Metoda de management orientată pe proiect. Metoda de control program-țintă

Planificarea program-țintă este unul dintre tipurile de planificare și management, care se bazează pe orientarea activităților către atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea program-țintă este construită după schema logică „obiective-căi-căi-mijloace”. În managementul programului, accentul nu se pune pe structura organizatorică stabilită, ci pe managementul elementelor programului și al acțiunilor programului.

ÎN caz general metodele de planificare și management orientate pe program sunt metode în care obiectivele planului sunt legate de resursele care utilizează programe. Aceste metode reprezintă aplicarea unei abordări sistematice pentru rezolvarea unei probleme importante din punct de vedere strategic și constau în: · identificarea tuturor componentelor problemei și a interrelațiilor acestora; · în definirea unui sistem de obiective, a căror realizare va asigura o soluţie a problemei; · în crearea mecanismelor de distribuire a resurselor; · în crearea sistemelor organizatorice de gestionare a implementării programului; · în dezvoltarea, implementarea și monitorizarea eficacității întregii game de măsuri menite să rezolve problema de către participanții la sistem.

Astfel, principalele trăsături ale abordării program-țintă sunt sistematicitatea, concentrarea pe atingerea unui scop specific sau a unui sistem de obiective, consistența și izolarea organizațională a programelor țintă.

Principalele componente ale metodei program-țintă sunt: ​​· un set de măsuri care vizează rezolvarea problemei; ·sistem de management al programelor organizaționale; ·sistem de distribuire/stimulare a atragerii resurselor; ·un sistem de monitorizare a implementării programului și de evaluare a eficacității acestuia; ·cadru legislativ și de reglementare al programului.

Funcții și sarcini rezolvate cu ajutorul unei abordări programate: · stabilirea vectorului dezvoltării sistemului pe baza unei analize a relațiilor existente între componentele sistemului, a tendințelor de schimbare a acestora și a potențialului sistemului. Determinarea stării țintă a sistemului; ·coordonarea dezvoltării diverselor subsisteme (de exemplu, economice, sociale, științifice, tehnice, de mediu), în vederea realizării unui efect multiplicator; ·crearea bazei pentru adopţie decizii de management de către toți subiecții sistemului (în cazul unui sistem economic regional: autorități executive și municipale, departamente, afaceri private, populație); · echilibrarea intereselor participanților la sistem.

Metodele direcționate pe programe dau cele mai bune rezultate atunci când sunt utilizate simultan cu metodele de prognoză macroeconomică și regională, precum și cu planificarea orientativă. Această legătură este determinată de necesitatea creării și monitorizării unui sistem de indicatori de performanță pentru gestionarea implementării programelor țintă.

Particularitatea abordării program-țintă este că vă permite să rezolvați probleme complexe care se află la intersecția competențelor departamentale și ale industriei, puterilor și domeniilor de responsabilitate ale entităților comerciale, autorităților executive și municipale, prin coordonarea eforturilor comune de rezolvare. problema. Prin urmare, trebuie să existe mecanisme organizatorice pentru astfel de conexiuni.

Astfel, o caracteristică cheie a managementului programului este că sarcinile rezolvate cu ajutorul PCM nu pot fi rezolvate folosind proceduri standard de management „de rutină” ale autorităților guvernamentale, guvernului municipal și structurilor comerciale, precum și în cadrul acțiunilor unui singur a părților la proces. În consecință, una dintre principalele trăsături ale abordării program-țintă este complexitatea acesteia și prezența formelor organizaționale adecvate pentru implementarea programului.

Utilizarea unei abordări program pentru rezolvarea problemelor de management operațional nu este recomandabilă, deoarece abordarea programului este mai complexă și mai costisitoare din punct de vedere organizațional, iar utilizarea sa va fi justificată numai dacă este posibil să se obțină un efect multiplicator vizibil și semnificativ. .

Exemple de sarcini complexe de dezvoltare socio-economică, pentru care abordarea programată-țintită este aplicată cel mai des și cu succes, sunt: ​​1) egalizarea nivelului de dezvoltare socio-economică a regiunilor; 2) creșterea uniformității distribuției forte productive; 3) crearea de noi industrii intensive în capital care au o importanță strategică pentru stat; 4) crearea de clustere, ZES, complexe teritoriale de producție; 5) organizarea eficientă a sistemului bugetar 6) creşterea nivelului de dezvoltare ştiinţifică şi tehnologică; 7) crearea și reconstrucția majoră a infrastructurii de inginerie și transport; 8) reproducerea resurselor cu un ciclu investițional lung.

Principalele premise pentru utilizarea metodelor de planificare și management orientate către program la nivel de stat sunt:

1) Suprafață mare a teritoriului, eterogenitatea sa geografică și fragmentarea administrativă.

2) Prezenţa eterogenităţilor şi dezechilibrelor în: distribuţia spaţială a factorilor de producţie, structura sectorială a economiei; populația (indicele Ginny); compoziția etnică și religioasă a populației;

3) Prezența unor tendințe negative persistente: · scăderea populației · uzură mare și uzură a mijloacelor fixe; · ieșirea resurselor naturale, financiare și intelectuale în străinătate · creșterea corupției și a criminalității;

4) Rămâne în urmă ţările dezvoltate asupra factorilor cheie care determină productivitatea muncii: nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică intensitatea energetică a economiei, calitatea resurselor de muncă (sănătatea și educația populației);

În prezent, metoda program-țintă servește drept cel mai important instrument pentru implementarea activității sociale de stat și politica economica dezvoltarea țării și a regiunilor sale individuale împreună cu metodele de prognoză și planificare orientativă. Programele vizate sunt complexe de activități de cercetare, dezvoltare, organizaționale, economice și de altă natură legate de resurse, implementatori și termene de implementare, asigurând soluționarea eficientă a sarcinilor specifice din domeniul construcțiilor statale-federale, științifice și tehnice, economice, investiționale, social-demografice. , dezvoltarea economică externă, culturală, de mediu și regională a Federației Ruse.

Practica arată că programele direcționate pot fi utilizate eficient pentru a gestiona procesele sociale și economice din regiuni. Utilizarea metodei program-țintă la fiecare nivel – național, regional, municipal – este determinată fundamental de natura și scara teritorială a apariției unei probleme complexe care afectează procesul de reproducere în ansamblu.

Astfel, la nivel național, subiectul elaborării programatice îl constituie problemele care au impact global asupra dinamicii dezvoltării economice a țării și sunt asociate cu implementarea aspectului regional al politicii de stat.

La nivel regional, o abordare programatică presupune rezolvarea unor probleme precum implementarea schimbărilor structurale fundamentale în economie, crearea unor condiţii economice generale favorabile pentru funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderilor din regiune.

La nivel municipal, subiectul dezvoltării programului poate fi participarea la dezvoltarea infrastructurii pieței de facilități de importanță locală, probleme orientare socială- sprijinirea și dezvoltarea unor facilități semnificative din punct de vedere social: spitale, școli, instituții de îngrijire a copiilor etc.

Totodată, pentru rezolvarea problemelor care sunt supuse elaborării programatice, trebuie implicate în primul rând resursele nivelului la care a apărut problema. Resursele de la alte niveluri ar trebui atrase în sus sau în jos pe o bază reziduală.

În același timp, deformări de criză profunde ale economiei regiunilor individuale, insuficiență extremă a resurselor proprii la nivel regional și municipal, agravată de dorința centru federal la centralizarea excesivă a resurselor financiare, conduc în unele cazuri la diferențe anormal de mari în situația socio-economică a regiunilor. Pentru a le depăși, pot fi folosite și capacitățile metodei program-țintă.

În mediul economic actual, asigurarea faptului că sistemul de management este flexibil și modificabil pentru a răspunde schimbărilor semnificative cât mai rapid și eficient posibil devine un factor de succes din ce în ce mai important. mediu extern. Mai mult ca niciodată, o abordare orientată spre proiect a managementului devine din ce în ce mai solicitată, luând în considerare o cantitate semnificativă de riscuri, incertitudine și schimbări ca date și asigurându-se că acești factori sunt luați în considerare la planificarea și implementarea activității.

În contextul creșterii controlului guvernamental în toate sectoarele semnificative ale economiei mondiale, ies în prim plan atât optimizarea schemei de reglementare în sine, cât și asigurarea funcționării efective a întreprinderilor în condiții economice noi.

Întreprinderile, care își planifică activitățile în condiții economice noi, ar trebui să depună eforturi pentru o filozofie de proiect de gestionare a riscurilor, schimbărilor, bugetelor, calității, personalului etc. Mai mult, este necesar să se înceapă cu formarea unei strategii a companiei care să țină cont de incertitudinea mediului extern și intern al întreprinderii, să se aplice un sistem sistematic de management orientat pe proiecte la planificarea afacerii, justificarea inițiativelor, evaluarea valoarea întreprinderii, implementarea efectivă a proiectelor, optimizarea proceselor de afaceri ale întreprinderii, atât tehnologic, cât și din punct de vedere financiar și organizatoric.

Aplicarea sistematică a abordării proiectelor va permite întreprinderilor nu numai să supraviețuiască, ci și să-și consolideze pozițiile în condițiile actuale.

Din punct de vedere administratia publica folosirea metodelor de proiectare ne va permite să construim un sistem de control și management necesar și suficient al priorităților vieții economice a țării noastre. Viteza redusă de reacție la schimbările observate de Președinte în prezent va fi crescută semnificativ odată cu creșterea calității și eficienței deciziilor luate.

În același timp, abordarea orientată pe proiect a managementului nu trebuie considerată ca un instrument de lucru exclusiv în condiții extreme. Dimpotrivă, la intrarea în faza de creștere economică, cultura management de proiect va crește semnificativ eficiența companiei.

Fără îndoială, cooperarea substanțială și pragmatică dintre stat și afacerile private va permite Rusiei să-și consolideze semnificativ poziția în economia globală, trecând testele cu demnitate și eficiență.

Astfel, în administrația publică modernă din Rusia, implementarea managementului de proiect este determinată de o serie de factori:

· obiectivele sunt inițial doar conturate și este necesară ajustarea acestora pe măsură ce se obțin rezultate intermediare evaluarea lor cantitativă și calitativă este dificilă;

· calendarul și durata proiectului depind de factori probabilistici sau sunt doar conturați și ulterior supus clarificării;

· costurile proiectelor, de regulă, nu sunt optimizate și depind de alocațiile bugetare;

· resursele sunt alocate după cum este necesar, în limita a ceea ce este posibil;

· există un formalism administrativ în care se introduc inovații care doar arată moderne fără o analiză adecvată a eficacității lor în condiții specifice;

· schimbările în legislație apar fără a fi efectuate modificări de bază;

· cultura organizațională nu permite riscul și inovația;

· există inerție în rândul funcționarilor publici care percep doar inițiativele venite de sus.

Acești factori și alți factori predetermină lista de probleme, a căror soluție va extinde utilizarea managementului de proiect în autorităţile ruse autorități și companii cu participare de stat:

· Lipsa unei metodologii detaliate pentru implementarea managementului de proiect și a bazei pentru reglementarea legală a managementului de proiect în autorități ramura executiva;

· Managementul proiectelor nu este folosit ca instrument pentru atingerea obiectivelor strategice;

· Structura organizatorică rigidă din autoritățile executive nu permite formarea de echipe care să implementeze proiecte în concordanță cu sarcinile;

· Lipsa specialiștilor în managementul proiectelor, funcționarii publici guvernamentali nu sunt instruiți în metodele de ecuație a proiectelor și motivația lor este scăzută;

· Necesitatea unui software unificat, flexibil și accesibil pentru a sprijini activitățile proiectului.

Cu toate acestea, nicio inovație în management nu își va aduce efectul într-un mediu nepregătit. Introducerea tehnologiilor informaționale și de management inovatoare trebuie să fie însoțită de schimbări în domeniul cultura organizationalași motivația angajaților guvernamentali.

8. Statutul și drepturile cetățenilor Federației Ruse.

Locul și rolul individului (persoană și cetățean) în sistemul de drept, în relațiile cu statul, organizațiile publice și alte persoane fizice pot fi dezvăluite cel mai pe deplin prin categoria statutului juridic al individului, care ne permite să determinăm legală și, într-o anumită măsură, poziția reală a unei persoane în societate. Statutul juridic (juridic) al unei persoane este înțeles ca un ansamblu de norme juridice care stabilesc drepturile, libertățile și obligațiile unei persoane (cetățean, străin, apatrid) în raport cu societatea, statul și alte persoane și în același timp. timp drepturile şi obligaţiile acestuia din urmă în raport cu acest individ . Statutul juridic exprimă limitele legale ale libertății individuale, sfera drepturilor, interesele și responsabilitățile sale legitime. Este stabilit de stat în normele Constituției, legi și regulamente. În Federația Rusă, articolele 2, 3, 6, 7 și întregul capitol sunt dedicate acestei probleme. 2, norme separate cap. 4, 5, 7, 8 din Constituție. Aspecte importante ale statutului juridic al unei persoane sunt consacrate în legile constituționale federale: - „Cu privire la Curtea Constituțională a Federației Ruse”; - „Cu privire la referendumul din Federația Rusă”; - „Despre Comisarul pentru Drepturile Omului în Federația Rusă”; în legi: - „Cu privire la cetățenia Federației Ruse - „Cu privire la dreptul cetățenilor Federației Ruse la libertatea de circulație, la alegerea locului de ședere și a reședinței în Federația Rusă” - „Cu privire la garanțiile de bază ale drepturilor electorale; și dreptul de a participa la un referendum al cetățenilor Federației Ruse”, precum și multe alte legi și reglementări federale; reglementărilor adoptate în entitățile constitutive ale Federației Ruse. În domeniul reglementării statutului juridic al persoanelor fizice, este în vigoare Legea federală „Cu privire la statutul juridic al cetățenilor străini în Federația Rusă”, care a intrat în vigoare la 1 noiembrie 2002. În plus, reglementarea statut juridic uman și cetățean, Federația Rusă folosește principii general acceptate de drept internațional și tratate internaționale care au devenit parte integrantă a sistemului său juridic (de exemplu, „Declarația drepturilor omului și cetățeanului” din 1948, tratatele cu unele țări privind recunoaşterea dublei cetăţenie). Rolul dreptului, în primul rând, se manifestă tocmai prin faptul că prin normele sale susține locul determinat istoric al individului (persoanei), deși trebuie amintit că statutul juridic al unei persoane și al unui cetățean este în mare măsură determinat. prin: - ​​situația socio-economică a statului; - gradul de dezvoltare și democrație regimul politic; - condiţiile morale şi alte condiţii de viaţă ale societăţii. Asigurând setul necesar de drepturi și obligații, în primul rând, din punctul de vedere al statului și al societății, precum și măsura libertății juridice a individului, legea oferă garanții pentru punerea în aplicare a acestora, modalități de protecție de către stat. , forme de responsabilitate pentru încălcări ale drepturilor și libertăților indivizii, inclusiv, și în primul rând, organismele guvernamentale obligate să protejeze interesele legitime ale oamenilor și ale cetățenilor. Legea nu permite discriminarea în exercitarea drepturilor și libertăților pe motive nerecunoscute de lege. În primul rând, statul recunoaște această persoană ca subiect de drept în vigoare în țară.

Printre drepturile fundamentale ale cetățenilor Federației Ruse, care fac parte integrantă din statutul lor administrativ și juridic și au o importanță semnificativă din punctul de vedere al relației cetățenilor cu organismele guvernamentale, autoguvernarea locală, asociaţiile obşteşti, administrarea întreprinderilor, instituțiilor, precum și organizarea sistemului de management al statului, trebuie menționate în primul rând următoarele.

Dreptul la libertate și securitatea persoanei. Arestarea, reținerea și detenția sunt permise numai prin hotărâre judecătorească. Înainte de o decizie judecătorească, o persoană nu poate fi reținută mai mult de 48 de ore (articolul 22 din Constituția Federației Ruse);

Drepturi de proprietate privată. Nimeni nu poate fi privat de proprietatea sa decât printr-o hotărâre judecătorească (articolul 35 din Constituția Federației Ruse);

Dreptul la inviolabilitatea domiciliului. Nimeni nu are dreptul de a intra într-o locuință împotriva voinței cetățenilor care locuiesc acolo, cu excepția cazurilor stabilite de legea federală sau pe baza unei hotărâri judecătorești (articolul 25 din Constituția Federației Ruse);

Dreptul la integritate intimitate, personale și secret de familie, apărarea onoarei cuiva și nume bun . Restricționarea dreptului la confidențialitate a corespondenței, a convorbirilor telefonice și a altor mesaje este permisă numai pe baza unei hotărâri judecătorești (articolul 23 din Constituția Federației Ruse);

Dreptul la mișcare. Orice persoană care se află în mod legal pe teritoriul Federației Ruse are dreptul de a se deplasa liber, de a-și alege locul de ședere și reședință. Toată lumea poate călători liber în afara țării, iar cetățenii Federației Ruse se pot întoarce liber în Rusia (articolul 27 din Constituția Federației Ruse);

Dreptul de a participa la guvernare, inclusiv alegerea și a fi aleși în organele guvernamentale ale autoguvernării locale, precum și participarea la un referendum. Cetăţenii Federaţiei Ruse au acces egal la serviciu public(Articolul 32 din Constituția Federației Ruse);

Dreptul de a aplica personal, precum și de a trimite apeluri individuale și colective către organele de stat și autoritățile locale (Articolul 33 din Constituția Federației Ruse);

Dreptul de asociere, inclusiv dreptul de a crea sindicate pentru a-și proteja interesele (articolul 30 din Constituția Federației Ruse);

Dreptul de a organiza întruniri, mitinguri, demonstrații, procesiuni și pichete(Articolul 31 din Constituția Federației Ruse);

Dreptul la despăgubiri din partea statului pentru daunele cauzate de acțiunile ilegale sau inacțiunea autorităților statului și a funcționarilor acestora (articolul 53 din Constituția Federației Ruse).

Acestea și alte câteva drepturi ale cetățenilor Federației Ruse sunt de o importanță fundamentală în punerea în aplicare a administrației publice și determină în mare măsură natura relațiilor administrativ-juridice dintre cetățeni și alte subiecte de drept administrativ. Aceste drepturi și-au găsit dezvoltarea și detalierea într-o serie de legi și acte normative care reglementează sfera administrativă și juridică și stabilesc statutul administrativ și juridic al autorităților de stat și ale autonomiei locale.

Cetățenii Federației Ruse, având drepturi, trebuie să îndeplinească, de asemenea, îndatoririle care le sunt atribuite de Constituția Federației Ruse și de legi. Dintre cele constituționale, care sunt esențiale pentru organizarea procesului administrației publice, se impune indicarea unor atribuții precum: apărarea Patriei, plata impozitelor și taxelor stabilite legal, păstrarea naturii și a mediului, îngrijirea resurselor naturale etc.

Sistemul electoral în Federația Rusă.

Organele guvernamentale din Federația Rusă sunt formate în două moduri: prin alegeri și prin numire. Dar numirea în funcții de conducere în autoritățile executive și judiciare se realizează și prin alegeri.

Esența alegerilor este că toți cetățenii Federației Ruse își pot exprima voința, iar puterea de stat poate fi creată și acționa în conformitate cu această voință.

Termenul „sistem electoral” este adesea folosit în legătură cu procedura de determinare a rezultatelor votării. Există diferențe între sistemele electorale proporționale și cele majoritare.

Sistem electoral proporțional– procedura de stabilire a rezultatelor votării, în care repartizarea mandatelor între partidele care și-au nominalizat candidații la organul reprezentativ se realizează în funcție de numărul de voturi pe care le-au primit. Partidul își nominalizează lista de candidați, iar alegătorul votează pentru această listă.

A fost făcută o completare la Legea federală „Cu privire la garanțiile de bază...” - alegerile în cadrul sistemului proporțional trebuie să aibă loc într-un singur district electoral.

Sistemul majoritar– este considerat ales candidatul care a obținut în timpul alegerilor cel mai mare număr de voturi ale alegătorilor care au participat la vot în raport cu un alt candidat, dar nu mai puțin de 25% din numărul cetățenilor înscriși în listele electorale.

Conceptul de „sufrage”(în sens restrâns) este înțeles ca un sistem de reguli care reglementează procedura de acordare a dreptului de participare la alegeri. Sufragiul poate fi activ (dreptul de a participa la alegeri și de a vota) și pasiv (dreptul de a fi ales). Apare de la vârsta de 18 ani.

Principiile votului(cerințe pentru organizarea alegerilor, nerespectarea căreia alegerile pot fi declarate nule):

Universalitatea alegerilor– toți cetățenii adulți, bărbați și femei, au dreptul de a participa la alegeri.

Sufragiu egal– toți cetățenii care îndeplinesc cerințele legii și nu sunt excluși de la vot prin din motive legale, au drepturi și responsabilități egale ca alegători.

Standarde juridice internaționale pentru organizarea alegerilor:

Alegerile trebuie să fie libere– alegerile trebuie să aibă loc într-o atmosferă lipsită de presiuni și intimidare a alegătorilor, cu respectarea tuturor drepturilor fundamentale ale omului.

Corect– garantarea universalității și egalității alegerilor prin vot secret.

Autentic– posibilitatea cetățenilor de a-și exercita drepturi electorale democratice și alte drepturi.

Etapele alegerilor:

Convocarea alegerilor (Organul împuternicit, în termenele prevăzute de lege, este obligat să ia o decizie cu privire la convocarea alegerilor, să stabilească data zilei votării și să-și publice decizia în vederea examinării publice)

Activitatea comisiilor electorale (Sistemul comisiilor electorale implică activitatea comisiilor pe o bază profesională (regulată): acestea includ Comisia Electorală Centrală a Rusiei, Comisia Electorală. Regiunea Sverdlovsk, comisiile electorale teritoriale raionale și orășenești. Precum și comisiile formate în timpul campaniei electorale: acestea includ comisiile electorale raionale și comisiile electorale de circumscripție).

Înregistrarea și înregistrarea alegătorilor. Întocmirea listelor electorale (A fost creat un registru al alegătorilor (participanților la referendum), în baza căruia se stabilește numărul alegătorilor înscriși, folosind informațiile cuprinse în registru, se întocmesc și se actualizează listele electorale, secțiile de votare și electorale. se formează raioane).

Formarea circumscripțiilor și secțiilor electorale.

Nominalizarea și înregistrarea candidaților.

Desfășurarea campaniei pre-electorale și finanțarea alegerilor.

Referendum

În practica mondială, un referendum este aprobarea (sau neaprobarea) de către cetățeni a unui proiect de document sau decizie, acord (sau dezacord) cu anumite acțiuni ale parlamentului, șefului statului sau guvernului, efectuate prin vot secret.

Se organizează referendum în următoarele cazuri:

Obținerea celei mai înalte legitimități în unele dintre cele mai importante probleme (modificarea Constituției etc.);

Dorința autorităților statului de a obține aprobarea unui act, în cazurile în care autoritățile însele nu îndrăznesc să-și asume responsabilitatea pentru rezolvarea acestei probleme.

La organizarea unui referendum în Federația Rusă, principii generale vot: egalitate universală și exprimare directă a voinței prin vot secret.

Constituțiile și cartele entităților constitutive ale Federației Ruse prevăd dreptul cetățenilor de a participa direct la exercitarea puterii de stat sub forma unui referendum. Problemele aflate în jurisdicția unei entități constitutive a Federației Ruse pot fi supuse unui referendum. Problemele aflate în competența administrației locale pot fi supuse unui referendum local.

Esența metodei program-țintă este identificarea unui set de probleme și a unui sistem de obiective de dezvoltare pentru un anumit obiect sau sferă de economie și viață din regiune; în dezvoltarea și implementarea întregii game de măsuri necesare atingerii acestor obiective, i.e.

Programe cuprinzătoare vizate efectiv; în combinarea și coordonarea resurselor și capacităților întreprinderilor, organismelor teritoriale și centrale pentru rezolvarea problemelor regionale. La nivel teritorial, importanța metodei program-țintă crește. Acest lucru se datorează complexității structurii de control al influenței în regiune și capacității limitate a unităților economice individuale de a rezolva probleme majore.

Indicatori de performanță ai caracteristicilor criteriale conform Porter și Harrington

Totuși, cel mai frecvent punct de vedere cu privire la relația dintre calitate și eficiență în management este recunoașterea faptului că calitatea este unul dintre criteriile de eficiență. „Unul dintre moduri optime creșterea eficienței este o îmbunătățire cuprinzătoare a calității.” În teoria managementului, s-a format o nouă abordare – „managementul calității”, al cărui reprezentant principal este considerat a fi J. Harrington și colab. Baza metodologică Această abordare este de a recunoaște următoarele două principii ca principii fundamentale ale companiei:

„1. Salariații care prestează munca care le este încredințată trebuie să înțeleagă esența acesteia și să poarte responsabilitatea pentru calitatea rezultatelor activităților lor.

2. Este necesar să se creeze un mecanism de monitorizare a eficienței muncii a fiecărui executant cu drept concomitent de a face modificări în procesul de muncă și oferirea acestuia de mijloacele de îmbunătățire constantă a calității muncii.”

Criteriul de eficacitate al strategiei actuale este poziția financiară a organizației în ultimii ani:

cota de piata, loc in industrie;

dinamica marjelor de profit (comparativ cu competitorii);

tendința rentabilității nete a investiției;

dacă vânzările companiei cresc mai rapid (mai lent) decât piața în ansamblu;

mărimea împrumuturilor;

imaginea în ochii consumatorilor;

leadership (în tehnologie, inovare, calitate etc.).

Cu toate acestea, dorința de a crea strategii de referință nu lasă specialiști în acest domeniu. De exemplu, Michael Porter la începutul anilor optzeci a prezentat idei privind strategiile competitive derivate din unele postulate de bază. În cartea „Strategia competitivă” a prezentat trei tipuri strategii generale care vizează creșterea competitivității: leadership în reducerea costurilor (menținerea costurilor la un nivel mai scăzut decât concurenții); diferențiere (ca producție de produse unice); focalizarea (ca concentrarea asupra unui anumit grup de cumpărători).

Conceptul lui Porter de strategii generale (de referință) are o serie de dezavantaje. Astfel, conceptele de diferențiere și conducerea costurilor au multe în comun: atunci când diferențieți, trebuie să vă amintiți costul, iar atunci când reduceți costurile, nu trebuie să uitați de standardele de calitate. Iar conducerea costurilor nu aduce întotdeauna mai multe beneficii decât locul al doilea sau, să zicem, al treilea în industrie. În plus, apar dificultăți din cauza cerințelor contradictorii de organizare a activităților pe care le presupune fiecare strategie. Și nu este clar de ce este necesar să alegeți doar una dintre strategii, în timp ce cea mai bună soluție poate fi oferită printr-o combinație a mai multor dintre ele.

Control program-țintă. În practica internă, tehnologia de management al proiectelor a fost de mult răspândită la nivel de stat, regional și industrial, precum și la nivel de întreprindere. Cu toate acestea, trebuie luate în considerare câteva caracteristici ale utilizării sale, care sunt următoarele:

– la nivel de stat (regional și sectorial), proiectul acționează doar ca element al unui program la un anumit nivel, iar din punctul de vedere al acestui nivel vorbim despre managementul programat;

– la nivel organizațional, fiecare proiect reflectă o problemă specifică care este rezolvată într-un sistem de management orientat pe program.

Guvernul Federației Ruse și-a declarat angajamentul față de metoda de management al programului. Se bazează pe un sistem de programe și proiecte. Programele vor sta la baza politicii bugetare a statului, care se va concentra pe implementarea celor mai importante sarcini de dezvoltare. Există programe și proiecte federale, prezidențiale, regionale, sectoriale și bazate pe obiecte integrate țintă (TCP). Programele regionale și sectoriale, în funcție de importanța sarcinilor, pot primi statut federal.

Procesul de dezvoltare a centrului de control centralizat se bazează pe conceptele și principiile planificării program-țintă și anume:

Targeting ca orientare țintă a programelor pentru obținerea rezultatelor finale;

Sistematicitatea ca dezvoltare a întregului set de măsuri necesare implementării;

Complexitatea ca corespondență a subscopurilor intermediare cu scopul general;

Furnizarea de mijloace financiare, informaţionale, materiale şi resurselor de muncă;

Prioritate prin ierarhizarea proiectelor si programelor in functie de urgenta de executie si asigurare a resurselor;

Securitatea economică a proiectelor programului;

Coerența programelor la diferite niveluri;

Realizarea la timp a rezultatului final dorit.

Idei moderne despre conținutul managementului de proiect al activităților de inovare. Problemele managementului de proiect (PM) primesc o atenție din ce în ce mai mare în lume;* se țin în mod regulat congrese și simpozioane dedicate PM. Pentru a disemina cunoștințele și experiența în domeniul PM și pentru a dezvolta contacte între specialiști în acest domeniu, a fost creată în 1965 Asociația Internațională de Management de Proiect - INTERNET, cu sediul în Zurich. Rusia este reprezentată pe INTERNET de Asociația Rusă a UE – SOVNET, fondată în octombrie 1990.

La Moscova, în septembrie 1993, un simpozion internațional „Managementul de proiect în Rusia și Europa de Est(INTERNET-93), organizat de INTERNET și SOVNET. Raportul președintelui INTERNET M. Fangel (Danemarca) a examinat principalele tendințe în dezvoltarea teoriei și practicii PM Comparând PM în anii 70 și 90, vorbitorul a remarcat că anterior PM s-a concentrat în principal pe rezolvarea unor probleme specifice folosind metode speciale. . În prezent, PM utilizează o gamă largă de metode legate de teoria managementului general, planificarea strategică, marketingul și managementul personalului.

M. Fangel a identificat următoarele tendințe principale în dezvoltarea întreprinderii unitare în anii 90:

1) trecerea de la implementarea proiectelor de investiții tradiționale la gestionarea aproape a tuturor tipurilor de sarcini (inclusiv a celor unice);

2) trecerea de la luarea în considerare în procesul de PM a doar perioadei „proiect” (din momentul încheierii contractului până la încheierea proiectului) la analiza întregului ciclu de viață al proiectului*, începând de la conceptul acestuia și terminând; cu stadiul de eliminare a produsului final;

*Cm. de asemenea, modulul „Managementul programelor și proiectelor”

3) trecerea de la crearea de „echipe” de proiecte naționale înalt specializate la cooperarea internațională în domeniul PM;

4) trecerea de la gestionarea fiecărui proiect individual la lucrul la acesta ca element într-o rețea de proiecte și alte activități;

5) trecerea de la concentrarea asupra parametrilor individuali (calitatea managementului, calendarul, resursele etc.), prezentați într-un cadru strict definit, la o luare în considerare cuprinzătoare a tuturor caracteristicilor de proiectare ținând cont de mediu;

6) trecerea de la o viziune a PM ca sarcină numai a managerului său la o înțelegere a rolului tuturor persoanelor interesate în implementarea proiectului;

7) trecerea de la aplicarea unui concept la toate fazele programului de management al proiectului la selectarea celui mai potrivit concept pentru fiecare fază principală a ciclului de viață al proiectului.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

• Introducere
• 1. Esența managementului și planificării direcționate pe programe
• Concluzie
• Literatură
• Introducere

Relevanța studierii metodei program-țintă de management este determinată de două caracteristici cele mai importante ale managementului întreprinderii - structura organizațională a managementului și focalizarea managementului.

Trecerea de la specializarea restrânsă la integrare provoacă schimbări în conținutul și natura activităților de management. Există o tendință clar exprimată către reducerea rigidității și ierarhiei structurilor de management existente, extinderea utilizării cooperării organizaționale și dezvoltarea în continuare a managementului orientat spre program. Astfel de măsuri conduc la o reducere a procedurilor birocratice și la o reducere semnificativă a aparatului administrativ.

Fără dezvoltarea unor metode de proiectare a structurilor de management, devine dificilă îmbunătățirea managementului și creșterea eficienței producției.

Versatilitatea mecanismului organizațional este incompatibilă cu utilizarea oricăror metode fără ambiguitate: fie formale, fie informale. De aceea, este necesar să se pornească de la o combinație de metode și principii științifice de formare a structurii (abordare de sistem, management program-țintă, modelare organizațională) cu munca analitică de export, studiul intern și experiență străină, interacțiune strânsă între dezvoltatori și cei care vor implementa și vor folosi practic mecanismul organizațional conceput. Metodologia de proiectare a structurilor trebuie să se bazeze pe o formulare clară a obiectivelor organizației. În primul rând, se formulează obiectivele, iar apoi mecanismul de realizare a acestora.

În acest caz, organizația este considerată ca sistem polivalent, deoarece concentrarea asupra unui obiectiv nu reflectă rolul divers al acestuia în dezvoltarea economică.

O trăsătură distinctivă a managementului în condițiile economice de piață este orientarea clară a activităților către rezultatele finale. Această atitudine se aplică nu numai rezultatului general al funcționării unei organizații de afaceri - profit, ci, cel mai important, tuturor diviziilor sale structurale și fiecărui angajat. Mai mult, obiectivele trebuie să fie specifice, adică. au certitudine cantitativă și calitativă. Doar în această condiție managementul poate fi caracterizat ca management prin rezultate, care este supus controlului sistemic și asigură un răspuns rapid la schimbările din mediul extern și intern al organizației.

Pe baza acestei prevederi, fiecare subsistem de management funcțional trebuie să aibă indicatori de performanță și criterii clare de evaluare a rezultatelor sale.

Miezul unei metodologii eficiente de management ar trebui să fie metodele moderne. Ele reprezintă un sistem, adică sunt interdependente, proporționale în ceea ce privește impactul, oportune și adecvate condițiilor unei anumite situații. Dintre întregul set numeros de metode de management într-o economie de piață sens special atașate programului-țintă, prognoză, proiectare, informație-analitică etc. Acestea dintre ele ar trebui să devină norma de management.

Dezvoltarea și utilizarea metodelor de management și natura lor ar trebui să fie orientate către un efect multiplicator sistemic: inovațiile într-un domeniu de activitate produc efecte în domenii conexe și astfel efectul total crește de multe ori.

Utilizarea metodelor de management orientate pe programe presupune identificarea domeniilor de activitate funcțională care determină cel mai mult competitivitatea pe termen lung a organizațiilor. În cele mai multe cazuri, acestea includ gestionarea reducerii costurilor pentru producția și vânzarea produselor, calitatea, productivitatea, personalul și inovația.

În Rusia până în 2000 practic nu a existat nicio companie care să implementeze tehnologie eficientă pe construirea unui sistem de management al întreprinderii bazat pe metode strategice de marketing (sau planificare program-țintă). Și, după cum știți, încă de la începutul anilor '60 nu au fost propuse alte metode de management care și-au dovedit eficiența în practică pentru întreprinderi.

Prin urmare, studiul aspectelor legate de managementul programat al unei organizații, realizat în această lucrare, este o sarcină importantă pentru un manager modern.

1. Conceptul și esența managementului și planificării direcționate pe programe

Termenul „management program-țintă” își datorează apariția unui astfel de concept precum metoda program-țintă - un mod științific de program și de timp de a lega obiectivele planificate cu resursele.

Metoda program-țintă este una dintre cele mai comune și mai eficiente metode de reglementare prin monopol de stat a aspectelor spațiale ale dezvoltării economice, utilizată în majoritatea țărilor dezvoltate. Obiectul său îl reprezintă toate elementele principale ale structurii spațiale a economiei. Această metodă presupune elaborarea unui plan cu o evaluare a nevoilor finale bazate pe obiectivele dezvoltării economice, cu căutarea și determinarea ulterioară a modalităților și mijloacelor eficiente de realizare a acestora și de asigurare a resurselor. Planificarea direcționată pe program se confruntă și cu sarcina de a influența direct localizarea noilor întreprinderi, fluxurile de migrație, dezvoltarea entităților teritoriale individuale (dezvoltarea de noi zone, redresarea economică în zonele depresive, rezolvarea situațiilor acute de mediu și economice etc.).

Managementul programat al unei organizații este o metodă de management în care managerul dezvoltă un obiectiv de management și un mecanism de implementare, calendarul și stările valorilor intermediare ale procesului.

Managementul direcționat pe program este una dintre formele de organizare structurală și funcțională a activităților de management, utilizată pentru a crește eficiența și flexibilitatea gestionării obiectelor complexe. Managementul direcționat pe program poate fi utilizat ca instrument pentru implementarea atât a abordărilor planificate de proiect, cât și a abordărilor programului pentru gestionarea dezvoltării sistemelor socio-economice complexe: mari intreprinderi, teritorii etc. Putem spune altfel: complexitatea obiectelor de management a dat naștere unei forme speciale de organizare a activităților de management – ​​structuri program-țintă. Complexitatea tot mai mare a obiectelor de management, conexiunile și interacțiunile acestora cu obiectele mediului extern au impus utilizarea unor astfel de abordări metodologice pentru rezolvarea problemelor organizaționale, care, bazate pe metode de împărțire a problemelor în elemente, includ un întreg arsenal de metode și tehnici.

Astfel, metoda program-țintă acoperă următoarele metode și tehnici:

1. Structurarea problemei în subprobleme și activități în așa măsură încât să permită dezvăluirea problemei. Identificarea subproblemelor din acesta ne permite să determinăm compoziția complexului de realizare a scopului.

2. Împărțirea problemei în sarcini și activități, ceea ce vă permite să dezvoltați un program de rezolvare a problemei.

3. Evaluarea priorității și secvenței activităților, care este utilizată pentru dezvoltarea tehnologiei pentru efectuarea lucrărilor pe tot parcursul programului sub forma unei diagrame de rețea, precum și distribuția resurselor (investiții, materiale, forță de muncă) între organizațiile obiectivului -complex de implementare.

4. Mecanismul de control al execuției program cuprinzător rezolvarea problemei, care include metode de optimizare a calendarului de lucru, utilizarea resurselor, metode de stimulare și un sistem de sancțiuni.

5. Sistemul organizatoric pentru gestionarea rezolvării problemelor în ansamblu. În fiecare etapă de rezolvare a unei probleme folosind metodologia program-țintă, sunt utilizate pe scară largă metodele empirice, metodele de modelare economică și matematică, metodele de rețea de planificare și management, analiza regresiei, analiza financiară și proiectarea investițiilor.

Planificarea program-țintă este unul dintre tipurile de planificare, care se bazează pe orientarea activităților către atingerea obiectivelor stabilite. De fapt, orice metodă de planificare are ca scop atingerea unor obiective specifice. Dar în în acest caz, Procesul de planificare în sine se bazează pe identificarea și stabilirea obiectivelor și abia apoi selectarea modalităților de a le atinge.

Adică, planificarea program-țintă este construită după schema logică „obiective - căi - metode - mijloace”. În primul rând, se determină scopurile care trebuie atinse, apoi se conturează modalitățile de implementare a acestora, iar apoi se conturează metode și mijloace mai detaliate. În cele din urmă, după stabilirea unor obiective, organizatorul dezvoltă un program de acțiune pentru a le atinge. Rezultă că particularitatea acestei metode de planificare nu este doar prognoza stărilor viitoare ale sistemului, ci elaborarea unui program specific pentru a obține rezultatele dorite.

Adică, metoda de planificare program-țintă este „activă” și permite nu numai observarea situației, ci și influențarea consecințelor acesteia, ceea ce o deosebește de majoritatea celorlalte metode.

O caracteristică a planificării programului este și modul în care influențează sistemul planificat. Accentul nu este pus pe sistem în sine, pe elementele sale constitutive și pe structura organizatorică existentă, ci pe managementul elementelor programului și al acțiunilor programului.

Din prevederile discutate mai sus, rezultă că conceptul cheie al planificării program-țintă este programul.

Un program este un set de măsuri pentru implementarea strategiilor. La rândul său, sistemul de strategii și obiective atinse cu ajutorul lor nu este altceva decât un plan. Astfel, se confirmă dualitatea planificării program-țintă și anume combinația dintre planificare și influența efectivă asupra indicatorilor economici.

2. Abordare orientată pe program pentru construirea structurilor organizaționale pentru managementul întreprinderii

Abordarea program-țintă și-a găsit aplicarea în construirea unor structuri organizatorice de tip nou, diferite de cele mecaniciste.

În funcție de tipul diagramei structurii scheletice, s-a realizat formarea structurilor matriceale proiective și a structurilor de control program-țintă.

Apariția și utilizarea acestor structuri a început în anii 60. Se numesc adaptative, organice. Însăși denumirile structurilor definesc motivele apariției lor: nevoia de a se adapta mediuși nevoile organizației în sine.

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și un răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă.

Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt proiecte, matrice (program-țintite), forme de brigadă de structuri.

Structura matriceală de management (Fig. 1) este o organizare tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de o parte. altul, managerului de proiect (program țintă), căruia i se atribuie autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu termenele, resursele și calitatea planificate. Schema matriceală este utilizată în producția complexă, intensivă de cunoștințe, de bunuri, informații, servicii și cunoștințe.

Orez. 1. Structura de management matrice

Structura de management program-țintă prevede crearea unor organisme speciale de conducere pentru programele pe termen scurt și lung. Se concentrează pe asigurarea autorităţii liniare deplină în cadrul programelor implementate.

Structura de management al produsului este una dintre opțiunile pentru structura program-țintă.

Acesta prevede atribuirea responsabilității depline pentru calitatea și timpul de lucru către managerul responsabil pentru programul de lansare a unui anumit produs. Acest manager este învestit cu toate drepturile de control în ceea ce privește producția, vânzările și activitățile auxiliare legate de fabricarea unui anumit produs sau a unei game de produse.

Structura de management al proiectelor se formează atunci când o organizație dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice procese de schimbări vizate în sistemul de management sau în organizația în ansamblu, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi tehnologii, construcția de instalații etc. . Managementul proiectului include definirea obiectivelor acestuia, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. Una dintre formele managementului de proiect este formarea unitate specială- echipa de proiect care lucrează temporar.

Ce a determinat apariția unor noi structuri de conducere?

Managementul este procesul de primire, transmitere, procesare, stocare și utilizare a informațiilor. Toate activitățile oricărui manager sunt legate de informare. Pe măsură ce dimensiunea întreprinderii crește, numărul relațiilor sale externe crește, iar cerințele pentru viteza de luare a deciziilor și de execuție cresc, fluxurile de informații cresc. În același timp, capacitatea oricărui departament sau funcționar de a procesa informații este limitată. Ca urmare, se acumulează probleme nerezolvate, decizii neexecutate, documente neprelucrate etc. - și în cele din urmă eficiența managementului scade. O cale de ieșire din această situație este introducerea structurilor matriceale de management (Fig. 2), atunci când la întreprindere sunt create un număr de programe țintite, iar executanții care lucrează în orice unitate funcțională sunt plasați într-o situație de dublă subordonare: administrativă - față de şeful unităţii funcţionale şi funcţional - manager de program. În același timp, managerul de program stabilește ce și când trebuie făcut pentru acest program, iar șeful unității funcționale determină cine și cum o va face.

Orez. 2. Structura de management matrice

Dreptunghiurile din partea de sus sunt servicii funcționale; în stânga - managementul programului; Cercurile indică interpretii.

Structurile matriceale fac posibilă distribuirea fluxurilor de informații între șefii de departamente funcționale și managerii de programe; Datorită coordonării orizontale a muncii introduse, sarcina la cel mai înalt nivel de management este redusă. Ca urmare, calitatea și flexibilitatea managementului crește. Cu toate acestea, implementarea unor astfel de structuri este asociată cu dificultăți organizatorice și juridice semnificative, în special cu rezolvarea problemelor de redistribuire a puterilor și responsabilităților între șefii departamentelor funcționale și a programelor. Costurile de management pot crește. Prin urmare, implementarea structurilor matriciale trebuie abordată cu prudență, iar atunci când se decide implementarea unei astfel de structuri, suportul legal și de reglementare al acesteia ar trebui dezvoltat cu atenție.

Avantajele unei structuri matriceale:

· o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);

· un management continuu mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;

· utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;

· autonomie relativă echipe de proiect sau comitetele de program contribuie la dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;

· îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă;

· orice activitate este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, care servește drept punct focal pentru toate problemele legate de proiect sau program țintă;

· timpul de reacție la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece comunicații orizontaleși un singur centru decizional.

Dezavantajele structurilor matriceale:

· dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);

· necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;

· exigențe mari la calificările, calitățile personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, nevoia de pregătire a acestora;

· situații conflictuale frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;

· posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în departamentele funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de departamentele lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriceale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel destul de ridicat de cultura corporativăși calificările angajaților, altfel dezorganizarea este posibilă. Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită prin practică.

3. Organizarea managementului programului-țintit al companiei

În forma sa cea mai generală, tehnologiile de management (MT) sunt un set de metode și procese de management, precum și o descriere științifică a metodelor activităților de management, inclusiv formarea deciziilor de management pentru atingerea obiectivelor generale și specifice ale organizației. Tehnologiile de management au o structură pe două niveluri: tehnologii de management țintă și tehnologii de management al procesorului (vezi Fig. 3).

Orez. 3. Compoziția tehnologiilor de management

program de management managementul țintei

Tehnologiile de control țintă (TCT) definesc un set de tehnologii de control al procesorului (TCT). Astfel, managerul trebuie mai întâi să decidă cu privire la alegerea unei anumite tehnologii de management al țintei și apoi să folosească setul corespunzător de tehnologii de procesor ca instrumente. TCU sunt tehnologii bazate pe prioritatea obiectivelor față de situații. TCU orientează activitățile de management spre atingerea scopului: decizia trebuie să vizeze schimbarea situației, și nu eliminarea influențelor perturbatoare (vezi Fig. 4).

Orez. 4. Diagrama mărită a procesului de management 1 - direcția principală a deciziei, 2 - direcția de fundal a deciziei.

TCU include: tehnologii orientate către inițiativă, programe și tehnologii de reglementare. Tehnologia inițiativă-țintă se bazează pe emiterea de sarcini fără a indica mijloacele și metodele de implementare a acestora și este concepută pentru un performer cu inițiativă și profesionist. Presupune dezvoltarea de către manager numai a scopului final de management al angajatului, grupului sau procesului, precum și a termenului de finalizare, fără a indica mecanismul de realizare a acestuia. În acest caz, scopul poate fi atins în intervalul de timp stipulat sau mai devreme, sau obiectivul poate să nu fie atins dintr-un motiv oarecare și, în final, scopul poate fi atins dincolo de perioada specificată. Tehnologia nu garantează atingerea obiectivului. Tehnologia inițiativă-țintă oferă un spațiu mare pentru deciziile de inițiativă ale subordonaților.

Cel mai adesea, organizațiile folosesc tehnologia bazată pe ținte, care implică emiterea de sarcini (obiective, sarcini) către executanți, indicând mijloacele, metodele și timpul pentru implementarea acestora. Acesta prevede controlul extern sau intern al stărilor intermediare ale acestei execuții. Profesionalismul sarcinii este determinat de calificările managerului care a emis sarcina, iar calificările executantului joacă un rol secundar. Tehnologia programului-țintă garantează de obicei atingerea scopului și se bazează pe cunoștințe moderne, metode economice și matematice și tehnologii informaționale.

· personalul angajaților acoperiți de un anumit scop nu trebuie să depășească 1000 - 1500 de persoane;

· timpul de finalizare a sarcinii nu trebuie să depășească 1 an de la data emiterii acesteia;

· disponibilitatea certitudinii și disponibilitatea resurselor de management și producție;

· prezența unei diviziuni clar exprimate a muncii manageriale și de producție;

· producția de produse de serie și de masă pentru o lungă perioadă de timp;

· un volum mare de proceduri, situații și soluții standard.

Pentru această tehnologie, este eficientă o diagramă inel a relațiilor organizaționale.

Tehnologia de reglementare constă în emiterea de sarcini (scopuri, obiective) pentru execuție, indicând posibilele mijloace și metode de implementare a acestora; în informarea cu privire la posibilele limitări ale resurselor și timpul estimat pentru implementarea acestora; în controlul strict al mişcării necondiţionate către scop.

Profesionalismul îndeplinirii unei sarcini este determinat de calificările managerului care a emis sarcina și a executantului.

Tehnologia de reglementare presupune dezvoltarea de către manager a scopului final și a strategiilor de management cu posibila limitare a diverselor resurse (materiale, umane, financiare etc.). În acest caz, obiectivul va fi cu siguranță atins, dar într-un interval de timp greu de determinat în prealabil.

Principalele condiții pentru utilizarea acestei tehnologii sunt:

Pe baza materialului prezentat, mai jos este un tabel practic foarte important al utilizării efective a TCU în funcție de tipul de organizație, forma juridică și numărul de personal al acesteia (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1. Prioritățile tehnologiilor țintă în activitățile de management

Grupuri, forme și numere de organizații	Priorități tehnologice
	Toate formele de organizații cu un personal de 5-10 persoane	Producție riscantă	Orientat către inițiativă Orientat către program
		Producție standard	Program de reglementare țintit inițiativă
	Parteneriate, societăți, cooperative, întreprinderi unitare cu până la 100 de persoane
	Deschis și închis societăţi pe acţiuni cu o populaţie de 1-5 mii de oameni	Inițiativa de reglementare vizată de program
	Asociații mari, grupuri financiare și industriale, state cu o populație de peste 100 de mii de oameni	Doar tehnologie de reglementare

Este obișnuit să se ia în considerare trei elemente principale ale managementului companiei: planificare, programare și bugetare.

Un plan este un sistem de obiective și strategii pentru a le atinge.

Un program este un set de măsuri pentru implementarea strategiilor.

Buget - estimări planificate și rezultate financiare proiectate, proiectarea financiară a programelor și calculul costurilor necesare pentru aceasta.

Fără îndoială, utilizarea acestor concepte pentru a clasifica documentele de management și, în special, pentru a descrie diferite secțiuni ale Programului țintă al întreprinderii este justificată. Acest lucru este, de asemenea, justificat pentru diverse probleme specifice ale analizei financiare. După cum știți, există două puncte de vedere opuse asupra managementului companiilor.

Primul punct de vedere, cel mai des întâlnit în rândul managerilor de afaceri ruși, este exprimat în asocierea cuvântului „automatizare” doar cu problema facilitării activităților de rutină sau condițiilor impuse din exterior.

O negație rară a primului punct de vedere dă naștere unui al doilea punct de vedere. Se exprimă în conștientizarea imposibilității fundamentale de a gestiona capitalul fără a automatiza luarea deciziilor de management. Implementarea sa conduce la subordonarea logică a algoritmilor de lucru ai tuturor diviziilor Companiei sarcinii de suport analitic pentru sistemul de suport pentru deciziile de management (MDSMS).

Fiecare sarcină trebuie să aibă un executor. Deja în stadiul inițial de proiectare a SSPUR, este recomandabil să se identifice o diviziune structurală a companiei, a cărei justificare a prezenței se află în afara sferei de aplicare a sarcinii de justificare a structurii companiei. Această divizie ar trebui să fie divizia responsabilă a Companiei planificare strategică, având o poziție dominantă în structura Societății și subordonând toate diviziile structurale ale Societății unui singur scop - implementarea Programului țintă al Companiei.

În general, procesul de management al Companiei include următoarele activități secvențiale:

a) Efectuarea operațiunilor care vizează implementarea Programului țintă este sarcina sistemului de management (sistemul executiv al Societății).

b) Evaluarea gradului de implementare a Programului țintă (gradul de abatere de la acesta) sau evaluarea deciziilor de marketing este sarcina sistemului de marketing.

c) Elaborarea de propuneri de ajustare a parametrilor de management (în cazul planificării pe termen scurt sau mediu) sau propuneri de ajustare a Programului țintă este sarcina sistemului de marketing.

d) Reveniți la punctul a).

Orez. 5. Structura generală a Societății

Astfel, sistemul de marketing este un element al sistemului de management al Companiei, în care acesta îndeplinește funcțiile unui element de reglementare care dispune de senzori care interacționează cu mediul extern și intern al Companiei.

Concluzie

Abordarea program-țintă este una dintre principalele abordări metodologiceîn managementul modern. Această abordare presupune o definire clară a scopurilor, formarea și implementarea unui program de acțiuni care vizează atingerea acestor obiective. Abordarea program-țintă este baza teoretică a managementului strategic, care primește conditii moderne tot mai răspândită.

Abordarea program-țintă și-a găsit aplicarea în construirea unor structuri organizatorice de tip nou, diferite de cele mecaniciste. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt proiecte, matrice (program-țintite), forme de brigadă de structuri.

Introducerea unei structuri matriciale are un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și calificare a angajaților, altfel dezorganizarea este posibilă. Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită prin practică.

După analizarea acestui material, se pot trage anumite concluzii. Planificarea și managementul programului-țintă se bazează pe abordare sistematică la organizarea managementului proceselor economice și reprezintă o metodă utilizată pe scară largă pentru rezolvarea diferitelor tipuri de probleme de natură complexă, atât într-o economie de piață, cât și într-o economie planificată-reglementată.

În Occident, există multe evoluții pe tema managementului și planificarii direcționate pe programe. Ele sunt aplicate cu succes în practică atât la nivel macro, cât și la nivel micro.

În practică, s-a dovedit că utilizarea planificării program-țintă în organizații face posibilă creșterea acurateței prognozelor și aducerea indicatorilor planificați mai aproape de cei efectivi, ceea ce contribuie semnificativ la dezvoltarea cu succes a companiei.

Avantajele managementului personalului vizat de program sunt:

· poziția activă a personalului de conducere;

· concentrarea pe obținerea de rezultate;

· Concentrați-vă pe schimbare, inovare și alte modalități de îmbunătățire a performanței.

În Rusia, planificarea program-țintă există și este utilizată în principal în planificarea programelor țintă de stat și locale. Cu toate acestea, evoluțiile științifice în acest domeniu sunt în mod clar insuficiente. Metodele de planificare și management al programului-țintă au succes și au fost folosite de mult timp în Rusia și Occident. Cu toate acestea, întreaga problemă este că într-o economie în curs de dezvoltare dinamică este necesară actualizarea constantă a obiectivelor.

Literatură

1. Raizberg B.A., Lobko A.G. Planificare și management program-țintă: manual. M., „INFRA-M”, 2002.

3. Rubtsov S.V. Metodologia managementului întreprinderilor orientate pe programe. http://www.cfin.ru/rubtsov/prg_target.shtml

4. Rubtsov S.V. Managementul țintelor în corporații. Managementul schimbării. - M.: 2001.

5. Milner B. 3. Organizarea managementului programat. - M.: Nauka, 1980.

6. Milner B.Z. Teoria organizației. Manual - M:.INFRA-M, 2000.

7. Kononenko P.I. Management strategic orientat pe program al sistemului de producţie şi economic: generalizare şi recomandări practice. - M.: Dashkov și Co., 2003.

8. Teoria managementului sistemului. Sub editie generala P.V. Zhuravleva, R.S. Sedegova, V.G. Yanchevsky. M., „Examen”, 2003.

9. Strahova O.P. Despre metodele de organizare a managementului.//Managementul în Rusia și în străinătate. - 1998. - Nr. 5.

10. Strahova O.P. Principii și metode de tectologie de A.A Bogdanov în organizare modernă management. // Management în Rusia și în străinătate. - 1998. - Nr. 3.

12. Smirnov E.A. Tehnologii de management ca obiect al auditului funcțional // Management în Rusia și în străinătate. - 1998. - Nr. 6.

13. Trenev N.N. Metodologia managementului strategic al întreprinderii bazată pe autoorganizare.//Audit și analiza financiara. - 2001.- №4.

16. V.V. Lukaşevici, O.L. Mitriakova. Aspecte vizate de program ale managementului strategic al personalului întreprinderilor de tipar // „Imprimanta rusă”. http://www.printer-publisher.ruprint.ru/stories/4/60_1.php

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Tipuri de comunicare în structura managementului și principiile diviziunii muncii, structurile existente și semnificația. Algoritm de formare structura organizatorica companiilor. Îmbunătățirea structurilor de management organizațional ca factor în dezvoltarea strategică a unei universități.

test, adaugat 27.06.2015


Analiza structurilor organizaționale tradiționale și moderne. Concepte cheie structuri de management. Structura de management de marketing (program-țintă). Personalul ca obiect al managementului. Descrierea structurii organizatorice și politica de personalîntreprinderilor.

lucrare de curs, adăugată 30.10.2014


Tipuri și tipuri de structuri de management organizațional și condiții de aplicare a acestora. Avantaje și dezavantaje diverse tipuri structuri organizatorice. Analiza caracteristicilor structurilor organizatorice ale țărilor occidentale. Perspective de dezvoltare a structurilor organizatorice.

lucrare de curs, adăugată 01/10/2008


Etape şi metode de proiectare a structurilor organizatorice. Principalele tipuri de structuri de management, avantajele și dezavantajele lor vizibile. Analiza structurii de management organizațional existentă a întreprinderii „KP Voroshilovsky SEZ”, caracteristicile sale de funcționare.

lucrare curs, adaugat 26.03.2011


Importanța dezvoltării afacerilor mici în Rusia. Procesul de gestionare a unei întreprinderi mici folosind exemplul DenStroy LLC. O abordare orientată către program pentru îmbunătățirea mecanismului de control. Adaptarea structurii organizatorice la obiectivele strategice dezvoltate.

teză, adăugată 13.10.2015


Structura matricei. Aplicarea structurilor matriceale. Avantajele unei structuri matriciale. Dezavantajele structurii matriceale. Utilizarea structurilor matriceale de management. Construirea unei structuri de management organizațional.

lucrare de curs, adăugată 06/03/2007


Caracteristicile factorilor care complică managementul organizațiilor medicale. Studiul metodelor de management de bază și aplicarea lor în practică. O abordare integrată a managementului personalului. Planificare program-țintă în managementul medical.

rezumat, adăugat 16.02.2015


Conceptul de model organizațional al unei întreprinderi. Metode de bază de proiectare a structurilor organizatorice pentru managementul companiei. Analiza structurilor organizatorice și de management ale „City Express”. Evaluarea conformității structurilor organizatorice ale companiei cu obiectivele acesteia.

lucrare curs, adăugată 06.04.2015


Conceptul de structura organizatorica a unei organizatii. Clasificarea și caracteristicile structurilor de management organizațional birocratic și organic (adaptativ). Analiza mecanismului de formare și dezvoltare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 24.12.2010


Conceptul și principiile construirii structurilor de management organizațional. Analiza diferitelor tipuri de structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii. Modalități de îmbunătățire, pozitive și aspecte negative structura organizatorică folosind exemplul KTS West LLC.

Amploarea inovației și, în consecință, a proceselor de inovare are limite largi.

În linii mari, putem distinge două niveluri de activitate de inovare (inovare): operațional și strategic. Inovație operațională servește obiectivelor actuale pe termen scurt ale organizațiilor - obținerea de profituri curente prin producție stabilă și reducerea costurilor în timp real. Aceasta implică în principal realizarea de inovații locale - îmbunătățiri individuale ale produselor, tehnologiilor și serviciilor. Vorbim despre schimbări în cadrul proiectării și suportului tehnologic al producției, ca parte a pregătirii sale tehnice. Astfel de schimbări apar destul de des în viața unei întreprinderi și trebuie gestionate. De obicei, aceasta este

obiecte de management funcţional. Scopul managementului funcțional - conservator.

Este conceput pentru a susține și menține condiții stabile pentru producție și inovații locale care neutralizează perturbările individuale ale mediului, precum și contribuie la reducerea costurilor. Specialiștii implicați în organizarea managementului funcțional consideră pe bună dreptate inovația operațională ca fiind una dintre funcțiile unei întreprinderi, precum producția și marketingul. Inovație strategică concepute pentru a rezolva obiectivele globale ale organizațiilor, conform acestora supravieţuire

pe termen lung, contribuie la atingerea obiectivelor care vizează nu obținerea de profituri curente, ci la satisfactia clientului. Activitatea inovatoare de această scară nu poate fi limitată la o singură funcție (chiar numită design), deoarece reprezintă organic afacerea în ansamblu (în sens holistic - de la ideea de produs până la implementarea sa comercială), integrând deloc performeri. etapele ciclului de creare și vânzare a unui produs nou, acelea. executanţi ai tuturor funcţiilor organizaţiei. Aici avem deja de-a face

nu cu funcția, ci cu proiectul. Deoarece inovarea strategică necesită resurse organizaționale semnificative, implementatorii de proiecte concurează în consumul de resurse cu implementatorii proceselor stabile curente. Pentru a desfășura ambele tipuri de activități simultan, este necesară separarea lor organizatorică. La organizarea inovației strategice, este necesar să se depună multă muncă pentru a trece de la gândirea funcțională a managerilor și a interpreților, ceea ce duce la o percepție limitată a sarcinilor și evitarea responsabilității pentru rezultatele finale ale întregii afaceri, la management de proiect,în care toate funcțiile, inclusiv designul în sine, producția și marketingul, sunt doar verigă dintr-un lanț care ar trebui să servească unui singur scop, care este lansarea unui nou produs, rezolvator de probleme consumatorilor.

Aceste caracteristici sunt mai clar vizibile din rezultatele proiectelor de inovare finalizate cu succes.

În practica internă, tehnologia de management al proiectelor a fost de mult răspândită la nivel de stat, regional și industrial, precum și la nivel de întreprindere. Cu toate acestea, unele caracteristici ale utilizării sale trebuie luate în considerare:

La nivel de stat (regional și sectorial), un proiect acționează doar ca element al unui program la un anumit nivel, iar din punctul de vedere al acestui nivel vorbim despre managementul programat;

La o întreprindere, fiecare proiect reflectă o problemă specifică care este rezolvată într-un sistem de management orientat spre program.

Guvernul rus folosește metode de management software. Ele se bazează pe un sistem de programe și proiecte. Programele stau la baza politicii bugetare a statului, axate pe implementarea celor mai importante sarcini de dezvoltare.

Există programe și proiecte federale, prezidențiale, regionale, sectoriale și specifice obiectului (TP).

Programelor regionale și sectoriale, în funcție de importanța sarcinilor, li se poate atribui statut federal. Procesul de dezvoltare a CPU se bazează pe conceptele și principiile planificării program-țintă:

se concentreze- orientarea țintă a programelor pentru obținerea rezultatelor finale;

, consistenta- dezvoltarea întregului set de măsuri necesare implementării;

complexitate- conformitatea scopurilor private (subgoaluri) cu scopul general;

securitate resurse financiare, informaționale, materiale și de muncă;

prioritate - ierarhizarea proiectelor și programelor în funcție de urgența de execuție și de asigurare a resurselor;

securitate economică proiecte de program;

consistenta programe la diferite niveluri;

actualitatea

atingerea rezultatului final cerut.

Întrebări de test pentru capitol:

1. Care este potențialul inovator al unei întreprinderi?

2. Care este structura mediului intern al întreprinderii?

3. Abordări pentru evaluarea potențialului inovator.

4. Esența unei abordări detaliate a analizei mediului întreprinderii și a evaluării potențialului inovator al acestuia.

7. Schema analizei diagnostice.

8. Esența analizei diagnostice a mediului inovator al unei întreprinderi folosind metodaTOCILAR-analiză.

9. Vedere generală a matriceiTOCILAR-analiză. Câmpuri de matrice.

10. Structura macromediului întreprinderii.

11. Structura micromediului întreprinderii.

12. Esența inovației operaționale.

13. Care sunt diferențele dintre managementul inovației funcționale și de proiect?