Rezolvarea problemelor de supraviețuire a organizațiilor este facilitată de legea autoconservării, care prevede că orice organizație ca sistem socio-economic are o dorință inerentă de autoconservare (supraviețuire) prin utilizarea optimă a resurselor umane și materiale.

Trebuie remarcat faptul că dorința de autoconservare este inerentă nu numai formațiunilor mari, ci și fiecărei persoane în parte și nu

echipe mari, inclusiv familii – organizații asociative de dimensiuni reduse.

Legea autoconservării servește ca bază pentru evaluarea capacității unei organizații de a supraviețui în condiții de existență în schimbare. Evaluarea rezultată este utilizată pentru a determina timpul de existență a organizației și pentru a prezice dezvoltarea ulterioară a acesteia. În cursul construirii evaluării, este necesar să se creeze cea mai completă descriere a factorilor mediului intern și extern care influențează activitățile organizației și să se împartă acești factori în două grupe: pozitivi și negativi.

Factorii pozitivi se referă la resursele care cresc capacitatea organizației de a supraviețui. O organizație este capabilă de supraviețuire și dezvoltare progresivă durabilă dacă potențialul energetic al factorilor pozitivi (creativi) depășește indicatorul corespunzător al factorilor negativi (distructivi).

Principala dificultate în întocmirea unui echilibru între potențialul creativ și distructiv constă în faptul că, atunci când se evaluează capacitatea de auto-conservare a unei organizații, este necesar să se țină seama nu numai de factorii interni de natură materializată (disponibilitatea fondurilor, a bazei materiale şi tehnice, tehnologia muncii etc.), dar şi factori socio-psihologici. Aceasta ar trebui să includă caracteristicile aptitudinii profesionale și psihologice a personalului de a-și îndeplini atribuțiile, indicatori ai atmosferei psihologice generale din echipă (atitudine față de management, toleranță la conflict, capacitatea de a lucra în schimbări frecvente sau conditii extreme etc.).

Este deosebit de dificil de determinat potențialul organizațional al nivelului de conducere, care depinde în mare măsură de mulți indicatori ai personalității managerului. Printre acestea se numără inițiativa, profesionalismul, cultura generală, abilitățile de comunicare, abilitățile organizatorice, dorința de a folosi inovațiile în activitățile de management etc. Experiența organizațiilor de afaceri în condiții emergente economie de piata arată că cel mai adesea lichidarea organizațiilor nu este asociată cu motive economice sau materiale, ci este o consecință a managementului ineficient.

Din legea autoconservării rezultă că profitul nu poate fi scopul principal al unei organizații, deoarece profitul este o problemă pur internă. Anii formativi timpurii relaţiile de piaţăîn Rusia au arătat în mod convingător cât de scurtă sunt organizațiile care lucrează numai pe principiul obținerii unui profit maxim. Procesele de stabilizare a relațiilor de piață, dezvoltarea concurenței, împărțirea stabilă a pieței în segmente și stabilizarea prețurilor au condus la auto-lichidarea unor astfel de organizații. În prezent, organizațiile de acest tip nu pot exista decât suficient timp scurtși numai pe noi segmente de piață.

Baza luptei pentru autoconservare este capacitatea unei organizații de afaceri nu numai de a se adapta la mediul extern, ci și de a putea folosi schimbările care apar în acesta în avantajul său. O analiză completă și cuprinzătoare a mediului extern permite managerilor atât organizațiilor comerciale nou create, cât și celor existente să anticipeze potențialele amenințări la adresa supraviețuirii, precum și să anticipeze noi oportunități de dezvoltare. Prognoza competentă vă permite să dezvoltați un model al comportamentului situațional al organizației și să evitați distrugerea acestuia.

În lupta pentru autoconservarea organizației, conducerea companiei trebuie să țină cont de diverși factori de mediu care reprezintă o amenințare pentru viața organizației.

Să caracterizăm pe scurt factorii de mediu enumerați în tabel care influențează activitățile organizației.

Factori internaționali. Acestea includ relațiile dintre state, acordurile privind tarifele și comerțul între țări, cadrul legislativ diverse tari. Organizațiile de afaceri mari și mijlocii se străduiesc de obicei să intre pe piața internațională. Prin urmare, ei trebuie să monitorizeze politicile altor guverne pentru a proteja sau extinde piața națională. Multe măsuri pot fi nu numai prohibitive (stabilirea unui nivel ridicat taxe vamale pentru anumite grupe de mărfuri importate), dar și de natură stimulativă. De exemplu, guvernul francez, pentru a încuraja exportul de produse industria ușoară a introdus o reducere de 15% la prețurile de vânzare pentru mărfurile exportate indivizii către alte ţări cu plata unor compensaţii de la bugetul de stat. În Finlanda, la părăsirea țării, TVA-ul este rambursat la graniță pentru bunurile achiziționate de străini în magazinele locale.

Factori politici. Aceasta este în primul rând sistem politic, activități legislative și de reglementare ale guvernului federal și ale autorităților locale, nivel reglementare legală activitate economică, starea politicii de creditare, protecționismul în politica vamală.

Forțele economice. Printre acestea se numără rata inflației (deflație), ratele de impozitare, capacitatea de a gestiona finanțele la nivel de stat, condițiile de acordare a creditelor, nivelul prețurilor, solvabilitatea populației și a întreprinderilor și rata șomajului în țară.

Factorii de piață. Numeroși factori de piață influențează semnificativ performanța unei organizații de afaceri. Analiza cererii și ofertei permite conducerii să anticipeze în timp util situațiile nefavorabile, să țină cont de situația demografică, nivelul concurenței, capacitatea de piață și securitatea organizației în cadrul segmentului de piață selectat. Studierea comportamentului concurenților ne permite să le stabilim obiectivele și strategia pe piață, ceea ce permite unei organizații de afaceri să fie pregătită pentru potențialele amenințări din partea concurenților neprieteni.

Factori tehnologici. Schimbările din mediul extern tehnologic pot pune o organizație într-o situație competitivă într-o poziție fără speranță. Atunci când se analizează mediul extern tehnologic, este important să nu ratezi momentul în care apar inovații în el. Pentru stadiul actual de dezvoltare relații de afaceri Rusia se caracterizează prin schimbări rapide în domeniul tehnologiilor de lucru. Acest lucru se datorează în principal faptului că în ultimii ani s-au extins posibilitățile de utilizare a ultimelor realizări ale țărilor avansate ale lumii. Acestea nu sunt doar inovații tehnice, ci și moderne tehnologia de informație, noi tehnologii de gestionare a organizațiilor, fluxuri financiare etc.

Factori sociali. Acești factori sunt strâns legați de ceea ce preferă grupuri mari de populație. În condiții de instabilitate economică, acestea pot reprezenta o amenințare semnificativă pentru supraviețuirea organizației. În prezent, Rusia se caracterizează printr-o influență notabilă a unor factori precum sentimentele naționale sporite (cumpărați numai bunuri autohtone, nu cumpărați bunuri de la persoane de anumite naționalități etc.), o atitudine ambiguă față de antreprenoriat, schimbarea valorilor sociale, dezvoltarea unei mișcare pentru protejarea drepturilor consumatorilor etc. Alcătuirea unei liste de potențiale amenințări la adresa existenței organizației, analizarea acestor amenințări și dezvoltarea preliminară a scenariilor de comportament situatii extreme crește semnificativ șansele de supraviețuire ale unei organizații de afaceri care luptă pentru autoconservare în condiții de concurență intensă, ceea ce, după cum arată experiența organizațiilor de afaceri reputate, este destul de fezabil.

În funcţie de influenţa incertitudinii diverși factori mediu extern (3), managementul companiei poate utiliza diverse strategii de adaptare, dintre care cele patru tipuri principale sunt prezentate mai jos:

„diplomați” observatori.

Compania poate crea departamente speciale sau angajați care joacă rolul de observator-„diplomați”. Sarcina lor este de a lega și coordona interacțiunea organizației cu elementele cheie ale mediului extern. În primul rând, ei caută și procesează informații despre schimbările care au loc în afara organizației. În al doilea rând, ele reprezintă interesele organizației în mediul extern, depășind granițele existente. Angajații departamentului de marketing și achiziții, de exemplu, fac acest lucru prin contacte cu clienții și furnizorii. După cum arată practica, o astfel de observare a mediu extern, ca inteligență competitivă, care este adesea numită pur și simplu spionaj.

Prognoza si planificare.

În multe corporații, funcțiile de prognoză și planificare a schimbărilor în mediul extern sunt considerate una dintre cea mai importantă specie activități.

De regulă, departamentele de planificare suplimentare sunt create în cazurile în care incertitudinea mediului extern este la un nivel critic ridicat. Prognoza este o încercare de a identifica tendințe (tendințe) în dezvoltarea mediului extern și, pe baza acestora, de a prezice condițiile viitoare și posibilele evenimente ale acestuia. Planificarea ajută, de asemenea, la atenuarea impactului schimbărilor bruște în mediul extern;

Structură flexibilă. Structura organizației trebuie să îi permită să răspundă eficient și suficient de rapid la schimbările care apar în mediul extern. Cercetările arată că o structură flexibilă (organică) permite unei organizații să se adapteze cel mai eficient la ambele modificări externe, și efectuează transformări interne. Dimpotrivă, rigid (mecanic) structura organizatorica cel mai adecvat mediului extern cu nivel scăzut incertitudine

Fuziuni si crearea de societati mixte.

O fuziune este înțeleasă ca o combinație a două sau mai multe organizații într-o singură organizație, în urma căreia este posibilă reducerea nivelului de incertitudine. Un joint venture este o alianță strategică sau un program care implică două sau mai multe organizații. De regulă, astfel de organizații sunt create pentru a implementa proiecte complexe care implică investiții semnificative, atunci când una dintre companii nu are suficientă experiență pentru a desfășura operațiuni independente. Un partener major poate oferi personal de vânzări calificat, canale de distribuție a produselor, resurse financiare, baza de cercetare etc. Fuziuni, consolidări, crearea de alianțe strategice pe în acest moment sunt o întâmplare comună atât în ​​Rusia, cât și în întreaga lume:

2. Impactul asupra mediului - a doua varianta a strategiei, in cadrul careia organizatia cauta sa influenteze factorii unui mediu extern incert.

Strategiile de influență de bază includ publicitatea și relațiile publice, apartenența la asociații comerciale, activitate politică (lobby politic). Analiza mediului extern necesită atentie constanta din partea managerilor, prin urmare, se realizează pe baza studierii unei cantități mari de informații și necesită specificații pentru a lua decizii corecte și în timp util.

Perspectivă selecția naturală: conceptul de populaţie organizaţională.

Abordare ecologică. Populațiile organizațiilor sunt agregate/grupuri de organizații care sunt similare în anumite privințe (universități, ziare). La acest nivel se aplică teoriile selecției naturale. Diversitatea organizațiilor se explică prin faptul că organizațiile își schimbă caracteristicile în permanență, adaptându-se la condițiile specifice, ecologistii acordă atenție în principal procesului de selecție - schimbarea compoziției organizației prin înlocuirea unor forme cu altele; O. mor și se nasc constant, această schimbare are propria ei regularitate și propriile modele. Teza centrală este că mediul selectează diferențial organizațiile pentru supraviețuire pe baza corespondenței formelor organizaționale și a caracteristicilor mediului. Conceptul este strâns legat de abordare sisteme deschise - rol important medii pentru selectarea formularelor.

Populații organizaționale - exemple specifice de forme organizaționale legate de timp și spațiu - Exemplu - universități diferite tipuri– acestea sunt forme structurale diferite de populații care operează într-un sector general studii superioare

Determinarea populaţiilor organizaţionale – mai multe abordări.1. categorii bunul simț– ziare, universități, spitale; 2. categorisiri teoretice mai abstracte, de exemplu bazate pe abordarea lui Parsons. Cele mai empirice se bazează pe sisteme statistice de indicatori, caracteristici similare

O altă abordare este aceea că limitele formelor organizaționale se schimbă tot timpul și sunt dinamice. Unele populații se separă mai clar de altele, altele mai puțin.

Supraviețuirea organizației.

Principiul de bază al funcționării organizației este postulat supravieţuire, care este considerată o condiție pentru atingerea scopului și rezultatul îndeplinirii sale a unui anumit set de funcții sociale . O. este descris, pe de o parte, ca sistem de echilibru, format din multe subsisteme și elemente orientate diferit, ceea ce atrage după sine necesitatea integrării acestora, iar pe de altă parte, ca subsistem al unui sistem social mai larg, care îi impune o cerință de a asigura echilibrul cu mediul extern. Se acordă multă atenție problemei asigurării cooperării, naturii conflictului pozițional și atenuării tensiunilor sociale atunci când un angajat este inclus în organizație. . Poate fi considerată una dintre cele două strategii raționale posibile pentru managementul unei organizații.

Ideea că dorința unei persoane de a căuta și de a realiza sensul vieții sale este o tendință motivațională înnăscută inerentă tuturor oamenilor și este principalul motor al comportamentului și dezvoltării personale îi aparține lui Viktor Frankl, creatorul logoterapiei, prizonier al Lagărele de concentrare Auschwitz și Dachau. Motivația este privită de psihologul Gordon Allport ca o stare de tensiune care, odată cu adaptarea pasivă, ne determină să căutăm echilibrul, pacea și satisfacția, cu efort personal activ. despre care vorbim nu despre eliminarea, ci despre crearea tensiunii pentru a rezista echilibrului.

Valorile sunt universale semantice, unice fiecărui individ, obținute prin generalizarea situațiilor tipice cu care societatea sau umanitatea a trebuit să le facă față în istorie. Caracteristicile semnificative și posibilitatea de înțelegere pozitivă se află în planul răspunsurilor la trei întrebări: ce dăm vieții sau valoarea creativității, ceea ce luăm din lume sau valoarea experienței și valoarea atitudinii prin poziţia pe care o luăm în raport cu ceea ce nu putem schimba . Într-un studiu al motivelor scăderii competitivității companiilor industriale americane pe piețele mondiale, realizat la mijlocul anilor '80 de reprezentanții Școlii de Afaceri Harvard sub conducerea lui Bruce Scott, s-a recomandat: „să înțelegem pe deplin importanța a factorului ideologic pentru eficienta economica economie naţională”. Este ideologia din orice companie, ca și din orice altă organizație, cea care răspunde întrebarea principală: „De ce facem cu toții asta?” - dăruind activitati organizatorice sens.

La nivel de firmă sau companie sunt patru funcții importante ideologii:

• definește scopul spre care fiecare trebuie să se străduiască;
• mobilizează personalul;
• stabilește un criteriu clar de apartenență la o anumită echipă;
• formează un sistem de valori care vă permite să alegeți metode acceptabile pentru a vă atinge scopul.

O consecință a faptului că organizațiile de-ideologizate sunt incapabile nu numai să se dezvolte eficient, ci și să existe o lungă perioadă de timp în general, este un fel de „cerere de ideologie”, inclusiv serviciile consultanților, institutelor științifice, precum Institutul Republican de Cercetare Economică a Întreprinderilor de Stat al Ministerului Economiei și Comerțului al Republicii Kazahstan, precum și manageri calificați.

Prăbușirea unei organizații urmează un lanț:

ideologie – psihologie – relații sociale – nivel tehnologic.

Ce trebuie să se întâmple cu o organizație pentru ca aceasta să aibă o nevoie clară de ideologie? În primul rând, organizația trebuie să intre în criză, iar în al doilea rând, trebuie să se transforme într-o structură complexă. Mele experiență practică depășirea crizelor în activitățile revistei AlPari confirmă concluzia radicală că o companie este în general capabilă să găsească un nou sens demn existenței sale doar într-o situație de criză care amenință cu moartea organizațională și economică. O ideologie care nu a fost câștigată cu greu într-o situație critică rămâne un set de platitudini formulate care nu au un impact pozitiv. Cu lipsa de resurse, timp și instabilitate a mediului extern, procedura oficializată de luare a deciziilor eșuează, în acest moment, ideologia împărtășită de toată lumea și devotamentul față de ideea organizației îi unește pe toți membrii săi. Organizația schimbată de criză se confruntă cu o redresare psihologică și economică.

Creșterea și complexitatea structurală a companiilor actualizează nevoia de ideologie a organizației. Când se atinge un anumit nivel de concentrare a producției, numai ideologia poate asigura succesul în competiția globală. Interesantă este experiența Toyota Corporation, care a implementat faimosul sistem „kanban” de organizare a producției flexibile dezvoltat de Taiichi Ohno. Astăzi, în fabricile Toyota, unde fiecare muncitor are dreptul să oprească transportorul, producția este de 100 la sută, dimpotrivă, în fabricile de producție în masă, unde numai conducerea poate opri transportorul, liniile de asamblare sunt oprite în mod constant, și nu pentru a elimina; defecte (sunt reparate la capătul transportorului), dar din cauza unor defecțiuni de coordonare, cum ar fi livrările intempestive de componente etc. Ca rezultat, finalizarea cu 90% a planului este considerată un indicator al unei bune organizări a producției. Poate că una dintre principalele diferențe dintre producția de masă și cea flexibilă a fost obiectivele lor finale. Producătorii de masă aveau un obiectiv limitat de a produce un „produs suficient de bun”. Ideologia a fost că se poate obține mai mult doar depășind costurile sau capacitățile umane.

Producătorii „flexibili” și-au stabilit obiectivul îmbunătățirii continue: reducerea constantă a costurilor, zero defecte, varietate nesfârșită. Desigur, nimeni nu a atins pe deplin aceste obiective, dar dorința de excelență a stat la baza următoarelor etape de dezvoltare.

Datorită complicației structurale a organizației, se realizează așa-numitul efect al conexiunilor sinergice, care, prin acțiunile cooperante (comunite) ale elementelor independente ale sistemului, asigură o creștere a efectului general la o valoare mai mare decât suma. a efectelor acelorași elemente, dar care acționează independent. Trebuie remarcat faptul că efectul relațiilor sinergice poate fi atât pozitiv, cât și negativ.

Criza și complicarea structurii duc la necesitatea schimbării principiilor de funcționare a organizațiilor. Majoritatea aleg calea organizațiilor de auto-dezvoltare (auto-învățare). Consultantul american Peter Senge are următoarea definiție: „O organizație de auto-învățare este un loc în care oamenii descoperă constant că creează realitatea în care trăiesc și acționează. Aici ei învață cum să schimbe această realitate. Nu este suficient ca o astfel de organizație să supraviețuiască pur și simplu, deoarece își extinde constant capacitatea de a-și crea propriul viitor. Dar o atitudine creativă față de viitorul tău este imposibilă fără ideologie.”

Această viziune asupra organizației ca sistem de auto-dezvoltare duce la o schimbare a tipului de conducere. La prima vedere, în condițiile în care o companie trebuie să se ghideze după principii sau interese corporative, liderul încetează să fie, desigur, principalul participant în proces, dar de fapt rolul său este întărit. Doar că acum obiectul managementului său nu sunt atât angajații și structurile, ci mai degrabă ideile și valorile organizației, adică ideologia acesteia.

Aceste concluzii sunt valabile pentru orice organizație, inclusiv pentru state întregi. Redactor-șef Revista americană „Forbes”, Steve Forbes, autorul mai multor inițiative de reformă ale administrației președintelui Bush, vede succesul Statelor Unite în competiția globală tocmai în ideologie. Printre principalele valori ale americanilor se numără libertatea personală, oportunitatea, datorită imaginației personale și antreprenoriatului, de a realiza ceea ce poți, bazându-te pe propriile forțe.

Concluzia că ideologia este un instrument implementare cu succes sarcini economice, necesită o atenție deosebită și studiu. În condiții de concurență și de lipsă de avantaje în alte resurse, cum ar fi banii, tehnologia etc., ideologia pare a fi principala resursă a întreprinderilor și organizațiilor din Kazahstan. ÎN conditii moderne atingerea succesului economic se bazează pe capacitatea de a opera cu un intelect eliberat, gata să creeze soluții și tehnologii fundamental noi.

Referințe

1. V. Frankl / Omul în căutarea sensului. M.: Progres, 1990.

2. Expert/ Nr. 39./ 2000. str. 31 – 35.

3. I. Urmanov. Conexiuni sinergice ca model nou organizarea producţiei / Economia mondială şi relaţiile internaţionale. / Nr. 3. 2000. p. 19 – 26.

4. Expert. / Nr. 20./ 2001. str. 29 – 35.

Sociologul american T. Parsons a identificat patru condiții principale pentru supraviețuirea unei organizații în mediul extern, care sunt strâns legate de funcțiile subsistemelor sale individuale. Această teorie a lui Parsons este reflectată în Fig. 8, unde cele patru subsisteme de supraviețuire formează un dreptunghi, pe partea superioară a căruia sunt prezentate subsistemele orientate către mediul extern.

1. Subsistemul adaptare. Acest subsistem gestionează fluxul de resurse necesare din mediul extern în organizație și organizează vânzările și realizarea de profit, ar trebui să orienteze organizația în raport cu mediul extern și să promoveze schimbul pozitiv activ între unitățile individuale ale mediului extern și organizație. Parsons consideră că subsistemul de adaptare este un subsistem economic, deoarece baza funcției pe care o îndeplinește sunt contactele, acțiunile și interacțiunile economice. Dacă subsistemul nu își îndeplinește funcția, organizația nu poate exista din cauza unui dezechilibru între intrarea și ieșirea resurselor din sistem.

2. Subsistemul de realizare a obiectivelor este cea mai importantă unitate de sistem a organizației, deoarece mobilizează resursele organizaționale, influențează activ diverse părți ale mediului extern, orientându-le spre atingerea principalelor obiective organizaționale, iar prin coordonarea influenței conectează toate părțile organizației. într-un singur întreg.

Acest subsistem funcționează în procesul de intrare în organizație realizat de mediu extern, și transferă influența către ieșiri. Aici, inputurile sunt înțelese ca cerințe externe (pentru distribuția de bunuri, servicii, pentru reglarea comportamentului unităților de sistem) și suport (dacă mediul extern beneficiază de activitățile organizației). Pentru a preveni ca defectele și conflictele de cerințe să conducă la prăbușirea organizației din cauza supraîncărcării rezultate, în departamentele organizației sunt introduse norme culturale (coduri, reguli etc.) și un sistem de paznici (regulatori). Susține concentrarea pe două aspecte ale activităților subsistemului: 1) susținerea integrității organizației; 2) sprijin pentru puterea de autoritate a managementului în cadrul organizației. În conformitate cu teoria lui Parsons, subsistemul de realizare a obiectivelor este un subsistem politic sau de putere, a cărui funcție principală în cadrul unei organizații este distribuția cu autoritate (adică general acceptată sau legală) a valorilor, care sunt înțelese ca toate bunurile și resursele. care contează pentru membrii organizației sau elementele mediului extern asociate acesteia.

Subsistemele de pe partea de jos a dreptunghiului Parsons (Fig. 8) sunt orientate spre activitati interne organizatii.

3-4. Este recomandabil să luați în considerare subsistemele de integrare și latență (întreținerea modelului) împreună, deoarece procesele de formare a acestor subsisteme sunt similare și în multe etape sunt caracterizate de o unitate inextricabilă. Aceste subsisteme trebuie să asigure nu numai integritatea internă a organizației ca sistem, ci, mai important, distribuția funcțiilor între unitățile individuale ale sistemului, adică. crearea și menținerea unui sistem de roluri sociale, precum și interconectarea funcțiilor individuale. În plus, subsistemul de întreținere eșantion cimentează loialitatea membrilor organizației în raport cu normele și cerințele organizaționale. În fig. Figura 8 prezintă principalele componente ale procesului de integrare în sistem și procesul de formare a unui subsistem de întreținere eșantion. Cea mai completă integrare într-o organizație, considerată ca sistem, include: 1) integrarea ideologică, i.e. integrarea în sistemul de norme ideologice, care constituie un atribut integral al ordinii sociale într-un anumit grup social; 2) integrarea în sistemul de roluri sociale care exprimă cerințe funcționale într-o organizație dată; 3) integrarea în sistemul de norme culturale, legitimate în timpul aplicării acestora în procesul de activitate organizatorică. La implementarea integrării complete, fiecare divizie și fiecare membru al organizației intră organic în sistem ca unitate de sistem pentru a îndeplini o funcție specifică. Rezultatul integrării de succes este un proces coeziv, durabil, organizare eficientă, unde eforturile fiecărei unități de sistem sunt realizate strict în cadrul funcțiilor lor, iar fiecare funcție corespunde în mod optim obiectivelor nu numai ale unităților individuale de sistem, ci și ale organizației ca sistem.

Potrivit sociologului modern D. Easton, procesul de integrare în sistem poate avea loc în trei etape, fiecare dintre acestea fiind recomandabil să fie prezentată ca un proces separat.

1. Conformitatea - stadiul integrării - realizarea unei asemenea stări a obiectelor incluse în sistem (grupuri sociale sau indivizi), care se caracterizează prin acordul lor cu cerinţele de sistem(cerințe în raport cu membrii organizației) ca legal.

În această etapă, este evaluat cadrul de reglementare al sistemului în ansamblu. Dacă această etapă are succes, individul sau grupul social acceptă cadrul de reglementare organizație (de exemplu, metode de control social și de distribuție a puterii în organizație), dar, în același timp, consimțământul poate fi pur extern, atunci când rolurile sistemului nu se contopesc organic cu unități funcționale specifice. O condiție prealabilă pentru formarea comportamentului conform este recunoașterea de către membrii organizației a relevanței valorilor sistemului social în raport cu obiectivele și nevoile lor principale, ceea ce impune anumite restricții asupra comportamentului lor. Cu acest tip de integrare rămâne primul loc scopuri personale si nevoi. În acest sens, conformitatea ar trebui să se bazeze pe încrederea persoanelor incluse în sistem social, la normele culturale instituționale și corporative care guvernează comportamentul organizațional.

2. Mobilizarea - etapa în care indivizii se identifică cu rolurile de sistem corespunzătoare câmpului de status al unui sistem dat. Aceste roluri sunt recunoscute ca fiind semnificative și primordiale, formând baza activităților lor. Acest nivel de integrare ar trebui recunoscut ca fiind mai ridicat, deoarece membrii organizației plasează obiectivele organizației mai sus decât obiectivele personale.

De bază trăsătură distinctivă Etapa mobilizării este aceea că indivizii nu numai că sunt de acord cu propriile roluri sistemice, ci pot de asemenea să desfășoare interacțiune simbolică la nivelul organizației în ansamblu, adică. poate imagina și stăpâni multe roluri într-o organizație, deși de fapt îndeplinesc doar unul. În practică, pentru a îndeplini cerințele de mobilizare, fiecare lucrător trebuie să joace simbolic rolurile tuturor lucrătorilor cu care intră în contacte de rol. În timpul interacțiunii simbolice, simbolurile de rol legate sistemic sunt transmise pentru a realiza interacțiunea de rol. O astfel de includere a indivizilor în procesele organizaționale le permite să se integreze organic în sistemul de roluri ale organizației, să-și imagineze toate tipurile principale de activități și semnificația propriului rol. Mobilizarea ca parte a procesului de integrare într-o organizație va fi considerată de succes dacă rolurile sunt interconectate și pot funcționa ca un sistem de roluri ca un întreg.

Într-un mediu organizațional, mobilizarea este posibilă atât la nivel senzorial, cât și la nivel rațional. Mobilizarea la nivel senzorial constă în transmiterea rolurilor și simbolurilor instituționale care permit indivizilor să desfășoare interacțiuni de grup pentru a-și atinge scopurile. Mobilizarea rațională echivalează cu transferul (în principal prin învățare) a rolurilor organizaționale mediate de sistem. Metodele senzuale și raționale de mobilizare se completează reciproc, creând oportunități de identificare a membrilor organizației cu rolurile lor de sistem și de stabilire a conexiunilor funcționale în cadrul sistemului.

3. Consolidare - etapa de integrare, în care are loc interiorizarea normelor, inclusiv recompense și pedepse instituționale și organizaționale, valori culturale (trăsături constitutive cultura organizationala), cerințele și așteptările rolului. Consolidarea presupune identificarea indivizilor în raport cu normele lor grup social(organizația sau divizarea acesteia), apariția implicării în grup și a favoritismului în grup. La fel ca primele două etape ale integrării, consolidarea are loc atât la nivel senzorial, cât și la nivel rațional. La nivel senzorial, toți membrii organizației asimilează valori culturale comune care reprezintă chipul organizației, imaginea acesteia. La nivel rațional se realizează asimilarea și acceptarea completă a sistemului de recompense și pedepse de către membrii organizației, ceea ce asigură controlul asupra păstrării culturii organizaționale.

După cum se poate observa din fig. 8, toate subsistemele responsabile de supraviețuirea organizației sunt interconectate. Astfel, dacă unei organizații îi lipsește integrarea membrilor săi în ceea ce privește obiectivele organizaționale, membrii organizației își pierd loialitatea față de sistemul de recompense și pedepse (menținerea tiparelor), în urma căruia este imposibil. aplicare eficientă influența puterii (realizarea scopurilor) și în cele din urmă interacțiunea cu mediul extern (adaptarea) este perturbată.