В процессе совещания на промышленном предприятии начальник. План делового совещания

Немыслимо представить работу какой-либо организации без деловых коммуникаций. Правильно выстроенная коммуникативная связь между сотрудниками позволяет слаженно и быстро решать поставленные задачи.

Существует множество видов совещаний в организациях, и каждый из них имеет свои особенности и задачи. Знание таких нюансов поможет облегчить обсуждение деловых вопросов. Данная статья расскажет о видах проведения совещаний, поможет понять, для чего они проводятся и каким образом фиксируются в делопроизводстве.

Цели деловых совещаний

Любой вид служебных совещаний позволяет увидеть комплексную картину происходящей в организации ситуации, определить ее слабые и сильные стороны. Стоит отметить, что при участии в таком формате деловых коммуникаций происходит быстрая компании или предприятия.

Задачи

Можно выделить следующие задачи всех видов совещания:

• решение текущих проблем и вопросов;
• интеграция действий подразделений в соответствии со стратегической целью фирмы;
• оценка деятельности компании и ее отдельных структурных подразделений;
• поддержание и развитие политики компании.

Для того чтобы понять, в каком формате провести такое деловое мероприятие, необходимо определиться, какая из вышеперечисленных задач будет ему соответствовать, а уже после этого можно понять, к какой классификации оно будет относиться.

Виды и классификация

Совещание, как вид делового общения, может иметь различную форму проведения, от чего зависит его тематика и перечень присутствующих должностных лиц.

Следует выделить основную классификацию совещаний:

1. Область принадлежности. Здесь можно выделить такие виды совещаний, как административные (которые предусматривают обсуждение проблемных вопросов), научные (семинары и конференции, целью которых является обсуждение актуальных научных вопросов), политические (предусматривающие собрание членов каких-либо политических партий и движений) и смешанные типы.
2. Масштаб. Здесь выделяют международные, где привлекаются специалисты из других стран или зарубежные партнеры, национальные, региональные, а также городские.
3. Регулярность. В любом формате совещания могут быть постоянно действующими или же периодическими.
4. По месту дислокации - местные или выездные.

А также все виды совещания можно поделить следующим образом:

1. Инструктивные, предусматривающие директивный формат проведения, где вышестоящий руководитель доносит информацию непосредственно своим подчиненным, которая далее расходится и передается по вертикали власти. Чаще всего в ходе такой деловой коммуникации доносятся распоряжения генерального директора, которые могут значительным образом влиять на ход работы предприятия, а также это могут быть нормы поведения или важные нововведения.
2. Оперативные (диспетчерские). Цель проведения этого вида совещания - получение информации о положении дел в организации или на предприятии. Поток сведений в этом случае направлен от нижестоящих подчиненных к руководителям подразделений или генеральному директору. В основном на оперативных совещаниях рассматриваются вопросы о выполнении дорожных карт, плановых мероприятий, стратегических и оперативных планов. Важным отличием оперативного (диспетчерского) совещания от всех остальных является то, что проводятся они регулярно и имеют неизменный список участников. А также стоит отметить, что в ходе его проведения возможно отсутствие повестки дня.
3. Проблемные. Такое совещание созывается в случае экстренной необходимости принятия решения для выполнения задач в короткие сроки или для решения возникшей глобальной для предприятия проблемы.

Помимо всего вышеперечисленного, можно отдельно выделить один самый популярный вид производственного совещания - планерку. Как правило, такое мероприятие проводится ежедневно или один раз в неделю, на котором присутствует руководитель подразделения и непосредственные исполнители, которые получают задания на день и обсуждают ход их выполнения.

Темой собрания персонала предприятия на совещание может являться любой вид вопросов, возникающих в процессе деятельности предприятия, а также ход обсуждения может быть посвящен изменениям внешней среды, в которой функционирует конкретная организация.

Организация совещания

Любой вид совещания, независимо от его формата, требует тщательной подготовки к нему, так как от этого момента зависит его эффективность. Изначально необходимо определить следующие моменты:

• цель;
• обсуждаемые вопросы;
• постановка задач персоналу (исходя из функционала и подчиненности);
• этапы выполнения задач.

На сегодняшний день большинство совещаний проводится весьма посредственным образом, из-за чего теряется их смысл, а поставленные задачи могут выполняться некачественно. Поэтому крайне важно продумывать весь ход таких деловых встреч и выстраивать рабочее обсуждение таким образом, чтобы оно не просто отнимало время, а имело обратную реакцию со стороны коллектива.

Проведение совещаний

Следует отметить, что большие фирмы и организации, стремящиеся завоевать определенную долю рынка и развить свою компанию с целью получения большой прибыли делают большую ставку на обсуждение важных вопросов именно посредством совещаний. Из практики успешных менеджеров можно сформировать следующий свод правил, на тему как необходимо подготовиться к совещанию:

Для начала определяется список участников. Следует четко понимать, кого приглашать на совещание и какую роль он будет на нем выполнять. Часто случается, что приглашенные лица могут не разбираться в вопросе, и приглашены «на всякий случай», однако в этот момент они бы могли заниматься своими должностными обязанностями и не тратить время зря.

Важно подготовить повестку дня. Если совещание имеет плановый характер, то заблаговременно разрабатывается повестка дня, в которой указываются обсуждаемые вопросы, а также определяются основные докладчики. Важно помнить, что данный документ необходимо направить ответственным за подготовку информации и тем, кто будет присутствовать для того, чтобы все участники смогли подготовить отчеты, предложения и дополнительные вопросы. В случае необходимости повестка дня может корректироваться.

На первый план совещания следует выносить главные и стратегические вопросы. Докладчиками таких вопросов обязательно должны вялятся лица (руководители подразделений, участков, цехов), несущие персональную ответственность за выполнение каких-либо стратегических мероприятий компании.

Важные моменты

Важно запомнить, что любое совещание имеет два главных этапа - это подготовка к нему и само его проведение. Первый этап включает определение актуальности проведения делового сбора, обозначаются задачи, главные и второстепенные цели, формируется перечень участников и докладчиков, подготавливаются доклады, презентации и отчет согласно тематике или ранее определенной повестке дня. Второй этап предполагает реализацию ранее намеченного хода проведения совещания, заслушивание докладов и обсуждение текущих и стратегических вопросов.

Если во время такого делового общения необходимо решить, что и кому делать из сотрудников, то можно выделить третий этап - принятия решений. Как правило, решения определяет председатель, возглавляющий совещание, исходя из своих усмотрений или же путем обсуждения или коллективного голосования.

Пример плана проведения совещания

Имея перед собой четко прописанный план, любой руководитель может качественно и эффективно провести совещание, что позволит получить обратную реакцию от персонала и поставить перед ними правильные задачи. Данный план может включать следующие аспекты:

• заслушивание докладов и подведение итогов за определенный временной промежуток (квартал, неделя, полугодие, месяц);
• освещение текущих проблем, актуальных для фирмы;
• заслушивание предложений по поводу устранения проблем (мозговой штурм);
• оценка предложенных вариантов и обсуждение их выполнения;
• аккумулирование вариантов;
• голосование за принятие того или иного варианта;
• определение границ во время решения проблем (определение ответственных, сроков, методов и способов).

Протоколирование

Большая часть видов совещаний нуждается в фиксации их на бумажном носителе (документе), который именуют протоколом. Ведение такого рода документации позволяет узаконить принятые решения. А также благодаря протоколу можно всегда отследить ход выполнения мероприятий, а в случае невыполнения поставленных задач определить, кто несет за это ответственность.

Прокол, как правило, ведет секретарь того руководителя, который является председателем совещания. Однако часто такая функция может быть исполнена и другими работниками.

Функции и задачи секретаря

Перед началом проведения деловых совещаний секретарь должен быть ознакомлен со списком приглашенных и перечнем обсуждаемых вопросов. Однако стоит отметить, что если совещание проводится на регулярной основе, то именно это должностное лицо собирает всю документацию (списки, планы, повестку дня и т. п.) и помогает руководителю подготовиться к проведению совещания.

Поначалу и при необходимости секретарь может попросить явившихся лиц заполнить регистрационный лист, где будут указаны Ф.И.О. и должность. Это понадобится при составлении протокола. Далее секретарь оглашает повестку дня, что обозначает начало совещания. Далее, когда присутствующие начинают обсуждение вопросов, секретарь фиксирует ход проведения данного мероприятия. По окончании совещания данное должностное лицо подготавливает готовую версию протокола, после чего подписывает его у председателя и направляет все причастным лицам.

Секретарю крайне важно при составлении, уделить должное внимание внешнему виду протоколу совещания. Он обязательно должен включать в себя шапку, место проведения, список присутствующих, обсуждаемые вопросы и принятые решения.

Заключение

Из вышеизложенной информации становится понятно, что проведение совещаний на предприятиях имеет крайне большое значение. Однако всегда стоит помнить, что качественная подготовка к таким мероприятиям несет в себе больше 50% залога успеха при освещении информации, постановке задач и их качественном выполнении.

Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания – это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.

Совещания – это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.

Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.

Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:

• деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
• собрания – более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно – руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
• переговоры – имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
• дискуссии – открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.

Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.

Деловые совещания: задачи, цели, темы

Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.

Основными целями и задачами совещаний являются:

• поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
• интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
• определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
• решение возникающих вопросов.

Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.

В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).

Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.

Виды, типы и классификация деловых совещаний

Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.

Основная их классификация представлена ниже:

• по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
• по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
• по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
• по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.

Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.

Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).

Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.

Подготовка, организация и проведение деловых совещаний

Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.

К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.

Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:

• определяется список участников совещания;
• на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
• в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.

Этапы и технологии ведения делового совещания

Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.

На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.

На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.

Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.

Пример плана делового совещания

Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.

Такой план может включать в себя:

• приветственное слово руководителя – подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
• освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
• организация мозгового штурма по ее решению;
• оценка всех имеющихся вариантов;
• аккумулирование вариантов решения проблемы;
• голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
• определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.

В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.

Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра

Одним из эффективных средств продвижения продукции является проведение деловых совещаний в рамках выставок и конгрессов, проводимых в ЦВК «Экспоцентр». Деловые совещания подобного формата несколько отличается от других. Если на обычном совещании собирается руководящий состав одного предприятия, то во время работы выставки у любого производителя есть уникальная возможность комплексно решить проблемы предприятия и пригласить всех поставщиков и дистрибьютеров продукции.

Специально оборудованные комнаты для деловых переговоров, конгресс-холлы ЦВК «Экспоцентра» рассчитаны на разное количество человек. Поэтому проблем с размещением всех участников не бывает. С помощью системы MatchMaking можно заранее согласовать время проведения совещания. Презентационная техника позволит сделать совещание более насыщенным и полным.

1.Совещание как форма управленческого труда

Совещание представляет собой одну из форм управленческого труда руководителя и является одним из самым распространенных методов обсуждения и решения проблем, а также наилучшим способом принятия коллективного решения. Кроме того, служебное совещание- одна из форм собрания людей в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется ряд социальных функций, во многом задающих особенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодействия между сотрудниками. Поэтому не случайно, что именно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оценивают профессиональную компетентность руководителя. Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции совещания более подробно.

Функции совещания.

Профессиональные функции совещания . Выделяются четыре основные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания.

1.Справочно-информационная функция. Эту функцию можно представить вопросами «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реализация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описания возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, за которые она отвечает, а так же в ходе отчетов по завершенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее.

3. Утвердительная (законодательная) функция. Эффективная организационная деятельность предполагает введение и изменение программ и планов, систем правил, стандартных практик и процедур, в рамках и посредством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов, является предметом совещания. Одно из условий эффективности- обязательное выслушивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений по сложным вопросам, связанным с изменением структуры организации и организационной культуры, к которой они привыкли. Поэтому лучше оставить эти пункты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны придерживать лидеры всех групп, которых это касается.

4. Функция распределения ответственности. Принятие перспективных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными словами, после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает резонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом участников были их знания и идеи, то здесь- их ответственность за реализацию плана. Одним из условий эффективности является увлеченность и способность исполнителей в решении поставленных задач. Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду соображений совещание более желательно. Во-первых, оно позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во-вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более высоком уровне, важно заручиться поддержкой группы и исполнителей. То обстоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные варианты решения поставленных задач и самостоятельно разработать подробный план действий, может оказаться решающим фактором, обеспечивающим эффективность их деятельности. Кроме непосредственных служебных функций совещание выполняет и важные социальные функции. Человек социален по природе, и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллективе не проводятся собраний в различных его видах, то и слабеет привязанность человека к этому коллективу, ослабевает организационная культура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности совместной деятельности. Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рассмотреть и общие социальные функции различных собраний.

Социальные функции совещания (собрания). Выделяют шесть основных социальных функций совещания как собрания людей:

1. Интеграционная. Собрание- это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присутствующие принадлежат к ней, отсутствующие- нет. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутит ее как единое целое и себя как ее часть.

2. Формирующая. Собрание- это место, где формируется общее групповое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновляет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как групповое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений из фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа,- то есть из того, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но и существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Общаясь со «своими», можно не расшифровать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд постоянно нуждается в постоянном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значимой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важным фактором укрепления группы.

3.Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.

4.Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выполнять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто-либо изначально выступал против, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согласиться с принятым решение. Альтернатива- покинуть группу. Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из одной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с человеком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства людей в отношении спорных вопросов достаточно занть, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не последовала их совету, но мирятся с результатом.

5.Закрепления лидерства. В организации совещание- одно из немногих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает как группа, а менеджер, начальник или директор действительно воспринимается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которыми отчитываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности.

6. Борьба статусов. Собрание- это арена, где происходит борьба статусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть озабочены своим положение относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку совещание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арена» неизбежна. Служебное совещание- одна из форм собрания людей, и в нем обязательно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере.

1.1 Роль совещаний в управленческом процессе

Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в организации происходит выработка управленческих решений и осуществляет контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

фиксирует наличие проблемной ситуации;

рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);

определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;

определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;

документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;

документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением

Основные методы принятия решений в группе:

Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих

Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников

Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы

Правило большинства – для оценки альтернативприменяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет

Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности:

Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты

Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд

Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)

Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности:

Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы

Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)

Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции

Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции

Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)

И.В. Топчиева, к.и.н., доц. РГГУ

• Совещания как вид управленческой деятельности, их история и классификация
• Документирование подготовки разных типов совещаний: оперативного, итогового, коллегиального органа
• Документы, образующиеся в результате подготовки совещаний

Процесс управления на всех уровнях становится все более сложным и комплексным. Его задачи невозможно решить без привлечения многих специалистов. Именно совещания позволяют рассмотреть задачи, которые требуют обмена мнениями и информацией по возникающим вопросам с участием руководителей и исполнителей.
Совещанием считается вид управленческой деятельности, когда определенное количество участников собирается в обусловленное время в заранее оговоренном месте для обсуждения и принятия решения по ранее поставленным вопросам.

Следует заметить, что термин «совещание» употребляется уже не одно столетие. Так, согласно Толковому словарю живого Великорусского языка Владимира Даля «совещаться с кем о чем - советоваться, обсуждать и решать, сговариваться, условливаться, выслушивать мнение о чем другого, соглашаться сообща, договариваться.

По важным делам правители совещаются с доверенными людьми, равно и выборными. Совещанье- действие по глаголу советоваться.- собрание, сход, съезд, условная встреча для совета или переговоров о чем-либо. Совещатель-ница.- участник в совещании, в совете.

Совещательное место, присутствие, где у всякого члена совещательный голос и дела решаются по большинству голосов. Известно, что в начале 20в. в Российской империи совещаниям, как виду управленческой деятельности, уделялось большое внимание, на них возлагались большие надежды.

Так, на протяжении 1905 года, в связи с обострением внутриполитической обстановки в государстве, правительством было создано несколько проектов Положения о выборах в Государственную Думу. Император Николай II 18 февраля 1905г. издал рескрипт на имя министра внутренних дел А.Г.Булыгина, в котором поручалось создать Особое совещание для разработки основ «думской» избирательной системы. Особое совещание завершило свою работу в мае того же года и сформировало, согласно поставленной задаче, концептуальные основы выборных правил и процедур. Главным результатом работы совещания был вывод о том, что необходимо создать выборный представительный орган, в котором будут заседать депутаты, избранные населением.

Предложенный Особым совещанием законопроект прошел обсуждение в совете министров, после чего передан в Государственный совет. Однако, окончательное обсуждение избирательной системы было вынесено на заседание Особого совещания под председательством императора Николая II. Заседание проходило с 19 по 26 июля 1905г. в Петергофе, поэтому получило название Петергофского совещания, на котором были утверждены правовые акты, определявшие юридический статус Государственной Думы, ее полномочия и избирательную систему.

Позднее, осенью того же года во главе с Д.М.Сельским было учреждено особое Совещание, создание которого 28 октября 1905г. одобрил император Николай II.
Главной задачей Совещания была разработка реформы Государственного совета. Результатом работы Совещания Сельского стал «Проект изменений и заполнений в Учреждении Государственного совета».

При участии императора Николая II с 14 по 16 февраля 1906г. в Царском Селе собралось специальное Совещание для выработки окончательной редакции разработанного проекта, однако существенных изменений в представленный проект Царскосельское совещание не внесло. На совещании постановили, что председатель Государственного совета будет обладать правом самостоятельно решать вопрос о допуске публики на заседания Совета.

Реформа Государственного совета была обусловлена, в значительной степени, созданием нового органа - Государственной думы, поэтому основными вопросами были следующие:

• Права Государственного совета и Государственной думы
• Изменения в составе Совета
• Порядок производства дел в Государственном совете.

Таким образом, особые Совещания 1905-1906гг. решали важнейшие вопросы государственного управления. Они созывались по инициативе правительства с участием императора Российского и выражали, в первую очередь, интересы господствующих классов.

Однако, такую форму решения сложнейших вопросов как совещания в начале ХХ века использовали их оппоненты в классовой борьбе, т.е. большевики.
Так 30 июля-1 августа(12-14 августа) 1904г. близ Женевы состоялось совещание 22-х большевиков. Именно это совещание положило начало объединению партийных комитетов и организаций, которые стояли на ленинской платформе.

8-17(21-30) июня 1909 г. в Париже проходило совещание расширенной редакции «Пролетария», участниками которого были 9 членов Большевистского центра, 3 представителя российских и партийных организаций, Н.К.Крупская, член третьей Государственной думы Н.Г. Полетаев и др.

Там же, в Париже 14-17(27-30) декабря 1911г. проходило Совещание заграничных большевистских групп с целью сплочения сил большевиков за границей, а также оказания поддержки Российской организационной комиссии (РОК), созывавшей VI общепартийную конференцию. (Там же, г.210).

Перечень партийных совещаний большевиков в Париже, Женеве и других городах можно было бы продолжить.

Практику проведения партийных совещаний на высшем уровне использовали последователи и преемники большевиков - коммунисты.

Так, в Москве проходили Совещания представителей коммунистических и рабочих партий в 1957, 1960, 1969 гг. Эти Совещания были формой организационных связей между коммунистическими партиями, которые получили широкое распространение после роспуска Коммунистического интернационала в конце 50-х годов 20 века.

Помимо Москвы, классовые единомышленники встречались, главным образом, в Брюсселе.

С 1 по 3 июня 1965г. в Брюсселе состоялось Совещание 19 коммунистических и рабочих партий капиталистических стран Европы
Несколько раньше 1-2 апреля 1959г. в Брюсселе проходило Совещание представителей коммунистических партий стран-участниц Европейского объединения угля и стали (ЕОУС) (с.216).

Одним из самых значительных совещаний ХХ в. считается Совещание по безопасности и сотрудничеству в Европе, которое проходило в несколько этапов.

2 этап- 18 сентября 1973-21 июля 1975г. в Женеве. Работа осуществлялась турами от 3 до 6 месяцев на уровне делегатов и экспертов, назначаемых государствами-участниками.

3 этап- 30 июля-1 августа 1975г. в Хельсинки на уровне высших политических и государственных руководителей стран-участниц Совещания, возглавляющих национальные делегации.

Заключительный акт Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе состоял из согласованных договоренностей по всем пунктам повестки дня.
Такова краткая история совещаний как формы принятия коллегиальных решений.

Эта форма нашла широкое применение в деловой управленческой практике постсоветской России.

Совещания относятся к одному из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, т.к. в них участвует много работников, привлекаются специалисты, эксперты, консультанты и т.д.

Именно поэтому на совещания выносятся наиболее сложные, важные и требующие тщательного изучения, обсуждения, анализа, проблемы:

• Решение важнейших служебных вопросов;
• Принятие ответственных решений, главным образом, в области организационно-правовой и материально-финансовой деятельности.

Классификация совещаний

Совещания отличаются друг от друга и делятся на несколько групп. В современной управленческой деятельности наибольшее распространение получила следующая классификация совещаний:

• В зависимости от тематики обсуждаемых вопросов:
• Административные;
• Финансовые;
• По управлению персоналом;
• В зависимости от целей совещания:
• Деловые;
• Производственные (оперативные, диспетчерские);
• Инструктивные;
• Информационные;
• Консультационные;
• Совещания рабочих групп, комиссий, комитетов;
• Итоговые;

Рассмотрим более подробно каждое из вышеназванных.

Деловые совещания созываются для принятия решений. Они имеют повестку дня, участники делятся информацией, обсуждают вопросы повестки дня, оценивают состояние дел, принимают по ним решения и распределяют обязанности.

Производственные (оперативные, диспетчерские) совещания созываются для получения информации о текущей ситуации, выяснении возникших проблем, заслушивание отчетов о проделанной работе, по результатам контроля исполнения документов, по решению конфликтных управленческих ситуаций.

Информационные совещания созываются для передачи информации на нижние уровни организации. Например, на предварительном совещании, посвященном аттестации или очередному лицензированию учебного заведения, доводится информация о целях, методах подготовки мероприятия, а также формах общения внутри самой организации и работников с членами лицензионной комиссии.

Инструктивные совещания проводятся для того, чтобы проинструктировать персонал о предстоящей работе, распределении полномочий и ответственности. Как правило, такие совещания организовываются в том случае, когда до исполнителей необходимо довести решения вышестоящих органов, инстанций (Министерств, Ведомств, Руководства Холдинга, Федерального органа власти и т.д.), которые уже приняли решение.

На инструктивном совещании работникам организации надо лишь сообщить, что требуется от сотрудников, что от них ожидают и объяснить им их роль в решении сформулированного высшими инстанциями поручения, задания.

Решение указанных органов, как правило, обсуждению не подлежит, а является руководством к действию, однако основания и последствия решений должны быть доведены до персонала и разъяснены ему.

Консультационные совещания, главным образом, решают задачу выявления потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Например, их проводят с поставщиками, работниками организации, потребителями продукции или услуг, чтобы «разговорить» людей и получить от них нужную информацию.

Совещания комиссий, комитетов, рабочих групп созываются для того, чтобы детально распланировать совместные действия. Рабочие группы объединяют представителей служб и подразделений различных уровней управления одной организации. На таких совещаниях присутствуют равноправные участники, высказывающие свои идеи, предложения, мнения, например, по подготовке и проведению крупного мероприятия.

Итоговые совещания, соответственно своему названию, подводят достигнутые успехи организации в целом, ее структурного подразделения (подразделений) или отдельных работников.

• В зависимости от периодичности проведения совещаний:
• Совещания разового характера - круглый стол, конференция;
• Систематические совещания - собрания коллегиальных органов;
• Итоговые совещания - по окончанию периода деятельности;
• Еженедельные, ежедневные совещания- планерки по оперативным вопросам.
• В зависимости от состава участников:
• Международные;
• Всероссийские;
• Областные, региональные;
• Внутриучрежденческие.
• В зависимости от продолжительности совещания:
• Многодневные;
• Однодневные;
• Несколько часов;
• Не более получаса- часа.

Совещания могут быть также плановые и внеплановые.
Совещание - один из важнейших элементов организационной культуры, которой, как считается, важно овладеть каждому руководителю. Большую помощь в подготовке и проведении совещаний оказывает помощник (секретарь) руководителя.
Учитывая, что процесс подготовки совещаний различных типов имеет свои особенности, рассмотрим 3 основных типа совещаний:

• Оперативное
• Отчетное (Итоговое)
• Коллегиального органа.

Независимо от вида (типа) совещания в процессе их подготовки образуются документы, на которые обратим особое внимание.
Подготовка различных типов (видов) совещаний
Оперативные совещания

Оперативные совещания называются на практике планерками, летучками, пятиминутками.
Основные вопросы, рассматриваемые на таких совещаниях:

• Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников;
• Обмен мнениями и постановка задач по текущей деятельности, координация работы;
• Проверка поручений с предыдущих совещаний;
• Информация о новостях.

Основанием для проведения оперативных совещаний является решение или поручение руководителя.
Местом проведения, как правило, является кабинет руководителя.
Длительность и периодичность таких совещаний 1-1,5 часа 1 раз в неделю и/или 10-15 минут ежедневно.
Так, в лечебных учреждениях (особенно стационарного типа) 5-минутки проводятся ежедневно у главного врача.
На производствах, связанных с выпуском ответственной продукции, тоже проводят 5-минутки у главного инженера или главного технолога.
В научно-исследовательских институтах Российской Академии Наук и «малых» академиях, например, Российской Академии Образования, такие совещания проводят 1 раз в неделю в кабинете директора или зам. директора по научной работе.
Дополнительного оповещения работников такого типа совещания не требуют, так как регламент стандартный.
Регламент - правила, регулирующие порядок какой- нибудь деятельности (Регламент заседания).
В данном случае регламент устанавливает:
- день недели,
- время,
- продолжительность совещания,
- круг участников.
Участниками такого типа совещания являются руководители структурных подразделений или их заместители, поэтому все структурные подразделения имеют своих представителей на заседании.
Очень важно такие совещания не переносить и не отменять, так как это повышает значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание непременно состоится в назначенный день и время.
Непосредственная подготовка к совещанию включает следующие этапы, которые документируются:

• Разработка плана;
• Внесение записи в тетрадь совещаний;
• Сбор и анализ форм контроля поручений;
• Проверка готовности помещения.

Разработка плана заключается в том, что секретарь совместно с руководителем составляет план, в котором фиксируются основные вопросы, подлежащие обсуждению.

Тетрадь совещаний , согласно своему названию, существует для того, чтобы в течение всей недели записывать в нее вопросы, которые необходимо обсудить на совещании. Таким образом, подготовка совещания упрощается.

Сбор и анализ форм контроля поручений заключается в том, что за полчаса-час до совещания руководитель совместно с секретарем просматривает записи предыдущих совещаний , свои записи за неделю , корректирует план совещания.

Участники совещания готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты . За день- два до совещания секретарь проверяет, все ли поручения выполнены, передает результаты проверки руководителю или сам анализирует работу в письменном виде.

Отчетные (итоговые) совещания.

Основные задачи, решаемые на таких совещаниях:

• Завершение проекта (включая финансовые результаты деятельности), подведение итогов работы организации за определенный период (квартал, год);
• Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе;
• Постановка задач на новый период и утверждение планов работы.

Для проведения этого типа совещаний обязательным основанием является распорядительный документ - приказ руководителя по основной деятельности об организации совещания и формировании временного аппарата (рабочей группы) из нескольких сотрудников под руководством ответственного лица из числа помощников руководителя.

Местом для проведения годовых совещаний служит конференц-зал или комната для переговоров.

Длительность и периодичность отчетных совещаний составляет 1,5-2,5 часа в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал). Нередко проводят два совещания: одно - отчетное, другое - по планам.

Оповещение участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания осуществляет секретарь за неделю до проведения.
Оповещение может быть проведено двумя способами:

• Письменно с посылкой приглашения (извещения);
• Устно по телефону.

Если все участники совещания работники одной организации, достаточно их оповестить секретарем по телефону.
Распространенным способом приглашения на совещание является телефонограммы . Они используются, как правило, для приглашения сотрудников подведомственных организаций. Текст телефонограммы составляется в одном экземпляре и согласовывается с руководителем.
Если для участия в совещании приглашаются сотрудники других организаций, составляется письмо-приглашение.
В таком письме указывается:

• Кто проводит совещание;
• Вопросы для обсуждения;
• Время (дата и час);
• Место проведения.

Все это указывается в обязательном порядке. Дополнительно могут быть указаны:

• Предоставление гостиницы, ее стоимость;
• Необходимость подтверждения участия.

Если не предполагается посылка повторного приглашения после подтверждения об участии, в первом письме- приглашении дается полный адрес места проведения совещания с подробным описанием, как проехать и пройти. Нередко делается графическая схема, которая значительно упрощает поиск.
Если предполагается рассылка повторного приглашения лицам подтвердившим свое участие, то вышеуказанные сведения о полном адресе будут указаны в повторном приглашении.
Сбор и отправка документов на изучение участникам совещания осуществляет секретарь. При этом документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.
Непосредственная подготовка к совещанию включает следующие этапы:

• Составление плана и повестки дня ;
• Сбор материалов от структурных подразделений ;
• Технические и сервисные функции.

Совещание коллегиального органа.

Основные вопросы, которые ставятся на подобного типа совещаниях:

• Обсуждение вопросов, связанных с планирование направления деятельности;
• Ознакомление с результатами деятельности организации;
• Вопросы, связанные с содержанием Устава или иных документов.

Основанием для проведения совещания коллегиального органа является регламент Уставом .
Решение руководителя о проведении совещания коллегиального органа оформляется приказом с ссылкой на организационный документ (Устав, Положение) .
Местом проведения мероприятия является зал заседаний организации.
Длительность и периодичность совещаний подобного типа-1-2 раза в год или в соответствии с Учредительными документами . Длительность составляет несколько часов.
Выработку повестки дня осуществляет руководитель.
Круг участников определяется заранее составленным списком прошлого совещания.
Итак, первый документ , который составляется,- повестка дня совещания .
Список участников - это второй документ , который надо подготовить. Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого никак нельзя обойтись:

• Работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы;
• Исполнители решений;
• Сотрудники, располагающие специальными знаниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем.

Для четкой организации работы необходимо составлять списки по определенной форме , содержащей все впоследствии необходимые сведения для контроля за ходом не только подготовки, но и проведения совещания:

• Фамилия, имя, отчество;
• Какую организацию представляет и должность в ней;
• Дата и способ направления приглашения;
• Подтверждение получения приглашения (дата);
• Согласие принять участие в работе (Да/Нет);
• Предполагает ли выступать (Тема выступления);
• Нуждается ли в гостинице;
• Нуждается ли в билетах на обратный путь (самолет, поезд, дата, номер рейса);
• Прибыл на заседание.

При необходимости список может дополняться другими вопросами . Такой список, размноженный в нужном количестве экземпляров, может быть использован в следующих случаях:

• Во время регистрации;
• Может быть положен на стол президиума совещания, что позволит ведущим ориентироваться при непосредственной организации работы совещательного органа;
• Использован для работы хозяйственных структур, обслуживающих участников совещания.

Оповещение участников осуществляет секретарь: за 1-2 месяца рассылается повестка дня с указанием места и времени проведения совещания. По указанию руководителя секретарь может также дать объявление в СМИ.
Для оперативной рассылки приглашений чаще всего используются современные способы передачи информации: факс, электронная почта.
Сбор материалов при подготовке совещания осуществляет секретарь: он собирает доклады или тезисы докладов всех выступавших.
Руководитель составляет проект решения по обсуждаемому вопросу или проект итоговых документов .
Наличие проектов позволяет глубже вникнуть в документы, внести в них поправки, оперативно их обсудить.
Кроме того, секретарь должен востребовать проекты решений от тех сотрудников, которые готовят вопрос и организовать их оформление.
Все предполагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 часов и размножены и разосланы за 24 часа до совещания.
В последнее время большие доклады (сообщения) практически не зачитываются. Участники совещания имеют их текст (или тезисы) и, следовательно, докладчик в ограниченные временные рамки подчеркивает лишь самые основные положения своего выступления.

Таким образом, процесс подготовки различных типов совещаний, независимо от степени их важности, масштабов, периодичности и продолжительности, предполагает обязательным документирование основных этапов подготовки.

При подготовке оперативных совещаний образуются следующие документы:

• план;
• записи в тетрадь совещаний;
• формы контроля поручений.

При подготовке итоговых совещаний :

• приказ руководителя по основной деятельности о проведении совещания и создании рабочей группы;
• письмо – приглашение (извещение);
• телефонограмма ;
• повторное письмо – приглашение (в случае необходимости);
• план и повестка дня ;
• материалы от структурных подразделений в виде отчетов и проектов планов .

При подготовке совещаний коллегиальных органов :

• регламент проведения таких совещаний в соответствии с Уставом ;
• приказ руководителя по основной деятельности с ссылкой на организационный документ (Устав , Положение );
• повестка дня ;
• список участников по определенной установленной форме;
• доклады или тезисы докладов всех выступающих;
• проекты решений по обсуждаемому вопросу (вопросам) или проекты итоговых документов.

Проведение (обслуживание) совещаний

Обязательным условием проведения совещания является регистрация его участников.
Если на совещание приглашены гости, то в вестибюле необходимо повесить указатели места проведения мероприятия. В ряде случаев организуется встреча гостей, особенно почетных, при входе.
Регистрация участников обычно начинается за 30 минут и заканчивается за 5 минут до начала мероприятия.
Регистрационная форма может быть такой, как показано ниже:

Регистрационная форма разрабатывается с учетом характера совещания. В том случае, если необходим кворум, в регистрационной форме обязательно должны быть предусмотрены графы: «личная подпись» и «расшифровка подписи».
Регистрационная форма частично дополняется заранее, с тем, чтобы в процессе регистрации проставить отметку о прибытии.
Совещание должно начинаться точно вовремя. Желательно сразу согласовать с участниками правила совместной работы, то есть определить регламент.
Регламент – порядок проведения совещания, который его участники неукоснительно придерживаются после того, как примут его в качестве организационной основы совещания.
Важнейшие элементы регламента:

• временные показатели совещания и его отдельных элементов;
• основные процедуры совещания;
• должностные лица совещания.

Для установления регламента следует определиться с:

• последовательностью обсуждения вопросов, вынесенных на совещание;
• продолжительностью основного выступления;
• продолжительностью выступлений в ходе дискуссий;
• продолжительностью совещания;
• продолжительностью перерывов;
• порядком принятия решений при голосовании;
• временем окончания работы совещания.

Должностные лица совещания назначаются заранее или определяются непосредственно на совещании в ходе голосования или по решению организатора совещания.
Самым важным результатом совещания является его задокументированный итог :

• протокол;
• стенограмма;
• постановление;
• решение.

Документирование совещания – запись процесса обсуждения вынесенных на повестку дня вопросов.
Запись хода совещания – это:

• стенографирование;
• фонограмма;
• видеозапись;
• протоколирование.

Самым распространенным документом, используемым для документирования совещания, является протокол.
Протокол – организационно-распорядительный документ, содержащий последовательную запись обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, конференциях, заседаниях коллегиальных или совещательных органов.
Протоколы документируют деятельность постоянно действующих коллегиальных органов, таких как коллегии федеральных органов, министерств, комитетов, муниципальных органов управления, а также ученых, технических, методических советов.
Обязательному протоколированию подлежат собрания акционеров, заседания советов директоров.
При регистрации коммерческих банков, торгово-промышленных палат и других протоколы предоставляются в органы государственной власти для регистрации.
Протоколы составляют и оформляют для документирования деятельности коллегиальных органов:

• совещаний;
• конференций;
• собраний.

Протоколы могут составляться на основании:

• стенограммы заседания;
• звукозаписи заседания;
• черновых рукописных записей , которые ведут во время заседания;
• материалов, подготовленных к заседанию (текстов докладов, повестки дня, списка участников, выступлений, справок, проектов решений и др.).

Стенограмма – дословная запись докладов, речей и других выступлений на собраниях, совещаниях и заседаниях коллегиальных органов, осуществленная методом стенографии. После заседания стенограмма расшифровывается, сверяется со звукозаписью и оформляется. Расшифровка стенограммы или звукозаписей заседания проводится по частям во время самого заседания или сразу после заседания. Время, которое отводится на оформление стенограммы и протокола заседания не должно превышать 3-5 дней со дня, когда заседание проводилось.
Если велась звукозапись (на магнитофон или диктофон), проводится расшифровка записи, составление и оформление протокола. Кассета со звукозаписью хранится, как правило, в течение 2 недель в подразделении, обеспечивающем звукозапись заседания, а затем размагничивается. Это время необходимо для уточнения текста протокола. По решению руководителя коллегиального органа звукозапись заседания может быть оформлена для долговременного архивного хранения.
Важность протокола для управленческой деятельности заключается в том, что он содержит:

• принятые решения;
• исполнителей;
• сроки исполнения поручений и заданий.

Протокол оформляется по форме общего бланка. В его формуляр входят:

• наименование учреждения – автора;
• указание вида документа – протокол;
• дата заседания;
• номер;
• место заседания;
• гриф утверждения (в том случае, когда протокол подлежит утверждению);
• заголовок;
• текст;
• подписи.

Датой протокола является дата заседания, а не его оформления или подписания. Протоколы, как правило, оформляются спустя несколько дней после заседания. Если оно продолжалось несколько дней, то дата протокола включает даты начала и окончания, например: 11-14.05.2012 или 11-14 мая 2012г. Номером (регистрационным индексом) протокола является порядковый номер заседания. Нумерация протоколов ведется в пределах календарного года или срока полномочий коллегиального органа.
Заголовок к тексту, как правило, отражает вид заседания или коллегиальной деятельности и согласуется с названием вида документа в родительном падеже: Протокол (чего?) заседания Ученого Совета; собрания трудового коллектива; совещания начальников структурных подразделений. Печатается заголовок с прописной буквы и отделяется 2-3 межстрочными интервалами от реквизита «место составления документа». Располагают заголовок всегда слева над текстом документа (как и во всех остальных документах).
Особое внимание следует уделить тексту протокола, который делится на две части: вводную и основную части.
В водной части указываются:

• фамилия и инициалы председательствующего;
• фамилия и инициалы секретаря;
• фамилия и инициалы присутствующих;
• повестка дня.

Слово «председатель» начинает протокол, оно печатается через два интервала после заголовка, прямо от полей с прописной буквы; после тире указывают фамилию председателя, инициалы. Также оформляется слово «секретарь». (Например – Председатель – Гусаров Н.Н. Секретарь – Касаткина Л.С. ). При проведении оперативных совещаний данная часть протокола опускается. Далее перечисляются присутствующие. Порядок оформления следующий. В протоколе заседания постоянно действующего коллегиального органа присутствующие постоянные члены указываются в алфавитном порядке без должностей. После них записываются фамилии приглашенных с указанием их должности.
На расширенных собраниях и заседаниях, где присутствует большое число приглашенных, их состав указывается количественно, а по фамильный список прилагается к протоколу, о чем делается соответствующая запись в самом протоколе. (Например: Присутствовали: 55 человек (список прилагается) ).
На собраниях, конференциях и съездах, где принятие решения требует определенного кворума, в разделе «Присутствовали» указывается, сколько человек должно присутствовать и сколько пришло на заседание.
Далее следует повестка дня, в которой перечисляются вопросы, вынесенные на рассмотрение коллегиального органа. Каждый вопрос нумеруется и начинается с предлога «О» («Об»). В ряде случаев, например при протоколировании заседаний коллегий министерств, комитетов, повестка дня может прилагаться к протоколу. Тогда она не вносится в текст протокола, а делается лишь отсылочная запись: «Повестка заседания прилагается».
Вторая часть – основная, которая фиксирует ход заседания, является основным текстом документа, который строится по разделам, соответствующим пунктам повестки дня. По каждому пункту могут быть такие части: СЛУШАЛИ/ ВЫСТУПИЛИ/ РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ). Эти слова пишутся прописными буквами, каждое с новой строки, после них ставится двоеточие, таким образом, они зрительно разбивают текст.
Слово СЛУШАЛИ начинает раздел по каждому пункту повестки дня. Оно пишется на одной строке вслед за цифрами, обозначающими порядковый номер вопроса.
Фамилия и инициалы докладчика и выступавших в прениях указываются с новой строки с абзаца. Содержание выступлений излагается от третьего лица единственного числа. Если имеются тексты (или тезисы) докладов и выступлений, они не записываются в протокол, а через тире после фамилии докладчика или выступившего указывается: «Текст доклада (выступления, сообщения) прилагается». После каждого выступления, если имеются, записываются вопросы и ответы в порядке поступления.
Завершающая часть раздела по каждому пункту повестки дня – запись решения, принятого по обсуждаемому вопросу. Решение принимается коллегиально, что зачастую предполагает голосование участников. Однако в управленческой практике результаты голосования в протоколах обычно не отражают. Если же такая необходимость возникает или оформляется протокол, в котором результаты голосования обязательны (например, протокол заседания аттестационной (квалификационной) комиссии или общего собрания акционеров), то они указываются отдельно по каждому пункту решения. Например, «Единогласно» или «За – 44, против – 1, воздержались – 10». В текстах протоколов аттестационных комиссий фиксируются принятые решения по кандидатуре каждого работника.
Решения, содержащее несколько вопросов, подразделяются на пункты и подпункты, которые нумеруются арабскими цифрами.
Постановляющая часть решений, как и распорядительные документы, должна быть конкретна и содержать составные части: кому, что сделать и к какому числу. В качестве исполнителя может быть указано одно или несколько должностных лиц либо структурное подразделение. Срок может быть указан как календарная дата или как период выполнения работы.
Подписи председателя и секретарязаседания завершают оформление протокола. Подписывается один экземпляр протокола. Слева проставляется подпись председателя, справа – секретаря.
Краткий протокол – фиксирует обсуждавшиеся на заседании вопросы, фамилии докладчиков и принятые решения. Допускается опускать фамилии председателя, секретаря, присутствующих. Такой протокол ведут только в тех случаях, когда заседание стенографируется, а доклады и тексты выступлений будут представлены секретарю, или в тех случаях, когда заседание носит оперативный характер.
Полный протокол – фиксирует обсуждавшиеся вопросы, принятые решения и фамилии выступавших. Он содержит достаточно подробные записи, передающие содержание докладов и выступлений участников заседания, все высказанные мнения, прозвучавшие вопросы и реплики, замечания, позиции.
Протокол оформляет секретарь заседания, перепечатывая текст, редактируя его и согласовывая с председателем совещания или руководителем структурного подразделения. Юридическую силу протокол приобретает только при наличии двух подписей – председателя и секретаря. Подписи располагают, отделив от текста 2-3 межстрочными интервалами, от границы левого поля.
Решения коллегиальных органов доводят до исполнителей в виде самостоятельных документов – постановлений и решений . В остальных случаях делается выписка из протокола.
Выписка из протокола – точная копия части текста подлинного протокола, относящегося к тому вопросу повестки дня, по которому готовят выписку. При этом воспроизводят:

• все реквизиты бланка;
• вводную часть текста;
• вопрос повестки дня, по которому готовится выписка;
• текст, отражающий обсуждение вопроса;
• принятое решение.

Выписку из протокола подписывает только секретарь, он же составляет заверительную надпись. Она состоит из слова «Верно», указания должности лица, заверяющего копию (выписку), личной подписи, фамилии, инициалов и даты. Если выписка дается для представления в другую организацию, то она заверяется печатью.
Итогом коллегиальной деятельности могут являться распорядительные документы: постановления и решения.
Постановление – 1) правовой акт, принимаемый высшими и некоторыми центральными органами коллегиального управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач, стоящих перед данными органами и установления стабильных норм, правил поведения. Постановление, как правило, имеет длительный срок действия и касается широкого круга организаций, должностных лиц, независимо от их подчиненности; 2) акт руководящего органа общественной организации
Постановления издаются высшими органами государственной власти, комитетами, комиссиями, образуемыми при органах власти.
Существует 2 вида постановлений:
- постановления, которыми решаются организационные вопросы деятельности комиссии, комитетов (вопросы, связанные с созданием органа, распределением обязанностей между членами, утверждение плана);
- постановления, адресуемые для исполнения другими органами, предприятиями, должностными лицами.

Комиссии, которые обладают властными полномочиями (административные, наблюдательные, по делам несовершеннолетних), принимают постановления, обязательные для исполнения.

Комиссии, не обладающие властными полномочиями, принимают постановления, которые носят рекомендательный характер («Предложить», «Рекомендовать»).

В постановлениях раскрываются хозяйственные, политические и организационные вопросы. Постановления утверждают разные нормативные документы.

Текст постановления состоит из констатирующей и распорядительной части, подписывается председателем коллегиального органа и секретарем. Проект визируется юрисконсультом. Постановление печатают на бланках формата А4.
Формуляр – образец постановления состоит из реквизитов:

• герб;
• наименование вида документа – ПОСТАНОВЛЕНИЕ;
• дата, номер;
• место издания;
• заголовок к тексту;
• текст;
• подпись;
• визы - согласования.

Решение – распорядительный документ коллегиального органа управления. Издаются министерствами, ведомственными, федеральными агентствами, научными советами.
Решения – 1) совместные акты, издаваемые несколькими неоднородными органами (коллегиальными и действующими на основе единоначалия, государственными органами и общественными организациями и т.д.);

2) резолюции собраний, совещаний и т.д.

Текст решения состоит из констатирующей и распорядительной частей.

В констатирующей части указываются причины издания решения, цели, которые достигаются при его выполнении. Если решение издается на основании распорядительного документа в констатирующей части указывают номер, дату, заголовок этого распорядительного документа.

В распорядительной части указывают наименование органа, принимающего решение, затем слово РЕШИЛ прописными буквами на отдельной строке.

Распорядительную часть можно делить на пункты, где указывают исполнителя (организацию, структурное подразделение, должностное лицо) – действие – срок исполнения.

Юридическую силу решение обретает после его подписания председателем и секретарем коллегиального органа, присвоения ему номера (т.е. регистрации) и проставления даты. Датой решения является дата заседания коллегиального органа, на котором оно было принято.

Решение оформляется на бланках формата А4.

Формуляр - образец решения состоит из реквизитов:

• наименование организации – автора документа;
• наименование вида документа – РЕШЕНИЕ;
• дата, номер;
• место издания;
• заголовок к тексту;
• текст;
• подпись (председателя, секретаря);
• визы согласования (составителя, руководителя подразделения, вносящего проект решения, исполнителей, юрисконсульта, должностных лиц, ответственных за исполнение решения); Краткий словарь видов и разновидностей документов. М., 1974, с.31-32.

  Краткий словарь видов и разновидностей документов. М., 1974, с.37.

Важнейшая задача менеджера в условиях кризиса - эффективное управление изменениями: инициация, реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы нахождение путей решения проблем был успешным, менеджеру нужно уметь грамотно проводить совещания, поддерживая высокий уровень личной вовлеченности каждого участника.

Даже в ситуации «падения» рынков и снижения покупательной способности населения многие отечественные предприятия смогли предложить потребителям новые продукты и услуги - более дешевые аналоги западных образцов, не уступающие им по качеству. Это позволило не только сохранить объем продаж, но и увеличить прибыль и даже создать новые рабочие места.

Как же удалось это сделать? Для того чтобы выжить и расти во время кризиса, эти предприятия смогли провести серьезную реорганизацию, преодолев неизбежное сопротивление работников. Чтобы найти эффективные способы выхода из затруднений, руководитель должен задействовать творческий потенциал команды управленцев и всего коллектива, инициировать изменения, предложить усовершенствования бизнес-процессов, провести организационные изменения.

Важным инструментом управления являются совещания (планерки, летучки, пятиминутки): во многих компаниях присутствие на них отнимает львиную долю времени топ-менеджеров. При этом руководители не только принимают участие в совещаниях, но и сами их организуют.

Если совещание не планируется заранее, оно нередко оказывается для участников напрасной тратой времени. Бесконечные, а главное бесполезные совещания - характерная примета «бюрократической» корпоративной культуры. В организации с такой культурой работники, обладающие высоким профессионализмом и способностями руководить людьми, нередко отказываются становиться руководителями. При этом очень важным мотивом нежелания быть зачисленным в кадровый резерв для карьерного продвижения выступает нежелание терять время на подобного рода «заседаниях».

Эффективное совещание - это групповая работа, в процессе которой руководитель:

• получает от участников нужную информацию;
• ставит перед подчиненными цели и задачи (дает задания);
• информирует сотрудников о принятых решениях;
• организует коллегиальное принятие решений.

Для того чтобы совещание прошло эффективно, необходимо:

• определить цель/сформулировать, какой результат нужно получить;
• определить, кто из сотрудников должен принимать участие в совещании;
• своевременно проинформировать участников совещания о повестке дня;
• определить, что должны подготовить участники к совещанию;
• установить критерии, по которым будут оцениваться предложенные варианты решений.

Отсутствие этапа подготовки приводит к тому, что:

• на совещание приходят не разбирающиеся в проблеме/не владеющие нужной информацией работники;
• значительно увеличивается время на обсуждение;
• обсуждаются «спонтанные» решения - те, которые первыми пришли в голову;
• решение проблемы не находится;
• принятое решение не исполняется;
• принимаются неэффективные с точки зрения бизнеса решения;
• участники не включаются в совместную работу.

Во время кризиса руководители гораздо чаще сталкиваются с непредвиденными ситуациями, сложными бизнес-проблемами. Для поиска действенных решений в таких случаях эффективны «проблемные» совещания.

Проблемное совещание - это групповая форма работы, которая помогает:

• найти способы преодоления затруднений/решения сложных задач (производственных, технических, финансовых и др.);
• рассмотреть перспективы развития организации;
• обсудить инновационные проекты и т. д.

Результатом работы группы должно стать принятие коллегиального решения. К особенностям проблемного совещания следует отнести:

1) отсутствие готовых алгоритмов решения проблем;
2) активное вовлечение всех участников в процесс изменений;
3) как правило, жесткие временные ограничения.

Для повышения уровня вовлеченности участников в процесс обсуждения, поиска вариантов и принятия решения руководитель может:

• определять желательные роли 1 в команде и подбирать участников, которые могут их исполнять;
• гибко менять формы работы (групповые дискуссии, высказывание участниками своего мнения по обсуждаемому вопросу, работа в микрогруппах);
• прояснять позиции участников обсуждения, фиксировать выводы, «визуализировать» процесс обсуждения (использовать схемы, диаграммы, графики и т. п.), резюмировать итоги дискуссии;
• объединять участников в микрогруппы, с тем, чтобы каждая группа проработала один из пунктов плана совещания и презентовала свои результаты;
• вводить элемент состязательности: предлагать нескольким микрогруппам разработать альтернативные решения/сценарии, а затем совместно их обсудить и т. п.

При подготовке Сформулировать тему совещания, сделать краткий анализ ситуации, описать суть проблемы. Точно определить цель совещания. Сформулировать ожидаемый результат и критерии для принятия решений. Составить список участников совещания. Определить место и время его проведения, согласовать время с участниками. Составить регламент совещания (повестка и временные рамки). Своевременно проинформировать участников о проведении совещания (при подготовке информационного письма особое внимание следует уделить описанию индивидуальных заданий для участников). Во время проведения совещания руководитель должен: Придерживаться повестки дня. Заслушать каждого участника - в соответствии с регламентом. Организовать процесс обсуждения. Контролировать соблюдение регламента. Обсудить каждый из предложенных вариантов. Принять итоговое решение (сформулировать окончательный вариант). Выдать каждому участнику задание и наметить срок контроля их исполнения.

Организация работы группы подчиненных во время проведения проблемного совещания - творческая, но достаточно сложная задача. Типичные ошибки новичков:

• излишняя вовлеченность в работу группы (руководитель увлекается процессом обсуждения и поиска новых идей, забывая о необходимости управлять процессом);
• отсутствие подготовки;
• негибкое следование предварительно составленному плану (процесс обсуждения не корректируется с учетом новых данных, новых идей и т. п.);
• недостаточное разнообразие в подборе участников совещания;
• потеря контроля (за эмоциональным состоянием участников совещания, за временем, процессом обсуждения и т. п.).

Чтобы эффективно проводить проблемные совещания, руководителю необходимо развивать следующие компетенции и навыки:

• умение фиксировать и визуализировать материал обсуждений группы в виде схем, отражающих суть обсуждаемой проблемы;
• умение фасилитировать 2 процесс обсуждения, используя методы активного слушания;
• умение резюмировать и подводить итоги обсуждения;
• умение задавать конструктивные вопросы, которые помогают группе в поиске решения;
• навыки проведения презентаций;
• умение управлять своим эмоциональным состоянием;
• способность понимать эмоциональное состояние других людей;
• умение завоевывать доверие сотрудников;
• умение убеждать других в необходимости изменений;
• умение оказывать влияние на участников обсуждения;
• умение оказывать поддержку сотрудникам - вдохновлять, воодушевлять, стимулировать и др.

Можно выделить ряд критериев, на основании которых совещание считается успешным:

• участники активно включились в групповое обсуждение;
• каждый человек смог выразить свое мнение, его идеи и предложения были услышаны остальными;
• руководитель обобщил мнения и ценные предложения всех участников совещания;
• найден способ решения проблемы;
• разработан план дальнейших действий;
• результат групповой работы получил одобрение вышестоящего руководства, акционеров или коллектива предприятия.

Принятые во время проведения проблемного совещания решения следует донести до топ-менеджеров и остальных сотрудников.

Необходимо помнить, что важнейшее условие успешности групповой работы - доверие людей к руководителю, которое можно заслужить только профессионализмом и высокими моральными качествами.
__________________
1 Р. М. Белбин (Raymond Meredith Belbin ) - специалист в области оценки и развития управленческих команд, определяет роль как «полезную модель поведения в команде». Автор выделил девять типичных ролей:

Роль	Положительные характеристики	Функции в команде	Возможные слабости
Генератор идей	креативность, воображение, гибкость, критическое мышление	решает сложные проблемы	замкнутость, одержимость своими идеями
Исследователь	экстраверсия, энтузиазм, общительность	видит возможности, развивает контакты	чрезмерный оптимизм, теряет интерес, когда первоначальный энтузиазм проходит
Координатор	решительность, активность, ориентированность на конечный результат, организаторские способности	мотивирует команду, распределяет задачи, устанавливает приоритеты, ставит цели	часто воспринимается как манипулятор
Творец	энергичность, способность к полной самоотдаче	оспаривает, подвергает сомнению, оказывает давление	склонность к провокациям, задевает чувства других людей
Эксперт	рассудительность, благоразумность, проницательность	оценивает возможности, дает оценку ситуации	недостаток напористости, неумение воодушевлять других
Дипломат	общительность, доброжелательность, мягкость в решениях и высказываниях	поддерживает в команде позитивную атмосферу, предотвращает конфликты	нерешительность в сложных ситуациях
Реализатор	старательность, организованность, усердие, умение доводить дело до конца	воплощает идеи в реальность, следит за сроками и качеством выполнения работы	недостаток гибкости; медленно реагирует на новые возможности
Исполнитель	консервативность, обязательность, исполнительность	доводит дело до конца	склонен к беспокойству, неохотно делегирует полномочия
Специалист	целеустремленность, преданность своему делу	предоставляет знания и умения по специфическим вопросам	компетентен только в узкой сфере, чрезмерно сосредоточен на технической стороне дела

2 Фасилитация (англ. facilitate - облегчать, помогать, способствовать) - помощь группе в достижении поставленных целей, выполнении определенного задания, решении проблемы или достижении соглашения и т. п. Суть работы фасилитатора - повышение эффективности работы группы за счет:

• вовлечения в процесс обсуждения всех участников, усиления их заинтересованности, раскрытия потенциала;
• помощи участникам в понимании и принятии различных точек зрения;
• развития сотрудничества;