Twi eğitim sistemi. Endüstride Eğitim (TWI): Yalın Üretimin Kökleri

Hedef seyirci kitlesi: sahipleri, üst düzey yöneticiler, üretim sistemi geliştirme hizmeti başkanları, İK direktörleri, eğitim ve personel geliştirme departmanı başkanları.

TWI (endüstri içi eğitim)) bölüm yöneticileri için üç alanda bir eğitim sistemidir:

iş eğitiminde

Operasyonları gerçekleştirme yöntemlerinin iyileştirilmesi

çalışma ilişkileri sürecinde ortaya çıkan sorunları çözmek.

Önerilen yönlerin her biri için adım adım algoritma Başarılı bir sonucu garanti eden eylemler.

TWI sorunların %80'inin çözülmesine yardımcı olur, sadece personelle değil, aynı zamanda ürün kalitesi, güvenlik önlemleri, teslim süreleri ve yüksek maliyetlerle de ilgilidir. Aralarında Toyota Motor, BMW, Boeing'in de bulunduğu dünyanın önde gelen üreticileri bu "sihirli hapı" 70 yıldır başarıyla kullanıyor.

Seminer sizin için yararlı olacaktır.

• Hat yönetiminin verimliliğini artırmak istiyorsunuz.

Nitelikli personel eksikliğiniz var.

İşletmenizde etkili bir eğitim sistemi oluşturmak (mevcut sistemin verimliliğini artırmak) istiyorsunuz.

Kusur yüzdesini azaltma ve/veya maliyetleri düşürme göreviyle karşı karşıyasınız.

Verimliliğinizi artırmak istiyorsunuz.

TWI'nin ne olduğunu ve bu teknolojinin şirketiniz için nasıl faydalı olabileceğini anlamak istiyorsunuz.

Seminerin sonuçlarına göre

• Bir çalışanı, üretim görevlerini yüksek kalitede ve doğru hızda bağımsız olarak tamamlamaya hızlı bir şekilde hazırlamanıza olanak tanıyacak adım adım eğitim talimatlarını alın.

önleme yeteneğini geliştiren basit ve etkili bir araç hakkında bilgi edinin ve hızlı çözüm astlarla ilişkilerde ortaya çıkan sorunlu durumlar.

• Mevcut kaynakların (insanlar, ekipman ve materyaller) optimum kullanımıyla daha kısa sürede büyük miktarlarda kaliteli ürünler üretmenize olanak tanıyan adım adım teknolojiyi edinin.

PROGRAM

1.GÜN
Konsepte giriş

TWI nedir? Kökeni ve gelişimi tarihi.

Neden TWI'ye ihtiyacımız var? Şirket uygulamadan sonra ne gibi sonuçlar bekleyebilir?

Bölüm yöneticilerinin etkinliğini artırmaya yönelik bir araç olarak TWI. 5 liderlik yeterliliği.

3 ana TWI modülü.

Teknoloji "yaparak öğrenme". Dört adımlı yöntem. TWI modüllerinde eğitimin formatı ve metodolojisi.

Modül I: etkili eğitim işte

Değerli bir kaynak olarak bilgi aktarma becerisi.

Bir operasyonun gerçekleştirilmesinde yanlış ve doğru eğitimin gösterilmesi.

Bir çalışana iş başında eğitim vermek için 4 temel adım.

Eğitimi yürütürken yaygın hatalar.

Eğitime hazırlık. İş akışını aşamalara ve öğelere ayırma.

Gruplarda pratik çalışma: Operasyonun tanımı ve Dört Adım Yöntemi eğitimi.

Sistematik eğitimin önemi. Yetkinlik matrisi. Planlama.

İşyeri eğitiminin yürütülmesindeki temel sorunlar ve bunların çözümü için dört adımlı yöntemin kullanılması.

2. GÜN

Modül II: Çalışma Yöntemleri - Operasyonların İyileştirilmesi

Bir operasyonu gerçekleştirmenin etkisiz ve geliştirilmiş bir yolunun gösterilmesi.

Atıkların belirlenmesi, ortadan kaldırılması ve operasyonların iyileştirilmesi için adım adım teknoloji.

Gruplar halinde pratik çalışma: Dört Adım Yöntemi kullanılarak bir operasyonun yürütülmesinin iyileştirilmesi.

İyileştirme teklifinin açıklaması.

Bir çalışana, bir işlemi gerçekleştirmenin geliştirilmiş bir yöntemini "satmak".

Modül III: Etkili Çalışma İlişkileri

Yöneticinin sorumluluk diyagramı.

Yapıcı ilişkilerin temelleri.

Bir çalışanın yaşadığı sorunlu bir duruma ve bunu çözmek için Dört Adım Yönteminin kullanımına bir örnek.

Sorunlu bir durumu analiz etmek için gerçekleri toplamak.

Diyalog kuralları: Çalışanı dinleyin ve duyun.

Sorunlu bir durumu önlemek için önleyici faaliyetler.

Birkaç katılımcının problem durumlarının Dört Adım Yöntemi kullanılarak analizi

Sorular ve cevaplar oturumu.

Özetleme.

Endüstri İçinde Eğitim (İş başında eğitim, Endüstriyel eğitim), alt düzey yöneticilerin temel yönetim becerileri konusunda eğitilmesine yönelik bir programdır. Program Amerika Birleşik Devletleri'nde 1940'tan 1945'e kadar yürütüldü. 1949'dan beri Japon endüstrisi programı aktif olarak kullanmaya başladı.

Makale, Yu.T. Rubanik'in (Merkezi Bilimsel Teknik Üniversitesi başkanı, prof., teknik bilimler doktoru) emriyle Deming Derneği'nin web sitesi için hazırlandı. Önsöz Yu T. Rubanik tarafından yazılmıştır.

Önsöz

Önsöz

Bu makale Deming Derneği web sitesi için özel olarak yazılmıştır. TWI konusuna ilginin nedeni belli. Endüstriyel bir eğitim programı oluşturma gerekliliği, Dr. Deming tarafından önerilen ünlü Amerikan Yönetimi Gündemi'nin on dört maddesinden biridir. Bu programın, haklı olarak, Amerika ve Batı'nın 20. yüzyılın sonunda deneyimlediği kalite devriminin manifestosu olduğu söylenebilir. Birçok Amerikalı ve İngiliz yazar, bu program metninin uygulayıcı yöneticiler üzerindeki etkisinin özel doğasına dikkat çekmiştir. Her şeyden önce İngilizce konuşan okuyucuyu “tuhaf” kelime seçimiyle etkiledi. İfadelerin anlamına dikkat çekmek için Deming, bu programın metninde nadiren kullanılan, yönetim bilimi alanından uzak başka alanlardan gelen sözcükleri kullanmıştır. İşe yaradı, insanların düşünmesini ve yazılanların anlamını derinlemesine araştırmasını sağladı. Ve sonra yeni bir etki ortaya çıktı: anlaşmazlığın, reddedilmenin, protestonun etkisi. Programın pek çok noktası, yöneticilerin ezici çoğunluğunun inançlarıyla ve yönetim uygulamalarının gerçekleriyle çelişiyordu. Deming'in etkili organizasyon ve iş sistemleri oluşturmaya yönelik önerdiği yeni yaklaşımın anlamını ve önemini anlamak için zorlu bir entelektüel çalışma gerekiyordu.

Organizasyonlarda iş başında eğitim sisteminin zorunlu olarak uygulamaya konulmasıyla ilgili 6. Madde, açıkça Amerikan yönetimine yönelik 14 Nokta programında tek başına yer alıyordu. Sonuçta son derece açıktı! Amerikalı uygulayıcılar için bu sistem "çoktan unutulmuş eski bir sistemden" başka bir şey değildi. Savaş yıllarında Amerika'da geliştirildi. yıllar süren barış yeni, daha moda yönetim bulgularının arka planında yavaş yavaş kayboldu. İş başında eğitimi ayrı bir program öğesi haline getirmek, bir kuruluşun "yeni ekonomik çağda" rekabetçi kalamayacağı gerekli ve temel bir organizasyonel bileşen olarak rolünü yeniden canlandırdı.

Bazen algımız bize tuhaf oyunlar oynar. Ancak "Amerikan yönetimi programı" nın 6. paragrafının Rusçaya bilinçli bir "çevirisi" yerli okuyucunun kafasını karıştırdı! Rus okuyucular bu noktayı Amerikalılarla tamamen aynı şekilde algıladılar. Onlar. bunu açık, anlaşılır ve örgütsel uygulama anlayışlarıyla tutarlı olarak algıladılar. “Başka türlü nasıl olabilir ki! Her işletmenin çalışanlarını eğitmesi gerekiyor.” Ancak sorun, bu "açıklığın" içeriğinin, yani Amerikan ve Rus öğretim uygulamalarının bağlamının önemli ölçüde farklı olmasıydı.

Programın 6. Maddesinin içeriğini tanımlamak için kullanılan terminoloji, Amerikalı okuyucuları doğrudan TWI metodolojisine bağladı; alt düzey yöneticilerin temel yönetim becerileri konusunda eğitilmesine yönelik iyi yapılandırılmış bir uygulama; bunların arasında astlarını uygun şekilde eğitme becerisinin de anahtar rol oynadığı. Amerikalı uygulayıcılar bu metodolojinin özelliklerinin ve öneminin çok iyi farkındaydılar. TWI kısaltmasının kendisi (Endüstri İçinde Eğitim), ABD endüstrisini askeri ürünlerin üretimine aktarma sürecinde kitlesel bir eğitim programını belirlemek için kullanıldı. Bu program 1940'tan 1945'e kadar yürütüldü. Savaştan sonra neredeyse hiçbir değişiklik yapılmadan Japon endüstrisi aynı metodolojiyi aktif olarak kullanmaya başladı.

Rus yöneticiler bu noktayı tamamen farklı bir bağlamda algıladılar. Onlara göre bu nokta, SSCB'de var olan çeşitli işçi eğitimi biçimleriyle ilişkilendirildi. Ve bu, Deming'in programında önerdiği şeyin anlamı konusunda onları önemli ölçüde şaşırttı. Okuyucular bu noktayı anlamadılar ve "atladılar". TWI programının hedefleri ve içeriği hakkında bilgi olmadığında bunu doğru bir şekilde değerlendirmek imkansızdı.

Ne yazık ki, uzak savaş yıllarında geliştirilen TWI programındaki orijinal materyallerin Rusça konuşan okuyuculara ulaşması için uzun yıllar geçmesi gerekti. Ve daha da önemlisi, bu metodolojinin modern dünyada uygulanmasına ilişkin deneyim ortaya çıkmıştır. Rusya koşulları. Böylece, bu uygulamanın tarihsel bir perspektiften anlaşılması ve modern Rus gerçekliğinin gerçekleri dikkate alınması mümkün hale geldi. Okuyuculara sunulan makalenin çözdüğü bu sorundur. E. Ksenchuk'tan bu materyali hazırlamasını istedik, çünkü kendisi çok sınırlı bir yerli uzman çevresinin parçası. pratik tecrübe TWI metodolojisine dayalı kurumsal personelin eğitimi. Makale, bu programın ortaya çıkış tarihini, içeriğini, öğretim yöntemlerini, Yalın, TPS ile bağlantılarını ve bu programın karakteristik öğrenme sonuçlarını açıklamaktadır. Yeni dil engellerinden kaçınmak için, makalede kullanılan İngilizce "süpervizör" teriminin, sıradan çalışanların (ustabaşı, ustabaşı, akıl hocası, bölüm başkanı, vardiya, atölye) işlerini düzenleyen herhangi bir alt düzey yönetici anlamına geldiğini hemen belirtelim. , departman).

E. Ksenchuk'un materyali, TWI metodolojisinin içeriğine odaklanan belirgin bir pratik yönelime sahip olduğundan, site yayıncısı bu materyali bir sonsözle tamamlamanın gerekli olduğunu düşündü. Sonsözde TWI sisteminin gelişmesiyle birlikte durumu daha geniş bir “yönetimsel” bağlamda analiz etmeye çalıştık; ileri organizasyon ve yönetim teknolojilerinin “uygulanması” konusunda birikmiş başarılı ve pek başarılı olmayan yurt içi deneyimlerden bazı dersler çıkarmak. Özellikle yönetimsel modayı takip etme arzusunun neden mesleki bilgi sisteminde "boş noktalar" ortaya çıkmasına yol açabileceğini açıklayın. Ve eğer mümkünse, diğer insanların deneyimlerini körü körüne kopyalamanın tuzaklarından, yaşam pratiğine ve temel yönetim bilgisine güvenerek nasıl kaçınılacağı.

Önerilen materyallerin, yurt içi uygulama yapan yöneticilerin, işin verimliliğini ve kalitesini artırmaya yönelik dünyada mevcut en iyi uygulamaların muazzam potansiyelini fark etmelerine yardımcı olacağını ve bunların geliştirilmesine yönelik rasyonel bir yaklaşım geliştirmelerine yardımcı olacağını umuyoruz.

Rubanik Yu.T., Teknik Bilimler Doktoru, Deming Derneği web sitesinin yayıncısı, Yeni Yönetim Teknolojileri Merkezi Başkanı

İnşaatçıların reddettiği taş köşenin başı oldu
(Mezmur 117:22)

TWI şimdiye kadar geliştirilen en başarılı program olabilir müfredat hem insanlara ulaşmak hem de onları etkilemek açısından. Milyonlarca kişinin zihnine en önemli ilkeleri aşılayarak yalın üretimin kavramsal gelişiminde merkezi bir rol oynar.
(Alan Robinson)

1. Bağlam

İnsanlar nasıl lider olur? Çok sık - aşağıdan terfi yoluyla. İyi bir tornacı, tornacıların ustabaşı olarak atanır. Yaygın bir uygulama değil mi? Aynı zamanda, yeni atanan ustabaşının faaliyetlerinin niteliğinin de temelden değiştiği açıktır. Bir makine üzerinde çalışmak yerine insanlarla çalışmaya başlar. Artık önünde bir makine, kesiciler ve işlenmemiş parçalar yerine, yaşayan işçiler, farklı karakterlere, alışkanlıklara, farklı yaşlara, farklı niteliklere sahip bireyler var. Ve tamamen farklı görevler: parça üretmek yerine ekibin çalışmalarını organize etmek.

Sorun, bir çalışanın başka bir kaliteye bu temel geçişinin genellikle işletmenin yönetimi tarafından tanınmamasıdır. Paradoks: Bir uçağı uçurmak için bir öğrenci birkaç yıl eğitilir. Bir tugayı yönetmek için sıradan bir çalışana bir saat eğitim verilmez. Bir emir verdiler ve sen lidersin. Ancak insan bir uçaktan çok daha karmaşıktır! Ve onu, özellikle de bir grup insanı kontrol etmek, bir uçağı kontrol etmekten daha zordur!

Alt düzey yöneticilerin yetersiz yönetsel eğitimi ve insanlarla çalışma konusundaki temel becerilerinin zayıf olması günümüzün ciddi sorunlarından biridir. Rus işletmeleri, şirketler, firmalar - hem malzeme üretimi alanında hem de hizmet sektöründe. Ustabaşı, ustabaşı, bölüm başkanları, bölümler, vardiyaların yönetim becerilerinin eksikliği bir dizi sonuca yol açar: sıradan personelin düşük verimliliği, düşük ürün ve hizmet kalitesi, personel değişimi, kaza oranları, kusurlar.

Sıradan çalışanlar herhangi bir işletmenin ana varlığıdır. Ürünler yaratırlar ve hizmetler sağlarlar; yani şirkete ödenen değeri yaratırlar. Ve işyerlerinde kural olarak işlerini organize eden kişiler tarafından çözülmesi gereken birçok sorun vardır. İşte adı verilen bir liste "Çalışanların Yapmaları Gereken Şeyi Yapmamalarının 16 Nedeni" eserde verilmiştir:

1. Bunu neden yapmaları gerektiğini bilmiyorlar.
2. Bunu nasıl yapacaklarını bilmiyorlar.
3. Kendilerinden ne beklendiğini bilmiyorlar.
4. Yönteminin işe yaramayacağını düşünüyorlar.
5. Seçeneklerinin daha iyi olduğuna inanıyorlar.
6. Daha önemli bir şeyin olduğuna inanıyorlar.
7. Bu konuda olumlu hiçbir şey yok.
8. Bunu yaptıklarını düşünüyorlar.
9. Bunu yapmadıkları için ödüllendiriliyorlar.
10. Bunu yaptıkları için cezalandırılırlar.
11. Bunu yapmanın olumsuz sonuçlarını öngörüyorlar.
12. Bir görevi tamamlamazlarsa onlar için olumsuz bir sonuç yoktur.
13. Engeller onların kontrolü dışındadır.
14. Gerekli bilgi ve becerilere sahip değiller.
15. Kişisel sorunları var.
16. Bunu kimse başaramaz.

Sıradan personel açıkça üstlerinin ilgisinden mahrumdur. Ve "kötü" oldukları için değil. Onlara diğer insanları nasıl yönetecekleri, işlerini nasıl organize edecekleri, nasıl eğitim verecekleri, iş süreçlerini nasıl iyileştirecekleri, çatışmaları nasıl önleyip çözecekleri, insanları nasıl geliştirecekleri vb. öğretilmedi.

İyi. Diyelim ki yönetmen her genç liderin bir “genç dövüşçü kursuna” ihtiyacı olduğunu fark etti. Sonra hemen sorular ortaya çıkıyor. Ne öğretilmeli? Hangi bilgi, hangi yönetim becerisi? Kurs ne kadar sürmeli? Nasıl öğretilir? Hangi yöntemle? Kurum içi mi yoksa kurum dışı kurslarda mı?

Neyse ki bu sorular zaten bir kez soruldu. Cevaplandılar. İlgili bir eğitim programı oluşturuldu. Engin pratik eğitim deneyimi birikmiş ve çok ayrıntılı öğretim materyalleri geliştirilmiştir. Program o kadar başarılı oldu ki bugün hala kullanılıyor. Hakkında Program hakkında Endüstri İçinde Eğitim, TWI (İş başında eğitim, Endüstriyel eğitim).

2. Tarih

Avrupa'da II. Dünya Savaşı başladığında, Amerika Birleşik Devletleri, Alman faşizmine karşı mücadeledeki rollerinin yalnızca düşmanlıklara doğrudan katılım değil, aynı zamanda silah, mühimmat, teçhizat üretiminde hızlı ve büyük ölçekli bir artış olduğu açıkça ortaya çıktı. ve askeri teçhizat - hem kendi orduları için hem de müttefiklere malzeme sağlamak için. İşte o yıllarda bir hükümet yetkilisinin tipik bir sözü: “Özgürlüğü sevdiğimiz için, üretken kapasitemizin son damlasını özgürlüğün en büyük düşmanına karşı kullanmaktan kendimizi alamıyoruz. Hitler'in bir uçağına karşı iki uçak, bir uçağına karşı iki tank, bir uçağına karşı iki gemi, bir uçağına karşı iki silah inşa etmeliyiz."

Yedeklerin orduya alınmaya başlaması ve askeri ürün siparişlerindeki büyük ölçekli artış, ABD savunma sanayisi için ciddi bir sorun yarattı: işgücü sıkıntısı. Çok sayıda yeni ve deneyimsiz işçinin hızla görevlendirilmesine acil bir ihtiyaç vardı. Bu zorluğa yanıt Haziran 1940'taki yaratımdı. sivil hizmet Misyonu şu şekilde belirtilen Endüstriyel Eğitim (TWI Hizmetleri): "Her bir çalışanın becerilerini en iyi şekilde kullanmak için fabrika içi eğitim yoluyla endüstrinin insan gücü gereksinimlerini karşılamasına yardımcı olmak ve böylece askeri gereksinimlerin karşılanmasına yardımcı olmak."

TWI Servisi oldukça kısa bir sürede bu soruna çözüm bulmayı başardı. Ana fikir şuydu. Yeni çalışanları hızlı bir şekilde görevlendirmek için, onların birinci derece amirlerini (ustabaşı, ustabaşı, mentor) temel yönetim becerileri konusunda eğitmek gerekir. Üstelik alt düzey yöneticilerin doğrudan üretimde, yani çalıştıkları yerde eğitilmeleri gerekiyor. Aşağıda “Temel Bilgiler” bölümünde ayrıntılı olarak açıklanan bir dizi organizasyonel ve metodolojik prensip de formüle edilmiştir. Eğitimi yürüten eğitmenler için detaylı öğretim materyalleri geliştirildi. Ve sonra TWI Programı eğitmenlerinin gerçek büyük ölçekli “çıkışları” başladı.

Bu programın öğrenme sonuçları etkileyicidir. Bunlar, örneğin şu kaynaklarda iyi bir şekilde belgelenmiştir: . İkinci Dünya Savaşı sırasında 16 binden fazla ABD savunma sanayii kuruluşunda TWI Programı eğitimi verilmiş, bir buçuk milyondan fazla eğitmen ve alt düzey yönetici yetiştirilmiştir. İşte efsanevi "uçan kaleler" - dört motorlu B-17 bombardıman uçakları örneğini kullanarak üretim hacimlerindeki ve kurumsal üretkenlikteki artışa ilişkin veriler. 1941'de ayda 75 uçak üretildiyse, Mart 1944'te 364 uçak üretildi ve orduya devredildi. Ve bu dönemde bir uçağın maliyeti 242 bin dolardan 140 bin dolara düştü. ABD savunma endüstrisinin bu dönemdeki gelişiminin ölçeği, tedarik hacmiyle değerlendirilebilir. Sovyetler BirliğiÖdünç Verme-Kiralama ekipmanı, yakıtlar ve yağlayıcılar, ekipman, silahlar, mühimmat, yiyecek için.

TWI, işletmeleri TWI eğitiminin operasyonları üzerindeki etkisi hakkında düzenli olarak araştırdı. Anket sonuçları, aşağıdaki alanlarda işletmelerin performansında önemli gelişmeler olduğunu gösterdi:

• Üretim hacimlerinde artış
• Yeni çalışanların işe alımı için gereken sürenin kısaltılması
• Artan üretkenlik
• Atığı azaltmak
• Yaralanmaların azaltılması
• İş çatışmalarının sayısının azaltılması

1944 ortalarında Amerikan işletmelerinin TWI Programına olan ilgisi azalmaya başladı. Bunun oldukça nesnel nedenleri vardı. İlk olarak, bu program kapsamındaki belirli öğrenme çıktılarına halihazırda ulaşılmıştır. İkincisi, ürünlerinin sipariş hacmi düşmeye başladı. Üçüncüsü, 1945 ortalarında terhis ve deneyimli işçilerin işletmelere dönüşü başladı. TWI Hizmetinin misyonu tamamlandı ve Eylül 1945'te resmi olarak varlığı sona erdi. Ancak TWI hikayesi daha yeni başlıyordu.

3. Temel Bilgiler

3.1. Kime öğretecek?

TWI Hizmetinin liderleri bu soruyu Hizmetin oluşumunun en başında yanıtladılar. Alt düzey yöneticiler (ustabaşı, ustabaşı, mentorlar, vardiya başkanları, bölümler, departmanlar) işletmedeki en önemli yönetici kategorisidir. TWI belgelerinde bunlara denetçiler denir. Onlar, üst yönetim ile sıradan işçiler arasında, kaya ile sert yer arasında kalanlardır. Sıradan çalışanların işlerini organize eder, onları eğitir ve sorunlarını çözerler. Yalnızca iyi eğitimli amirler sıradan çalışanların işlerini iyi bir şekilde yönetebilirler. Onlara “Askeri Çavuşlar” denmesi tesadüf değildir. TWI Hizmetinin nihai raporu projenin ana sloganlarından birini içeriyor: “Nitelikli Denetim - Savaş Üretiminin Anahtarı!” (“Becerikli liderlik savunma üretiminin anahtarıdır!”).

3.2. Ne öğretilmeli?

3.2.1. Üretim verimliliğinin üç ana faktörü

Eğitim programlarının temeli ne olmalıdır? Yeni bir şekilde çalışan eğitimli denetçilerin üretim verimliliğini artırmaya yardımcı olması gerektiği açıktır. O zaman mantıklı bir soru ortaya çıkıyor: Daha düşük üretim seviyesinde, sıradan personel seviyesinde hangi faktörler üretim verimliliğini belirliyor? Bu faktörleri belirleyerek alt düzey yöneticilerin eğitimine nereye odaklanmamız gerektiğini anlayacağız. Bu sorunun cevabı Birinci Dünya Savaşı sırasında, 1919'da şu karakteristik başlıkla bir kitap yazan Charles R. Allen tarafından verildi: "Öğretmen, İnsan ve İş: Endüstri ve Mesleki Eğitimde Öğretmenler İçin Bir Kılavuz." Allen'ın çalışmasını kullanarak TWI ideologları aşağıdaki üç ana faktörü belirlediler:

• Süpervizör (alt düzey yönetici)
• İş (üretim süreci)
• Çalışan

Süpervizör üretimin başıdır. Yönetim hiyerarşisinde onun altında başka patron yoktur. Sadece işlerinde doğrudan değer yaratan sıradan icracılar vardır. Süpervizör, ekibinin faaliyetlerini düzenleyerek iş sonuçlarından sorumludur. İnsanları yönetmek karmaşık ve sorumlu bir iştir ve en azından bir Denetçinin Beş Gereksinimi Modeline eşdeğer bilgi ve becerilere sahip olmalıdır (bkz. paragraf 3.2.2).

İş akışları – kritik bölge amirin dikkatine. Hammadde, malzeme, yarı mamul ürünlerin makine ve ekipmanlarda işlenmesi ve teknolojik zincir boyunca daha ileri aktarılması çalışanın vardiya sırasında yaptığı şeydir. Süreçlere odaklanmanın en önemli yanı ise herhangi bir üretim sürecinin iyileştirilebileceği tezidir! TWI'nin Kaizen'in öncülü olarak kabul edilmesi tesadüf değildir (bkz. Bölüm 5. Bağlantılar). “Çalışma Yöntemleri” eğitim bloğunun tamamı, esasen iş sürecini iyileştirmeye yönelik bir eylem algoritmasıdır.

Çalışan bir kişidir. Kendi benzersiz değerlerinizle, ihtiyaçlarınızla, arzularınızla, yeteneklerinizle. Bu, makinenin bir eklentisi değil, patronun iradesinin pasif bir uygulayıcısı değil. Ancak çalışanlara saygılı davranmak, eşit ilişkiler kurmak, onlarla ortaklık kurmak, onların sorunlarına dikkat etmek, onların önerileriyle üretim hacimlerini artırmak ve ürün kalitesini artırmak mümkün olabilir.

TWI Programının eğitim içeriği bu üç faktöre odaklanmıştır.

3.2.2. Bir yönetici için beş gereksinim

TWI Hizmeti uzmanlarının cevaplaması gereken temel soru şuydu: Bir süpervizörün hangi bilgi ve becerilere sahip olması gerekir? Ona hangi bilgilerin aktarılması gerekiyor, hangi becerilerin geliştirilmesi gerekiyor? Üretim verimliliğinin üç ana faktörünün tanımlanması, "Bir Denetçinin Beş Gereksinimi Modeli" olarak adlandırılan bir cevabın formüle edilmesini mümkün kıldı:

• İşi bil. Yönetici, çalışanlarının yaptığı iş hakkında kapsamlı bilgiye sahip olmalıdır. Teknolojiyi, süreçleri, ekipmanı bilin. Bilginizi geliştirin.
• Görev ve sorumluluklarınızı bilin. Yönetici, işletmenin amaçlarını, hedeflerini, planlarını iyi anlamalı, organizasyon yapısında gezinmeli, biriminin üretim süreçlerindeki yerini anlamalı, organizasyonda benimsenen norm ve kuralları bilmelidir. Nelerden sorumlu olduğunu ve hangi yetkilere sahip olduğunu açıkça anlamalıdır.
• Çalışanları eğitebilecek. Çalışanlara yeni beceriler ve yeni süreçler konusunda eğitim planlayabilme.
• İş süreçlerini iyileştirebilecek. Çalışanlarla birlikte yapılan işin iyileştirilmesi ve basitleştirilmesi için fırsatlar bulabilmek.
• Liderlik becerilerine sahip. Çatışma durumlarını önleyebilmek ve çözebilmek, verimli endüstriyel ilişkiler yaratabilmek, çalışanların kişisel ve üretim sorunlarını çözebilmek.

Bu listede ilk iki gereksinimin büyük ölçüde belirli bir işletmeyle ilgili bilgiyle ilgili olduğu görülebilir. Bu nedenle, TWI metodolojisine uygun olarak bu bilgiye hakim olmak kurumsal yönetimin sorumluluğundadır. Ve üç beceriyi öğretmek TWI eğitmenlerinin sorumluluğundadır.

Üretim verimliliğinin ana faktörleri ile TWI Programının eğitim blokları arasındaki ilişki Tabloda gösterilmektedir. 1.

tablo 1

Üretim Verimliliğinin Ana Faktörleri	Programın eğitim blokları TWI
	Mesleki Eğitim	Çalışma metodları	İş ilişkisi
Süpervizör	Her üç eğitim biriminde de süpervizör eğitimi önemlidir. Üç temel yönetim becerisi: işi öğretme yeteneği, süreçleri iyileştirme yeteneği ve üretken çalışma ilişkileri kurma yeteneği birbiriyle yakından ilişkilidir. Yalnızca üçünün ustalığı sinerji yaratır ve liderin zirveye çıkmasını sağlar. yeni seviye. Üç öğrenme bloğundan bahsederken, TWI uzmanları üç ayaklı tabure metaforunu kullanıyor: üç bacak - üç öğrenme bloğu; bir bacağı çıkarırsanız tüm TWI yapısı parçalanır. Bir süpervizörün gereklilikleri ile TWI Programının eğitim birimleri arasındaki ilişkinin iyi bir görsel temsili Ek 9.5'te verilmiştir.
İş	Bir işi iyi yapabilmek için çalışanın iyi eğitilmiş olması gerekir	Bu eğitim bloğunda sunulan algoritma kullanılarak herhangi bir çalışma geliştirilebilir	Çalışan psikolojik olarak rahat çalıştığında iş iyi yapılmış demektir.
Çalışan	Her üç eğitim bloğu da çalışana yöneliktir. “İş Eğitimi” bloğuna dayanarak, çalışan etkili bir şekilde çalışmak üzere eğitilir. “Çalışma Yöntemleri” bloğu aracılığıyla çalışan, üretim süreçlerini iyileştirmeye yönelik faaliyetlere dahil edilir. “Çalışma İlişkileri” bloğu tarafından geliştirilen becerilere sahip olmak, yöneticinin çalışanın kişisel ve işle ilgili sorunlarını önlemesine ve çözmesine olanak tanır.

3.2.3. Eğitim içeriği

Her eğitim bloğunun eğitim içeriği tam olarak nedir? TWI Programında süpervizörlere tam olarak ne öğretiliyor? Çalışmanın konusu veya daha doğrusu ustalık konusu üç yöntem, üç eylem algoritmasıdır. Algoritmalar yapı olarak aynı tiptedir ve dört aşamadan oluşur (madde 3.2.4).

“İş Eğitimi” bloğunda amirler, sıradan çalışanlara yönelik eğitimlerin nasıl uygun şekilde planlanacağı, organize edileceği ve yürütüleceği öğretilir. Çalışanları yoğunlaştırılmış bir biçimde eğitmeye yönelik metodoloji Ek 9.1'de verilmiştir.

“Çalışma Yöntemleri” bloğu, mevcut iş sürecini iyileştirmek için bir dizi adım sunar. Süreç iyileştirme algoritması Ek 9.2'de özetlenmiştir.

“Çalışma İlişkileri” bloğunda, üretim sorunlarını önlemeye yönelik kurallar ve öneriler incelenmekte ve ortaya çıkan sorunları çözmek için bir algoritma öğrenilmektedir (Ek 9.3).

Ek 9.1-9.3'te gösterilen cep kartları öğrenciler tarafından eğitim süresince aktif olarak kullanılır ve daha sonra çalışmalarında kullanılmak üzere yanlarında kalır.

3.2.4. Dört adımlı eylem yöntemi

TWI Programının her eğitim bloğu belirli bir eylem algoritmasına dayanmaktadır. Bu algoritmanın, belirli üretim durumlarında bu algoritmaya göre hareket edebilmesi için süpervizör tarafından tüm ayrıntılarıyla güvenilir bir şekilde öğrenilmesi gerekir. TWI'nin yazarları, denetçilerin uzmanlaşması gereken üç eylem algoritmasının da dahili metodolojik birliğini sağlamayı başardılar. Bu algoritmalar yapı olarak aynıdır ve her biri dört aşamadan oluşur. Üç eğitim biriminin tamamında tekrarlanan dört adımlı süreç, denetçilerin TWI'da uzmanlaşmasını çok daha kolay hale getiriyor. Bu yöntemin yaratıcısı Charles R. Allen'dır. Dört aşamalı yöntemin özet tablosu Tablo 2'de verilmiştir. Bu algoritmalar amirin kişisel cep kartlarının içeriğinin temelini oluşturur (Ek 9.1-9.3).

Tablo 2

Aşamalar	Mesleki Eğitim	Çalışma metodları	İş ilişkisi
1	Çalışanı hazırlayın	Çalışmayı bileşen öğelerine bölün	Gerçekleri toplayın
2	Ne ve nasıl yapılacağını gösterin	Her Öğeyi Keşfedin	Her şeyi tartın ve bir karar verin
3	Öğrendiklerinizi pratikte test edin	Yeni bir yöntem geliştirin	Harekete geçin ve harekete geçin
4	Yürütmeyi izleyin	Yeni bir yöntem uygula	Sonuçlarınızı takip edin

3.3. Nerede öğrenim görmeli?

3.3.1. Eğitim - üretim içi

Birçok eğitim programının ciddi bir dezavantajı, bunların uygulamadan “yalıtılmasıdır”. Fabrikaya gelen üniversite mezununa ne diyorlar? Sağ. "Sana öğretilen her şeyi unut. Burada her şey farklı." Son zamanlarda MBA programlarına karşı, aşırı teorik yapıları ve incelenen materyalin işletmelerin gerçek sorunlarıyla zayıf bağlantısı da dahil olmak üzere giderek daha fazla eleştiri duyulmaktadır.

TWI Hizmeti, kurulduğu sırada birkaç sorunu acilen çözme ihtiyacıyla karşı karşıyaydı: yeni çalışanları hızlı bir şekilde görevlendirmek, kalitesini düşürmeden ürün hacminde artış sağlamak. Belki de temel bir kararı seçerken aciliyet faktörü belirleyici oldu: ustabaşıları, ustabaşıları ve mentorları doğrudan işletmelerinde eğitmek. Bu karar aynı zamanda mantıksal olarak kabul edilen "Etkinlik yoluyla öğrenme" kuralından da kaynaklanıyordu. İşletmelerindeki eğitim denetçileri onlara şunları yapma olanağı sağladı:

• Yöneticilerin doğrudan işyerlerinde, gerçek ve yerli üretimle iç içe, çalışanları ve ilgili departmanlardaki meslektaşlarıyla etkileşim halinde eğitim aldığı eğitimin son derece pratik olmasını sağlamak
• Üst düzey yönetimin desteği de dahil olmak üzere öğrenme için yüksek motivasyon sağlayın
• Eğitim için uzman desteği sağlayın: Eğitim süresince amirler soru ve sorunlarını üstlerine ve diğer departmanlardan deneyimli uzmanlara iletebilirler.
• Departmanlar arasında yatay bağlantılar geliştirin: Eğitim sırasında katılımcılar birbirlerini tanıyıp yakınlaştılar ve eğitim sonrasında bu yeni temaslar onların sorunlarını çözmelerine ve deneyim alışverişinde bulunmalarına yardımcı oldu.

Gerçek TWI eğitimi yalnızca aşağıdaki durumlarda mümkündür:

• şirket yönetiminin inisiyatifinde
• üretim güçleri tarafından
• üretim içi

(TWI Hizmeti kılavuz belgelerinden)

Kendi şirketinizde, dükkanınızda, çalışma ortamınızda, meslektaşlarınız arasında öğrenmeye odaklanmanın çok verimli olduğu kanıtlandı. Bu yaklaşımın farkındalığı ve önemi tüm projenin adından da anlaşılıyor: “Üretim içinde eğitim.”

3.3.2 Üst yönetimin sorumlulukları

TWI Programında işletmenin üst yönetimiyle çalışmaya ciddi önem verildi. TWI Servisi, ilk yöneticilerin inisiyatifi olmadan, alt düzey yöneticiler için kurum içi eğitimin gerekliliğini ve önemini anlamadan hiçbir sonuç elde edilemeyeceğinin çok iyi farkındaydı. TWI Hizmetinin tüm çalışma süresine ilişkin nihai raporunda, yönetimle çalışma adlı bir bölüm bulunmaktadır. TWI temsilcilerinin iki sorunu çözmesi gerekiyordu. Birincisi, TWI programına ilişkin eğitimi empoze etmeden, işletmenin yöneticisi arasında bu programa ilgi uyandırmak ve ondan bu tür bir eğitimi yürütmesi için bir davet almaktır. İkinci görev ise aşağıdaki konularda sorumluluğu kabul ettiğine dair rızasını almaktır:

• Eğitimin önemi ve gerekliliğine ilişkin bir politika oluşturmak (ortaya koymak)
• Özellikle yardımcılarınız, orta ve alt düzey yöneticilerinizle çalışırken projeye destek sağlayın
• Eğitim programının ilerlemesini izleyin
• Sonuçlara ulaşın – eğitimli denetçiler

TWI eğitmenleri ancak üst ve orta düzey yöneticilerin eğitim projesinin desteğiyle aşağıdakileri yaratmayı bekleyebilirler: gerekli koşullar Müfettişleri eğitmek, müfettişleri de eğitmeye motive etmek. TWI koçluk ekibi ile ev sahibi şirket yönetimi arasındaki sorumlulukların dağılımını gösteren bir poster Ek 9.6'da gösterilmektedir.

3.3.3. Eğitim bir yatırımdır

Bu prensip öncelikle işletmenin yönetimine yöneliktir. Eğitim, yöneticiye gelişimi için sunulan, kendi tercihi olan, ücretini ödemesi ve boş zamanlarında ders çalışması gereken bir hizmet değildir. Bu, işletmenin gelişimine yaptığı bir yatırımdır, yani:

• Alt düzey yöneticileri yetiştirme projesi, hem parasal açıdan hem de stajyerlerin ve diğer uzmanların işlerinden uzaklaşması ve diğer kaynakların saptırılması açısından işletme için maliyetlidir. “Eğitim mesai saatleri içerisinde masrafları şirkete ait olmak üzere yapılmalı”
• Yatırımın, üretimin ve ürün kalitesinin artması şeklinde bir etki, bir “geri dönüş” sağlaması gerekir. Yönetimin sorumluluğu, nihai hedefi olan eğitimin sonuçlarını izlemektir.

3.4. Nasıl öğretilir?

3.4.1. Öğrenme – aktivite yoluyla

Pedagojide “öğrenme piramidi” yaygın olarak bilinmektedir - öğrenilen materyal miktarının kullanılan öğretim yöntemine bağımlılığının görsel bir görüntüsü (Şekil 1). TWI Servis uzmanları en başından beri “yaparak öğrenme” ilkesini temel eğitim ilkesi olarak benimsemiştir.

Bu belki de TWI teknolojisinin en önemli ilkesidir. TWI'nin tarihi hakkındaki kitabın yazarlar tarafından şu şekilde adlandırılması tesadüf değildir: “Eylem yoluyla öğrenme. Endüstriyel Eğitimin Tarihi". Bu prensibe uygun olarak, her eğitim bloğundaki eğitim tek bir prensibe dayanmaktadır: önce eğitim materyali sınıfta anlatılır, tartışılır, pekiştirilir (ödevlerin tamamlanması dahil: bireysel veya küçük gruplar halinde, grup tartışmaları yoluyla), sonra öğrenciler işyerlerinde üretime geçerek görevleri yerine getiriyor, bir sonraki derste deneyimlerini anlatıyor, eğitmen ve meslektaşlarından geri bildirim alıyorlar. Döngü daha sonra tekrarlanır yeni bölüm Eğitim materyali.

“İş Eğitimi” bloğunun ders planlarında “Sadece anlatmak veya sadece göstermek kötü öğretim yöntemidir” ilkesinin analiz edilmesi ve örneklerle gösterilmesi için zaman ayrılmıştır.

Pirinç. 1. Öğrenme Piramidi

Eğitimin pratik yönelimi, kursiyerlerin faaliyetlere dahil edilmesi, eğitim sırasında çalışanlarıyla etkileşimlerinin teşvik edilmesi ve bu etkileşimin sonuçlarının tartışılması TWI teknolojisinin güçlü yönleridir. Lütfen bu yaklaşımın günümüzün yetişkin öğrenme teknolojilerine ne kadar yakın olduğuna dikkat edin: aktif öğrenme yöntemleri, eğitim, iş oyunları ve vaka yöntemi.

3.4.2. İşin aşamalara ayrılması

Çalışmanın yapılandırılması TWI uzmanlarının başarılı bir metodolojik bulgusudur. İşin aşamalara ayrılması “İş Eğitimi” bloğunun eğitim içeriğinin önemli bir parçasıdır. Kural olarak her işte yoktur çok sayıda gerçekten önemli, kritik anlar. Öğrenirken odaklanmanız gerekenler bunlardır. Aşamaların belirlenmesi, öğrencilerin dikkatlerini yapılan işin en önemli unsurlarına odaklamalarına olanak tanır. Nasılözellikle eleman yapılıyor ve açıklayın, Neden Bu şekilde yapılır (Şekil 2).

Pirinç. 2. İşin aşamalara ayrılması

İşin yapılandırılmasının tablo halindeki formu Tablo'da gösterilmektedir. 3. İş süreçlerinizi açıklama pratiği yapmak, yönetici eğitim programınızın önemli bir parçasıdır. Eğitim sırasındaki iş tanımına bir örnek Ek 9.4'te verilmiştir.

Çalışmayı aşamalara bölmek, "Çalışma Yöntemleri" bloğunun iş akışını iyileştirmeye yönelik algoritmanın ilk adımıdır. Bu durumda, işin yapılandırılması, her aşamada iş sürecini daha iyi anlamanıza ve iyileştirme fikirlerine yol açmanıza yardımcı olacak bir dizi yol gösterici soru sormanıza olanak tanır (bkz. Ek 9.2).

Tablo 3

3.4.3. Çoğulluk ilkesi

Savaşta zaman faktörü çoğu zaman belirleyici öneme sahiptir. TWI hizmetinin kısa sürede işletmelerde çok sayıda alt düzey yöneticiyi eğitmesi gerekiyordu. Bu tek bir şekilde yapılabilir: Hızlı bir şekilde bir eğitim metodolojisi geliştirin, ilk eğitmen gruplarını bu teknik konusunda eğitin, ardından her biri bir sonraki eğitmen grubunu eğitecek ve daha sonra işletmelere gidecekler. İşletme büyük veya orta ölçekli ise, TWI eğitmenleri, ustabaşılarını, ustabaşılarını, bölüm başkanlarını, vardiyaları ve bölümleri zaten doğrudan eğiten iç eğitmenleri orada eğitir. Şirket küçükse, harici TWI eğitmenleri denetçi gruplarına yönelik eğitimleri kendileri yürütürler.

Bu yaklaşıma “Çokluk İlkesi” adı verilmektedir. Uygulanması için ayrıntılı standart metodolojik materyallere ihtiyaç duyulduğu açıktır.

3.4.4. Standart öğretim materyalleri

Ve her eğitim bloğu için TWI eğitmenlerine yönelik bu tür öğretim yardımcıları oluşturuldu. Bunlar detaylı ders planlarıdır. Eğitmenin ders sırasında ne söylemesi ve yapması gerektiğini, eğitime katılanların ne yapması gerektiğini dakika dakika anlatır. Kılavuzlar, eğitmenin ders sırasında kolayca okuyabilmesi için büyük puntoyla basıldı. Eğitmen için şu veya bu tür materyali veya talimatları vurgulamak için farklı yazı tipleri, semboller ve çerçeveler kullanıldı. Her sayfanın altbilgisinde şu ifade vardı: "Bu plana göre çalışın - hafızanıza güvenmeyin!" Her metodolojik kılavuzun başında TWI Servisi başkanının eğitmenlere yönelik bir çağrısı vardı. İşte o çağrının bir paragrafı: “Aynı yüksek standardı sağlamak için HER ZAMAN bu plan doğrultusunda çalışmalısınız. Onu asla bırakma. Planı kaç kez çalışmış olursanız olun, hafızanıza güvenmeyin. Zor değil. Talimatları her zaman takip ederseniz asla başarısız olmazsınız."

TWI Servisi temsilcileri ders planlarına sıkı sıkıya uyulmasını talep etti. Eğitmenlerin kılavuzlara sıkı bir şekilde uymaları gerekiyordu, aksi takdirde öğretme ayrıcalıklarını kaybedeceklerdi. Standart öğretim materyallerinin kullanımı sağlandı gerekli kalite yetişkin eğitimi konusunda deneyimi olmayan eğitmenler tarafından bile eğitim verilmektedir.

3.4.5. Derslerin süresi

“Pilot” eğitim projelerinin ilk döneminde, TWI uzmanları bu programdaki tüm yıllar süren aktif eğitim için standart haline gelen aşağıdaki zamana bağlı kurs parametrelerini seçtiler:

• Bir eğitim bloğunun eğitim süresi - 10 saat
• Eğitim ikişer saatlik beş oturumdan oluşuyor
• İki saatlik ders kesintisiz olarak işlenmektedir.
• Günde birden fazla ders yapılmaz (içeriğin kafanıza "sığması" için eğitim materyali üzerinde bağımsız eğitim için zaman olmalıdır)
• Bir eğitim bloğunun eğitimi iki haftadan fazla sürmemelidir

3.4.6. Bant boyutu

Öğretim metodolojisinin yazarları belirlendi optimum boyutçalışma grubu: en az 9 en fazla 11 kişi. Bunun nedeni “Eylem yoluyla öğrenme” ilkesinin uygulanmasıdır. Sınıfta teorik materyalin bir kısmı incelendikten sonra pratikte pekiştirilir. Dersin ardından denetçiler işyerlerinde bağımsız olarak eğitim materyalini pekiştirme çalışmaları yapıyor ve bir sonraki derste gruba deneyimlerini anlatıyor, meslektaşlarından ve eğitmenden geri bildirim alıyorlar. Grup 9 kişiden azsa, bu öncelikle koçun potansiyelinin kullanılması açısından rasyonel olmayacaktır ve ikincisi, grup üyelerinden çok az geri bildirim alınacaktır. Grupta 11'den fazla kişi varsa her katılımcıyı dinleyip sonuçları tartışmak için yeterli zaman olmayacaktır.

4. Hikayenin devamı

Yetmiş yıl önce yaşanan olayları yeniden kurgulamak oldukça zordur. Özellikle Japonya'da. Ve bu olayların altında yatan nedenleri, itici güçleri görmek neredeyse imkansızdır. Özellikle Rusya'dan, ABD'den sadece birkaç kitap ve makaleye ulaşılabilmesi. Nasıl olduğunun hikayesi
TWI programı 1949'da İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra yıkılan Japonya'da sona erdi ki bu benim için inanılmaz derecede ilginç. Ancak pratikte bilinmiyor. Ve daha sonra ne olduğuna dair bilgiler var.

İşte Jim Huntzinger'ın söyleyecekleri. Amerikan işgal yönetiminin girişimiyle, TWI Inc.'in yöneticisi Lowell Mellon ve üç meslektaşı 1949'da Japonya'ya geldi. Mellon, İkinci Dünya Savaşı sırasında TWI eğitmeniydi. Görevleri TWI teknolojisini mağlup Japonlara aktarmaktır. 6 ay boyunca 35 “kıdemli eğitmen” yetiştirerek TWI Programının yaygınlaştırılmasına zemin hazırlıyorlar. Japonlar TWI'yi coşkuyla benimsedi ve bir grup Amerikalının ayrılmasının ardından çeşitli devlet kurumları Japon endüstrisinde TWI'yi desteklemeye devam etti.

Ve çoğulluk ilkesi ya da çarpan etkisi Japonya'da tam güçle işledi! 1995 yılına gelindiğinde 100.000'e yakın TWI sertifikalı eğitmen yetiştirilmiş olup, eğitilen yönetici, eğitmen ve çalışanların toplam sayısı 10 milyona yaklaşmıştı. Burada okuyucudan ileriye bakıp Bölüm 6: TWI'nin Gizli Gücü'nü okumasını isteyeceğim.

Geçen yüzyılın ellili yıllarında TWI'dan geçen milyonlarca genç, gelecek vaat eden yönetici, altmışlı ve yetmişli yıllarda Japon endüstrisinin orta ve üst düzey yöneticileri haline geldi ve "Japon ekonomik mucizesinin" tam katılımcıları oldu. Ve Kaizen, Yalın, TPS gibi üretim yönetimine yeni yaklaşımların yaratılmasına katkıda bulundular.

“Edwards Deming, Joseph Juran ve diğer Amerikalı uzmanlar, Japonya'nın endüstriyel gelişimine yaptıkları önemli katkılardan dolayı haklı olarak tarihteki bir yeri hak ediyorlar. Ancak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra işgal otoritelerinin başlattığı TWI Programı kapsamındaki eğitimin daha da büyük bir katkısı olmuş olabilir. Bu programın Japon yöneticilerin düşünce ve uygulamaları üzerinde gerçekten derin bir etkisi oldu: "Japon" olarak kabul edilen birçok yönetim uygulamasının kökleri TWI'ya dayanıyor." Alan Robinson ve Dean Schroeder, 1993 tarihli ünlü makalelerinde böyle yazdılar: "Eğitim, Sürekli İyileştirme ve İnsan İlişkileri: Amerikan TWI Programı ve Japon Yönetim Tarzı."

Masaaki Imai, Gemba Kaizen adlı kitabında bu değerlendirmeyi tekrarlıyor ve şöyle devam ediyor: “Birçok Japon şirketinde, orta düzey yöneticiliğe terfi için TWI kursunun başarıyla tamamlanması zorunlu hale geldi. TWI programı nesiller boyu Japon yöneticilere üç kavramı öğretti: insan ilişkilerinin ve insanların katılımının önemi; süreçlerin ve ürünlerin sürekli iyileştirilmesinin metodolojisi ve değeri; İnsanları ve operasyonları yönetirken planla-yap-gör yöntemine dayanan bilimsel ve rasyonel bir yaklaşımdan yararlanın.

Genel olarak, TWI Japonya'da iyidir. Burada Rusya'da - mümkün değil. Yurtiçi yönetim için TWI büyük bir “boş noktadır”. Peki ya dünyanın geri kalanı? ABD ve Avrupa'dan bahsedecek olursak TWI ölmedi ve öyle görünüyor ki ona olan ilgi son 10-15 yılda artıyor. Bu, yakın zamanda yayınlanan çok sayıda kitap ve İnternet kaynağıyla kanıtlanmaktadır. Bu, düzenli olarak düzenlenen yıllık TWI zirveleriyle kanıtlanmaktadır. Örneğin, İK ve TWI uzmanlarından oluşan ortak bir zirvenin Mayıs 2016'da yapılması planlanıyor.

5. Bağlantılar

TWI Programının, İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya'da gelişen ve tüm dünyaya yayılan yönetim dallarının temelini oluşturduğu genel kabul görmektedir. Aşağıdaki kavramlardan bahsediyoruz:

• Toplam Kalite Yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi - Kaliteye dayalı toplam yönetim,
• Kaizen – Sürekli İyileştirme, sürekli iyileştirme metodolojisi
• TPS, Toyota Üretim Sistemi – Toyota Üretim Sistemi
• EğilmekEğilmek

TWI'nin temel rolü bu konuyla ilgili kitapların ve makalelerin başlıklarından zaten görülebilmektedir:

• "TWI Yalın'ın temelidir"
• “Yalın'ın kökleri. TWI: Japon yönetiminin ve Kaizen'in kökenleri"
• “TWI – Yalın'ın eksik unsuru mu?”
• "TWI'dan Ders Çıkarmak: Standartlaştırılmış Çalışma, Sürekli İyileştirme ve Ekip Çalışması"

Bu makalenin amaçları, TWI Programının her bir bloğu ile özellikle Yalın ve Kaizen yaklaşımları ve araçları ile günümüzde geçerli olan yönetim kavramları arasındaki bağlantıların ayrıntılı bir analizini içermemektedir. Ancak internetin derinliklerinde John Shook'un TWI'nin Toyota üzerindeki etkisini ayrıntılı olarak analiz ettiği ilginç bir sunumla karşılaştım. Toyota'nın, 50'li yılların başından itibaren TWI'yi uzun süre ve eksiksiz olarak tanıtan ilk Japon şirketlerinden biri olduğu biliniyor. İncirde. Şekil 3 sunumun önemli slaytlarından birini göstermektedir. Toyota'nın oluşumunu etkileyen 13 faktör arasında Shook'un TWI'yi ilk sıraya koyması ilginç!

Pirinç. 3. Toyota'yı Etkileyen Bazı Temel Faktörler

Toyota yönetimi TWI'dan tam olarak ne aldı? Sunumun yazarına göre bunlar:

TWI'nin modern yönetim kavramları üzerindeki ana etkilerini belirlemeye çalışırsak muhtemelen bu tür bağlantılar kurabiliriz. Çalışma Eğitimi bloğu, Yalın'daki Standartlaştırılmış Çalışma aracının öncüsüydü. Ayrıca bağımsız bir yön ortaya çıktı: “İşbaşı Eğitimi”, OJT: Kendine ait, daha gelişmiş metodolojisi ve kendi literatürü olan “İşbaşı Eğitimi”. Sürekli iyileştirme için Kaizen metodolojisi “Çalışma Yöntemleri” bloğundan gelişti. Ve "Çalışma İlişkileri" bloğu ("İş Eğitimi" bloğuyla birlikte) yönetimi "hümanist" bir yönde geliştirdi. 1981 yılında T. Asozu'nun “Konosuke Matsushita'ya Göre İnsan Üretimi” adlı kitabı Japonya'da yayımlandı. Kitabın içeriği insan üretiminin yedi “anahtarına” dayanmaktadır:

6. Gizli GüçTWI

Herhangi bir faaliyetin doğrudan ve dolaylı sonuçları vardır. “Ormanı kestiler ve talaşlar uçtu.” Kesilen ağaç doğrudan bir sonuçtur. Cipsler dolaylı bir yan üründür. Daha da az gözlemlenebilir etkileri vardır; kalbi, akciğerleri ve oduncu kaslarını güçlendirmek. Amaç genellikle doğrudan sonuçlardır ancak yan ürünler özellikle orta ve uzun vadede daha önemli olabilir.

TWI olgusunda yönetici eğitiminin dolaylı etkilerinin doğrudan olanlardan çok daha önemli olduğu görülmektedir. Doğrudan sonuçlar aslında üç gelişmiş beceridir:

• Sıradan çalışanları özel bir algoritma kullanarak çalışacak şekilde eğitme yeteneği
• Özel bir algoritma kullanarak iş süreçlerini iyileştirme yeteneği
• Özel kurallar ve algoritmalar kullanarak endüstriyel ve kişilerarası çatışmaları önleme ve çözme yeteneği.

Beceriler, yöneticinin her zaman "el altında" olan kural ve algoritmalara sahip kişisel cep kartlarıyla desteklenir.

Dolaylı öğrenme çıktıları neler olabilir? TWI Programında okurken süpervizörün kafasında, “dünya resminde” neler olup bittiğine daha yakından bakalım. Programın iki ana metodolojik ilkesini hatırlayalım: faaliyet yoluyla öğrenme ve işletmede öğrenme. Çalışma ortamında, çalışanlarıyla temas halinde, kendisinin ve meslektaşlarının eylemlerinin grubundaki müteakip analizlerle özel olarak organize edilmiş aktif faaliyetlerin bir sonucu olarak, yönetici beklenmedik şeylerle karşılaşır:

• Yanında çalışan diğer insanların ne kadar karmaşık olduğunu anlamaya başlar.
• Kendi amirinin bakış açısından başka bir kişinin basit eylemleri gerçekleştirmesini sağlamanın ne kadar zor olduğunu görüyor.
• Tüm astlarının yaptığı işin tüm inceliklerini fiziksel olarak bilemeyeceği ortaya çıktı.
• Başka bir kişinin davranışında kendisi için ne gibi beklenmedik nedenlerin olabileceğini fark eder.
• Birdenbire yanlış anlaşılmanın ne kadar kolay olduğunu ve astını "yanlış şekilde" anlamanın ne kadar kolay olduğunu anlıyor.
• Tamamen hatalı olduğu ortaya çıktığında, bazı üretim durumlarına bakış açısı tek taraflı ve hatalı olduğunda, kendisini kendisi için düşünülemez bir durumda bulur.
• Basit bir işlemde bile ne kadar çok incelik, ayrıntı ve hile olabileceğini keşfeder.
• Süreçleri yürütenlerle birlikte iyileştirmenin gerekli olduğunu ancak iyileştirmeler üzerinde çalışmanın insanların size saygı duymasıyla mümkün olduğunu ancak bunun için sizin de onlara saygı duymanız gerektiğinin farkındadır.
• Bir çalışana gösterilen ilgi ve saygının "Sana saygı duyuyorum" ifadesi değil, çok özel unsurlardan oluşan zor günlük iş olduğu gerçeğiyle karşı karşıyadır.
• Herhangi bir iyileştirmenin uygulanmasının birçok kişiye bağlı olduğu ortaya çıktı, bu nedenle onları dinleyebilmeniz, duyabilmeniz ve müzakere edebilmeniz gerekiyor.

Bu liste daha da uzayabilir. Ortalama bir süpervizörün tüm "içgörülerinden" ana şeyi vurgulamaya çalışırsanız, o zaman muhtemelen şöyle bir şey ortaya çıkacaktır:

• Tüm insanlar farklıdır ve herkesin kendi gerçeği, kendi “dünya resmi”, kendi bilgi ve becerileri vardır.
• Yanlış olabilirim. Kolayca.
• Yönetmek konuşmaktan çok dinlemekle ilgilidir.

Bunlar, bir süpervizörün TWI Programını tamamlamasının dolaylı sonuçlarıdır. Ve bunlar temelde önemlidir. Bir yönetici eğitimden sonra yaklaşık olarak aynı sonuçlara varırsa, kişi olarak değişmiş demektir! Artık herhangi bir iş veya yaşam durumunda, bu yeni insan anlayışına, kendisine ve liderliğin özüne uygun davranacaktır. Artık çok fazla yönetim hatası yapmayacak. Gruplar genellikle oldukça genç ve gelecek vaat eden ustabaşı ve ustabaşıları işe alıyor. Ve edinilen bu temel şeyler, kariyerlerinin geri kalanında onlarla kalacak. Ve orta ve üst düzey yönetici olduklarında, TWI'nin yönetim kültürünün aşılanması onlarda kalacak.

Programın ana öğrenme çıktısı TWI – yöneticinin kişiliğinde, “dünya resminde” değişiklik, daha yüksek bir düşünme kültürü ve iletişim kültürüne ulaşma. TWI uzmanlarının eğitim sonuçlarını izlerken yalnızca gelişmiş performans göstergeleri değil, aynı zamanda gelişmiş iletişim, gelişmiş ekip çalışması, artan uyum ve kurumsal ruh da kaydetmesi tesadüf değildir. Üç TWI yönteminden herhangi birinin içeriğine daha yakından bakarsanız hepsinin insana saygıya dayalı olduğunu göreceksiniz. Örneğin ilk eğitim bloğunun sloganı “Çalışan öğrenmemişse eğitmen öğretmemiştir” şeklindedir. Bu açıklamada ne okunuyor? “Kötü çalışıyorsanız, bu kötü olduğunuz, suçlu olduğunuz anlamına gelmez. Biz, liderleriniz bunu bitirmedik.”

Acemi bir liderin düşüncesinde otoriter paradigmadan (“Sorumluyum - daha iyi biliyorum”) işbirliği paradigmasına (insanlar farklıdır, ben diğerlerinden daha iyi değilim ve sadece eşitim, ortaklıklarçığır açıcı sonuçlar verir) açık olmasa da belki de TWI projesinin ana sonucu, başarısının ve uzun ömrünün sırrıdır.

“İş Eğitimi” bloğundaki eğitimimdeki katılımcıların son anketlerinden birkaç alıntı:

• Sadece kendinizi değil, bir kişiyi duymanın, anlamanın ve kabul etmenin ne kadar önemli olduğunu anladım
• Eğitim müdahaleci değildi ve ilk başta dünya görüşümün aldığı çarpıcı etkiyi vaat etmedi
• Kendim için çok şey anladım - geri bildirim, eğitim, karşılıklı anlayış ve çok daha fazlası.
• Kendimi anlamam açısından eğitim çok faydalı (Doğru düşünüyor ve akıl yürütüyor muyum?)
• Genel olarak insanların vizyonu değişti
• Bu korkunç. Dört yıl boyunca insanlara yanlış öğrettiğimi fark ettim
• Eğitim, öğrenme açısından dünya görüşünü tamamen değiştirdi. İşe, çocuklara ve aileye yaklaşımlarımı tamamen yeniden gözden geçirdim.

Denetmenlerin "Çalışma Yöntemleri" bloğundan sonra not ettiği öğrenme çıktıları (eğitim materyalinde uzmanlaşmanın yanı sıra):

• İyileştirmelerde grup çalışmasının önemini anlamak
• Departmanlar arası iletişimin ve deneyim alışverişinin öneminin anlaşılması
• Her zaman iyileştirmeye yer olduğunu anlamak
• İlgili departmanlar arasındaki “iç tedarikçi – iç tüketici” ilişkisinin anlaşılması

Tanınmış bir TWI uzmanı olan Patrick Graupp, "TWI'nin İnsan Unsuru" başlıklı makalesinde şöyle yazıyor: "Amerika Birleşik Devletleri'nde Yalın, süreçlere ve yöntemlere tamamen vurgu yapması nedeniyle haklı olarak eleştiriliyor, ancak asıl şey gözden kaçırılıyor: insanlar - Toyota'nın insanlara saygı dediği şey. Üretim sistemi araçlarını uygulamaya koymadan önce çalışanlarına gerçekten saygı duyan bir kuruluş yaratmak, çoğu kuruluşun gözden kaçırdığı bir derstir. İşi fiilen yapan insanların tutkusu ve desteği olmadan gerekli değişikliklerin gerçekleştiğinden ve sürdürüldüğünden emin olamayız... İnsanlar makine değildir ve TWI liderlere her işte insanların kalplerini ve zihinlerini nasıl meşgul edeceklerini öğretir - ne kadar karmaşık ya da basit ve küçük olursa olsun."

Endüstride hümanizm kavramı Japonların TWI'den benimsediği en popüler fikirlerden biriydi. İyi yönetimin astlara saygıyı da içerdiği fikri o dönemde Japon yönetimi için devrim niteliğindeydi. "TWI, Japonlara iyi insan ilişkilerinin, Japonya'da savaş öncesi ve savaş sırasında yaygın olan otoriter yönetim geleneklerini yok edebilecek iyi bir iş uygulaması olduğunu öğretmeyi başardı."

7. Karar

1. TWI programı başlangıçta malzeme üretiminin ihtiyaçları için geliştirildi. Ancak neredeyse tamamen hizmet sektörü işletmeleri için geçerlidir. Birkaç eğitim örneğini değiştirmek yeterlidir.
2. TWI Programı kapsamındaki eğitimin kendi değeri vardır. Eğitimden sonra, işletmenin yönetimi, personel ile daha ustaca çalışmaya başlayan alt düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk alır. Ancak yönetim organizasyonel gelişim projeleri planlıyorsa bu tür eğitimler daha da önemlidir. TWI, üst yönetimin doğrudan üretim sahasında, sıradan çalışanlar düzeyinde, önerilen değişiklikleri kabul etmeye hazır ve kabul edebilen, bunları uygulayabilen ve elde edilen sonuçları sürdürebilen kritik bir "değişim temsilcileri" kitlesi oluşturmasına yardımcı olur.
3. Teşekkürler:

• TWI'yi Sergei Smirnov'dan öğrendim.
• Vyacheslav Boltrukevich, MBA-PS programları için TWI üzerine bir kurs oluşturmamı önerdi Lise Moskova Devlet Üniversitesi'nin işleri.
• Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich ve Georgy Leibovich TWI'ye olan ilgimi desteklediler ve körüklediler ve bana bu konudaki materyallere erişim sağladılar.
• Mikhail Kalinin bana kolayca ve özverili bir şekilde orijinal öğretim materyalleri verdi.

Teşekkürler meslektaşlarım!

8. Kaynaklar

1. Imai M. Gemba Kaizen: maliyetleri düşürmenin ve kaliteyi artırmanın yolu. M., 2005.
2. Krymov A. “İş çavuşları”: Bölüm yöneticilerinin sorunu.
3. A. Dinero, Endüstride Eğitim – Yalın Temeli, New York: Verimlilik Basını, 2005.
4. TWI'nin Uygulanması: Beceriye Dayalı Bir Kültür Yaratmak ve Yönetmek. 2010. Yazan: Patrick Graupp, Robert J. Wrona
5. Yaparak Öğrenin: Endüstride Eğitimin Hikayesi, Walter Dietz ve Betty W. Bevens. 1970



Evgeniy Ksençuk
Novosibirsk, Mayıs 2016
[e-posta korumalı]

Kurs aşağıdakilere yöneliktir:üretim başkanları, departmanlar, bölümler, ustabaşılar, ustabaşılar, aynı zamanda sorumlu personel eğitimi ve geliştirme departmanlarının başkanları için de ilginç ve faydalı olacaktır. mesleki Eğitim ve personel rezervi.

Biri büyük problemler Bugün Rus işletmeleri sıradan çalışanların çalışmalarına yeterince hazırlıklı değil. Bir bütün olarak ülkede ve özellikle bölgelerde, sanayi sektöründeki işletmeler için nitelikli işçi yetiştirme programı uzun süredir varlığını yitirmiş ve “mesleki eğitim - işletme” mesleki becerilerin oluşumunun sürekliliği bozulmuştur. İmalat işletmelerinde büyük miktarda kalifiye personel sıkıntısı, düşük iş gücü verimliliği, kaza oranları, kusurlar, genellikle düşük kaliteli ürünler ve kaçırılan siparişler bulunmaktadır.

Üretimde TWI eğitim yöntemi, işçilerin kitlesel eğitimi yoluyla ve nitelikli personel akışı yaratarak üretim sorunlarını çözmek için etkili bir araçtır. Pratikte görüldüğü gibi, programlarTWIBugün her büyüklükteki işletmede başarıyla kullanılmaktadırlar. Her sektörde: havacılık, perakende, gıda, makine mühendisliği, inşaat, radyo elektroniği ve enerji.

Kursun amacı:

- Katılımcılara TWI (Endüstri İçinde Eğitim) metodolojisinin teknolojisi ve yapısının - iş başında eğitimin yanı sıra Rusya'daki başarılı uygulamasının tanıtılması

TWI'nin tanıtılması ve çalışan personelin eğitimi yoluyla üretim sorunlarını çözmenin yollarını gösterin

Üretimdeki hat yöneticileri için kurumsal standart eğitim becerileri oluşturun

PROGRAM

1 gün:

Üretim sistemlerinin geliştirilmesinde yeni bir trend.

TWI sistemi nedir?

İş başında eğitim standart yaklaşımdır. İş başında eğitim – TWI yaklaşımı.

Doğru öğrenmenin temeli nedir? Ana aşamaların ve kilit noktaların tanımı. Yetkinlik matrisleri ve eğitim planları.

TWI - İşbaşı Eğitim programında belirtilen mesleki becerileri geliştirme ilkeleri.

Eğitim programının özellikleri ve ayrıntılarıTWI.
Metodolojiye göre personelin hızlı ve kaliteli eğitimi için sistemin ana bileşenleriTWI.

Mesleki becerileri geliştirme süreci nasıl basitleştirilir ve personel eğitim süresi nasıl kısaltılır? Dört adımlı yöntem.

HedeflerTWI-iş eğitiminde:

• Teknik yaklaşım yerine pratik (yönetimsel) bir yaklaşım kullanarak üretimi iyileştirme konusunda yöneticileri eğitmek
• Yöneticileri sürekli iyileştirme teknikleri konusunda eğitmek

İş süreçlerini ayrı operasyonlara ve adımlara doğru bir şekilde bölmek için 5N1K yöntemini kullanarak hangi soruların yanıtlanması gerekir? .
İş sürecinin nelerden oluştuğunu bilerek, her çalışanın hangi bilgilerin eksik olduğunu tespit edin ve bir eğitim planı hazırlayın.

Bütüncül yaklaşım TWI yöntemini kullanarak ustaları ve üretim mentorlarını eğitmek.
Eğitim sisteminin özü nedir?TWI-yöntemler?
"Prensip çokluk» TWI-eğitim. Standart bir yöntem nasıl geliştirilir, daha sonra diğer insanlara öğretecek insanlar eğitilir ve onlar da giderek daha fazla sayıda insanı bu yöntemi kullanmaları için eğitir.

2. gün:
Yöntem yapısıTWIüretimde.
Modül "Çalışma talimatı".
İşçilerin materyali mümkün olan en iyi şekilde öğrenmesi için işçi eğitimi için hangi algoritma kullanılmalıdır?

• Ast ustabaşı, mentor ve amirler için eğitimler düzenlemek
• Üretimin fonksiyonel güvenlik seviyesinin değerlendirilmesi
• 4 adımlı talimatları uygulama becerisi
• Yetişkin Öğrenme Becerisi
• Eğitimin kalitesini analiz etme becerisi
• İşgücü operasyonlarını aşamalara ayırmak
• Üretim notlarının geliştirilmesi

Modül "Çalışma Yöntemleri".
Üretimdeki ustaları ve tamircileri aşağıdaki beceriler konusunda eğitin:

• Üretimde belirli bir iş türüne yönelik eylem adımlarının geliştirilmesi
• İşin aşamalara ayrılması
• Yeni bir çalışma şekli için teklif formunun doldurulması
• Yönetim için yeni bir çalışma yöntemi önerisinin geliştirilmesi

Modül "Çalışma İlişkileri".
Üretimdeki ustaları ve tamircileri aşağıdaki beceriler konusunda eğitin:

• Başkalarıyla ilişkiler yoluyla kişinin sorumluluklarını yerine getirmek için liderlik araçlarını kullanma becerileri
• İyi ilişkilerin ilkelerini geliştirme becerileri
• Sahadaki, vardiyadaki (ekip) personel ile ilişkilerde yaşanan sorunların nedenlerinin belirlenmesi
• Çalışan görüşlerini belirleme becerileri
• Astlarla çalışırken yöneticinin sorununu belirleme becerileri
• Bir yöneticinin pratik çalışması için standart prosedürleri uygulama becerileri

Modül "Program Geliştirme".
Ustabaşı ve üretim yöneticilerini aşağıdaki beceriler konusunda eğitin:

• Üretim sorunlarını çözmeye yönelik eğitim programları geliştirme becerisi
• Öğrenme yoluyla problemleri çözmek için 4 adımlı yöntemi kullanma becerileri
• Öğrenme yoluyla problem çözme için 4 adımlı yöntemde kullanılan araçları uygulama becerileri

3 gün:

Program katılımcılarına aşağıdaki soruların yanıtları verilecek:

Nitelikli personel akışı nasıl oluşturulur? Genç işçiler ve ilgili mesleklerde uzmanlaşan işçiler için eğitim ve adaptasyon sürelerinin azaltılması.

Mevcut mentorluk sisteminin verimliliği ve etkinliği nasıl artırılabilir?
Mentorların eğitimi. Mentorların sorumluluk alanları.

TWI (Endüstri İçinde Eğitim) programı aracılığıyla üretkenlik ve ürün kalitesi nasıl artırılır?

Sistemi kim, nasıl destekliyor?TWI-eğitim? İK Direktörü ve Üretim Direktörünün rolü.

Nasıl geçtiTWI- Emekliliğe yaklaşan işçi yüzdesinin yüksek olması nedeniyle oluşan “demografik boşluk” sorunlarını çözmeye yönelik eğitim ve emeklilik yaşı- Temel üretim yetkinliklerini kaybetme riskini en aza indirmek mi?

Yaşlı kuşaktan gelen bilgi ve tecrübenin gençlere aktarılması ve şirkette kalması sorunu nasıl çözülür?

Nasıl geçtiTWI- Mavi yakalı mesleklerdeki personel açığını ortadan kaldıracak eğitimler?“Evrensel” işçilerin eğitimi. Üretimde personel sıkıntısı sorununun çözülmesi.

Bir işletmede yeni eğitim standartları nasıl kolay ve zahmetsizce uygulanır? Pratik öneriler.

TWI eğitimi yoluyla kaza oranları nasıl azaltılır?, Personel hatası nedeniyle yaralanmalar ve ekipmanın aksaması mı?

NasılTWI- Eğitim, işgücündeki çalışma ortamının iyileştirilmesine yardımcı oluyor mu?

Programın yapısının %70'i pratik, %30'u yapılandırılmış teorik materyalden oluşmaktadır. Eğitim aşağıdaki araçlar kullanılarak etkileşimli bir formatta gerçekleştirilir:

• Mini ders.Üretim personelinin eğitimi ve geliştirilmesi alanında mevcut bilgilerin sistematik hale getirilmesi ve yeni bilgilerin edinilmesi için bilgi blokları
• beyin fırtınası
• Grup tartışmasıÜretim sorunlarının çözümü alanında yöneticilerin faaliyetlerinin önemli konularında ortak bir tutum geliştirmek
• Üretim vakalarını çözme program katılımcılarının uygulamalarından. Katılımcıların alanları, ekipleri ve çalışanları yönetme deneyimlerinden elde edilen pratik durumların analizi
• İş oyunu. Simülasyon modelleriüretim görevlerini yerine getirirken yönetici ve çalışanlar arasında etkili etkileşim için bir alan yaratmayı amaçladı
• Görselleştirme grubun çalışmasının sonuçları
• Bireysel ve grup egzersizleri edinilen bilgilerin pratik olarak pekiştirilmesi üzerine

ÖĞRETMENLER

e mentorluk, liderlik ve kişisel etkililik geliştirme alanında uzman, danışman, iş koçu, pedagojik bilimler adayı, koç. İmalat işletmelerinin personelinin geliştirilmesinde uzmanlaşmıştır: ustabaşı ve ustabaşından atölye başkanına, şantiyeye ve yan kuruluşlar ve iştiraklerin müdürüne kadar 2001'den beri

• 20 yıldan fazla yönetim deneyimi, dahil. Genel Müdür makine yapım tesisi, büyük imalat işletmelerinin İK direktörü
• Koçluk ve danışmanlık faaliyetlerinde 7 yıldan fazla deneyim

KATILIM KOŞULLARI

Bir şirketten iki veya daha fazla çalışanın katılımıyla ödemelerde indirim sağlanır: 2 kişi - %7, 3 kişi - %10, 4 kişi ve üzeri - %12.

Katılımcılar için sağlanır: öğretim materyali, öğle yemekleri, kahve molaları.

İsteğe bağlı olarak St. Petersburg çevresinde gezi programı.

Eğitimin tamamlanmasının ardından belge: Eğitim sonuçlarına göre, eğitim programının nihai sertifikasyonunu başarıyla geçen öğrencilere 72 saatlik ileri eğitim Sertifikası verilir (28 Eylül 2015 tarih ve 036595 sayılı eğitim faaliyetlerini yürütme hakkı lisansı) Moskova Eğitim Bakanlığı tarafından)

Yerleşik olmayan müşteriler için Eğitim süresince otel rezervasyonu konusunda yardım sağlanmaktadır.

Endüstri İçinde Eğitim (TWI)

Geçen yüzyılın ortalarında Amerika Birleşik Devletleri'nde geliştirilen bir metodoloji olan TWI (Endüstri İçinde Eğitim), Japon yönetiminin modern yöntemlerinin yaratılmasının başlangıç ​​noktalarından biri haline geldi.

Aşağıdaki tablo endüstriyel eğitim yaklaşımının dört aşamasının tarih boyunca gelişimini karşılaştırmaktadır.

TWI neydi ve neden kuruldu?

TWI, Haziran 1940'ta Fransa'nın düşüşünden sonra düzenlenen ilk acil servislerden biriydi. Savaş kızıştıkça, Müttefik kuvvetler (savaşa Amerika Birleşik Devletleri'nden önce girmiş olanlar da dahil) önemli askeri desteğe ihtiyaç duydu. Bu nedenle endüstrinin her alanında üretim hacimleri önemli ölçüde arttı. ABD hükümeti durumun tam olarak farkına vardı ve askeri ürün ihtiyacının karşılanmasına yardımcı olacak adımlar atmaya başladı. Birçok şirket mevcut ve yeni ürünler için her zaman kapasiteleri dahilinde olmayan büyük siparişler aldı. ABD'nin savaşa müdahil olması durumunda durumun daha da kritik hale geleceği de açıktı. TWI, üretimin büyümesini desteklemek ve işletmelerin sektöre yüklenen ciddi gereksinimleri karşılamasını sağlamak için çalışmalarına başladı. Ana odak noktası, sayıları artmaya devam eden savunma müteahhitleri ve diğer temel askeri tedarikçilerdi.

TWI, savunma üreticilerini en verimli üretim teknikleri konusunda eğitmek için ulusal bir endüstriyel üretim profesyonelleri ağı kurdu. Bu ağ gönüllülerden oluşuyordu. Bazıları yarı zamanlı, bazıları tam zamanlıydı. Gerçek iş, üretimin kendisi tarafından ve üretimin içinde yapılmalıdır. Yapımcıların kabul edeceği meşru bir örgütlenmenin yaratılması açısından son derece önemli olan bu hükümdü. Aynı nedenle TWI hiçbir zaman zorla işletmeye sokulmadı ve yalnızca işletme yönetiminin daveti üzerine çalıştı.

TWI sonuçları

TWI hizmetinin savaş sırasındaki etkinliği şaşırtıcıydı. Endüstriyel Eğitim Raporu 1940-1945, programların sonuçları hakkında çok fazla ayrıntı sağlar. Aşağıda TWI tarafından faaliyetinin 7 farklı döneminde toplanan sonuçların bir tablosu bulunmaktadır.

İnsanların her program için ikişer saat olmak üzere beş günlük eğitim aldığı işletmelerin sayısı oldukça fazlaydı. Her ne kadar derslere katılan kişi sayısı sonuçları doğrudan göstermese de TWI'nin yayılma boyutu hakkında bize fikir veriyor. Hizmet bu sonuçlara oldukça kısa bir beş yıllık sürede ulaştı. Öncelikle tüm programların geliştirilmesi gerektiği ve hizmetin ilk yılında danışman olarak başladığı dikkate alındığında, eğitilen işçi sayısı etkileyicidir.

Çalışma metodları

Çalışma yöntemleri eğitiminin amacı, yöneticilere teknik yaklaşım yerine pratik bir yaklaşım benimseyerek işlerinde kanıtlanabilir iyileştirmelere yol açacak teknolojiyi sağlamaktı. Bu felsefeyi uygulayarak her türlü askeri üretim tesisinde başarılı olabilecek evrensel bir prosedüre sahibiz.

TWI'nin Japon endüstrisine girişi

TWI'nin Japon endüstrisine girişi II. Dünya Savaşı'nın sonunda başladı. Savaşın bitiminden sonra Japonya'nın Müttefik işgali sırasında General Douglas MacArthur iktidardaydı. İşgal yetkilileri, Japon sanayi üssünün tamamen yok edilmesinin yaklaşması nedeniyle sivil huzursuzluk olasılığının yüksek olduğunu hemen fark etti. Batı'da beklendiği gibi ceza yerine Japon endüstrisinin yeniden inşasına karar verildi. Ana görev Perestroyka, savaş öncesi ve savaş sırasında var olan militarizmin ortadan kaldırılması ve sanayide demokratik yönelimlerin getirilmesiydi. MacArthur işgalinin bazı üyeleri TWI'yi ve onun ABD'deki başarısını biliyordu. TWI programlarının, endüstriyi yeniden inşa etmek ve Japonya'ya ulusal düzeyde demokratik ilkeleri tanıtmak için tam olarak ihtiyaç duyulan şey olduğunu hissettiler. Alan Robinson, Kurumsal Yaratıcılık adlı kitabında, o dönemde Japonya'daki durumu anlatan 1949 tarihli bir notu ortaya koyuyor:

İşgal yetkilileri Japonya'ya TWI programları sağladı. İşin sorumlusu olarak TWI A.Ş. atandı. Cleveland, Ohio'dan. Şirket, savaş sırasında Amerika Birleşik Devletleri'nde TWI eğitmeni olan Lowell Mellon tarafından yönetiliyordu. Görevi Japonya'da dersler vermek ve çarpım ilkesini uygulamaktı. Mellon ve üç eğitmen, 6 ay boyunca 35 kıdemli eğitmene eğitim verdi ve daha büyük etki için çarpım prensibini yaymanın temelini oluşturdu. Mellon ayrıldığında birçok devlet kurumu TWI'yi Japon endüstrisine dağıtmaya devam etti. 1995 yılına gelindiğinde yaklaşık 100.000 TWI eğitmeni eğitim sertifikalarını almıştı. Resmi rakam gerçek durumu yansıtmıyor çünkü pek çok eğitmen belge alıp şirketlerine dönerek TWI programlarında kurum içi eğitimler organize ediyor. Örneğin Toyota, “Toyota İşyeri Eğitimi” anlamına gelen TTWI'yi tanıttı. Takahiro Fujimoto, Toyota Üretim Sisteminin Toyota'da nasıl ortaya çıktığına dair ayrıntılı bir analiz sunuyor. TWI'nin Toyota'nın yönetim sistemi üzerindeki etkisine dikkat çekiyor:

Lider Gelişimi

TWI ayrıca Japon endüstrisine yöneticilerle çalışmanın yollarını da tanıttı. Her ne kadar denetçiler üretimde her zaman kritik bir rol oynamış ve oynamaya devam etse de, ekibin ve ekip liderlerinin artan rolü, TWI'yi yönetici ile operatör arasındaki etkileşime odaklanmaya zorladı. Toyota sistemindeki takım liderlerinin kritik rolüne aşina olanlar için TWI eğitimiyle bağlantı oldukça açıktır. Takım lideri, iyileştirmenin koçu, lideri, danışmanı, vekili, savunucusu ve uygulayıcısı rolünü oynar. Bu işlevler, üç çalışma programıyla ve yöneticilere öğrettikleriyle ilgilidir.

1. İş talimatı eğitimi, yöneticilere uygun işgücü eğitiminin önemini ve bu eğitimin nasıl sağlanması gerektiğini anlamalarını sağladı.
2. Yöntem eğitimi, sürekli iyileştirme için fikirlerin nasıl oluşturulacağını ve uygulanacağını gösterdi.
3. İş ilişkileri eğitimi liderlik ve insan becerilerini öğretti.

Eğitim için iş akışı diyagramları oluşturma metodolojisi

İşin her bölümünü yavaş ve dikkatli bir şekilde analiz ederek başlayın, işçinin yapması gereken her şeyi ve her aşamada hangi bilgilere sahip olması gerektiğini ayrıntılı olarak yazın. Bunu aşağıdaki 9 adımı kullanarak yapın:

1. İş sırasını seçin.
2. Operasyonların tekrarlanan bölümleri için hareket sırasını açıklayın.
3. sağlık ve güvenlik maddelerini ekleyin.
4. kalite gereksinimleri ekleyin.
5. evlilik önleme girişleri ekleyin.
6. performans değerlendirme göstergeleri için girişler ekleyin.
7. destekleyici bilgiler ekleyin.
8. Beklenen performans hakkında bilgi ekleyin.
9. öğretme ve öğrenme yorumlarını ekleyin.

Her zaman bu adımların tamamını analiz etmeyeceksiniz. İşin niteliğine ve eğitimden beklentilerin ne olduğuna bağlıdır. Ancak bu adımlar, stajyerin bakış açısından tam bir iş analizinin gerçekleştirilmesi ve tanımlanması gereken sırayı (sırayı) gösterir.

Şimdi bu adımların her birini daha ayrıntılı olarak açıklayacağız.

İş analizini açıklamanın dokuz adımı.

Adım 1. İşin sırası. Tamamlanması gereken tüm eylemleri, işte gerçekleştireceğiniz sıraya göre listeleyin. Her eylemi net bir sırayla, mümkün olduğunca spesifik ve açık bir şekilde tanımlayın. İlk denemenizde detaylara değinmeden sadece birkaç temel işlemden bahsedebilirsiniz. Daha sonra her işlemi daha küçük parçalara ayırabileceğinizi göreceksiniz. Örneğin deneyimli bir çalışan, eğitmen olarak atandığında öğreteceği işin analizini anlatmaya çalıştı. İki saatlik çalışmanın ardından eseri yarım sayfa anlatabildi. İş analizinin bu kadar şematik bir tanımının öğretimde pek yararlı olmayacağı kendisine söylenince işine geri döndü. Çok geçmeden bu notları daha ayrıntılı bir analizle tam sayfaya genişletti. Bu zamana kadar işe bir stajyer gibi bakmaya başladı. Birkaç gün boyunca kayıtlar üzerinde ara sıra çalışarak, halihazırda birkaç sayfaya ulaşan operasyonların ve bunların bölümlerinin daha ayrıntılı bir analizini yapabildi. Bu bilgi mevcutsa, çoğu zaman üretimde olduğu gibi, onu kullanın. Her şeyi "tecrübeden" bildiğinizi düşünüyorsanız, o zaman iş hakkında açıkça tanımlanmış veya şematik olarak çizilmişse gözden kaçırılamayacak bazı küçük ayrıntıları kaçırabilirsiniz. Bu nedenle çizimler, spesifikasyonlar vb. dahil olmak üzere üretim sahasında mevcut olan tüm bilgileri göz önünde bulundurun. Peki, eğer böyle bir şey yoksa, yukarıda açıklandığı gibi, yapılan işe göre her şeyi kendiniz geliştirin.

Özellikle başlangıçta, daktilo kalitesinde özenle yazmak zorunda hissetmeyin. İş analizi yapıyor olmanız önemli olduğu kadar form da önemli değil. Notlarınızın orijinal haliyle, tıpkı kurşun kalemle yaptığınız gibi olması, eserin hiçbir yazılı analizinin yapılmamasından çok daha iyidir. Öğrenmeye başlar başlamaz bunları bu formda kullanmaya başlayın, el altında bulundurun ve zaman zaman ayrıntılar ekleyin. İşte farklı eğitmenlerin faydalı bulduğu iki not alma şeması: 4 x 6 inçlik bir dizi boş kart alın ve çalışmanın her bölümünü ayrı bir kağıt parçasına yazın. Bu yöntem, analizin sonraki aşamalarında daha ayrıntılı notlar alabilmeniz için her kağıt parçasında boş alana sahip olmanızı sağlar. Bunun için ek yapraklar da kullanabilirsiniz. Tüm kart setini, yapılan iş sırasına göre veya sizin için en uygun olan başka bir sıraya göre düzenleyin. Antrenman planı hazırlarken kartları değiştirmek çok uygundur. Aynı anda birden fazla kart görmek istiyorsanız, bunları masanın üzerine koymanız yeterlidir. Bu kart şeması, bu arada, yazarların çalışma materyallerini düzenlemek için kullandıkları şemadır.

Diğer bir tasarım ise şudur: Tüm iş analizinizi grafik biçiminde barındırabilecek 24 x 36 inç (60,96 x 91,44 cm) veya daha büyük, büyük bir sert kağıt parçası alın. Sayfayı birkaç dikey sütuna bölün ve ilk adımdan dokuzuncu adıma kadar iş sırasını ayrı bir sütuna yazın.

Adım 2. Hareketlerin sırası.- Bir eğitmenin iş analizini geliştirmenin bir sonraki adımı, işin en çok tekrar eden kısımlarını kesin hareket dizilerine bölmektir. Bu adım yalnızca tekrarlanan tek bir işlemden oluşan çok basit işler için değil, aynı zamanda uzun bir üretim döngüsüne sahip daha karmaşık bir işin tekrar eden parçaları için de geçerlidir.

Eksiksiz bir hareket analizi oluşturmak, uzmanlık eğitimi gerektiren teknik bir süreç olsa da, bir operasyon sırasında yetenekli bir operatörün yaptığı ayrıntılı hareketleri tekrar tekrar dikkatlice gözlemleyerek en basit operasyonların pratik bir hareket dizisi analizini yapabilirsiniz. Kağıdın sol tarafına, operatörün sol koluyla, sol omzuyla ve (aynı zamanda bir bacağını da kullanıyorsa) sol bacağıyla yaptığı hareketleri tam olarak yapma sırasına göre yazın. Kağıdın sağ tarafında, bu hareketlerin tam karşısına, operatörün sağ eli, sağ omzu veya bacağıyla yaptığı karşılık gelen hareketleri, sol el, omuz veya bacağın karşılık gelen hareketleriyle aynı anda yazın. Bunu bir örnekle açıklamak için, tekrarlayan bir iş için bir hareket dizisi analizini düşünün: parçaların operatörün parmak uçlarına uygun şekilde yerleştirildiği ve frezelemenin dikey bir kol beslenerek gerçekleştirildiği basit bir manuel frezeleme işlemi. Eş zamanlı hareketler birbirinin karşısında yazılır.

Bu iyi bir nokta değerlendirilmek üzere en iyi yol analiz ettiğiniz işi gerçekleştirmek. Tekrarlanan hareketlerle ilgili çalışmanız, yaptığınız işin zaman veya enerji kaybı olduğunu gösterebilir. Şu ana kadar kendi kullandığınızdan veya başka bir deneyimli uygulayıcıdan gözlemlediklerinizden daha iyi bir hareket dizisi görebilirsiniz. İkinci adımda, işçinin hareketlerini iyileştirmeye çalışmak için işin tekrarlanan kısımlarını denemek çok iyidir. Eğitmenler genellikle tipik çalışma düzenini değiştirmeden işçinin hareketlerini iyileştirerek hem işçinin zamanından hem de çabasından tasarruf edebilirler.

Adım 3: Güvenlik ve Sağlık Önlemleri.—Şimdiye kadar yalnızca her bir iş parçasının gerçekleştirilmesi gereken sırayı veya sırayı dikkate aldınız. Şimdi, işte yeni bir çalışana öğretmek istediğiniz güvenlik ve sağlık önlemlerini düşünürken işin tamamına tekrar bakın. Aynı zamanda mümkünse bu önlemlerin nedenlerini de açıklayın.

Adım 4. Kalite gereksinimleri.—İş analizinde uygun yerlere işin her bölümü için maksimum sapmaları yazın ve mümkünse bu gereksinimleri neden belirttiğinizi yazın. Bu bilgi operatörün sorumluluğundaysa makinelerin ilerlemesi ve hızları hakkındaki bilgileri ekleyin. Malzeme ve ekipmanın kalitesi, kusurların nerede ve nasıl oluşabileceği ve kusurlu malzemeyle ne yapılacağı hakkında notlar ekleyin. Ayrıca görünüm ve işin verimli bir şekilde nasıl tamamlanacağı hakkında notlar ekleyin.

Adım 5. Kayıpların (kusurların) önlenmesi.—İşte malzeme, zaman veya ek maliyet kaybına yol açan yaygın hatalar hakkında uyarılar ekleyin. Her bir ekipmanın nasıl kullanılacağı ve bakımının nasıl yapılacağı hakkında bilgi ekleyin. Ayrıca test ve ölçüm ekipmanlarına özellikle dikkat edilerek malzeme ve ekipmanların yanlış kullanımına ilişkin uyarılara da yer verin.

Adım 6. Karar faktörleri.- tüm işi tekrar gözden geçirin ve işçinin kendi başına karar vermek zorunda kalacağı, olup bitenler dışında ne yapması gerektiğinin kendisine açıkça söylenemeyeceği, kendisine nasıl davranması gerektiğinin öğretilmesi gereken zor alanları not edin. şunu veya bunu görün ve bir malzemenin, ekipmanın veya ürünün başına şunun gelmesi durumunda belirli şeyler yapın. Örneğin buzlu veya kaygan bir yolda araba kullanırken vermeniz gereken kararları düşünün. Bu karar noktaları, eğitmenin (eğitimcinin) deneyimine dayanarak, işin her bir unsuru dikkatle değerlendirilerek derlenmelidir. Örneğin, çoğu zaman şu tür kararlar alınmalıdır: (a) bir kusurun belirlenmesi, (b) parçanın gereksinimlere getirilmesi için tam olarak ne yapılması gerektiği, (c) belirli koşullar altında parçaya ne olacağının belirlenmesi .

Adım 7. Ek bilgiler.- ekipman, alet, sensör vb.'nin bir listesini yapın. ve kullanılmadığı zaman her birinin nerede saklanması gerektiğini belirtin. Ekipman sırası henüz belirlenmemişse, işi yapacak birini eğitmeden önce düzenlemenizi belirleyin. Ayrıca bu alanda üretilen parçanın bir bütün olarak bitmiş ürüne nasıl monte edildiği, nasıl kullanıldığı, hangi işlevleri yerine getirdiği, neden özel malzeme ve tasarımın gerekli olduğu ve bunun yanı sıra bu işi kolaylaştıracak diğer gerçekler hakkında da bilgi ekleyin. sizin için daha ilginç ve anlamlı stajyer.

Adım 8: Sürüm Gereksinimleri.— Her bir çalışma alanı ve bir bütün olarak iş için gerekli teslim süresi veya ürün sayısı hakkında bilgi ekleyin.

Adım 9. Eğitim materyalleri ve kılavuzları.— Nasıl çalışılacağını öğrenmek için yararlı bilgiler bulabileceğiniz kaynakların bir listesini ekleyin; örneğin: kataloglar, diyagramlar, çizimler, standartlar, modeller, grafikler, fotoğraflar ve diğer eğitim (eğitim) yardımcıları.

Süpervizör veya eğitmen bu adımları tamamlayıp notlarını düzenlediğinde, stajyerin bakış açısından çalışmanın bir analizini yapmış olur. Açıkçası, ilk seferde kapsamlı bir analiz yapılamaz. Malzemeler birkaç gün bekletilip tekrar analize alınırsa yeni detaylar ortaya çıkabilir. Aynı zamanda eğitmen daha önce gözden kaçırdığı unsurları bulmak için çalışmayı inceleyebilir. Artık arkasında bir stajyer kalmadıktan sonra bile çok dikkatli olmaya devam etmelidir - eğitmen bilinçli olarak stajyerin bakış açısından düşünmeye çalıştığında - bu, işte daha önce kaçırdığı ayrıntıları keşfetme olasılığının en yüksek olduğu zamandır. Eğitmen öğrenciden sorular çıkarabilirse, bu özellikle öğrencinin anlamadığı, kullandığı teknik özellikleri göstermesi açısından yardımcı olacaktır.

Yöneticilerin %90'ı şunu itiraf ediyor: Bugün yeni ekipman satın almak veya kredi almak, nitelikli işçi bulmak veya eğitmekten daha kolaydır.

Nitelikli çalışan sıkıntısı nedeniyle sipariş teslim tarihleri ​​kaçırılıyor, yüksek düzeyde kusur, düşük verimlilik, arıza ve kazalar yaşanıyor.

“Mesleki eğitim - İşletme” aşamasında mesleki becerilerin oluşumunun sürekliliği bozuldu.

Pek çok işletme yalın üretim ve üretim sistemlerini tanıtıyor ancak belirli bir seviyeye ulaştıktan sonra yöneticiler, bunun yalnızca yeni ekipman, yenilik tekliflerinin sayısı veya modern bir SAP sistemi ile ilgili olmadığını anlamaya başlıyor.

Çok az insan odaklanıyor önemli unsur herhangi bir üretim sisteminin - bilgi ve becerilerine bağlı olan kişi:

• Kurumsal rekabet gücü- yönetim düzeyinde;
• Verimlilik ve kalite- işyeri düzeyinde.

Uzmanlara göre, çoğu Rus işletmesindeki çalışanların mesleki hazırlığı "zayıf halka"dır. Kısıtlama teorisine aşina olanlar, tüm sistem için bir etki elde etmek amacıyla asıl çabaların nereye yönlendirilmesi gerektiğini bilirler.

İşletmelerde iş becerilerinin eğitiminin işlevselliğinin hiç kimse tarafından desteklenmemesi durum daha da kötüleşiyor:

• Personel Eğitim Hizmeti işçinin beceri düzeyine “eğilmez”. Verimlilik ve kalite - üretim göstergeleri;
• Üretmeçalışma becerilerini analiz etme ve geliştirme yöntemlerine sahip değildir;
• PS Geliştirme Direktörlüğü bunu kendi görevi olarak görmüyor ve kendisini Yalın Üretimin gelişimiyle sınırlandırıyor.

İşletmelerdeki Personel Hizmetinin durumu, kural olarak, Üretim Başkanı, Baş Mühendis, Baş Teknoloji Uzmanı, Trafo Merkezi Müdürü statüsünden önemli ölçüde düşüktür ve personel eğitimi bütçesine karşılık gelir.

Biraz psikoloji mi yoksa neden sadece modernleşme?

Modernizasyona yönelik multimilyon dolarlık yatırımların ne kurumsal önlemlerle (yer varsa) ya da daha da önemlisi çalışanların uygun eğitimiyle desteklenmediği birçok işletmede karar alma süreçlerine ilişkin gözlemler, ekonomideki ekonomik düşünce türleri üzerine düşünmeye sevk ediyor. iş sorunlarını çözme yöntemleri ve önerilen uygulanabilir çözümler bağlamı. Düşünme türü, mevcut deneyim ve bilgiye dayalı olarak bilgiyi dönüştürmenin bireysel bir yoludur.

Düşünme türü	İş sorunlarını çözme yöntemleri	Önerilen Çözümler	Seviye
Mühendislik ve üretim	Teknik ve teknolojik yöntemler.	Ekipmanı değiştireceğiz, teknolojiyi değiştireceğiz
Finans ve pazarlama	Mali, pazarlama, hukuki yöntemler	Maliyetleri düşüreceğiz, yeni pazarlara gireceğiz, rakiplerin hisselerini satın alacağız
Organizasyonel	BP, PS, kaizen'in uygulanması, bilimsel organizasyon emek, Hizmet Şartları, 6 sigma, standart geliştirme.	5C'yi uygulayacağız, bir VSM oluşturacağız ve kanban'ı tanıtacağız.
BT düşünüyor.	İş kararlarının otomasyonu	ERP ile olmadı, SCM'yi deneyelim.
İletişimsel	İç ve dış gruplar arasında insanları ve iletişimi geliştirmek	Nitelikli personel akışı yaratacağız.
Sistemik	Şirketin uzun vadede hayatta kalmasını sağlamak	Tüketiciler için iyi mal üretmeye yönelik yöntemlerin geliştirilmesi

Ne tür bir düşünce ve karar verme mekanizmasına sahipsiniz?
Bir atılım için PS'nizin şimdi hangi çözümlere ihtiyacı var?

Rekabet avantajımızdan vazgeçmeye hazır mıyız?

Öğrenme sürecine yeterince dikkat etmezsek işletmelerimizde neler olacağını bir düşünelim. Sağ!

• yeni çalışanlar işlerini nasıl yapacaklarını öğrenemeyecek;
• Düşük verimlilik;
• yüksek kusur yüzdesi;
• büyük oranda yeniden işleme;
• iş yerinde çok sayıda kaza ve yüksek yaralanma oranları;
• işin standartlara uygun yapılmaması, dengesiz ve dengesiz olması;
• makine ve ekipmanlar sıklıkla bozulur;
• belirlenen üretim hedeflerine ulaşmak mümkün değildir;
• Mesleki beceriler geliştirilmiyor.

Bir kriz durumunda ise mesleki eğitim maliyetleri kesilecek ilk kalemdir.

Rekabet avantajımızdan vazgeçmeye hazır mıyız?

Buradaki mesaj açıktır: Yetersiz eğitimin işletmeniz için ciddi sonuçları vardır: hacim kaybı ve ürün kalitesinde azalma, artan maliyetler ve güvenlik ihlalleri. Bu aynı zamanda kişilerarası ilişkilere ve takımdaki güven atmosferine de zarar verebilir.

Mentorluk sisteminin sorunları

Mentorluk sisteminin derinlemesine analizi, bu kurumda mesleki becerilerin aktarımı konusunda derin sistemik sorunların varlığını doğruladı. Analiz süreci, mevcut mesleki eğitim süreciyle ilişkili sorunları tespit etti:

1. Üretim sahasında eğitim yapısının eksikliği.
2. Her mentor kendine aittir (tek bir metodoloji yoktur).
3. Bir mentorun seçimi resmileştirilmemiştir; deneyimli herhangi bir çalışan mentor olarak atanabilir.
4. Uzun eğitim süresi (18 aya kadar).
5. Farklı aşamalarda yeniden eğitim.
6. Belirli mevcut beceri gereksinimlerinin eksikliği.
7. Özel işyeri eğitiminin eksikliği.
8. İşin standardizasyonunun olmaması - iş her seferinde farklı şekilde gerçekleştirilir.
9. Mevcut motivasyon sistemi eğitimi mümkün olan en kısa sürede kolaylaştırmamaktadır.
10. Bir mentorun eğitim düzeyi ile mesleğin modern gereklilikleri arasındaki tutarsızlık.
11. Çalışanın eğitim düzeyi ile işyeri arasındaki tutarsızlık.
12. Personelin işe alınmasında esnek olmayan sistem (pratik sertifikasyon becerileriyle çelişki).
13. Genç uzmanlar için etkisiz adaptasyon sistemi.
14. Mentor yetiştirme sisteminin eksikliği.
15. Uygulamada eğitim işlevselliği kimse tarafından desteklenmemektedir.

İnsan. Kullanım için talimatlar

Tesisinizde yeni bir makine veya başka bir ekipman bulunduğunda, bu kılavuz, bir kullanım kılavuzu veya teknik kılavuz, ekipmanın bakımının nasıl yapılacağına ilişkin talimatlar ve bu makine arızalandığında ne yapılması gerektiğini de içeren bir sorun giderme kılavuzuyla birlikte gelir. veya mekanizma bozulur. Bu mekanizmanın nasıl çalışılacağını öğrenmek için özel eğitim düzenlenebilir, işletme ve bakım için kalifiye bir uzman tahsis edilebilir, tavsiye için mutlaka servisle iletişime geçebilirsiniz. teknik Destek veya telefonla arayın yardım hattı veya en azından ekipmanınız için size bir tür garanti vereceklerdir.

Yöneticiler her zaman yeni insanları işe alır veya alırlar, ancak bunların hiçbirine hiçbir kılavuz veya kullanım talimatı eklenmez - elbette "kullanımda" olan herhangi bir kişi her zaman diğer herhangi bir kişiyle kıyaslanamayacak kadar daha karmaşıktır. karmaşık teknoloji. Bir yönetici tüm bu yeni insanların formda ve üretken olmasını nasıl sağlayabilir? Peki insanlar beklentileri karşılamadığında ne yapmalı?

Dikkate Alınması Gereken Sorular

Rusya'da üretim sistemlerinin gelişim dinamiklerinin dikkate alınması, analiz için çeşitli soruları gündeme getirmektedir:

Yapım şefi teknik direktöre:
Yetersiz eğitimli bir çalışanın onu mahvetmesi veya kusura neden olması için neden multimilyon dolarlık ekipman satın aldık?
PS departmanlarının başkanlarına: Mesleki beceri ve tüm sistemin verimliliği açısından insanı neden üretim sisteminin ana unsuru olarak görmüyoruz?

Neden işçi eğitimini bir değer akışı olarak görmüyoruz ve teknik okul da dahil olmak üzere tüm akış boyunca nitelikli personel akışı oluşturmak için bir VSM oluşturmuyoruz?

Çalışan eğitimine neden tek parça akış perspektifinden bakmıyoruz? Bizim için hangisi daha iyi: kusur üretecek ve görevlerle baş edemeyen, ek değişkenlik getiren 30 yetersiz eğitimli kişiyi eğitmek mi, yoksa üretken ve kaliteli çalışma yeteneğine sahip beş kişiyi yetiştirmek mi?

Personel hizmeti: Hizmetimiz neden her işyerindeki işçinin mesleki becerilerini, üretkenliğini, kalitesini analiz etmiyor ve üretim sorunlarının analizine dayanarak sağlam eğitim programları geliştirmiyor?

Neden aralarında %80'lik bir değişim oranına sahip olan ve staj sırasında ana şebekeye girme becerilerini geliştirmek ve makul bir maaş düzeyi sağlamak için zamanları olmayan genç işçilerin adaptasyon sistemini yeniden inşa etmiyoruz?

Bir işçiyi yetiştirme süreci neden kendi haline bırakılıyor, standartlaştırılmıyor ve ellerinden gelenin en iyisini öğreten mentorlara bırakılıyor?

Ne yapalım?

70 yılı aşkın bir süre önce, Amerika Birleşik Devletleri'nde küresel endüstri üzerinde büyük etkisi olan en başarılı eğitim metodolojisi geliştirildi: sistem Endüstri İçinde Eğitim (TWI). İkinci Dünya Savaşı sırasında, TWI programlarının geliştirildiği vasıflı işgücü sıkıntısı nedeniyle savunma üretim hacmini artırmak gerekliydi:

"TWI - Sanayide Eğitim" programında ortaya konulan "yaparak öğrenme" yoluyla mesleki becerilerin geliştirilmesi ilkeleri, yalnızca "Japon ekonomik mucizesinin" metodolojik temeli değil, aynı zamanda önde gelen sanayiciler için endüstriyel eğitim standartlarıdır. şirketler.

Şu anda, PS'nin geliştirilmesindeki eğilimler, BP ve PS'nin geliştirilmesine yönelik ilke ve yöntemlerin modernizasyonu, geliştirilmesi ve uygulanması aşamalarını geçmiştir. nitelikli personel akışının yaratılması.

TWI çalışma programları şunları içerir:

TWI neydi ve neden kuruldu?

Üretim Yönetimi (TWI) hizmeti neydi? Modern üretim teknolojileriyle ne alakası var? Cevap her şeydir. Yalın Üretimi, Japon yönetim tekniklerini ve Kaizen'i duymuş olanlar için TWI, bugün sektörde en umut verici yöntem haline gelen modern üretim felsefesini anlamak için bir başlangıç ​​noktası olabilir. TWI, İkinci Dünya Savaşı sırasında ABD askeri endüstrisini desteklemek için başladı ve büyüdü. Ağustos 1940'ta Ulusal Savunma Danışma Komisyonu tarafından kuruldu ve 18 Nisan 1942'de yeni Savaş İnsan Gücü Komisyonu'nun bir parçası haline geldiğinde sonunda Federal Güvenlik Ajansı'nın kontrolü altına girdi. Eylül 1945'te çalışmalarını durduran Komisyon'un varlığının sonuna kadar Komisyonun bir parçası olarak kaldı.

TWI, Haziran 1940'ta Fransa'nın düşmesinden sonra düzenlenen ilk acil servislerden biriydi. Savaş kızıştıkça, Müttefik kuvvetleri (hatta savaşa Amerika Birleşik Devletleri'nden önce girmiş olanlar bile) önemli miktarda askeri malzemeye ihtiyaç duydu. Bu nedenle endüstrinin her alanında üretim seviyeleri önemli ölçüde arttı. ABD hükümeti durumun tam olarak farkına vardı ve askeri ürün ihtiyacının karşılanmasına yardımcı olacak adımlar atmaya başladı. Birçok şirket mevcut ve yeni ürünler için her zaman kapasiteleri dahilinde olmayan büyük siparişler aldı. ABD'nin savaşa müdahil olması durumunda durumun daha da kritik hale geleceği de açıktı. TWI servisi, üretimi artırmak ve sektörün önüne konulan tüm ciddi gereksinimleri karşılamak amacıyla çalışmalarına başladı. Ana odak noktası, sayıları artmaya devam eden savunma müteahhitleri ve diğer temel askeri tedarikçilerdi.

TWI, savunma üreticilerini değerli üretim teknolojileri konusunda eğitmek için ulusal bir endüstriyel üretim profesyonelleri ağı kurdu.

Bu programlar, TWI'nin ülke çapında ağa bağladığı çok sayıda eğitmen tarafından sektöre tanıtılmıştır. Yöneticiler ve işçiler arasındaki etkileşimi vurguladılar ve ABD'nin savaş çabalarına paha biçilmez endüstriyel destek sağladılar.

TWI'nin çalışmaları 30 Eylül 1945'te sona erdiğinde aşağıdaki sertifikalar verildi:
Çalışma talimatları……………………………. 1 005 170
Çalışma yöntemleri……………………………244 773
Çalışma ilişkileri…………………………….490 022
Sendikadaki çalışma ilişkileri…………………8 856
Program geliştirme…………………………….1,829
____________________

Toplam sayı…………………………1.750.650
Bu kişiler, her bölgede ve her büyüklükte 16.511 askeri sanayi işletmesinde ve sendikasında eğitim gördü4.

TWI hizmetinin savaş sırasındaki etkinliği şaşırtıcıydı. Endüstriyel Eğitim Raporu 1940-1945, programların sonuçları hakkında çok fazla ayrıntı sağlar.

TOYOTA ve Japonya için TWI değeri

Japonya yenildikten sonra işgalci güçler, Japonya'nın savaş sonrasındaki yıkımdan ayağa kalkması ve mağlup ülkede kaosu önlemek için endüstriyel altyapısını yeniden inşa etme desteğine ihtiyacı olduğunu fark etti. TWI tarafından geliştirilen programlar, ülkenin Japon liderliğinin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için ihtiyaç duyduğu şeylerdi.

TWI antrenörü ve grubu sözleşme imzaladı, Japonya'ya geldi ve antrenman sürecine başladı. Öğrenme sürecini başlatmak için çarpan etkisi kullandılar, yani daha fazla eğitmen yetiştirmeye hazır bir çekirdek haline gelen eğitmenleri eğittiler.

Birkaç Japon ajansı eğitimi aldı ve ulusal çapta genişletti. Önümüzdeki on yılda Japon endüstrisinin tüm alanlarındaki TWI eğitimi, Japon Yönetimi dediğimiz şeyin ayrılmaz bir parçası haline gelen ilkelerin ortaya çıkmasına neden oldu.

W. Edwards Deming, Joseph Juran ve diğer Amerikalı uzmanlar, Japonya'nın endüstriyel kalkınmasına yaptıkları önemli katkılardan dolayı tarih kitaplarında haklı olarak yer alıyorlar. Ancak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra işgal otoritelerinin Japonya'da başlattığı Amerikan Sanayi Eğitimi (TWI) programının etkisi çok daha büyük oldu. En az on milyon Japon yönetici, idareci ve işçi TWI programlarından mezundur
Imai M. "Gembakaizen. Maliyetleri azaltmanın ve kaliteyi artırmanın yolu Alpina Yayınevi. 2014

Pirinç. 1. John Shok

“Onları (TWI materyallerini) Toyota'nın bazı eğitim materyallerini NUMMI New United Motor Manufacturing için uyarladığımda tesadüfen keşfettim. Bazı eğitim programlarının kavramlarıyla ilgili bazı zorluklarla karşılaştığımda, Japon meslektaşım, 30 yıl önce aldıklarının aynısı olan İngilizce ders kitabının sararmış, yırtık pırtık, kahve lekeli bir kopyasını getirdi. Tek şey o zamanlar ders kitabının üzerinde kahve lekesi yoktu. Şaşırtıcı bir şekilde Toyota'nın başlatmayı planladığı program, Amerikalıların onlarca yıl önce Japonlara öğrettiklerine benziyordu."

TWI programını ve her şeyden önce endüstriyel eğitim yöntemini yaratanlara derinden minnettarım. Toyota'da çalışmaya başlamadan önce de benzer teknikleri kullandım ve iş başında eğitim yoluyla kazanımlarımı pekiştirdim. Bana onların yöntemlerini öğrenme ve başkalarına nasıl öğreteceğimi öğrenme fırsatını verdiği için Toyota'ya teşekkür ederim. Toyota, her liderin her şeyden önce bir öğretmen olduğuna inanıyor ve bu yaklaşımı seviyorum.
Jeffrey Liker, David Mayer Yetenekli çalışanlar. İnsanları Toyota Yolu ruhuyla eğitmek ve yetiştirmek. Alpina Business Books LLC, 2008

Her bir spesifik sonucun parantez içinde italik olarak belirtilen TWI programlarına doğrudan bağlantısıyla birlikte denetçi sorumluluklarının listesi:

1. Çalışma standartlarını hazırlayın (TWI - “Çalışma Talimatı”);
2. Operatörlerin işlerini belirlenmiş standartlara (TWI - “Çalışma Talimatı”) uygun olarak gerçekleştirmelerini sağlamak için eğitim düzenlemek;
3. Standartları iyileştirerek mevcut düzeni iyileştirmek (TWI - “Çalışma Yöntemleri”);
4. Normal koşullardan/standartlardan sapmaları tespit edin ve bunları ortadan kaldırmak için derhal harekete geçin (TWI - “Çalışma Yöntemleri”);
5. Olumlu bir çalışma ortamı yaratın (TWI - Endüstriyel İlişkiler).

Bu iş sorumlulukları listesi pratikte Toyota'nın ekip liderleri için pratik kılavuzundan alıntı yapıyor ve bu şaşırtıcı değil: hem Nissan hem de Toyota'daki süpervizörlerin sorumlulukları 1950'lerde neredeyse aynı anda geliştirildi - yani tüm Japon şirketlerinin sistemi uyguladığı dönemde. TWI. Sonraki on yılda TWI metodolojisi dünya çapında birçok ülkeye yayıldı ve kaizen Japon endüstrisinde sürekli iyileştirmenin temel mekanizması haline geldi. Çalışanlarını dünyanın ilk yalın üretim sistemi konusunda eğitmek için TWI'yı kullanan Toyota, TWI fikirlerini "Toyota Yolu"nun bir parçası haline getirerek daha da ileri gitti. Eski Toyota genel müdürü Masao Nemoto şunları yazdı: “Bu on yıl (1950-1960), Toyota'nın personelini artık yaygın olarak 'Toyota Üretim Sistemi' olarak bilinen sistemin çeşitli yönlerinde yoğun bir şekilde eğittiği bir zamana denk geldi. Bir TWI eğitmeni olarak şirketimde çalışan tüm çalışanlara Toyota Üretim Sistemi değerlerini aşılamak için gece gündüz çalıştım. İyileşmelerin ardı ardına yapıldığı, ‘gittikçe daha iyiye gitme’ dönemiydi.”

TOYOTA'da TWI'nin geliştirilmesi

TWI Programı Felsefesi

TWI felsefesinin temelini oluşturan İlkelerin dikkatle detaylandırılması, dünyanın önde gelen şirketlerinin eğitim standardı haline gelen programın ses getiren başarısına ve etkinliğine katkıda bulunmuştur.

Bir Lider için 5 gereksinim. Bu ilkelerin uygulanması, günümüzün birçok işletmesini ilgilendiren pek çok sorudan kaçınmamızı sağladı: Bir yönetici öğretmeli mi? İyileştirmeler için fazladan ödeme yapmalı mıyım? Bu sadece herhangi bir liderin sorumluluğundadır.

• İlk şart: İş bilgisi. İşletmesinin faaliyet alanında iş yapmak için gerekli olan özel bilimsel ve teknik bilgiler hakkında bilgi sağlar ve bilginin sürekli güncellenmesini sağlar.
• İkinci şart: İş sorumluluklarının bilgisi. Lider, şirketin amaç ve hedeflerini, bunların organizasyon çerçevesine uygunluğunu anlamalı ve ayrıca hem sorumlulukları hem de yetkileri konusunda net bir anlayışa sahip olmalıdır. Tüm bu kurulumların kurumsal politikalarda, anlaşmalarda ve sözleşmelerde, düzenlemelerde, güvenlik gerekliliklerinde ve çalışma planlarında belirtilen gerekliliklere tamamen uygun olması gerekir.
• Üçüncü gereklilik: iyileştirme becerileri. Bir lider, biriminin performansını sürekli olarak gözden geçirmelidir. Bu, özellikle emrindeki insan gücünün, makinelerin, malzemelerin ve yöntemlerin daha verimli kullanılmasını sağlamak için gerçekleştirilen görevleri birleştirmenin, yeniden düzenlemenin ve basitleştirmenin sürekli yollarını aramayı içerir.
• Dördüncü gereklilik: liderlik nitelikleri. Bir liderin en önemli kaynağı halkıdır. Liderler, departmanın hedeflerine ulaşmak için bir ekipteki insanlarla birlikte çalışabilmelidir. Bu becerinin günlük olarak uygulanması, ekipte olumlu kişilerarası ilişkilerin sürdürülmesine yardımcı olacaktır.
• Beşinci gereklilik: Çalışan eğitimi. Bir liderin temel sorumluluklarından biri, liderliği altındaki kişileri eğitmektir.

1. Eylem Yoluyla Öğrenme. Her TWI eğitim programında katılımcılar, TWI yöntemlerinin uygulanmasını gerçekleştirmek için göstermelidir. gerçek iş veya işyerinde karşılaştıkları zorluklar. Böylece her katılımcı, gerçek iş problemlerini çözmek için yöntemi pratikte bağımsız olarak uygulayarak pratik deneyim kazanır.

   4 adımlı yöntem. Aynı dört aşamalı yapı nedeniyle tüm TWI programlarının ortak özellikleri vardır ve bu da denetçilerin bu programlarda uzmanlaşmasını kolaylaştırır. Her yöntem erişilebilir bir biçimde sunulur, anlaşılması kolaydır ve pratikte uygulamaya başlanması kolaydır, her zaman kelimenin tam anlamıyla "yanınızda" bulunur: her kurs için kolayca sığabilecek kompakt bir kart seti geliştirilmiştir. cebinizde.

   Beş adet 2 saatlik ders. TWI yöntemi aynı zamanda eğitimin formatını da belirler, bunun sonucunda her kurs aynı yapıya sahiptir: 2 saatlik beş oturum (toplamda 10 saat), her oturumda maksimum öğrenci sayısı 10 kişiye kadardır. Bu "10 saatlik program" formatı, TWI geliştiricilerinin bir süpervizörü üretim alanından günde iki saatten fazla çıkarmanın neredeyse imkansız olduğunu fark etmesi nedeniyle tanıtıldı. Ayrıca öğrencilerin gerekli konsantrasyonu sağlayabilecekleri bir ders için maksimum sürenin iki saat olduğu tespit edilmiştir. Bireysel sunumlar için zaman kısıtlaması nedeniyle katılımcı sayısı 10 ile sınırlıdır.

   Eğitimi yürütmek ve eğitmenleri hazırlamak için standartlaştırılmış metodoloji. TWI geliştiricileri, her bir TWI eğitim programını yürütmek için standart metodolojiyi detaylandıran ayrıntılı eğitim kılavuzları derlediler. Bu kılavuzlar, eğitmenin pratik yapması gereken tüm becerilerin yanı sıra 10 saatlik eğitim boyunca söylemesi ve yapması gereken her şeyi listeler. Standartlaştırılmış bir yöntemin kullanılması şunları sağlar: gerekli kalite Eğitim profesyonel eğitmen olmayan kişiler tarafından gerçekleştirilse bile eğitim ve bir “aktarma” etkisi sağlar: Metodolojik materyalde uzmanlaşanlar, gelecekte meslektaşlarını eğitebilmek için başkalarına bu eğitim kılavuzlarını temel alarak öğretebilirler. aynı şekilde.

   TWI, amaçlandığı gibi eğitim programlarına sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektiriyordu. Eğitmenlerin kılavuzlara sıkı bir şekilde uymaları gerekiyordu, aksi takdirde öğretme ayrıcalıklarını kaybedeceklerdi. Kılavuzlar bir buçuk metre mesafeden okunabilecek şekilde tasarlandı, böylece eğitmenler kılavuzdaki bilgileri doğrudan sınıfta kolayca okuyabildiler. Her kılavuzda aşağıdaki bölümler vardı: detaylı bilgi Koçun tam olarak ne yapması gerektiğini, neyi vurgulayacağını ve hatta tahtaya ne yazacağını belirtmek için farklı yazı tipleri ve semboller kullanıldı.

   İş eğitimi kılavuzu her zaman şu talimatı içeriyordu: BU PLANLA ÇALIŞIN, HAFIZINIZA GÜVENMEYİN - her sayfada, kılavuzun formatına sıkı sıkıya uymanız gerektiğini hatırlatmak amacıyla. Üç çalışma programı kılavuzunun her birinde, Dooley'deki askeri üretim eğitmenlerine her zaman aynı içeriğe sahip olan bir çağrı vardı:

   Aynı yüksek standardı sağlamak için HER ZAMAN bu plana göre çalışmalısınız. Onu asla bırakma. Planı kaç kez çalışmış olursanız olun, hafızanıza güvenmeyin. Zor değil, talimatları her zaman takip ederseniz asla başarısız olmazsınız.

   Çoğulluk ilkesiyle birlikte tüm bu yöntemler, TWI'nin farklı geçmişlere ve yeteneklere sahip birçok eğitmenin yardımıyla çok sayıda işletmeye standartlaştırılmış bir müfredat sunmasına olanak tanıdı. Bu teknik, hizmetlerinin kalite kontrolünü sürdürme yöntemiydi.

   Çoğulluk ilkesi. Standart bir yöntem geliştirin, ardından diğer insanlara öğretecek insanları eğitin, onlar da yöntemi kullanmak üzere insan gruplarını eğitecek. Çoğulluk ilkesinin uygulanması, TWI'nin beş yıllık kısa varlığı boyunca Amerika Birleşik Devletleri'nde 1,7 milyondan fazla lidere ve eğitmene eğitim sertifikası vermesine olanak sağladı.

   Üst düzey yöneticilerin desteği. TWI programının zorunlu bir gerekliliği, eğitimin gerçekleştiği üretim tesislerindeki yöneticilere destek verilmesidir.

   Öğrenci öğrenmemişse hoca öğretmemiş demektir. TWI'nin dört aşamalı iş koçluğu yöntemi, insanlara iş eğitimi sağlamak için kanıtlanmış ve güvenilir bir araçtır. Ana prensip TWI iş eğitimi programları şu şekilde formüle edilmiştir: “Çalışan öğrenmemişse, bu eğitmenin ona öğretmediği anlamına gelir.” Başka bir deyişle eğitmen, çalışanların işlerini iyi yapmalarını sağlamaktan sorumludur.

Eğitim programlarının yapısı

ÜRETİM SİSTEMLERİNİN GELİŞTİRİLMESİNDE YENİ TREND. NİTELİKLİ PERSONEL AKIŞI OLUŞTURMAK. TWI “İŞ EĞİTİMİ” (BÖLÜM 2)

TOYOTA'da TWI'nin geliştirilmesi

1924'te Rus bilim adamı Alexey Kapitonovich Gastev harika bir söz söyledi:
“Eğer akılcı, hızlı, kitlesel bir eğitim sistemi yaratmazsak, bilin ki bir üretim felaketiyle karşı karşıyayız, kültürel bir başarısızlıkla karşı karşıyayız.”

Onun sözlerinin kehanet niteliğinde olmasını gerçekten istemem.
Aşağıda kendi segmentlerinde pazar lideri olan üç şirketin hikayelerini anlatacağım.
Ne yapalım? Sen karar ver.

Hikaye 1. “Problemden” ders çıkarmak. yönetim şirketi "TMS grubu"

Bir üretim sisteminin verimliliğinde ekipman, teknoloji ve malzemelerin yanı sıra personelin de en önemli faktörlerden biri olduğu bilinmektedir.

2010 yılında yapılan bir analizin gösterdiği gibi, üretim faaliyetlerişirketlerin %60'a yakını personel verimsizliğiyle ilişkilendirildi. Endüstriyel güvenlik, kusurlar, kusurlar ve üretim teknolojisi ihlalleri alanındaki çok sayıda ihlal, her şeyden önce personel eğitimindeki sorunlarla ilişkilendirildi. Sonuç olarak şirketin faaliyetlerini yönetmek, çok zaman alan "yangınları söndürmeye" indirgenmişti, ancak etkili eğitim için zaman yoktu.

Şu sorun da ciddi olmaya devam etti: Personel Eğitim Merkezinde eğitim almış ve mesleklerinde eğitimi doğrulayan bir belgeyi doğrudan işyerinde almış olan işçiler, genellikle kendi sahalarındaki üretimin özellikleri hakkında bilgi eksikliği göstermektedir. Bu nedenle, işletme faaliyetlerinin ayrıntılarını öğrenmek, yalnızca en yakın komşularının çalışmalarını gözlemleyerek gerçekleşti. Bununla birlikte, genel kullanımda aynı işlemi gerçekleştirmenin birçok farklı yolu vardır: herhangi bir emek türünün her bir eylemini üretmenin bir düzine veya daha fazla yolu dahilinde. Bu nedenle her iş türü için kullanılan araçlarda önemli bir çeşitlilik vardır.

Herhangi bir üretim dalının her bir unsuru için kullanılan tüm bu farklı yöntem ve araçlar arasında, her zaman diğerlerinden daha iyi ve daha hızlı olan bir yöntem ve bir tür vardır. Bu nedenle hem en iyi araç ve ekipmanın sağlanmasında hem de eğitimlerin düzenlenmesinde en etkili yöntemin bulunması gerekiyordu.

Bir kişiye tamamen yeni bir görev öğretmek, ona en iyi bilgiyi vermek, en uygun becerileri geliştirmek ve belirli bir görevi gerçekleştirmek için gerekli becerileri geliştirmek anlamına gelir. Uygulama şunu gösterdi: Bir çalışanı yetersiz eğitirseniz, o zaman "yanlış" öğrenecektir. Böyle bir çalışanı “yeniden eğitmek” neredeyse imkansız hale geliyor. Ayrıca yeniden eğitim şirket için çok pahalıdır ve kişinin kendisi için psikolojik rahatsızlığa neden olur.

"Yangınlarla mücadele" ve işte yeniden eğitim uygulaması istikrarsız ve düşük sonuçlar verdi ve şirketin yönetimi, Toyota şirketinin deneyimini incelemek ve şirketin bölümlerinde en iyi küresel uygulamalara ilişkin deneyimi uygulamakla görevlendirildi.

Daha önce, TWI'nin tanıtılmasından önce şirket, mentorluk, işe alım ve staj yoluyla iş başında eğitim sağlıyordu. Ancak bu eğitim sistematik değildi ve istenilen sonuçları vermedi. Yeni sistem şirkette ilgiyle ama büyük zorluklarla hayata geçirildi. Bazı çalışanlardan, özellikle de yaşlı olanlardan bir miktar direnç geldi. Personel katılımını artırmak ve yeni sistemin faydalarını anlatmak için onlarla bazı çalışmalar yapıldı. Özellikle, uygulamanın avantajları belirli örneklerle gösterilmiş, notlar kurumsal gazete "Navigator" da ve kurumsal portalda yayınlanmıştır. TWI konusu ve uygulamasının sonuçları personel toplantılarında ve sabah planlama toplantılarında düzenli olarak tartışıldı. Yavaş yavaş direnç zayıfladı.

Uygulamadaki ana zorluk, iş akışı diyagramlarının geliştirilmesi ihtiyacıydı. Akıl hocaları ve onların amirleri - ustalar - onları uygun şekilde hazırlamak ve resmileştirmek için fiziksel olarak yeterli zamana ve hatta bazen okuryazarlığa sahip değildi. Çözüm onları %50 oranında iş sürecinden kurtarmaktı; Günlük çalışma sürelerinin yarısını doğrudan SWP'nin eğitimine ve oluşturulmasına ayırdılar.

Şu anda şirket 2.400'den fazla iş akışı şeması geliştirmiştir. detaylı açıklamalar Günümüzde fonksiyonel işlemleri gerçekleştirmek için en uygun sıranın sırası. Verimlilik düzeyi ve iş kalitesi, departmanlardaki acil durum sayısı yıllık olarak değerlendirilmekte ve personelin yetersizliği ile ilgili nedenler belirlenmektedir (değerlendirme metodolojisi için aşağıya bakınız). Daha sonra yönetimle mutabakata varılarak eğitim programları hazırlanır, belirli bir düzeyde insan becerisine ulaşmak için hedef belirlenir, PSA'nın geliştirilmesi ve eğitim videolarının oluşturulması sağlanır.

Eğitimin planlanması “sorundan” ilkesine göre gerçekleşir:

• Ürünler teknik gereksinimleri karşılamıyor;
• Kontrol standartları karşılanmıyor;
• Büyük miktarda üretim hatası;
• Alet ve ekipmanlarda aşırı aşınma ve yıpranma;
• Teknolojik süreçte sık sık gecikmeler ve kesintiler;
• Alet ve ekipmanların dökümü.

Örneğin, Ağustos 2014'ün başında TMS-TruboprovodServis LLC'nin üretim hattındaki polietilen kaplama uygulamasına yönelik atölyelerinden birinde, ekipmanın 3,5 saat süreyle kapalı kaldığı kaydedildi ve bir arıza meydana geldi. Sebeplerin ayrıntılı analizi sırasında Merkezi Sevk Servisi (CDS), tesis çalışanlarının aksama sürelerinin ve kusurlarının yetersizlikten kaynaklandığını tespit etti. Personel eğitim programının değiştirilmesine yönelik tedbirler hızla alındı. Çalışanlar eğitildi, bir bilgi testinden geçti ve yeniden işe koyuldular. Daha sonraki dönemlerde ise personel yetersizliğinden kaynaklanan arızalar ve ekipman kesintileri tespit edilmedi.

Sonraki örnek. Teknolojik disiplinin uygulanmasına ilişkin denetim sırasında tamirci Akhmetov I.M.'nin nükleer santral hattına girmesine izin verildiği ortaya çıktı. ve eğitim almayan Mukhametkhanov Sh.M. Ayrıca I.M. Akhmetov'un daha önce de ihlaller yaptığı ortaya çıktı. Çocuklar hemen eğitime gönderildi.

Toplumun analiz edilen alanındaki becerilerde ustalaşmaya yönelik planın güncellenmesi sayesinde, yılın başından bu yana belirlenen hedef belirleme aşıldı.

Aşağıdaki şemada polietilen kaplama uygulama sahasının performansındaki (işgücü verimliliği, sipariş tamamlama süreleri, Müşteri şikayetleri, ekipman arıza süreleri, kusurlar, kaza oranları açısından) 2013 yılının aynı dönemine göre değişimleri (%%) gösterilmektedir.

TMS Group LLC'nin yönetim şirketinde TWI kullanımının sonuçları:

TWI programı kapsamındaki personel eğitimi, mevcut üretim sorunlarını etkili bir şekilde çözmenize olanak sağlar. Şu anda TMS Group Management Company LLC, bu eğitim sistemini fonksiyonel alanlarda işletme yapısına entegre etmektedir.

TWI sayesinde aşağıdakiler için fırsatlar yaratıldı ve uygulandı:

• işçi eğitimi süresinin optimize edilmesi, dahil. yeni başlayanlar,
• kendi kendine öğrenen bir organizasyonun genel ortamının ve sürekli iyileştirme sisteminin oluşturulması ve sürdürülmesi yoluyla üretimde mentorluk prosedürünün sürekli iyileştirilmesi süreci,
• Üretimde işçileri eğitmeye yönelik basit ve erişilebilir bir yöntemle Yalın üretim teknolojisinin tam ölçekli uygulanması,
• üretme Daha birim zaman başına hizmetler ve ürünler,
• işgücünün, ekipmanın ve malzemelerin daha verimli kullanılması.

Sonuç olarak, yönetim şirketi TMS Group LLC'de standartlaştırılmış TWI eğitim metodolojisini kullanma deneyiminin sonuçlarını özetleyeceğim:

• yönetim şirketinin her atölyesinde bir eğitim eğitmeni vardır;
• Eğitmenler ana operasyonlar için iş akışı şemaları oluşturdu - 2.400'den fazla;
• 2012'den bu yana 845'ten fazla kişi TWI yöntemi kullanılarak eğitildi ve yaklaşık 6.600 kişi beceri kazandı;
• kağıt üzerinde ve kurumsal portalda bir PSA kütüphanesi oluşturuldu;
• Endüstriyel eğitimi organize etmek için ek bir araç olan yaklaşık 20 eğitim videosu çekildi;
• Personelin ileri düzeyde eğitimi ve kalitenin iyileştirilmesi, fonksiyonel operasyonların gerçekleştirilmesinde becerilerin kazanılması yoluyla sağlanır;
• TWI üretim talimatı yöntemine göre eğitilmiş uzman birimlerin atölyelerde bulunması;
• ekipman acil durum çıkışlarında %44 oranında azalma sağlandı;
• ekipmanın aksama süresi %12 oranında azaltıldı ve yağ kayıplarında azalma sağlandı;
• TWI projelerinin uygulanmasından elde edilen ekonomik etki 14,9 milyon rubleden fazladır.

Böylece, iş başında eğitim alanındaki en iyi küresel uygulamaların yanı sıra TWI sistemi sayesinde TMS Group Management LLC, son 3 yılda şirketin performansında bir artış elde etti ve bu da şuna yansıdı: Rusya Federasyonu petrol sahası hizmetleri pazarında şirketin markasının güçlendirilmesinde.

Hikaye 2. TWI eğitim sistemi: TBM'de uygulama deneyimi

TBM, eğitim alanındaki başarılı uygulamaları lider firmaların deneyiminden almaktadır. Örneğin Toyota şirketi sadece yalın üretim değil, sürekli iyileştirme, sürekli iyileştirme alanında TBM için paha biçilmez bir fikir kaynağıdır. şirket kültürü, aynı zamanda personel seçimi, eğitimi ve geliştirilmesi alanında da. Toyota tam bir kalifiye personel kadrosu oluşturdu. Standartlaştırılmış eğitim sistemleri çalışanların eğitim sürecinde önemli bir rol oynamaktadır. Böyle bir sistem, “Endüstri İçinde Eğitim” anlamına gelen TrainingWithinIndutry'dir (TWI).

Sistemin kurucuları üretimde uygun eğitimin önemini anladılar, çünkü uygun şekilde eğitilmeyen işçiler gereksiz üretim zaman, malzeme ve araç maliyetlerine katkıda bulunuyor ve bu nedenle işçileri en başından itibaren doğru şekilde eğitmek daha ucuz.

TWI sistemi, bir çalışanın çalışmasının çeşitli yönlerde organizasyonunu tamamen kapsar - gerekli işlemleri doğru bir şekilde gerçekleştirmek için hızlandırılmış eğitimi, yeni bir ekibe adaptasyonu, yakın amirinin işi üzerindeki olumlu etkisi ve çalışanın işlerine katılımı. Gerçekleştirdiği operasyonların sürekli iyileştirilmesi.

TWI yöntemi 4 blok içerir:

• iş talimatı;
• Çalışma metodları;
• iş ilişkisi;
• eğitim programlarının geliştirilmesi.

Bu eğitim sistemini daha detaylı olarak TBM'nin Nisan 2014'te düzenlediği IV. Uluslararası “Pencere İşletmesinde Yalın Üretim” Konferansı kapsamında Sergei Smirnov'un TWI konulu seminerinde tanıma fırsatı bulduk. D. Liker ve D .Mayer'in “Yetenekli çalışanlar” kitabını inceliyoruz. İnsanları Toyota Yolu ruhuyla eğitmek ve yetiştirmek.”

Tartışmanın ardından, iş talimatlarının tanıtılmasıyla başlayarak bu eğitim metodolojisinin TBM'de test edilmesine karar verildi.

İş eğitimi, çalışanlara bir operasyonun nasıl doğru, bilinçli ve kendilerini tehlikeye atmadan nasıl gerçekleştirileceğini hızlı bir şekilde öğreten bir tekniktir.

Bu tekniğin TBM'de deneme uygulaması için İntemika pencere aksesuarlarının montaj süreci seçilmiştir. Pencere ve kapı donanımları departmanının çalışanları Elena Zotova ve Dmitry Shorin ilk olarak bir iş akışı şeması geliştirdiler. Ancak bu işlemin pencerenin şekline ve malzemesine (tüm donanım seti) bağlı olarak birçok varyasyonu olduğundan, satış hacminin çoğunu kaplayan bir kit seçilmesine karar verildi: dikdörtgen bir eğim için Intemika bağlantı parçaları kiti ve - Orta kulplu döner pencere, 500x1300 ebatlarında, profil 12/ 20-13, kanat ağırlığı< 100 кг, обычное количество цапф.

Tüm kurulum süreci, her biri 30-40 saniyelik gerçek zamanlı süren 7 bloğa bölündü. Daha sonra 7 bloğun her biri için TWI metodolojisine uygun bir ders programı geliştirildi:

• temel işlemler doğru sırayla açıklanmıştır;
• temel hususlar vurgulanmıştır (işlemin tam olarak nasıl gerçekleştirileceği, nelere dikkat edilmesi gerektiği);
• her bir temel unsurun vurgulanmasının nedenleri açıklanmaktadır (neden önemlidir, yanlış yapılırsa ne olur).

ODF departmanının çalışanları, Eğitim Merkezindeki Moskova bölümünün ürün müdürü için bu program hakkında bir deneme brifingi gerçekleştirdi.

Aldığı eğitimin ardından olumlu geribildirim bir öğrenciden - artık Intemika bağlantı parçalarının nasıl kurulacağını bildiğini güvenle söyledi. Ek olarak, eğitim sırasında ODF departmanı çalışanları, geliştirilen kurulum standardındaki eksiklikleri kendileri fark ettiler ve düzelttiler; bu, aslında TWI ilkelerinden birine - halihazırda standartlaştırılmış süreçlerin sürekli iyileştirilmesine - karşılık geliyor.

Gerçekten iyi öğrenme sonuçlarına rağmen bazı zorluklarla da karşılaştık.

İlk olarak, teknik zaman alıcıdır. Her oturum yaklaşık 50-60 dakika sürdü. Onlar. Yedi dersten oluşan kurulum eğitiminin tamamı dinlenme molaları hariç yaklaşık 6-6,5 saat sürdü. Bu durumda yalnızca bir çalışan eğitilir.

İkinci olarak bizim durumumuzda kurulum için gerekli malzemelerin temininde sınırlamalarla karşı karşıya kaldık. İdeal olarak, işlemleri önce mentor ve ardından öğrenci tarafından 4 kez tekrarlamak için 8 pencereye ihtiyaç vardır ve bu elbette bir çalışanı eğitmek için çok pahalıdır. Bu nedenle, delik açma ve bağlantı elemanlarını vidalama gibi bazı eylemler başlangıçta basitçe belirtildi ve en sonunda bir kez gerçekleştirildi.

Elde edilen öğrenme sonucunu bir bütün olarak dikkate aldığımızda, belirli işlemleri gerçekleştirmeye yönelik sınırlı sayıda girişimin, beceride iyi bir ustalık elde etmek için hala yeterli olduğunu varsayabiliriz.

Eğitimin sonucunda elde edilen sonuç şuydu: Metodoloji, çalışanları standart beceriler konusunda eğitmek için gerçekten etkilidir, ancak dikkatli bir hazırlık ve materyal temeli üzerinde düşünmeyi ve işin başarılı olması için mentor ve öğrencinin doğru tutumunu gerektirir. kolay olmayacak ama gerçekten iyi bir sonuç verecektir.

Şu anda, iş talimatı metodolojisinin Şirketin tüm bölümlerine yayınlanmasına ve aynı zamanda bu metodoloji kullanılarak öğretilebilecek süreçlerin listesinin eş zamanlı olarak genişletilmesine karar verilmiştir.

Hikaye 3. Üretimde TWI eğitimini kullanarak sürekli hattın verimliliğini artırıyor ve SAP Operasyonlarındaki hata sayısını azaltıyoruz. Şirket "*****"

İş verimliliğini artırmak amacıyla üretim hattı tamamen modernize edildi. Kaliteli ürünlerin üretiminde personelin yüksek katılımını sağlamak için Kaizen yöneticileri (6 Sigma Kara Kuşak) düzenli olarak eğitimler gerçekleştirdi, sonuçları analiz etti ve kusurların nedenlerini, acil duruşları ve üretim dışı kayıpları ortadan kaldırmak için ancak istenen düzeyde önlemler geliştirdi. Hat verimliliği sağlanamadı. Üretim hattı, her iş istasyonunda zorunlu bilgi girişi yapılarak SAP tarafından kontrol ediliyordu. Programla çalışırken çok sayıda hata oluştu.

Şirketin yönetimi, planlanmamış hat arızalarının nedeninin hat operatörlerinin kilit noktalara ilişkin yetersiz bilgi ve beceriye sahip olduğu hipotezini öne sürdü. Eğitim Standartlarının geliştirilmesi ve ardından hat operatörlerinin %100'ünün eğitilmesi, kaza oranlarında azalmaya ve hat verimliliğinde artışa yol açabilir.

İşletmede aşağıdaki fonksiyonel yöneticiler JI iş talimatı ve JRT çalışma ilişkileri yöntemleri konusunda eğitildi: Üretim Direktörü, Teknik Direktör, SAP Yöneticisi, Kaizen Yöneticisi, Personel Eğitim Departmanı Başkanı, Eksper Servisi Başkanı.

Daha sonra yöneticiler eğitmen görevi üstlendi ve her biri kendi departmanlarından 10'ar kişiye eğitim verdi: Vardiya Ustaları, Ayarlayıcılar vb. Yani, iş talimatı becerileri işlevsel yapının içine yerleştirilmiştir. Hat operatörlerinin sorunlu alanlardaki müteakip eğitimleri, verimliliğin artırılması, kazaların ve kusurların azaltılması konusunda tutarlı sonuçlar gösterdi.

SAP'de doğru çalışma becerilerini geliştirmek özellikle zordu. Düşünen farklı seviye Yönetim, çalışanların başlangıçtaki bilgisayar hazırlığından ve bilgi girişinin kalitesinden memnun değildi. Eğitmenler iş başında eğitim metodolojisini kullanarak bir iş operasyonunu 14 ana adıma ayırdılar ve yeni bir eğitim yöntemini test ettiler; Sonuç olarak bu işin yapılmasında yeterliliğin kazanılması için gereken süre 4 kat kısaldı, hata sayısı sıfıra indirildi.