Тема: Метод структуризации целей. Метод структуризации целей: сущность, цели, задачи и объекты применения
Структурирование целей и постановка целевых задач.
Проектирование организационной системы
Структурирование целей и постановка целевых задач.
После установления целей, разработки стратегии, необходимо структурировать их достижение. Другими словами спроектировать «дерево» целей – модель подцелей (задач), решение которых будет технологично обеспечивать их достижение.
Проектирование осуществляется через анализ ключевых факторов достижения результатов на основании:
Теорий (знаний) по виду деятельности;
Национального и зарубежного опыта;
Компетенций разработчиков;
Информации о внешней среде и возможностях;
Других оснований, в зависимости от особенностей деятельности.
В разработке «дерева» целей могут использоваться различные методы и принципы например:
Логические методы;
Методы маркетинга;
Принципы МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively, Exhaustive) -(взаимно-исключающие, совместно-исчерпывающие);
Другие методы по выбору разработчиков.
Объекты целей и подцелей: потребители (запросы) + непотребители, товары (предложение), рынок (спрос, конкуренция, альтернативы).
Эта книга о том, как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу, о которой вы ранее даже не задумывались. Стратегия голубого океана позволяет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создавать растущий спрос на новом.
Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний - экспортеров культуры. Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания достигла невероятных успехов. Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный традиционный стратегический анализ указывал на ограниченные возможности роста. Власть поставщиков в лице «звезд» исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений - от разнообразных городских шоу и спортивных мероприятий до домашних развлечений - все больше и больше уводили цирковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игровые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. От части, вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях, Kingling Bros, и Barnum&Bailey задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, создавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрии выглядела малопривлекательно. Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманивания клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ориентированной на детей. Cirque du Soleil не стала конкурировать с Ringiing Bros, и Barnum&Bailey. Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, которые готовы были заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».
Кроме этого целевыми задачами являются:
- Организация и управление деятельностью;
- Производство товара, услуг, торговая деятельность и другие виды деятельности по созданию носителей доходов:
- Сбыт, продажа товара.
1.2 Система бизнес-процессов. «Успех – это несколько правильных действий, повторяемых ежедневно, а не успех – набор неправильных действий, повторяемых ежедневно» (Джон Рон).
Чтобы осуществлять деятельность нужно понимать: что, кто делает, чем, из чего, когда, где, как.
Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных решений, действий, взаимодействия (труда), в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.
Бизнес-процессы – это технологии решения задач по достижению целей, определенных результатов.
Роль бизнес-процессов в результативности и эффективности:
1. Соединение труда и использование ресурсов;
2. Рациональность труда и использования ресурсов в бизнес-процессах определяет затраты на продукцию и деятельность в целом;
3. Преимущества в процессах влияют на завоевание рынка, потребителей и цену продукции.
Система бизнес-процессов – это синхронизация, синтез составляющих бизнес-процессов, который определяет экономический потенциал компании.
Ключевые моменты в организации бизнес-процессов:
Разделение, структурирование целей на необходимые направления.
Определение факторов производительности и эффективности на основе критериев;
Инжиниринг (проектирование) бизнес-процессов: операции, технология, ресурсы, труд, оценочные показатели;
Определение правил и порядка применения организационных и управленческих систем;
Синтез бизнес-процессов в систему – получение синергии путем взаимодействия процессов.
Синергия – (греч. – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.
Проектирование бизнес-процессов (инжиниринг) осуществляется путем создания технологической модели. Инжиниринг (англ. – изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг – это набор приемов и методов, которые используются для проектирования деятельности в соответствие с целями.
Инжиниринг бизнес-процессов включает:
1. Анализ и разделение деятельности на бизнес-процессы. Определение результатов (продуктов бизнес-процессов);
2. Разработку технологии процессов – получения продуктов: составляющие операции, порядок и правила их выполнения;
3. Установление необходимых ресурсов для выполнения процессов;
4. Определение содержания труда в процессах: решения, действия, взаимодействие, сложность, трудоемкость;
5. Оптимизацию результативности и эффективности – производительность и затраты;
6. Определение взаимодействия внутри процесса и с другими процессами;
7. Факторы и показатели результативности системы процессов.
Результаты инжиниринга фиксируются в документах организации (например, в технологических картах).
В ходе деятельности осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов, в случаях изменения видов деятельности, стратеги, тактики, внедрения инноваций, снижения показателей и др.
Технология инжиниринга бизнес-процессов:
1 этап – Выделение ключевых бизнес-процессов:
а) Процессы организации и управления;
б) Маркетинг – изучение внешней среды: знания, информация;
в) Разработка и совершенствование товаров для потребителя, с учетом рыночных ориентиров, процессов, труда. Внедрение инноваций.
г) Производство товара, оказание услуг;
д) Сбыт – продажа товара потребителям на рынке.
Эти процессы ключевые, так как выполняются всеми формами организаций: коммерческими, государственными, некоммерческими. Отличаются только источники оплаты.
Схема бизнес процессов.
Функциональный состав ключевых бизнес-процессов стандартен для организации, а содержание бизнес-процессов уникально для конкретной организации.
По каждому бизнес-процессу проектируется содержание. Содержание бизнес-процессов определяется на основании структуры, критериев, свойств и факторов.
Структура бизнес-процессов:
Назначение – цели (параметры результатов), задачи, каких достичь, зачем и почему.
Из чего – материалы, средства производства и другие необходимые ресурсы.
Где – география, земля, помещение.
Когда – сроки, время.
Как – технологии, способы, методы, труд.
Кто – сами, кто-то другой.
Критерии выделения бизнес-процессов:
1. Продукт – результат выполнения.
2. Прямое или косвенное участие в доходах.
3. Технологическая необходимость, от процессов нельзя отказаться.
Свойства бизнес-процессов:
Причинно-следственные связи.
Альтернативность в выполнении, способах, средствах выполнения.
Производительность (количество).
Качество.
Сложность.
Трудоемкость.
Повторяемость.
Непротиворечивость с другими процессами. Взаимодействие.
Стоимость процесса.
Проектирование бизнес-процессов включает:
1. Определение продукта (выхода) бизнес-процесса исходя из стратегии деятельности и локальных стратегий.
2. Разработку технологий получения продукта.
2 этап – Разработка технологий действий по бизнес процессам.
Технология (греч. Искусство, мастерство).
Разработка технологий осуществляется с учетом составляющих операций (выполняемых последовательно и параллельно).
Технологии могут использовать как собственные разработки, так и заимствованные.
Разработка способов включает:
1. Выбор приемов и методов труда. Определение необходимых условий труда.
2. Выбор степени автоматизации.
3. Установление уровня стандартизации, сертификации.
4. Проведение мониторинга по инновациям и их внедрение в процесс.
Утвержденные технологии формализуются в документах организации.
Сущность метода структуризации состоит в построении "дерева решений" путем многоэтапного экспертного опроса с использованием так называемой дельфийской процедуры. В результате проведения каждого этапа экспертного опроса формируются элементы одного уровня "дерева решений", производится их сравнительная оценка, отбрасываются элементы, не соответствующие принятым показателям отбора. Оставшиеся элементы подвергаются дальнейшей структуризации на более низком уровне. Такой подход дает возможность наиболее полно учесть и оценить все предложения экспертов. Каждый раз экспертам предлагаются для оценки элементы только одного уровня "дерева", что уменьшает размерность задачи и повышает обоснованность суждений экспертов. При таком подходе ускоряется процесс построения "дерева решений", так как по принятым показателям отбора элементы каждого уровня оценивают, а элементы, не соответствующие им, отбрасывают и не учитывают в дальнейшем рассмотрении.
Рассмотрим применение метода структуризации принятия решения на примере определения состава работ по новым проблемам научно-производственной организации (НПО) .
Требуется:
¨ оценить возможные пути решения проблемы, т.е. определить, какие конкретно научно-исследовательские и проектные работы и организационные мероприятия следует выполнить;
¨ оценить требуемые для этого ресурсы, т.е. время и стоимость решения проблемы.
Для сравнения вариантов решения научно-технической проблемы могут быть использованы, например, две группы количественных и качественных показателей, приведенные в табл. 7.11, 7.12.
Таблица 7.11.
Показатели оценки элементов "дерева решений"
На уровне подпроблем
| Показатель | Возможные значения | Оценка (баллы) | ||
| Соответствие научному профилю НПО h (1) | Соответствует Не соответствует | |||
| Целенаправленность h (2) | Решает основную задачу проблемы Содействует решению проблемы наравне с другими подпроблемами Мало содействует решению проблемы | |||
| Новизна h (3) | Подпроблема представляет собой разработку нового объекта техники или научного исследования Подпроблема представляет собой усовершенствование существующего объекта техники или научного исследования | |||
| Внсдряемость h (4) | Результаты решения проблемы могут быть внедрены: в масштабах отрасли на нескольких предприятиях отрасли в конкретном НПО | |||
| Перспективность h (5) | Результаты решения подпроблемы послужат основой для новых НИР Результаты имеют значение только для решения данной проблемы | |||
Таблица 7.12.
Показатели оценки элементов "дерева решений" на уровне НИР
Процедура структуризации проблемы и ее оценки предусматривает реализацию следующих этапов:
этап ] - определение и описание проблемы;
этап 2 - структуризация проблемы на уровне подпроблемы;
этап 3 - структуризация подпроблем на уровне тем научных исследований;
этап 4 - расчет технико-экономических характеристик элементов третьего уровня "дерева решений".
Определение и описание проблемы рассмотрены выше, поэтому перейдем к рассмотрению второго этапа.
Этап 2. Структуризация проблемы
на уровне подпроблемы
Шаг 1. Формируется группа экспертов таким образом, чтобы в ней были представители всех основных направлений работ в данном НПО. Эксперты знакомятся с проблемой и формируют направления исследований и разработок (подпроблемы), которые могут привести к решению рассматриваемой проблемы.
Шаг 2. Вычисляется коэффициент компетентности экспертов.
Каждый эксперт указывает степень своей информированности о проблеме по десятибалльной шкале и источники аргументации своего мнения. Аргументированность эксперта определяется в результате суммирования баллов по эталонной табл. 7.1.
Эксперт получает такую таблицу без цифр и отмечает (знаком) степень влияния каждого источника на его мнение. После наложения эталонной таблицы подсчитывается сумма баллов по всем источникам, отмеченным экспертами.
Шаг 3 . Составляется общий список подпроблем, представленных всеми экспертами (повторяющиеся исключаются). Вычисляется обобщенная экспертная оценка показателя соответствия j-й проблемы профилю НПО:
Если h j - (1) < ½, то j-я проблема исключается из дальнейшего рассмотрения.
Шаг 4. Получение от каждого эксперта оценки показателя целесообразности подпроблемы h (2) может принимать значения 100, 50, 10 (табл. 7.12). Для установления степени согласованности мнений экспертов о целесообразности выявленных проблем вычисляют коэффициент конкордации. Для этого эксперты ранжируют подпроблемы таким образом, что подпроблема, в наибольшей степени соответствующая решению проблемы, получает ранг, равный 1, следующая - ранг, равный 2, и т.д. Равнозначные, по мнению экспертов, подпроблемы получают ранг, равный среднеарифметическому значению. Степень согласованности мнений экспертов характеризуется коэффициентом конкордации w, который определяется по формулам:
где s - сумма квадратов отклонений сумм рангов, полученных j-м направлением исследований, от среднего арифметического сумм рангов, полученных всеми направлениями исследований;
п - количество экспертов;
т - число направлений;
r j - ранг, присвоенный i-м экспертом j-му направлению;
r̅ - оценка математического ожидания.
При наличии связанных рангов коэффициент конкордации (w) вычисляется так:
где Т i - показатель связанных рангов в i-й ранжировке;
Н i - число групп равных рангов в i-й ранжировке;
h K - число равных рангов в К-й. группе связанных рангов при ранжировании i-м экспертом.
Коэффициент конкордации w может принимать значения 0 £ w £ 1.
Если w < 0,5, то проводится повторное совещание экспертов для того, чтобы добиться одинакового понимания ими сущности подпроблем, при этом они могут изменить свой взгляд на подпроблему, и при пересчете значение w может увеличиться. Если w > 0,5, то переходим к следующему шагу.
Шаг 5. Вычисление обобщенной экспертной оценки показателя целенаправленности j-и подпроблемы h j - (2) :
где h j - (2) - оценка i-го эксперта показателя целесообразности j-й подпроблемы, который может принимать значение 100, 50, 10 (табл. 7.11).
Если h j - (2) < 30, т.е. большинство экспертов считают, что j -я подпроблема мало содействует решению проблемы, то она исключается из дальнейшего рассмотрения.
Шаг 6. Упорядочение экспертами значений коэффициентов новизны (h (3)), внедряемости (h (4)), перспективности (h (5)) в порядке убывания их значимости для выяснения, одинаков ли подход экспертов к оценке показателей. При этом вычисляется коэффициент конкордации для оценки данной проблемы, затем каждому из этих показателей назначаются весовые коэффициенты в долях единицы
Шаг 7. Вычисление среднего значения весовых коэффициентов для показателей новизны, внедряемости, перспективности ():
где l - номер показателя (l = 3, 4, 5);
q ij - весовой коэффициент показателя h (1) , даваемый i-м экспертом;
п - число экспертов.
Шаг 8. Оценка каждым экспертом подпроблемы по показателям h (3) , h (4) , h (5) , при этом h (3) , h (4) могут принимать значения 100, 50, 10, а h (5) принимает значения 100, 50 (см. табл. 7.11). Результаты опроса экспертов по показателям h (3) , h 4) , h (5) удобно представить в виде табл. 7.13, где х ijl - значение показателя h (1) , присваиваемое j-й подпроблеме i-м экспертом.
Шаг 9. Вычисление показателя уровня значимости (х̅ j), т.е. обобщенного значения оценки j-й подпроблемы по показателям h (3) , h (4) , h (5) . На этом шаге оценивается групповое мнение экспертов о значении j-й подпроблемы в решении проблемы в целом:
Таблица 7.13.
Оценки эксперта по показателям h (1)
где x̅ ̅ j -
q̅ ̅ j - среднее значение весовых коэффициентов для каждого показателя;
х ijl - значение показателя h (1) , присваиваемое j-й проблеме iм экспертом (100, 50, 10).
Шаг 10. Упорядочение в порядке убывания уровня значимости (x̅ jmax = 100, x̅ jmin = 10) и вычисление по каждой подпроблеме коэффициента важности К bj (в долях единицы). Коэффициент важности показывает относительную важность j-й проблемы для решения исходной проблемы, при его вычислении учитывается уровень значимости j-й подпроблемы и степень ее целенаправленности:
где x̅ ̅ j -- уровень значимости j-й подпроблемы;
h j - (2) - среднее значение экспертной оценки целенаправленности j-й подпроблемы.
Этап 3. Структуризация подпроблем на уровне
тем научных исследований
На данном этапе расчетов определяются элементы третьего уровня "дерева решений", т.е. непосредственно темы научных исследований. При этом возможно изменение состава экспертной группы. В нее включаются специалисты преимущественно тех областей деятельности, которые соответствуют выбранным для дальнейшего рассмотрения проблемам.
Шаг 1. Формирование экспертами по каждой j-й подпроблеме списка предполагаемых тем научных исследований и предполагаемых результатов. Эксперт может указывать темы научных исследований по одной или нескольким подпроблемам и оценивать К и, К а (коэффициенты информированности и аргументированности), как это делается в шаге 1 предыдущего этапа. Эти данные необходимы для определения коэффициента компетентности эксперта (см. шаг 2 предыдущего этапа). Кроме того, эксперт должен указать предполагаемого исполнителя (подразделение, ответственного исполнителя) по предложенным темам научных исследований.
Шаг 2. Анализ списка предлагаемых тем для выявления адекватных ожидаемым результатам и состава исполнителей для выявления адекватных исследованиям. В случае одинаковых по содержанию тем формулировка уточняется и в общий список тем включается одна из них.
Шаг 3. Оценка тем научных исследований по показателю целенаправленности (h (2)) К-й темы при решении j-й проблемы; h (2) может принимать значения 100, 50, 10 (табл. 7.11). Результаты опроса экспертов по показателю h (2> удобно представить в виде таблицы, где х ijk - значение показателя h <2) , присваиваемое К-й теме i-м экспертом по j-й подпроблеме (табл. 7.14).
Шаг 4. Определение групповой экспертной оценки целенаправленности К-й темы при решении j-й подпроблемы (A̅ jk):
где х (2) ijk - оценка целенаправленности К-й темы при решении j-й подпроблемы, данная i-м экспертом;
K i -- коэффициент компетентности i-го эксперта, нормированный к единице;
i - номер эксперта;
j - номер подпроблемы;
К - номер темы (К = 1, 2, ..., L);
A̅ jKmax = 100, A̅ jKmin = 10.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей СУ. Структурированные цели часто представляют графически в виде "дерева" целей, отображающего связи между ними и средства их достижения. Построение такого "дерева" осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня. Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д. Обычно для построения "дерева" целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице. Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.
Нормативный метод
Нормативный метод предусматривает использование совокупности определенных установленных нормативов, сравнение с которыми реальных показателей СУ может позволить установить соответствие системы, например, принятой концептуальной модели. Нормативы могут определить состав и содержание функций, трудоемкость их выполнения, численность персонала, тип ОСУ и др. Примером нормативов может быть норма управляемости, число допустимых уровней управления, нормы трудоемкости выполнения функций и т.п.
Параметрический метод
Параметрический метод основывается на количественном выражении исследуемых свойств СУ и установлении взаимосвязей между параметрами управляющей и управляемых подсистем. Это дает возможность на базе фактических данных определить форму зависимостей взаимосвязанных параметров и их количественное выражение. Зависимости параметров могут быть функциональными (проявляемые определенно и точно в каждом отдельно наблюдаемом случае - наблюдении) или корреляционными (определяемые на основе корреляционного метода).
Корреляционный (взаимосвязанный) метод
Корреляционный (взаимосвязанный) метод является одним из экономико-математических методов исследования, позволяющим определить количественную взаимосвязь между несколькими параметрами исследуемой системы. При этом корреляционная зависимость в отличие от функциональной может проявляться только в общем, среднем случае, то есть в массе случаев - наблюдений.
Первоначальной важнейшей задачей корреляционного метода является определение вида корреляционного уравнения (уравнения регрессии). Простейшим видом такого уравнения, характеризующим взаимосвязь между двумя параметрами, может быть уравнение прямой
У = а + в Х,
где Х, У - соответственно независимая и зависимая переменные;
а, в - постоянные коэффициенты.
Вывод о прямолинейном характере зависимости можно проверить путем простого сопоставления имеющихся данных или графическим способом (регистрацией в прямоугольной системе координат значений У и Х, расположение которых на графике позволяет сделать вывод о правильности или ошибочности представления о линейном характере зависимости между двумя изучаемыми параметрами).
Следующей задачей является определение постоянных коэффициентов связи между переменными параметрами, которые наилучшим образом будут отвечать имеющимся фактическим данным У и Х. В данном случае можно в качестве критерия оценки адекватности линейной зависимости фактическим данным использовать минимум суммы квадратов отклонений реальных статистических значений У от рассчитанных по уравнению принятой к применению прямой. Коэффициенты прямой при использовании данного критерия могут быть определены известным методом наименьших квадратов.
Примером линейной зависимости можно признать количество заместителей начальника У функционального отдела от числа работников Х в отделе и на основе статистических данных (для данного примера, как правило, не менее 20-25 пар) получить следующую зависимость
У = О,600 + 0,206 Х.
Величина исследуемого параметра довольно часто складывается под влиянием не одного, а нескольких факторов. В этом случае, например, при линейной связи всех факторов можно использовать линейное уравнение множественной корреляции следующего вида
У = а 0+а1Х1+а 2Х 2 +...+а нХ н.
Если же воздействие какого-либо фактора на исследуемый объект не может быть признано линейным, то соответствующие факторы могут включаться в уравнение не в первой, а в более высокой степени, например, во второй:
У = а 0+а1Х1+а 2Х2+а 3Х 23.
Корреляционные методы, особенно при множественной корреляции параметров, эффективно используются, как правило, в совокупности с другими экономико-математическими методами.
Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента требуют использования более современных методов анализа и проектирования систем. К одному из таких методов следует отнести метод ФСА, который, как показывают исследования, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ по совершенствованию.
В любом случае, независимо от используемого конкретного метода, наибольший эффект и объективность исследовательских работ может быть достигнута комплексным применением приемлемых для целей исследования СУ методов. При этом одни из них могут быть эффективны на одном этапе исследования, а другие - на ином.
Любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась. На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структуризации целей и построения дерева целей.
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
Четкая ориентация на определенный интервал времени;
Конкретность и измеримость;
Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
Адресность и контролируемость.
Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления.
Этап 1. Исследуется предназначение организации, общая цель системы, определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначения системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи, критерий эффективности является показателем, определяющим степень достижения этой цели.
Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются качественные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее деятельность, а затем выбираются качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.
Этап 3. Производится ранжирование целей функционирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации - многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функционирования, которые, в свою очередь, регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.
На четвертом этапе осуществляется построение дерева целей. Количество и разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.
30. Исследование параметров организационных структур управления
Организационная структура управления это - целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
1 Метод структуризации
1.1. Иерархические структуры и дерево целей
Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.
При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».
Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:
1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях;
2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне;
3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.
Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.
Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.
Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.
Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.
Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и не5 контролируемые нами факторы. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.
Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.
Помимо того, с помощью такого дерева в сложной цепи решений можно учитывать фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами.
1.2. Структура дерева решений
Ветви деревьев являются дугами (работами) сети с двумя или несколькими конечными узлами (событиями). Узлы – это состояния, в которых возникает возможность выбора, как вследствие действия лица, принимающего решения, так и из-за влияния внешних, неконтролируемых факторов («природы»). В схемах деревьев решений квадратами обозначаются узлы, где выбор производит принимающий решение, а кружками – узлы, в которых выбор зависит от влияния внешних условий.
Последовательность процедуры выбора наиболее предпочтительных альтернатив с помощью дерева решения может быть представлена в виде следующих основных этапов:
1. анализ проблемы, то есть установление возможных вариантов решений, которые могут быть приняты, и факторов, которые могут оказать влияние на результаты решений;
2. оценка вероятности каждого из событий сети и расчёт суммарной вероятности каждого исхода;
3. распределение затрат по видам работ и оценка стоимости «задержки»;
4. последовательная переоценка событий с учётом предварительных результатов.
Примерная структура дерева решений:
проведение Р1=0,4
исследования
Проблема
р6=0,6 не возникает
проблема не возникает| |
1,2,3,4,5 - возможные исходы
1 – проблема решена, небольшие задержки и перерасходы,
2 – проблема решена, дополнительные затраты и задержки,
3,5 – проект завершён,
4 – проблема решена, большой перерасход и задержки, проект завершён.
Установив вероятности этапов на каждом из пути решения проблемы, можно рассчитать условные вероятности осуществления каждого из возможных исходов.
Так, условная вероятность исхода один будет равна Р1*Р5=0,4*0,2=0,08, вероятность исхода 2 – Р1*Р6=0,4*0,8=0,32, а вероятность исхода 3 – 0,6. суммарная вероятность альтернативы связанной с проведением исследовательских работ, равна 0,08+0,32+0,6=1,0. аналогично суммарная вероятность альтернативы, связанной с заменой одного из агрегатов более совершенным, также равна единице Р3+Р4=0,5+0,5=1,0
Также пользуясь деревом можно отметить, что проведение исследований уменьшило бы вероятность задержек, связанных с дополнительными затратами средств и времени, с 0,5 по 0,32.
В случаях когда можно оценить предполагаемую прибыль, все затраты и поступления (или убытки) дисконтируются и умножаются на вероятность успех альтернативной ветви дерева решений, что позволяет установить ожидаемую «цену» альтернативного решения.
