Gestionarea modificărilor în politica de sortimente a Neftemash OJSC. Analiza câmpului de forță
„Nu există oameni perfecți pentru îndeplinirea sarcinilor - în cel mai bun caz, ei sunt „aproape corecti”, deoarece Dumnezeu nu a creat oameni pentru a îndeplini sarcinile de producție.”
Peter Drucker
„Dacă nu poți convinge, nu poți guverna.”
Isaac Adizes
Rezistența este prima reacție la schimbare, deoarece oamenii au nevoie de timp pentru a evalua costurile și beneficiile procesului pentru ei înșiși.
Schimbările legate de managementul oamenilor întâmpină cea mai mare rezistență. Introducerea unei noi linii tehnologice nu va provoca o astfel de rezistență.
Reacții tipice la schimbare
Entuziast: Preia imediat ideea, chiar dacă colegii săi sunt critici, înțelege esența schimbărilor și devine un agent al schimbării în echipa de lucru
Suportant prudent: este de acord cu nevoia de schimbări, este gata să lucreze la proiect, dar are o atitudine de așteptare, așteptând inițiativa de la alții
Indiferent: se străduiește să lucreze într-un mod de economisire a energiei, dar dacă este forțat/plătit, va lucra într-un mod nou.
Critic: face observații critice, refuză să ia măsuri până când își dă seama de necesitatea schimbării.
Inamic implacabil: nu este pregătit nici măcar să audă despre schimbări, respinge toate schimbările din poarta, sabotează activ toate inițiativele.
Originile rezistenței
Rădăcinile rezistenței sunt relația contradictorie dintre om și sistem:
Dorința de a obiectiva angajații. Sistemul se străduiește să facă angajatul convenabil pentru sine, să-l transforme într-un mecanism fără suflet și previzibil. În cele din urmă, angajatul ideal este un robot care acționează strict conform instrucțiunilor
Străduind să eliberăm potențialul uman la maximum. Adică, motivația, inițiativa, creativitatea și obiectivele angajaților duc compania înainte și determină dezvoltarea acesteia.
Perioada de tranziție
Schimbarea nu este un proces fără probleme. Confruntările și problemele sunt inevitabile. Perioada de timp dintre starea prezentă și cea dorită în viitor este tranzitorie și, de regulă, conține caracteristici individuale atât ale perioadei prezente, cât și ale perioadei viitoare.
Cum schimbările provoacă conflicte în echipă (conform lui McGrath)
Schimbările provoacă conflicte și sunt imposibile fără conflicte.
Conflictul este o situație în care este necesar să alegeți între două sau mai multe cursuri de acțiune care se exclud reciproc.
Dirijarea schimbării
|
Metodă |
Avantaje |
Defecte |
| Constrângere Ordine și instrucțiuni, amenințări și sancțiuni pentru neascultare | Coerciția explicită și implicită poate fi eficientă atunci când este nevoie de o schimbare rapidă și situația este o criză. | Poate fi eficient doar pentru o perioadă de timp Pe termen scurt in situatii de criza. Când este folosit frecvent, duce la concedieri și sabotaj. |
| Acorduri și coaliții Cumpărați loialitate pentru schimbare ca răspuns la unele beneficii | Ajută la neutralizarea rezistenței evidente din partea angajaților și departamentelor influente | Ele nu oferă un sprijin real. Este ușor să „depășești” un astfel de angajat |
| Manipulare Stabilirea de bune relații cu oamenii potrivițiîn beneficiul proiectului, amenințări ascunseși indicii, exagerarea propriei importanțe, promisiuni nerealiste, prezentarea pe sine ca o „victimă nefericită a circumstanțelor” și așa mai departe. | Ajută la obținerea sprijinului pentru schimbările continue pe termen scurt | Dacă manipularea este descoperită, angajații își pierd complet încrederea în manipulator, se simt înșelați și se pot răzbuna |
Motive și modalități de a rezista schimbării
|
Manifestări comportamentale |
Cauza |
| Reclamații, motivație scăzută | Nu există un sentiment de beneficiu personal din aceste schimbări pentru angajat/departament |
| Litigii, caută " puncte slabe» în modificările în curs de implementare | Idei neîmpărtășite despre obiectivele și esența schimbării (evaluări diferite ale situației actuale și rădăcina problemelor de către angajați și conducerea de top). Incertitudinea angajaților cu privire la necesitatea schimbărilor și la consecințele implementării acestora. |
| Întârzieri, sabotaj ascuns, Cerere pentru un număr excesiv de documente și instrucțiuni specifice | Respingerea stilului autoritar de schimbare, presiune deschisă, lipsă de conștientizare a schimbărilor |
| Comportament care vizează asigurarea propriei siguranțe | Temeri personale: frica de incompetență (riscul de a-ți vedea neajunsurile), frica de necunoscut, frica de instabilitate. frica de eroare: credința că „cu siguranță nu vom reuși!” |
| „Experiment etern”, Analiză nesfârșită, prelungirea etapei pregătitoare | Perfecționism, căutarea unei soluții ideale, fără cusur |
| Implementarea parțială a schimbărilor, intrigi, lupta pentru putere | Lipsa unității și angajamentului față de schimbare în rândul liderilor |
| Zvonuri și bârfe, „povesti de groază” despre schimbările viitoare | Conștientizare scăzută, neînțelegere a obiectivelor și metodelor de schimbare. Gradul scăzut de încredere în managerii care stabilesc un plan de schimbare. |
| Proteste publice, concedieri | Inconsecvența clară a schimbărilor cu valorile și obiectivele unui anumit angajat |
| Obiecții „de la început”, dovezi că „nimic nu va funcționa”, exagerarea deficiențelor schimbărilor | Anterior experiență negativă implementarea unor modificări similare |
| Amenințări, conflicte deschise și lupte | Ciocnire de interese ale diferitelor grupuri de angajați la implementarea schimbărilor, rezistență grupuri informale influență (de exemplu, rude ale directorului), |
| Discreditarea schimbărilor, „aceste schimbări sunt cauza tuturor problemelor!” | Interes egoist. Așteptări de pierderi personale ca urmare a schimbărilor: O creștere bruscă a volumului de muncă (nimeni nu și-a anulat responsabilitățile anterioare ale postului), dorința angajaților de a economisi energie și efort, Amenințare la adresa statutului și poziției în organizație ca urmare a schimbărilor |
| Neîncrederea și atitudinea critică ca primă reacție, participarea formală | Inerția, obiceiul de a lucra în vechiul mod |
| Reticența de a vorbi despre schimbări, sentimentul unui „zid gol” pentru inițiatorul schimbărilor | Inconsecvența modificărilor efectuate cu valorile companiei ca sistem |
Prezicerea gradului de rezistență la schimbare. 8 întrebări cheie.
1. Cum văd angajații esența problemei?
2. Care este situația emoțională în întreprindere? Promovează schimbarea?
3. Ce beneficii vor primi angajații ca urmare a modificărilor în curs și cum le prezentăm?
4. În ce măsură înțeleg angajații esența schimbărilor în curs?
5. Ale cui interese se aliniază schimbărilor? Pe cui îi contrazic?
6. Cum să-i interesezi pe cei cărora le este frică de pagubele de la transformările în schimbări?
7. Cum să-i neutralizezi pe cei care vor rezista schimbărilor în orice caz?
Model de analiză a „câmpului de forţe” de K. Levin
„Câmpul de forță„(Analiza câmpului de forță): - analiza factorilor sau forțelor care promovează schimbarea sau, dimpotrivă, o suprimă. Aceste forțe se pot manifesta atât în interiorul cât și în afara organizației: în comportamentul oamenilor sau în sisteme și procese, abundența sau deficitul de resurse care afectează succesul implementării schimbării.
Echilibru dinamic: Modelul „câmpului de forță” reprezintă situația actuală ca un echilibru dinamic guvernat de mulți factori care „lasă lucrurile așa cum sunt”. Pentru a se îndrepta către un scop, este necesar să se evalueze rezistența și să încerce să schimbe acest echilibru în favoarea forțelor care vizează atingerea scopului.
Prezicerea succesului schimbărilor
Evaluarea rezistenței prin analiza SWOT:
Hinings modifică modelul de predicție a succesului
Harta echilibrului de forte:agenţi de influenţă şi contracarare
Harta model a distribuției puterii
10 principii pentru depășirea rezistenței
1. Principiul măsurii. Faceți doar modificările necesare și utile
2. Regularitate. Introduceți implementarea schimbărilor în mod continuu: astfel încât acestea să apară într-un mod evolutiv și nu revoluționar. Schimbări ca proces de afaceri.
3. Planificarea de a lucra cu rezistență. Dezvoltați strategii pentru a face față schimbării care se potrivesc fiecărei surse de rezistență.
4. Implicare. Realizarea unei înțelegeri comune a nevoii de schimbare. Luarea deciziilor în echipă. Implicarea angajaților în procesul de implementare a schimbărilor. Implicarea în procesul de schimbare lideri informali echipă
5. Conștientizarea. Schimb de informații obiective, cunoaștere a rezultatelor schimbărilor pentru toți cei afectați de schimbări
6. Încurajarea oamenilor să fie deschiși. Luăm în considerare că rezistența se manifestă foarte des într-o formă ascunsă, iar angajații nu sunt pregătiți să-și raporteze îndoielile și nemulțumirile din proprie inițiativă.
7. Demonstrarea beneficiilor. Demonstrați cum vor beneficia angajații de pe urma schimbărilor efectuate. Ținând cont de nevoile, înclinațiile și speranțele celor afectați de schimbare
8. Complexitate. Schimbările se realizează simultan la nivelul sistemelor, personalității liderului, abilităților comportamentale și culturii corporative.
10. Ajutor și sprijin. Este necesar în special pentru angajați în momentul schimbării, deoarece... se simt vulnerabili
Greșeli tipice la efectuarea modificărilor:
Se stabilește un scop care nu poate fi atins, deoarece criteriile de realizare a scopului nu sunt exprimate în indicatori măsurabili.
Scopul modificărilor nu este legat de obiectivele individuale ale angajaților și de obiectivele departamentelor
Atingerea scopului stabilit nu este asigurată cu resursele financiare și umane necesare
Atingerea obiectivelor operaționale pe termen scurt este monitorizată și analizată, iar controlul asupra calității implementării scopului întregului proiect este ratat
Inițiativa de schimbare nu vine din interior, ci din exteriorul companiei
Acțiunile inițiatorilor de schimbare nu sunt coordonate
Informații insuficiente pentru angajați cu privire la esența schimbărilor
Rezistența culturii corporative nu este luată în considerare (dacă se bazează pe neîncredere reciprocă, intrigi și lupta pentru putere)
Lipsa voinței manageriale de schimbare
Incapacitatea de a combina managementul regulat cu cel strategic
Sfaturi proaste pentru managementul schimbării
(dezvoltat la Harvard Business School)
Trebuie să insistați ca oamenii care au nevoie de sprijinul dumneavoastră pentru a-și implementa ideile mai întâi să treacă prin alte câteva niveluri de management pentru a colecta semnături de la ei.
Încurajați angajații departamentali sau individuali să își critice reciproc propunerile. Jucând cu angajații te va scuti de a fi nevoit să iei singur o decizie, îl vei alege pur și simplu pe cel care a supraviețuit ca urmare a acestei critici.
Fii deschis cu criticile și nu te grăbi să laudezi. O atitudine critică îi va face pe oameni să trăiască în tensiune și frică constantă. Spuneți-le că le puteți da oricând.
Priviți orice idee nouă de jos cu suspiciune - pentru că este nouă și pentru că este o vedere de jos.
Luați în considerare identificarea problemelor ca un eșec de a descuraja oamenii să vă anunțe că ceva este în neregulă cu ei.
Luați decizii cu privire la reorganizare sau schimbări în secret și informați angajații despre acest lucru și în secret. Misterul îi va face, de asemenea, în vârful picioarelor.
Asigurați-vă că solicitările de informații sunt întotdeauna bine justificate și că informațiile nu sunt ușor de oferit managerilor. Nu vrei să cadă în mâini greșite!
Monitorizați totul cu atenție. Asigurați-vă că angajații numără tot ce pot număra.
Lăsați managerii de nivel inferior, sub stindardul delegării și participării la luarea deciziilor, să fie responsabili pentru retrogradarea, concedierea și reatribuirea angajaților. Și, de asemenea, pentru îndeplinirea altor decizii amenințătoare pe care le-ați luat. Și fă-i să o facă foarte repede!
Și cel mai important: nu uita niciodată că ești cel mai important și știi tot ce este important despre această chestiune.
(Document)
n1.doc
Cazul 7. SA „Petersburg Tram-Mechanical Plant”: elaborarea unei strategii de dezvoltare
A. L. Zamulin, G. V. Shirokova 4Culegere 2004 p.131-168
Cazul este recomandat pentru discuție în grupuri de studiu:In stiu" Management strategic» - pe tema „Managementul strategic al schimbării”
Cazul poate fi folosit și: pentru discuții în grupuri de studiu la specialitățile „Marketing”, „Managementul organizațiilor”, „Managementul resurselor umane” și direcția „Management” la cursurile:
? „Managementul schimbării” (la subiectele „Modele de dezvoltare a organizațiilor”, „Modele de schimbare organizațională”);
? „Leadership într-o organizație” (la subiectele „Teorii ale conducerii”, „Dezvoltarea leadershipului”, „Motivarea personalului ca instrument al liderului”).
În plus, cazul poate fi luat în considerare în cursurile relevante din programul de Master of Business Administration.
6.2. Obiectivele educaționale ale cazului
Analiza și lucrul asupra cazului urmăresc următoarele obiective educaționale:1) consolidează abilitățile studenților în efectuarea analizei SWOT, oferă o oportunitate de a studia caracteristicile industriei, de a se familiariza cu tendințele și factorii dezvoltării acesteia;
2) dezvoltarea abilităților studenților în analizarea principalelor patologii organizaționale ale unei companii care se confruntă cu probleme serioase;
3) oferă studenților posibilitatea de a formula o strategie de schimbare folosind abordările Teoria O sau Teoria E pentru managementul schimbării;
4) dezvoltarea abilităților în analiza „câmpului de forță” al companiei, identificând principalele motive de rezistență la schimbare și metode de depășire a acestei rezistențe;
5) creșterea capacității de a analiza potențialul de conducere al companiei și de a dezvolta modalități de dezvoltare a acesteia;
6) dezvoltarea abilităților de analiză a motivației în condiții de dificultăți de operare și pregătirea pentru transformări ale unei companii producătoare.
6.3. Situatie problematica
OJSC „Uzina mecanică de tramvai din Petersburg”, care este unul dintre cei mai mari producători de vagoane de tramvai din Rusia, are mai multe ultimii ani este în pragul supraviețuirii și funcționează doar datorită reparației tramvaielor din Sankt Petersburg și a unui număr mic de comenzi sosite neregulat din mai multe orașe. La începutul anului 2004, fabrica a fost nevoită să-și oprească practic activitățile de producție. Este necesar să se rezolve două probleme principale: cum să sprijinim funcționarea ulterioară a companiei și în ce direcție să se dezvolte.6.4. Întrebări pentru discuție
1. Efectuați o analiză SWOT a companiei PTMZ OJSC. Analizați posibilitatea alegerii unei strategii de diversificare.2. Evidențiați patologiile organizaționale ale companiei. Clasifică-le.
3. Alegeți o abordare a schimbării organizaționale bazată pe Teoria O sau Teoria E.
4. Efectuați o analiză a câmpului de forță a companiei.
5. Analizați și dezvoltați un program de dezvoltare a potențialului de leadership al companiei în legătură cu programul de transformare.
6. Cum afectează starea motivației muncii funcționarea și dezvoltarea companiei?
Întrebarea 1. Implementează
TOCILAR
- analiza firmei PTMZ OJSC. Analizați posibilitatea alegerii unei strategii de diversificare.
| Posibilitati | Amenințări |
| Creșterea cererii efective de vagoane de cale ferată de la cei mai mari transportatori Legături istorice cu principalii clienți pentru vagoane de tramvai Nevoia de reparare și înlocuire a tramvaielor în Sankt Petersburg | Există o tendință de scădere a finanțării pentru producția de tramvaie în structura transportului urban terestre. Introducerea unui sistem de licitație pentru primirea comenzilor Neregularitatea și imprevizibilitatea primirii comenzilor |
| Puncte forte | Puncte slabe |
| Disponibilitatea unor specialiști de înaltă calificare cu cunoștințe „tacite” despre producția de tramvaie Complet închis ciclu de producție, dependență minimă de la furnizori Disponibilitatea infrastructurii și echipamentelor pentru lansarea producției de produse pentru companiile de transport maritim pe căi ferate | „Ciclicitatea” producției, dependența de primirea comenzilor, „urgența” ca obișnuință Echipamente învechite, amortizarea mijloacelor fixe Lipsa unui plan strategic de dezvoltare a companiei, concentrarea atenției managerilor pe problemele curente mai degrabă decât pe dezvoltare |
Analiză punctele forteși oportunități arată fezabilitatea alegerii unei strategii de diversificare și lansarea producției de produse pentru transportatorii feroviari. Competența cheie a companiei este personalul înalt calificat - „fondul de aur” - lucrători cu cunoștințe despre producția de tramvaie. Este necesar să se mențină producția principală - producția de tramvaie, concentrându-se pe modernizare modelele existenteși crearea unei noi generații de tramvaie de talie mondială.
Întrebarea 2. Identificați patologiile organizaționale ale companiei. Clasifică-le.
Patologiile organizaționale sunt înțelese ca motive pentru atingerea durabilă a obiectivelor organizației. Aceasta înseamnă că dacă o organizație, dintr-un motiv explicabil, nu își poate atinge obiectivele, sau această realizare este semnificativ dificilă, înseamnă că există o patologie în companie care trebuie identificată. Există trei tipuri de patologii organizaționale: în structura organizațiilor, relațiile organizaționale și deciziile de management. În tabelul de mai jos sunt prezentate patologiile organizatorice ale companiei PTMZ OJSC.
| Clasificarea patologiilor organizatorice | Situația în companie |
|||
| Patologii în structura organizațiilor | ||||
| 1. Dominanța structurii asupra funcției Adesea, creșterea unei organizații duce la formarea a tot mai multe divizii noi. Structura devine din ce în ce mai diversă și complexă, iar coordonarea acțiunilor între departamente necesită din ce în ce mai multă muncă, ceea ce face ca atingerea obiectivelor principale să fie mai dificilă, mai costisitoare sau parțială. | Structura și funcția sunt destul de consistente. Ciclul de producție închis este încă punctul forte al companiei. Cu toate acestea, se ia în considerare fezabilitatea menținerii în continuare a unor industrii non-core, cum ar fi o forjă, turnătorie etc.. Nu există nicio patologie |
|||
| 2. Autarhia (închiderea) unităţilor Limitarea departamentelor, atelierelor, serviciilor către sarcini proprii, concentrați-vă pe propria persoană probleme interne, și izolat de obiective, interese, departamente conexe și companie în ansamblu | Se întâmplă situația inversă. Oamenii sunt „transferați” de la o unitate la alta în situații de urgență. Se pune în cale munca generala. Fără patologie |
|||
| 3. Incompatibilitatea personalității cu funcția Abilitățile individuale ale managerului nu îi dau posibilitatea de a îndeplini atribuțiile care i-au fost atribuite | CEO-ul notează această problemă în rândul unora dintre managerii de top ai companiei. Patologia prezentă | |||
| 4. Birocrația Birocrația controlează procedurile, contabilitatea, tehnicile de prelucrare a datelor | Înainte de perestroika, această problemă era acută, dar acum, având în vedere neregularitatea muncii și lipsa unui management regulat, această problemă practic nu există. Practic nu există nicio patologie | |||
| Patologii în relațiile organizaționale | X | |||
| 1. Conflict Conflicte neconstructive. Ele sunt însoțite de o tranziție la „personalitate”, provocând în același timp prejudicii atât oamenilor, cât și organizației în ansamblu. | Un exemplu de întâlnire nu a scos la iveală niciun conflict. Fără patologie | |||
| 2. Incontrolabil Incontrolabilitatea devine patologică în caz de inconsecvență a scopurilor și acțiunilor; impracticabilitatea deciziilor pune sub semnul întrebării atingerea scopurilor organizației | Controlabilitate ridicată datorită unui stil de management autoritar. Echipa de conducere este foarte slabă. Toată lumea așteaptă comenzi de sus. Fără patologie | |||
| 3. Predominanța relațiilor personale asupra celor oficiale Apare atunci când rudele sunt incluse în organizație, relații de prietenie atunci când liderul este forțat să ia în considerare nu numai interesele afacerii, ci și sentimentele însoțitoare | Fără patologie | |||
| 4. Răspândirea țintei Dispersia obiectivelor într-o organizație este inevitabilă și cu atât mai mult organizație mai mare, distanța de putere în ea este mai mare, personalul este mai puțin motivat | Lucrătorii nu primesc practic nicio informație despre deciziile luate la cel mai înalt nivel de conducere. Există patologie | |||
| 5. Clic - o conspirație a angajaților unei organizații de a-și folosi resursele în propriile scopuri, dar în detrimentul obiectivelor organizației în sine | Există o conspirație în rândul lucrătorilor din fabrică pentru a folosi concediul medical venituri suplimentare. Există patologie | |||
| Patologii în deciziile de management | ||||
| 1. Soluții pendulare Soluțiile pendulului apar atunci când problema reală din spatele lor nu este identificată sau nu se dorește a fi rezolvată. Apoi recurg la manipulări pur structurale (unire - separare, centralizare - descentralizare etc.) | Fără patologie | |||
| 2. Dublarea ordinii organizatorice Un ordin sau o instrucțiune prescrie unui angajat ceea ce trebuie să facă deja | Există patologie (vezi întâlnire). De exemplu, vineri a explodat o retea de canalizare... apa a curs timp de 3 zile... nimeni nu si-a asumat responsabilitatea sa vorbeasca cu muncitorii, sa-i convinga... sa ia legatura cu alta echipa etc. Desi formal exista un angajat responsabil pentru această direcție | |||
| 3. Ignorarea ordinii organizatorice Conducerea „peste capul” superiorului imediat | Fără patologie | |||
| 4. Decalajul dintre decizii și implementarea lor Gradul de implementare a deciziilor de management | Există patologie | |||
| 5. Stagnare Incapacitatea organizației de a dezvolta și implementa schimbările necesare | Există patologie | |||
| 6. Suprimarea dezvoltării prin funcționare | Există patologie | |||
| 7. Stilul de conducere demotivant | Există patologie | |||
Întrebarea 3: Alegeți o abordare a schimbării organizaționale bazată pe Teoria 0 sau Teoria E.
Dezvoltarea unei strategii de schimbare în conformitate cu Teoria O sau Teoria E necesită cunoașterea principiilor teoretice de bază ale acestor teorii, exemple de aplicare practică de succes și caracteristici în care se utilizează una sau alta abordare.
| Caracteristici | Teoria E | Teoria O |
| Scopul schimbării | Creșterea profiturilor (obiective economice) | Dezvoltarea capacităților organizaționale |
| Conducere | De sus în jos (autocratic) | Participativ |
| Schimbați obiectul | Structură și sisteme (elemente „dure”) | Cultura organizațională (elementele „soft”) |
| Planificarea schimbării | Schimbări programabile și planificate | Schimbări spontane (reacție la oportunitățile emergente) |
| Motivație pentru schimbare | Stimulente financiare | Combinație de stimulente diferite |
| Participarea consultanților | Consultanții folosesc tehnologii și soluții gata făcute | Implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor |
Alegerea unei teorii sau a alteia este determinată în primul rând de următoarele motive:
Natura și amploarea problemei cu care se confruntă organizația;
Caracteristicile personale ale angajaților organizației;
Natura și conținutul muncii în organizație;
Orientări valorice ale managementului și stilului de conducere.
În ceea ce privește PTMZ OJSC, nu există o soluție clară, dar majoritatea faptelor vorbesc în favoarea primei abordări, i.e. teorii E.
În primul rând, compania s-a confruntat cu o problemă destul de serioasă legată de funcționarea ulterioară a acesteia. Această problemă necesită o soluție imediată, iar aici abordarea Teoriei E a schimbării organizaționale este cel mai probabil potrivită.
În al doilea rând, se arată patologiile organizaționale existente (în special, duplicarea ordinii organizaționale). nivel scăzut implicarea personalului în procesul decizional. De asemenea, managerii preferă să li se dea ordine. Această caracteristică indică necesitatea aplicării teoriei lui E.
În al treilea rând, cu munca monotonă și de rutină (care predomină într-o fabrică) este dificil să se dezvolte creativitatea și implicarea în procesul de management. Într-o astfel de situație, este necesar să se construiască în mod clar proceduri și reglementări de comportament, ceea ce este tipic pentru teoria lui E.
În al patrulea rând, compania este condusă de un lider puternic care folosește un stil de conducere autoritar, care vorbește în favoarea Teoriei E.
Întrebarea 4. Analizați „câmpul de forță” al companiei.
Conceptul de analiză a câmpului de forță este un instrument care vă poate ajuta să luați acțiunile necesare pentru a depăși rezistența. Această metodă implică analiza și evaluarea activă a stării actuale a lucrurilor.
„Analiza câmpului de forță” este o analiză a factorilor sau forțelor care împing și promovează schimbarea sau, dimpotrivă, o suprimă. Aceste forțe pot avea originea atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației, din comportamentul oamenilor pe baza evaluărilor lor, a modului de gândire, a sistemului de valori, sau din sistemele și procesele, resursele care există și stimulează capacitatea organizației de a produce schimbări productive.
Realizarea schimbării nu înseamnă altceva decât deplasarea liniei de echilibru către obiectiv. Acest lucru poate fi realizat prin întărirea sau adăugarea forțelor motrice, reducerea sau împingerea forțelor de reținere sau o combinație a acestor măsuri.
Cum se efectuează analiza câmpului de forță?
1. Definirea problemei.
2. Clarificarea în context:
Situația actuală;
Situația dorită.
3. Realizarea unui inventar al forțelor motrice și al factorilor limitatori (pot fi oameni, materiale, organizare, mediu etc.).
4. Enumerarea forțelor care pot elimina sau neutraliza forțele rezistive sau pot crea forțe motrice.
În raport cu firma PTMZ OJSC, analiza „câmpului de forță” va arăta așa.
1. Principala problema este legata de imposibilitatea planificarii productiei din cauza primirii neregulate a comenzilor pentru produsele firmei.
2. Scopul modificărilor este de a scăpa de dependență și de a îmbunătăți ritmul de producție:
În contextul situației prezente, este necesar să se lucreze în continuare la găsirea comenzilor, să se intensifice activitatea departamentului de marketing;
În contextul situației dorite - să înceapă producția de platforme feroviare și vagoane pentru companiile maritime.
3. Lista posibililor factori de conducere și reținere:
4. Forțele care conduc schimbarea: oportunitate reală stabilirea producţiei pentru sectorul feroviar şi nemulţumirea personalului faţă de situaţia actuală.
Întrebarea 5. Analizați și dezvoltați un program de dezvoltare a potențialului de leadership al companiei în legătură cu programul de transformare.
Unul dintre factorii care determină succesul transformărilor este calitatea și exprimarea comportamentului de conducere al „jucătorilor cheie” ai companiei.
Analiza potențialului de conducere și formularea propunerilor pentru dezvoltarea acestuia depind de obiectivele generale ale cursului și de specificul grupului de studiu.
a) să analizeze stilul de conducere predominant în companie. Descrieți comportamentul de conducere director general. Determinați motivele apariției acestui stil, argumentele pro și contra. Cum se raportează acest tip de leadership la ciclul de viață al unei organizații?
b) cum se poate interpreta situația existentă în domeniul leadership-ului într-o companie pe baza unor teorii de leadership binecunoscute: conceptul „Cale-Obiectiv”, teoria situațională a lui Fiedler, teoria situațională a lui Hersey și Blanchard, teoria tranzacțională și leadership transformațional, teoria inteligenței emoționale a lui D. Goleman, ideea de leadership „distribuit” sau „împărtășit”;
c) face propuneri pentru dezvoltarea potenţialului de conducere al companiei. Ce schimbări structurale ar trebui să stea la baza acestei dezvoltări? Ce program poți oferi pentru dezvoltarea potențialului de leadership al companiei?
Întrebarea 6. Cum afectează starea motivației muncii funcționarea și dezvoltarea companiei?
Crearea de programe ţintite pentru stimularea motivaţiei muncii a personalului este o condiție importantă optimizarea funcționării companiei și succesul reformelor aflate în derulare.
Opțiuni de întrebare pentru a lucra la caz:
a) cum poate fi evaluată starea actuală a motivației muncii într-o companie pe baza unor teorii motivaționale binecunoscute?
Materialul factual al cazului permite elevilor să-și dezvolte abilitățile în aplicarea aproape tuturor teoriilor cunoscute ale motivației muncii - teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, teoria motivației cu doi factori a lui Herzberg, teoria justiției a lui Stacey Adams etc.
De exemplu, în conformitate cu abordarea lui Maslow, atenția ascultătorilor poate fi concentrată pe nemulțumirea majorității angajaților față de situația existentă cu satisfacerea aproape tuturor tipurilor de nevoi. Acest lucru duce la plecarea celor mai promițători lucrători, lăsând în principal doar cei „care se mulțumesc cu puțin”.
Doar un grup restrâns de muncitori (operatori de mașini, montatori în echipe) poate satisface nevoile de bază (salariile) la un nivel decent. Nu există un sistem de legătură între stimulentele materiale și rezultatele performanței, în special în rândul specialiștilor și managerilor.
De asemenea, nevoile de securitate (pensie sigură, protecție sindicală, asigurări de sănătate, programe de asistență pentru angajați, indemnizație de concediere, pensii) nu pot fi satisfăcute pe deplin.
Menținerea unui loc de muncă nu implică o pensie decentă (mulți angajați ai fabricii au vârsta de prepensionare și de pensionare).
Nevoile sociale (participarea la grupuri de lucru formale și informale) sunt parțial satisfăcute. Practic, nu există nicio implicare a lucrătorilor și a specialiștilor în dezvoltarea și implementarea de noi, mai mult metode eficiente lucru.
Nevoi de recunoaștere - nu există un sistem de creștere a carierei pentru specialiști și manageri și nu este dezvoltat un sistem de creștere a gradului de muncitori.
Exprimarea de sine (creșterea personală și realizarea potențialului cuiva) este limitată de delegarea slabă și de dominația rutinei de zi cu zi. Mic greutate specifică tinerii angajați în numărul total de angajați ai companiei are un impact negativ asupra atmosferei de creativitate și inițiativă personală.
Pe baza analizei motivației conform teoriei cu doi factori a motivației a lui Herzberg, se recomandă să se acorde atenție faptului că factorii de igienă (stil de conducere, salariu, condiții de muncă etc.) necesari pentru conservarea resurselor umane ale organizației sunt la un nivel scăzut. sau niveluri medii, iar motivatorii (realizare, recunoaștere, responsabilitate, promovare etc.) nu sunt aplicați sistematic;
b) ce metode de creștere a motivației pentru munca de calitate pot fi recomandate pentru implementare într-o companie?
c) să formuleze principiile și etapele implementării unui program cuprinzător de stimulente materiale și morale pentru personalul companiei.
Rezistența ușor de recunoscut la implementarea strategiei nu este foarte comună. Mult mai des este nevoie să se ocupe de potențiale conflicte și „blocaje” la toate nivelurile. Ele apar din cauza faptului că diferite grupuri încearcă să-și apere propriile interese, folosind procesul de schimbare în sine în aceste scopuri. Aceasta poate lua forma opoziției față de o anumită schimbare. În esență, schimbarea este punctul central al tensiunilor constante și inevitabile dintre indivizi, organizații, grupuri și departamente. Problemele întâlnite și conflictele subiacente pe care managerul trebuie să le rezolve pot avea prea puțin de-a face cu schimbarea specială propusă. Interesul și entuziasmul oamenilor pentru o strategie propusă pot avea mai mult de-a face cu beneficiile personale pe care și-ar dori să le primească decât cu beneficiile organizaționale pe care le-ar aduce schimbarea.
Analiza câmpului de forță este unul dintre instrumentele care vă va ajuta să luați acțiunile necesare pentru a depăși rezistența. Aceasta este o analiză a factorilor sau forțelor care împing și promovează schimbarea sau, dimpotrivă, o suprimă. Aceste forțe pot avea originea atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației, din comportamentul oamenilor pe baza evaluărilor, a modului de gândire, a sistemului de valori sau în sistemele și procesele, resursele care există. și să stimuleze capacitatea organizației de schimbare productivă.
Modelul „câmpului de forță” al lui K. Lewin reprezintă situația actuală ca un echilibru dinamic controlat de mulți factori care lasă totul așa cum este. Pentru atingerea unui scop este necesară evaluarea rezistenței și încercarea de a schimba acest echilibru în favoarea forțelor care vizează atingerea scopului.
Pentru a efectua analiza aveți nevoie de:
I) definesc problema;
2) clarificați-l: în contextul situației prezente și dorite;
3) efectuarea unui inventar al forțelor motrice și al factorilor constrângători (pot fi oameni, materiale, organizații, mediu etc.);
4) enumerați forțele care pot elimina sau neutraliza forțele de rezistență sau pot crea forțe motrice.
Un instrument suplimentar care facilitează analiza câmpului de forță este analiza părților interesate. Diferența lor față de forțele motrice sau forțele de rezistență, care, de regulă, sunt direct legate de schimbări, reprezentanții așa-zișilor părți interesate - indivizi, grupuri sau organizații specifice, beneficiază indirect sau pierd din schimbările în situație. Acești factori interesați pot fi atât în interiorul, cât și în afara organizației, iar implicarea activă cu aceștia poate întări factorii imediati ai schimbării sau poate slăbi forțele de rezistență.
5.Metode pentru reducerea și depășirea rezistenței la schimbare
Nu există reguli universale pentru a depăși rezistența. Există mai multe grupuri de metode pentru depășirea rezistenței, dintre care principalele sunt:
Informare și comunicare;
Participare și implicare;
Ajutor și sprijin;
Negocieri și acorduri;
Manipulare și cooptare;
Mobbing și agresiune;
Coerciție explicită și implicită.
Una dintre cele mai comune modalități de a depăși rezistența este informarea angajaților în prealabil. Înțelegerea schimbărilor strategice viitoare ajută la înțelegerea necesității și logicii acestora. Procesul de informare poate include discuții individuale, ateliere de lucru sau rapoarte.
Dacă managerii implică potențiali adversari ai unei strategii la începutul fazei de planificare, acest lucru poate ajuta adesea la evitarea rezistenței. Implicarea în dezvoltarea obiectivelor este unul dintre principiile managementului participativ.
Sprijinul poate fi oferit prin predarea de noi abilități, oferirea de oportunități de a fi ascultat și primirea de sprijin emoțional. Ajutorul și sprijinul sunt necesare în special atunci când rezistența se bazează pe frică și anxietate în rândul lucrătorilor. Principalul dezavantaj al acestei abordări este că necesită mult timp, prin urmare este costisitoare și totuși adesea eșuează. Dacă pur și simplu nu există timp, bani și răbdare, atunci nu are rost să folosiți metode de asistență.
O altă modalitate de a combate rezistența este stimularea oponenților activi sau potențiali ai schimbării. De exemplu, un manager poate oferi unui angajat un salariu mai mare în schimbul unei schimbări a misiunii de muncă. Negocierea este potrivită atunci când este clar că angajatul are ceva de pierdut ca urmare a schimbării și poate avea o rezistență puternică. A ajunge la un acord este o modalitate relativ ușoară de a evita o rezistență puternică, deși, la fel ca multe altele, poate fi destul de costisitoare, mai ales atunci când managerul arată clar că este dispus să negocieze pentru a evita o rezistență puternică. În acest caz, el poate deveni obiect de șantaj. În anumite situații, un lider trebuie să-și ascundă intențiile de alte persoane prin manipulare: utilizarea punitivă a informațiilor și schimbarea deliberată a evenimentelor într-o anumită lumină care este favorabilă inițiatorului schimbărilor.
Unul dintre cele mai comune mijloace de manipulare este cooptarea. Cooptarea unei persoane implică acordarea unui rol dorit în planificarea și implementarea schimbării acest proces. Aceasta nu este o formă de participare, deoarece inițiatorii schimbării nu încearcă să obțină sfatul celor cooptați, ci doar sprijinul acestora. În anumite circumstanțe, cooptarea este o modalitate relativ ieftină și ușoară de a obține sprijinul unui individ sau al unui grup de angajați; mai ieftin decât negocierile și mai rapid decât participarea. Cu toate acestea, are și o serie de dezavantaje. Dacă oamenii simt că nu sunt tratați în mod egal, ci sunt pur și simplu mințiți, atunci reacția lor poate fi extrem de negativă. În plus, cooptarea poate crea probleme suplimentare dacă cei cooptați își folosesc capacitatea de a influența organizația și de a implementa schimbări în moduri care nu sunt în interesul organizației.
Un alt mijloc de manipulare sunt trucurile folosite în comunicare. Ele înseamnă metode de argumentare, discuții și polemici care sunt inacceptabile din punct de vedere moral. Trucurile se bazează pe influența psihologică asupra interlocutorului pentru a-l pune într-o stare de iritare, a juca cu sentimentele sale de mândrie, rușine etc.
Principalele tehnici de manipulare a trucurilor includ următoarele:
eu) iritația adversarului, aceste. scoaterea lui dintr-o stare de echilibru psihic cu ridiculizare, acuzații, reproșuri și alte metode până când interlocutorul devine iritat și face o afirmație eronată care este defavorabilă funcției sale;
2) utilizarea de cuvinte și termeni neclari. Pe de o parte, acest truc poate da impresia importanței problemei discutate, a ponderii argumentelor prezentate și a unui nivel ridicat de profesionalism și competență. Pe de altă parte, folosirea unor termeni de neînțeles, asemănătoare științifice, de către inițiatorul trucului poate provoca reacția opusă din partea adversarului sub formă de iritare, înstrăinare sau retragere în apărarea psihologică. Totuși, șmecheria reușește atunci când interlocutorul are un nivel scăzut de competență în problema în discuție;
ritmul rapid al discuțiilor, când comunicarea folosește un ritm rapid de vorbire și adversarul care percepe argumentele nu este capabil să le „proceseze”. În acest caz, șirul de gânduri care se schimbă rapid derutează interlocutorul;
transferarea disputei în domeniul speculaţiei. Esența trucului este pentru a transformă dezbaterea în direcția expunerii și obligă adversarul fie să se justifice, fie să explice ceva care nu are nimic de-a face cu esența problemei discutate;
citind gânduri „din suspiciune”. Scopul trucului este să folosești opțiunea „citire a minții” pentru a îndepărta tot felul de suspiciuni de la tine. Un exemplu ar fi o afirmație de genul „Poate crezi că încerc să te conving? Nu aveți dreptate";
o referire la interese superioare fără a le descifra. Esența trucului este de a exprima ideea că, dacă adversarul, de exemplu, continuă să fie insolubil în dispută, atunci acest lucru poate afecta interesele celor care sunt extrem de indezirabili să deranjeze sau să dezechilibreze;
o judecată de genul „Acesta este banal!” Principalul punct al trucului este de a forța adversarul să reacționeze la evaluarea fără ambiguitate și nefundamentată, care într-adevăr nu conține niciun argument;
„obișnuirea” adversarului cu un anumit gând. Trucul este să obișnuiești treptat și intenționat interlocutorul cu o afirmație nefundamentată. Apoi, după repetări repetate, această afirmație este declarată evidentă;
subestimare cu un indiciu de motive speciale. Esența acestui truc este să demonstrezi o subestimare semnificativă, să sugerezi asta în acest caz, se pot spune mult mai multe, dar acest lucru nu se face din motive speciale;
11) acuzaţia de idei utopice. Trucul este conceput pentru a forța partenerul să se justifice, să caute argumente împotriva justificării declarate și în nerealismul ideii sale;
12) linguşire sau compliment. Turnurile de vorbire flatante sau complementare nu sunt inferioare niciunui alt truc în ceea ce privește puterea impactului lor asupra psihicului uman. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că, influențând subconștientul unei persoane, acestea sunt capabile să îndulcească urechea, să slăbească critica față de sine și să creeze atmosfera necesară de recunoaștere a meritelor umane;
13) "rușine falsă" Acest truc constă în folosirea unui argument fals împotriva unui adversar, pe care acesta este capabil să îl „înghită” fără prea multe obiecții. Apeluri de genul „Tu, bineînțeles, știi că știința a stabilit acum...” sau „Desigur, știi că recent a fost luată o decizie...” îl conduc pe adversar într-o stare de falsă rușine, când pare să-i fie rușine spune public despre ignoranța acelor lucruri despre care vorbește toată lumea;
„rușine falsă urmată de reproș”. Acest truc, ca multe altele, vizează nu esența problemei discutate, ci personalitatea interlocutorului, slăbirea adversarului, umilirea demnității acestuia etc. Un exemplu de truc este afirmația „Cum , Nu ai citit asta? urmat de adăugarea unui reproș de genul „Deci despre ce să vă vorbesc atunci?”;
scăderea prin ironie. Această tehnică este eficientă atunci când disputa este neprofitabilă dintr-un motiv oarecare. Puteți întrerupe discuția despre o problemă și evita o discuție slăbindu-vă adversarul cu ironie, cum ar fi „Îmi pare rău, dar spuneți lucruri care sunt dincolo de înțelegerea mea”;
demonstrație de resentimente. Acest truc are, de asemenea, scopul de a perturba disputa, deoarece o declarație de genul „Pentru cine ne luați mai exact?”
demonstrează partenerului că partea opusă nu dorește să continue discuția, deoarece simte un sentiment de nemulțumire completă și, cel mai important, resentimente față de acțiunile neconsiderate ale adversarului; autoritatea declarației.
18) Cu ajutorul acestui truc, semnificația psihologică a propriilor argumente crește semnificativ. Acest lucru poate fi realizat în mod eficient prin tipul de mărturie „Vă declar cu autoritate”. O astfel de întorsătură a frazei este de obicei percepută de partener ca o modalitate clară de a spori semnificația argumentelor exprimate și, prin urmare, ca o hotărâre de a-și apăra ferm poziția în dispută;În acest truc, se pune accent pe o încredere deosebită în comunicare, care este demonstrată folosind expresii precum, de exemplu. „Îți spun chiar acum, sincer și sincer...” Acest lucru dă impresia că ceea ce s-a spus înainte nu a fost în întregime direct, deschis sau sincer. De regulă, astfel de rânduri de vorbire sporesc atenția asupra a ceea ce va fi spus de inițiatorul trucului;
19) „contabilitatea cu partidă dublă” Acest truc este cel mai popular în aproape toate situațiile de comunicare în afaceri. Esența sa constă în faptul că aceleași motive și argumente sunt considerate convingătoare atunci când sunt exprimate în apărarea unei poziții și extrem de inacceptabile atunci când sunt exprimate de un adversar;
aparenta neatentie. A nu observa ceva care poate provoca rău este esența trucului;
aparentă neînțelegere și comunicare greșită. Insidiositatea acestei tehnici este de a interpreta greșit argumentele și argumentele adversarului, i.e. deliberat, de dragul, bineînțeles, al propriilor interese, să prezinte argumentația partenerului într-o formă distorsionată;
ture de frază măgulitoare. Particularitatea acestui truc este de a „stropi adversarul cu zahărul lingușirii”, sugerând cât de mult poate câștiga dacă este de acord sau, dimpotrivă, pierde dacă persistă în dezacordul său;
baza pe o declarație din trecut. Principalul lucru în acest truc este să atrageți atenția adversarului asupra declarației sale din trecut, care contrazice raționamentul său în această dispută, și să cereți o explicație despre aceasta;
"etichetare" Scopul principal al trucului este de a provoca un răspuns la reproșurile, acuzațiile sau insultele exprimate;
înlocuirea adevărului cu utilitatea. Scopul trucului este de a convinge argumentatorul că își datorează bunăstarea tocmai tezei că o provoacă.
O afirmație de genul „Nu te-ai gândit vreodată cât va costa implementarea ideii tale?” îți va forța adversarul să gândească în acest fel.„cosmetică lingvistică”.
27) Esența trucului este că aceeași idee este exprimată în moduri diferite, dându-i nuanța dorită; Unicitatea acestui truc este de a ridica cuvântul adversarului, de a veni în ajutorul lui și de a începe să aducă noi argumente în apărarea tezei sale. Acest ajutor este necesar doar pentru apariția unui sprijin pentru adversar, deoarece scopul trucului este sprijinul imaginar al adversarului, care vizează calmarea acestuia, distragerea atenției și, de asemenea, slăbirea confruntării psihologice. După ce își pierde vigilența și cei din jur apreciază nivelul său de conștientizare a acestei probleme, inițiatorul trucului oferă un contraatac neașteptat, cunoscut în rândul psihologilor sub denumirea de tehnica „Da, dar...”, care dezvăluie neajunsurile teza înaintată de adversar și demonstrează inferioritatea acesteia. Astfel, se pare că inițiatorul trucului este familiarizat cu teza fiind dovedită de adversar mai temeinic decât el și, după ce a studiat cu atenție problema, s-a convins de inconsecvența acestei teze și a întregului sistem de argumentare adus de adversarul;
28) reducerea faptului la opinie personală. Scopul acestui truc este de a acuza partenerul de comunicare de faptul că argumentele pe care le dă în susținerea tezei sale sau în infirmarea unui gând contestat nu sunt altceva decât doar o părere personală, care, ca și opinia oricărei alte persoane, poate fi eronat;
29) selectarea argumentelor acceptabile. Trucul se bazează pe selecția conștientă a informațiilor unilaterale pentru a dovedi orice idee și operarea în procesul de discuție sau argumentare numai cu aceste informații;
„rabulistică”. Această tehnică se bazează pe denaturarea deliberată a sensului afirmațiilor adversarului, prezentându-le ca ciudate;
tăcere. Dorința de a reține în mod deliberat informații de la interlocutor este trucul cel mai des folosit în discuție;
32) jumătate de adevăr. Această tehnică presupune amestecarea minciunilor și a informațiilor de încredere; raportarea unilaterală a faptelor; inexactitatea și vagitatea formulării prevederilor în discuție; referințe la surse cu o declinare a răspunderii precum „Nu-mi amintesc cine a furnizat...”; denaturarea unei afirmații de încredere folosind judecăți de valoare etc. Tehnica jumătății de adevăr, așa cum arată practica, este folosită cel mai adesea atunci când este necesar să se evite o întorsătură nedorită într-o dispută, când nu există argumente de încredere, dar cu siguranță trebuie să-ți provoci adversarul, atunci când este necesar, contrar celor obișnuite. simț, a-l convinge la o anumită concluzie;
minciună. Această tehnică are ca scop ascunderea stării reale a lucrurilor și transmiterea adversarului informații false, care pot fi prezentate sub formă de documente false, legături către surse, experimente pe care nimeni nu le-a efectuat vreodată etc.;
„metoda morcov și stick”. Ideea acestui truc se manifestă în întrebări retorice problematice adresate adversarului precum „Ce este mai de preferat pentru tine: să obiectezi sau să nu fii rănit?”
Cu alte cuvinte, natura amenințătoare a acestui truc îl obligă pe adversar să facă o alegere: să rămână principial, dar să sufere în același timp, sau să accepte condiții care sunt în general inacceptabile, dar se protejează de amenințări, șantaj și uneori violență fizică; constrângere la un răspuns strict lipsit de ambiguitate.
Principalul lucru în acest truc este să ceri ferm și hotărât ca adversarul să dea un răspuns fără ambiguitate: „Spuneți direct: „da” sau „nu”, de exemplu. obligă-l conștient nu la un răspuns dialectic („și... și”), ci la unul alternativ („ori... sau”);
„Ce ai împotriva ei?” Esența tehnicii nu este să dovedești teza declarată, adică. să nu dea motive și argumente în apărarea sa, ci să ofere (chiar să ceară) să o infirme: „Ce, mai exact, ai împotriva ei?”
Dacă adversarul se îndrăznește de truc, el începe să critice poziția prezentată și disputa (cum a fost planificată de inițiatorul trucului) continuă cu privire la contraargumentele adversarului;
multi-interesare Acest truc constă în a pune oponentului mai multe întrebări diferite și ușor compatibile într-o singură întrebare.
Mobbing-ul și bullying-ul sunt, de asemenea, metode destul de eficiente de contracarare a rezistenței. denotă urmărire unu-la-unu. Rezultatele agresiunii depind direct de calitățile de conducere ale participanților la conflict, de autoritatea lor în echipă și de nivelul de autoritate administrativă. Consecințele agresiunii sunt similare cu consecințele mobbing-ului.
La fel ca manipularea, folosirea constrângerii este o metodă riscantă. Rezultatul constrângerii poate fi o reacție agresivă din partea angajaților. Cu toate acestea, în situațiile în care o strategie trebuie implementată rapid și în care nu este populară, indiferent de modul în care este implementată, constrângerea poate deveni singura varianta pentru manager.
Avantajele și dezavantajele metodelor luate în considerare sunt prezentate în tabel. 5.
Implementarea cu succes a strategiei într-o organizație este întotdeauna caracterizată de aplicarea cu pricepere a abordărilor enumerate.
Tabelul 5
Dezvoltarea unui program de schimbări în recrutarea și selecția personalului pentru o întreprindere industrială folosind exemplul Centralei Termoelectrice Syzran
2.2 Analiza câmpului de forță folosind modelul lui K. Levin
Un instrument analitic pentru determinarea forțelor motrice și de reținere a schimbării este modelul lui K. Lewin „Analiza câmpului de forțe”.
Schimbările într-o organizație implică împărțirea forțelor implicate în forțe de promovare și forțe de rezistență la schimbare. Sub influența acestor tipuri de forțe, organizația se află într-o stare de echilibru. Schimbările apar în momentul în care echilibrul existent este perturbat și continuă până când echilibrul este restabilit într-un nou punct.
Unii oameni tolerează relativ ușor schimbarea și chiar se bucură să participe la ea. Alții văd schimbarea ca pe un inconvenient și o amenințare. Este important ca un manager să poată stabili un echilibru între entuziaștii schimbării și sceptici, întrucât primii stimulează schimbarea, iar cei din urmă, punând la îndoială propunerile entuziaștilor, îi obligă să-și gândească mai atent propunerile. Majoritatea dintre noi nu suntem, în general, nici mari susținători, nici oponenți ai schimbării, deși unele schimbări pot evoca sentimente puternice în noi și putem avea propriile noastre convingeri despre cum ar trebui implementate.
Pentru a analiza situația premergătoare schimbării, K. Levin a propus un model original prin simplitatea sa, pe care l-a numit „Analiza câmpului de forțe”. (Fig. 2) Esența sa constă în faptul că în fiecare moment organizația se află într-o stare de echilibru sub influența a două tipuri de forțe:
Conducere;
Conținând.
Orez. 2. Aplicarea diagramei lui K. Lewin
Forțe motrice:
1. Suport managerial.
Conducerea înțelege că pentru a preveni pierderea potențialelor profituri, este necesar să se obțină o productivitate maximă din partea forței de muncă. Munca bine concepută ar trebui să creeze motivație internă, un sentiment de contribuție personală la producția de produse. Este necesar să se antreneze angajatul pentru a finaliza sarcina, astfel încât nivelul muncii prestate să aducă nu numai conștientizarea că volumul de muncă a fost finalizat, ci și autoafirmarea, ridicând statutul angajatului în întreprindere.
2. Sistem de antrenament.
Dezvoltarea maximă a abilităților profesionale, oportunitatea de a dobândi noi cunoștințe și capacitatea de a se regăsi într-un mediu nou, creând oportunități de creștere în carieră. Acestea nu sunt doar condiții pentru o muncă bună, ci și o oportunitate pentru o auto-realizare mai completă. Necesitatea creșterii pieței de vânzări.
Profitul este scopul principal în activitățile fiecărei întreprinderi. Această schimbare este caracter semnificativ, deoarece va îmbunătăți eficiența întreprinderii și va obține rezultate mai bune, i.e. ridicarea nivelul de calificare angajaților, vom asigura executarea la timp a serviciilor, crescând astfel competitivitatea și profitul organizației.
Cu toate acestea, o creștere a forțelor motrice poate presupune o creștere a forțelor de reținere care le contrabalansează. Prin urmare, tactica de reducere a forțelor de reținere este de obicei de preferat. În acest caz, pentru a schimba echilibrul, vom încerca să transformăm forțele de reținere în forțe motrice.
3. Concurenta:
Pentru a rămâne nu doar pe piață, ci și pentru a funcționa cu succes în aceasta, este necesar să-ți sporești constant avantajele competitive. Calitate superioară produsele joacă un rol important în lupta pentru consumatori.
Forțe de reținere:
1. Lipsa de finanțare.
2. Lipsa specialiștilor
3. Rezistenta personalului.
Rezistența în acest caz s-a datorat rezistenței personalului. Acest lucru se poate datora fricii de a fi concediat, lipsei de informații despre cerințele postului și responsabilitățile noului post. Cunoscând cauzele rezistenței, puteți alege calea corectă de a depăși această rezistență. Cea mai potrivită abordare pentru a reduce rezistența în această situație este prezentarea informațiilor.
Rezultatul analizei situației schimbării este alegerea strategiei de schimbare, care depinde de:
1. ritmul schimbării;
2. gradul de conducere de către manager;
3. nevoia de a atrage experți externi;
4. concentrarea fortelor externe.
Cea mai semnificativă forță limitatoare în acest caz este lipsa specialiștilor.
Ritmul schimbării va fi lent, deoarece această schimbare necesită o abordare mai calitativă a selecției specialiștilor disponibili pe piața muncii.
Fig. 3 Continuum strategic
Pentru a efectua schimbări într-o organizație, se folosesc următoarele strategii de schimbare:
directivă (impunerea avizului din partea managerului);
bazate pe negocieri (recunoașterea intereselor legitime
alţii);
reglementare (utilizarea consultanților externi);
analitice (definirea clară a problemei, implicarea experților);
orientat spre acţiune (implicarea ridicată a oamenilor).
Întreprinderea va alege o strategie de schimbare a directivei, deoarece soluția la această problemă este de competența managementului.
Analiza productivității muncii la întreprindere și în principalele industrii
O serie de dinamică este o serie de valori numerice ale unui indicator statistic situat în succesiune cronologică, care caracterizează schimbările fenomenelor sociale în timp...
Analiza producției folosind diagrame de control
Inițial, cardurile au fost folosite pentru a înregistra rezultatele măsurătorilor proprietăților necesare produselor...
Analiza programului de lucru al angajaților organizației „LLK-International”
Prima sarcină pe calea către gestionarea eficientă a timpului este să înțelegeți exact pentru ce vă petreceți timpul. Există o singură modalitate de a determina acest lucru - cronometrarea. Cronometrare (cronometraj francez, din greacă...
Diagnosticare și construirea unei culturi corporative folosind exemplul companiei Auchan-Krasnogorsk LLC
Una dintre cele practice este procesul de implementare a schimbărilor strategice, care, potrivit lui Kurt Lewin, constă din trei etape: dezghețare, mișcare, înghețare. Dezghețarea este...
Dinamica producției și potențialul economic al Uzinei de reparații de locomotive electrice Rostov
Principalul criteriu țintă pentru eficacitatea unei decizii strategice privind dezvoltarea unei întreprinderi este asigurarea dezvoltării potențialului său economic derivat...
Dezvoltarea de măsuri care vizează creșterea eficienței Agenției Transport Aerian OJSC
Unii oameni sunt foarte entuziasmați de schimbare, în timp ce alții o văd ca pe o amenințare. Viziune puncte pozitive amestecat cu teama de a fi cufundat în confuzie. Schimbarea înseamnă de obicei risc...
Dezvoltarea unui program de schimbări în recrutarea și selecția personalului pentru o întreprindere industrială folosind exemplul Centralei Termoelectrice Syzran
Planificarea și implementarea schimbării înseamnă ca o organizație să treacă de la situația actuală la o stare dorită în viitor. Primul pas spre schimbare este diagnosticarea nevoii de schimbare...
Dezvoltarea unei strategii pentru schimbări inovatoare într-o întreprindere
Analiza câmpului de forță a lui Lewin este utilizată pentru a distinge factorii dintr-o situație sau organizație care se mișcă sau se deplasează o persoană către sau se îndepărtează de o stare dorită și care se opun forțelor motrice. Această analiză este necesară pentru...
Dezvoltarea strategiei pentru La Dolce Vita SRL
Această metodă reprezentând schimbarea sub forma unei analize a câmpului de forţe. Situația pare să fie într-un anumit echilibru - pe de o parte, obiectul schimbării este afectat de forțele motrice, pe de altă parte, forțele de reținere împiedică...
Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru direcția VIP la LLC PKF „Harmony”
În teoria managementului modern, o problemă organizațională este înțeleasă ca o situație care se caracterizează printr-o contradicție, inconsecvență, decalaj între ceea ce are loc în prezent în realitate și ceea ce...
Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru First Retail Company LLC
Modelul BCG este foarte limitat. După cum a arătat practica, pe baza ratelor de creștere și a cotei de piață, doar aproximativ 6% din diferențele de lichiditate ale afacerii pot fi confirmate. Acest lucru se explică prin...
Rolul culturii corporative în atingerea obiectivelor strategice ale companiei
În munca mea, aș dori să iau în considerare două dintre cele mai eficiente, după părerea mea, metode de îmbunătățire a culturii corporative: 1. Organizarea vacanțelor corporative 2. Realizarea de traininguri Să luăm în considerare mai întâi organizarea de sărbători...
Îmbunătățirea sistemului de management al personalului întreprinderii folosind exemplul AKS-Invest CJSC
Sondajul a fost realizat în octombrie 2012. Au fost intervievați 14 angajați ai AKS-Invest CJSC. Rezultatele sunt prezentate în tabelul Tabel 3. Rezultatul sondajului angajaților AKS-Invest CJSC 1...
Metode specifice de cercetare
Gestionarea schimbărilor și a conflictelor într-o organizație
Factorii care provoacă schimbarea pot fi împărțiți în forțe motrice și forțe de reținere. O metodă simplă și originală de analiză a forțelor de antrenare și de reținere, prezentată sub forma unui câmp de forțe (Fig. 2), a fost propusă de Levin...
Analiza câmpului de forță (FFA) este un cadru conceput pentru
diagnosticarea problemei şi alegerea metodelor prioritare pentru efectuarea modificărilor necesare în vederea rezolvării problemei.
Analiza câmpului de forță se bazează pe munca lui Kurt Lewin, care a introdus conceptul de câmp sau
un anumit spațiu în jurul unui individ, grup sau organizație. În acest câmp, asupra lor acţionează diverse forţe. Vorbim despre două forțe principale:
Forțe motrice și forțe de reținere.
Forțele motrice sunt forțe care acționează în direcția schimbării și sunt interesate să scoată situația din starea problematică în care
unde se află în prezent.
Forțe de reținere sunt forțele care împiedică schimbarea.
ÎN În cel mai bun caz, aceste forțe mențin situația problematică existentă și, în cel mai rău caz, o agravează.
ÎN starea de echilibru (Echilibrul) două tipuri de forţe rămân în existentă
situație, iar schimbarea este imposibilă.
Fiecare situație pe care dorim să o schimbăm este un model de echilibru dinamic. Aceste. În fiecare moment de timp, ambele tipuri de forțe acționează simultan - atât de conducere, cât și de reținere.
Scopul utilizării metodei este de a realiza o modificare a echilibrului câmpului
putere astfel încât schimbarea dorită să poată fi realizată. Adică, scopul este de a crește efectul forțelor motrice și, în același timp, de a elimina sau de a reduce influența forțelor de reținere.
Este important de înțeles că dacă ne concentrăm doar pe întărirea forțelor motrice, aceasta va duce la o creștere a rezistenței forțelor de reținere, iar starea de fapt existentă se va înrăutăți și mai mult. Prin urmare, este important să acționezi simultan în doi
direcții.
Etapele analizei câmpului de forță.
1. Descrieți pe scurt problema/situația care necesită schimbare.
2. Descrieți sarcina pe care doriți să o realizați în termeni operaționali.
3. Identificați forțele de conducere și de reținere.
Mărimea puterii este capacitatea reală sau latentă a unei forțe de a menține status quo-ul sau de a aduce schimbări. Aceste. estimaţi puterea potenţială a forţei şi
gradul influenței sale.
Deschiderea forței: potențialul forței în ceea ce privește capacitatea sa de a se schimba. Dacă despre care vorbim despre forța de descurajare, atunci vorbim despre potențialul acesteia de a
scăderea, iar dacă este vorba despre forța motrice, atunci despre potențialul acesteia de a crește.
5. Identificați jucătorii cheie.
Jucătorii cheie sunt figuri cheie care pot întări forțele motrice și pot slăbi sau elimina forțele de reținere. Jucătorii cheie pot include: personalul organizației dvs., finanțatorii,
clienți, oameni cu influență (reprezentanți mass-media, oameni de știință, politicieni
Şi etc.), lideri și membri ai comunității, deținători de resurse importante etc.
6. Încercați să identificați forțele pe care le veți aborda mai întâi pentru a produce schimbarea dorită.
Două reguli absolute pentru determinarea forțelor.
1) Forțe active.
Cu cât este mai mare gradul de deschidere și amploarea forțelor și cu cât este mai mare capacitatea jucătorilor de a influența aceste forțe, cu atât este mai mare probabilitatea unei schimbări de succes. Acestea sunt forțe active care trebuie tratate mai întâi.
2) Forțe inutile.
Cu cât gradul de deschidere al forțelor este mai scăzut în ceea ce privește capacitatea de schimbare și
Vor fi mai puțini jucători capabili să influențeze aceste forțe, cu atât aceste forțe vor fi mai inutile din punctul de vedere al obiectivelor tale, deoarece nu va exista nimeni.
a face cu ei. Nu are rost să risipești resurse vitale cu aceste forțe.
7. Planificare sistematică
În această etapă, ar trebui să treceți la planificarea acțiunilor specifice, folosind
pe care le poți întări forțele motrice.
Cm. http://www.jdc-siberia.ru/downloads/problems/2.doc
ANEXA 7. Modelul structural al lui E. Berna
Modelul structural al lui E. Bern descrie personalitatea sub forma stărilor eului, sub
prin care înțelege un tip consistent de sentiment și experiență,
legate direct de comportamentul adecvat. Berna distinge clar între planul extern sau social și planul intern, psihologic, care privește lumea interioara persoană și percepția sa individuală asupra evenimentelor.
Planul social în conceptul lui Berna este reprezentat de tranzacții în procesul de comunicare, iar stările interne ale Eului, pe care el le numește Părinte, Adult
și Copil. Planul intern în procesul de comunicare se manifestă în plan extern în apelul oricărei ipostaze a unei persoane la alta și răspunsul acestuia.
ipostaze. Cele trei stări ale Eului identificate de Berne pot fi caracterizate pe scurt după cum urmează:
1) Părinte - funcții de monitorizare a respectării normelor și reglementărilor, precum și de mecenat și îngrijire. Aceasta este actualizarea sferei morale a individului Părintele este deasupra situației. Când apelează la ipostaza Părintelui, apelează la
sistemul etic al omului, la temelii, la simțul datoriei în fața unui necunoscut și
reacție necontrolată. Atitudinea față de Părinte este cât se poate de respectuoasă.
2) Adult - motiv, prelucrare a informatiilor si evaluare probabilistica pt interacțiune eficientă cu lumea exterioară; asta se actualizeaza
sfera raţională a personalităţii. Un adult este parțial în interiorul și în afara situației. La
A se adresa unui Adult este o influență care presupune o reacție directă, poate oarecum întârziată și într-o oarecare măsură lăsată la latitudinea partenerului, ca persoană conștientă care are o anumită libertate și capacități. Atitudine respectuoasă față de adulți
3) Copilul este o parte a personalității care conține complexe afective asociate cu
impresii și experiențe din prima copilărie. Aceasta este actualizarea sferei emoționale a individului. Copilul este complet în interiorul situației. Impact
apare direct, rezultatul este așteptat momentan și de obicei destul de previzibil. Nu respectăm deloc copilul.
http://humanities.edu.ru/db/msg/77159
ANEXA 8. Metoda negocierilor principiale sau conceptul Harvard de negocieri
În timpul procesului de negociere, comportamentul participanților poate corespunde la trei abordări diferite. Primul este asociat cu confruntarea dintre părți, fiecare dintre acestea punând victoria cu orice preț ca o condiție indispensabilă. Masa la care
se poartă un dialog, asemănat cu un fel de câmp de luptă. A doua abordare poate fi considerată opusă primei. Părțile iau poziții amicale, conduită
incurajator. A treia abordare se bazează pe înțelegerea necesității de a găsi o soluție reciproc acceptabilă care să răspundă cel mai bine intereselor ambilor parteneri. Concesii reciproce, compromisuri rezonabile, parcă
se completează reciproc. Această abordare, în care se stabilesc relații de încredere și se desfășoară sesiuni comune de brainstorming, este cea mai bună
promițătoare. Acest concept stă la baza așa-numitei metode
negocieri bazate pe principii, dezvoltate la Universitatea Harvard din SUA și descrise în detaliu în cartea „The Path to Agreement” de Roger Fisher și William Ury
sau negocieri fără înfrângere” (M., 1992). Metoda este de a cere
rezolvarea unei probleme pe baza acesteia semne calitative, adică din esența materiei. Partenerii se străduiesc să găsească beneficii reciproce acolo unde este posibil. Și acolo unde interesele lor nu coincid, obțin un rezultat care ar fi justificat de standarde corecte.
Metoda este caracterizată de patru reguli de bază. Fiecare dintre ele se ridică la
un element de bază al negocierilor și servește drept recomandare pentru desfășurarea acestora. Prima regulă: „Faceți o distincție între negociatori, separați persoana de problemă.” Discuția asupra trăsăturilor de caracter și critica calităților personale ale comunicanților sunt inacceptabile, deoarece exacerba contradicțiile și interferează cu progresul examinării problemelor. În al doilea rând: „Concentrați-vă pe interese, nu pe poziții”. În loc să ne certăm despre poziții, trebuie să explorăm definiția
interesele lor. Al treilea: „Dezvoltați opțiuni reciproc avantajoase.” Al patrulea: „Găsiți criterii obiective”. Pentru ca negocierile să fie mai multe
echitabil, sunt invitați intermediari, observatori și experți independenți. La finalul contactului, rezultatele obtinute sunt consemnate in scris.
După întâlnire, se notează punctele pozitive și negative, astfel încât
îmbunătăți strategia și tactica de negociere.
Puteți citi lucrarea lui R. Fisher și W. Urey „The Path to Agreement, or Negotiations without Defeat” pe site-ul web http://rus.1september.ru/2001/30/6_12.htm
Negocieri de pace
Cineva a spus pe bună dreptate despre negocieri: nu obții ceea ce meriți, ci ceea ce ai putut să fii de acord. O parte a obiceiului de afaceri rusesc
consideră că negocierea este dăunătoare. Adversarul este văzut ca o lămâie, ceea ce necesită efort pentru a se stoarce. „Știau să negocieze” - spun acum despre tinerii profesioniști care au făcut o afacere din contracte de privatizare și companii
prinderi. Cu toate acestea, companiile care lucrează pentru un rezultat comun cu un partener privesc eficacitatea negocierilor cu totul diferit.
Unul dintre primele concepte ale negocierilor win-win a fost
propus de profesorii de la Universitatea Harvard Roger Fisher și
William Urey. Părerile lor erau de acord culturi corporative multe
companii globale. Această experiență este adoptată treptat oameni de afaceri ruși– ceea ce se remarcă mai ales în exemplul modului în care negociază cu o parte străină.
În cartea lor din 1981, The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing, Roger Fisher și William Ury au descris conceptul de negociere bazată pe principii. Ea se gândea
creatori ca alternativă la negocierile soft (participanții sunt prieteni, scopul este
acord) și dur (participanții sunt adversari, scopul este victoria).
problemă." Iar scopul lor este „un rezultat rezonabil atins eficient și
prietenos". Semne caracteristice Autorii americani și-au pus abordarea în formulări care antrenează imaginația: „separați oamenii de
probleme”, „sistați asupra utilizării criteriilor obiective”, „luați în considerare opțiuni reciproc avantajoase”, „concentrați-vă pe interese, nu pe poziții”.
O altă schemă propusă de profesorii de afaceri a câștigat și ea popularitate.
Colegiul de la Texas Tech University de Grant Savage, Rich Sorenson și John Blair. Ei identifică patru strategii principale
negocieri: concurență dură, concesii explicite, încredere și cooperare,
refuzul deliberat de a negocia. Pentru a alege opțiunea potrivită într-o situație dată, managerului i se cere să răspundă la două întrebări: în ce măsură
Important pentru el este rezultatul negocierilor și rolul pe care îl joacă relația cu partenerul.
ÎN în negocieri dure, ei încearcă să nu facă concesii - se crede că acesta este un semn de slăbiciune și calea corectă a învinge. Cu toate acestea, concesiile pot fi reciproce. Această simetrie este utilă în special în etapa de intrare într-un parteneriat.
ÎN în negocieri dure, avantajul este acordat a priori celor care ocupă extrema
poziție și este gata să-și mențină locul până la capăt. Reacția omologului în acest caz nu este greu de prezis: răspunsul este încăpățânarea și lipsa de dorință de compromis.
Cu toate acestea, surditatea față de interesele altora poate avea consecințe mai grave. Uneori, negociatorii trebuie să țină cont de atitudinea față de ei înșiși din
părți nu numai ale adversarului, ci și ale întregii piețe.
Un alt principiu al negocierilor dure este secretul extrem. „Nu vă lăsați calculat greșit”, „Prin dezvăluirea cărților, vă deveniți mai slab”, învață experții
pe „interacțiunea comunicativă”. Într-o situație dificilă, președintele
Compania de calculatoare DPI Evgeniy Butman a făcut exact opusul - așa cum crede el acum, singurul mod corect.
Multe companii încearcă să contureze în avans punctul de ieșire din negocieri: lor
întrerupere „hard” dacă în orice moment termenii acordului încetează
să îndeplinească cerințele minime ale uneia dintre părți. O alternativă la acest pas este să luați o pauză, timp în care negociatorul neînduplecat se poate răzgândi și
înmuiați-vă poziția. Este important ca interesul lui pentru tranzacție să fie menținut.
http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=10437&print=yes
