Organizasyonel proje yönetimi araçları. Organizasyonel Proje Yönetimi Araçları

İlk bölümde projenin doğası ve uygulanmasıyla ilgili faaliyetler kısaca tartışıldı. Aynı zamanda projenin hedeflerine ulaşmak için çalışmaların yapılandırılması konusu da gündeme getirildi. Bu tür faaliyetlerin yukarıda da belirtildiği gibi verimliliği artırmaya hizmet ettiği açıktır. proje aktiviteleriİle farklı parametreler(maliyet, koşullar vb.). Proje faaliyetinin unsurları arasında organizasyonel araçlar da sayılabilir. Aşağıdaki organizasyon araçları türleri ayırt edilir http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. ağ matrisleri (“ağ grafikleri”nin daha yüksek düzeyde bilimsel gelişimi):

· Proje uygulama sürecinin tamamını görsel olarak sunmak,

· işin bileşimini ve yapısını ve bunların uygulanması için kabul edilebilir araç ve yöntemleri belirlemek;

· icracılar ve iş arasındaki ilişkiyi analiz etmek;

· Mevcut kaynakların daha verimli kullanılması ve zaman çerçevelerinin kısaltılması için projedeki tüm çalışma kapsamının uygulanmasına yönelik bilimsel temelli koordineli bir plan hazırlamak.

2. idari yönetim görevlerinin bölünme matrisi (RAZU):

· Proje yönetim sisteminde bu matrisi kullanarak proje ekibindeki tüm proje katılımcılarının görev, hak ve sorumluluklarını bölebilir ve bu temelde organizasyonel-dinamik bir yapı ve bilgi sistemi oluşturabilirsiniz.

3. bilgi teknolojisi modeli (ITM):

· proje yönetimi teknolojisinin tasarlanmasına, yani yönetim sorunlarının çözülmesinin sırasını ve ilişkisini düzeltmeye yardımcı olur.

Proje planlaması

Planlama süreci proje uygulamasının merkezinde yer alır. Projenin tüm süresi boyunca şu veya bu şekilde planlama gerçekleştirilir. "Planlama sürekli bir karar verme sürecidir. en iyi yol mevcut durumu dikkate alarak hedeflere ulaşmak için eylemler" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Başlangıçta yaşam döngüsü Bir proje genellikle resmi olmayan bir ön plan geliştirir; bu, projeyi tamamlamak için neyin gerekli olacağına dair kaba bir fikirdir. Proje seçim kararı büyük ölçüde ön plan tahminlerine dayanmaktadır. Açılış kararı alındıktan sonra resmi ve detaylı proje planlamasına başlanır. Azimli önemli olaylar- proje kilometre taşları, görevler, işler ve bunların karşılıklı bağımlılığı formüle edilir.

Proje planı, tüm proje yönetimi fonksiyonlarının planlama sonuçlarını içeren ve projenin yürütülmesi ve kontrolünün temelini oluşturan tek, tutarlı ve koordineli bir belgedir.

Ağ grafikleri ve ağ matrisleri

Bir proje, çeşitli sanatçılar tarafından gerçekleştirilen birçok aşamadan ve aşamadan oluşur. Bu karmaşık süreç açıkça koordine edilmeli ve zamana bağlı olmalıdır. Planlama ve kontrol sistemleri için aşağıdaki gereksinimler geçerlidir:

değerlendirme yeteneği Mevcut durum;

· işin gelecekteki ilerleyişini tahmin etmek;

· Tüm iş yelpazesinin bütçeye uygun olarak zamanında tamamlanması için mevcut sorunları etkileyecek doğru yönün seçilmesine yardımcı olun.

Bu aşamada, WBS'nin parçası olan iş sırası belirlenerek bir ağ şeması elde edilir. Bu grafik, projenin nihai amacına ulaşmak için gereken faaliyetler arasındaki ilişkileri yansıtan bilgi-dinamik bir modeli temsil eder. Bir ağ şeması, birçok çalışanın dahil olduğu büyük sistemlerin geliştirilmesinde, gelişmelerin operasyonel yönetimi için de faydalıdır.

Ağ diyagramı, nihai geliştirme hedefine ulaşmak için gerekli olan tüm çalışmaların tüm ilişkilerini ve sonuçlarını yönlendirilmiş bir grafik biçiminde gösterir; grafiğin kenarları olarak adlandırılan noktalardan - yönlendirilmiş çizgilerle birbirine bağlanan grafiğin köşeleri - oklardan oluşan bir grafik diyagram. Çalışma süresi, emek yoğunluğu standartlarının mevcut olması durumunda uygun hesaplamayla belirlenebilir; emek yoğunluğu standartlarının yokluğunda - ustalıkla. Ağ programına ve çalışma süresine ilişkin bir tahmine dayanarak, programın ana parametreleri hesaplanır.

Ağ modellerini oluşturmak için iki olası yaklaşım vardır. İlk durumda, grafikteki oklar işi, köşeler ise olayları temsil eder. Bu tür modellere “Çalışma oku” türü denir ve ağ diyagramları denir. İkinci yaklaşımda ise tam tersine oklar olaylara, köşeler ise işlere karşılık gelir. Bu tür modeller “En üst düzey iş” tipi olarak sınıflandırılır ve öncelik ağları olarak adlandırılır (sonraki her iş bir öncekine bağlanır). İncirde. Şekil 2.1 ve 2.2'de bu tür modellerin örnekleri gösterilmektedir.

Çalışmalar, belirli sonuçlara - olaylara ulaşılmasına yol açan herhangi bir eylemdir. Başlangıçtaki olay dışındaki olaylar çalışmanın sonuçlarıdır. İki bitişik olay arasında yalnızca bir iş veya iş dizisi gerçekleştirilebilir.

Ağ modelleri oluşturmak için faaliyetler arasındaki mantıksal ilişkilerin belirlenmesi gerekir. Ara bağlantıların nedeni, kural olarak teknolojik sınırlamalardır (bazı işlerin başlaması diğerlerinin tamamlanmasına bağlıdır). İşler arasındaki ilişkilerin karmaşıklığı, zaman içinde iş yürütme sırasını belirler.

Şekil 2.1 "Çalışma oku" tipinin ağ modeli - Ağ diyagramı.

Şekil 2.2 "İş üstü" tipi ağ modeli - Öncelik ağı

Proje faaliyetlerini yönetirken hiyerarşik ağ modelleri oluşturmaya yönelik araçlar sıklıkla kullanılır. “Ağ kurma süreci adım adım gerçekleştirilir” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Öncelikle iş sisteminin modüllerini temsil eden yapısal geçişlerinden oluşan hiyerarşik ağın kök seviyesi oluşturulur. Ayrıca bu aşamada etkileşim noktalarını modelleyen mekanlar oluşturulur. Bu mekanlar ve yapısal geçişler projenin aşamasına uygun olarak yaylarla birbirine bağlanmaktadır. Sonraki üç nesil adım her modül için sırayla gerçekleştirilir. İkinci adımda modülü uygulayan bir ağ oluşturulur. Bu ağ da yapısal geçişleri içerecektir. İnşaatın bu aşamasında yaylar oluşturulmaz, ancak yapısal geçişlere karşılık gelen alt ağların oluşturulduğu bir sonraki adımda tamamlanır. Bundan sonra bireysel operatörler yayınlanır. Böyle bir ağ oluşturma sürecinde ikinci düzey ağ için yaylar oluşturulur. Dördüncü adımda varsa prosedür ve fonksiyonları uygulayan yapısal geçişler oluşturulur. Son adımda - ağ optimizasyonu - tüm boş geçişler, yani boş gövdelere sahip olan ve çıkış yaylarında ifadeleri olmayan geçişler kaldırılır.

Ağ matrisleri, yukarıda belirtildiği gibi, ağ grafiklerinin daha yüksek düzeyde bilimsel gelişimini temsil eder. Bunlar “tüm işlerin (yönetim, üretim) belirli bir teknolojik sırayla ve gerekli ilişkiler ve bağımlılıklarla gösterildiği proje uygulama süreçlerinin grafiksel bir temsilidir” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files /frame.htm#slide0040 .htm.

Yatay ve dikey "koridorlara" sahip takvim ölçeğinde bir zaman ızgarasıyla birleştirilmiştir: yatay "koridorlar" yönetim düzeyini, yapısal birimi veya şu veya bu işi gerçekleştiren yetkiliyi karakterize eder; zaman içinde ortaya çıkan proje yönetimi sürecinin dikey aşamalı ve bireysel operasyonları (Ek 1).

Öncelik ağına (“Job-vertex”) dayalı bir ağ matrisi oluşturma süreci aşağıdaki adımları içerir. Öncelikle projenin uygulanmasında katılımcıların belirlenmesi, hiyerarşik olarak dağıtılması ve tablo şeklinde tasarlanması (örneğin Ek 1'de gösterildiği gibi): satır satır yukarıdan aşağıya uygun olarak projedeki konumları. Projenin ihtiyaçları doğrultusunda herkesin neler yapabileceği ve aslında kendilerinden ne istendiği belirlenir. Daha sonra hedeflere ulaşmak için uygulanması gerekli olan işlerin bir listesi derlenir. Örneğin kritik yol yöntemini kullanarak iş sırası belirlenir. Daha sonra işi işaretleyerek sembol(daire, kare vb.), modelin yerleştirildiği takvim ölçeğindeki bir ızgaranın hücrelerine dağıtılırlar, elemanları daha sonra oklarla bağlanır ve sırasıyla iş sırasını gösterir.

Bir ağ matrisi oluştururken üç temel kavram kullanılır: "iş" (bekleme ve bağımlılık dahil), "olay" ve "yol".

İş, zaman ve kaynak gerektiren bir emek sürecidir; “İş” kavramı, bekleme sürecini, yani emek ve kaynak harcamayı değil, noktalı bir okla gösterilen ve üzerinde bekleme süresini gösteren zamanın harcanmasını gerektiren bir süreci içerir.

Bir etkinlik, bu etkinlikte yer alan tüm işlerin yürütülmesinin sonucudur ve bu etkinlikten çıkan tüm işlerin başlatılmasına olanak tanır; Ağ matrisinde bir olay genellikle daire şeklinde gösterilir.

Yol, ilk olaydan başlayıp son olayla biten sürekli bir çalışma dizisidir; yol olan en uzun süre, kritik olarak adlandırılır ve matriste kalınlaştırılmış veya çift okla gösterilir.

Aşağıdaki ağ şeması parametreleri ayırt edilir:

· zaman erken başlangıç(RN) bu çalışmanın;

· bu işin erken bitirme zamanı (EC);

· bu işin geç başlama zamanı (LM);

· bu işin geç tamamlanma zamanı (LA);

· bu iş için tam zaman ayırımı;

· bu iş için özel zaman ayırma;

· iş yoğunluğu faktörü.

Yani, burada neredeyse hepsinin işin zaman sınırlamasıyla ilgili olduğu görülebilir; buna dayanarak, genel olarak ağ diyagramlarının ve özel olarak ağ matrislerinin kullanımının, öncelikle şunları sağlamayı amaçladığını güvenle iddia edebiliriz: hepsinden önemlisi, çeşitli işlerin zamanlamasını planlamak. Ağ planlama yöntemleri “ana amacı bir projenin süresini minimuma indirmek olan yöntemlerdir” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Bu da, bir ağ matrisinin oluşturulması sonucunda bir kısmı veya tamamı kesin olarak tanımlanacak olan proje faaliyetleri aşamalarında iş ve kaynakların daha rasyonel bir şekilde planlanmasını mümkün kılacaktır.

PROJE

1 numaralı vaka

Şekilde “Yeni bir farmasötik ürün yaratma projesinin” ağ modelinin bir görüntüsü gösterilmektedir:

Kritik yolu tanımlayın.

2 numaralı vaka

Şekilde Project Alpha'nın ağ modelinin bir görüntüsü gösterilmektedir; kritik yolun tanımlanması gereklidir:

3 numaralı vaka

4 numaralı vaka

Şekilde VBB Projesinin ağ modelinin bir görüntüsü gösterilmektedir; kritik yolun tanımlanması gereklidir:

5 numaralı vaka

Şekilde “A” Projesinin ağ modelinin bir görüntüsü gösterilmektedir; kritik yolun tanımlanması gereklidir:

PROJE EKİBİ YÖNETİMİ

1 numaralı vaka

Akvaryum proje grubu için en karlı projeyi seçin (projelerin geri dönüş oranını hesaplayarak): Proje A 900 tutarında bir yatırım gerektirir, gelir akışı: ilk yıl - 350, ikinci yıl - 425, üçüncü yıl - 650 B Projesi 325 tutarında maliyet gerektirir ve gelir sağlayacaktır: ilk yıl – 100, ikinci yıl – 200, üçüncü yıl – 300. İndirim oranı %10'dur.

2 numaralı vaka

Yatırımcı Bankası kredi politikası, sektöre yönelik yatırım projelerinin finansmanı amacıyla kullandırılan kredinin geri ödeme süresini sınırlandırmaktadır. Yapı malzemeleri, üç yıl. Kredi verilecek mi? proje takımı Gelir akışı 500 milyon ruble ise, 1300 milyon ruble değerinde bir tuğla fabrikasının inşası için "Alfa". yıllık, indirim oranı – %8

3 numaralı vaka

Batı proje ekibinin proje gelirinin net bugünkü değerini hesaplaması gerekiyor. Proje maliyeti - 2450 milyon ruble, gelir akışı: ilk yılda - 100 milyon ruble, ikincide - 550 milyon ruble, üçüncüde 800 milyon ruble, dördüncüde - 1200 milyon ruble, beşincide - 1500 milyon ruble, indirim oranı – %10.

4 numaralı vaka

Voskhod proje grubunun 1.400 milyon ruble değerinde bir projenin getiri oranını hesaplaması gerekiyor, eğer projenin ilk yılında 200 milyon ruble zarara yol açıyorsa, önümüzdeki beş yıl içinde yıllık gelir 350 milyon ruble olacak, indirim oranı %6'dır.

5 numaralı vaka

Alphabet proje ekibi hangi projeyi tercih etmeli? Omega projesinin maliyetleri - 800 milyon ruble, gelir: ilk yılda - 200 milyon ruble, ikincide - 350 milyon ruble, üçüncüde - 400 milyon ruble, dördüncü yılda - 500 milyon ruble, indirim oranı – %11. Alpha projesinin maliyeti 2.100 milyon ruble, beş yıllık gelir yıllık 600 milyon ruble, indirim oranı ise %8.

PROJE İLETİŞİM YÖNETİMİ

1 numaralı vaka

2 numaralı vaka

Şekil yönetimin organizasyon yapısını göstermektedir; organizasyon yapısının türünü belirlemek ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirlemek

3 numaralı vaka

Şekil yönetimin organizasyon yapısını göstermektedir; organizasyon yapısının türünü belirlemek ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirlemek

4 numaralı vaka

Şekil yönetimin organizasyon yapısını göstermektedir; organizasyon yapısının türünü belirlemek ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirlemek

5 numaralı vaka

Şekil yönetimin organizasyon yapısını göstermektedir; organizasyon yapısının türünü belirlemek ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirlemek.

PROJE BÜTÇELEME

1 numaralı vaka

Geri ödeme süresini belirleyin yatırım projesi 1000 dolarlık bir yatırım gerektiren "Ural" için Öngörülen gelir akışı şöyle olacaktır: ilk yıl - 200, ikinci - 500, üçüncü - 600, dördüncü - 800, beşinci - 900. İndirim oranları -% 15.

2 numaralı vaka

1000 TL yatırım gerektiren Ural projesinin gelirinin net bugünkü değerini hesaplayın. Öngörülen gelir akışı şöyle olacaktır: ilk yıl - 200, ikinci - 500, üçüncü - 600, dördüncü - 800, beşinci yıl - 900. İndirim oranları - %15.

1. Sunulan proje maliyetleri – 1000

2. Azalan gelir miktarı – 1851

3. Gelirin net bugünkü değeri - 851

4 numaralı vaka

En karlı projeyi seçin (projelerin geri dönüş oranını hesaplayarak): A Projesi 900 tutarında bir yatırım gerektirir, gelir akışı: ilk yıl - 300, ikinci yıl - 400, üçüncü yıl - 600. Proje B maliyet gerektirir 325 tutarında ve gelir sağlayacak: ilk yıl – 100, ikinci yıl – 200, üçüncü yıl – 300. İndirim oranı – %10.

5 numaralı vaka

850 milyon ruble tutarında maliyet gerektiren “Güneş” projesinin geri ödeme süresini hesaplayın. ve gelir sağlama: ilk yılda - 85 milyon ruble, ikincide - 300 milyon ruble, üçüncüde - 400 milyon ruble, dördüncüde - 500 milyon ruble, beşinci yılda - 600 milyon ruble. , indirim oranı - %12 (işletme değerlemesi).

ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI

Parametre adı	Anlam
Makale konusu:	ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI
Değerlendirme listesi (tematik kategori)	Teknolojiler

3.1 Ağ matrisleri

Ağ matrisleri Proje yönetiminde en etkili araçtır. Οʜᴎ ağ diyagramlarının daha yüksek düzeydeki bilimsel gelişimini temsil eder ve proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarında kullanılır.

Bir ağ matrisinde tasarım çalışması, belirli bir sırayla ve aralarındaki ilişkiler ve bağımlılıklar dikkate alınarak grafiksel olarak gösterilir. Örnek olarak ağ matrisinin bir parçasını veriyoruz (Şekil 9).

Pirinç. 9 Ağ matrisinin parçası

Ağ matrisi, takvim ölçeğinde bir zaman ızgarasıyla birleştirilir. Izgaranın yatay “koridorları” yetkililere, yapısal bölümlere veya yönetim düzeylerine karşılık gelir. Dikey "koridorlar" bireysel zaman aralıklarına karşılık gelir.

Matris oluşturulurken üç temel kavram kullanılır: iş, olay ve yol.

İş- zaman ve kaynak gerektiren bir süreç. Grafikte düz bir ok olarak gösterilmiştir.

"İş" kavramı aynı zamanda beklenti Ve bağımlılık.

Beklenti- ϶ᴛᴏ işlemi gerektiren zaman tükeniyor, ancak kaynak gerektirmez. Grafikte bekleme süresini gösteren noktalı bir okla gösterilir.

Bağımlılık (kukla iş) Bir işin başlaması diğer işlerin tamamlanmasına bağlı olduğunda yalnızca işler arasında bir bağlantının varlığını gösterir. Zamana veya kaynağa gerek yok. Bağımlılık, zaman belirtilmeden noktalı bir okla gösterilir.

Etkinlik kural olarak bir daire şeklinde belirlenir ve içerdiği tüm işlerin tamamlanmasının sonucunu temsil eder. Bu durumda etkinlik, kendisinden gelen tüm işleri başlatmanıza olanak tanır.

Verilen örnekten (Şekil 9), kontrol süreci çerçevesinde, olay 1'in başlangıç ​​olayı, olay 2 ve 3'ün ara olay ve olay 4'ün son olay olduğu dört olayın gerçekleştiği açıktır. Bu olaylar işin yürütülmesiyle ilgilidir; 1-2 ve 2-4 numaralı işler müdür tarafından, 1-3 ve 3-4 numaralı işler vekili tarafından, 1-4 numaralı işler ise baş mühendis tarafından gerçekleştirilir.

İlk olaydan son olaya kadar çalışma sırası oluşur yol. Ağ matrisinde en uzun süreye sahip olan yola genellikle denir kritik ve genellikle kalınlaştırılmış veya çift okla gösterilir.

Ağ matrislerini oluştururken aşağıdaki temel kurallara uymak son derece önemlidir.

· İşlerin belirlenmesine ilişkin kural.

Aynı kodla paralel çalışmanın belirtilmesine izin verilmez (Şekil 10a). Bu, iki bitişik olay arasında yalnızca bir ok olması gerektiği anlamına gelir. Aksi takdirde matrise ek bir olay ve bağımlılık eklemek ve işlerden birini bunlarla ayırmak son derece önemlidir (Şekil 10b).

· Kilitlenme kuralı yok.

Ağ matrisinde hiçbir işin çıkmadığı hiçbir olay olmamalıdır (son ağ olayı hariç). Bu tür olayların varlığı, gereksiz çalışmaların yapıldığı veya bunu gerçekleştirme teknolojisinde bir hata olduğu anlamına gelir.

· Güvenli olmayan olayları yasaklayan kural.

Ağ matrisinde herhangi bir aktivite içermeyen (ilk ağ olayı hariç) hiçbir olay olmamalıdır. Bu durumda bu tür güvenli olmayan olaylardan kaynaklanan işlerin başlangıç ​​koşulları belirtilmeyecektir. Bu nedenle çalışma tamamlanamayacak.

· Teslimat görseli kuralı.

Tedarik- ϶ᴛᴏ proje yönetim sistemi dışında elde edilen sonuç. Teslimat, içinde haç bulunan bir daire olarak tasvir edilmiştir. Verilen örnekte (Şekil 10c), 2-3 numaralı işi tamamlamak için teslimat gereklidir. Kural olarak, tedarik çemberinin yanında, spesifikasyonun numarası belirtilir ve içeriği ortaya çıkar.

· İşler arasındaki organizasyonel ve teknolojik bağlantıların kuralı.

Ağ matrisi yalnızca işler arasında doğrudan belirtilen bağımlılığı dikkate alır (Şekil 10d). 4-5. aktiviteden önce sadece 3-4. aktivitenin değil, aynı zamanda 1-2. aktivitenin de gelmesi gerektiğini göstermek için matris ayrıca 2 ve 4. olaylar arasındaki bağımlılığı da gösterir.

· Ağ matrislerini oluşturmak için teknolojik kural.

Bir ağ matrisi oluşturmak için hangi faaliyetlerin bu işe başlamadan önce tamamlanması gerektiğini, hangi faaliyetlerin tamamlandıktan sonra başlandığını, hangilerinin bu çalışmayla eş zamanlı olarak tamamlanması son derece önemlidir.

· Olay kodlama kuralı.

Matristeki tüm olayların bağımsız sayıları olmalıdır. Bu amaçla olaylar boşluksuz tamsayılar olarak kodlanmıştır. Bu durumda, bir sonraki etkinliğe, yalnızca önceki tüm etkinliklere numaralar atandıktan sonra bir sonraki numara atanır.

· İşi, beklentileri ve bağımlılıkları belirleme kuralları:

1) ok (iş) her zaman daha düşük numaralı olaydan daha yüksek numaralı olaya doğru yönlendirilmelidir;

2) bir eserin (ok) belirli bir yatay “koridor”a ait olup olmadığı yatay kesitine göre belirlenir;

3) çalışma veya bekleme süresi, ilgili olaylar arasındaki mesafenin yatay projeksiyonu ile belirlenir;

4) beklemeden işler arasındaki bağımlılıklar dikey oklarla gösterilir. Üstelik zaman eksenine izdüşümleri sıfırdır;

5) okların zaman ekseni boyunca sola eğilmesine izin verilmez.

“Bir inşaat güveninde proje yönetimi organizasyonunu iyileştirmek için tekliflerin hazırlanması” (Tablo 1) parçası örneğini kullanarak bir ağ matrisi oluşturma prosedürünü ele alalım.

tablo 1

"Bir inşaat vakfında proje yönetimi organizasyonunu iyileştirmek için tekliflerin hazırlanması" (seçenek)

Sunulan eserleri sırasını, süresini ve icracılarını dikkate alarak ağ matrisine aktaralım (Şekil 11).

Şekil 11 – “Tekliflerin hazırlanması” projesinin bir bölümünün ağ matrisi

Bir inşaat vakfında proje yönetimi organizasyonunun iyileştirilmesi"

Ağ matrisinin avantajı, proje kaynaklarının manevrası ve projenin bir bütün olarak yönetilmesi için bilgisi son derece önemli olan projenin zaman parametrelerinin görsel olarak görüntülenmesidir.

Ağ şemasındaki noktalı çizgiler, iş yapılırken ayrılan zamanı gösterir.

Süre rezervi formu bulunmayan işler kritik yol. Ele alınan örnek için (Şekil 11), kritik yollardan biri iş dizisidir: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. Toplam süreleri 6 gündür.

Kritik yolun süresi, projenin hedef süresini belirlemenize olanak tanır:

,

kritik yolun süresi nerede;

Projenin uygulanma olasılığı verilen koşullar. Normal değer bu gösterge 0,6 ile 1,0 arasında değişir;

Süre farkı Ben-th kritik yolun bir parçası olarak çalışır.

Bireysel bir işin gerçek süresi rastgele değişken normal dağılım kanunu ile. Parametreleri yaklaşık formüller kullanılarak hesaplanabilir:

;

,

burada , , , sırasıyla en olası, iyimser, beklenen ve kötümser çalışma süreleridir;

Fiili çalışma süresinin farkı.

Ağ modelinin temel parametreleri

Ağ modelinin ana parametreleri şunları içerir:

Olay numarası (N);

Bir olayın erken ortaya çıkma tarihi - ϶ᴛᴏ mümkün olan en erken meydana gelme anı J Bu olaydan önceki tüm işlerin yürütme süresine göre belirlenir. Açıkçası, bir olayın meydana gelmesi için en erken zaman, maksimum süre yolundaki tüm çalışmalar tamamlandığında meydana gelebilir:

T (P) j = maksimum (T (P) i + t ij), for (i,j)ОV + j ,

burada V + j, j olayına dahil edilen ağ modelindeki yayların kümesidir;

Bir olayın geç meydana gelme tarihi - ϶ᴛᴏ izin verilen meydana gelme anlarının en sonuncusu Ben-tüm projenin son teslim tarihini aşmadan sonraki tüm çalışmaları gerçekleştirmenin hala mümkün olduğu etkinlik. Olayların meydana gelmesi için en son tarihlerin belirlenmesi, aşağıdaki formüle göre, son olaydan başlayarak, olay numaralarının azalan sırasına göre kesinlikle sırayla gerçekleştirilir:

T (П) i = min (T (П) j - t ij), for (i,j)ОV - i ,

burada V - i, i olayından ortaya çıkan ağ modeli üzerindeki yaylar kümesidir;

Rezerv - ϶ᴛᴏ bir olayın geç ve erken oluşma tarihleri ​​arasındaki fark:

Rk = T(P)k - T(P)k .

Ağ modeli parametreleri köşelerde aşağıdaki gibi belirtilir:

Başlangıç ​​verileri Tablo 2'de sunulan bir proje örneğini kullanarak ağ modelinin temel parametrelerinin belirlenmesini ele alalım.

Tablo 2

Proje için ilk veriler

İş numarası	İş unvanı	Önceki iş numarası	Süre, günler
	Müşteri gereksinimlerinin koordinasyonu	-
	Dokümantasyon ve bina tasarımının geliştirilmesi	-
	Tamamlama tasarım çalışması
	Temel çalışması
	Peyzaj tasarımı
	Çit inşaatı	2, 3
	Birinci katın inşaatı
	Çit inşaatı işinin tamamlanması
	Giriş kapılarının montajı
	Birinci katta inşaat işinin tamamlanması
	Garaj kapısı montajı	8, 10
	Kiriş sisteminin montajı
	Peyzaj işleri
	Çatı, pencere ve kapıların montajı	9, 11, 12
	İç işler ve projenin müşteriye teslimi	13, 14

Bu projenin ağ modeli Şekil 2'de gösterilmektedir. 12.

3.3 İdari yönetim görevlerini bölmek için matris

Net ayırma için iş sorumlulukları Proje yönetimi sürecinde sorumluluk ve idari yönetim görevlerini bölmek için bir matris (RAZU matrisi) geliştirilmektedir.

RAZU matrisi, satır başlıkları çözülmesi gereken yönetim görevlerini, sütun başlıkları ise icracıları (yetkililer, bölümler ve hizmetler) gösteren bir tablodur. Çizgilerin ve grafiklerin kesiştiği noktada, geleneksel bir işaret, ilgili icracının ilgili göreve karşı tutumunu gösterir (Tablo 3).

Tablo 3

İdari yönetim görevlerini bölmek için matris (seçenek)

Yönetimin çeşitli yönleri için RAZU matrisinin sembollerinin olası bir versiyonunu ele alalım.

· Geleneksel işaretler Bir sorunu çözme sorumluluğunu belirlemek için:

Tek karar (imzalı) ve kişisel sorumluluk benim;

! – kolektif karar alma sürecine kişisel sorumluluk ve katılım (imza ile);

P – İmza hakkı olmadan ortak karar alma sürecine katılım.

· Görevlerin uygulanmasına yönelik faaliyetlerin tanımlanmasına yönelik geleneksel işaretler:

P – planlama;

O – organizasyon;

K – kontrol;

X – koordinasyon;

A – aktivasyon.

· Hazırlığı tanımlamak için geleneksel işaretler ve Bakım görevlerin uygulanması:

C – onay, onay;

T – doğrudan yürütme;

M – tekliflerin hazırlanması;

± – hesaplamaların yapılması;

- – işe katılmama.

Her bir icracının her bir yönetim görevine karşı tutumunu belirlemek için, çoğunlukla bir tercih matrisine dayanan bir uzman anketi kullanılır.

Tercih matrisi, satırları ve sütunları RAZU matrisinin geleneksel işaret kümesine karşılık gelen bir kare matristir (Tablo 4). Tercih matrisinin her elemanı bir tam sayıdır:

0 – satıra karşılık gelen karakter, sütuna karşılık gelen karakterden daha az tercih ediliyorsa;

1 – işaretler eşdeğer ise;

2 – satıra karşılık gelen karakterin sütuna karşılık gelen karaktere tercih edilmesi durumunda.

Tablo 4

Geleneksel işaretler	T	BEN	P	HAKKINDA	X	A	İLE	!	Toplam
T
BEN
P
HAKKINDA
X
A
İLE
!

Tablodan, örneğin "T" sembolünün "I", "P", "O", "A" ve "K" sembollerine tercih edildiği, "X" sembolüne eşdeğer olduğu ve "!" sembolünden daha düşüktür.

Açıkçası, tüm semboller kendilerine eşdeğerdir ve bu nedenle matrisin köşegeni birimdir.

Matrisin her satırı için, elemanlarının değerlerinin toplamı hesaplanır ve bu toplam, ilgili sembolün öneminin bireysel bir uzman tarafından değerlendirilmesi olarak kabul edilir.

Her uzman, her sanatçı için bir tercih matrisi doldurur. Daha sonra, bireysel bir sanatçı için, her sembolün öneminin ortalama değeri, tüm uzmanların değerlendirmelerine göre hesaplanır. Kural olarak, bu aritmetik ortalama veya medyandır. Ortalama değerlere göre sembollere sıralar atanır ve aynı sıralar olması durumunda bunlardan en yüksek dereceye sahip olan veya birkaçı seçilir.

Kontrol problemlerini çözmek için emek yoğunluğu katsayılarının belirlenmesi ( İLE r) ayrıca uzmanlar tarafından bir tercih matrisinin doldurulması esasına göre yapılır. Bu durumda görevler karmaşıklıklarına göre karşılaştırılır. Sonuç olarak, her görev için emek yoğunluğunun ortalama koşullu değeri elde edilir. Bu değer tüm görevler için benzer değerlerin toplamına bölündüğünde değer elde edilir İLE T.

PROJE PLANLAMASI

4.1 Temel kavramlar ve tanımlar

Planlamanın özü içerir:

a) tamamlanması gereken bir dizi işin (olaylar, eylemler) oluşturulmasına dayanarak hedeflerin ve bunlara ulaşmanın yollarının belirlenmesi;

b) bu ​​çalışmaların uygulanmasına yönelik yöntem ve araçların uygulanması;

c) bunların uygulanması için gerekli kaynakların birbirine bağlanması;

d) projeye katılan kuruluşların eylemlerini koordine etmek.

Plan geliştirme faaliyetleri, projenin oluşturulması ve yürütülmesinin tüm aşamalarını kapsar. Proje konseptinin geliştirilmesi sürecine proje yöneticisinin (proje yöneticisi) katılımıyla başlar, proje için stratejik kararların seçilmesi ve sözleşme tekliflerinin hazırlanması da dahil olmak üzere detaylarının geliştirilmesiyle devam eder, sözleşmelerin imzalanması, işlerin yürütülmesi ve projenin tamamlanması ile sona erer.

Açık Planlama evresi Projenin uygulanması için gerekli tüm parametreler belirlenir:

Projenin kontrol edilen unsurlarının her birinin süresi;

İşgücü, lojistik ve finansal kaynaklar;

Hammaddeler, malzemeler, bileşenler ve teslimat süreleri teknolojik ekipman;

Tasarım, inşaat ve diğer organizasyonların zamanlaması ve katılım hacimleri.

Proje planlama süreç ve prosedürleri, projenin belirli bir zaman diliminde, minimum maliyetle, standart kaynak maliyetleri sınırları dahilinde ve yeterli kalitede fizibilitesini sağlamalıdır.

İyi organize edilmiş bir projede, her hedefin uygulanmasından belirli bir yönetim organı sorumlu olmalıdır: tüm hedefler için proje yöneticisi (proje misyonu), belirli hedefler için sorumlu uygulayıcılar vb. Yani, proje hedefleri ağacı örtüşmelidir. projenin uygulanmasından sorumlu organizasyonun alt bölüm yapısı ile. Bu amaçla, proje uygulayıcılarının işlevsel sorumluluklarını tanımlayan ve uygulanmasına yönelik kişisel olarak sorumlu oldukları iş dizisini belirleyen bir sorumluluk matrisi geliştirilmektedir.

Yönetim organının seviyesi ne kadar yüksek olursa, alt birimlerin yönetimine ilişkin kararları o kadar genelleştirilmiş, toplu göstergeler alır. Hiyerarşi seviyesi arttıkça planlanan görevlerin verilmesi, bunların yürütülmesinin izlenmesi vb. arasındaki zaman aralığı artar, aynı zamanda müdahale anları (planlı görevlerin verilmesi, kontrol göstergelerinin belirlenmesi vb.) arasındaki aralıklarda daha düşük seviye birimler aynı veya bitişik seviyedeki bölümlerden bağımsız olarak bağımsız çalışır. Bölümlerin bağımsız işleyişi, planlama açısından da son derece önemli olan belirli kaynak rezervleri ile sağlanmalıdır.

Planlamanın temel amacı Bir proje uygulama modelinin oluşturulmasından oluşur. Proje katılımcılarının faaliyetlerini koordine etmek, bunun yardımıyla işin yapılması gerektiği sıranın belirlenmesi vb. gereklidir.

Planlama birbirine bağlı prosedürler dizisidir.
ref.rf'de yayınlandı
Proje planlamasının ilk aşaması, proje bütçesinin geliştirilmesi, kaynak gereksinimlerinin belirlenmesi, proje desteğinin organize edilmesi, sözleşmelerin sonuçlandırılması vb. için temel oluşturan ilk planların geliştirilmesidir.
ref.rf'de yayınlandı
Proje planlaması, proje kontrolünden önce gelir ve planlanan ve fiili göstergeler arasında bir karşılaştırma yapıldığı için uygulamanın temelini oluşturur.

4.2 Planlama süreçleri

Planlama en önemli şeylerden biridir önemli süreçler Bir proje için, uygulamanın sonucu genellikle benzersiz bir nesne, ürün veya hizmet olduğundan. Planlamanın kapsamı ve detayı, süreç sonucunda elde edilebilecek bilgilerin yararlılığına göre belirlenir ve projenin içeriğine (niyetine) bağlıdır.

Bu süreçler tekrarlanabilir ve belirli bir sonuç elde edilene kadar yürütülen yinelemeli bir prosedürün parçasıdır. Örneğin, projenin orijinal tamamlanma tarihi kabul edilebilir değilse, gerekli kaynaklar, maliyetler ve bazen de projenin kapsamı değiştirilmelidir. Sonuç bu durumda Projenin hedeflerine uygun şartları, hacimleri, kaynak çeşitleri, bütçesi ve içeriği üzerinde anlaşmaya varılacaktır. Planlama sürecinin kendisi tamamen algoritmik ve otomatik olmamalıdır çünkü pek çok belirsiz parametre içerir ve çoğunlukla rastgele faktörlere bağlıdır. Bu nedenle planlama sonucunda önerilen plan seçenekleri, dış faktörlerin proje üzerindeki etkisi konusunda uzmanları farklı değerlendirmelere sahip farklı ekipler tarafından geliştirilirse farklılık gösterebilir.

Temel planlama süreçleri hem projenin tamamı boyunca hem de bireysel aşamaları boyunca birkaç kez tekrarlanabilir. Ana planlama süreçleri şunları içerir:

♦ proje kapsamı planlaması ve dokümantasyonu;

♦ proje içeriğinin tanımı, proje uygulamasının temel aşamalarının tanımı, bunların daha küçük ve yönetilebilir unsurlara ayrıştırılması;

♦ tahminlerin hazırlanması, projenin tamamlanması için gereken kaynakların maliyetinin değerlendirilmesi;

♦ işin tanımı, proje hedeflerine ulaşılmasını sağlayan belirli işlerin bir listesinin oluşturulması;

♦ işin düzenlenmesi (sıralaması), teknolojik bağımlılıkların ve iş üzerindeki kısıtlamaların tanımlanması ve belgelenmesi;

♦ bireysel işleri tamamlamak için gereken çalışma süresinin, işçilik maliyetlerinin ve diğer kaynakların değerlendirilmesi;

♦ programın hesaplanması, işin yürütülmesi için teknolojik bağımlılıkların analizi, iş süresi ve kaynak gereksinimleri;

♦ kaynak planlaması, projenin tamamlanması için hangi kaynakların (insanlar, ekipman, materyaller) ve hangi miktarlarda gerekli olacağının belirlenmesi. Sınırlı kaynaklar dikkate alınarak işin tamamlanması için zaman çerçevesinin belirlenmesi;

♦ bütçeleme͵ tahmini maliyetleri belirli faaliyet türlerine bağlamak;

♦ Bir proje planının oluşturulması (geliştirilmesi), diğer planlama süreçlerinin sonuçlarının toplanması ve bunların ortak bir belgede birleştirilmesi.

Yardımcı Süreçler planlama azami önem arz edecek şekilde gerçekleştirilir. Bunlar şunları içerir:

♦ kalite planlaması, ilgili kalite standartlarının belirlenmesi bu proje ve bunlara ulaşmanın yollarını bulmak;

♦ proje rollerinin, sorumluluklarının ve bağlılık ilişkilerinin organizasyonel planlaması (tasarım), tanımı, araştırması, belgelenmesi ve dağıtımı;

♦ personel seçimi, proje yaşam döngüsünün her aşamasında bir proje ekibinin oluşturulması, projeye dahil edilen ve projede çalışan bir dizi gerekli insan kaynağı;

♦ iletişim planlaması, proje katılımcılarının bilgi ve iletişim ihtiyaçlarının belirlenmesi: kimin hangi bilgiye ihtiyacı var, bu bilginin onlara ne zaman ve nasıl iletilmesi gerekiyor;

♦ risklerin tanımlanması ve değerlendirilmesi, hangi belirsizlik faktörünün projenin ilerlemesini ne ölçüde etkileyebileceğinin belirlenmesi, projenin uygulanması için olumlu ve olumsuz senaryoların belirlenmesi, risklerin belgelenmesi;

♦ neyin, nasıl, ne zaman ve kimin yardımıyla satın alınacağını ve teslim edileceğini belirleyen tedarik planlaması;

♦ tekliflerin planlanması, ürün gereksinimlerinin belgelenmesi ve potansiyel tedarikçilerin belirlenmesi.

4.3 Planlama seviyeleri

Planlama seviyelerinin belirlenmesi aynı zamanda planlamanın konusudur ve her bir proje için projenin özellikleri, ölçeği, coğrafyası, zamanlaması vb. dikkate alınarak gerçekleştirilir. Bu süreçte projeye tahsis edilen iş paketlerine karşılık gelen planlama seviyelerinin türü ve sayısı, bunların içerik ve zaman ilişkileri belirlenir.

Planlama süreçlerinin sonuçlarının bir ifadesi olarak planlar (grafikler, ağlar), bilgi toplama özelliklerine sahip, farkındalık yönetimi düzeylerine göre farklılaşan, gelişim dönemlerine göre (kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli) kademeli bir piramit yapısı oluşturmalıdır. -terim). Planlama seviyeleri ve plan sistemi, planlanan verilerin gerçek verilerle sürekli olarak karşılaştırılmasını sağlayan ve büyük bir esnekliğe, ilgililiğe ve verimliliğe sahip olan “geri bildirim” ilkeleri kullanılarak oluşturulmalıdır.

Takvimin toplanması ağ planları(grafikler) karmaşık projeleri yönetmek için önemli ve çok etkili bir araçtır. Bu aracı kullanarak proje katılımcıları, proje kapsamındaki hak ve yükümlülüklerine karşılık gelen, hacim ve içerik bakımından farklı toplama derecelerine sahip ağ planları alabilirler. Üç seviye için ağ planlarının basitleştirilmiş birleşimi bir tür bilgi piramidi şeklinde sunulmalıdır (Şekil 13). Burada ayrıntılı ağ planına (piramidin en altında) göre plan yalnızca bir sonraki yönetim seviyesine aktarılır. anahtar aşamalar(kilometre taşları).

Genel ağ planının birçok özel ağ planından oluşması nedeniyle ağ planları konsolide edilmektedir. Bu özel planların her birinde en uzun yol belirlenir. Bu yollar daha sonra ağın ayrı bölümlerinin yerine yerleştirilir. Bu artımlı toplamayı kullanarak çok seviyeli ağ planları elde edilir.

Tipik olarak aşağıdaki plan türleri ayırt edilir:

♦ kavramsal plan;

♦ projenin uygulanmasına yönelik stratejik plan;

♦ taktik (ayrıntılı, operasyonel) planlar.

Kavramsal planlama, sonucu kavramsal bir plan olan, temel proje dokümantasyonunu geliştirme sürecidir, teknik gereksinimler değerlendirmeler, genişletilmiş takvim planları, kontrol ve yönetim prosedürleri. Kavramsal planlama proje yaşam döngüsünün başlarında gerçekleşir.

Stratejik Planlama stratejik, entegre, uzun vadeli planlar geliştirme sürecidir.

Detaylı (operasyonel, taktik) planlama için taktiksel, ayrıntılı planların (programların) geliştirilmesiyle ilişkili operasyonel yönetim Sorumlu yöneticiler düzeyinde.

Plan düzeyleri (toplama) yönetim seviyelerine uygun olmalıdır. Düzey ne kadar yüksek olursa, yönetim için o kadar toplu ve genelleştirilmiş bilgi kullanılır. Her seviyenin kendi giriş verileri temsili vardır ve bunlar genellikle:

Sözleşme gereklilikleri ve yükümlülükleri;

Mevcut kaynakların tanımı ve bunların kullanımına ilişkin kısıtlamalar (zamanlama, yoğunluk, yerleştirme vb.);

Değerleme ve maliyet modelleri;

Benzer gelişmelere ilişkin belgeler.

Seviye stratejik Planlama iki ana sorunla ilişkilidir:

Ne yapacağız?

Bunu nasıl yapabiliriz?

Kural olarak, projenin özel (belirli) hedefleri uygulandıkça değişebilir, ancak projenin stratejik hedefleri, misyonu değişmeden kalır. Bu nedenle stratejik planlama aşamasına özel önem verilmektedir. Burada proje, uygulamanın ana aşamaları ve ulaşılması gereken hedefler konusunda en üst düzeyde netlik elde edilmelidir.

Stratejik planlama modeli birkaç alt aşama içerebilir (Şekil 14). Stratejik planlamanın alt aşamalarının belirli, önceden belirlenmiş bir sırası olmayabilir. Kural olarak, bir sonraki analiz aşamasından veya prosedürün yürütülmesinden sonra elde edilen bilgiler bir sonraki aşamada kullanıldığında ve daha önce açıklığa kavuşturulmuş veya bazı ek bilgilerle tekrar önceki veya önceki aşamalara geri döndüğünde, bunlar birkaç kez gerçekleştirilir.

SWOT analizi yöntemleri(Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler - avantajlar, zayıf taraflar Fırsatlar, tehditler) sıklıkla stratejik planlama amacıyla, özellikle de kuruluşun kendisine ve çevresine ilişkin belirli parametreleri değerlendirmek için kullanılır. SWOT analizi yapmak için Tablo 5'i kullanın. Doldurmak için aşağıdaki soruları yanıtlamak son derece önemlidir:

♦ Avantajlarımız neler, bunları nasıl hayata geçirebiliriz?

♦ zayıf yönlerimiz neler, bunların etkilerini nasıl azaltabiliriz?

♦ Hangi fırsatlar mevcut, bunlardan nasıl faydalanabiliriz?

♦ Tehditleri ne engelleyebilir?

♦ Sorunun üstesinden gelmek için ne yapabiliriz?

Tablo 5

SWOT analizi yapma tablosu

Özellikle SWOT analizinin sonuçlarına dayanarak, belirli bir proje için hangi stratejinin strateji olarak sınıflandırılması gerektiğini belirlemek mümkündür.

Projeler için on iki olası strateji:

♦ inşaat odaklı;

♦ finans temelli, önemsiz olmayan finansman programlarının kullanımını içeren, muhtemelen borç veya sübvansiyon kullanan ve Özel dikkat finansal akışlar veya sermaye maliyeti;

♦ durum;

♦ tasarım, ne zaman tasarım teknolojisi diğer teknolojilere göre önemli avantajlar sağlıyor;

♦ müşteri-yüklenici ilişkisi üzerine kurulmuştur. çeşitli şekiller ortaklıklar müşteri ile yüklenici arasında;

♦ teknolojik, en modern ancak aynı zamanda daha fazla risk altındaki teknolojilerin kullanımına odaklanmış;

♦ devreye almaya odaklandı;

♦ maliyet, kalite ve termin oranlarının optimizasyonunun sağlanması;

♦ kaynak odaklı, özellikle kaynaklar sınırlı veya yüksek maliyetli olduğunda, kıtlığı ve benzersizliği;

♦ çözülmekte olan sorunların ölçeğine veya tedarik gibi belirli bir hacme odaklandı verilen miktar bölgedeki işler;

♦ şansa veya öngörülemeyen acil durumlara odaklanmış;

♦ pasif, hiçbir stratejinin olmadığı ve çevrenin davranışının öngörülemez olduğu durum.

4.4 İş kırılım yapısı

İş kırılım yapısı (WBS)(WBS - İş Kırılım Yapısı) - projenin alt projelere, çeşitli seviyelerde iş paketlerine, ayrıntılı iş paketlerine sıralı olarak ayrıştırılmasının hiyerarşik yapısı. Proje yönetim sistemi, işi organize etme, sorumlulukları dağıtma, maliyetleri tahmin etme, bir raporlama sistemi oluşturma, işin yürütülmesiyle ilgili bilgi toplama ve görüntüleme ile ilgili prosedürleri etkili bir şekilde destekleme sorunlarını çözmenize olanak tanıdığı için bir proje yönetim sistemi oluşturmak için temel bir araçtır. Sonuçlar bilgi sisteminde yer alır. Yönetim Sistemiçalışma programlarını, maliyetleri, kaynakları ve tamamlanma tarihlerini özetlemek.

CPP, proje planını, spesifikasyonlar veya iş tanımları şeklinde sunulan müşterinin ihtiyaçlarıyla koordine etmenize olanak tanır. Öte yandan CPP, aşağıdakilere olanak sağladığı için proje yöneticisi için kullanışlı bir yönetim aracıdır:

♦ projenin alt hedeflerine (belirli hedeflere) ulaşılmasını sağlayan iş ve iş paketlerini belirleyin;

♦ proje sonucunda tüm hedeflere ulaşılıp ulaşılamayacağını kontrol edin;

♦ projenin hedeflerine uygun uygun bir raporlama yapısı oluşturmak;

♦ proje için kontrol noktaları olması gereken kilometre taşlarını (ana sonuçlar) plandaki uygun ayrıntı düzeyinde belirlemek;

♦ projenin hedeflerine ulaşma sorumluluğunu uygulayıcılar arasında dağıtın ve böylece projedeki tüm işlerin sorumlulara ait olmasını ve gözden kaçmamasını sağlayın;

♦ ekip üyelerinin projenin genel amaç ve hedeflerini anlamalarını sağlayın.

İş paketleri genellikle İKY'deki en düşük ayrıntı düzeyine karşılık gelir ve ayrıntılı çalışmalardan oluşur. İş paketleri son derece önemli olduğunda adımlara bölünebilir. Ne ayrıntılı çalışma, ne de özellikle adımlar inşaat işinin unsurları değildir.

WDS'nin geliştirilmesi yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru gerçekleştirilir veya her iki yaklaşım da aynı anda kullanılır. Bu amaç için kullanılan yinelemeli süreç, bilginin tanımlanmasına yönelik çeşitli yaklaşımları içerebilir. Örneğin, hem proje ekibi içinde hem de diğer proje katılımcılarının temsilcilerinin katılımıyla gerçekleştirilen "beyin fırtınası" tekniği kullanılmaktadır. WDS'nin oluşturulması sonucunda projenin tüm hedefleri dikkate alınmalı ve başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli tüm ön koşullar oluşturulmalıdır.

SRR'nin ayrıntı düzeyi projenin içeriğine, proje ekibinin niteliklerine ve deneyimine, uygulanan yönetim sistemine, proje ekibindeki sorumluluk dağılım esaslarına, mevcut belge akışı ve raporlama sistemine vb. bağlıdır. İKY oluşturma sürecinde, ayrıntılı teknik spesifikasyonlar veya yalnızca en genel biçimde çalışma gerekliliklerini içeren fonksiyonel spesifikasyonlar.

Projenin hiyerarşik yapısı WDS temelinde oluşturulan, yönetim seviyelerine, iş paketlerine, kilometre taşlarına vb. uygun olarak projedeki işin ilerleyişi hakkında bilgi toplama ve işleme prosedürlerini uygulamanıza ve çalışma programları, maliyetler, kaynaklar hakkındaki bilgileri özetlemenize olanak tanır ve son teslim tarihleri.

Proje yönetim sistemi Proje göstergelerine (son teslim tarihleri, kaynaklar, sorumlu kişiler vb.) dayalı filtreler temelinde oluşturulan standart düzenler hariç, proje yönetim sisteminin yapısına uygun olarak planlanan ve fiili proje verileri hakkında bilgi sunma yeteneğini içermelidir. .).

SRR'nin ayrıştırılmasının temeli şunlar olabilir:

♦ Proje sonucunda elde edilen bir ürünün bileşenleri (nesne, hizmet, faaliyet alanı);

♦ projeyi uygulayan kuruluşun faaliyetlerinin süreç veya işlevsel unsurları;

♦ proje yaşam döngüsünün aşamaları; ana aşamalar;

♦ organizasyon yapısındaki bölümler;

♦ mekansal olarak dağıtılmış projeler için coğrafi konum.

Uygulamada, çeşitli ayrıştırma temelleri kullanılarak oluşturulan birleşik CPP yapıları kullanılır.

Proje ayrıştırma sanatı, her şeyden önce aşağıdakileri içeren projenin temel yapılarını ustaca koordine etmekten oluşur:

Organizasyon yapısı (OBS - Organizasyon Dağılım Yapısı);

Yapı

ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI - kavram ve türleri. "ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI" kategorisinin sınıflandırılması ve özellikleri 2017, 2018.

Koridor ağ diyagramlarının genel anlaşılması

Koridor ağ diyagramları olarak adlandırılan iş kompleksinin bir kısmı veya bireysel performans gösteren işler koridor olarak alınabilir (Şekil 4.12).

Bir eserin belirli bir koridora ait olması, Şekil 2'de gösterildiği gibi bu koridordaki yatay konumu (veya bölümü) ile belirlenir. 4.13.

Yani şekilde 1-2 ve 2-4 işlerinin "a" düğümünde yapıldığını görüyoruz, çünkü bu işlerin yatay bölümleri "a" düğümünün koridorunun düzleminde yer alıyor. 1-3 ve 3-4 numaralı işler “b” düğümünde gerçekleştirilir, çünkü bu işlerin yatay bölümleri “b” düğümünün koridorunun düzleminde yer alır.

Pirinç. 4.12.

Pirinç. 4.13.

Böylece Uygulayıcı 1 grafikte üçgen olarak gösterilmiştir. Sanatçı 2 bir kare ile gösterilir. Sanatçı 3 bir daire ile gösterilir. Dolayısıyla bir eserin başında yer alan herhangi bir figür, o eserin spesifik bir icracısını belirtir. Yani, “a” düğümündeki 1-2 numaralı iş Yüklenici 1 tarafından gerçekleştirilir. “b” düğümündeki 3-4 numaralı iş Yüklenici 2 vb. tarafından gerçekleştirilir.

Pirinç. 4.15.

Görüldüğü gibi, koridor ağ şeması normal bir ağdakinden önemli ölçüde daha fazla bilgi taşır. Bu kalite, basit bir ağ şemasının yönetim işlevlerini gerçekleştirmek için yeterli olmadığı durumlarda kullanılmasına olanak tanır.

Ağ Matrisi

Ağ matrisi koridor ölçekli ağ diyagramı, iş icracıları tarafından organize edilir.

Ağ matrisi, mantıksal zaman yapısını bağlamanıza olanak tanır ve örgütsel yapı organizasyonun yönetimi.

Proje yönetimi sürecinde ağ matrislerinin kullanılması, bu sürecin görsel bir biçimde sunulmasının yanı sıra durumun özelliklerini, yapısını belirlemeyi mümkün kılar. gerekli çalışma ve bunların uygulanması için kabul edilebilir araçlar ve yöntemler, icracılar ile iş arasındaki ilişkiyi analiz etmek, görevi çözmek için tüm iş yelpazesini gerçekleştirmek için bilimsel temelli koordineli bir plan hazırlamak. Böyle bir plan, ağ matrisinin analizi ve kritik işlerin ve kritik olmayan işler için zaman rezervlerinin tanımlanması, kaynakların daha iyi kullanılması ve tamamlanması için gereken sürenin azaltılması amacıyla yeniden dağıtılmasını mümkün kıldığından, mevcut kaynakların daha verimli kullanılmasına olanak tanır. atanan görevler. Ayrıca araçları kullanarak hızlı bir şekilde işlemek mümkün hale gelir bilgisayar Teknolojisi büyük miktarda raporlama verisi sağlar ve şirket yönetimine işin fiili durumu hakkında zamanında ve kapsamlı bilgi sağlayarak ayarlamaları kolaylaştırır alınan kararlar; Kritik yoldaki işin ilerleyişini tahmin edin ve çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin dikkatini bunlara odaklayın. Matematiksel aparat kullanarak, planın uygulanma olasılığının derecesini belirlemek ve sorumluluğu hiyerarşik yönetim seviyeleri arasında doğru bir şekilde dağıtmak mümkündür.

Ağ matrisi, nihai hedefe ulaşmak için gerekli olan tüm operasyonların belirli bir teknolojik sırayla ve karşılıklı bağımlılıkla gösterildiği proje yönetimi süreçlerinin grafiksel bir temsilidir. Ağ matrisi, yatay ve dikey koridorlara sahip takvim ölçeğinde bir zaman ızgarasıyla birleştirilmiştir. Yatay koridorlar, bir kararın hazırlanması, alınması ve uygulanması sürecinde yönetim düzeyini, yapısal birimi veya belirli bir işlemi gerçekleştiren yetkiliyi karakterize eder; dikey - zaman içinde ortaya çıkan karar verme sürecinin aşaması ve bireysel işlemleri.

Ağ matrisi bir tür ağ diyagramıdır. Bu nedenle, bir ağ matrisi oluştururken, ağ grafikleri oluştururken kullanılan aynı üç temel kavram kullanılır:

• iş (beklenti ve bağımlılık dahil);
• etkinlik;
• yol.

Ağ grafikleri oluşturmaya yönelik tüm kurallar ağ matrisleri için de geçerlidir.

Bir ağ matrisi oluşturma

Bir ağ matrisini doğru bir şekilde oluşturmak için, ağ grafikleri oluşturmaya yönelik genel kurallara ek olarak, koridor ölçeğinde çeşitli ağ modelleri olarak ağ matrisleriyle doğrudan ilgili olan birkaç özel kurala uymalısınız.

Bir eserin (ok) şu veya bu yatay koridora ait olması, onun yatay konumu veya bu koridordaki ölçeksiz yatay kesiti ile belirlenir. Bir işin (ok) dikey bir koridora ait olması, koridorun, sahnenin veya operasyonun dikey sınırları ile belirlenir. matrisin zaman ölçeğini tanımlayan dikey çizgiler.

Pirinç. 4.17.

Bir ağ matrisi oluşturduktan sonra her şeyi ona uygulayabilirsiniz bilinen yöntemler analitik parametrelerin hesaplanması ve modelin optimizasyonu.

Her projenin doğasında olan zorluklar ve belirsizliklerle başa çıkabilmek için yöneticinin projeyi ayrı aşamalara ayırması ve riski tanımlaması gerekir. Daha sonra her aşamada bir görev listesi oluşturulur.

Egzersiz yapmak- Bu, işin önceden belirlenmiş bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman dilimi içinde tamamlanması gereken zorunlu bir parçasıdır. Doğrulama kolaylığı açısından küçük olmalıdır (belki de 10 adam/saatten fazla olmamalıdır). Pek çok görev kendi kendini düzenlemek yerine kendi kendine gelişme eğilimindedir; bu nedenle her görev için aşağıdakileri belirlemek gerekir:

görevin benzersizliği;

son teslim tarihi(günler, saatler vb.), değişken ve kesin olarak belirlenmiş çalışma süresi;

başlangıç ​​ve bitiş tarihleri:

planlanmış (orijinal plana uygun olarak);

beklenen (plandaki sonraki değişikliklere uygun olarak);

gerçek;

kısıtlamalar ve kısıtlamalar;

işi tamamlamak için gerekli kaynaklar(mekansal, teknik, teknolojik, insani, finansal vb.) ve bunların benzersizliği, erişilebilirliği ve diğer iş ve projeler için alternatif kullanımı;

diğer görevlerle bağlantı(önceki ve sonraki görevler).

Büyük ölçekli projeleri planlamak ve koordine etmek için iki ana yöntem vardır:

PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) – program değerlendirme ve inceleme yöntemi) ve

BGBM (kritik yol yöntem) – kritik yol metodu.

Bu yöntemler birbirinden bağımsız olarak ortaya çıkmıştır. SRM geliştirildi Dupont şirket 1950 lerde Şirketin tesisini elden geçirmek için bir plan hazırlanmasına yardımcı olmak için 20. yüzyılda. PERT Aynı zamanlarda ABD Donanma Bakanlığı tarafından bir füze geliştirme projesi planlamak için geliştirildi Polaris. Yöntemler hemen hemen aynıdır; literatürde bu terim en sık kullanılmaktadır. PERT.

PERT/zaman - Bu, dört özelliğe sahip bir planlama ve yönetim yöntemidir: bir ağ programı, zaman tahminleri, zaman rezervlerinin ve kritik yolun belirlenmesi ve programı ayarlamak için önlemler alma olasılığı.

Yeni bir ürünün inşası, pazarlanması, geliştirilmesi ve üretimi olsun, pek çok proje, mantıksal uygulama sırası bir ağ şeması şeklinde görüntülenebilen bir dizi bağımsız operasyon olarak düşünülebilir. Hedefe ulaşma sürecindeki sırasını ve bağlantısını yansıtan iş (operasyon) ve olay zincirlerini temsil eder (Şekil 16). Ağ bir düğümden (sıfır olay) kaynaklanır ve proje üzerindeki çalışma tamamlandığında bir olayla sona erer.

Kritik yol- Gevşek zamanın sıfır olduğu ve projenin tamamlanması için gereken minimum süreyi belirleyen, birbirine bağlı, sıralı görevlerin en uzun zinciri.

Şekil 16. Proje uygulama ağı programı

Okların üzerindeki iş olayı numaraları işin süresini gösterir; - kritik yolun işi;

Kritik yol yöntemiyle analiz yapılırken aşağıdakiler belirlenir:

Ameliyata en erken başlama tarihi– bu, kritik yol üzerindeki önceki tüm işlemlerin mümkün olduğu kadar hızlı gerçekleştirilmesi koşuluyla, mümkün olan en erken başlangıç ​​tarihidir. Tüm operasyonlar için bu süre, bir önceki operasyonun süresinin kendi en erken başlangıç ​​tarihine eklenmesiyle soldan sağa doğru hesaplanır;

en geç tarih operasyon başlangıcı- tüm projenin uygulanmasında gecikmeye neden olmaması için operasyonun başlatılması için son tarih;

bir işlemin tamamlanması için en son tarih– bir sonrakinin zamanında başlayabilmesi ve projenin bir bütün olarak mümkün olan en kısa sürede tamamlanabilmesi için bir ağ işleminin tamamlanması gereken tarih. En son tamamlanma tarihini hesaplamak için öncelikle en fazla hesaplamanız gerekir. erken tarihler operasyonların başlaması. Daha sonra geriye doğru çalışarak, projenin mümkün olan en erken tamamlanma tarihine dayanarak, her bir aktivitenin tamamlanması için kabul edilebilir en geç zamanı belirleyin.

Kritik yoldaki operasyonlarda en ufak bir gevşeklik yok.

Zaman rezervi– projenin bir parçası olarak bir operasyonun yürütülmesinin ertelenebileceği boş zaman miktarı. Rezervleri hesaplamanın iki yolu vardır:

tam rezerv- her şey mevcut boş zaman genel olarak proje zaman çizelgesinin etkilenmeyeceği (örneğin, 2 gün süren bir operasyonun 3. günde başlaması ve bir sonraki operasyonun proje üzerinde çalışmanın 9. gününde başlaması gerekiyorsa), o zaman toplam 4 günlük bir boşluktur (4 = 9 – 2 – 3):

Çoğu deterministik proje, kaynak gereksinimlerine dayalı olarak (örneğin 40 saat) işin ne kadar süreceği konusunda tek bir tahmin kullanır. çalışma haftası). Daha az kesin olan durumlarda, her bir faaliyetin süresinin üç tahmine dayalı olarak tahmin edilmesi önerilir: iyimser, kötümser ve büyük olasılıkla.

Belirsizliğin yüksek olduğu daha karmaşık projelerde, PERT öncü çalışma süresinin beta dağılımına uyan rastgele bir değişken olduğu varsayımı yapılmıştır.

Yöntem PERT/masraflar Ağ diyagramlarının maliyete göre optimize edilmesi yönünde yöntemin daha da geliştirilmesini temsil eder ve aşağıdakilerle karakterize edilir:

proje çalışmasının yapısal analizi;

iş türlerinin belirlenmesi (Ar-Ge, üretim, pazarlama);

ağ diyagramlarının oluşturulması;

işin süresine işlevsel bağımlılığının kurulması;

tüm projenin tamamlanması için son tarihler göz önüne alındığında, projeyi tamamlama maliyetini en aza indiren çalışma süresini bulmak;

işin ilerlemesini izlemek;

gerekiyorsa düzeltici eylemlerin geliştirilmesi.

Her bir işi tamamlamanın zamanlaması ve maliyeti belirlendikten sonra gerekli malzeme ve emek kaynakları ve her iş türü için bir bütçenin yanı sıra projenin tamamı için bir bütçe hazırlanır.

Proje süresince periyodik olarak “tamamlanma maliyetlerine” ilişkin tahminler yapılır ve fiili maliyetler planlananlarla karşılaştırılır. Program gecikmeleri veya maliyet aşımları durumunda proje yöneticisinin düzeltici önlem alma fırsatı vardır. Ağ programları ve maliyet tahminleri, fiili ve planlanan proje değişiklikleriyle tutarlı olmalarını sağlamak için zaman zaman revize edilir.

Böylece, bu yaklaşım oluşturmamızı sağlar detaylı planlar ve çizelgeleri, işin süresini ve kaynak desteğini belirler, faaliyetler arasında var olan sıralı bağlantıları tanımlar ve bunlardan hangisinin projenin zamanında tamamlanması için önemli olduğunu gösterir, kritik yolu hesaplar. Yöneticiler, kritik faaliyetleri belirleyerek bunların uygun şekilde izlendiğinden ve bu faaliyetler için gereken tüm kaynakların zamanında teslim edildiğinden emin olabilirler.

Kritik yol aşağıdaki yöntemler kullanılarak ayarlanabilir:

kaynakları artırmak;

kritik yoldaki görevleri gözden geçirin, sürelerini azaltın ve muhtemelen bazılarını ortadan kaldırın;

kısıtlamaları gevşeterek riski artırın;

detay görevleri, ilişkilerin sayısını arttırmak.

Yöntemin avantajları ve dezavantajları PERT Tablo 56'da verilmiştir.

Tablo 56 - Yöntemin avantajları ve sınırlamalarıPERT

Avantajları

Kısıtlamalar

PERT sizi projeleri dikkatli bir şekilde planlamaya zorlar. Karmaşık projelerde, etkinlikleri ve etkinlikleri bir ağ şemasıyla birbirine bağlamadan planlamak neredeyse imkansızdır. Yöntem, bir dizi işlemin yapılandırılmasını gerektirir ve bir proje planlamanıza olanak tanır; Yöntem modellemeye dayalıdır ve bu nedenle deneyler ve değişken hesaplamalar yapmayı mümkün kılar; PERT kontrolün etkinliğini arttırır çünkü yalnızca geçmiş döneme ait verileri analiz etmenize değil, aynı zamanda gelecekteki olası sorunları da görmenize olanak tanır.

Yanlış tahminler yöntemin etkinliğini azaltır. Uzun süredir, bilgi işlem kaynaklarının yüksek maliyeti nedeniyle otomatik proje yönetim sistemleri esas olarak büyük ölçekli projelerin analizi için kullanıldı. Günümüzde küçük ve orta ölçekli projelerin yönetimini amaçlayan düşük maliyetli uygulama yazılım paketlerinin geliştirilmesi nedeniyle bu sınırlamanın önemi azalmaktadır.

Kritik yol yöntemine ek olarak, kritik yol yöntemiyle aynı modeli izleyen, ancak her işlemin yürütme süresinin önceden tahmin edilmesinin zor olduğunu kabul eden ve bu nedenle bunun için ödenekler.

Birkaç düzine çalışma içeren bir proje için kritik yolun bulunması manuel olarak yapılabilir. İş sayısının yüzleri, binleri aştığı büyük projeleri yönetmek için otomatik proje yönetimi araçları yaygın olarak kullanılmaya başlandı. (Proje için pencereler). Örneğin, teknik PRENS(Kontrollü Ortamlardaki Projeler), Birleşik Krallık Hükümeti tarafından bilgi teknolojisi alanında kullanılmaktadır.

9.2 Gantt şeması ve ağ matrisleri

Bir diğer analiz aracı ise Gantt şeması - görevleri bir zaman çizelgesindeki bölümler halinde gösteren bir diyagram. Segmentin uzunluğu görevin son tarihine karşılık gelir. Projenin tamamı bir takvim biçiminde sunulur; bu, onu görevin tamamlanma yüzdesini kontrol etmek ve göstermek için kullanmanıza olanak tanır.

Gantt şemasının bir türü ağ matrisleri, aşağıdaki özelliklerin belirlendiği derleme için (Tablo 57):

kaynak sağlanması;

işin mümkün olan maksimum paralelleştirilmesi dikkate alınarak iş sırası;

her eserin icracıları.

Masa57 - Bir ağ matrisi oluşturmaya yönelik çalışmaların listesi

Ağ matrisi, tüm işlerin (yönetim, üretim vb.) belirli bir teknolojik sıra ve ilişki içinde gösterildiği, proje uygulama süreçlerinin grafiksel bir temsilidir. Ağ matrisi, yatay ve dikey “koridorlara” sahip takvim ölçeğinde bir zaman ızgarasıyla birleştirilmiştir. Yatay “koridorlar” şu veya bu işi gerçekleştiren yönetim, yapısal birim veya yetkilinin derecesini karakterize eder; zaman içinde ortaya çıkan proje yönetimi sürecinin dikey aşaması ve bireysel işlemleri. Bir ağ matrisi oluştururken üç temel kavram kullanılır: "iş" (bekleme ve bağımlılık dahil), "olay" ve "yol".

Grafikte iş düz bir okla gösterilmektedir. “İş” kavramı bekleme sürecini, yani emek ve kaynak gerektiren değil, noktalı bir okla gösterilen ve üzerinde bekleme süresi gösterilen zaman gerektiren bir süreç. Olaylar arasındaki bağımlılık, faaliyetler arasında bir bağlantı olduğunu, zaman ve kaynak yatırımına gerek olmadığını gösterir.

Ağ matrisinin en önemli avantajı, şeklin kendisinde açıkça gösterildiği için matris parametrelerini hesaplamaya gerek olmamasıdır (bkz. Şekil 29).

Bölümler

İş kodu

Süre (gün)

Personel sayısı

alt bölümde insanlar.

İşyerinde çalışan insanlar.

Baş Teknoloji Uzmanı Departmanı

Baş Tasarım Departmanı

Üretim atölyesi arma

Mekanik atölyesi

Dökümhane dükkanı.

montaj dükkanı

Çizim29 -Ağ matrisi örneği (parça)

Ağ matrisleri proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarında kullanılmalıdır. Bu, projenin tüm uygulama sürecini görsel bir biçimde sunmanın yanı sıra, işin kompozisyonunu ve yapısını ve bunların uygulanması için kabul edilebilir araç ve yöntemleri belirlemeyi, icracılar ile iş arasındaki ilişkiyi analiz etmeyi ve bilimsel olarak hazırlamayı mümkün kılacaktır. Mevcut kaynakların daha verimli kullanılması ve son teslim tarihlerinin kısaltılması için projedeki tüm çalışma kompleksinin uygulanmasına dayalı koordineli plan. Ayrıca büyük miktarda bilgiyi hızlı bir şekilde işlemek, kritik yoldaki işin ilerleyişini tahmin etmek ve proje yöneticilerinin dikkatini bunlara odaklamak da mümkündür. Matematiksel aparat kullanarak, projenin uygulanma olasılığının derecesini belirlemek ve sorumluluğu doğru bir şekilde dağıtmak mümkündür.