Принятие рациональных и креативных управленческих решений. Фактор превосходства, привлекательности, отношения к нам

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица "Привлекательность отрасли - конкурентная позиция", разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы "Дженерал Электрик". Эта матрица, в отличие от матрицы "Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

В табл. 2 приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли.

Таблица 2

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В табл. 3 приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 3

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конку рентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризую щие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низ кая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, пло хое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание и которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис.13).

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты "Успех", фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате "Вопросительный знак", могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить

большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате "Доходный бизнес", являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат "Средний бизнес" не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат "Поражение", следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах "Успех", немного бизнесов, находящихся в квадрате "Вопросительный знак", и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате "Доходный бизнес". Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание "успешных" бизнесов и "вопросительных знаков".

Соперничество основных конкурентов.

Характер конкуренции на основном рынке уже анализировался ранее, но в данном подразделе необходимо привести развернутый вывод. Вначале рассматриваются основные особенности и сценарии конкуренции, характерные для стадии жизненного цикла, на которой находится рынок. Затем происходит анализ характера конкуренции по годам. При этом отмечается, носит ли конкуренция ценовой или неценовой характер, является прямой (конкуренция на однородном рынке) или непрямой (происходит в сегментах), вытесняющей или позиционной. Необходимо учесть доли на рынке (а следовательно и влияние) лидеров отрасли. Косвенно позиции лидеров можно выявить по индексу Херфиндаля. Но удобнее привлечь данные таблицы 2 задания. В ней указаны рыночные доли нашего бизнеса и крупнейшего его конкурента. Если наш бизнес является лидером, то его доля на рынке больше доли крупнейшего конкурента, если нет, то крупнейший конкурент и есть лидер рынка. В таблице 1 задания указаны особенности конкуренции в определенном году, анализ которых позволяет уточнить характер конкурентной борьбы.

В заключении подраздела указывается возможны ли изменения в характере конкуренции и структуре основных конкурентов. При этом следует привлечь всю полученную информацию по динамике основных показателей. Так, смена стадий жизненного цикла изменяет характер конкуренции, наличие нерентабельных конкурентов способствует их вытеснению с рынка, агрессивные стратегии лидеров отрасли приводят к усилению конкуренции, так же как и появление новых конкурентов, снижение количества сегментов и т.д.

Влияние производителей товаров-заменителей.

Жилье экономического класса и повышенной комфортности являются взаимными заменителями. Заменителями для элитного жилья могут быть как коттеджи, так и жилье повышенной комфортности, а для коттеджей заменителем обычно считаются элитные квартиры.

Необходимо, учитывая различия между жильем различного класса, состояние отрасли, а также сопоставляя прогноз спроса на жилье рассматриваемой отрасли и на заменитель (по заданию), определить со стороны какого товара-заменителя давление проявляется в наибольшей степени и каким образом этого давления возможно избежать.

Давление со стороны потенциальных конкурентов.

Наиболее вероятно появление потенциальных конкурентов из отраслей, связанных с жилищным строительством, которые близки к сокращению или уже сокращаются.

Для определения такой возможности, необходимо рассчитать соотношение потенциала и прогноза спроса для таких отраслей и сопоставить с соотношением для рассматриваемой отрасли (выделена жирным). Пример расчета приведен в таблице 5.

Таблица 5.

Анализ влияния потенциальных конкурентов (пример расчета)

Видно, что рынок жилья экономического класса близок к сокращению, которое произойдет уже через год, и возможно предположить переход части строительных организаций на рынок квартир повышенной комфортности (т.е. на наш целевой рынок), поскольку он еще обладает значительным потенциалом спроса. Переход на рынок коттеджей (который также перспективен) будет затруднен, так как имеются различия в технологии строительства. Кроме того, размер этого рынка в 20 раз меньше размера сокращающегося рынка. Для нашего рынка влияние потенциальных конкурентов будет существенным, поскольку сокращающийся рынок жилья экономического класса достаточно емкий (практически равный по объемам нашему рынку).

Рыночная власть поставщиков в строительстве определяется высокой материалоемкостью продукции отрасли. Но если среди поставщиков имеется конкуренция, их возможность диктовать условия минимальна. Таким образом, учитывать власть поставщиков необходимо в том случае если имеется тенденция к концентрации отрасли поставщиков основного материала (индекс Херфиндаля поставщиков более 4200). С другой стороны, влияние поставщиков может быть минимизировано развитием вертикальной интеграции. При доле продукции подсобных производств более 30%, потребность в основных материалах обеспечивается своими силами, и влияние поставщиков снижается.

Конкурентная власть потребителей рассматривается в данном проекте теоретически. Наиболее важно учитывать влияние потребителей при малом их числе и больших объемах единичной закупки, когда каждый заключенный контракт может повлиять на рыночную долю фирмы. Для жилищного строительства это нехарактерно, поскольку значительная часть потребителей – физические лица, число которых велико.

2.1.3. Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результа-ты деятельности, которые фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Это факторы, обеспечив преимущество по которым фирма занимает лидирующее положение в отрасли. Обычно число КФУ не превышает трех-четырех. Примеры таких факторов: возможности инноваций в производстве, разработка новых товаров, степень овладения существующими технологиями, низкая себестоимость, качество продукции, высокая степень использования производственных мощностей, выгодное местонахождение предприятия, доступ к квалифицированной рабочей силе, высокая производительность труда, возможность выполнения индивидуальных заказов потребителей, низкие расходы по реализации, аккуратное исполнение заказов, разнообразие видов/моделей продукции, гарантии, ноу-хау, быстрое внедрение новых технологий, способность быстро реагировать на меняющуюся ситуацию, опыт в управлении, благоприятная репутация, низкие затраты, доступ на финансовые рынки, возможности лоббирования интересов, наличие патентов и лицензий.

В этом разделе необходимо, базируясь на результатах предыдущего анализа, обоснованно выбрать 1-3 ключевых факторов.

2.1.4. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекатель-ности отрасли в перспективе.

Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе (в роли эксперта выступает студент) и включает следующие этапы:

Выбор 5-7 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;

Оценку каждого из факторов по 5-бальной шкале;

Определение веса (степени важности) каждого из факторов, используя метод анализа иерархий Т.Саати;

Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.

Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме (см. табл. 8)

Выбор факторов привлекательности отрасли

Наиболее универсальны и очевидны следующие факторы привлекательности отрасли для бизнеса:

Темп роста отрасли;

Потенциал спроса (соотношение потенциал/прогноз);

Уровень рентабельности;

Интенсивность и характер конкуренции;

Степень неопределенности и риска.

Но состав и важность факторов привлекательности зависит от стадии жизненного цикла. Ниже приведены факторы, актуальные на отдельных стадиях в порядке убывания важности.

На стадии рождения: потенциал спроса; инновационные возможности (позволяют снизить цены и стимулировать рост), снижение издержек и цен, конкурентное давление (особенно со стороны заменителей).

На стадии роста: темп роста, темп прироста (чем выше, тем легче завоевать долю на рынке, но тем быстрее нужно наращивать объемы производства, чтобы ее не потерять), потенциал спроса, конкурентное влияние извне (возможность прихода новых конкурентов, ограничительная роль поставщиков). Уровень рентабельности не так важен.

На стадии развертывания: напряженность конкуренции, характер конкуренции (прямая, косвенная на уровне сегментов; ценовая или неценовая), потенциал спроса, уровень рентабельности.

На стадиях зрелости и насыщения: уровень рентабельности, выраженность конкуренции (на основном рынке), стабильность отрасли (уровень вариации основных показателей), потенциал спроса.

На стадии сокращения: темпы сокращения, возможность перехода на остающиеся прибыльными сегменты, барьеры выхода, поведение конкурентов (происходит ли сокращение активов или снижается загрузка производственной мощности).

На стадии разложения факторы аналогичны стадии зрелости, но особое значение приобретает размер рынка.

После выбора факторов необходимо привести их числовые значения (если возможно) либо текстовое описание состояния фактора.

Оценка факторов.

Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:

3 балла – фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;

4 балла - уровень «выше среднего»;

5 баллов – высокий уровень;

2 балла – уровень ниже среднего;

1 балл – низкий уровень.

Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения. Так, если уровень рентабельности отрасли приблизительно равен среднерегиональному, то должна быть выставлена оценка 3 балла (отрасль является средней по привлекательности в регионе с точки зрения рентабельности). Если рентабельность отрасли окажется выше, оценка будет 4 или 5, так как чем выше рентабельность тем привлекательнее отрасль для бизнеса.

При оценке соотношения потенциала и прогноза спроса, стандартное значение мы приняли на уровне 3,0 , оно и будет соответствовать оценке в 3 балла – средней привлекательности. При меньшем значении привлекательность отрасли по данному фактору будет оценена ниже, при большем – выше 3 баллов.

При оценке конкуренции, оценки будут обратно пропорциональны интенсивности конкурентной борьбы, поскольку отрасль тем более привлекательна, чем меньше конкуренция.

В целом оценки определяются с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли. Однако в некоторых случаях конкурентное давление не может быть оценено без учета текущего положения фирмы, проводящей анализ. Так, для отраслевого лидера, обладающего бесспорными преимуществами и вытесняющего конкурентов, конкуренция в отрасли будет оценена как незначительная (в действительности, никто из конкурентов не может ему противостоять), и оценка будет высокой (то есть отрасль будет весьма привлекательна для него). Однако для всех остальных конкурентов отрасль будет представляться высоко конкурентной, и оценка привлекательности окажется низкой. Для учета положения нашего бизнеса (отделения), следует обратить внимание на данные таблицы 2 задания, где приводятся доли фирмы и крупнейшего ее конкурента на рынке.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). В данном проекте рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. ,.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.

На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. В нашем случае попарно будут сравниваться выбранные факторы привлекательности, с точки зрения того, насколько они отражают «привлекательность отрасли».

Система парных сравнений снижает требования к экспертам, оценивающим проблему, упрощает их работу, так как значительно проще сравнивать по два показателя (определяя, какой из них более важен), чем оценивать все показатели совместно.

Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 - равная важность факторов в строке и столбце;

3 - умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;

5 - существенное или сильное превосходство;

7 - значительное превосходство;

9 - очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными – от 1/2 до 1/9.

Матрица обладает следующими свойствами:

Ее диагональ образуют единицы, поскольку при сравнении факторов самих с собой они равноважны;

Для любых i, j а(i, j) = 1/ а(j, i). Понятно, что если фактор i с какой-либо интенсивностью важнее j, то с такой же интенсивностью фактор j будет менее важен, чем i. Пользуясь этим свойством, достаточно заполнить лишь половину матрицы, выше или ниже диагонали, а другую половину заполнить обратными значениями.

После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов. В общем случае задача сводится к нахождению собственного вектора матрицы, однако, учитывая высокую ее трудоемкость, часто пользуются приблизительными вычислениями, используя среднюю геометрическую парных оценок по строкам матрицы:

где X i – оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);

а ij – оценка относительной важности фактора i по отношению к j;

n–количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).

Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:

где P i –нормализованный вес фактора, Σ P i = 1.

В процессе оценки эксперт может допустить ошибку. Например, он может предпочесть фактор 1 фактору 2, фактор 2 фактору 3, и одновременно оценить фактор 1 как менее важный по сравнению с третьим. Для выявления подобных ошибок следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС) :

где СС- средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.

Средняя случайная согласованность зависит от размерности матрицы и выбирается из таблицы 6.

Таблица 6

Значения средней случайной согласованности

Величина ОС должна быть менее 0,1 (10%). В случае больших величин эксперту необходимо проверить свои суждения.

Пример (по таблице 7). Пусть выбраны факторы: «потенциал спроса», «уровень конкуренции» и «рентабельность». Предположим, отрасль находится на стадии зрелости (в развернутой фазе), тогда наиболее важным фактором будет рентабельность, затем уровень конкуренции и потенциал спроса. Записываем факторы в матрице в порядке убывания значимости, тогда при ее заполнении оценки выше диагонали будут больше единицы. Заносим единицы в диагогальные ячейки матрицы.

Фактор рентабельности умеренно важнее уровня конкуренции, ведь острая конкуренция может привести к падению рентабельности в будущем – оценка 3 в ячейку а 12. По сравнению с потенциалом спроса, рентабельность в значительно большей степени отражает привлекательность отрасли, поскольку на стадии зрелости главная задача – получение максимальной прибыли. Оценка 5 заносится в ячейку а 13 . Факторы конкуренции и потенциала спроса по значимости близки, превосходство первого фактора несущественное. Оценка может быть 2 балла.

Таблица 7

Матрица попарного сравнения (пример)

λmax = 1,533*0,648+4,5*0,23+8*0,122=3,005,

ИС=(3,005-3)/2=0,0025. ОС=0,0025/0,58=0,004<0,1.

Индекс согласованности в пределах нормы.

Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформляется по примеру таблицы 8.

Таблица 8

Расчет оценки привлекательности отрасли (пример)

При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:

где О i – оценка фактора i;

P i – вес фактора i.

При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Так, высокая рентабельность не повысит привлекательность, если потенциал спроса исчерпан и рынок близок к сокращению. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую, при высоких значениях остальных оценок, средняя может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.

Оцениваем привлекательность отдельных направлений деятельности АУ (Заглумина Н.А.)

Дата размещения статьи: 22.09.2014

Сегодня речь пойдет о матрице МакКинзи. Она представляет собой модифицированную модель первой матрицы и дает более реалистичное представление о позиции, которую занимает на рынке автономное учреждение или конкретное направление его деятельности.

Рассматриваемую модель часто называют "экраном бизнеса". Она была разработана для анализа ожидаемой прибыльности 43 бизнес-единиц корпорации General Electric. Использование этого инструмента частично решало проблему установления общей сравнительной базы для анализа тех направлений деятельности, которые сильно отличались друг от друга по характеру.

Центральным элементом модели МакКинзи является будущая прибыль, которая может быть получена организацией, либо будущая отдача от капиталовложений. Иными словами, основной упор в данном исследовании делается на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль способно оказать дополнительное финансирование конкретного направления работы . В отличие от матрицы БКГ каждая ось модели МакКинзи имеет не два, а три сегмента. Это расширяет возможности для анализа и одновременно позволяет воссоздать более реалистичную картину относительно устойчивости и перспективности разных направлений деятельности организации либо перспектив развития самой организации.

Структура матрицы

Матрица МакКинзи формируется по двум осям: конкурентное преимущество (конкурентоспособность) конкретного направления деятельности (горизонтальная ось) и привлекательность рынка (отрасли), в рамках которого развивается данное направление (вертикальная ось). Показатели по вертикальной оси практически неподконтрольны организации, а показатели по горизонтальной оси, наоборот, могут быть изменены.

В основу модели положена идея о том, что долгосрочная прибыльность каждого направления деятельности зависит от его конкурентоспособности, а также от наличия у организации намерения и возможности усиливать позиции данного направления на рынке.

В свою очередь, под привлекательностью рынка понимаются значительные денежные потоки (существующие или потенциальные). Высокая конкурентоспособность также означает способность получать большой доход. Эти составляющие матрицы можно оценить, зная конкретные факторы и их интерпретацию (балльную оценку). В таблице приведены некоторые показатели, которые могут быть использованы при анализе.

Матрица МакКинзи сочетает в себе объективно измеримые параметры (емкость и занимаемую долю рынка, рентабельность и т.п.) и субъективно оцениваемые. Последние должны анализироваться экспертами - наиболее квалифицированными сотрудниками учреждения (включая руководителей всех уровней) и сторонними специалистами. При этом целесообразно использовать либо нормированную шкалу от нуля до единицы, либо шкалу от 1 до 5, где 1 и 2 соответствуют оценке "низкая", 3 - "средняя", 4 и 5 - "высокая". Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается. Итоговая оценка всех выбранных факторов, по которым анализируются направления деятельности организации (индекс конкурентоспособности, индекс привлекательности отрасли), определяет положение того или иного направления на каждой оси и в матрице в целом.

Значения квадрантов

Модель МакКинзи позволяет выделить три стратегии: "Победитель", "Промежуточный вариант" и "Проигравший". Если то или иное направление относится к первому типу стратегии, оно наиболее приоритетно для последующего финансирования. Отнесение ко второму типу означает, что приоритетность для финансирования средняя (вложения надо поддерживать на прежнем уровне), а к третьему - низкая (в анализируемой сфере нужно получить максимально возможную прибыль, после чего эту сферу покинуть).

В свою очередь, каждая стратегия объединяет три различные рыночные позиции. Дадим краткую характеристику каждой из них.

1. Победитель N 1 (высокая привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность). По данному направлению организация, скорее всего, является лидером . Поэтому стратегия развития такого направления (организации в целом) заключается в сохранении и усилении рыночных позиций, в том числе за счет приоритетного финансирования.

2. Победитель N 2 (высокая привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность). Такая организация не является лидером рынка, но и не относится к отстающим. Следовательно, перед ней должны стоять две задачи: во-первых, выявить свои сильные и слабые стороны, во-вторых, направлять денежные средства для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для нивелирования слабых сторон.

3. Победитель N 3 (средняя привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность). В этом случае стратегия учреждения должна предусматривать выявление наиболее перспективных сегментов рынка , которые целесообразно завоевывать, и финансирование развития именно в этих сегментах. Кроме того, важно определить конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентных преимуществ организации.

4. Проигравший N 1 (средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность). Стратегия организации, попадающей в этот квадрант матрицы, должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон организации. Если такое осуществить нельзя, целесообразен уход из данной позиции.

5. Проигравший N 2 (низкая привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность). Здесь усилия организации необходимо сконцентрировать на снижении рисков и защите ее интересов в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка. Кроме того, возможна продажа такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший N 3 (низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность). Оказавшись в этом квадранте, организация должна разработать реалистичный план мероприятий по выходу из данной рыночной позиции либо отказаться от инвестиций. Возможна даже ликвидация бизнеса.

7. Промежуточный вариант N 1 (высокая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность). Здесь применимы две альтернативные стратегии. Первая - перейти в "победители" за счет создания и развития сильных сторон организации, занять на рынке свою нишу, которая может приносить прибыль, и целенаправленно вкладывать средства в развитие собственных продуктов и услуг именно в этой нише. Вторая стратегия - переход в "проигравшие" (вплоть до реализации стратегии ликвидации).

8. Промежуточный вариант N 2 (средняя привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность). Это "самая средняя" из всех позиций матрицы. Поэтому и стратегия должна быть соответствующей: такая организация может позволить себе только избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия и проекты .

9. Промежуточный вариант N 3 (низкая привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность). Организации, оказавшиеся в данном квадранте, часто называют производителями прибыли. Их стратегия должна предусматривать только "короткие" и эффективные денежные вливания, поскольку высока вероятность "сворачивания", исчезновения рынка, на котором присутствует организация.

Достоинства и недостатки матрицы

Матрица МакКинзи может быть применена в учреждении при наличии у него большого количества отдельных проектов и направлений работы - этот инструмент удобен при определении приоритетности финансирования различных видов деятельности, а также при перераспределении ресурсов. Модель может использоваться в разных масштабах: и на уровне учреждения в целом, когда нужно проанализировать составляющие портфеля услуг, и на уровне конкретного направления, проекта (исследуются отдельные продукты или услуги).

Общие выводы, которые делаются по результатам составления матрицы МакКинзи, таковы:

1) вкладывать средства, чтобы удерживать занятую рыночную позицию и следовать за развитием рынка;

2) осуществлять финансирование в целях улучшения занимаемой позиции, стремясь сместить организацию к правой стороне матрицы (в сторону повышения конкурентоспособности);

3) вкладывать средства, чтобы восстановить утерянные позиции (однако такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя);

4) снизить уровень вложений с намерением "собрать урожай" (например, посредством продажи бизнеса);

5) прекратить финансирование и уйти с рынка (из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где организация не может развить серьезные конкурентные преимущества.

Однако эти выводы не дают ответа на вопрос, как осуществлять рекомендуемые стратегии . А между тем при реализации некоторых из них могут возникнуть неожиданные проблемы. Например, существует опасность того, что ориентация на интенсивное развитие направлений деятельности, относящихся к категории "Победитель", однажды приведет к перегрузке этих областей денежными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Кроме того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность финансовых вливаний в проекты категории "Победитель", поскольку отдача от инвестиций может проявиться значительно позже.

Поэтому стратегии, предлагаемые матрицей МакКинзи, можно использовать как ориентир и отправную точку для дальнейшего углубленного анализа. Но руководству учреждения не следует рассматривать данные стратегии как сформированное управленческое решение.

Построение матрицы МакКинзи на примере вуза

Для построения матрицы необходимо совершить два основных шага.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данной отрасли);

6) присвоить каждому фактору вес, который будет отражать значимость этого фактора для учреждения в свете поставленных перед ним целей (сумма коэффициентов должна быть равна единице);

в) оценить рынок по каждому из выбранных критериев, используя шкалу от 1 (непривлекательный) до 5 (очень привлекательный);

г) умножить вес фактора на оценку привлекательности, суммировать полученные значения по всем факторам и получить средневзвешенную оценку - рейтинг привлекательности рынка.

2. Оценить конкурентные преимущества учреждения по аналогичному алгоритму.

Построим матрицу МакКинзи на примере образовательного учреждения "Архитектурно-строительный университет". Для данного учреждения будут важны следующие критерии оценки привлекательности отрасли:

1) размер рынка. В городе-миллионнике, где располагается архитектурно-строительный университет, объем рынка образовательных услуг очень большой: работает 17 университетов, 11 академий, 15 институтов. Всего на рынке присутствует 43 высших учебных заведения;

2) темпы роста рынка. Они невысоки. Кроме того, в связи с проведением Минобрнауки мониторинга эффективности российских вузов и отзывом лицензий на ведение образовательной деятельности ряд учебных заведений прекратил свою работу;

3) уровень конкуренции. Его можно охарактеризовать как очень высокий. Преимуществами архитектурно-строительного университета являются его месторасположение (центр города) и удобное расположение корпусов (находятся на одной территории);

4) рентабельность - ее уровень невысокий, поскольку основным источником доходов государственных вузов является бюджетное финансирование;

5) потребители услуг (абитуриенты, студенты, преподаватели);

6) дифференциация услуг. Кроме бесплатного высшего образования, вуз предлагает ряд платных услуг: платное высшее образование, центр обучения иностранным языкам, автошкола, тренажерный зал, спортивные секции, доступ в Интернет, услуги печати, продажа канцелярских товаров, платное питание, организация развлекательных мероприятий.

Оценка привлекательности отрасли представлена в таблице:

Теперь определим критерии, по которым будет оцениваться конкурентоспособность учреждения. К ним относятся:

1) качество услуг. Его высокий уровень подтверждается различными наградами. Например, по итогам конкурса "Европейское качество" учреждение было трижды признано призером в номинации "100 лучших вузов России" и ему присуждалась золотая медаль. В 2010 г. университет стал лауреатом конкурса "100 лучших организаций России в области науки и образования" и также получил золотую медаль;

3) квалификация персонала (старшие преподаватели, доценты, кандидаты наук, профессоры);

4) научная деятельность. Учреждение участвует в межвузовских конкурсах, олимпиадном движении, конкурсах выпускных работ, имеет звание "Лучшие образовательные программы инновационной России", включено в Национальный реестр "Ведущие научные организации России";

5) международное сотрудничество. Вуз динамично развивает это направление, охватывающее как сферу образования, подготовки и переподготовки кадров, так и научные исследования. В структуре университета имеется целый ряд подразделений (кафедра ЮНЕСКО, Международный институт экономики, права и менеджмента, отделы международных связей, обучения иностранных студентов и др.), их деятельность непосредственно основывается на международном сотрудничестве с зарубежными организациями и учреждениями.

Оценка конкурентных преимуществ учреждения также представлена в виде таблицы:

В завершение составим матрицу "привлекательности отрасли - конкурентоспособности учреждения" для архитектурно-строительного университета.

Из матрицы видно, что учреждение находится в квадранте "Средний бизнес". Такое положение определяет осторожную линию поведения вуза: осуществлять выборочное инвестирование только в перспективные и наименее рискованные мероприятия. Свои позиции университет может улучшить за счет правильной дифференциации услуг. Данная стратегия предполагает создание и развитие прибыльных сегментов (например, сферы международного сотрудничества) и введение для конкурентов входных барьеров в такие сегменты. Это будет способствовать повышению позиций вуза в общем рейтинге, росту престижности учреждения, что, в свою очередь, даст возможность привлечь новых студентов и преподавателей, увеличить долю учреждения на рынке образовательных услуг.

Реферат по предмету: Деловое общение

Наименование работы:

Просмотрели: 10541 раз(а).

Скачали: 10526 раз(а).

Формат файла: Документ Word

Размер rar архива: 20,49 кБайт

Язык работы: Русский

Пароль к архиву: 16U91143

Очень важно, чтобы вербальные и невербальные средства не противоречили друг другу: совпадение этих средств усиливает доверие к человеку.

Заключение
Рассмотренные по данной теме три вида ошибок при формировании первого впечатления называются эффектом ореола. Эффект ореола проявляется в том, что при формировании первого впечатления общее позитивное впечатление о человеке приводит к переоценке неизвестного человека. Механизм ошибок похож во всех трех случаях, но источником ореола являются разные причины, что и позволило выделить три основные ошибки – превосходства, привлекательности и отношения к нам.
Очень важно отметить, что все эти три фактора охватывают практически все возможные ситуации общения. Из этого следует, что первичное восприятие другого человека ошибочно. Однако это не совсем так. Специальные исследования показывают, что почти каждый взрослый человек, имеющий достаточный опыт общения, способен точно определить почти все характеристики партнера. Но эта точность бывает только в нейтральных ситуациях (а такие ситуации встречаются только в специальных экспериментах и совершенно отсутствуют в реальной жизни). Причем в этих же экспериментах было обнаружено, что в реальной жизни всегда присутствует тот или иной процент ошибок. Почему это происходит? Вероятно, потому, что перед человеком никогда не стоит задача просто воспринять другого человека. Образ партнера, который создается при знакомстве, - это регулятор последующего поведения, он необходим для того, чтобы правильно и эффективно построить общение в данной ситуации. Наше общение строится в зависимости от того, с кем мы общаемся, и для каждой категории партнеров существуют разные техники общения.
76

Тэги: Факторы, обусловливающие ошибки в восприятии делового партнера («фактор превосходства», «фактор привлекательности», «фактор отношения к нам»)

Этические принципы д о

Этику делового общения следует учитывать в различных ее проявлениях: в отношениях между предприятием и социальной средой; между предприятиями; внутри одного пред­приятия - между руководителем и подчиненными, между под­чиненным и руководителем, между людьми одного статуса. Ме­жду сторонами того или иного вида делового общения сущест­вует своя специфика. Задача и состоит в том, чтобы сформули­ровать такие принципы делового общения, которые не только соответствовали бы каждому виду делового общения, но и не противоречили общим нравственным принципам поведения людей. Вместе с тем они должны служить надежным инструментом координации деятельности людей, вовлеченных в дело­вое общение.

Общий нравственный принцип человеческого общения со­держится в категорическом императиве И. Канта: Поступай так, чтобы максима твоей воли всегда могла иметь также и силу принципа всеобщего законодательства.

Применительно к деловому общению основной этический принцип можно сформулировать таким образом: в деловом об­щении при принятии решения о том, какие ценности следует предпочесть в данной ситуации, поступай так, чтобы максима твоей воли была совместима с нравственными, ценностями других сторон, участвующих в общении, и допускала координацию инте­ресов всех сторон.

Таким образом, в основе этики делового общения должна быть координация, а по возможности и гармонизация, интересов. Естественно, если оно осуществляется этическими средствами и, во имя морально оправданных целей. Поэтому деловое общение должно постоянно проверяться этической рефлексией, оправды­вающей мотивы вступления в него. При этом сделать этически |правильный выбор и принять индивидуальное решение часто совсем непросто. Рыночные отношения предоставляют свободу выбора, но вместе с тем увеличивают количество вариантов решений, порождают моральных дилемм, поджидающих деловых людей на каждом шагу в процессе их деятельности и общения.

Люди, вступающие в общение, не равны: они отличаются друг от друга по своему социаль­ному статусу, жизненному опыту, интеллек­туальному потенциалу и т.д. При неравенстве партнеров наибо­лее часто применяется схема восприятия, которая приводит к ошибкам неравенства. В психологии эти ошибки получили на­звание фактора превосходства .

Схема восприятия такова. При встрече с человеком, превос­ходящим нас по какому-то важному для нас параметру, мы оце­ниваем его несколько более положительно, чем было бы, если бы он был нам равен. Если же мы имеем дело с человеком, ко­торого мы в чем-то превосходим, то мы недооцениваем его. Причем превосходство фиксируется по какому-то одному пара­метру, а переоценка (или недооценка) происходит по многим параметрам.

Для определения этого параметра в нашем распоряжении есть два основных источника информации: 1) одежда чело­века, его внешнее оформление, включая такие атрибуты, как знаки отличия, очки, прическа, награды, драгоценности, а в определенных случаях даже такая «одежда», как машина, оформ­ление кабинета и т.д.; 2) манера поведения человека (как сидит, ходит, разговаривает, куда смотрит и т.д.).

Информация о превосходстве обычно так или иначе «заклады­вается» в одежду и манеру поведения, в них всегда есть элементы, свидетельствующие о принадлежности человека к той или иной со­циальной группе или его ориентации на какую-то группу.

Эти элементы служат знаками групповой принадлежности и для самого носителя одежды и поведения, и для окружающих его людей. Понимание своего места в группе, в той или иной иерар­хии, а также положения Других людей во многом определяют об­щение и взаимодействие. Поэтому выделение превосходства каки­ми-то внешними, видимыми средствами всегда существенно.

Действие фактора привлекательности при восприятии человека заключается в том, что под его влиянием какие-то качества человека переоцениваются или недооцениваются дру­гими людьми. Ошибка здесь в том, что если человек нам нра­вится (внешне), то одновременно мы склонны считать его более умным, хорошим, интересным и т.д., т. е. опять-таки переоце­нивать многие его личностные характеристики.

Итак, чем больше внешне привлекателен для нас человек, тем он кажется лучше во всех других отношениях; если же он непривлекателен, то остальные его качества недооцениваются. Но всем известно, что в разное время разное считалось привле­кательным, что у разных народов свои каноны красоты.

Значит, привлекательность нельзя считать только индивиду­альным впечатлением, она скорее носит социальный характер. Поэтому знаки привлекательности надо искать прежде всего не в том или ином разрезе глаз или цвете волос, а в социальном значении того или иного признака человека. Ведь есть одобряе­мые и не одобряемые обществом или конкретной социальной группой типы внешности. И привлекательность - не что иное, как степень приближения к тому типу внешности, который максимально одобряется той группой, к которой мы принадле­жим. Знаком привлекательности являются усилия человека вы­глядеть социально-одобряемым. Механизм формирования вос­приятия по этой схеме тот же, что и при факторе превосходства.

фактор отношения к нам . Он отношения к нам действует таким образом, что люди, хорошо к нам относящиеся, оцениваются выше тех,которые к нам относятся плохо. Знаком отношения к нам, за­пускающим соответствующую схему восприятия, является все, что свидетельствует о согласии или несогласии партнера с нами.

Психологи, выявив мнения испытуемых по ряду вопросов, ознакомили их с мнениями по тем же вопросам, принадлежа­щим другим людям, и просили их оценить эти мнения, Оказа­лось, что чем ближе чужое мнение к собственному, тем выше оценка высказавшего это мнение человека. Убежден­ность в этом предполагаемом «родстве душ» была настолько ве­лика, что разногласий с позицией привлекательного лица испы­туемые попросту не замечали. Важно, чтобы во всем было согласие, и тогда включается фактор отношения к нам.

28. Типы модальностей партнеров: визуальный, аудиальный, кинестетический. Особ-ти их поведения в ДО.

1) Визуальный тип – зрительный. Визуал. контакт составляет важн. часть общения. Американ. психологами Экслайном и Винтерсом было показано, что взгляд связан с процессом формир. высказывания и трудностью этого процесса. Когда чел-к только формир. мысль, он чаще всего смотрит в сторону, когда мысль готова, - на собеседника. С пом. глаз передаются самые точн. сигналы о состоянии чел-ка, т.к. расширение и сужение зрачков не поддается сознат. контролю. Если чел-к возбужден или заинтересован чем-то, его зрачки расшир-ся в 4 раза. Наоборот, сердитое, мрачное настроение заставляет зрачки сужаться. 2) аудиальный тип – слух, звук. Разл. чувства передаются тембром голоса и скоростью речи. 3) Кинестетический тип – поза, жест, походка. Чем выше статус чел-ка, тем непринужденнее поза.

В восприятии партнера выделяют 3 типа модальности: визуалы любят зрительно предъявляемое, конкретность, склонны к обвинительным утверждениям. Аудиалы воспринимают через слуховую речь, музыку. Кинестетич воспринимают через состояние своего тела.

Эти особенности в восприятии другого человека создают предпосылки к конфликтам в управлении ими. Нужно учесть факторы: 1. Адекватности восприятия к.с., т.е. достаточно точный, неискаженный личным пристрастием намерение как партнера так и собств. 2. Открытости и эффективности общения, готовности к осуждению проблемы, когда участники честно высказывает свое понимание информации и пути выхода. 3. Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.