Procesul de implementare a strategiei. Implementarea etapelor de planificare strategică în organizațiile sociale
Procesul de implementare a strategiei reprezintă unitatea a două componente: schimbări strategice (în toate variabilele interne ale organizației), care constituie esența implementării practice a strategiei, și managementul acestora.
Există multe puncte de vedere cu privire la problema descrierii procesului de implementare strategii . Există autori care nu iau în considerare implementarea strategiei în detaliu, considerând că aceasta face parte din activitățile obișnuite desfășurate sistematic managerii .
Conform A. L. Gaponenko Și A. P. Pankrukhina 1, managementul implementării strategiei activitate specifică de management diferă de activitățile de management obișnuite, cum ar fi managementul operațional și diferit de managementul dezvoltării.
Într-adevăr, managementul oricărui obiect poate fi reprezentat ca management al funcționării și management al dezvoltării și, în opinia noastră, management al schimbării. Dezvoltarea este unul dintre tipurile de modificări controlate, probabil cel mai preferat. Cu toate acestea, există strategii de reducere care cu greu pot fi numite dezvoltare, dar încă sunt în schimbare.
Pentru a evidenția caracteristicile managementului dezvoltării, este necesar să se clarifice ce este dezvoltarea ca tip de schimbare și care este funcționarea unui obiect de management.
Dezvoltare aceasta este o schimbare caracterizată prin mișcare înainte, formarea de noi trăsături, noi caracteristici structurale obiect. Dezvoltarea înseamnă îmbunătățirea, îmbunătățirea, progresul, precum și creșterea și extinderea acesteia, în contrast cu schimbările care pot fi de natura reducerii sau regresiei. În raport cu o organizație, dezvoltarea înseamnă schimbări durabile în direcția activității, funcțiile îndeplinite, structura organizației, nivelul de eficiență și calitatea activităților organizației, adică schimbări strategice.
Operațiune aceasta este munca obișnuită, viața organizației, îndeplinirea funcțiilor necesare pentru continuarea existenței. A funcționa înseamnă a acționa, a îndeplini sarcini. Operația este efectuarea operațiilor standard în condiții relativ constante.
Funcționarea și dezvoltarea sunt două părți ale aceluiași proces.
Dezvoltare organizare comercială , de exemplu, se exprimă în faptul că întreprinderea:
stăpânește producția de produse noi;
foloseşte noi tehnologii si metode producție , în special modern Sisteme de informare;
se aplică metode moderne management ;
stăpâneşte noi piețele de vânzare ;
brevetează invenţii majore şi A ști cum în scopul acordării de licențe ulterioare;
își formează propriul său ramuri ;
încheie alianţe strategice cu alte firme similare pentru a obţine o poziţie de monopol şi a exploata diferenţierea preţurilor.
Schimbarea strategică nu este un scop în sine. În practica reală de afaceri, există suficiente exemple de funcționare relativ lungă și de succes a diverselor afacerilor în conformitate cu aceeași strategie, adică fără niciuna schimbări semnificative.
Astfel de situații de afaceri se caracterizează prin două puncte principale: 1) înseamnă stabilitatea afacerii alegerea potrivita strategii ; 2) astfel de situații constituie cu siguranță un obiect management strategic , dar în același timp nu sunt subiect de dezvoltare strategică, datorită modificărilor relevante Mediul extern organizatii . Dar, în condițiile moderne de piață, tocmai răspunsul adecvat al unei organizații comerciale la factorul din ce în ce mai mare de incertitudine din mediul extern (schimbările acestuia) este tocmai unul dintre cele mai relevante și probleme acute funcționarea simplă, și mai ales dezvoltarea oricărei afaceri.
Relevanța schimbărilor ca unul dintre obiectele și subiectele cheie ale managementului strategic se datorează obiectivului tendinte moderne, care caracterizează perspectivele imediate de dezvoltare strategică atât ale oricărui rus, cât și ale aproape oricărui altul piaţă . În consecință, schimbările strategice reprezintă principalul conținut constructiv al oricărei strategii. Schimbările strategice sunt principalii purtători ai noului calitate pe parcursul dezvoltării organizației, iar schimbările strategice reprezintă obiectul cheie al managementului în procesul de implementare atât a fiecărei strategii specializate, cât și strategie generalăîn general.
Orice modificare înseamnă transferul obiectului de modificare dintr-o stare în alta. Schimbările strategice își transferă obiectul, organizare comercială, de la un stat strategic la altul. Și în același timp, dezvoltarea strategică propriu-zisă a organizației constă în schimbarea calității activităților sale ca urmare a unui lanț de astfel de tranziții succesive.
Dezvoltarea strategică eficientă a unei organizații se caracterizează prin faptul că, într-un proces constant de tranziție de la o stare la alta, există o creștere constantă a calității sale strategice pozitive.
Se disting următoarele etape principale ale procesului de implementare a strategiei ca un set de schimbări strategice:
1) lansarea unei strategii;
2) schimbări strategice majore;
3) finalizarea strategiei.
Dacă luăm în considerare procesul de gestionare a implementării strategiei din perspectivă operațională, atunci elementele sale ar trebui să fie următoarele:
1) dezvoltarea unui program strategic;
2) control strategic.
Procesul de management strategic, conform unor autori, include trei etape: planificare strategica , implementarea strategiei , control strategic (Fig. 8.1).
Orez. 8.1. Componentele managementului strategic
În această schemă, logica operațiunilor efectuate este destul de simplă și de înțeles: planificarea schimbărilor (dezvoltarea strategiei), implementarea schimbărilor (strategiile), controlul schimbărilor. Dacă în procesul de implementare a strategiei sunt incluse acțiuni de management pentru transformarea strategiei planificate în realitate, atunci, probabil, controlul strategic, cel puțin tipurile acestuia, precum preliminar și curent, ar trebui să devină parte a implementării strategiei. Pe baza acestui fapt, în implementarea strategiei trebuie incluse următoarele sarcini de management:
1) construirea unei organizații capabile să implementeze strategia, inclusiv îmbunătățirea structura organizationala, (Chandler A. Strategia determină structura 2);
2) dezvoltare buget asigurarea implementării strategiei, care prevede dotarea fiecărei unități organizatorice cu un buget care să asigure implementarea părții sale; plan strategic și control asupra utilizării eficiente resurse ;
3) schimbări în sistemul informațional al organizației, inclusiv crearea de sisteme de colectare și analiză a informațiilor strategice;
4) formarea unei noi culturi organizaționale și a unui stil de conducere strategic care să corespundă strategiei adoptate prin stabilirea scopurilor și valorilor comune ale organizației, definirea standardelor etice, crearea unei atmosfere de sprijin pentru strategie, sprijin pentru organizație; inovaţie și noi oportunități;
5) îmbunătățirea sistemului de management personal , inclusiv selectarea persoanelor pentru posturi cheie, crearea unei echipe, introducerea de noi mecanisme motivaționale în interesul implementării strategiei, dezvoltarea unui sistem de stimulente materiale și morale, dezvoltarea managementului pentru viziune ;
6) crearea unui sistem de îmbunătățire continuă (reglementare) a activităților pe baza informațiilor primite pentru atingerea obiectivelor strategice (benchmarking).
În același timp, după înțelegerea noastră, implementarea strategiei include două Puncte importante:
1) efectuarea de schimbări strategice în organizație, adică identificarea impactului implementării strategiei asupra întreprinderii și sistemelor acesteia și aducerea acestora în conformitate;
2) îndeplinirea funcţiilor de management de bază: planificarea, organizarea furnizării resurselor, controlul strategic, evaluarea şi analiza implementării strategiei (Fig. 8.2).
Orez. 8.2. Procesul de implementare a strategiei
Experiența de management strategic acumulată de multe corporații interne și străine indică faptul că succesul oricărei strategii depinde în cele din urmă de organizarea muncii pentru implementarea întregului sistem de planuri.
Există chiar o părere că, cu o organizare foarte bună în implementarea unei strategii medii, poți obține un succes mai mare în comparație cu cele obținute printr-o strategie prost organizată cu idei geniale.
Evoluțiile celebrei firme de consultanță McKinsey au arătat că implementarea cu succes a unei noi strategii este îngreunată de faptul că aceasta se bazează pe vechi structuri, valori, sisteme, abilități, personal și stil de management care nu corespund noilor sarcini și metode. de rezolvare a acestora. Pe baza cercetărilor sale, a fost dezvoltat un model numit Seven S după literele inițiale ale cuvintelor care indică condițiile pentru implementarea cu succes a strategiei. În Fig. 5.7 am păstrat scrierea acestor condiții Limba engleză, mai jos este o explicație a condițiilor în limba rusă. Ideea sa principală este nu numai că implementarea strategiei se realizează prin schimbări în aceste domenii, ci și că în fiecare caz specific este necesară căutarea acestora. cea mai buna combinatie asigurarea eficacităţii acţiunilor întreprinse.
Orez. 5.7. Model pentru implementarea cu succes a strategiei
Strategie - un plan strategic sau un curs de acțiune care predetermina alocarea pe termen lung a resurselor pentru atingerea obiectivelor.
Structură - structură sau modalități de conectare între oameni, sarcini și activități individuale, precum și relațiile dintre aceștia.
Valori împărtășite - valori împărtășite de oameni și concepte pentru dezvoltarea unei organizații.
Sisteme - proceduri sau sisteme formale de control, măsurare a performanței, planificare și bugetare.
Abilități - competențe organizaționale, inclusiv abilitățile lucrătorilor individuali, managerilor și altor specialiști ai organizației.
Stil - stilul de conducere al managementului și stilul general de funcționare al organizației.
Personal - organizarea recrutării, selecției, dezvoltării, socializării și promovării personalului organizației.
Instrumente pentru implementarea planurilor strategice
Implementarea strategiei este o muncă zilnică intensivă în muncă, concentrată pe realizarea unor acțiuni specifice pentru a efectua schimbări organizaționale, afectând adesea interesele tuturor angajaților organizației. În această etapă, managerii de la toate nivelurile de management trebuie să acționeze ca o singură echipă, în care cunoașterea și înțelegerea proceselor de management strategic este la fel de importantă pentru managerii de la toate nivelurile.
Planurile de dezvoltare strategică a organizației în ansamblu, diviziunile sale structurale (unitățile de afaceri) și subsistemele funcționale sunt implementate printr-un sistem de programe, planuri tactice și operaționale. Programele specifică activitățile incluse în planul strategic; planurile tactice detaliază sarcinile pentru mai multe perioade scurteși în principal la nivelul mediu de management, planurile operaționale leagă activitățile zilnice ale organizației cu țintele și prioritățile strategiei, în primul rând la primul nivel de management.
La baza programelor de dezvoltare strategică ale organizației se află principiile de funcționare care fac parte din filosofia dezvoltării lor.
Să dăm un exemplu din practica domestică. Programul de acțiuni pentru implementarea strategiei corporației Fazotron-NIIR a stabilit o serie de principii fundamentale care reflectă viziunea și sistemul valorilor acesteia: independență, îndeplinirea obligatorie a comenzilor guvernamentale, rentabilitate, continuitate, consecvență, căutarea de noi soluții în economia si organizarea managementului intreprinderii. În conformitate cu acestea, au fost elaborate programe:
realizarea privatizării (corporatizării) unei întreprinderi de către personalul acesteia;
crearea unei corporații (corporația include 24 de filiale și sucursale);
dezvoltarea celor mai noi produse competitive de înaltă calitate;
transformarea produsului principal într-un produs independent, intrarea cu acesta pe piața externă și cucerirea nișei acestuia;
păstrarea potențialului științific, scoala stiintificași tradițiile întreprinderii;
asigurarea muncii în toate etapele ciclu de viață bunuri;
formarea și susținerea imaginii corporației;
imbunatatirea structurii de management;
sisteme de asigurare a calității bazate pe ISO-9001 (Kanashchenkov A., Osokin A.
Strategia de funcționare a unei întreprinderi care creează produse de înaltă tehnologie în condiții noi // Aerospace Courier, 2000, nr. 6, p. 22-23).
În practica străină, trecerea de la strategie la programe se realizează prin dezvoltarea politicii companiei ca sistem de măsuri pentru implementarea acesteia în domenii precum:
pozitia de marketing;
productivitate și valoare adăugată;
rentabilitatea și relația dintre costuri și venituri;
venituri, conditii de munca, prestigiu, statut si puteri de conducere si personalul de producție organizatii.
Să dăm un exemplu. Obiectivele strategiei Lincoln Electric, axată pe consumatorii de produse, sunt formulate în parametri precum: calitate, preț, aprovizionare, servicii, livrare. Politica companiei în atingerea fiecăruia dintre aceste obiective constă într-un întreg sistem de măsuri.
De exemplu, obiectivul „calității” este atins prin: controlul calității produselor, menținerea standardelor, plata doar pentru munca de calitate, folosirea lucrătorilor cu experiență cu fluctuație redusă a forței de muncă, consistența între metodele de proiectare și fabricație.
Ținta „prețului” se bazează pe următoarele măsuri (care se suprapun parțial măsurilor de realizat Calitate superioară): respectarea standardelor produselor de consum, integrarea proceselor de producție, asigurarea coerenței între metodele de proiectare și producție, utilizarea unei forțe de muncă experimentate și flexibile, diviziunea muncii, salarii premium, îmbunătățirea proceselor, controlul costurilor, reducerea prețurilor atunci când se realizează economii de costuri; etc.
Obiectivele strategiei, concentrate pe personalul organizației, includ salarii mari, securitatea locului de muncă, control și respect pentru demnitatea fiecăruia.
Politica de salarizare mare se bazează pe următoarele măsuri: standarde de produse de consum, integrare în proces, cu experiență forta de munca, împărțirea muncii în părți, salarii premium, îmbunătățirea procesului, controlul costurilor și a cheltuielilor generale, standard înalt al echipamentelor utilizate.
Scopul realizării operațiunilor sigure este legat de politici bazate pe: utilizarea echipamentelor de calitate, îmbunătățirea proceselor, controlul costurilor și cheltuielilor generale, reducerea prețurilor atunci când se realizează economii de costuri, menținerea stocurilor pentru a asigura continuitatea procesului, evitarea sarcinilor de vârf etc.
Demnitatea lucrătorilor din organizație este asigurată de politica de promovare a oamenilor în organizație, acordarea lucrătorilor acțiuni din companie, absența privilegiilor speciale și asistența din partea managerilor în schimbarea statutului lucrătorilor (pe baza Aguilar F. J., Managing Corporate). Etica, p. 48, 54).
Principalele direcții și metode utilizate în programe și planuri sunt interconectate. Astfel, dacă se ia o decizie de schimbare a formei organizaționale, aceasta duce inevitabil la modificări ale structurii, proceselor și metodelor de management. Inovațiile în tehnologie duc în mod necesar la noua organizare forța de muncă și producția, necesită măsuri adecvate pentru managementul resurselor umane etc.
Al treilea tip de strategii sunt strategiile funcționale, care sunt dezvoltate special pentru fiecare zonă funcțională a organizației. Strategiile funcționale sunt strategii care sunt dezvoltate pe baza strategiei corporative și de afaceri. Scopul unei strategii funcționale este alocarea resurselor departamentului (serviciului) și căutarea unui comportament eficient al unei unități funcționale în cadrul strategiei generale. De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că nivelurile de strategie sunt interconectate (Fig. 1.2.1).
Orez. 1.2.1. Relația dintre nivelurile de strategie
La principalele tipuri strategii funcționale raporta:
1) strategia de cercetare-dezvoltare, care rezumă ideile principale despre un produs nou - de la dezvoltarea sa inițială până la introducerea pe piață, are două soiuri: o strategie de inovare și o strategie de imitație;
2) strategia de producție este axată pe decizii privind capacitatea necesară, amplasarea echipamentelor industriale, principalele elemente ale procesului de producție și reglementarea comenzilor;
3) Strategia de marketing se referă la identificarea produselor, serviciilor adecvate și a piețelor cărora le pot fi oferite. Determină cea mai eficientă compoziție a mixului de marketing (cercetare de piață, politică de produse și prețuri, canale de distribuție și promovare a vânzărilor). Această strategie are succes în special în producția destinată cumpărătorilor de masă cu venituri reale în scădere;
4) strategia financiară este responsabilă de prognozarea indicatorilor financiari ai planului strategic, evaluarea proiectelor de investiții, planificarea vânzărilor viitoare, distribuirea și controlul resurselor financiare.
Multe organizații dezvoltă o strategie de management al personalului (resurse umane) care le permite să rezolve problemele de creștere a atractivității muncii, motivare, certificare a personalului, menținerea numărului de angajați în întreprinderi și a tipurilor de locuri de muncă care corespund desfășurării efective a Afaceri.
Astfel, pe baza acestei clasificări, strategia elaborată de întreprindere trebuie să fie o combinație a mai multor strategii. Aceste strategii trebuie să fie coordonate și să interacționeze strâns între ele. Alegerea strategică a unei întreprinderi trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Numai în acest caz întreprinderea va avea succes.
2. Formarea și implementarea strategiei
2.1. Formarea strategiei
Potrivit majorității experților (I. Ansoff, J. Lorsch, K. Andrews etc.), formarea și implementarea strategiei este o activitate conștientă, rațională a managerilor care, realizând imposibilitatea menținerii sau întăririi în continuare a poziției unui companie care operează pe o piață suprasaturată, pe baza politicii tradiționale, reorientează metodele de dezvoltare a acesteia: de la analiza factorilor interni (rezultate obținute, bunuri stăpânite și tehnologii utilizate) până la studierea oportunităților oferite de mediul extern (factori externi) . Accentul principal în elaborarea unei strategii este pus pe analiza unor segmente specifice de piață.
Procesul de formare a strategiei constă din trei etape: dezvoltare, rafinare și alegere strategică.
In dezvoltare sunt evaluate oportunitățile și resursele de piață ale organizației (pentru prima opțiune nu este necesar); formularea unui obiectiv strategic; crearea unui concept general de strategie și, în cadrul acestuia, a unui set de proiecte, programe, planuri strategice.
Procesul de planificare strategică începe cu misiunea organizației, apoi formulează intenția (viziunea) strategică a organizației.
Odată ce o anumită perioadă de viziune a fost justificată, aceasta este împărțită într-un număr de perioade strategice, care necesită și o justificare suplimentară. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza o analiză preliminară a mediului extern și intern.
După ce a determinat durata perioadei strategice, este necesar să se stabilească obiective strategice pentru această perioadă.
Următoarea etapă este o analiză mai detaliată a mediului extern și intern. Mediul extern al organizaţiei este reprezentat de factori externi de mediu cu influenţă directă şi indirectă. O analiză generală a factorilor direcți de mediu poate fi completată de o evaluare a „cele cinci forțe ale concurenței”, reflectând toate sursele posibile de amenințări și oportunități pentru organizație. Factorii de impact indirect includ politici, economice, sociale, tehnologice, naturale și climatice și instituționale.
Scopul unei astfel de analize este de a identifica ceea ce poate împiedica atingerea obiectivelor stabilite și ce oportunități suplimentare pot fi realizate în această perioadă strategică. Dacă analiza mediului extern duce la identificarea oportunităților și amenințărilor la adresa organizației, atunci mediu intern analizată pentru punctele sale forte și puncte slabeîn raport cu obiectivele strategice stabilite.
Alegerea strategiei se realizează pe baza unor criterii preformulate și în cadrul unor algoritmi și tehnici specifice planificare strategica. Strategiile generice selectate sunt apoi adaptate situației specifice.
În etapa de finalizare, opțiunile sunt ajustate și finalizate la standardul dorit.
Această etapă are ca scop transformarea strategiei organizației într-un sistem interconectat de planuri pentru organizație într-un sistem interconectat de planuri pentru organizație și diviziile acesteia, formând un sistem de planuri strategice, tactice și operaționale. Rezultatele întocmirii acestui sistem de planuri sunt, de regulă, activități legate de schimbări importante din organizație: în structura acesteia, sisteme de remunerare, procese de producție etc.
În etapa de alegere strategică are loc o evaluare, pe baza căreia cea mai bună opțiune este acceptată ca variantă de bază. Acesta servește drept bază pentru dezvoltarea strategiilor speciale și funcționale, pregătirea planurilor și bugetelor.
Omul de știință canadian G. Mintzberg a formulat trei posibile, în opinia sa, modele generale de formare a strategiei.
Modelul de planificare presupune că acesta este un proces intenționat, rațional, desfășurat de planificatori specialiști, condus de prima persoană, care este întruchipat într-un sistem de planuri. Cel mai adesea, cu ajutorul lui, se dezvoltă opțiuni pentru strategii de fuziuni, achiziții, diversificare etc.
Modelul antreprenorial se bazează pe faptul că strategia este formată de către antreprenor pe baza unei înțelegeri intuitive a logicii acestui tip de afaceri, o bună cunoaștere a situației, o viziune personală profundă asupra problemei și modalități de rezolvare a acesteia.
Modelul de învățare experiențială se bazează pe natura evolutivă a procesului de formare a strategiei, posibilitatea și necesitatea ajustării sale consistente ținând cont de informații noi. Deciziile relevante sunt luate în cadrul unui dialog multilateral, la care participă numărul maxim de angajați de diferite grade.
Astfel, formarea strategiei include planificarea strategiei, dezvoltarea de programe, planuri și metode de implementare a strategiei, monitorizare și evaluare.
2.2. Implementarea strategiei
Pentru strategia aleasă, se creează un plan de implementare a acesteia, care conține: o listă a principalelor etape de lucru, intervalul lor de timp, distribuția responsabilităților, o descriere a mecanismului de atragere și utilizare a resurselor, cerințe pentru personal și metode de motivându-le, o listă de circumstanțe care trebuie monitorizate constant, criterii cheie care să permită să judece succesul strategiei.
Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:
1) stabilirea priorității între sarcinile administrative astfel încât importanța lor relativă să corespundă strategiei pe care organizația o va implementa;
2) stabilirea unei corespondențe între strategia aleasă și procesele organizaționale interne pentru a orienta activitățile organizației către implementarea strategiei alese;
3) selecția și alinierea în conformitate cu strategia implementată a stilului de conducere și abordarea managementului organizației.
Aceste sarcini sunt rezolvate prin schimbări numite strategice.
Particularitatea procesului de implementare a strategiei este că nu este un proces de implementare a acestuia, ci doar creează baza pentru implementarea strategiei și pentru realizarea obiectivelor sale de către organizație.
Sarcina principală a etapei de execuție a strategiei este de a crea condițiile prealabile necesare pentru implementarea cu succes a strategiei. Astfel, execuția strategiei reprezintă implementarea unor schimbări strategice în organizație, transferându-le într-o stare în care organizația este pregătită să implementeze strategia.
Implementarea strategiei este cea mai lungă etapă a procesului strategic. În acest moment, strategia aleasă de management este implementată. Implementarea strategiei necesită adoptarea sistemului utilizat pentru gestionarea organizației. Acest sistem determină: ce unități vor fi responsabile și pentru ce, ce sisteme informatice vor fi necesare pentru monitorizarea implementării strategiei, ce recalificare a forței de muncă va fi necesară etc. Activități deosebit de semnificative în implementarea strategiei sunt următoarele: dezvoltarea unei opțiuni de acțiune în circumstanțe neprevăzute, dezvoltarea unei structuri organizaționale, selectarea sistemului de management al unei organizații, politica organizației, selectarea unei asociații organizaționale și sisteme de control.
Un plan strategic este elaborat pentru o situație ideală, dar realitatea poate diferi într-o măsură mai mare sau mai mică de aceasta. Prin urmare, un element important al oricărui plan strategic este dezvoltarea opțiunilor pentru a face față situațiilor în care astfel de diferențe devin prea mari. Această opțiune este utilizată dacă este necesar să se răspundă la schimbările importante din mediul organizațional care pot apărea efectiv. Pentru a răspunde eficient schimbărilor din mediu, este necesară monitorizarea sistematică a schimbărilor reale și corelarea acestora cu cele planificate, pentru care este necesară și determinarea caracterului ciclic al controlului. De obicei, astfel de opțiuni sunt revizuite în fiecare an.
Pentru a implementa cu succes strategia adoptată, organizația trebuie să aibă o anumită structură care să ofere oportunități maxime pentru implementarea acesteia. Dezvoltarea structurii include repartizarea responsabilității pentru îndeplinirea sarcinilor și a drepturilor de decizie în organizație. De asemenea, este necesar să se decidă ce structură ar trebui să aibă organizația: orizontală sau verticală (luare a deciziilor centralizată sau descentralizată), în ce măsură ar trebui împărțită în grupuri de lucru relativ independente etc.
Alegerea unui sistem de management al organizației – uh apoi altul cea mai importantă problemă, întrucât personalul este cel care determină implementarea cu succes a strategiei. Mai târziu vom vedea că managementul poate fi structural, financiar și operațional. De asemenea, poate fi necesară adaptarea diferitelor sisteme utilizate pentru gestionarea organizației.
Politica organizației joacă un rol cheie în procesul de management strategic. Activitatea politică a unei organizații este un fapt, deoarece diferitele grupuri au propriile lor scopuri și programe, iar conflictul dintre ele este destul de probabil. Cele mai importante rezultate ale unor astfel de conflicte sunt lupta și crearea de coaliții care joacă rol importantîn procesul managementului strategic, mai ales că schimbarea strategică creează tendinţa de a aduce în prim-plan această luptă de forţe. Mai târziu ne vom uita la problemele de putere și politică în procesul de management strategic
Implementarea strategiei include alegerea entității organizaționale și a sistemelor de control necesită acțiune comună și coordonare între diferite departamente. Organizația trebuie să decidă cum să analizeze cel mai bine performanța unităților sale și să gestioneze acțiunile acestora.
Implementarea cu succes a strategiei necesită alinierea cu structura, cultura și guvernanța organizației. Diferite strategii și contexte pot necesita diferite schimbări structurale, valori culturale și sisteme de control din partea organizației. De asemenea, este necesar să se formuleze planuri pentru resurse și diverse domenii funcționale.
În etapa de implementare a strategiei apar multe probleme și există motive obiective pentru aceasta: aici există o tranziție de la proiectare la practica de management, o coliziune cu realitatea, care este întotdeauna mai bogată și mai variabilă decât orice plan. În plus, procesul de proiectare necesită un anumit timp (uneori semnificativ), în care vor avea loc astfel de schimbări în mediul organizației, încât planurile pot deveni într-o oarecare măsură „învechite” chiar înainte de începerea implementării. Să evidențiem următoarele probleme tipice în procesul de implementare a strategiei.
În primul rând, poate exista o nepotrivire între strategie și structură și se pot contracara reciproc. În al doilea rând, lipsa sau absența anumitor abilități și nevoia de a le compensa. Reticența managerilor de a-și schimba stilul de lucru și de a dobândi noi competențe. În al treilea rând, este posibil ca sistemele de informare și comunicare să nu îndeplinească noile cerințe de management și să nu evalueze în mod adecvat schimbările care au loc, astfel încât echipa de conducere superioară a organizației nu va deține pe deplin controlul asupra situației. În al patrulea rând, punerea în aplicare a strategiei include schimbări, care, la rândul lor, conțin incertitudine și risc și pot provoca neliniștea managerilor și reticența de a-și asuma responsabilitatea pentru luarea deciziilor riscante. În al cincilea rând, metodele de management, cum ar fi programul de compensare, dezvoltarea structura de management etc., care operează în cadrul structural, pot să nu corespundă obiectivelor strategice.
Astfel, managementul strategic este un proces continuu. Odată ce strategiile au fost implementate, acestea trebuie monitorizate și implementarea lor evaluată în anumite perioade. O condiție importantă pentru aceasta este alegerea unor criterii adecvate care să determine cât de bine este aleasă strategia din punct de vedere al analizei strategice. Aceasta este, în primul rând, fezabilitatea și acceptabilitatea sa.
Concluzie
O strategie este un set de acțiuni necesare atingerii obiectivelor stabilite prin utilizarea rațională a resurselor sistemului economic. Scopul strategiei este de a obține un avantaj competitiv pe termen lung, care să asigure o rentabilitate și viabilitate ridicată a sistemului de producție.
Formarea strategiei include planificarea strategiei, dezvoltarea de programe, planuri și metode de implementare a strategiei, monitorizare și evaluare.
Strategia dezvoltată de întreprindere trebuie să fie o combinație a mai multor strategii. Aceste strategii trebuie să fie coordonate și să interacționeze strâns între ele. Alegerea strategică a unei întreprinderi trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Numai în acest caz întreprinderea va avea succes.
Managementul strategic este un proces continuu. Odată ce strategiile au fost implementate, acestea trebuie monitorizate și implementarea lor evaluată în anumite perioade. O condiție importantă pentru aceasta este alegerea unor criterii adecvate care să determine cât de bine este aleasă strategia din punct de vedere al analizei strategice. Acesta este, în primul rând, gradul de dificultate și cantitatea de efort pentru ca o anumită strategie să fie aplicată în practică, precum și determinarea măsurii în care rezultatele aplicării unei anumite opțiuni strategice vizează îndeplinirea misiunii organizației. și atingerea scopurilor sale.
Lista literaturii folosite
1. Vesnin V. R. Management: manual. – Ed. a III-a, revizuită. si suplimentare – M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2006. – 504 p.
2. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: Gardarika, 1998. – 296 p.
3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Curs de prelegeri. – M.: INFRA-M, 2001. – 288 p.
4. Management: manual - M.: Editura „Jurisprudență”, 2008. - 248 p.
5. Meskon M.Kh. şi altele.Fundamentele managementului: Trad. din engleza / Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. - M.: Delo, 1993. – 665 p.
6. Semenov A.K., Nabokov V.I. Fundamentele managementului: manual. – Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare – M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov și K”, 2008. – 556 p.
Anexa 1
Avantajele și dezavantajele strategiei
|
Avantaje |
Defecte |
|
1. Indică direcția de dezvoltare a organizației. |
1. Urmărirea unui curs prestabilit într-un mediu necunoscut poate ascunde pericolele potențiale și poate preveni schimbarea comportamentului la momentul potrivit. |
|
2. Coordonează eforturile membrilor organizației. |
2. Conduce la creșterea „gândirii de grup” și la pierderea individualității. |
|
3. Afișează în schiță generală natura organizației și demonstrează trăsăturile sale distinctive |
3. O descriere generală nu poate oferi întotdeauna o idee despre sfera și complexitatea întregului sistem organizațional. |
|
4. Elimină incertitudinea și oferă consistență și ordine. |
4. Inevitabil simplifică și distorsionează realitatea, limitează creativitatea. |
Anexa 2
Abordări de bază ale dezvoltării strategiei
|
Esența abordării |
|
|
1. Principala abordare strategică |
Dezvoltatorul direct al strategiei și al tuturor componentelor sale cheie este șeful organizației sau proprietarul acesteia. Tipic pentru întreprinderile private mici, întreprinderi Afacere de familieși pentru companiile care sunt conduse direct de fondatorii lor. |
|
2. Delegarea de autoritate |
În elaborarea strategiei sunt implicați manageri inferiori, grupuri de angajați din diverse departamente sau un grup special. Această abordare oferă managerului posibilitatea de a alege dintr-o varietate de strategii alternative și permite managerilor de la toate nivelurile să fie implicați activ în dezvoltarea strategiilor. Tipic pentru companii diversificate cu o gamă largă de produse. Dezavantajul este că managerii de nivel inferior nu au întotdeauna suficiente informații și experiență pentru a lua decizii strategice. |
|
3. Abordare colaborativă |
Dezvoltarea strategiei este realizată de un grup care include manageri de linie și funcționali din diferite departamente, consultanți din rândul fosti angajati cei cu experiență vastă și experiență de lucru etc. necesită mai mult timp pentru a dezvolta o strategie. |
|
4. Abordare proactivă |
Managerul încurajează toți angajații să protejeze și să implementeze componentele individuale ale strategiei. Această abordare este posibilă numai dacă există un potențial puternic de resurse umane. Poate fi utilizat în industriile cu tehnologii în dezvoltare rapidă. |
http://h1ppy.narod.ru/71.htm
http://studme.org/1248082012648/menedzhment/realizatsiya_strategicheskogo_plana
Dezvoltarea strategiei este una dintre cele mai importante sarcini rezolvate de orice organizație. Cu toate acestea, are sens numai atunci când sunt create condițiile pentru implementarea sa și este transformată în concret, acțiuni eficiente, corespunzătoare scopurilor enunţate.
Implementarea cu succes a unei strategii poate fi realizată prin aderarea la urmatoarele conditii :
Participarea întregului personal de conducere (și nu doar reprezentanților conducerii superioare) la procesul de implementare;
Disponibilitatea comunicațiilor intra-organizaționale dezvoltate;
Disponibilitatea schimbului complet de informații;
Sistemul de management folosește un factor de cultură organizațională care poate stimula implementarea inițiativelor strategice.
În practică, nu există recomandări clare și directive specifice pentru organizarea procesului de implementare a strategiei. Acest lucru se datorează diferențelor marcate dintre diferitele organizații și situațiilor strategice în care acestea își desfășoară activitatea. Condiții de competiție și experiență inegale, diferite mediu inconjuratorși modalități de dezvoltare a organizației, cultura organizationala, politicile și sistemele de motivare dictează utilizarea unei abordări individuale a implementării strategiei. Abordare individuală presupune luarea în considerare a caracteristicilor unei situaţii specifice şi a organizaţiei în sine. Cu toate acestea, atât literatura autohtonă, cât și cea străină pe această temă indică posibilitatea identificării unora elemente fundamentale(etape, etape) ale procesului de implementare a strategiei pe care majoritatea organizațiilor trebuie să-l parcurgă atunci când implementează o strategie. În fig. 6.5 prezintă o diagramă a procesului de implementare a strategiei, care reflectă pașii principali și unele condiții care asigură eficacitatea acestui proces și adaptabilitate suficientă la diverse situatii, dezvoltandu-se in organizatii.
Determinarea schimbărilor strategice necesare și organizarea implementării acestora este una dintre principalele funcții ale managerului responsabil cu managementul strategic. Efectuarea schimbărilor este o condiție necesară pentru implementarea strategiei. Amploarea și profunzimea schimbărilor necesare asociate cu alinierea elementelor organizației și strategiei acesteia depind de experiența și competența managerilor superiori, ceea ce determină domeniul de activitate și structura procesului de implementare a strategiei alese.
După clarificarea domeniului de aplicare a lucrărilor viitoare, managerii trec la următoarea etapă - distribuirea sarcinilor cheie de management între diviziile individuale ale organizației și executanții responsabili. Gama acestor sarcini include atât sarcini strategice, cât și tactice, a căror soluție este necesară pentru implementarea strategiei. Locul central în această etapă îl ocupă dezvoltarea obiectivelor tactice pentru fiecare unitate economică și funcțională și coordonarea acestora cu obiectivele strategice ale organizației.
Sarcinile planului strategic pot fi îndeplinite numai dacă sunt reflectate în mod corespunzător în planurile tactice și operaționale ale organizației. Prin urmare, dezvoltarea unui sistem de planuri care să fie adecvat structurii organizației este o condiție importantă pentru implementarea eficientă a strategiei. Sistemul de planuri include: un plan strategic (reprezentat într-un singur document sau format din „direcții principale de dezvoltare” și „plan de dezvoltare organizațională”), planuri tactice, planuri de proiect și programe.
Sistemul de planuri este instrumentul central al sistemului de management al implementării strategiei. Prin intermediul acestuia, sarcinile planificate, obiectivele strategice și scopurile sunt distribuite și comunicate unor departamente și manageri specifice; influențele managementului sunt implementate asupra structurii și calendarului muncii efectuate; se realizează distribuţia şi redistribuirea resurselor strategice.
Când strategia a fost elaborată, au fost determinate schimbările strategice necesare, sarcinile au fost repartizate între departamente și executanți printr-un sistem de planuri și s-au elaborat bugetele, se pune întrebarea cum se realizează acest set de lucrări și se realizează obiective planificate cu eficiență maximă. Pentru a răspunde la aceasta, organizația trebuie să dezvolte o politică adecvată.
La următoarea etapă de implementare a strategiei sunt determinate criteriile și metodele de evaluare a rezultatelor performanței. Scopul unei astfel de evaluări este de a analiza procesul de implementare a strategiei și de formare a ajustărilor (care reprezintă atât sfârșitul, cât și începutul ciclului de management strategic).
Implementarea cu succes a strategiei necesită feedback constant, care se realizează prin compararea obiectivelor urmărite cu rezultatele intermediare ale muncii pentru a le atinge, ceea ce face posibilă identificarea așa-numitelor lacune strategice, motivele apariției lor și dezvoltarea măsurilor pentru eliminați-le. Sarcina de management în în acest caz,- crearea unui sistem de evaluare a corespondenței dintre progresul efectiv al lucrărilor și cerințele pentru implementarea eficientă a strategiei. Locul central este ocupat de definirea unei game de criterii de evaluare sub forma unor indicatori economici, care sunt luate în considerare pe diferite perioade de timp.
În fig. 6.5 prezintă două cele mai importante conditii implementarea cu succes a strategiei: monitorizarea situației strategice și procesele de integrare între diverse sisteme administrative și elemente ale organizației. Ca condiții pentru implementarea strategiei, procesele de monitorizare și integrare reprezintă o muncă de management foarte complexă desfășurată în procesul de implementare a strategiei.
Http://h1ppy.narod.ru/71.htm ↓
Odată elaborat planul strategic, managerul se confruntă cu sarcina de a-l transforma în acțiune și rezultate bune. Dacă dezvoltarea strategiei este pe primul loc activitate antreprenorială, atunci implementarea sa este o activitate administrativă internă. Detaliile unor astfel de activități depind de situația specifică. Cu toate acestea, există repetări sarcini cheie a acestui proces, fiecare dintre acestea fiind descompus într-un număr de subsarcini.
Construirea unei organizații capabil să implementeze strategia trebuie să includă:
Dezvoltarea unei structuri organizatorice interne bazate pe nevoile strategiei,
Crearea artelor și a avantajelor distinctive pe care se bazează strategia,
Selectarea persoanelor pentru pozițiile cheie.
Dezvoltarea bugetului asigurarea implementarii strategiei prevede:
Furnizarea fiecărei unități organizaționale cu un buget care să asigure implementarea unei părți a planului strategic,
Controlul asupra utilizării eficiente a resurselor.
Crearea sistemelor interne de suport administrativ necesită:
Definiți și gestionați politici și proceduri care au impact asupra strategiei,
Dezvoltarea sistemelor administrative și operaționale de acțiune în situații critice strategic.
Dezvoltarea unui sistem de plăți și stimulente ar trebui să includă:
Motivarea unităților organizaționale și a personalului în vederea implementării strategiei,
Dezvoltarea unui sistem de stimulente materiale și morale,
Dezvoltarea managementului bazat pe rezultate.
Dezvoltare cultură corporatistă în legătură cu strategia include:
Stabilirea indicatorilor privați,
Definirea standardelor etice,
Crearea unui mediu de lucru care să susțină strategia,
Cultivarea spiritului de muncă la un nivel cultural înalt.
Stilul de conducere strategică necesită:
Gestionarea procesului de performanță de creștere, cultura companiei și strategia de promovare;
Sprijinirea inovației organizaționale și a noilor oportunități;
Participarea la politici pentru implementarea strategiei, susținerea capacităților de producție și consens organizațional;
Accent pe standardele etice de comportament;
Inițiative de acțiuni corective pentru îmbunătățirea metodelor de implementare a strategiei.
Tema 11: PROCESUL DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI
Întrebări principale:
1. Componentele procesului de implementare a strategiei
2. Funcții de management și factori pentru implementarea strategiei
3. Condiții necesare implementării strategiei
4. Planificarea implementării strategiei
5. Motivarea personalului pentru implementarea strategiei
Componentele procesului de implementare a strategiei
Procesul de implementare a strategiei este o unitate de două componente:
1) schimbări strategice în toate variabilele interne ale organizației (aceasta este esența implementării practice a strategiei);
2) gestionarea acestor schimbări.
Managementul oricărui obiect poate fi reprezentat ca management al operațiunii și management al dezvoltării.
Managementul operationalînseamnă management starea curenta sisteme. Aceasta este munca obișnuită, viața organizației, îndeplinirea funcțiilor necesare pentru existența continuă, aceasta este efectuarea operațiunilor standard în condiții relativ neschimbate.
Managementul dezvoltăriiînseamnă gestionarea calității potențiale a sistemului. Aceasta este o schimbare caracterizată prin mișcarea înainte, formarea de noi trăsături, noi caracteristici structurale ale obiectului. Dezvoltarea înseamnă îmbunătățirea, îmbunătățirea, progresul, precum și creșterea și extinderea acesteia, în contrast cu schimbările care pot fi de natura reducerii sau regresiei. În raport cu o organizație, dezvoltare înseamnă schimbări durabile în direcția activității, funcțiile îndeplinite, structura organizației, nivelul de eficiență și calitatea activităților organizației, i.e. schimbări strategice.
Funcționarea și dezvoltarea sunt două părți ale aceluiași proces. Dezvoltarea unei organizații comerciale, de exemplu, se exprimă în faptul că întreprinderea:
· stăpânește producția de produse noi;
· folosește noi tehnologii și metode de producție, în special sisteme informatice moderne;
· aplică metode moderne de management;
· dezvoltă noi piețe;
· brevetează invenții de bază și know-how în scopul acordării de licențe ulterioare;
· își formează propriile ramuri;
· încheie alianţe strategice cu alte firme similare pentru a obţine o poziţie de monopol şi a utiliza diferenţierea preţurilor.
Schimbarea strategică nu este un scop în sine. În practica reală a afacerilor, există suficiente exemple de funcționare relativ lungă și de succes a diferitelor afaceri în conformitate cu aceeași strategie, de exemplu. fără modificări semnificative. Astfel de situații de afaceri sunt caracterizate de două puncte principale:
1) stabilitatea afacerii înseamnă alegerea corectă a strategiei;
2) astfel de situaţii, desigur, reprezintă un obiect al managementului strategic, dar în acelaşi timp nu fac obiectul dezvoltării strategice, condiţionate de schimbările corespunzătoare în mediul extern al organizaţiei.
Relevanța schimbărilor ca unul dintre obiectele și subiectele cheie ale managementului strategic se datorează tendințelor moderne obiective care caracterizează perspectivele strategice imediate pentru dezvoltarea oricărei piețe rusești și aproape a oricărei alte piețe. În consecință, schimbările strategice reprezintă principalul conținut constructiv al oricărei strategii. Schimbările strategice sunt principalii purtători ai noii calități în timpul dezvoltării unei organizații, iar schimbările strategice reprezintă obiectul cheie al managementului în procesul de implementare atât a fiecărei strategii specializate, cât și a strategiei generale în ansamblu.
Orice modificare înseamnă transferul obiectului de modificare dintr-o stare în alta. Schimbările strategice își transferă obiectul, o organizare comercială, dintr-o stare strategică în alta. Și în același timp, dezvoltarea strategică propriu-zisă a organizației constă în schimbarea calității activităților sale ca urmare a unui lanț de astfel de tranziții succesive.
Dezvoltarea strategică eficientă a unei organizații se caracterizează prin faptul că, într-un proces constant de tranziție de la o stare la alta, există o creștere constantă a calității sale strategice pozitive.
Se disting următoarele etape principale ale procesului de implementare a strategiei ca un set de schimbări strategice:
1) lansarea unei strategii;
2) schimbări strategice majore;
3) finalizarea strategiei.
Dacă luăm în considerare procesul de gestionare a implementării strategiei din perspectivă operațională, putem evidenția următoarele elemente:
1) dezvoltarea unui program strategic;
2) control strategic.
Procesul managementului strategic, după unii autori, cuprinde trei etape: planificarea strategică, implementarea strategiei, controlul strategic (Fig. 1).
