Bu makaleyi okuyarak ne öğreneceksiniz? Yakın gelecekte iş dünyasının organizasyonlarının ve liderlerinin refahını hangi trendlerin belirleyeceği ve bu trendlere direnmekten kaçınmak için şimdi neler yapılabileceği hakkında.

İşletme hangi dili konuşuyor?

Bir uzmanın bir kişinin karakterini derinlemesine anlaması için onun bireysel dilini incelemesinin yeterli olduğunu söylüyorlar: en sık kullanılan konuları ve kelimeleri takip edin. Bir işin niteliğini de insanlar belirler. Dün sadece satış teknikleri ve müşteri memnuniyetinden bahsettiler. Ticaretin dili tüccarın, girişimcinin diliydi. Günümüzde işletmeler bir yöneticinin dilini konuşmaya çabalıyor: Bu dilin yardımıyla süreçler anlatılıyor, göstergeler oluşturuluyor ve sonuçlar değerlendiriliyor. Yarının iş dünyası liderin dilini konuşacak. Ve bu dil sistemlerin dili haline gelecektir.

Stratejiler ve yönetim kararları hakkında

Konuşmaya dil konusuyla başlamamız tesadüf değil, çünkü kişinin algı alanına hangi bilgilerin düşeceğini ve onun kararlarını etkileyeceğini belirleyen dildir. Anlam Yönetim kararı– yalnızca kalitesi değil, aynı zamanda varlığının gerçeği de sıklıkla hafife alınıyor.

Basit bir mantıksal zincir düşünelim: sonucun nasıl oluştuğu. “Temel”e ulaşmak için sondan başlayalım. Herhangi bir sonuçtan önce bir eylem gelir. Eylem yok - sonuç yok. Daha öte. Eylemin temeli nedir? Dilek? Neden? Ne yazık ki arzu tek başına yeterli değil. Çözüm– sonucu belirleyen temel.

“İş Süreçleri Nasıl Uygulanır?” KİTAP!

Bir işletmenin hayatta kalmasını sağlamak için organizasyonel ve ekonomik temel

A.I.Kuznetsov

Kuznetsov A.I. , Ph.D., MSTU, N.E. Bauman'ın adını almıştır.

Bireysel bir işletmenin ekonomisinin etkin yönetimi sorunu hiçbir zaman alaka düzeyini kaybetmedi, ancak piyasa ilişkilerine geçişin başlamasıyla birlikte daha da şiddetli hale geldi. Geçiş ekonomisindeki (krizin eşiğinde) kuruluşlar için yanlış seçilmiş strateji ve taktiklerin sonuçları felakete dönüşmekte ve kuruluşun varlığını tehdit etmektedir. Bilimsel yönetim yöntemlerine geçiş ve ileri teknoloji deneyiminin yaygınlaşmasıyla yanlış karar verme riskinin azaltılması hayati bir zorunluluk haline gelmiştir.

Çözümü öncelikli olarak dikkat edilmesi gereken bir organizasyonu yönetmenin en önemli görevleri arasında aşağıdakilerden bahsedilmelidir:

1. işletmenin hedef ve stratejisinin seçimi ve gerekçelendirilmesi, en umut verici gelişimi için seçeneklerin gerekçelendirilmesi;
2. tahmin dış koşullar işletmenin faaliyetleri;
3. Kuruluşun etkisiz faaliyetlerinin nedenlerini belirlemek ve araştırmak daha iyi yollar bunların ortadan kaldırılması;
4. organizasyonun yapısal ve işlevsel olarak yeniden yapılandırılması, değişen çalışma koşullarına uyarlanması;
5. organizasyonda olumlu bir sosyo-psikolojik iklim yaratmak;
6. personel eğitimi ve maddi teşvik ve ödül sistemlerinin geliştirilmesi;
7. uzun vadeli ve operasyonel planlamaya yönelik yöntem ve yaklaşımların tanıtılması, yönetim alanında yeni başarıların kullanılması;
8. Yönetim uygulamalarında bilgisayarların ve yeni bilgi teknolojilerinin kullanımı.

Ne yazık ki, mevcut durum ve genel yönetim kültürü, işletmenin üst yönetimini, stratejik yönelimin zararına olacak şekilde esas olarak operasyonel sorunlarla ilgilenmeye zorlamaktadır. Bu, yalnızca kriz olgusunu ve bunların işletme açısından sonuçlarını, faaliyetlerinin tamamen felce uğramasına ve bir yeniden yapılanma prosedürüne tabi tutulmanın gerçek tehdidine kadar yoğunlaştırır ve derinleştirir.

Bu arada gelişmiş, istikrarlı ekonomilere sahip, neredeyse şoklara maruz kalmayan ülkelerde bile başarı stratejik Planlama ve yönetimin şirketin hayatta kalması için gerekli bir koşul olduğu ve Eğitim Kurumları teklif özel kurslar ve stratejik düşünme eğitim programları.

Bir işletmede stratejik planlama ve yönetimin uygulanmasındaki temel zorluklardan biri, yüksek gereksinimler strateji geliştiricilerin niteliklerine ve kişisel niteliklerine, bunun sonucunda bu süreçteki en önemli öncelik, işletmenin stratejik yönetiminin resmileştirilmesi ve dolayısıyla bir "stratejistin" yeteneğine yönelik gereksinimlerin azaltılmasıdır.

Sunulan materyallere ve diyagramlara dayanarak, aşağıdaki stratejik planlama ve yönetim şemasını (aşamalar dizisi) önerebiliriz (Şekil 1).

Pirinç. 1. Stratejik planlama ve yönetim süreci

Bu şemaya göre stratejik planlama ve yönetim süreci aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır:

1. Şirketin misyonunu formüle etmek, yani. amacının ve faaliyet alanının geliştirilmesi. Bu, olası alternatiflere başlangıçtaki, en genel kısıtlamaları koymaya eşdeğerdir.
2. Stratejik kavramın tanımı (doktrin). Faaliyet alanlarının belirlenmesi, kullanılan yaklaşım ve yöntemlere ("iş felsefesi") ve ayrıca kuruluşun hedeflerine ilişkin kısıtlamalar.
3. Hedeflerin formülasyonu. Herhangi bir işletmenin birincil (ana) hedefleri, hayatta kalmanın (işletmenin uzun vadeli varlığı) yanı sıra, çeşitli yardımcı (kar amacı gütmeyenler dahil) hedeflerle desteklenen büyüme ve çeşitlendirme (işletmenin gelişimi) hedefleridir. Soyut olasılıklar alanını bilinçli olarak "daraltmamız" burada sona eriyor.

1-3. aşamaları uygularken yönetimin karşı karşıya olduğu temel görev, bir strateji geliştirme sürecinde dikkate alınan fırsat aralığını kabul edilebilir bir düzeye kadar daraltmaktır. bu işletmenin bazı önemli soyut alternatifleri ele alınan alanın dışında bırakmadan (bu bağlamda, her organizasyonun kendi yöntemiyle karar verdiği kurumsal misyon beyanının "genişliği" veya "darlığı" sorusu sıklıkla ortaya çıkar). Dolayısıyla hayatta kalma hedefi olarak seçimin önemi kendini gösteriyor çünkü Gelecekte çevrenin ve organizasyonun (ve bunların unsurlarının) özelliklerinin ve durumlarının herhangi bir kombinasyonu mümkün değildir, yalnızca belirli bir istikrarlı durumu oluşturan şey mümkündür. Hayatta kalmayı test etmek ve bunun ana amaç olarak sürekli kullanılması, yalnızca gerçekten var olabilecek gelecekteki seçenekleri (olası alternatifleri) seçmemize olanak tanır. Böylece, olası çözüm seçeneklerinin geniş bir alanından, gelecekteki durum için gerekli bir koşul olan daha fazla analiz için yalnızca küçük bir alan seçilmiştir.

Sonraki adımlar (4-8), daha sonra daha ayrıntılı olarak tartışılacak olan strateji geliştirme ve uygulama sürecini kapsar.

Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesinin sonuçlarına göre ayarlamalar yapılır (adım 9). Ayarlama yapma süreci stratejinin kendisiyle başlar - sürekli bir revizyon (şemada gösterilmemiştir, ancak "stratejik kontrol" bloğunda "döngüler") ve ancak o zaman kuruluşun kendisi tarafından belirlenen kısıtlamaları etkiler - hedefler, doktrin ve misyon, ikincisi son çare olarak.

“Hayatta kalma” hedefinin içeriğini daha ayrıntılı olarak ele alalım. (Ana hedeflerden biri olarak vurgulanan “büyüme ve çeşitlenme” hedefi, organizasyonel gelişim ve rekabet konularına değinmektedir ve bu nedenle strateji oluşturmaya ayrılan bölümde tartışılacaktır).

Bir işletmenin hayatta kalmasını sağlayan alt hedefleri incelemek için IDEF0 metodolojisini kullanacağız. ayrılmaz parça SADT metodolojisi. Bu amaçla, “işletmenin hayatta kalmasını sağlama” fonksiyonunun içeriğini, üst yönetimin bakış açısından açıklayan bir dizi diyagram aracılığıyla ortaya koyacağız (Şekil 2. - 4.).

Bir işletmenin hayatta kalmasının başarısını (sağlayan) etkileyen dış bağlantılar şunlardır (A0 - Şekil 2.): çevrenin durumunun bir tanımını taşıyan bilgi akışları (eğilimlerde, fırsatlarda, sınırlamalarda vb. belirli değişiklikleri gösteren gerçekler) . .) ve kuruluşun kendi durumu; kuruluşun misyonu ve doktrininin temsil ettiği kontrol edici etki - diğer eylem ve hedeflere uygulanan kısıtlamalar; Üst yönetimin kuruluşun hayatta kalmasını sağlamak için kullanabileceği bir işletmenin kaynakları, sermayesi ve personeli.

Pirinç. 2.İşletmenin uzun vadede hayatta kalmasının sağlanması (dış ilişkiler).

Pirinç. 3.İşletmenin (yapının) uzun vadede hayatta kalmasının sağlanması.

Pirinç. 4.İşletmenin kendini korumasını sağlamak. (A1).

Bir organizasyonun hayatta kalması, üç alt hedefin doğru ve zamanında başarılmasından oluşur (Şekil 3): işletmenin tek bir bütün olarak kendini korumasını sağlamak (sistem) (A1), işletmenin adaptasyonunu sağlamak (A2) ve bu iki alt hedef arasında doğru bir denge kurmak (A3). Bir işletmenin kendini koruması ile adaptasyonu arasındaki fark, etkili bir şekilde karşı koyabildikleri işletmedeki (ortam) ortam ve durum değişikliğinin derecesi ve bunun için gerekli kaynaklar ve yapıda kendini gösterir.

Kendi kendini dengeleyen bir sistem, kendi kararlı durumunu bozmaya çalışan iç ve sabit sınırlamalar ile dış etkenler arasında bir denge kurar.

Uyum sağlayan bir sistem, kendi kendini dengeleyen bir sistemden ziyade çevreye uyum sağlamanın daha karmaşık bir örneğidir. Uyum sağlayan bir sistem, yalnızca dışarıdan gelen rahatsızlıkların akışına uyum sağlamakla kalmayıp, kendi iç sınırlamalarını da düzenleyebilir; Adaptasyon, bozulmalara karşı öncekilere göre daha dirençli olan yeni kararlı hallerde ifade edilir. Kendi kendini dengeleyen sistemler, bozuklukların düzeltici etkilerinin aralığında olduğu ortamlarda hayatta kalır; uyarlanabilir sistemler daha karmaşık ve daha dayanıklı sistemlere dönüşür.

Bu iki alt hedef arasında gerekli (doğru) ilişkinin sağlanması gerekliliği, hızla değişen, istikrarsız bir durum koşullarında, hayatta kalmanın sağlanmasının ana “yükünün” kuruluşun bu koşullara uyum sağlamasına bağlı olmasından kaynaklanmaktadır. işletmede ilgili unsurların, fonksiyonların ve yapının kullanılması. Ancak daha istikrarlı ve öngörülebilir bir ortamda böyle bir seçim, kaynakların önemli ölçüde haksız harcamasına (hayatta kalmayı sağlamanın daha az ekonomik bir yolu) ve bunun sonucunda da işletmenin hayatta kalma oranının azalmasına yol açacaktır. Bu arada, durumun yeterli öngörülebilirliği koşullarında bile, işletmeyi uyarlamayı amaçlayan alt hedefleri ve önlemleri tamamen terk etmek imkansızdır. Bu nedenle, istikrarlı ve istikrarsız bileşenler (kendini koruma ve uyum) arasındaki ilişkiyi optimize etme alt hedefi, işletmenin uzun vadede hayatta kalmasını sağlamak için çok önemlidir. Kurumsal adaptasyonun sağlanması ve kendini koruma ve adaptasyon alt hedefleri arasındaki ilişkinin seçilmesi, şu veya bu stratejinin seçilmesi ve onun radikal ve muhafazakar bileşenleri arasındaki ilişki ile gerçekleştirilir.

“Koruyuculuğun sağlanması” (A1) alt hedefi, işletmenin hala var olabileceği minimum mümkün nakit akışının sağlanmasından (Şekil 4.) oluşur (A11) (işletmenin bir tür “fizyolojik minimumu”) - işletmenin büyüklüğü akış, işletmenin tüm geliştirme ve destek programlarını kapatması ve alınan fonların yalnızca çeşitli temel ürün/hizmetlerin maliyetlerini karşılamak ve acil borçları ödemek için kullanılması - "başabaş noktası?"1'e ulaşılması koşuluyla belirlenir. ; Değeri, kuruluşun stratejik potansiyelini ve rekabet avantajını korumak ve artırmak için mümkün olan minimum maliyetleri karşılayabilecek ve aynı zamanda kuruluşun bütünlüğünü sağlayabilecek "genişletilmiş" nakit akışının (A12) (minimum değere ek olarak) sağlanması şirket (A13), yani şirket üzerindeki kontrol kaybının önlenmesi de dahil olmak üzere kaynaklarının, bilgilerinin, sermayesinin ve personelinin güvenliğinin sağlanması (hisse hareketlerinin, borç yükümlülüklerinin vb. izlenmesi, bunlarla “düşmanca” eylemler, personel üzerinde kontrol vb.). Sonuç, organizasyonun kendini korumasını sağlamayı amaçlayan lojistik alt hedeflerdir. Geleneksel olarak birkaç gruba ayrılabilirler: kontrol ve yönetimle ilgili alt hedefler işletme sermayesi işletmeler; kurumsal nakit yönetimiyle ilgili alt hedefler; kurumsal maliyetlerin yönetilmesi ve ürünlerin yapısının optimize edilmesi alt hedefleri; tanımlayan alt hedefler örgütsel yapı kuruluşlar (güvenlik hizmeti dahil) ve çalışmayı belirleyen alt hedefler menkul kıymetler(hisseler) ve işletmenin borç yükümlülükleri.

Bu nedenle, herhangi bir organizasyon iki tür yönetimin birleşimini gerektirir: Birincisi istikrar ve muhafazakarlığı temsil eder, ikincisi ise hızlı ve büyük değişiklikleri hedefler. Şirketin mevcut organizasyon yapısına dayanan ilk tip özellikle tehlikelidir - organizasyon yapısı radikal değişikliklere direnir ve belirli sayıda görevin belirli bir programlanmış şekilde uygulanmasını teşvik eder.

Buna dayanarak, şirket yönetiminin temel işlevlerinden biri, bu "tarzlar" ile duruma ve duruma bağlı olarak bir veya başka bir yönetim türünün yetkin kullanımı arasında gerekli dengeyi sağlamaktır. yaşam döngüsüşirketler. Böyle bir “çelişkinin” kurumsal strateji çerçevesinde dikkate alınması ve organizasyonun doğru yönetilmesini kolaylaştıracak uygun bir organizasyon yapısının tasarlanması en uygun görünmektedir.

Örgütlerin hayatta kalma sorunlarının çözülmesi, sosyo-ekonomik bir sistem olarak herhangi bir örgütün, insan ve maddi kaynakların en iyi şekilde kullanılması yoluyla kendini koruma (hayatta kalma) için doğal bir arzuya sahip olduğunu belirten kendini koruma yasası ile kolaylaştırılmaktadır.

Kendini koruma arzusunun yalnızca büyük oluşumlarda değil, aynı zamanda her bireyde de var olduğu unutulmamalıdır.

aileler de dahil olmak üzere büyük ekipler - küçük boyutlu ilişkisel kuruluşlar.

Kendini koruma yasası, bir kuruluşun değişen varoluş koşullarında hayatta kalma yeteneğini değerlendirmenin temelini oluşturur. Ortaya çıkan değerlendirme, kuruluşun varoluş zamanını belirlemek ve daha sonraki gelişimini tahmin etmek için kullanılır. Bir değerlendirme oluştururken, kuruluşun faaliyetlerini etkileyen iç ve dış çevre faktörlerinin en eksiksiz tanımını oluşturmak ve bu faktörleri olumlu ve olumsuz olmak üzere iki gruba ayırmak gerekir.

Olumlu faktörler, örgütün hayatta kalma mücadelesinde yeteneklerini artıran kaynakları ifade eder. Olumlu (yaratıcı) faktörlerin enerji potansiyeli, olumsuz (yıkıcı) faktörlerin karşılık gelen göstergesini aşarsa, bir kuruluş hayatta kalma ve sürdürülebilir ilerici gelişme yeteneğine sahiptir.

Yaratıcı ve yıkıcı potansiyel arasında bir denge kurmanın temel zorluğu, bir kuruluşun kendini koruma yeteneğini değerlendirirken, yalnızca maddileştirilmiş nitelikteki iç faktörleri (fonların mevcudiyeti, durum) dikkate almanın gerekli olmadığı gerçeğinde yatmaktadır. maddi ve teknik temel, iş teknolojisi vb.), aynı zamanda sosyo-psikolojik faktörler. Bu, personelin görevlerini yerine getirmeye mesleki ve psikolojik uygunluğunun özelliklerini, ekipteki genel psikolojik atmosferin göstergelerini (yönetime karşı tutum, çatışma toleransı, sık sık değişen veya değişen koşullarda çalışabilme yeteneği) içermelidir. aşırı koşullar vesaire.).

Büyük ölçüde yöneticinin kişiliğinin birçok göstergesine bağlı olan yönetim seviyesinin organizasyonel potansiyelini belirlemek özellikle zordur. Bunlar arasında inisiyatif, profesyonellik, genel kültür, iletişim becerileri, organizasyon becerileri, yönetim faaliyetlerinde yenilikleri kullanma isteği vb. yer alır. Ortaya çıkan koşullarda ticari organizasyonların deneyimi Pazar ekonomisiçoğu zaman kuruluşların tasfiyesinin ekonomik veya maddi nedenlerle ilişkili olmadığını, ancak etkisiz yönetimin bir sonucu olduğunu göstermektedir.

Kendini koruma yasasından, kârın bir kuruluşun ana hedefi olamayacağı, çünkü kârın tamamen içsel bir sorun olduğu sonucu çıkar. Erken Biçimlendirici Yıllar pazar ilişkileri Rusya'da, yalnızca maksimum kâr elde etme ilkesiyle çalışan kuruluşların ne kadar kısa ömürlü olduğunu ikna edici bir şekilde gösterdiler. Piyasa ilişkilerinin istikrara kavuşması, rekabetin gelişmesi, pazarın istikrarlı bir şekilde bölümlere ayrılması ve fiyat istikrarının sağlanması süreçleri bu tür kuruluşların kendi kendini tasfiye etmesine yol açtı. Şu anda bu tür organizasyonlar ancak yeterince var olabiliyor. Kısa bir zaman ve yalnızca yeni pazar segmentlerinde.

Kendini koruma mücadelesinin temeli, bir ticari organizasyonun yalnızca dış çevreye uyum sağlama yeteneği değil, aynı zamanda içinde meydana gelen değişiklikleri kendi avantajına kullanabilme yeteneğidir. Dış ortamın eksiksiz ve kapsamlı bir analizi, hem yeni oluşturulan hem de mevcut ticari organizasyonların yöneticilerinin, hayatta kalmaya yönelik potansiyel tehditleri ve ayrıca yeni gelişme fırsatlarını öngörmelerine olanak tanır. Yetkili tahmin, kuruluşun durumsal davranışına ilişkin bir model geliştirmenize ve onun yok edilmesini önlemenize olanak tanır.

Organizasyonun kendini koruma mücadelesinde şirket yönetimi dikkate almalıdır. Çeşitli faktörler Kuruluşun yaşamı için tehdit oluşturan dış ortam.

Kuruluşun faaliyetlerini etkileyen tabloda sıralanan çevresel faktörleri kısaca açıklayalım.

Uluslararası faktörler. Bunlar arasında devletler arasındaki ilişkiler, tarife anlaşmaları ve ülkeler arasındaki ticaret, yasal çerçeve yer alıyor. çeşitli ülkeler. Büyük ve orta ölçekli işletme kuruluşları genellikle uluslararası pazara girme arayışındadır. Bu nedenle diğer hükümetlerin ulusal pazarı korumaya veya genişletmeye yönelik politikalarını izlemeleri gerekiyor. Pek çok önlem yalnızca yasaklayıcı olmakla kalmaz (yüksek gümrük vergileri belirli ithal mal grupları için), ancak aynı zamanda teşvik edici niteliktedir. Örneğin Fransız hükümeti, ürünlerin ihracatını teşvik etmek amacıyla hafif sanayiİhraç edilen malların satış fiyatlarında %15 indirim uygulandı bireyler devlet bütçesinden tazminat ödenerek diğer ülkelere. Finlandiya'da, ülkeden ayrılırken, yabancılar tarafından yerel mağazalardan satın alınan mallar için sınırda KDV iade edilir.

Siyasi faktörler. Bu her şeyden önce politik sistem, yasama ve düzenleyici faaliyetler federal hükümet ve yerel yönetimler, düzey yasal düzenleme ekonomik aktivite, kredi politikasının durumu, gümrük politikasında korumacılık.

Ekonomik güçler. Bunların arasında enflasyon oranı (deflasyon), vergi oranları, devlet düzeyinde finansmanı yönetme yeteneği, kredi verme koşulları, fiyat düzeyi, nüfusun ve işletmelerin ödeme gücü ve ülkedeki işsizlik oranı yer alıyor.

Piyasa faktörleri. Çok sayıda pazar faktörü bir ticari organizasyonun performansını önemli ölçüde etkiler. Arz ve talebin analizi, yönetimin olumsuz durumları zamanında tahmin etmesine, demografik durumu, rekabet düzeyini, pazar kapasitesini ve seçilen pazar segmentindeki kuruluşun güvenliğini dikkate almasına olanak tanır. Rakiplerin davranışlarını incelemek, onların pazardaki hedeflerini ve stratejilerini belirlememize olanak tanır; bu da bir ticari organizasyonun, düşmanca rakiplerden gelebilecek potansiyel tehditlere karşı hazırlıklı olmasını sağlar.

Teknolojik faktörler. Teknolojik dış çevredeki değişiklikler, bir organizasyonu rekabetçi bir duruma, umutsuz bir duruma sokabilir. Teknolojik dış ortamı analiz ederken, yeniliklerin içinde ortaya çıktığı anı kaçırmamak önemlidir. Mevcut gelişim aşaması için iş ilişkileri Rusya, iş teknolojileri alanında hızlı değişimlerle karakterizedir. Bunun temel nedeni şu: son yıllar Dünyanın ileri ülkelerinin en son başarılarından yararlanma olanakları genişledi. Bunlar sadece teknik yenilikler değil, aynı zamanda modern bilgi teknolojileri, organizasyonları yönetmek için yeni teknolojiler, finansal akışlar vb.

Sosyal faktörler. Bu faktörler nüfusun büyük gruplarının neyi tercih ettiğiyle yakından ilgilidir. Ekonomik istikrarsızlık koşullarında kuruluşun hayatta kalması için önemli bir tehdit oluşturabilirler. Şu anda Rusya, artan ulusal duygular (yalnızca yerli malları satın alın, belirli milletlerden mal satın almayın, vb.), girişimciliğe yönelik belirsiz bir tutum, sosyal değerlerdeki değişiklikler, kalkınma gibi faktörlerin gözle görülür etkisi ile karakterize edilmektedir. Tüketici haklarını korumaya yönelik bir hareket vb. Kuruluşun varlığına yönelik potansiyel tehditlerin bir listesinin derlenmesi, bu tehditlerin analiz edilmesi ve davranış senaryolarının ön geliştirilmesi aşırı durumlar Saygın ticari kuruluşların deneyimlerinin gösterdiği gibi, yoğun rekabet koşullarında kendini korumaya çalışan bir ticari kuruluşun hayatta kalma şansını önemli ölçüde artırmak oldukça mümkündür.

Açık bir sistem, ancak kendi dışındaki bazı ihtiyaçları karşılarsa sonuçta hayatta kalabilir. Hayatta kalmak için ihtiyaç duyduğu karı elde etmek için bir firmanın faaliyet gösterdiği çevreyi izlemesi gerekir. Bu nedenle, yönetimin kuruluşun genel amacını aradığı ortamdır. Uygun bir misyon seçmek için yönetimin iki soruyu yanıtlaması gerekir: Müşterilerimiz kimdir ve Müşterilerimizin hangi ihtiyaçlarını karşılayabiliriz? Bu bağlamda müşteri, kuruluşun çıktılarını kullanan herkestir. Kâr amacı gütmeyen bir kuruluşun müşterileri, hizmetlerini kullanan ve ona kaynak sağlayan kişiler olacaktır.

OPERASYONLAR. Bir şirketin uzun vadede hayatta kalması için çok önemli olan, operasyon yönetiminin sürekli analizidir (dar anlamda üretim - Approx. Scientific, ed.). Operasyon yönetimi fonksiyonunun güçlü ve zayıf yönlerini incelerken cevaplanması gereken bazı önemli sorular.

Ancak herhangi bir yöneticinin uzun vadeli kar maksimizasyonu dışındaki hedeflere ulaşma arzusu belirli sınırlarla sınırlıdır. Hissedarlar veya yönetim kurulu bunları görevden alarak şirketi yeni yönetime devredebilir. Her durumda, kârı maksimize etmeyle yakından ilgilenmeyen firmaların hayatta kalma şansı çok azdır. Belirli endüstrilerde hayatta kalmayı başaran firmalar, uzun vadeli kar maksimizasyonunu birinci öncelik olarak görüyorlar.

Bu stratejiler genellikle kârların azalmasını durdurmak için iyileştirici eylemlerin uygulanmasını içerir. Bu koşullarda, çabalar şirketin en fazla deneyime sahip olduğu veya açık pazar başarısına sahip olduğu faaliyet ve alanlara yoğunlaştırılmalıdır. Tasarruf stratejileri firmanın hayatta kalması varsayımına dayanmaktadır. Giderlerin doğru tahmin edilmesi, geçmiş mali verilerin analiz edilmesini gerektirir; çünkü bu, gelecekteki giderleri tahmin etmek için en iyi başlangıç ​​noktasıdır.

Üstesinden gelmenizi sağlayacak fırsatlar zayıf taraflar kuruluşlar. Bunları tespit etmek için kuruluşun zayıf yönlerinin şirketin hayatta kalması için önemli olup olmadığını bulmak gerekir. Bunlar temel başarı faktörlerini etkiliyor mu? Firma, zayıf yönleri, firmanın zayıf bulduğu yerlerde güçlü olduğunu gösteren kuruluşlarla ortak girişimler veya ittifaklar gibi stratejilerle giderebilir mi veya teknolojik yenilik, gelişmiş kontrol, geliştirme iletişimi vb. yoluyla sorunlarını çözebilir.

Değerlendirme ve Seçim Sorunu en iyi seçenekler Ekonomik kriterlerin kullanılması, kurumsal faaliyetin tüm alanlarında yenilikçi süreçlerin geliştirilmesi ve yenilikçi faaliyetlerin planlanması ihtiyacı ile bağlantılı olarak büyük önem kazanmıştır. Yeniliklerin uzun vadeli planlanması, artan rekabet ortamında bir şirketin varlığının ve hayatta kalmasının bir yolu olarak değerlendirilmektedir. Uzun vadeli planlama, şirketin üretim programı, ürünlerin uygulama alanları, satış pazarları, üretim süreci vb. alanları etkiler.

Şirketin daha fazla varlığı. İşletmenin kapasitesi fazla olabilir, piyasada yoğun rekabet vardır, talep ve tüketici tercihleri ​​değişmiştir. Bu gibi durumlarda üretime devam etmek ve stokları tasfiye etmek için fiyatlar sıklıkla düşürülür. Bu durumda kâr anlamını yitirir. Fiyat en azından değişkenleri ve kısmı kapsadığı sürece sabit maliyetler, üretim devam edebilir. Ancak firmanın hayatta kalması kısa vadeli bir hedef olarak görülebilir.

Doğru yaklaşımla değişken (doğrudan) maliyetler, hiçbir üreticinin ürünlerini fiyatlandırmayacağı sınır olmalıdır. Her durumda, maliyetin gerçek işlevi bir ürünün başlangıç ​​fiyatına bir alt sınır koymaktır; o ürünün tüketici açısından değeri ise fiyatının üst sınırı tarafından belirlenir. Uygulamada, değişken maliyetler, belirli koşullar altında, büyük boş kapasiteler olduğunda ve şirketin hayatta kalması söz konusu olduğunda, fiyatlar üzerinde bir alt sınır görevi görebilir.

Bir şirketin rakipleri hakkındaki bilgisi ve kendi rekabet gücünün yeterli değerlendirmesi genellikle yalnızca işin başarısı için değil, aynı zamanda genel olarak şirketin hayatta kalması için de kritik öneme sahiptir. İlk resmi kontrol oldukça gerçekleştirilebilir basit bir şekilde Bir şirket aşağıda sunulana benzer anketlere "evet" veya "hayır" yanıtını verdiğinde.

Üst düzey yöneticilerin sıklıkla stratejik yönetim paradoksu ile uğraştıklarını unutmayın. Bir yandan üst düzey yöneticilerin sorumluluğu işletmenin verimli çalışmasını ve beklenen karlara ulaşmasını sağlamaktır. Öte yandan dış tehditlerin ve fırsatların etkisi altında hızlı manevra yapabilmeleri gerekiyor. Ne yazık ki, işletmenin etkin işleyişini sağlamayı başaran birçok yönetici, daha pasif ve dış ortamdaki değişikliklere daha az hazırlıklı hale geliyor. Tam tersine, firmalarında esneklik ve dış çevreye uyum sağlama becerisini kazanmış yöneticiler, operasyonel sorunları göz ardı etmeleri halinde firmanın rekabette hayatta kalmasını garanti edemezler. Başarılı liderlik için bu iki unsurun dengelenmesi gerekir.

Bir organizasyon açık bir sistem olduğundan, sonuçta ancak kendi dışındaki bazı ihtiyaçları karşıladığı takdirde hayatta kalabilir. Hayatta kalmak için ihtiyaç duyduğu karı elde etmek için bir firmanın faaliyet gösterdiği çevreyi izlemesi gerekir. Bu nedenle, yönetimin kuruluşun genel amacını aradığı ortamdır. Görev seçiminin gerekliliği önde gelen liderler tarafından kabul edildi

Kâr tamamen temsil eder iç sorun işletmeler. Bir organizasyon açık bir sistem olduğundan, sonuçta ancak kendi dışındaki bazı ihtiyaçları karşıladığı takdirde hayatta kalabilir. Hayatta kalmak için ihtiyaç duyduğu karı elde etmek için bir firmanın faaliyet gösterdiği çevreyi izlemesi gerekir. Bu nedenle, yönetimin kuruluşun genel amacını aradığı ortamdır. Uygun misyonu seçmek için yönetimin iki soruyu yanıtlaması gerekir: "Müşterilerimiz kimlerdir" ve "Müşterilerimizin hangi ihtiyaçlarını karşılayabiliriz?"

Beşinci seçenek. Hayatın yalnızca kriz dönemi bileşeni dikkate alınır, yani yalnızca şirketin hayatta kalmasıyla ilgili bir hedef vardır. Bu durumda, dış yapının maksimum basitleştirilmesiyle tüm bölümlerin iç yapılarının tamamen yeniden yapılandırılması söz konusudur, yani yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesiyle ilgili bölümlerin çoğu kesilmektedir. Şirket yeni bir kaliteye doğru ilerliyor.

Öncelikle pazarlama fiyatlandırma stratejisinin hedefleri belirlenir. Mevcut veya gelecekteki karları en üst düzeye çıkarmak, daha büyük bir pazar payı elde etmek, ürün kalitesi açısından liderlik kazanmak, şirketin hayatta kalma görevleri vb. olabilir. Daha sonra taban fiyat düzeyi hesaplanır.

Ajitasyon aşaması, güvenilir ve etkili bir lider imajı yaratmaya yönelik yönetim stratejisindeki radikal değişiklikler nedeniyle, çalışanların kişisel kaderinin şirketin hayatta kalmasına bağlı olduğunun anlaşılmasıyla ilişkili olarak personel arasında stratejik bir rahatsızlık hissinin yaratılmasıdır. Krizle mücadele yöneticisi ile işletme personeli arasında iki yönlü kurumsal iletişim kanallarının kurulması. PR'ın yetenekleri kullanılırken propaganda faktörü büyük ölçüde kullanılabilir.

Yenilik. Yeni ürünler geliştirme ve sunma yeteneği, bir şirketin rekabette ayakta kalabilmesinin temel koşuludur. Bir şirketin sürekli yenilik yapma ve bu süreçleri etkili bir şekilde yönetme yeteneği, ticari faaliyetinin temelini oluşturur.

İkinci alternatif, indirgenmiş nakit akışlarının değerinin yalnızca firmanın sürekli olduğu senaryoda tahmin edilmesi ve daha sonra firmanın bu değerde sürekli olması olasılığının kullanılması anlamına gelir. Bölüm 12'de bu olasılığın kullanılmasına yardımcı olabilecek birkaç yaklaşım yer almaktadır; bunlar istatistiksel probitleri ve Monte Carlo simülasyon modellerini içermektedir. Bir firmanın devam eden bir işletme olarak hayatta kalma olasılığını tahmin edersek değeri şu şekilde belirlenebilir:

Buradaki varsayım, kârların hızlı bir şekilde normale döneceği yönündedir. normal seviye Sonuçların hemen elde edilmesine izin verilirse çok az kayıp olacaktır. Ancak bireysel firmalar için negatif veya düşük kazançlar, yakın zamanda ortadan kalkması muhtemel olmayan faktörleri yansıtabilir. Negatif kazançların, firmanın hayatta kalmasını bile tehdit edebilecek uzun vadeli bir olgu olmasının muhtemel olduğu en az üç firma grubu vardır.

Şirketin hayatta kalma ihtimali var mı?

Yakın zamana kadar çoğu Rus şirketinin faaliyetleri geleceğe odaklanmadan yalnızca kısa vadeli faydalar elde etmeye dayanıyordu. Gelecekte bu pazardaki varlıklarını sürdürme arzusu olmadan, yalnızca kısa vadeli bir hedefi gerçekleştirmek için çok sayıda şirketin kurulduğu bir sır değil. Ancak iş dünyasının daha medeni bir faaliyet çerçevesine geçmesi ve göreceli ekonomik istikrar nedeniyle şirketler stratejik yönetime geçmek zorunda kalıyor. Bunun acil ihtiyaçlarından biri, belirli kuralların, kuruluşun faaliyet yönlerinin resmi bir açıklamasına duyulan ihtiyaçtır ve bu, hem yeni oluşturulan şirketlerin hem de halihazırda piyasada faaliyet gösteren şirketlerin çoğudur. Bunun nedeni yalnızca şirketin rekabetçi bir ortamda hayatta kalması sorunu değil, aynı zamanda şirket çalışanlarını belirli sonuçlara ulaşma yolunda birleştirme ihtiyacıdır; bir kurum kültürü yaratın. Bu durumda Hakkında konuşuyoruzşirketin misyonu ve amacı gibi kavramlar hakkında. Misyon, kuruluşun çalışmalarının yönünün, hedef yöneliminin, kuruluşun çalışanları motive eden iç ve dış süreçlere yönelik eğiliminin kısa bir tanımıdır. Hedef - arzu edilir