Fonksiyonel organizasyon yapıları. Yönetim bilgi yapısı

Yönetimin organizasyon yapısı, herhangi bir üretim ve ekonomik sistemin iç yapısı, yani unsurları bir sistem halinde organize etme yolu, aralarındaki bir dizi istikrarlı bağlantı ve ilişkidir. Yönetim yapısı, değişikliklerin meydana geldiği ve sistemin bir bütün olarak yeni bir kaliteye geçişi için ön koşulların ortaya çıktığı biçimdir.

Yönetim yapıları sürekli olarak yeni çeşitlerle desteklenmekte ve herhangi bir işletmenin kendisi için en etkili yapıyı veya bunların kombinasyonunu seçmesine olanak sağlanmaktadır.

Yönetimin organizasyon yapısı, herhangi bir üretim ve ekonomik sistemin iç yapısı, yani unsurları bir sistem halinde organize etme yolu, aralarındaki bir dizi istikrarlı bağlantı ve ilişkidir.

Hiyerarşik (bürokratik) yönetim yapıları, sistematik olarak geliştirilen ilk organizasyonel yapı modelleridir ve ana ve baskın formlar olmaya devam etmektedir. Bürokratik organizasyon yapısı, yüksek derecede iş bölümü, gelişmiş bir yönetim hiyerarşisi, bir emir-komuta zinciri, çok sayıda kural ve personel davranışı normunun varlığı, iş ve mesleki niteliklerine göre personel seçimi ile karakterize edilir. Bürokrasiye genellikle klasik veya geleneksel bir organizasyon yapısı denir. Modern organizasyonların çoğu hiyerarşik yapıların varyasyonlarıdır. Bürokratik yapının bu kadar uzun süredir ve geniş ölçekte kullanılmasının nedeni, özelliklerinin çoğu endüstriyel firmaya, hizmet kuruluşuna ve her türlü devlet kurumuna hala oldukça uygun olmasıdır. Alınan kararların objektifliği, etkili bir şekilde yönetilen bir bürokrasinin devam eden değişikliklere uyum sağlamasına olanak tanır. Çalışanların yetkinliklerine göre terfisi, yüksek vasıflı ve yetenekli teknik uzmanların ve idari çalışanların böyle bir organizasyona sürekli akışına olanak tanır.

Hiyerarşik yönetim yapılarının birçok çeşidi vardır. Oluşumları sırasında, iş bölümünün bireysel işlevlere bölünmesine asıl dikkat gösterildi. Hiyerarşik olanlar doğrusal ve işlevsel organizasyonel yönetim yapılarını içerir.

Fonksiyonel yapılara daha yakından bakalım.

İçin fonksiyonel yapı Yönetim, her biri açıkça tanımlanmış, spesifik görev ve sorumluluklara sahip yapısal birimlerin oluşturulmasıyla karakterize edilir. Sonuç olarak, bu yapının koşulları altında, her yönetim organı ve icracı, belirli türdeki yönetim faaliyetlerini (işlevlerini) yerine getirme konusunda uzmanlaşmıştır. Yalnızca belirli bir çalışma alanından sorumlu uzmanlardan oluşan bir kadro oluşturulur.

Fonksiyonel yönetim yapısı, tam yönetim ilkesine dayanmaktadır: departmanlar için fonksiyonel organın kendi yetki alanı dahilindeki talimatlarına uymak zorunludur. Fonksiyonel yönetim, hat yönetim sisteminde kararlar almak için gerekli olan belirli iş türlerini gerçekleştirme konusunda uzmanlaşmış belirli bir dizi departman tarafından gerçekleştirilir.

İşlevsel yapılar fikri, bireysel işlevlerin belirli konulardaki performansının uzmanlara verilmesidir; Her yönetim organı (veya yönetici) belirli türdeki faaliyetleri gerçekleştirme konusunda uzmanlaşmıştır.

Bir kuruluşta, kural olarak, aynı profildeki uzmanlar, örneğin bir pazarlama departmanı, bir planlama departmanı, bir muhasebe departmanı vb. gibi özel yapısal birimlerde (bölümler) birleştirilir. Böylece, bir organizasyonu yönetmenin genel görevi, orta seviyeden başlayarak fonksiyonel kriterlere göre bölünmüştür. Dolayısıyla adı - işlevsel yönetim yapısı.

İşlevsel yönetim, sanatçılar için çifte bağlılık yaratan doğrusal yönetimin yanında mevcuttur.

Olarak Şekil l'de görülebilir. 1.1., tüm yönetim fonksiyonlarını anlaması ve yerine getirmesi gereken evrensel yöneticiler (doğrusal yönetim yapısına sahip) yerine, alanlarında yüksek yetkinliğe sahip ve belirli bir yönden (örneğin planlama ve tahmin) sorumlu uzmanlardan oluşan bir kadro ortaya çıkar. . Yönetim aygıtının bu işlevsel uzmanlaşması, kuruluşun etkinliğini önemli ölçüde artırır.

Sanatçılar

Fonksiyonel yönetim yapısının avantajları ve dezavantajları vardır (Tablo 1.1).

Tablo 1.1 İşlevsel yönetim yapısının avantajları ve dezavantajları

En evrensel haliyle, işlevsel uzmanlaşma ilkesi, komuta birliği ilkesiyle çelişmeden, doğrusal-işlevsel yapılarda uygulanır. En önemli özellikleri, kaynakların genel yönetiminin ve hedef belirlemenin bölüm yöneticilerinin sorumluluğunda olması, tahsis edilen kaynaklar ve diğer bazı kısıtlamalar çerçevesinde hedeflere ulaşma süreçlerinin yönetiminin ise fonksiyonel hizmet ve bölüm başkanlarına verilmiş olmasıdır.

Herhangi bir toplumda işbölümü iki farklı yöne gider:

1) kuruluş tarafından gerçekleştirilen tüm iş hacmini ayrı "bölümlere", bireylere veya gruplara (bölümlere) verilen görevler olarak ayıran yatay bölünme. Her görev, gruptaki bireylerin sayısına karşılık gelir ve her bireysel "bölüm", onların çalışma yeteneklerine, çalışma becerilerine vb. karşılık gelir;

2) Dikey işbölümü, bireylerin ve grupların çalışmalarını koordine etme ihtiyacından doğar.

Sosyal yönetim sosyal aktivite Bireylerin, sosyal grupların, kuruluşların ve bir bütün olarak toplumun çalışmalarını koordine etmek için insanlar.

Toplum büyüyüp farklılaştıkça, onu yönetmeye yönelik faaliyetlerin profesyonel olmayan bir şekilde, "rastgele" yürütülmesi giderek zorlaşıyor. Bu nedenle yönetim faaliyetlerine vurgu yapılması gerekmektedir. Ayrı bir organizasyonda bile düzgün işleyişi için yönetim faaliyetlerinin diğer emek türlerinden ayrılması gerekir. Üstelik büyük organizasyonların yaratılması ancak yönetim faaliyetleri ve yönetim yapılarının belirli bir organizasyonun ürünlerini üreten teknik, ticari ve diğer yapılardan açıkça ayrılmasıyla mümkün oldu.

Amerikalı sosyolog P. Drucker, yönetimin özel çeşit Dağınık bir kalabalığı etkili, odaklanmış ve üretken bir gruba dönüştüren faaliyetler.

Bir organizasyonun karakteristik bir özelliği olan yönetimdir, yani yönetimin varlığı, yapısı ve hedefleri bir sosyal grubu bir organizasyona dönüştürür.

Organizasyon ne kadar büyük olursa, hedeflerine ulaşmak için o kadar fazla yönetim çalışması yapılması gerekir. Buradan yöneticilerin kendilerinin yapılandırılması gerektiği ve bu tür bir yapılanmanın hem yatay (yani ilgili departman başkanlarının yerleştirilmesi) hem de dikey (yöneticilerin yerleştirilmesi) olacağı sonucu çıkmaktadır (Şekil 6).

Yönetim faaliyeti düzeyinin dikey bölümüne yönetim düzeyi denir.

Bir kuruluşun etkin bir şekilde çalışması için kaç yönetim düzeyine ihtiyaç vardır?

Yüz milyonlarca insanı barındıran Roma Katolik Kilisesi'nin papa ile papaz arasında yalnızca 4 yönetim kademesi vardır.

ABD Ordusu, Genelkurmay Başkanı generallerini erlerden ayıran 7 seviye ve 20 rütbeye sahiptir. Rus Ordusunda 9 yönetim seviyesi ve 20 rütbe bulunmaktadır.

Pirinç. 6. Organizasyon yönetiminin seviyeleri

Yönetim seviyelerine bakılmaksızın, yöneticiler geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır. T. Parsons, bu yönetici kategorilerini organizasyonda yerine getirdikleri işlevler açısından inceledi (Şekil 7):

Teknik düzeyde, insanlar kesintisiz ve verimli çalışmayı sağlamak için gerekli olan günlük operasyonlarla ilgilenirler;

Yönetim düzeyinde yöneticiler, kuruluş içindeki bireysel birimlerin faaliyetlerinin koordine edilmesi ve yönetilmesiyle ilgilenir;

kurumsal düzeyde yöneticiler uzun vadeli planlar geliştirir, hedefleri formüle eder, yani kuruluşun faaliyetlerini dış çevreye (doğa ve toplum) uyarlar.

Ayrıca, tüm yönetim personeli aşağıdakilere ayrılmıştır:

alt düzey yöneticiler. Bunlar operasyonel yöneticiler, birincil amirler, işçilerin doğrudan amirleri, icracılardır (ustabaşı, bölüm başkanı, bölüm başkanı, bölüm komutanı). Bu yöneticilerin çoğunluğudur. Çalışmalarının karakteristik bir özelliği gerginlik ve sık sık eylem değişikliğidir. Kararların uygulama süresi kısa olup genellikle iki hafta kadardır. Faaliyetlerinin odak noktası astlardır, daha az ölçüde akranlarıyla iletişim ve hatta daha az üstleri üzerindedir; orta yöneticiler. Alt düzey yöneticilerin çalışmalarını koordine eder ve kontrol ederler. Son zamanlarda tüm organizasyonlarda bu bağlantının rolü önemli ölçüde arttı ve orta düzey yöneticilerin sayısı da arttı. Bazı kuruluşlarda orta düzey yöneticiler şu şekilde ayrılır:

üst orta yönetim;

alt orta seviye.

Böylece dört bağlantılı bir kontrol şeması oluşturulur. Uygulama, kararları etkili bir şekilde uygulamak için üç veya dörtten fazla yönetim düzeyine sahip olmamanız gerektiğini göstermektedir. Bu nedenle büyük ve süper büyük organizasyonlarda karmaşık yönetim şemalarının hazırlanması ve bağımsız birimlere ayrı görevler verilmesi gerekmektedir.

Orta düzey yöneticilerin tipik pozisyonları şunlardır: bölüm başkanı (endüstriyel organizasyonlarda), fakülte dekanı (eğitim organizasyonlarında), silahlı kuvvetlerde - teğmenlikten albaya, kilisede - piskoposa kadar tüm subay pozisyonları.

Orta düzey yöneticilerin çalışmalarının niteliği, rütbelerine ve organizasyon türlerine bağlı olarak büyük ölçüde değişir. Bazı durumlarda alt düzey yöneticilerin faaliyetlerinin niteliğine benzemekte, bazı durumlarda ise üst düzey yöneticilerin çalışmalarına ve sorumluluklarına yaklaşmaktadır.

Böyle bir yöneticinin tipik rolü, üst düzey ve alt düzey yöneticiler arasında bir tampon görevi gören bir iletim bağlantısıdır. Orta düzey yöneticiler çalışma zamanlarının çoğunu diğer orta ve alt düzey yöneticilerle iletişim kurarak geçirirler.

Bilgisayarlaşma ve genel olarak ofis ekipmanlarının geliştirilmesi orta düzey yöneticilerin sayısını azaltır; bilgisayarlar karar vermeye yönelik bilgiyi hazırlamak, kararları bir alt seviyeye aktarmak gibi işlevleri üstlenirler. 1980'lerin sonunda. şirket

Chrysler, ofis ekipmanlarını piyasaya sürerek, üretim verimliliğini düşürmeden orta düzey yöneticilerin sayısını %40 oranında azalttı. Genel olarak, hem Rusya'da hem de Batı'da devlet örgütlerini bürokratiklikten arındırmaya yönelik kampanyalar sırasında ilk kesilen yönetici kategorisi bu yönetici kategorisidir. Çoğunlukla örgütün etkisizliğinden, reformların gerçekleştirilmesindeki başarısızlıklardan dolayı suçlanıyor (örneğin, 1980'lerin sonunda - SSCB'de 1990'ların başında Gorbaçov).

Üst düzey yöneticiler, organizasyonun tamamını veya bireysel bölümlerini etkileyen kritik kararların alınmasından sorumludur. Yetkili üst düzey yöneticiler, ister devlet olsun, herhangi bir sosyal organizasyonun faaliyetleri üzerinde kişiliklerinin izini bırakırlar, Siyasi parti veya sanayi kuruluşu. Organizasyonların verimliliğindeki rolleri çok yüksektir, hatta belirleyicidir. Faaliyetleri oldukça yoğun. Üst düzey yöneticiler ne evde ne de tatilde sorunlardan kaçamazlar, zihinsel olarak sürekli onunla bağlantı halindedirler ve iletişim araçlarını kullanırlar. Çalışma haftası 60-80 saat onlar için alışılmadık bir durum değil.

Sosyal yönetimin yapısına aşina olduk, şimdi yöneticilerin fonksiyonlarını veya rollerini ele alacağız.

Sosyolog G. Mintzberg bu tür on rolü belirledi:

ana lider, yani örgütün sembolik başkanı;

lider, yani astların faaliyetlerini motive etmek, teşvik etmek, yeni çalışanları işe almak ve eğitmekten sorumludur;

harici iletişim ağının işleyişini ve bilgi edinilmesini sağlayan bir bağlantı bağlantısı;

“bilgi alıcısı” bir tür “sinir merkezidir”, işin çıkarları doğrultusunda kullandığı tüm dış ve iç bilgileri alır;

bilgi yayıcı – dış ve iç bilgileri iletir ve yorumlar;

temsilci - kuruluşun çalışmalarının planları, politikaları, eylemleri ve sonuçları hakkında harici kişilere bilgi iletir;

girişimci - kuruluşun içinde ve dışında fırsatlar arar, reform projeleri geliştirir, belirli projeleri kontrol eder;

ihlallerin ortadan kaldırılması - bireysel birimlerin eylemlerini düzeltir, ortadan kaldırır sosyal çatışmalarörgütün faaliyetlerindeki ihlaller;

kaynak tahsiscisi;

arabulucu.

G. Mintzberg, bireysel bir kişiliğin rolün doğasını etkileyebileceğini ancak içeriğini etkileyemeyeceğini belirtiyor. Tüm rolleri üç kategoriye ayırıyor:

Kişilerarası roller, liderin organizasyondaki statüsünden ve yetkisinden kaynaklanır ve insanlarla etkileşiminin kapsamını kapsar (bkz. roller 1-3).

Bilgi rolleri kişilerarası rollerden, liderin bilgi işlem merkezi olarak konumundan kaynaklanır (bkz. roller 4, 5, 6).

3. Karar verme rolleri, ilk iki rol kategorisinin sonucudur (bkz. roller 7-10).

Klasik veya idari yönetim okulunun kurucusu, büyük bir Fransız kömür madenciliği şirketi olan Henri Fayol'un başkanıydı. Bu okulun temsilcilerinin kendileri yönetici ve idareciydi ve işçilerin sosyal sorunlarına pek önem vermeyerek şirketlerinde maksimum verimliliği elde etmeye çalıştılar. Bu okul 1920-1950'de aktif olarak gelişti. Yaratma hedefini belirledi evrensel ilkeler yönetim, iki hususu açıklığa kavuşturması gerekirdi:

organizasyon için rasyonel bir yönetim sisteminin geliştirilmesi, yani. en iyi yol bölümlere ayırmak, her birinin performansını koordine etmek ve izlemek;

organizasyon yapısının ve çalışan yönetiminin oluşturulması, yani rasyonel plan ve ilkelerin pratikte uygulanması.

A. Fayol, teorik ve pratik faaliyetleri sonucunda 14 yönetim ilkesini formüle etti:

iş bölümü;

Yetki ve sorumluluk, yani yetkinin olduğu yerde sorumluluk da vardır;

disiplin. Yönetim ve çalışan arasındaki anlaşmalara itaat ve saygı. Adil bir şekilde uygulanan yaptırımlar;

komuta birliği. Her işçi emir alır ve yalnızca bir patrona rapor verir;

yön birliği. Her departmanın bir planı ve bir lideri olmalıdır;

kişisel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması;

personel ücreti. Adil maaş;

merkezileşme, ademi merkeziyetçilik ile orantılı olarak anlaşılmaktadır;

skaler zincir, yani üst yöneticiden alt düzey yöneticiye tek bir kontrol sinyali;

düzen: her şey yerli yerinde;

adalet. İyilik ve adaletin birleşimi;

Personel için iş istikrarı. Personel değişiminin olmaması, yani daha az yetenekli olsalar bile yerlerini koruyanlara ihtiyacımız var;

girişim. Bir plan geliştirmek ve uygulanmasını sağlamak;

kurumsal ruh. Yöneticilerin birliği ve uyumlu çalışması sonucu yönetilir.

Bu ilkeler klasik (bilimsel) yönetim ekolünün temelini oluşturur.

Birbiriyle ilişkili roller kümesine ek olarak, yönetim faaliyetleri ve sosyal yönetim, yönetim işlevlerinin (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol) eşzamanlı olarak değil sırayla uygulanmasından oluşan bir süreç olarak düşünülebilir. Bu durumda sosyal yönetimin geri bildirimli bir süreç veya dinamik bir sistem olarak anlaşılması gerekir (Şekil 8).

Pirinç. 8. Sosyal yönetim süreci

Yönetim sürecinde bireysel fonksiyonların nasıl uygulandığını düşünelim.

Planlama. Bu işlev, kuruluşun hangi hedeflere sahip olduğuna ve bu hedeflere ulaşmak için hangi departmanların ve kişilerin yapması gerektiğine karar verir. Plan, kuruluşun tüm üyelerinin hedeflerine ulaşma çabalarının yönüdür. Hedefler değiştikçe ve gelecek belirsizleştikçe planlama devam etmelidir.

Organizasyon. Organize etmek bir çeşit yapı yaratmak anlamına gelir. Her yapısal öğenin belirli kişiler arasında dağıtılan bir görevi alması gerekir. Yönetici, görev ve yetkinin yanı sıra kaynakları kullanma hakkını devreder ve görevin tamamlanmasına ilişkin sorumluluğu dağıtır. Delegasyon, işi diğer insanların yardımıyla yürüten bir liderlik yöntemidir.

Motivasyon. Bu fonksiyonun amacı, kuruluş üyelerinin kendilerine verilen görevlere uygun, plana uygun, titizlik ve sorumluluk göstererek işlerini yapmalarını sağlamaktır.

Liderler farkında olsalar da olmasalar da her zaman motive edici bir işlev üstlenmişlerdir. Örneğin 18. yüzyılın sonundan 20. yüzyılın başına kadar, ne kadar çok para kazanma fırsatı olursa o kadar çok insanın çalışacağına inanılıyordu. Motivasyona yönelik bu yaklaşım, bilimsel yönetim okulu (1885–1920) tarafından geliştirilmiştir. Bu okulun kurucuları Frederico Taylor, Frank ve Lilia Gilbert, faaliyetlerine basit işçiler olarak başladılar. Bu nedenle bilimsel yönetim yöntemleri, emek operasyonlarının analizine ve bunların en rasyonel türlerinin belirlenmesine dayanıyordu. Örneğin F. Taylor miktarı titizlikle ölçtü Demir cevheri ve çeşitli büyüklükteki küreklerle kaldırılabilen kömür. Gilbert'ler, 1/2000 saniyeye kadar zaman aralıklarını kaydetmek için bir mikrokronometre cihazı icat etti. Bir işçinin her hareketi yapmak için harcadığı zamanı ölçmek için bunu bir film kamerasıyla birlikte kullandılar. Doğumu teşvik etmek tamamen uygulanabilir, bilimsel temelli bir norm oluşturmaktan ibaretti; Normun aşılması durumunda işçilere ikramiye veriliyordu.

Amerikalı sosyolog Elton Mayo (1880-1949), ünlü Hawthorne deneyleri sırasında (bunlar 1927-1932'de Chicago'nun Hawthorne banliyösündeki Western Electric fabrikasında gerçekleştirildi), açıkça tasarlanmış iş operasyonlarının ve iyi ücretlerin her zaman iyi bir başarıya yol açmadığını keşfetti. emeğin üretkenliği arttı. Sanatçıların etkileşimi sırasında ortaya çıkan güçler bazen yöneticilerin çabalarını aşıyordu, yani işçiler, çalışma koşullarının iyileştirilmesinden çok ekip üyelerinin baskısına çok daha güçlü tepki veriyorlardı. Başkaları, çalışanın başkalarının maaşlarının zarar görmemesi için "elinden gelenin en iyisini yapmaması" gerektiğine inandığında üretkenlik artmadı. Tam tersine, ekip üyelerinin bir deneye katıldıklarını bilmeleri nedeniyle üretkenlik arttı. Aynı zamanda emek verimliliği, molaların sıklığındaki değişiklikler, işyerinin aydınlatılması, normun aşılması durumunda ikramiyeler vb. gibi bilimsel yönetim ekolünün teşviklerinden neredeyse hiç etkilenmedi. Yönetim teorisindeki bir başka paradigma, yönetim teorisinin araştırılmasıyla başladı. E. Mayo - “insan ilişkileri” okulu.

Daha sonra Abraham Maslow'un (1908–1970) araştırması "insan" faktörünün öneminin daha iyi anlaşılmasına ve takdir edilmesine yardımcı oldu. A. Maslow, öncekileri tatmin ederken aşağıdaki ihtiyaçların ortaya çıkma sırasını gösteren, insan ihtiyaçlarının sözde hiyerarşisini, yani dikey yazışmayı yarattı (Şekil 9).

Pirinç. 9. İnsan ihtiyaçlarının hiyerarşisi (A. Maslow'a göre)

İnsan ihtiyaçları, özellikle de üst düzey ihtiyaçlar, yalnızca para ve çalışma koşullarının iyileştirilmesiyle karşılanmıyor. Her insanın başarılarının ve değerlerinin tanınmasına, yaratıcı özlemlerinin gerçekleşmesine katkıda bulunan belirli bir iletişim ortamına ihtiyacı vardır. Birincil maddi ihtiyaçlar ne kadar karşılanırsa, insanların daha yüksek ihtiyaçları gerçekleştirmeye ihtiyacı da o kadar artar.

İnsan ilişkileri okulu açısından bakıldığında, emek motivasyonu yalnızca maddi değil aynı zamanda ahlaki teşvikleri de içermelidir: önde gelen işçilerin otoritesinin tanınması, onlarla istişareler, Doğrudan iletişim sanatçılarla patronlar, yönetim tarzının demokratikleşmesi ve organizasyonlardaki genel ilişkiler vb.

Kontrol. Sosyalden değil, iş sonuçlarının ve belirlenen hedeflerin karşılaştırılması sürecini ifade eden üretim kontrolünden bahsediyoruz. Ancak üretim kontrolü şu ya da bu şekilde üretim sisteminin yani sosyal ilişkilerin içine dahil edilir ve bu anlamda sosyal kontrol sisteminin bir parçası olarak değerlendirilebilir.

Kontrol, dış etkenlerdeki değişikliklere yanıt olarak başlangıç ​​planlarının düzeltilmesini içerir. çevre, toplumda) veya iç koşullar. Planların ve faaliyet hedeflerinin revizyonu her zaman gerçekçiliği, yeterliliği ve değişen koşullara uygunluğu doğrultusunda gerçekleştirilir.

Alınan materyalle ne yapacağız:

Bu materyal sizin için yararlı olduysa, onu sosyal ağlardaki sayfanıza kaydedebilirsiniz:

Cıvıldamak

Bu bölümdeki tüm konular:

Sosyolojinin konusu, işlevleri ve yöntemleri
Sosyoloji bilimi adını yaratıcısı Auguste Comte'a (1798-1857) borçludur. "Sosyoloji" terimi iki kökten oluşur. İlki Latince societas'tan geliyor,

Sosyolojinin bilimler sistemindeki yeri
Sosyolojinin teorik temeli, temeli, 19. yüzyıla kadar 2,5 bin yıl boyunca sosyolojik sorunların çözüldüğü çerçevede felsefedir. bağımsız olamadı

Sosyolojinin işlevleri
Latince "işlev" terimi "yürütme" anlamına gelir. Sosyolojide bu terim, sistemin bir unsurunun rolü, amacı ve spesifik faaliyeti olarak anlaşılmaktadır. Bilim olarak sosyoloji

Sosyoloji yöntemleri
Sosyoloji, araştırması için analiz, sentez, tümevarım, tümdengelim, sistem yaklaşımı vb. gibi genel bilimsel yöntemleri kullanır. Ayrıca sosyoloji,

Sosyoloji tarihi
Sosyal olguların ve süreçlerin incelenmesi uzun bir geleneğe sahiptir. Zaten Antik dünyanın filozoflarının eserlerinde, idealin inşası gibi sorunları çözmek için ilk girişimlerde bulunuldu.

Rusya'da Sosyoloji
Rusya'da sosyoloji 60'lı yıllarda yerini almaya başladı. XIX yüzyıl, bilim camiasının ve okuyucu kitlesinin O. Comte'un kitap ve makalelerinin çevirileriyle tanışabildiği zaman. Törpü

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Sosyolojinin amacı nedir? M. Weber ile E. Durkheim’ın sosyoloji konusuna yaklaşımları nasıl farklılık gösteriyor? Sosyoloji konusu kavramını formüle eder.

Modern sosyolojinin ana yönleri
Modern sosyoloji, pozitivizmin taraftarları ile pozitivizm karşıtları arasındaki tartışmanın üstesinden gelmiştir. Günümüzdeki sosyolojik eğilimler arasındaki farklar temelde felsefi değil pratiktir.

Yapısal Analiz
“Yapı” terimi Latince kökenli olup Rusçaya “yapı”, “konum”, “düzen” olarak çevrilmiştir. Yapı bir bütün olarak anlaşılmaktadır

Fonksiyonel Analiz
"İşlev" terimi "yürütme" anlamına gelir. İÇİNDE sosyal sistem fonksiyon, sistemin çıkarları doğrultusunda unsurlar tarafından gerçekleştirilen belirli faaliyetlerin rollerinin yerine getirilmesi anlamına gelir.

Yapısal-fonksiyonel analiz
R. Merton'u kasıtlı olarak hem yapısal hem de işlevsel yaklaşımların savunucusu olarak sunduk. Gerçekten de 1949'da Fonksiyonel Analiz Paradigmaları'nı yayınladı.

Sistem Analizi
Sistem yaklaşımı toplumun analizine yönelik uygulamanın sonucuydu sosyal hayat Sistem teorisi. Bunu ilk yapanlardan biri T. Parsons'tı (1902–1979). 1951'de yayınladı

Sembolik etkileşimcilik
Sosyolojik düşüncenin bu yönü, 20. yüzyılın ilk üçte birinde çalışan Amerikalı sosyologlar George Mead (1863–1931) ve Charles Cooley'nin (1864–1929) çalışmalarına dayanmaktadır. “Karakter” teriminin kendisi

Fenomenoloji
Fenomenolojik dünya görüşünün temelleri, bir yandan dünyayı etkileyen öznel bir süreç olarak gören Alman filozof Edmund Husserl (1859-1938) tarafından atılmıştır.

Psikolojik yön
20. yüzyılın ilk üçte birinde. Avusturyalı psikolog Sigmund Freud (1856–1839) psikanaliz teorisini yarattı. Psikolojik fikirlerini kısmen sosyolojiye aktardı. Freud'a göre

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
İki ana yaklaşım nelerdir? modern sosyoloji? C. Lévi-Strauss'un toplumun yapısal analizinin özü nedir? Genel olarak dinamik yapı nedir?

Sosyokültürel bir sistem olarak toplum
İnsan toplumu, en önemli bileşenlerinden biri kültür olan karmaşık bir sosyokültürel ve ekonomik olgudur. Birkaç tasarım var

Değerler, normlar ve davranış kalıplarından oluşan bir sistem olarak kültür
Kültür terimi, “toprağı işlemek” (dolayısıyla “ekmek”) anlamına gelen Latince colere sözcüğünden gelir. İÇİNDE modern toplum Kültür, manevi ve maddi olan her şeyi ifade eder.

Sosyal gruplar ve topluluklar. Toplumun gelişmesindeki rolleri
Sosyal grup, tüm üyelerinin faaliyetlere katıldığı, sosyal değerler, normlar ve davranış kalıplarından oluşan bir sistemle birbirine bağlanan insanlardan oluşan bir topluluktur.

Bir sistem olarak toplum
Sadece kültür değil her şey insan toplumu unsurlardan oluşur. Birinci unsur, insanın varlığını sürdürebilmesi için kullandığı doğal ortamdır; bunlar verimli topraklardır.

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Sosyolojide kültür ne anlama geliyor? Kültürün yapısal unsurları nelerdir? Kültürel evrenseller nelerdir? Kültürün toplumdaki işlevleri nelerdir?

Kişiliğin sosyalleşmesi
Oluşum süreci, doğal ve sosyal güçlerin etkisi altında kişiliğin gelişimini belirler. Ancak tam anlamıyla oluşmuş bir kişi bile toplumda yaşamaya henüz tam olarak hazır değildir:

Kişisel davranış
Bir kişinin davranışı sosyal (grup) değerlere ve normlara uygunsa, sosyal teşvik (prestij, para, övgü, kadınlarla başarı vb.) alır; eğer uyuşmuyorsa - sosyal

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Bir birey bir kişilikten nasıl farklıdır? Kişilik oluşumu sürecini hangi yönler içerir? Kişilik oluşumuna heterokronik ve homokronik bir yaklaşım ne anlama geliyor?

Biyolojik açıklama
Cesare Lombroso, Torino hapishanesinde uzun yıllara dayanan uygulamalarına dayanarak, insanların biyolojik yapıları itibarıyla belirli

Psikolojik açıklama
Bu yaklaşımın savunucuları sapkın davranışı psikolojik nitelikler, karakter özellikleri, içsel yaşam tutumları, kişilik yönelimi temelinde açıklamaktadır.

Sosyolojik açıklama
Bu yaklaşımın bakış açısından sapkın davranış, sosyal ve psikolojik faktörlerin birleşiminden oluşur. hayati bir rol nüfuza aittir dış ortam.

Suç
Suçun kendisi altında Genel görünüm kanunların ihlali olduğu anlaşılmaktadır. Suçlular, mahkeme tarafından mahkum edilen kişiler olarak kabul edilir. Bu durumda hakimler damgalama işlevini yerine getirirler;

Kurbansız suç
Ciddi suçlarla ilişkilendirilmeyen başka bir sapma biçimi de mağdursuz suçtur. Bunlar fuhuş, uyuşturucu bağımlılığı, kumar gibi suç türleridir.

İntihar
İntihar (intihar), kişinin kasıtlı olarak kendi canına kıymayı içeren bir tür sapkın davranıştır. Bu, kişinin yaşamının bilinçli olarak sonlandırılmasıdır, bu nedenle yoksunluk intihar olarak kabul edilmez.

Psişik sapmalar
Bir sonraki sapma türü çeşitli zihinsel bozukluklardır. Ruhsal bozuklukların farklı bir doğası vardır. Endojen, yani özellikle iç faktörlerin neden olduğu

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Sapkın davranışla kastedilen nedir? Pozitif ve negatif sapma arasındaki fark nedir? C. Lombroso hangi dört suçlu tipini tanımladı?

Aile sosyolojisi
Aile sosyolojisi sosyal bilginin en önemli dallarından biridir. Modern toplumda aileye olan ilgi, çoğu sosyal durumun da dahil olduğu birçok nedenden kaynaklanmaktadır.

“Karışıklık” (Latince - karışık, yaygın) veya “çok eşlilik” (Yunanca - çok eşlilik) olarak adlandırılan aile veya daha doğrusu aile öncesi, evlilik öncesi ilişkiler üzerine yapılan çalışma ikinci yüzyılda başladı.

Aile kavramı ve kategorileri
Aile en temel evrensel sosyal kurumdur. Bilim adamları aileyi onlarca yıldır inceliyorlar. Sosyologlar “aile” kavramının tanımını yapıyorlar. Örneğin George Murdoch

Modern ailenin özellikleri ve temel sorunları
Modern aile aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir. Birincisi, nükleerdir, yani yalnızca aile çekirdeğinden oluşur: eş, koca, çocuklar. Diğer akrabalar

Çocuk merkezli ve evli aile
Son yıllarda aile kurumunun gelişiminde yeni eğilimler ortaya çıktı ve bu da aile kurumunun incelenmesinde yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına neden oldu. Bu genellikle olayın dinamikleri temel alınarak değerlendirilir.

Alternatif aile formları
Geçtiğimiz yıllarda aile yaşamına yönelik birçok farklı alternatif ortaya çıktı. Örneğin İsveç'te 1988'den beri resmi ve kilise evliliğinin yanı sıra bu form da yasallaştırıldı.

Aile geleceği
Bazı sosyologlar ailenin derin bir kriz durumuna ulaştığını ve bu sürecin geri dönülemez olduğunu düşünüyor. Bazıları ise ailenin düşüşten ziyade bir dönüşüm sürecinde olduğuna inanıyor.

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Aile tarihsel gelişiminde hangi aşamalardan geçti? Ev topluluğu türlerini adlandırın. Aileyi tanımlayın. Sosyolog ailenin hangi yönlerini inceliyor?

Toplumun sosyal yapısı ve sosyal tabakalaşması
Sosyal katmanların ve grupların bütünlüğü toplumun sosyal yapısını oluşturur. Çeşitli yönler ve sosyoloji okulları sınıfların ve toplumsal oluşumun oluşumuna farklı bakarlar.

Toplumun sosyal hareketliliği
Toplumun gelişme sürecinde sosyal yapısı değişmeden kalmaz. Mikro düzeyde ilişkiler, sosyal bağlantılar, grupların bileşimi, statüler ve roller, kişiler arasındaki ilişkiler.

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Toplumun sosyal yapısı nedir? Toplumsal yapıya Marksist yaklaşım nedir? Sınıfı tanımlayın. Tabaka nedir? Nedir?

Organizasyonların tanımına farklı açılardan yaklaşılabilir. Psikolojik yaklaşım: çalışanların motivasyonlarını ruhlarına göre incelemek ve bu temelde yönetimin benimsenmesi

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Organizasyonların ana teorilerini (modellerini) listeler. Onların farkı nedir? Bürokratik organizasyonların hangi özelliklerini biliyorsunuz? Eğitim süreci nasıl işliyor?

Sosyal kontrol
Sosyal kontrol, sosyal kurallardan sapmaları önlemek amacıyla davranışların grup ve bireysel, organize ve organize olmayan şekilde izlenmesini ifade eder.

Yönetim stilleri
Yönetim (liderlik) stilleri sosyolojik bir sorun olarak 20. yüzyılın başlarından beri incelenmektedir. Ampirik yöntemlerin kullanıldığı sistematik araştırmalar 1930'lardan beri yürütülmektedir. Şu anda

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Sosyal kontrol ile kastedilen nedir? Ne tür gayri resmi kontrol biliyorsunuz? Parsons'a göre resmi sosyal kontrol türleri nelerdir? Hangisinden

Çatışmaların özü ve özellikleri
En genel haliyle, "çatışma" terimi (Latince çatışmadan - çatışmadan gelir), görüşlerin, inançların ve güçlerin çatışması anlamına gelir. Sosyal çatışma en yüksek aşamadır

Sosyal Çatışmaların Çözümü
Her sosyal çatışma kendine özgüdür; belirli sosyal koşullarda ortaya çıkar. Sonuç olarak, bundan çıkış yolları mevcut spesifik duruma uygun olmalıdır.

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Sosyal çatışmayı tanımlayın. Çatışma biliminin klasikleri Simmel, Spencer, Marx, Weber'in çatışmaya ilişkin görüşleri nelerdir? Sunulacak bakış açısını açıklayın

Dinin tanımı. Din en eski sosyal kurumlardan biridir. O ortaya çıktı bilimden önce aile kurumu, devlet, kurumlar sosyal koruma. İlk dini

Dini Kuruluş Türleri
Çoğu modern sosyoloğa göre, üyelik kaynağı ve cemaatçilerin kiliseye katılımı açısından farklılık gösteren dört ana dini kuruluş türü vardır.

Dini davranış
İnsanların dine ve kiliseye karşı farklı tutumları vardır. Bazıları dini olarak tüm ritüelleri yerine getirir, düzenli olarak tapınakları ziyaret eder ve tüm oruçları tutar. Diğerleri Tanrı'nın bir kişinin içinde olması gerektiğine inanıyor.

Dinin işlevleri
Din, sosyal bir kurum olarak binlerce yıldır varlığını sürdürmektedir. Toplumda önemli bir rol oynar ve aslında gerekliliğini veya işlevselliğini kanıtlamıştır. Sosyologlar aşağıdaki işlevleri tanımlar:

Din için beklentiler
Tarihe baktık ve mevcut durum sosyal bir kurum olarak din ve sosyal bir organizasyon olarak kilise. Şimdi dinin geleceği hakkında düşünmeye çalışalım. Atri olmak

Rusya'da dinin geleceği
20. yüzyılda Ortodoks Kilisesi Rusya'da genel olarak din gibi zor zamanlar geçirdi. İmparatorluk Rusya'sının fiili bir devlet kurumundan, Bolşevik yönetimindeki kiliseden orduya

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Sosyologlar dini tanımlamak için hangi yaklaşımları kullanıyor? Dinin yapısı hangi unsurlardan ve düzeylerden oluşur? Ne tür kült faaliyetleri içeriyor?

Bilimsel araştırmanın aşamaları
Bilimsel araştırma süreci, hem gerçeklerin toplanmasında hem de araştırmada belirli bir dereceye kadar doğruluk ve nesnelliği garanti eden eylemlerin gerçekleştirildiği belirli aşamalardan oluşur.

Sosyolojik araştırmanın temel yöntemleri
Sosyologlar cephaneliklerinde çok çeşitli yöntemler kullanırlar bilimsel araştırma. Başlıcalarını ele alalım: 1. Gözlem yöntemi. Gözlem gerçektir

Anket türleri ve teknikleri
1. Görüşme, görüşmeyi yapan kişi ile yanıtlayan (yanıt veren) arasında doğrudan teması içeren, belirli bir plana göre yürütülen bir konuşmadır. Böyle bir konuşmanın eşdeğeri:

Ampirik verilerin analizi
Bu aşamada özel analiz yöntemleri kullanılır. Bu tür analiz yöntemleri şunlardır: bilgilerin gruplandırılması ve tipolojisi; değişkenler arasındaki ilişkileri araştırmak

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Bilimsel araştırmanın aşamalarını adlandırın. Bilimsel bir hipotez hangi gereksinimleri karşılamalıdır? Araştırma planı neler içeriyor? Amaç nedir?

Toplumu geliştirmenin olası yolları
Bunu fark etmek için özellikle anlayışlı olmanıza gerek yok: İnsan toplumu hareketli, dinamik bir sistemdir, hareket eder ve gelişir. Toplum hangi yönde gelişiyor? ka

İlerleme teorileri
Sonraki teorilerin yazarları (özellikle 20. yüzyılda) kendi akıl yürütmelerini şu temele dayandırdıklarından, toplumun ilerici gelişimine ilişkin teorileri Marksist öğretiden düşünmeye başlamak mantıklıdır.

Sosyal yaşamın döngüsel ve dalga teorileri
Toplumsal yaşamın döngüsel (yani daire içinde hareketi ima eden) teorileri dikkate alındığında artık kalkınmadan bahsetmek doğru değildir. Daha ziyade toplumun hayatından bahsetmeliyiz.

Modern dünyada sosyal ve kültürel süreçlerin küreselleşmesi
Yirminci yüzyıl, sosyokültürel değişimin önemli ölçüde hızlanmasıyla karakterize edildi. Kültürün artık önemli bir rol oynadığı “doğa-toplum-insan” sisteminde devasa bir değişim yaşandı

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular
Toplumun olası gelişme yollarını listeleyin. Temel ilerleme teorilerini adlandırın. Toplumun gelişimine ilişkin Marksist görüşün temel, temel özelliklerini belirtin.

Ölçek

konuyla ilgili: "Yönetim faaliyetlerinin yapısı"

giriiş

Yönetim teorisi ve pratiğindeki çeşitli sorunlar arasında, elbette asıl yer, yönetim faaliyetlerinin içeriği ve yöneticinin bireysel faaliyetleri ile ilgili bir dizi konuya aittir. Yöneticinin herhangi bir organizasyon sisteminde merkezi ve en önemli rolü oynaması gibi, bu faaliyetin incelenmesi de objektif olarak yönetim teorisinin temel sorunu olarak hareket eder. Diğer tüm yönetim sorunlarının çözümü ve "yönetim bilimi" hakkında yeterli bir genel fikrin oluşması büyük ölçüde yönetim faaliyetlerinin özünün ve içeriğinin doğru ve tam olarak anlaşılmasına bağlıdır.

Bu konunun doğru ve eksiksiz anlaşılması için temel zorlukların dikkate alınması gerekir. psikolojik çalışma yöneticinin faaliyetleri, operasyonel konuları genel organizasyonel sorunlardan ayırmanın zorluğu. Başlıcaları aşağıdaki gibidir.

İlk olarak, bir yöneticinin faaliyetleri, kuruluşun işleyişinin diğer tüm yönleriyle nesnel ve ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Sonuç olarak, yönetim faaliyeti sorunu aynı zamanda diğer tüm yönetim ve organizasyonel sorunlarla da organik olarak iç içe geçmiş durumdadır ve bunlar olmadan yeterince çözülemez.

İkincisi, yönetim faaliyeti sorunu disiplinlerarası bilimsel sorunlar kategorisine aittir, yani. birçok disiplinde araştırma konusudur.

Üçüncüsü, yönetimsel faaliyetin psikolojik incelenmesi en zor olanıdır. bilimsel olarak, çünkü burada araştırmanın konusu zihinsel gerçeklik gibi anlaşılması zor, "somut olmayan" bir alandır. Bu nedenle, yönetsel faaliyetin dışsal tezahürlerinin ondan çok daha büyük olması doğaldır. dahili içerik. Ancak yönetim faaliyetinin dış tablosunun analizi, nesnel olarak bilgi sahibi olmak için gerekli bir aşama ve koşul olmasına rağmen, derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde açıklanması için hala yetersizdir. Buradan, yönetim faaliyeti bilgisinin temel ilkesi - dış - nesnelleştirilmiş içeriğinin - ve iç - örtülü içeriğinin analizini birleştirme gerekliliği - ortaya çıkar. Bu prensip faaliyet psikolojisinin temelidir; dolayısıyla bu eserin yapısının temelini oluşturmaktadır.

1. Yönetim faaliyetlerinin özü

Faaliyet kavramı genel bir bilimsel kategori statüsüne sahiptir. Birçok bilim dalında incelenir: sosyoloji, ekonomi, mühendislik disiplinleri, felsefe, fizyoloji, psikoloji vb.

Etkinlik, bilinçli olarak belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan ve sosyal açıdan önemli değerlerin yaratılması ve sosyal deneyimin geliştirilmesiyle ilişkili, konunun gerçeklikle aktif ilişkisinin bir biçimi olarak tanımlanır. Faaliyetin psikolojik çalışmasının konusu, konunun emek faaliyetini teşvik eden, yönlendiren ve düzenleyen ve bunu eylemleri gerçekleştirirken gerçekleştiren psikolojik bileşenlerin yanı sıra bu faaliyetin gerçekleştirildiği kişilik özellikleridir. Faaliyetin temel psikolojik özellikleri aktivite, farkındalık, amaçlılık, nesnellik ve yapısının tutarlılığıdır. Bir faaliyet her zaman bir güdüye (veya birden fazla güdüye) dayanır.

Faaliyet iki ana karakterizasyon düzeyini içerir - dış (nesnel olarak aktif) ve iç (psikolojik). Faaliyetin dış özellikleri, emeğin konusu ve nesnesi, nesnesi, faaliyet araçları ve koşulları kavramları aracılığıyla gerçekleştirilir. Emek konusu, konunun çalışma sürecinde zihinsel veya pratik olarak faaliyet göstermesi gereken bir dizi şey, süreç ve olgudur. Emek araçları, bir kişinin emek konusunun özelliklerini tanıma ve onu etkileme yeteneğini geliştirebilecek bir dizi araçtır. Çalışma koşulları, faaliyetin sosyal, psikolojik ve sıhhi-hijyenik özelliklerinin bir sistemidir. İç özellikler faaliyet, zihinsel düzenleme süreçlerinin ve mekanizmalarının, yapısının ve içeriğinin ve uygulanmasının operasyonel araçlarının bir tanımını içerir.

Faaliyetin ana yapısal bileşenleri, amaç, motivasyon, bilgi temeli, karar verme, plan, program, konunun bireysel psikolojik özellikleri, zihinsel süreçler (bilişsel, duygusal, istemli) ve kontrol mekanizmaları gibi psikolojik oluşumlardır. düzeltme, gönüllü düzenleme vb. Faaliyetleri uygulamanın ana araçları eylem ve operasyonlardır. Eylem, bilinçli bir hedefe ulaşmayı amaçlayan gönüllü, kasıtlı bir faaliyet olan faaliyet yapısının temel birimidir. Operasyonlar, yürütme yöntemleri olarak hareket eden ve faaliyet koşulları tarafından belirlenen, otomatik ve bilinçsiz eylem unsurlarıdır. Bir faaliyette ana bileşenlerin ve faaliyeti uygulama araçlarının sabit, istikrarlı bir yapısının varlığı, onun en önemli psikolojik özelliği olarak kabul edilir ve değişmez bir faaliyet yapısı kavramı ile belirtilir. Bununla birlikte, faaliyetin tür ve biçimlerindeki farklılıklar, uygulama koşullarındaki farklılıklar ve bunun için dış gereksinimler nedeniyle oldukça önemli değişikliklere uğrayabilir. Bu nedenle psikolojide, kullanılan gerekçelere göre farklılık gösteren çok sayıda faaliyet sınıflandırması vardır.

Böylece, faaliyet türleri emeğin konusuna göre (işçilik meslekleri ve uzmanlıklarına göre) sınıflandırılır; içeriğin özelliklerine göre (entelektüel ve fiziksel); konunun özelliklerine göre (faaliyet konusunun bazı maddi nesneler olduğu "özne-nesne" türleri ve insanların emek etkilerinin konusu olduğu "özne-özne" türleri); uygulama koşullarına göre (normal ve aşırı koşullarda faaliyet); ona göre genel karakter(çalışma, ders çalışma, oyun) vb.

Yönetim faaliyetleri, içeriği itibarıyla belirli evrensel yönetim fonksiyonlarının (planlama, tahmin, motivasyon, karar verme, kontrol vb.) uygulanmasını temsil eder. Bu işlevlerin sistemi, belirli türüne bakılmaksızın herhangi bir yönetim faaliyetinin doğasında vardır, ancak bunların ifade dereceleri değişebilir. Bu nedenle, değişmez yönetim fonksiyonları sistemi ana özelliklerinden bir diğeridir.

Yönetim faaliyetlerinin amacı belirli bir kurumun etkin işleyişini sağlamaktır. organizasyon sistemi. İkincisi özel bir sistem türüne aittir - sosyoteknik. Bileşenlerinin bileşiminde niteliksel olarak heterojendirler ve bileşenleri olan “teknolojik” ve “insan” olmak üzere en az iki ana çeşidi içerirler. Bu nedenle, bir yöneticinin işi iki ana hususu içerir; teknolojik süreç ve kişilerarası etkileşimlerin organizasyonu ile ilişkilidir. İlk yön, enstrümantal kontrol devresi kavramıyla, ikincisi ise ifade devresi kavramıyla belirtilir. Bu konturlar her zaman birbiriyle uyumlu bir şekilde birleştirilmez ve ayrıca yöneticinin bunları yüksek kalitede uygulamasını gerektirir. Farklı yollar ve davranış biçimleri. Bu konuda bir artış var genel seviye faaliyetin karmaşıklığı.

Yönetsel faaliyet aynı zamanda konusunun (yöneticinin) örgütsel statüsü açısından da özeldir. Bu durum iki yönlüdür. Lider, tanımı gereği, aynı zamanda örgütün (grubun) bir üyesidir ve hiyerarşik olarak üstün konumu nedeniyle, olduğu gibi, onun dışında - üstünde - durur. Bu durum birçok pratik zorluğa yol açmaktadır. Araştırmalar, bir organizasyonun etkinliğinin, yöneticinin sadece resmi bir “patron” değil, aynı zamanda gayri resmi bir lider (yani organizasyonun gerçek bir üyesi) olması durumunda daha yüksek olduğunu göstermektedir. Ancak aynı zamanda hiyerarşik prensibi korumak (“mesafeyi korumak”) aynı zamanda kuruluşların etkinliğini sağlamanın da etkili bir yoludur. Sonuç olarak, yönetim faaliyetinin bir başka özelliği, organizasyonunun iki temel ilkesinin - hiyerarşik (bağımlılık) ve kolektif (koordinasyon) ve bunların optimal koordinasyonuna duyulan ihtiyacın birleşimidir.

Son olarak, yönetim faaliyeti kendi tipik koşullarında oldukça spesifiktir. Dış ve iç olarak ayrılırlar. İLE dış koşullar Her şeyden önce, katı zaman kısıtlamaları, kronik bilgi belirsizliği, nihai sonuçlar için yüksek sorumluluk, düzensiz çalışma, sürekli kaynak eksikliği, sözde aşırılıkların sık sık ortaya çıkması - Stresli durumlar. İç koşullar, özellikle aynı anda birçok eylemi gerçekleştirme ve birçok sorunu çözme ihtiyacını içerir; düzenleyici (yasama dahil) düzenlemelerin tutarsızlığı, belirsizlikleri ve çoğu zaman yokluğu; Performans etkinliğine ilişkin değerlendirme kriterlerinin açık ve net bir şekilde formüle edilmemesi ve bazen bunların bulunmaması; yöneticinin çeşitli üst makamlara birden fazla tabi kılınması ve bunların sonucunda ortaya çıkan çelişkili talepler.

Doğrudan yönetim faaliyetlerinin doğasında bulunan özelliklerin yanı sıra, yöneticinin örgütsel statüsü tarafından belirlenen özellikler de vardır. Bunlar "lider pozisyonunun özellikleri" kavramıyla belirlenir ve aşağıdakilerden oluşur: bir organizasyonun başkanı, içinde ikili bağlantısı olan tek kişidir. Örneğin, bir işletmenin yöneticisi, onun üyesi olarak, aynı zamanda üst düzey bir yönetim organının (örneğin, yönetim kurulu) da üyesidir; bir kuruluşun başkanı, kuruluşun herhangi bir bölümünün çalışmasından değil, bir bütün olarak işleyişinden sorumlu olan tek kişidir; Liderlik pozisyonu ona, organizasyonu bir bütün olarak etkilemek için organizasyonun diğer tüm üyelerinden çok daha büyük fırsatlar sağlar.

Yönetim faaliyetinin tüm özellikleri ve işaretleri, bütünlükleri içinde ve birbirleriyle ilişki içinde, özel bir mesleki faaliyet türü olarak doğasında bulunan ve onu diğer türlerden ayıran belirli bir psikolojik özellikler semptom kompleksi oluşturur. Ancak bu semptom kompleksi, aşağıdaki belirtilerle kendini gösterebilir: değişen derecelerde ifade gücü. Bu farklılıkları belirleyen temel parametre ise liderliğin düzeyi, yani liderin hiyerarşik statüsüdür. Ne kadar yüksek olursa, tüm bu işaretler o kadar belirgin olur ve bunun tersi de geçerlidir. Bu bağlamda, bir “kutupta” küçük grupların alt yönetim seviyeleri ve diğer tarafta büyük (ve en büyük) organizasyonların en yüksek yönetim seviyeleri tarafından oluşturulan bir yönetim faaliyetleri sürekliliği kavramı vardır. işletmeler ve firmalar. İçeriği, yönetim faaliyetinin ana özelliklerinin (özelliklerinin) ifade derecesine göre oldukça kesin bir şekilde farklılık gösteren üç ana yönetim pozisyonu kategorisini tanımlar. Bunlar alt, orta ve üst düzey yönetici kademeleridir.

Düşük seviyeli yöneticiler (eş anlamlılar: birinci basamak, alt düzey yöneticiler, operasyonel yöneticiler, "kıdemsiz patronlar") doğrudan çalışanların (astlar, yönetici olmayanlar) üzerindeki organizasyon düzeyine aittir. Tipik bir örnek, bir bölümün başkanı olan ustabaşıdır.

Orta düzey yöneticiler “alt düzey patronların” çalışmalarını koordine eder ve kontrol eder. Bu tür yönetici en çeşitli ve çok sayıdadır ve bu da onun iki alt gruba, iki alt seviyeye - orta yönetimin üst ve alt seviyelerine bölünmesine yol açmıştır. Orta düzey yöneticilere örnek olarak bir üniversitedeki dekan, bir şirketteki şube müdürü verilebilir.

Üst düzey yöneticiler, büyük endüstriyel, sosyal ve kamu kuruluşlarına başkanlık eden, hiyerarşilerinin en üstünde yer alan, faaliyetlerinden, stratejik kararların ve genel olarak politikaların geliştirilmesinden sorumlu olan kişilerdir. Bu düzeydeki yönetici sayısı oldukça fazladır. sayıca daha azönceki ikisi. Ancak bu düzeyin kuruluşlar üzerinde orantısız olarak daha büyük bir etkisi vardır. Kural olarak temsilcileri, örgütün bir bütün olarak görünümü üzerinde kişiliklerinin izini bırakır. Bu seviyelerin ve alt seviyelerin herhangi birinde, yönetim faaliyetinin tüm temel psikolojik belirtileri korunur; niteliksel özgüllüğü. Ancak bu niteliğin sürdürülebilmesi sınırları dahilinde, ifadelerinin ölçüsü önemli farklılıklara uğramaktadır. Niteliksel özgünlüğü korumanın, yönetim faaliyeti belirtilerinin ciddiyetindeki niceliksel farklılıklarla birleşimi, bunun bir başka, ancak zaten genelleyici özelliğidir.

2. Temel yönetim fonksiyonları sisteminin tanımı

Yönetim fonksiyonları sisteminin belirlenmesi, yönetim teorisinin en önemli ama aynı zamanda karmaşık görevlerinden biridir. Yönetim faaliyetlerinin işlevsel doğasına ilişkin görüş genel olarak kabul edilse de, bütünsel ve genelleştirici bir yönetim işlevleri sistemi yoktur ve oluşturulması bir takım temel zorluklarla ilişkilidir. İlk olarak, bu zorluklar, yönetim fonksiyonlarının çok fazla sayıda ve aşırı çeşitliliğinden kaynaklanmaktadır ve bu da başlı başına bunların sistemleştirilmesini zorlaştırmaktadır. İkincisi, kümelerinin kendisi açıkça tanımlanmamıştır. Bu nedenle, bazı durumlarda yalnızca en önemli işlevler vurgulanmaktadır - “idari okulda” zaten tanımlanmış olanlar; diğer durumlarda, çok sayıda başka işlev de ayırt edilir (örneğin, bir yöneticinin psikoterapötik, tahkim işlevleri). Üçüncüsü, yönetimsel işlevler değişen derecelerde genelliğe sahiptir ve daha genel bir işlev, bir dizi daha spesifik işlevi içerebilir (örneğin, personel alma işlevi eğitimsel işlevleri içerir). Farklı genellik ölçütlerinin dikkate alınmaması, genel listede işlevlerin açıkça yan yana yerleştirilmesine yol açar. farklı seviyeler, bu da kafa karışıklığı yaratıyor. Dördüncüsü, tüm işlevler birbiriyle yakından bağlantılıdır ve birbirlerine "iç içe geçmiş" gibi görünmektedir ve bu nedenle bunların açık bir şekilde tanımlanması genellikle çok zordur. Beşincisi, bir yöneticinin faaliyetlerinde nesnel olarak hem temel (“birincil”) işlevler hem de bunlardan türetilen ve bunların ortak uygulamasının ürünü olan (“ikincil”) işlevler vardır. Örneğin, bir organizasyonun bir dizi başka işlevi (planlama, karar verme, kontrol, motivasyon) bütünleştiren bir işlevi, böyle bir sentetik işlev olarak kabul edilir. Altıncı olarak, işlevler genel yönelimleri, “konuları” bakımından çok farklıdır. Bunun nedeni, herhangi bir organizasyon sisteminin sosyoteknik doğasından ve niteliksel olarak farklı bileşenlerin (insan ve teknoloji, üretimin kendisi) varlığından kaynaklanmaktadır. Son olarak, yedinci olarak, işlevler sistemi (bunların bileşimi ve ifade derecesi) belirli bir faaliyetin içeriğine ve özellikle yöneticinin "yönetim sürekliliği"ndeki hiyerarşik konumuna bağlıdır.

Yönetim fonksiyonları sisteminin inşası sadece bir kritere değil birden fazla kritere dayandırılırsa tüm bu zorlukların üstesinden gelinebilir. Bu kriterler yöneticinin faaliyetlerinin içeriğine göre belirlenir. Yönetsel işin ana boyutları kavramında sabittirler. Birincisi, bu, yönetimin doğrudan faaliyetlerinin organizasyonu ve düzenlenmesi ile ilişkili bir boyuttur ("klasik" okulun temsilcilerinin zaten anladığı gibi - idari, faaliyet boyutu). İkincisi, bu, yönetim faaliyetinin en önemli ve en spesifik bileşeni olan diğer insanlar, personel üzerindeki personel boyutunun etkisi ile ilgili bir boyuttur. Üçüncüsü, bu, yönetim faaliyetlerinin teknolojik sürecin kendisinin (geniş anlamda) organizasyonuna - üretim ve teknolojik boyuta odaklanmasıyla ilişkili bir boyuttur.

Her üç boyut da - faaliyet, personel ve üretim-teknolojik (sırasıyla "yönetim", "insanlarda", "işletmede" yönlendirilir), yönetim faaliyetinin üç ana vektörünü oluşturur ve genel "alanını" tanımlar. Yönetim fonksiyonlarının üç ana kategorisini tanımlamanın temelini oluştururlar. Ek olarak, yönetim fonksiyonlarının ilişkisini ve bunların faaliyetlerdeki karmaşık tezahürlerini dikkate almak, yalnızca ana - “birincil” değil, aynı zamanda türev (“ikincil”) fonksiyonların da tanımlanmasını gerektirir. Bunlar, bu kategorilerin üçünün de işlevlerinin bir entegrasyon biçimidir. Bu, aşağıdaki diyagramla gösterilebilir.

İlk grup - operasyonel ve idari işlevler: Hedef belirleme, tahmin etme, planlama, yürütmenin organizasyonu, motivasyon, karar verme, iletişim, kontrol, düzeltme.

İkinci grup - personel fonksiyonları: personel yönetimi, disiplin, eğitim, tahkim, psikoterapötik.

Üçüncü grup - üretim ve teknolojik fonksiyonlar: operasyonel yönetim, lojistik, inovasyon, pazarlama.

Dördüncü grup - türetilmiş (sentetik) işlevler: entegrasyon, stratejik, temsili, uzman danışmanlığı, stabilizasyon.

Sonuç olarak şu açıklamayı yapmak gerekiyor. Karmaşıklığı nedeniyle bu işlevlerden herhangi biri iki ana uygulama planı içerir. Birincisi, liderin bunların uygulanmasındaki bireysel faaliyetidir. İkincisi organizasyoneldir: Fonksiyonlardan herhangi biri, tam da karmaşıklığı nedeniyle, yalnızca yöneticinin faaliyetleriyle sağlanamaz, aynı zamanda yönetilen organizasyonun diğer birçok yapısının katılımını gerektirir. Örneğin, planlama fonksiyonu, sonuçta yöneticinin ayrıcalığı olarak kalsa da, aslında o kadar karmaşıktır ki, organizasyona dahil olan diğer birçok kişi, planların geliştirilmesine dahil olur. Ayrıca, kural olarak, bu işlevin uygulanmasını amaçlayan uzmanlaşmış birimleri de içerir. Bu nedenle her bir fonksiyonun değerlendirilmesi oldukça genel olmalı ve hem bireysel hem de organizasyonel yönlerini içermelidir.

3. Organizasyonun özü

Organizasyon kavramının iki temel anlamı vardır. Birincisi, belirli grup hedeflerine ulaşma açısından çeşitli bireysel etkinliklerin koordine edilmesi sürecidir; bizzat yönetimin faaliyetidir. İkincisi, bir organizasyon aynı zamanda bir dizi temel bileşenden ve bunlar arasındaki istikrarlı, istikrarlı bağlantılardan oluşan belirli bir yapı, bir "çerçevedir". Bu bakımdan hem yönetim faaliyetlerinin sonucudur, hem de uygulanmasının temelidir.

Herhangi bir organizasyon oluşturmanın temeli, iki temel prensibin birleşimidir: hiyerarşik (bağımlılık, "dikey") ve koordinasyon (eşitlik, "yatay"). Yönetim faaliyetleriyle ilgili olarak ilki, alt düzeylerden (birincil yöneticiler) başlayarak tüm yönetim dikeyini temsil eden "liderlik sürekliliği" kavramına yansır. en yüksek seviye kılavuzlar. Yönetim faaliyetlerinin içeriği bu süreklilik boyunca büyük ölçüde değişiklik gösterir ve yöneticinin belirli hiyerarşik düzeyine bağlıdır. Bu, yöneticinin görevlerindeki öncelikler, faaliyetlerindeki belirli işlevlerin ifade derecesi ve kuruluşların departmanlarıyla etkileşim biçimleri için geçerlidir. Bu bağlamda, bir yöneticinin faaliyetlerinin psikolojik analizinin, bu süreklilik içindeki konumunu, yönetim düzeyinin, faaliyetlerinin içeriği üzerindeki spesifik etkisini dikkate alması gerektiğine göre bir özgüllük ilkesi vardır. İkinci prensip - koordinasyon - ortak faaliyetin bir başka önemli özelliğinin - işlevsel iş bölümünün somutlaşmış halidir; işlevsel bölüm, yöneticinin iş sorumlulukları sisteminde sabitlenmiştir. Muhasebesi aynı zamanda yöneticinin faaliyetlerinin içeriğini (neyi, nasıl, neden ve niçin yaptığını) ve diğer departmanlarla ve onların yöneticileriyle olan etkileşimlerini karakterize etmek için de gereklidir. Bu “yatay bileşen” büyük ölçüde kuruluşun genel iletişim alanını belirler. Bu olmadan, bir liderin iletişimsel işlevini, faaliyetlerinin "bağlantı süreci" olarak anlamak neredeyse imkansızdır. Aynı zamanda bir kuruluştaki kişilerarası etkileşimlerin çoğunun (hem resmi hem de gayri resmi) temelini oluşturur.

Son olarak, belirli bir yapının seçimi ve içeriği doğrudan yöneticinin faaliyetinin ana görevlerinden biridir. Özel bir organizasyonel fonksiyonun temelini oluşturur. Bu konuda belirtildiği gibi: “Yöneticilerin görevi, organizasyonun amaç ve hedeflerini ve onu etkileyen iç ve dış faktörleri en iyi karşılayan yapıyı seçmektir.” Bir organizasyonu inşa etme işlevi (yapısının tipinin seçilmesi dahil), stratejik planlama aşamasını takip eden genel yönetim sürecinde yerelleştirilir. Yapı, planlama sonuçlarına göre seçilir ve/veya oluşturulur. Bu bağlamda, yönetim teorisinde A. Chandler, bugün aksiyomu haline gelen tezi formüle etti: "Strateji yapıyı belirler."

Örgüt teorisinin modern haliyle gelişimi, bu yüzyılın başında Alman sosyolog M. Weber tarafından formüle edilen “ideal bürokrasi” kavramından büyük ölçüde etkilenmiştir. Henüz belirli organizasyonel yapı türlerinin bir tanımını içermiyordu, ancak bir takım temel ilkelere dayalı olarak organizasyonların inşası için bir ideal olan belirli bir normatif model belirledi:

– açık bir işbölümü ve bunun sonucunda her alanda yüksek vasıflı uzmanların ortaya çıkması;

– her alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona bağlı olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi;

- kuruluş üyelerinin resmi görevlerini yerine getirmelerine yönelik koordineli, standartlaştırılmış ve resmileştirilmiş kurallar ve standartlardan oluşan bir sistemin varlığı;

– görevlerin kişisel olmayan bir şekilde yerine getirilmesi: bir organizasyon, bir kişiler birliği değil, bir pozisyonlar sistemidir;

– icracıların yalnızca iş sorumluluklarından kaynaklanan nitelik gereklilikleri temelinde seçilmesi.

Bürokrasi her şeyden önce düzendir. Bu kelimenin olumsuz bir anlam kazanması, özünden değil, tutarlı bir şekilde uygulanmasındaki eksikliklerden kaynaklanmaktadır. Weber'e göre o en iyi yolİnsanların belirli pozisyonları doldurma fırsatlarını eşitlediği için (kişiliksizlik ilkesi) aynı zamanda “toplumsal eşitlik” kavramını da uygular. Ancak bürokrasi kavramında en önemli şey yine hiyerarşi ilkesi yani örgütlerin düzey yapısıdır. Ancak diğer sistemler gibi bu sistemin de bazı dezavantajları vardır:

1. Standartların, yerleşik normların, kuralların ve prosedürlerin öneminin abartılması.

2. Ortaya çıkan sorunları üretken analizlere dayanarak değil, geçmişteki emsallere dayanarak çözme eğilimi.

3. Karar vermede ve planları koordine etmede hantallık ve atalet.

4. Dış ve iç değişikliklere yanıt vermede esneklik eksikliği.

5. Yeniliğe karşı bağışıklık.

6. Kendini geliştirme ve kendini geliştirme yeteneğinin zayıf olması.

Çözüm

Yönetim faaliyeti, sosyal kuruluşların işleyişinin ayrılmaz ve en önemli bileşenidir. Özel bir profesyonel çalışma türü olarak yönetim, kuruluşların evrimi ile birlikte ortaya çıktı ve gelişti, yavaş yavaş bağımsız bir tür olarak ortaya çıktı.

Kontrol kalıpları hakkında bilgi, psikolojik özellikler Organizasyonlarda insan davranışı, bugün, esasen, herhangi bir profildeki uzmanın genel kültürünün ayrılmaz bir bileşeni olarak kabul edilmektedir. Bu özellikle mesleki yeterlilik alanının gereksinimleri için geçerlidir. Geleceğin uzmanı nerede çalışırsa çalışsın ve ne yaparsa yapsın, her zaman “organizasyonlar dünyası”na, yönetim sistemine dahil olur ve bu sistemde yer alır. Özel yer(sıklıkla – yol gösterici). Etkili çalışmasının ve sonuçta yaşamdaki başarısının koşulu, organizasyonel ve yönetimsel yasaların bilgisidir.

Dolayısıyla yönetim faaliyetlerinin ana yapısal bileşenleri, amaç, motivasyon, bilgi temeli, karar verme, plan, program, konunun bireysel psikolojik özellikleri, zihinsel süreçler (bilişsel, duygusal, istemli), ayrıca kontrol ve kontrol gibi psikolojik oluşumlardır. düzeltme mekanizmaları, keyfi düzenleme vb.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Braddick, W. Organizasyonda yönetim./U. Braddick. M., 1997

2. Diesel, P., McKinsey, W., Renan, D. Organizasyonlarda insan davranışı. / P. Diesel, W. McKinsey, D. Renan. M., 1993

3. Zharikov, E.S. Yönetim psikolojisi. Yöneticiler ve İK yöneticileri için bir kitap / E.S. Zharikov. - M.: MCFR, 2002. - s. 318–325.

4. Karpov, A.V. Yönetim Psikolojisi: Proc. Fayda./ A.V. Karpov. – M.: Gardariki, 2005. – 584 s.

5. Lebedev, V.I. Psikoloji ve yönetim./V.I. Lebedev. – M., 1990

6. Meshcheryakova, E.V. Yönetim psikolojisi: ders kitabı / E.V. Meshcheryakova. – Mn.: Daha yüksek. okul, 2005. - s. 19–24.

7. Tvorogova, N.D. Yönetim psikolojisi. Dersler./N.D. Tvorogova. – M.: GEOTAR-MED, 2001. – (XXI. yüzyıl).-s. 346–347.

8. Kabachenko, T.S. Yönetim psikolojisi: Ders Kitabı/T.S. Kobachenko – M.: Rusya Pedagoji Derneği, 2000. – 384 s.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Herhangi bir toplumda işbölümü iki farklı yöne gider:

• 1. kuruluş tarafından gerçekleştirilen tüm iş hacmini ayrı "bölümlere", bireylere veya gruplara (bölümlere) verilen görevler olarak ayıran yatay bölünme. Her görev, gruptaki bireylerin sayısına karşılık gelir ve her bireysel "bölüm", onların çalışma yeteneklerine, çalışma becerilerine ve organizasyonun hedeflerine karşılık gelir.
• 2. Dikey işbölümü, bireylerin ve grupların çalışmalarını koordine etme ihtiyacından kaynaklanmaktadır.

Sosyal yönetim, bireylerin, sosyal grupların, kuruluşların ve bir bütün olarak toplumun çalışmalarını koordine etmeye yönelik insanların sosyal faaliyetidir.

Toplum büyüyüp farklılaştıkça, onu yönetmeye yönelik faaliyetlerin profesyonel olmayan bir şekilde yürütülmesi giderek zorlaşıyor. Bu nedenle yönetim faaliyetlerine vurgu yapılması gerekmektedir. Ayrı bir organizasyonda bile düzgün işleyişi için yönetim faaliyetlerinin diğer emek türlerinden ayrılması gerekir. Üstelik büyük organizasyonların yaratılması ancak yönetim faaliyetleri ve yönetim yapılarının belirli bir organizasyonun ürünlerini üreten teknik, ticari ve diğer yapılardan açıkça ayrılmasıyla mümkün oldu.

Amerikalı sosyolog P. Drucker, yönetimin örgütlenmemiş bir kalabalığı etkili, odaklanmış ve üretken bir gruba dönüştüren özel bir faaliyet türü olduğuna inanıyor.

Bir organizasyonun karakteristik bir özelliği olan yönetimdir, yani. Yönetimin varlığı, yapısı ve amacı, bir sosyal grubu bir organizasyona dönüştürür. Organizasyon ne kadar büyük olursa, hedeflerine ulaşmak için o kadar fazla yönetim çalışması yapılması gerekir.

Yönetim olarak adlandırılmaya başlanan bir bilim ortaya çıkıyor - bu, bir organizasyonun üretimini yönetmenin bir dizi ilkesi, yöntemi, aracı ve biçimidir.

Yönetim yapısı örgütün ölçeğine bağlıdır; en kapsamlı yapı elbette kilise ya da ordu gibi örgütlerdedir. Örneğin Belarus Cumhuriyeti ordusunda 9 yönetim seviyesi ve 20 rütbe bulunmaktadır. Yönetim yapılanması hem yatay hem de dikey olarak gerçekleştirilebilir. Yönetim faaliyeti düzeyinin dikey bölümüne yönetim düzeyi denir.

Her biri kendi yönetim özelliklerine sahip olan üç yönetim düzeyi vardır. Üst yönetim, organizasyonu yönetmenin stratejik hedeflerini oluşturur. Çalışmaları için, belirlenen hedeflere ulaşma hakkında bilgi, dış analiz sonuçları ve iç faktörler bunları etkileyen çeşitli planlanmış göstergeler. Orta yönetim seviyesinde (bunlar belirli departmanların başkanlarıdır), bu seviyedeki çalışanlar kuruluşun faaliyetlerinin belirli alanlarını yönettiğinden, kuruluşun uzun vadeli gelişim hedeflerini uygulamaya yönelik operasyonel bir strateji oluşturulur. Yönetimin en alt seviyesinde, planların uygulanmasını ve belirli bir stratejinin uygulanmasını doğrudan sağlayan çalışanlar bulunur. Bunlar atölyelerin, vardiyaların vb. ustabaşıdır. birincil gruplar işçiler.

T. Parsons ayrıca organizasyonda gerçekleştirdikleri işlevlere bağlı olarak üç yönetici kategorisine ayrılır:

• 1.) teknik düzeyde, insanlar kesinti olmadan verimli çalışmayı sağlamak için gerekli günlük operasyonlarla meşgul olurlar;
• 2.) yönetim düzeyinde yöneticiler, kuruluş içindeki bireysel birimlerin faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönlendirilmesinde yer alır;
• 3.) kurumsal düzeyde yöneticiler uzun vadeli planlar geliştirir, hedefleri formüle eder, yani. Kuruluşun faaliyetlerini dış çevreye (doğa ve toplum) uyarlamak.

Uygulama, üç katmanlı bir kontrol şemasının en etkili olduğunu göstermektedir.

Sosyal yönetim kavramı için fonksiyon veya rollerinin doğru tanımlanması oldukça önemlidir. Sosyolog G. Mintzberg on işlevi belirledi:

• 1. ana lider, yani. örgütün sembolik başkanı;
• 2. lider, yani astların faaliyetlerini motive etmek, teşvik etmek, çalışanları işe almak ve eğitmekten sorumludur;
• 3. harici iletişim ağının çalışmasını ve bilgilerin alınmasını sağlayan bir bağlantı;
• 4. "bilgi alıcısı" - bir tür "sinir merkezi". İşin çıkarları doğrultusunda kullandığı tüm dış ve iç bilgileri alır;
• 5. bilgi yayıcı - dış ve iç bilgileri iletir ve yorumlar;
• 6. temsilci - kuruluşun çalışmalarının planları, politikaları, eylemleri ve sonuçlarıyla ilgili bilgileri dış kişilere iletir;
• 7. girişimci - kuruluşun içinde ve dışında fırsatlar arar, reform projeleri geliştirir, belirli projeleri kontrol eder;
• 8. ihlallerin ortadan kaldırılması - bireysel departmanların eylemlerini düzeltir, kuruluşun faaliyetlerindeki sosyal çatışmaları ve ihlalleri ortadan kaldırır;
• 9. kaynak dağıtıcısı;
• 10. müzakereci.

G. Mintzberg, bireysel bir kişiliğin rolün doğasını etkileyebileceğini ancak içeriğini etkileyemeyeceğini belirtiyor. Tüm rolleri üç kategoriye ayırıyor:

• 1. Kişilerarası roller, liderin organizasyondaki statüsünden ve yetkilerinden kaynaklanır ve insanlarla etkileşiminin kapsamını kapsar (bkz. roller 1-3).
• 2. Bilgi rolleri kişilerarası rollerden, yöneticinin bilgi merkezi pozisyonundan kaynaklanır (rol 4, 5, 6).
• 3. Karar vermeyle ilgili roller (roller 7-10).

Klasik veya idari yönetim okulunun kurucusu, büyük bir Fransız kömür madenciliği şirketi olan Henri Fayol'un başkanıydı. Bu okulun temsilcileri, iki hususu açıklığa kavuşturması gereken evrensel yönetim ilkelerinin yaratılmasını hedef olarak belirlediler:

• 1.) kuruluş için rasyonel bir yönetim sisteminin geliştirilmesi;
• 2.) organizasyonun yapısını ve çalışan yönetimini oluşturmak, yani. rasyonel plan ve ilkelerin pratik uygulaması.

A. Fayol, teorik ve pratik faaliyetleri sonucunda 14 yönetim ilkesini formüle etti: işbölümü; yetki ve sorumluluk4 disiplini; komuta birliği; yön birliği; kişisel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması; ücret; merkezileşme; skaler zincir (yukarıdan aşağıya tek yönetim sinyali)4 sırası; adalet; İş istikrarı; girişim; kurumsal ruh.

Bu ilkeler klasik yönetim ekolünün temelini oluşturur.

Yönetim faaliyetlerinin birbiriyle ilişkili rollerine ek olarak, sosyal yönetim, yönetim fonksiyonlarının (planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol) eşzamanlı olarak değil sırayla uygulanmasından oluşan bir süreç olarak düşünülebilir. Bu durumda sosyal yönetimin geri bildirimli bir süreç veya dinamik bir sistem olarak anlaşılması gerekir.

4. Moldova Cumhuriyeti'nin istatistik koleksiyonu.

MOLDOVA CUMHURİYETİ BİTKİ YETİŞTİRİCİLİĞİ ŞUBELERİNİN TEMEL YÖNLERLE YENİDEN YAPILANDIRILMASI

N. Mokanu, ekonomik bilimler adayı, Moldova Devlet Tarım Üniversitesi Doçenti

Dipnot. Çalışmanın temel amacı, tarım sektörünün ve bir bütün olarak kırsal kesimin yeniden yapılandırılması sürecinin teorik ve metodolojik temellerinin geliştirilmesidir. Piyasa tutumları, özel mülkiyetin imalat üzerindeki üstünlüğü koşullarında gerçekleştirilir ve Avrupa'nın en ileri başarılarına odaklanılır. Belirli bir ekonomik faaliyet alanında Ekonomik Cosociety.

Anahtar kelimeler: tarım sektörü, kırsal bölge, maliyet zinciri, entegrasyon, yeniden yapılanma, riskler, kurumsal sektör, para akışı, entegre sistemleri modelleme metodolojisi

KURUMSAL YÖNETİMİN ORGANİZASYON VE BİLGİ YAPILARI VE YÖNETİM SÜRECİNİN YOĞUNLAŞTIRILMASINDAKİ ROLÜ

A. V. Pavlov, New Lyskovskaya Knitting Factory LLC Direktörü, Ekonomi Doktorası, Organizasyon ve Yönetim Bölümü Doçenti, NSIEI

Dipnot. Makale tartışılıyor ortak sorunlar yönetim faaliyetlerinin verimliliğinin artırılması, yönetim kararlarının uygulanma kalitesinin artırılması, organizasyonel yönetim yapıları ve bunların üretim faaliyetlerinin sonuçlarına etkisi, yönetim süreçlerinin verimliliğini artırmanın yolları önerilmektedir.

Anahtar Kelimeler Anahtar Kelimeler: yönetim süreci, bilgi akışları, organizasyon yapısı, üretim verimliliği, yönetim faktörü, bilgi potansiyeli.

Şu anda ülkemizde yönetimin rolü ve verimliliğinin arttırılması ihtiyacı hakkında çok fazla konuşma var. Ancak bu tür geniş bilgi akışına rağmen birçok işletme bu sorunları çözememektedir. Kıtlık ile birlikte mevcut durumun temel nedenlerinden biri çeşitli türler kaynaklar, borçluların iflası vb. yöneticilerin yönetim sürecini rasyonel bir şekilde organize edememesi, yönetimin organizasyon yapısını, bilgi akışlarını doğru şekilde tasarlayamaması ve çalışma zamanını etkin kullanamamasıdır.

Bu sorunun alaka düzeyi aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır. İlk olarak, üretim verimliliğinin artırılmasında yönetim faktörünün artan önemi, organizasyonel ve bilgi potansiyelinin daha eksiksiz kullanılmasını gerektirmektedir. İkincisi, yönetsel işgücü verimliliğinin artmasına dayalı olarak yönetim faaliyetlerini yoğunlaştırma ihtiyacı. Üçüncüsü, yönetim kalitesi gereksinimlerinde önemli bir artış. Dördüncüsü, özellikle önemli olan, yönetim personelinin bilgi yükünde ciddi bir artış var. Beşincisi, organizasyon yapısının karmaşıklığından ve işletmeye giren bilgide önemli bir artıştan kaynaklanan yönetim sürecinin karmaşıklığı.

Modern bir sanayi kuruluşu, organizasyonel tipte karmaşık bir üretim sistemidir. İkincisi, işleyişinin bu sistemdeki insanların davranışları tarafından belirlendiği anlamına gelir.

üretim sürecinde. Modern koşullarda, endüstriyel işletmelerdeki üretim yönetim sistemi önemli ölçüde daha karmaşık hale geldiğinde, kendi amaç ve hedeflerine sahip yapısal birimlerin sayısı önemli ölçüde arttığında, gerçek bir sistem ataleti ve işlevlerin tekrarlanması tehlikesi vardır; yönetim süreçlerinin yürütülmesinin hızını ve kalitesini ve dolayısıyla işletmenin performansını etkiler. Bu nedenle, her yönetim düzeyinin işlevlerini daha net bir şekilde tanımlamak, aralarındaki bağlantı ve ilişkilerin ilkesini belirlemek gerekir.

Önemli bir konu yönetim organizasyonu, işletme yönetimi için etkili bir organizasyon yapısının oluşturulmasıdır. Aynı zamanda yönetimin organizasyon yapısı, tüm işletmenin karmaşık ve dinamik çalışmasını önemli ölçüde etkileyen ana faktörlerden biridir. Ancak bir yönetici, uygulamada çoğu zaman olduğu gibi, tamamen tek başına yapıya odaklanmamalıdır. Bu sorun, örneğin kayıt ve bilgilerin aktarılması gibi diğer sorunlarla birlikte sürekli olarak ele alınmalıdır. Bir yönetici, bir organizasyon yapısını tasarlarken, etkili bir organizasyon yapısının kayıplara ve hatalara izin vermemesi, iş tatmini sağlaması, net raporlama hatlarına sahip olması, astların sorunların çözümüne katılımına izin vermesi, geleceğe güven vermesi, belirli bir statü ve statü sağlaması gerektiğini unutmamalıdır. kariyer gelişimi için fırsatlar. Bir işletmenin her üst düzey yöneticisi ve bu işletmenin her fonksiyonel hizmetinin başkanı, böyle bir yönetim yapısı oluşturmaya çalışmalıdır. Bunun için yöneticinin amaçları, hedefleri, öncelikleri belirlemesi ve bunlara dayanarak bir organizasyonel yönetim yapısı oluşturması,

ve bunun tersi değil - amaç ve hedefleri mevcut yapıya göre ayarlamak. Araştırmanın yapıldığı işletmelerden birinde yönetim, krizi aşmaya yönelik bir program geliştirdi. Şirketin hedefi iki yılda üretim hacmini 10 kat artırmak ve aynı zamanda aktif olarak kaynak tasarrufu politikasını sürdürmekti. Organizasyon yapısında aşağıdaki değişiklikler yapılmıştır. İlk olarak maliyetlerden tasarruf etmek için tedarik departmanı neredeyse tamamen azaltıldı ve geri kalan çalışan doğrudan ticari direktöre değil üretim müdürüne rapor vermeye başladı. Tüm bunların sonucunda üretimin hammadde ve malzeme temininde aksamalar başladı, ticari direktör ile üretim müdürü arasında neyi, ne kadar, ne zaman üreteceği konusunda çatışmalar başladı. İkinci olarak, üretilen ürünlerin satış hacmini artırmak amacıyla satış departmanına ilave olarak 4 yeni çalışan istihdam edildi. Şirketin pazardaki konumunu, pazar fırsatlarını vb. incelemesi gereken pazarlama departmanı. ve diğer hizmetler (örneğin, bilgi ve analitik departmanı vb.) oluşturulmamıştır. Sonuç olarak şirket, depoda büyük miktarda bitmiş ürün stoku biriktirdi. Bu nedenle, yönetim yalnızca işletme için hedefleri doğru bir şekilde belirleyememekle kalmadı, aynı zamanda işletmenin organizasyon yapısında bunların uygulanması için gerekli değişiklikleri gerçekleştiremedi (ve yerine getirmediği söylenebilir).

P. Drucker, belirli bir kuruluş için gereken organizasyon yapısının türünü belirlemenin üç yolunu görüyor: faaliyet analizi, karar analizi ve ilişki analizi. Aslında yönetici, yalnızca işletmenin faaliyetlerini dikkatli bir şekilde analiz ederek hangi işin yapılması gerektiğini, bireysel iş türlerinin nasıl ve ne şekilde birleştirilebileceğini belirleyebilir.

Bu nedenle her faaliyet türünün organizasyon yapısına yansıtılması gerekir. Karar analizi, ne tür kararların alınması gerektiğini, organizasyon yapısının hangi bölümünü ve her yöneticinin bu kararların uygulanmasına ne kadar katılması gerektiğini belirlemeye yardımcı olur. Bağlantı analizi, her yöneticinin programların uygulanmasına nasıl katkıda bulunması gerektiğini, kiminle birlikte hareket etmesi gerektiğini ve diğer yöneticilerin katkısının ne olması gerektiğini belirlemeye yardımcı olmalıdır. Böyle bir analiz yaptıktan sonra yönetici belirli bir organizasyon yapısını seçebilir.

Endüstriyel işletmeleri yönetme teorisi ve pratiğinde aşağıdaki organizasyonel yönetim yapıları kullanılır: doğrusal, fonksiyonel, hat-personel veya hat-fonksiyonel, program-hedef yapıları (proje, matris, vb.). Her yönetim yapısının belirli avantajları ve dezavantajları vardır ve seçimi işletmenin özel koşulları tarafından belirlenir.

Doğrusal yapı komuta birliği ve merkeziyetçilik ilkelerini uygular. Tüm alt düzey birimlerin komuta birliği haklarıyla birlikte, yönetimin her seviyesindeki tüm fonksiyonların tek bir yönetici tarafından yerine getirilmesini sağlar. Bu tür bir yapı, yönetimin alt seviyeleri için tipiktir: şantiye müdürü - kıdemli ustabaşı - ustabaşı. Doğrusal yapı ilk kez orduda ortaya çıktı Antik Roma iki bin yıldan fazla bir süre önce ve geçen yüzyılın sonunda endüstriyel işletmelerde yaygındı.

Bu tip yapının avantajı basitliği ve düşük maliyetidir. Ancak bunun büyük bir dezavantajı vardır; yani her bölümün başkanının çeşitli bilgilere sahip olması, zengin deneyime sahip olması ve faaliyetin tüm yönlerini kapsaması gerekir.

faaliyet, çünkü belirli işlevleri yerine getirmek için uzmanlaşmış departmanların yardımını kullanmaz. Bu nedenle hat organizasyonu ancak faaliyetleri basit olan işletmelerde kullanılabilir veya bu tür yapı yalnızca küçük işletmelerde etkilidir.

Günümüzde hatlı organizasyon sistemi geçmişe göre çok daha az yaygındır. İşletmenin faaliyetlerinin karmaşıklığının ve ölçeğinin arttığı koşullarda, özel işlevleri üstlenecek işlevsel bir aparat yaratma ihtiyacı somut hale geldi.

İşlevsel yapı, işlevlerin yapısal birimler arasında bölünmesine ve tüm alt düzey birimlerin onlara tabi kılınmasına dayanmaktadır. Bir çalışanın, işlevlerini yerine getiren birkaç üst düzey yöneticiye tabi olmasını sağlar. Bölümlerin iç yapısı kural olarak doğrusal bir prensip üzerine inşa edilmiştir. Örneğin bir bölümün başkanı aynı anda üretim, ticaret ve ekonomiden sorumlu müdür yardımcılarına rapor verir. İşlevsel yapı yirminci yüzyılın başlarında W. Taylor tarafından geliştirildi.

Bu sistemde fonksiyonel departman başkanlarının her biri, kendi uzmanlık alanıyla ilgili konularda doğrudan üretim departmanlarına emir verir.

Bu sistemin avantajı, belirli fonksiyonlarda uzmanlaşmış departmanların varlığı nedeniyle, ilgili fonksiyonların yüksek kalitede yerine getirilmesini sağlamasıdır ki bu, doğrusal bir organizasyonda mümkün değildir. İşlevsel yapının dezavantajları, çok sayıda öğenin varlığını varsaymasıdır.

bölümlerin kalitesi, bu da cihazın maliyetinde artışa yol açar. Son derece önemli bir diğer olumsuz özellik ise, doğrusal yapıda olduğu gibi tek bir hat yerine, üretim bölümlerine siparişlerin verildiği birçok hiyerarşik hattın bulunmasıdır. Bu koşullar altında, sanatçılar bazen birbiriyle çelişen siparişler alabilir ve bu da üretimin kesintiye uğramasına neden olabilir.

İşlevsel yapı çok yaygın değildir ve pratikten ziyade teorik ve tarihsel öneme sahiptir.

Bu nedenlerden dolayı, doğrusal ve işlevsel olmak üzere iki sistem arasında bir uzlaşma ortaya çıktı. yeni yol organizasyona doğrusal fonksiyonel yapı adı verilir.

Doğrusal-fonksiyonel yapı, komuta birliğinin gözetilmesine, yapısal birimlerin doğrusal inşasına ve yönetim fonksiyonlarının bunlar arasında dağılımına dayanmaktadır. Kararların hazırlanması ve tartışılmasının kolektif olarak yürütüldüğü, karar alma ve sorumluluğun yalnızca ilk liderin tek başına yürüttüğü demokratik merkeziyetçilik ilkesini uygular.

O sentezler en iyi özellikler doğrusal yapı (açık emir verme çizgileri, yönetimin tek elde merkezileştirilmesi) ve işlevsel yapı (iş bölümü, kararların nitelikli hazırlanması). Feodal devlette ortaya çıktı ve daha sonra karargahın gelişiyle orduda, uzmanların gelişiyle üretimde yaygınlaştı. Doğrusal-fonksiyonel yapı, özellikle orta düzey yönetim seviyeleri için en yaygın olanıdır. Daha düşük yönetim seviyelerinde, doğrusal itaat ilişkileri daha tipiktir ve üst seviyelerde işlevseldir.

Yönetim sisteminde doğrusal ve fonksiyonel yönetimin doğru kombinasyonu, bir yönetim yapısı oluştururken önemli bir görevdir.

Doğrusal fonksiyonel sistemin dezavantajları şunları içerir:

Tamamen doğrusal bir organizasyonla karşılaştırıldığında iş ilişkilerinin sayısı ve karmaşıklığı önemli ölçüde artar;

İletişim kanalları, hat ve personel unsurlarını koordine etmek için gerekli bilgilerle dolup taşabilir, bu da yönetimin verimliliğini azaltır;

Yönetim maliyetlerindeki artış, yönetim maliyetleri ile faaliyet ölçeği arasındaki dengesizlik.

İstikrarlı bir şekilde çalışan, yani seri ve seri ürünlerin üretimini kurmuş, eşit şekilde gelişen ve dış ortamdan ciddi etkiler yaşamayan sanayi kuruluşları için yatay bağlantılar nispeten kurulur. uzun dönem ve bunların düzenlenmesi genellikle daha yüksek otoritelerin önemli müdahalesini gerektirmez. Bu koşullar altında doğrusal fonksiyonel yapı oldukça etkilidir. Aynı zamanda, belirli bir sanayi kuruluşunun faaliyetleri için standart olmayan, karar vermede özel bir yaklaşım gerektiren ve bu amaçla çeşitli hizmetlerden uzmanların katılımını gerektiren durumlar ortaya çıkarsa, üretim işleyişinin istikrarı sağlanır. tesis kesintiye uğrayabilir. Bu tür durumlar arasında örneğin önemli ölçüde yeni ürünlerin üretimine geçiş, teknolojide temel bir değişiklik, teknik

teknik yeniden teçhizat, yeniden yapılanma, hedefin yeniden yönlendirilmesi, orijinal veya özellikle karmaşık tasarımın çözümü, teknolojik, ekonomik sorunlar. Ortaya çıkmaları, mevcut yatay bağlantıların önemli ölçüde yeniden dağıtılmasını veya bunların yeni varyantlarda oluşmasını gerektirir. Bu gibi durumlarda, bir üretim tesisinin bireysel yönetim seviyelerinin çeşitli ve heterojen çabalarını, uygulaması aşağıdakilere tabi olan tek bir programda birleştirmeyi amaçlayan, yönetim çalışmalarının esnek ve dinamik bir işlevler arası koordinasyon sisteminin oluşturulması. Belirli bir spesifik hedefe ulaşılması temel önem kazanır.

Bu tür bir soruna başarılı bir çözüm, doğrusal fonksiyonel yapılarla işbirliği yapan, onları tamamlayan ancak özdeş olmayan benzersiz organizasyonel yönetim yapılarının koşulları altında sağlanabilir. Bu tür yönetim yapılarına, amaçlarına ve işleyiş biçimlerine uygun olarak program hedefli denir.

Bilindiği gibi, doğrusal fonksiyonel yönetim yapılarının temel özelliği, nispeten bağımsız her üretim ve ekonomik tesisin (ana veya yardımcı üretim atölyesi, lojistik departmanı vb.) faaliyetinin tüm yönlerinin koordineli yönetimine odaklanmış olmalarıdır. Doğrusal işlevsel yazılımın aksine, hedef yapıları, içeriği bakımından, yönetilen nesnenin tümünün veya bir grup bölümünün olağan, standart faaliyetlerinin ötesine geçen herhangi bir özel görevin veya görev grubunun uygulanmasını yönetmek için oluşturulur ve kesinlikle belirli bir standart dışı hedefe ulaşılmasını sağlamak.

Program hedefli yönetim yapılarının yerleşik doğrusal-fonksiyonel yapılar çerçevesinde inşa edildiği ve fiilen işlediği dikkate alındığında, mevcut dikey yönetim ve tabiiyet bağlantıları korunur. Böylece yönetim birimlerinin ve yönetim personelinin bireylerinin, hedef programların uygulanmasına ilişkin doğrusal-fonksiyonel yapı içerisinde yer alan tüm bölümler ve uygulayıcılarla bağlantıları her şeyden önce işlevseldir. Bu, yönetilen tesisin yöneticilerinin hem düzenli planların hem de özel hedefli programların uygulanmasına ilişkin yön birliğini sağlar. Yönetim birliği, yönetilen nesnenin çalışmasını daha istikrarlı hale getirir ve dış çevreden etkilenmeye daha az duyarlı hale getirir.

Program hedefli organizasyon yapıları 50'li yılların başında ABD ve SSCB'de nükleer ve uzay projelerinin uygulanmasında kullanılmaya başlandı ve daha sonra büyük uluslararası şirketlerde yaygınlaştı.

Yukarıda tartışılan organizasyonel yönetim yapılarının gelişme süreci, endüstriyel işletmelerde, üretimin gelişmesinden kaynaklanan yönetim sisteminin karmaşıklığının arttığı bir süreç olduğunu göstermektedir. Organizasyonel ve dolayısıyla bilgi yönetim yapılarının iyileştirilmesi, öncelikle yönetimin niteliksel ve niceliksel özelliklerini iyileştirmeyi ve yönetim sürecinin kendisini yoğunlaştırmayı amaçlamalıdır.

İÇİNDE son yıllar Yönetim yapılarının iyileştirilmesi doğası gereği ağırlıklı olarak nicelikseldi - yeni sorunlar ve yönetim işlevleri ortaya çıktığında yeni birimlerin katmanlanması. Yol açtı

Pek çok işletmede, her biri bağımsızlık için çabalayan ve sıklıkla aynı sorunları çözen birden fazla departmanın aynı fonksiyonla ilgilenmesi. İşlevsel üretim hizmetlerinin böylesine farklı, kapalı bir oluşumunun sonuçları kendini hissettiriyor. Bağımsızlık arayışında, işlevsel hizmetler bazen aslında çalışmaları gereken ana üretim hizmetlerinin çıkarlarını unuturlar. Bütün bunlar bir araya getirildiğinde, işletmelerin makul olmayan derecede hantal bir kadroya sahip olduğu gerçeğine yol açmaktadır; bu kadronun temel zayıflığı, yetersiz kullanım ve nitelikli koordinasyon eksikliğidir.

Optimal bir yönetim yapısının ana özelliklerinden biri, en az sayıda adım ve bağlantıdır, çünkü bu, bilginin geçiş süresinin azalmasına ve yönetim personelinin bakımının maliyetinin azalmasına yol açar. Bu sayede kontrol sistemlerinin kontrolü kolaylaşır, bilgi akışı yolları ve karar verme süresi azalır. Yönetim yapısında hiyerarşik seviyeler ne kadar az olursa, sorumluluğun dağıtılması için fırsatlar da o kadar az olur. Bu nedenle doğrusal ve fonksiyonel yönetim birimlerinin bileşimini, ilişkilerini ve adım sayısını belirlemek, organizasyonel yönetim yapısının geliştirilmesindeki temel görevlerden biridir.

Dolayısıyla, yukarıdakilerin tümü ve yönetimin organizasyon yapısıyla ilgili diğer birçok sorun, yönetimin verimliliğini önemli ölçüde azaltır. Aynı zamanda altında Etkili yönetim işletmenin hedeflerine en iyi şekilde (zaman, emek, malzeme kaynakları ve diğer maliyetler açısından) ulaştığı (satılan ürünlerin hacmini artırmak, satışlardan elde edilen karı artırmak, yeni bir ürün türü piyasaya sürmek) yönetim olarak anlaşılmaktadır.

ürünleri, yeni üretime açılması, maliyetlerin düşürülmesi vb.), sürekli kendi gelişiminin koşullarını sağlarken.

Yönetimin artan karmaşıklığı, yönetim sürecini yoğunlaştırmak için organizasyon yapısının aktif olarak iyileştirilmesini gerektirir. Yönetici, bilgi yapısının işleyişinin ve yönetim kararları alma sürecinin etkinliğinin, işletmenin organizasyon yapısının ne kadar optimal bir şekilde inşa edildiğine bağlı olduğunu anlamalıdır. Sonuç olarak, bir işletmede yönetim sürecini yoğunlaştırmak için öncelikle organizasyon ve bilgi yönetimi yapısının iyileştirilmesi, yani daha verimli hale getirilmesi gerekir.

Uzmanların araştırmaları ve kendi araştırmalarımız şunu gösterdi: modern sahne yöneticiler, işletmenin karşılaştığı sorunları çözmek için yönetim emeğinin verimliliğini artırmanın gerekli olduğunu anlıyor. Yani birim zaman başına alınan hatasız yönetim kararlarının sayısını arttırmaktır. Ancak bunun için yöneticinin karar verme anında yüksek kalitede bilgiye sahip olması, bunun da işletmede bilgi alışverişini sağlayan, etkin işleyen bir bilgi yapısının sağlaması gerekir.

Organizasyon yapısı, işletmedeki hizmet ve departman sayısını, dolayısıyla bunlar arasındaki bilgi bağlantılarını, bu bağlantıların toplam sayısını ve bilgi kanalları üzerinden bilgi akış hızını önceden belirler. Böylece yönetimin organizasyonel ve bilgi yapıları

Bir sanayi kuruluşunda yönetim faaliyetlerinin yoğunluk düzeyini belirler.

Günümüzde en değerli meta elbette bilgidir. Bu ürünün kullanım değeri, yönetim süreçlerinin uygulanmasında bilginin temel rolünden kaynaklanmaktadır ve maliyet, bilginin toplanması, işlenmesi ve iletilmesi için katlanılan maliyetlerle ifade edilmektedir. Bilgi, herhangi bir endüstriyel kuruluşun iç ürünüdür ve eğer yönetici yönetim verimliliğini artırmakla ilgileniyorsa, bu ürünün kalitesi sürekli olarak artmalıdır. Ancak yukarıda da belirtildiği gibi, bir işletmedeki bilgi miktarı sürekli artmaktadır, bu nedenle bir bilgi yapısı geliştirirken "sapmalarla ilgili bilgilere" dayalı yönetim ilkesini dikkate almak gerekir. Bunun özü, yöneticinin yalnızca karar vermeyi gerektiren bilgileri alması gerektiği ve bu durumun belirsizliğini azaltmayı amaçlayan kontrol nesnesinin durumunda değişiklik yapma ihtiyacı hakkında bilgi taşıdığında, entropi seviyesi. Dolayısıyla kontrol süreci, kontrol edilen nesnede uyumsuzluk olasılığını varsayar ve bu olmadan kontrolden bahsetmenin bir anlamı yoktur. Ancak sapmalarla ilgili bilgi alındığında kontrol ihtiyacı ortaya çıktığı için, sonuç olarak bu bilgi ne kadar sıklıkla ortaya çıkarsa, yönetim organının işlevleri de o kadar karmaşık olur.

Bu nedenle, yönetim sürecini yoğunlaştırma ihtiyacı, yöneticilerin yüksek kaliteli bilgi ihtiyacını doğurmakta ve işletmede bilgi alışverişini hızlandırmakta, bu da karmaşıklığa ve daha fazla iyileştirmeye yol açmaktadır.

Organizasyon ve bilgi yönetimi yapısının geliştirilmesi.

ORGANİZASYONEL HEM İŞLETME OPERASYONUNUN BİLGİ YAPILARI HEM YÖNETİM SÜRECİNİN YOĞUNLAŞTIRILMASINDAKİ ROLÜ

A. V. Pavlov, "Yeni Lyskovsky örgü fabrikası" müdürü, ekonomik bilimin uzmanı, NGIEI'nin merkezi

Dipnot. Makalede, idari faaliyetlerin verimliliğinin arttırılması, idari kararların işleyişi, yönetim yapılarının organize edilmesi ve bunların endüstriyel faaliyet sonuçları üzerindeki etkileri gibi genel sorunlar ele alınmakta, yönetim süreçlerinin verimliliğinin yolları sunulmaktadır.

Anahtar Kelimeler: yönetim süreci, bilgi akışı, organizasyon yapısı, üretim verimliliği, yönetim faktörü, bilgi potansiyeli.

TARIM SEKTÖRÜNDE BİLGİ DANIŞMANLIK HİZMETİNİN OLUŞTURULMASI

T. V. Rogozhina, NGIEI'ye başvuran

Dipnot. Bu makale tarımsal sanayi kompleksinde bir bilgi ve danışmanlık hizmetinin oluşumunu tartışmaktadır. Tarımsal sanayi kompleksi için bir bilgi ve danışmanlık hizmeti oluşturma ihtiyacı belirlendi. Ülkenin tarımsal-sanayi kompleksindeki bilgi ve danışmanlık faaliyetlerinin önemine dikkat çekilmiştir.

Anahtar kelimeler: bilgilendirme faaliyetleri, istişareler, danışma merkezleri.