Uyarıcı çalışma. Çalışanları fikir önermeye ve bunları uygulamaya teşvik etme

Personel teşvikleri- bunlar personeli harekete geçirmek için dış kaldıraçlardır, yani maddi çıkar yoluyla motivasyon.
Bir mağazanın verimliliği, cirosu ve kâr miktarı büyük ölçüde çalışanlarının iş kalitesine bağlıdır. Çalışanların görevlerini gerçekten verimli bir şekilde yerine getirebilmeleri için, uygun koşullar emek, yani personelin kapsamlı teşviklerini ve motivasyonunu gerçekleştirmek.
Teşvik yöntemleri ödüllendirici veya cezalandırıcı olabilir.
Teşvik edici teşvik yöntemleri şunları içerir:
- kişisel katkıya bağlı olarak ikramiye ödemeleri,
- devamsızlık olmaması durumunda ikramiye,
- indirimli yemekler,
- ek izin günleri,
- ücretli izin,
- hediyeler vb.
Cezalandırma uyarım yöntemleri şunları içerir:
- ikramiye ve ikramiyelerden yoksun bırakma,
- Devamsızlık ve benzeri durumlarda ücretlerin azaltılması.
En etkili teşviklerden biri maaş. Ancak şunu da unutmamak gerekir ki İş Kanunu Rusya Federasyonu, bir çalışanın maaşından kesinti yapılması şeklindeki disiplin yaptırımlarını yasaklamaktadır. İÇİNDE bu durumdaÜcretlerin sabit olmaması faydalıdır. Çalışma saatlerine, satış sayısına, üretilen ürünlere vb. bağlı olabilir. Aynı zamanda çalışan, ödemesinin miktarı buna bağlı olduğundan görevlerini mümkün olduğu kadar eksiksiz yerine getirmeye çalışacaktır. Bazı şirketler, belirli bir standarda ulaşılması durumunda sabit maaş artı ikramiye gibi karma bir ücretlendirme sistemi kullanır. Bonusları hesaplama sistemi de farklıdır; bir yerde toplam mağaza satış sayısına, kişisel katkılardan ve resmi pozisyona bağlı olarak bir yere sabit bir yüzde atanır. Her işletme kendi prim düzenlemelerini geliştirir.
Oldukça etkili bir teşvik yöntemi de ödüllendirilen çalışanlara vermektir. indirim kartları kendi mağazanızda mal satın almak için. İndirimin büyüklüğü kadar iptali de bir promosyon aracı olabilir.

Motivasyon- bu, öz farkındalık yoluyla hareket eden iç motive edici faktörlerin oluşumudur.
Belirli bir kişi için neyin en önemli olduğunu belirleyen çeşitli motivasyon faktörleri vardır. Kural olarak, bu bir faktör değil, birkaç faktördür. Motivasyon faktörleri genellikle dış ve iç olarak ikiye ayrılır.
İç motivasyon faktörleri şunlar olabilir:
- kendini gerçekleştirme,
- kendini onaylama,
- yaratılış,
- mahkumiyet,
- merak,
- iletişim ihtiyacı vb.
Motivasyonun dış faktörleri şunları içerir:
- para,
- kariyer,
- toplumdaki konumu,
- tanınma vb.
Motivasyonun iç faktörleri, kişinin halihazırda sahip olduğu ve dolayısıyla elinde tutmak istediği bir nesneden tatmin alma arzusu veya kendisine bir şekilde uymayan bir nesneden kurtulma arzusu tarafından belirlenir.
Dış güdüler, mevcut olmayan bir nesneyi elde etmeyi veya bunlardan kaçınmayı amaçlamaktadır.
Dolayısıyla doğadaki güdüler olumlu (elde etme, biriktirme) veya olumsuz (kurtulma, kaçınma) olabilir.
Davranış için olumlu bir dış motivasyon, ödüldür. İyi iş ve olumsuz - uymamanın cezası; olumlu bir iç güdü ilginç bir iştir ve olumsuz bir iç güdü, yapılan işin rutin doğasıdır ve bunun sonucunda bir kişi ondan kurtulmaya çalışır.
Çalışan motivasyon faktörlerinin bilgisi bir yönetici için temeldir, çünkü bu iç ve dış motivasyon arasındaki orandır. dış faktörler Motivasyon, çalışanın ve şirketin çıkarlarını uyumlu hale getirmeye ve onun için motivasyon sistemleri geliştirmeye yardımcı olur.
XX yüzyılın 70'lerinde. ABD'deki Rochester Üniversitesi'nden Edward Deacy, bir dizi deneyde, bir göreve uzun vadeli bağlılığın yalnızca içsel motivasyonlara yol açan koşullar yaratılarak geliştirilebileceğini gösterdi.
Bu hükümlerin ardından, işgücü faaliyetini artırmak ve personelin faaliyet sonuçlarına olan ilgisini artırmak ve çalışanları için iç motivasyon kaynaklarını açmak için kasıtlı olarak koşullar yaratmak gerekir.
Motivasyon araçları şunları içerir:
Çalışma programlarıyla ilgili faydalar, artan öğle yemeği ve dinlenme molaları, esnek çalışma saatleri kullanma imkanı vb.
Mali olmayan maddi ödüller: tatiller, doğum günleri nedeniyle çalışanlara verilen hediyeler; ek sağlık sigortası için ödeme; tercihli program kapsamındaki krediler; biletler çeşitli olaylar ve benzeri.
Çalışanların aile üyelerini davet edebileceği, önemli etkinliklere veya tatillere yönelik şirket çapındaki etkinlikler; iş gününün bitiminden sonra ücretli merkezi öğle yemekleri veya kurumsal akşamlar; masrafları şirkete ait olmak üzere şehir dışı ve gezi gezileri.
“Ödüller - takdir” - sözlü övgü, çalışanlara iltifatlar. Pek çok şirketin Onur Kurulları, kendi rozetleri ve diğer ayrıcalıkları ve ödülleri vardır. Bu tür teşvik biçimleri, bir çalışanın veya çalışan grubunun başarılarını anlatan fotoğraflı bir makalenin şirket bülteninde yayınlanması şeklinde de uygulanmaktadır.
Bir çalışanın statüsündeki bir değişiklikle ilgili ödüller - terfi, bir çalışanın şirket pahasına eğitimi, bir çalışanı konuşmacı veya öğretim görevlisi olarak davet etme, daha yoğun veya mali açıdan karlı bir projeye katılma teklifi ve ayrıca kendi projelerini uygulamak için şirketin ekipmanlarını kullanma fırsatı.
İşyerinin değiştirilmesiyle ilgili ödüller - işyerinin teknik ekipmanında ve ergonomisinde değişikliğe yol açacak tüm olası önlemler (ayrı bir ofis tahsisi, bir sekreterin işe alınması, ek ofis ekipmanı sağlanması, şirket arabası vb.).
Çalışanları teşvik etmeye ve motive etmeye yönelik önlemlerin doğru şekilde uygulanabilmesi için öncelikle onların çalışmalarını değerlendirecek bir sisteme sahip olmak gerekir. Çalışan değerlendirme sisteminin açık, şeffaf ve herkes tarafından bilinir olması gerekmektedir. Öyle ki bazı çalışanlar ödüllendirilirken bazıları bunu adaletsizlik olarak algılamıyor.
Teşvik veya motivasyon uygularken, hangi faktörlerin onu motive edeceğini belirlemek için her çalışanı dikkatlice incelemek gerekir. Genel bir konsepti tüm çalışanlara uygulamak imkansızdır, çünkü bazıları için en iyi teşvik, masrafları şirket pahasına eğitim alma fırsatı olacaktır, ancak diğerleri için bu hiçbir şey ifade etmez ve yalnızca maddi faydalara ihtiyaçları vardır. Bu nedenle etkili teşvik ve motivasyonun ana kuralı, bireysel yaklaşım En iyiye ulaşmanın tek yolu bu olduğundan her çalışana en iyi sonuçlar.

İnsanlık uzun zamandır rekabetin, insanların azim ve sebat mucizelerini göstermelerine olanak tanıyan güçlü bir teşvik olduğunu tahmin ediyordu. Esav ve Yakup'un zamanlarından bu yana, bu mülk ustaca kullanılmış, insanları istismar etmeye teşvik etmekte veya onları suç işlemeye itmektedir. Bu nedenle rekabete dayalı her türlü motivasyon aracı ancak yetenekli ellerde verimli olabilir.

"Yarışmalar harika yolçalışanların çalışmalarını teşvik edin, neşelendirin, “entelektüel kaslarını” esnetin! Nashe Divo LLC'nin başkanı Andrey Dakh, şirket içi kurumsal yarışmaların yardımıyla çok iyi bir etki elde edebilirsiniz" diyor.

"Müsabakalarda çok dikkatli olmanız gerekiyor. Değerlendirmede kıskançlığa ve öznelliğe izin verilmemelidir. Rekabet, rekabeti doğurur ve bunu yönetebilmeniz gerekir," diyor Liga-Luch İK müdürü Timur Ramtsev.

Çoğu İK uzmanı, kurumsal bir rekabet sisteminin başlatılmasının yalnızca şirket gelişiminin istikrarla karakterize edilen belirli bir aşamasında haklı gösterilebileceği görüşündedir. Şirket hızlı büyüme aşamasını zaten geçmişse ve içindeki tüm iç iletişim süreçleri iyi kurulmuş ve iyi bir şekilde "bürokratikleştirilmişse", yarışmalar şeklinde işin ek teşvikini düşünebilirsiniz. Ancak “hayatta kalma” veya ileriye doğru keskin bir sıçrama dönemlerinde rekabet kontrol edilemez hale gelebilir ve tüm süreçler kontrolden çıkabilir.

“Bazı durumlarda yarışma düzenlemek, şiddetli rekabetin yol açtığı çatışmaları tetikleyebiliyor ve bu da amaçlanan hedefin tam tersi bir etkiye yol açıyor. Yani, çalışanların verimliliğini artırmak ve ekibi birleştirmek yerine, ekipteki verimliliğin ve parçalanmanın azalmasına neden oluyoruz” diye uyarıyor işe alım şirketi Staff Service'de eğitmen-danışman olan Olga Shapovalenko. "Komik vakalar da var. Birde üretim tesisiİşçiler arasından “Bayan Güzellik” seçildi. İki finalist sahnede kıyasıya mücadele etti. Genel olarak hem kahkaha hem de günah” dedi Andrey Dakh.

Hedefte

“Bir şirket, çalışanlarının malzemeleri en iyi fiyatlarla satın alabilmesi için satın alma departmanını teşvik etmeye karar verdi. İyi bir ödül fonu olan bir yarışma duyurdular. Sonuç olarak, etki tam tersi oldu; alıcılar o kadar çok tasarruf etmeyi başardılar ki, bulunabilecek en düşük kaliteli malzemeleri satın aldılar” dedi Ista-Bud şirketinin yöneticisi Arthur Vols.

Bu nedenle bir yarışma düzenlerken onun yardımıyla hangi hedefe ulaşılması gerektiğini hayal etmek çok önemlidir. Ve yeterli yöntemleri seçin. Rekabet şirket departmanları arasında veya örneğin mağazalar arasında yapılıyorsa ticaret ağı, - onu tutmak ekibin birleşmesine yardımcı olabilir. Ancak bu tür etkinlikleri eğlenceli bir formatta, örneğin bir toplantı düzenleyerek yürütmek daha iyi ve daha uygundur. Futbol takımları veya ekip oluşturma eğitimi. “Örneğin kârlılığı artırmak için iki satıcı ekibini birbirleriyle rekabet etmeye zorlamak çok zor olacak. Taraflardan birinin konum farkı veya diğer avantajları gibi “objektif” durumlar her zaman olacaktır. Ve böyle bir eylem büyük olasılıkla istenen etkiyi getirmeyecek," dedi Andrey Dakh.

Uzmanlara göre işin genel verimliliğini standartla karşılaştırarak artırmak her zaman daha iyidir. Tarzındaki en geleneksel yarışmalar nelerdir? en iyi yönetici", "ayın en iyi çalışanı" veya "en iyi terzi-makine operatörü". Ancak bunun için bile çalışanın çalışmasının bir grup kritere göre net bir değerlendirmesini yapmak gerekir. “Değerlendirme parametreleri çalışanların faaliyetlerinin özelliklerine göre belirlenmelidir. İdeal olarak, tüm parametreler belirli niceliksel göstergelerle özel olarak ifade edilmelidir: aylık satış hacmi, çekilen müşteri sayısı, iş disiplini, teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanması, özel başarılar, yeni çalışanların adaptasyonuna katılım vb. Daha sonra, kriterlerin geliştirilmesinde emek yoğun bir sürece rağmen, değerlendirmenin objektifliği, çalışanların rekabete olan güveni ve buna bağlı olarak daha fazla motivasyon ve katılım şeklinde kazançlar sağlar," Olga Shapovalenko deneyimini paylaşıyor.

Örneğin bazı şirketlerde yarışmalar karşılaştırılır. bireysel türlerİş profillerine bağlı olarak çalışanlar arasında farklılık gösterebilecek mesleki veya kurumsal yeterlilikler. Yönetim sürecini kolaylaştırmaya, iç iletişime, motivasyona veya ürünün piyasaya sürülmesiyle doğrudan ilgili tekliflerin sayısı da dikkate alınabilir.

Aynı zamanda bir şirket yalnızca bazı göstergeleri iyileştirmek istiyorsa değerlendirme kriterleri geliştirmek çok daha kolay olacaktır; yalnızca tek bir göstergeye odaklanmak mümkün olacaktır. “Geç kalma sorununu çözmemiz gerektiğinde, üç ay boyunca işine asla geç kalmayan çalışanlara değerli ödüller verilecek olan bir yarışma duyurduk. Ödül listesi önceden açıklandı. Sonuç olarak bu yarışma düzenli hale geldi ve iki yıldır yapılıyor” dedi Timur Ramtsev.

Ancak, örneğin niceliksel gibi yalnızca bir gösterge için önemli bir ödül bekleniyorsa, çalışanlar diğer her şeyi unutabilir: kalite veya kaynak tasarrufu hakkında. Yarışma aynı zamanda karmaşık bir teknik, pazarlama ve hatta yönetim sorununa çözüm bulmanın bir yolu da olabilir. Bir inşaat şirketi, bir binanın inşaatı sırasında zemin koşullarıyla ilgili sorunlar ortaya çıktığında bundan yararlandı. “Bu sorunu geleneksel yöntemlerle çözemedik. çeşitli sebepler. Olağanüstü bir çözüm bulmak gerekiyordu. Bu nedenle çalışanlarımız arasında bir yarışma duyurusu yapıldı. Genç bir tasarımcı gerçekten yenilikçi bir yöntem buldu. Sonuç olarak şirket büyük miktarda kaynak tasarrufu sağladı ve çalışanımız ve ailesi gemi yolculuğuna çıktı Akdeniz. İÇİNDE Sovyet zamanları işçiler her zaman rasyonelleştirme karşılığında ödüllendirildi. Artık bu uygulama unutuldu ama boşuna. Genellikle mükemmel sonuçlar verir," diye paylaştı Arthur Vols.

Hata yapma

Personel hiçbir durumda jürinin önyargısından şüphelenmemelidir. Bir çalışanı yarışmanın sonuçlarına göre ödüllendirme veya ödüllendirmeme kararının yönetici tarafından tek başına veya içeriden oluşan dar bir çevre tarafından verildiği durumlar alışılmadık bir durum değildir. Aventures Group perakende zincirleri İK departmanı başkanı Anna Basyuk, "Ücretlendirme sisteminin yanı sıra teşvikler ve ödüller de tamamen şeffaf olmalıdır" tavsiyesinde bulunuyor. - Örneğin, zincirlerimizin her mağazasında, satıcıların bireysel satışlarının derecelendirmesi günlük olarak yayınlanmaktadır. Her birinin satış hacmi ne kadar büyük olursa, kişisel bonus da o kadar yüksek olur. Böyle bir derecelendirmenin duyurulması ayrıca liderlerini motive eder ve diğerlerini daha iyi sonuçlar elde etmek için çaba göstermeye teşvik eder. Dolayısıyla aynı pozisyonda çalışan iki kişi varsa ve bunlardan biri ikramiye almış, diğeri almamışsa çalışanlar bunun neden olduğunu ve ikramiye fonunun hangi kriterlere göre dağıtıldığını her zaman bilirler.”

Yarışma sırasında herhangi bir aşamadaki bir kişinin kazanma şansının ne kadar yüksek olduğunu ve işinde tam olarak neyi "yukarı kaldırması" gerektiğini belirleyebilmesi önemlidir. Bunun için de mutlaka açık ve anlaşılır değerlendirme kriterlerinin olması gerekir. Ayrıca mümkün olan her şeyi yapmanız gerekir. daha az insan“Hiç şansım yok, denemeyeceğim bile” diyebilirler. Bunu yapmak için, çalışanları, çalışılan yıl sayısına bağlı olarak veya başlangıç ​​\u200b\u200bkoşullarını aşağı yukarı eşit kılan başka bir prensibe göre, örneğin "gençler" ve "gaziler" gibi kategorilere ayırarak birkaç paralel yarışma düzenleyebilirsiniz.

Yarışma süresi ne kadar uzun sürerse, kazananları belirleme ilkesinin o kadar az şeffaf olacağını dikkate almak da önemlidir. Ayrıca, sonuçların ertelenmesiyle ilgili heyecanın büyük bir kısmı da kayboluyor. Bu nedenle yarışmaların sonuçlarını bir ayın veya en fazla çeyreğin sonuçlarına göre özetlemek en uygunu olabilir.

“İç yarışmalar düzenlemek büyük şirketler Kural olarak, temel prosedürleri düzenleyen bir dizi belge ve düzenleme oluşturulmuştur. Yarışmanın hedeflerini, aday belirleme prosedürünü, değerlendirme kriterlerini, zamanlamayı ve kazananların nasıl ödüllendirileceğini çok ayrıntılı ve açık bir şekilde açıklarlar. Yarışmanın koşulları, gidişatı ve sonuçlarına ilişkin bilgilerin şeffaflığı ve kullanılabilirliği çok önemlidir. Bu bilgiler çalışanlara kurumsal bir gazete, haber bülteni veya şirket içi web sitesi aracılığıyla iletilebilir. Yarışmayla ilgili bilgilerin çalışanlara kapalı olması durumunda belirlenen hedeflere ulaşılması pek olası değildir" diyor Olga Shapovalenko.

Fonlar hakkında

Yarışmaları düzenlerken en sık yapılan bir diğer yaygın hata ise yetersiz ödül fonudur. Çok küçükse, çalışanlar kendilerini zorlamak istemeyecektir, eğer büyükse, rekabet doğrudan rekabete dönüşebilir, bu da entrika ve rakibe müdahale etme girişimleri ve genel olarak iş sürecinin düzensizliği ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle uzmanlar, en yeterli ödül fonunun aylık maaşın %25'inden az, %100'ünden fazla olmayacağını düşünüyor. Ödülün değeri aynı zamanda çalışanın geliriyle karşılaştırılabilir olmalıdır. Ancak en ideal seçenek ödülün ek değere sahip olmasıdır.

“Maddi teşvik her zaman bir rol oynamaz Belirleyici rol. Kural olarak, insanlar kamuoyu tarafından tanınmak ve meslektaşlarından olumlu değerlendirme almak için çabalarlar, çünkü her insanda çocukça bir "iyi olma" ihtiyacı vardır. Ve eğer buna maddi bir bonus da eşlik ediyorsa, o zaman kesinlikle herkes memnun olur. Bu motivasyon aracını kullanmanın göze çarpan avantajları şunları başarma yeteneğidir: maksimum etki minimum malzeme maliyeti ve esneklikle, yani bu aracı şirketin özelliklerine göre uyarlama yeteneğiyle" diyor Olga Shapovalenko.

Örneğin, et işleme tesislerinden birinde ödül olarak dokuz çeşit çiğ tütsülenmiş sosis verildi ve bir şampanya fabrikasında ödüle ek olarak bir şişe birinci sınıf şampanya verildi. Şirketin günlük giderlerinin bir kısmını karşılaması çalışanlar tarafından da oldukça olumlu karşılanıyor. Bunun bir örneği, üç aylık çalışmalarının sonuçlarına göre en iyi 10 çalışana benzin maliyeti ödeme uygulamasını başlatan Ista-Bud şirketinin deneyimi olabilir.

Bu arada, hem yarışmanın, hem ödüllerin, hem de ödül töreninin bir oyun unsuru içermesi gerekiyor. Herkes kazanabileceğini hissetmelidir, aksi takdirde yarışmaya katılım hiçbir zaman yeterli bir teşvik olmayacaktır.

Önemli bir nokta ihale prosedürüdür. Bir iç yarışma düzenlemenin etkisinin maksimum olabilmesi için, bunun yüksek düzeyde düzenlenmesi ve prestijli film festivallerinin ödül törenlerinden daha aşağı düzeyde olmaması gerekir. Sonuçta meslektaşların alkışları, ilgileri ve tebrikleri üç maaşlık ikramiyeden daha değerli olabilir.

Hedefler

• çalışan verimliliğinin artırılması
• gelişme teşviki
• eğitim
• rekabet ortamı yaratmak
• en üretken uzmanları ödüllendirmek
• Bir soruna yaratıcı bir çözüm bulmak (bir yarışma görevi kullanarak)
• sadece eğlence

Yürütme ilkeleri

eşdeğer başlangıç ​​koşulları

açık ve anlaşılır değerlendirme kriterleri

kazanan seçim prosedürünün şeffaflığı

objektiflik

Kaynak kullanılabilirliğinin muhasebeleştirilmesi

kuralların değişmezliği

yeterli ücret

Her çalışanın kendi karakteri, güçlü ve zayıf yönleri, yetenekleri ve özellikleri vardır. Hayat amacı. Bu nedenle herkese aktif çalışmayı teşvik edecek uygun teşvik yöntemleri uygulanmalıdır.

Personelin motivasyonu ve uyarılması: fark nedir

MotivasyonÇalışanın, yönetimden parasal ödüller beklemeden, şirketin yararına verimli bir şekilde çalışma arzusuna sahip olduğu eylemleri içerir.

Uyarım- yönetimin doğrudan veya dolaylı olarak bir çalışanı aktif olmaya zorlaması durumudur. Doğrudan zorlama, bir kişiye fiziksel güç kullanılması veya kullanma tehdididir; bu en basit, klasik uyarımdır. Dolaylı zorlama, örneğin mükemmel performans karşılığında ikramiye vaadi olabilir. gerekli çalışma(olumlu uyaran).

Teşviklerin yönetici için personelin ihtiyaçları ve çıkarları konusunda derin bilgi sahibi olmayı gerektirmemesi önemlidir.

Uyarılma ve motivasyonun birbiriyle çeliştiği görülür. Örneğin bölgede enflasyon nedeniyle fiyatlar yüzde 15 oranında artarken şirket çalışanlarının maaşları sadece yüzde 7 oranında endekslendi. Bu durumda, siz insanlar olacak iş motivasyonunda önemli bir azalma, gerçek kazanç kişi yüzde birkaç oranında azalacaktır. Bu nedenle astlara yönelik teşviklerin onların beklentilerine uygun olması gerekir.

Personel teşviklerinin amacı

Şu anda personel teşvikleri kapsamlı sistemÇalışanların en yüksek verimliliğini elde etmek için şirket yönetimi tarafından gerçekleştirilen eylemler.

Teşvik hedefleri üç türe ayrılabilir:

Ekonomik fayda. Gerçeklerin söylediği gibi, personelin uygun şekilde uyarılması, üretim süreçlerinin verimliliğinin artmasına katkıda bulunur ve ürünün kalite seviyesi de artar.

Ahlaki işlev. Faaliyet teşvikleri çalışanların sorumluluğunu ve bağımsızlığını artırır ve şirketteki çalışma atmosferini iyileştirir. Ancak belirli bir takımda oluşan düzenleri ve değerler sistemini dikkate almanın gerekli olduğu unutulmamalıdır.

Sosyal amaç. Bu amaç, toplumun sosyal tabakalaşmasıyla açıklanmaktadır. farklı seviyeler insanların refahı. İnsan ihtiyaçlarının oluşmasına ve potansiyelinin gelişmesine katkıda bulunur.

Personel teşvik sistemi hangi esaslara dayanmaktadır?

Teşvik sisteminin üzerine inşa edildiği ilkeler:

Kullanılabilirlik. Tüm çalışanlar için en erişilebilir ve anlaşılır teşvik koşulları.

Aşamalılık.Çalışanların abartılı beklentiler geliştirmemesi için ani geçişler olmadan yapılması gereken, astlara yönelik teşvikin lider tarafından aşamalı ve haklı olarak güçlendirilmesi.

Zamanlılık. Personelin çalışmasının sonucu ile bu sonuç için ödül alınması arasında geçen sürenin en aza indirilmesi. Bugün bu tür eylemlere örnek olarak haftada bir kez emek ödenmesini gösterebiliriz. . Ay boyunca harcamalarını kontrol etmelerine olanak tanıdığından, daha sık maaş alma ihtimali personel için daha çekici görünüyor.

Somutluk. Teşvikteki artış, kademeli de olsa, personel tarafından fark edilmeli ve uygun şekilde kabul edilmelidir. Takviye derecesini seçerken yönetim ekibin özelliklerini dikkate almalıdır.

Denge.Çalışanlar için negatif ve pozitif teşviklerin rasyonel bir kombinasyonu. Örneğin bir çalışan kovulacağından korkar ve işini düzgün yapmaya çalışır. Ve sonra aktif çalışma için ikramiye veya maaş artışı alıyor.

Ana personel teşvik türleri

Personele yönelik maddi teşvikler

Bir şirketin çalışanlarına sağladığı faydalar ve emek karşılığı, personel için maddi teşviklerdir. Ayrıca çalışanlara yönelik tazminat paketi kavramı da bulunmaktadır.

Tazminat paketi, çalışanlara sağlanan faydalar, ücretleri ve ikramiyelerle ilgili bir dizi belgedir. Şirket bu paketi sosyo-ekonomik durumuna uygun olarak bağımsız olarak geliştirmektedir.

Ücretlendirme paketinin anlamı, personelin üretimde aktif davranışını teşvik etmek, başarıya ulaşmaya ve şirketin stratejik sorunlarını çözmeye odaklanmaktır. Başka bir deyişle, işletme stratejisi ile personelin maddi çıkarları arasında bağlantı kurmak için tazminat gereklidir.

Bir tazminat sisteminin uygulamaya konması aşağıdaki hedefleri içerir:

1. Çalışanları şirkete çekmek. Şirketin ihtiyaç duyduğu çalışanlar için bir dizi tazminat cazip olmalıdır.
2. Şirketteki personel çalışmasının istikrarı. Bir firmanın ücretleri piyasa ücretlerinden düşük olduğunda işçiler işten ayrılır.
3. Çalışanların aktif emek faaliyetlerinin teşvik edilmesi. Bonuslar ve avantajlar, personeli şirketin ihtiyaç duyduğu önlemleri almaya motive etmelidir.
4. Çalışanlara harcanan fonlar üzerinde kontrol. Rasyonel bir tazminat sistemi, şirketin personel maaşlarının maliyetlerini kontrol etmesine yardımcı olur ve bu da ödemelerin düzenliliğine ve zamanında olmasına katkıda bulunur.
5. Verimlilik ve idari basitlik. Önemli olan, tazminat paketinin personel açısından anlaşılır olması ve aynı zamanda ücretlendirme sisteminin işleyişinin minimum işçilik maliyetiyle gerçekleştirilmesidir.
6. Ödemeler ve tazminatlar yasal gerekliliklere uygun olmalıdır.

Bir ücretlendirme sistemine karar vermeden önce çalışanların çıkarlarını, yönetimin çıkarlarını ve müşterilerin çıkarlarını dikkate almak gerekir. Ek olarak, bu bileşenlerin dengesi gereklidir, "altın ortalama" arayışı gereklidir, çünkü bir tarafın veya diğerinin baskınlığı şirketin işlerini kesinlikle daha da kötüleştirecektir.

Personele maddi olmayan teşvikler

Maddi olmayan teşvikler, kullanımla ilgili olmayan teşviklerdir. Para. Bu durumda, işveren aşağıdaki tekliflerle personelin ilgisini çekmeye çalışır:

• Dost canlısı ekip;
• kariyer basamaklarını yükseltmek;
• rahat çalışma koşulları vb.

Çalışanlar, kendilerine belirli beklentilerin yüklendiğini anlarlarsa, her zaman yöneticiyle yarı yolda buluşacaklardır. Personelin bağlılığını artırmak, maddi olmayan teşviklerle sağlanabileceklerin küçük bir kısmıdır. Bu teşvik genellikle kariyer gelişimiyle ilgilenen çalışanlar için kabul edilebilir. Her şirket çalışanı farklıdır. Bazı insanlar işyerinde belirli hedeflere ulaşmak için çabalarken, diğerleri kariyer basamaklarını yükseltmeye çalışmadan sakin ve sorunsuz çalışırlar. İkinci kategorideki çalışanlar, kural olarak, kendilerinin ve şirketin gelişimiyle ilgilenmezler. Bu nedenle potansiyel çalışanınızın hangi kategoriye ait olduğunu belirlemek için adaya işe alırken psikolojik testler sunmak gerekir.

Personel için statü teşvikleri

Maddi ve manevi teşvikler arasında statü farklılıkları vardır, yani şirkette özel bir pozisyona sahip bir çalışandan kaynaklanan teşvikler (örneğin organizasyondan bir akıllı telefon, bir apartman dairesi, konforlu bir ofis, şirket arabası) ).

Yurtdışındaki personele yönelik maddi olmayan teşvik örnekleri

Güzel "teşekkür ederim". Metro Motors'ta ayın çalışanının adı ön kapıların üzerindeki geniş ekranda gösteriliyor.

Çiçekler ve ekstra izin günleri. Claires mağazalarında yöneticiler, departman yöneticilerini Cumartesi günü kendilerini ziyaret etmeye teşvik ediyor. Amway'de müşterilerin minnettarlığını kazanan çalışanlara bir buket çiçek verilmektedir. Ayrıca, belirli GünlerŞirket çalışanlarının daha sonra işe gelmelerine izin verilmektedir.

Öğle yemeği şirket masraflarında. Güney Carolina Federal Finansal Hizmetler yönetimi, planı başarıyla tamamlayan çalışanlara ödül olarak öğle veya akşam yemeği sunuyor.

Denetimsiz çalışma saatleri. Her yıl Quad yayınevinin yönetimi iş toplantıları düzenleyerek bir günlüğüne şirketten ayrılıyor. Yönetim, astlarına kendilerine güven duyduklarını bu şekilde göstermek ister. Yönetimin yokluğu, personelin emek faaliyetlerini hiçbir şekilde etkilemez. Yavaş yavaş, yönetimin yokluğu süresi üç güne çıkarıldı.

Yönetimle iş toplantısı. Elektrohidrolik üretiminde uzmanlaşmış bir şirket olan Moog Automotive, yılda iki kez yönetim ve personel arasında çalışanların sorularına yanıt alabilecekleri bir toplantı düzenliyor.

Ek izin günü. Polaroid çalışanları, dokuz zorunlu izin gününe ek olarak yılda bir ücretli izin hakkına sahiptir. Apple Computer, ürünlerini pazarlamada büyük başarı elde ettiğinde, tüm çalışanlara bir hafta ekstra (ücretli) tatil hakkı verildi. Marion Laboratories şirketinde ise işgücü verimliliğinin iyi olması koşuluyla işçiler aynı ücretle Noel ve Yeni Yıl arasında birkaç gün dinleniyorlar.

Hediye almak için çekler, sertifikalar. LGR Danışmanları'nın başkanının genellikle çeşitli türde çalışan teşvikleri vardır: seçkin çalışanlar için 20 dolarlık çekler; sürekli maaş artışına tabi olan en iyi çalışan unvanı.

Şirketin pahasına davranır. Angus Barn'da seçkin çalışanlara özel bir yemek veriliyor.

Nişanlar, şirket sembollerinin ve çalışanın adının yer aldığı ödüller, kupalar. Noel'de Blanchard Eğitim ve Geliştirme çalışanlarına faydalı eşyalar (bir lamba, çay seti vb.) verilir.

Tatiller, eğlence etkinlikleri. Southwest Airlines eğlenceli yarışmalar düzenliyor (en korkunç Cadılar Bayramı kostümü, en komik Şükran Günü şiiri vb.).

Seçkin çalışanlara ödüller. Planı normların ötesinde yerine getiren Nordstrom Inc. mağaza zinciri çalışanlarına “Lider” unvanı veriliyor. Üzerinde “Lider” yazan sertifikalar ve kartvizitlerin yanı sıra masrafları şirket tarafından karşılanacak iki kişilik öğle yemeği alıyorlar. Ayrıca bir yıl sonra en iyi çalışan, tüm ürünlerde %33 indirim alıyor; bu, mağaza çalışanlarına uygulanan normal indirimden %13 daha fazla.

Yenilikçiler için teşvikler. Conta üreticisi Fel-Pro, inovasyon programına katılan çalışanlarından birine her yıl 1.000$ ikramiye veriyor.

Uyarımarka kibar adres müşterilerle. Bilgisayar satış firması Hecht'te çalışanlar, müşterilere isimleriyle hitap ettikleri için ödüllendiriliyor. Telefon kurulumunda uzmanlaşan Cellular One, bir çalışana kendisine yöneltilen olumlu bir eleştiri karşılığında 10 dolar ikramiye veriyor.

Uygulanan plan için teşvikler satış. RazorSoft International'ın oyun satıcıları her ay dokuz üzerinden derecelendiriliyor. En çok puanı alan çalışana fahri bir işyeri ve önemli miktarda nakit ikramiye veriliyor.

Toplu ödüller. Microage Computer'da toplantılara geç gelen çalışanlar, daha verimli meslektaşlarına ceza ödüyor. İyi bir miktar kazanan Donanma Yayınları ve Form Merkezi ajansı, çalışanlarına 500 dolar ikramiye verdi.

İş disiplini ve güvenlik düzenlemelerine uyum ödülü. Genel elektrikÇalışanlarını gecikmeden her altı ayda bir kusursuz çalışma için parayla ödüllendiriyor ve Marcus restoran zincirinin çalışanları, yaralanma veya hoş olmayan olaylar olmadan başarılı çalışmaları koşuluyla ödül olarak piyango biletleri alıyor.

Entelektüel yarışmalar. First Security, şube çalışanlarının bankacılık hizmetleri ve ürünleri hakkında soru sormaları için bir test düzenliyor. Kazanan takım bir hediye alır.

Seyahat, iş gezileri. IBM'in sahip olduğu büyük miktar iş yerinin yakınında bulunan pansiyonlar. Çalışanlar orada neredeyse bedava dinleniyorlar.

Kişisel gelişim, ek eğitim. Time Warner, çalışanlarına ileri eğitim kursları için tam ödeme yapıyor ve hobi kursları için %75 ödüyor. Pitney Bowes ayrıca çalışanlarına kesme ve dikiş, yemek pişirme, çizim, mimari ve fotoğrafçılık kursları için de ödeme yapıyor.

Yıldönümleri. Walt Disney Company iyi çalışmaları ödüllendiriyor ve aynı zamanda yıldönümü ziyafetleri düzenliyor. Pitney Bowes, çalışanlarına her beş yıllık hizmet karşılığında ek bir aylık zorunlu tatil sağlıyor.

Servis taşımacılığı. Physio-Control şirketi, cuma günleri ve hafta sonları, masrafları kendisine ait olmak üzere çalışanlarını evlerine taşıyor.

Modern personel teşvik yöntemleri

Uzmanlar artık insanların performansının genellikle şunlardan etkilendiğini söylüyor: psikolojik faktörler. Bir kişinin halk tarafından tanınma ihtiyacı, aktif çalışma için sosyal bir teşviktir. Psikolojik teşviklere gelince, bunlar genellikle çalışanın değer sistemine dayanmaktadır.

Saygı ve tanınma ihtiyacı, herhangi bir şirketin personeli için çalışmak için oldukça güçlü bir teşviktir. Bu ihtiyacı gidermenin yolları şunlardır:

• Mükemmel başarı için yönetimden çalışana kişisel şükran veya övgü profesyonel aktivite yüksek sesle söylenmeli veya basılı olarak gönderilmelidir;
• resmi olmayan bir ortamda yönetim ve personel arasındaki iletişim;
• sertifikalar ve hediyelik eşyalarla teşvik;
• bir çalışana açıkça ifade edilen övgü;
• çalışanların bakış açılarını ve güncel konulara ilişkin tartışmalara katılımlarını dikkate almak.

Teşvik etmenin yollarından biri personelin farkındalığını veya bilgi bulunabilirliğini arttırmaktır. iç faaliyetler tüm işçilere yönelik organizasyonlar.

Çalışanlara bilgi aktarmanın birçok yolu vardır. Örneğin bir şirket, işle ilgili raporlama materyalleri içeren dergi veya gazete yayınlayabilir. Çalışanlar ve şirket yönetimi arasında ilgi duyulan konuların tartışılıp netleştirilebileceği toplantılar da yapılmaktadır.

Çoğu şirket en çok bunu kabul ediyor etkili yöntemler personel teşvikleri psikolojik yöntemler. Daha sıklıkla, bir değerler sistemini ve davranış normlarını tanımlayan kurum kültürüne dayanırlar. Kuruluş bu normlara uyar ve böylece kendisini diğer şirketlerden farklılaştırır.

Yapılı şirket kültürü Bir kişinin şirketteki yerini bilmesi ve şirketin hedeflerine ulaşmadaki rolünü takdir etmesi sayesinde ekip birliğini ve çalışanlar arasında aidiyet duygusunun gelişimini teşvik eder.

Her insanın gelişime ihtiyacı olduğundan, yaratıcı teşvik bir çalışan için daha az önemli değildir. kişisel potansiyel ve kendini gerçekleştirme.

Yaratıcı uyarım biçimleri aşağıdaki gibidir:

• personel için ilginç görevler;
• yaratıcı problem çözme;
• inisiyatif alma fırsatı;
• eğitim;
• Meslek içinde ve diğer alanlarda ileri eğitim.

Ayrıca şirket işlerinin yönetimine katılım gibi başka bir teşvik türü de popülerdir. Personelin şirketin iç işlerine bağlılığı genellikle çalışanların emek faaliyetlerini arttırır ve faaliyetlerinin verimliliğini etkiler. Çalışan katılım şekilleri aşağıdaki gibidir:

• kuruluşun hisselerinin bir kısmının mülkiyeti;
• üretim Yönetimi;
• çalışanlara kazanç fırsatı.

İÇİNDE Son zamanlarda Sağlıklı bir yaşam tarzını sürdürmek çoğu ülkenin nüfusu arasında popüler hale gelmiştir ve bu nedenle birçok şirket yöneticisi, çalışanlar arasında çeşitli hastalıkları ve aktif dinlenmeyi önlemek için personel önlemleri sunmaktadır (örneğin, kayak yapma, havuz). Personeli teşvik etmeye yönelik bu yöntem, bazı Rus şirketlerinde olduğu gibi yurt dışında da büyük başarı elde etti.

Personel teşviklerinin adım adım organizasyonu

Adım 1. Personelin ihtiyaçlarını inceliyor ve analiz ediyoruz.

Maslow'un piramidine bakalım. En basitinden en yücesine kadar insanın tüm ihtiyaçlarını tamamen anlaşılır bir şekilde sunar.

Çok dikkat etmenizi öneririz Üst kısmı piramitler - kendini gerçekleştirme ve kişisel gelişim arzusu. Aynı zamanda şirketin faaliyetlerinin ve çalışanlarının özelliklerini de dikkate almakta fayda var, bundan sonra çalışanları teşvik etmenin etkili bir yolunu bulmak zor olmayacak.

Adım 2. Personeli teşvik etmek için bir yöntem ve yöntem seçin.

Öncelikle çalışanlarınızla röportaj yapmalı veya onlara doldurmaları için anketler vermelisiniz. Hem anket sonuçları hem de bölüm başkanlarının kişisel yardımı, şirket faaliyetlerinin genel olarak iyileştirilmesi açısından faydalı olacaktır.

Neden her çalışanın bireysel bir yaklaşıma ihtiyacı var? İnisiyatif sahibi bir çalışanı sıkıcı işlerle bunaltabilirsiniz ve bu, onun mesleki gelişim arzusunu caydıracaktır; veya Ver yaratıcı görevÇalışmaya yaratıcı bir yaklaşımdan yoksun çalışkan bir işçi ve sonucun sizi memnun etmesi pek mümkün değil.

Çalışanları motive etmenin bir yolunu seçtiğinizde bu faktörleri aklınızda tutmanız gerekir.

Adım 3. Personel teşvikleri ve cezaları için bir sistem geliştiriyoruz.

Herhangi bir takımda geçerli evrensel bir personel teşvik sistemi yoktur, ancak geliştirildiği temel hükümler vardır.

Çalışanlara yönelik bir ödül ve yaptırım sistemi üzerinde çalışırken aşağıdaki kurallara uymanız önerilir:

• Bir çalışanı ödüllendirmeye karar verirseniz, ona her zaman onu tam olarak ne için ödüllendirdiğinizi söyleyin;
• Ceza ve ödül belgelerinizi sık sık değiştiği için her ay gözden geçirin;
• vaat ettiğiniz şeyi (ceza veya ödül) yerine getirdiğinizden emin olun;
• Diğer çalışanların önünde öne çıkan çalışanı övün ve suçluyu özel olarak cezalandırın (her zaman övgü ve cezanın ne için olduğunu söyleyin).

Ayrıca (olumlu veya olumsuz) değerlendirilmesi gerekenin çalışan değil, faaliyetlerinin sonucu olduğunu da unutmamalıyız.

Adım 4. Planlanan faaliyetleri uyguluyoruz.

Bir şirkette personel teşvik sistemi personel toplantısında duyurulduktan sonra uygulanır. Şirket büyük olduğunda yönetici, departman başkanlarını yenilikler hakkında bilgilendirir ve onlar da astlarını bu konuda bilgilendirir.

Ayrıca, bazı çalışanlar sadece ödül uğruna çalışırken, bazıları da kendilerini büyük bir ortak amacın katılımcısı gibi hissettiklerinden, çalışanlar planlanan faaliyetlerin amacı konusunda mutlaka bilgilendirilmelidir.

Adım 5. İlk sonuçları değerlendirin.

Personel teşvik sisteminiz firmanıza özel tüm nüanslar dikkate alınarak oluşturulursa sizi asla yarı yolda bırakmaz. Sonuçlar da yakında ortaya çıkacak.

Ancak sistemin sürekli analiz edilmesi ve gerekiyorsa uygun düzenlemelerin yapılması gerektiği, aksi takdirde teşviklerin etkinliğinin azalabileceği unutulmamalıdır.

Sosyal ağlara dayalı bir personel teşvik sisteminin oluşturulması

İlgilendiğiniz çalışan hakkında bilgi almak için sosyal ağa gitmeli ve sayfasını açmalısınız. Elde edilen veriler çalışan, ilgi alanları ve hobileri hakkında fikir edinmenize yardımcı olacaktır.

Çalışanınızın hangi ağa kayıtlı olduğunu bilmiyorsanız Yandex arama çubuğuna soyadını ve adını yazın, bu size hemen birkaç seçenek sunacaktır ve çalışanı benzer ad ve soyadına sahip kişilerden şu şekilde ayırabilirsiniz: yaşını veya doğum gününü belirtir. Çalışanınızın birden fazla siteye kayıtlı olması mümkündür. Web sitesini bulduktan sonra analiz edin psikolojik resimçalışan.

avatar

Bir durumu ele alalım. Şirketin İK departmanı başkanı hücresel iletişim Bölge şubesinin PR servisi başkanı hakkında fikir edinmeye karar veren , Facebook'taki sayfasını incelemeye başladı. Sayfadaki avatar çıplak bir robotun resmiydi. Bu durum patronu şaşırttı ve çalışanın özel hayatında sorunlar yaşadığını düşündü. Robotun kollarına bağlanan ipler, kişinin oyuncak bebek gibi kontrollü hissettiğini, çıplak figür ise güçsüzlüğün ve koşullarla baş edememenin kanıtıydı. İK servisinin başkanı çalışanı ofisine çağırdı ve onunla konuştu. Bayanın aslında onu neredeyse tedirgin eden olaylar yaşadığı ortaya çıktı (babası öldü ve kocası onu terk etti). Çalışanın dinlenebilmesi ve duygularını düzene koyabilmesi için iyi çalışması nedeniyle ödüllendirilmesine karar verildi. Ona üç günlük bir nehir gezisi satın aldılar. Yolculuk sırasında kadınla tanıştı İlginç insanlar dağıldı ve eski yaşam sevinci ona geri döndü. Yolculuğun ardından çalışan, kendisine gösterilen ilgi ve özen için İK departmanı başkanına uzun süre teşekkür etti. Seçilen uyarım yönteminin uygun olduğu ortaya çıktı.

Mesaj akışı

Bir çalışanın sayfasında, örneğin çok yakışıklı olmasa da kesinlikle büyüleyici bir çizgi film karakteri olan Shrek'in fotoğrafını görürseniz, onun ruh halini yorumlamakta zorluk çekebilirsiniz. Çalışanınızın duvara hangi yorumları yazdığına, hangi müzikleri dinlediğine, aboneleriyle hangi fotoğraf ve bağlantıları paylaştığına dikkat edin. Belki o zaman neden Shrek imajını seçtiğini anlayacaksınız.

Uluslararası bir St. Petersburg bilişim şirketinin genel müdürü, yabancı dil öğrenenler için bir bilgisayar oyunu geliştirdi. Oyun çok popüler oldu ve şirket oyunun satışından makul miktarda para kazandı. Rusya şubesinin İK direktörü, oyun geliştiricisine nasıl teşekkür edeceğini bilmeden kişisel sayfasını incelemeye başladı. Üst düzey yöneticinin avatarında Shrek'in fotoğrafı vardı. Müdür ilk başta hiçbir şey anlamadı ve çalışanın duvardaki notlarını okumaya başladı. Üst düzey yöneticinin son zamanlarda çok fazla kilo aldığı ve bu konuda endişelendiği ortaya çıktı. Bundan sonra şirket yönetimi, yaratıcı çalışana bir spor kulübüne yıllık abonelik sunmaya karar verdi. Ayrıca çalışandan haftada bir kez sportif başarılarını rapor etmesi ve fotoğrafları şirketin intranetinde yayınlaması istendi. Teşvik üst düzey yöneticiye fayda sağladı. Şirketten gelen bu kadar cömert bir hediye onu çok etkiledi, ilerlemesini düzenli olarak bildirdi ve fazla kilolardan hızla kurtuldu.

Kapak

Kapak, avatardan daha büyük boyutlu bir arka plan resmidir (sosyal medyada) Facebook ağları). Kapaktaki resmi avatardaki resimle karşılaştırırsanız kişinin dünya görüşü ve hayattaki konumu hakkında fikir sahibi olabilirsiniz.

Çalışanınız doğası gereği romantikse, prestijli bir restoranda canlı müzik eşliğinde mum ışığında bir akşam yemeği düzenleyin. Çalışanınızın altın elleri varsa ve delmeyi ve çekiç kullanmayı seviyorsa, ona iyi bir matkap veya darbeli matkap satın alın. Çoğu zaman insanlar her iki niteliğe de sahiptir. Bu, tüm işlemlerin bir valesinin kısmi olabileceği anlamına gelir güzel Sanatlar, edebiyat, klasik müzik. Ancak her durumda, çalışanı nasıl ödüllendireceğinize karar vermek hala size kalmış (belki de tarafsız bir şey işe yarayacaktır).

Arkadaşlar kim

İmleci sosyal ağdaki (VKontakte, Facebook) çalışanın arkadaşlarından birinin adının üzerine getirin; bilgisayar size kısa bilgi bir insan hakkında. Genellikle çalışanınızın bulduğu arkadaşının faaliyet türünü hemen öğrenebilirsiniz. Bilgiler görünmüyorsa ismine tıklayın ve bu kişinin sayfasına gidebilirsiniz. Çalışanınızın arkadaşlarını inceleyerek onların neyle ilgilendiklerini ve kimin için çalıştıklarını öğrenebilirsiniz.

Hangi gruplara ait?

Çalışanınız kedi seven bir topluluğun parçasıysa, ona kedilerin olduğu bir sirk gösterisine bilet verin veya ona istediği cinsten bir kedi yavrusu verin. Çalışan çok memnun olacaktır.

Bir gün, İK direktörünün isteği üzerine, İK yöneticisi, avatarında aslan görüntüsü bulunan bir ticaret şirketinin kıdemli bir iş geliştirme çalışanının kişisel VKontakte sayfasını inceliyordu. Yönetici, çalışanın kişisel bilgilerini inceledikten sonra burcunun Aslan olduğunu fark etti. Ayrıca kız, astroloji ve astronomi severlerden oluşan toplulukların bir üyesiydi ve onunla sohbetler yayınladı. ünlü astrologlar ve ilgilenilen konuyla ilgili makalelere bağlantılar. Çalışanlarının hobilerinin ne olduğu yönetim için netleşti. Kızın Polonya'da düzenlenen astroloji üzerine ziyaret seminerine gönderilmesine karar verildi. Derslerin yanı sıra ilginç yerlerin ziyaret edilmesi de planlandı. Kız, birçok bölgede birçok perakende satış mağazası açtı ve faaliyetlerini kurdu ve bu nedenle bu tür bir teşviki hak etti. Ona uçak bileti aldılar ve otel masraflarını ödediler. Çalışan geziden çok memnun kaldı ve şirket yönetiminin kendisi için nasıl uygun bir teşvik bulmayı başardığına şaşırdı.

Personel teşvik sisteminin iyileştirilmesi gerekiyorsa ne yapılmalı?

Teşvik sisteminin dönüşümü gerçekleştirilir:

• şirketin çeşitli departmanlarında (örneğin, çalışanlar için bir ödeme sistemi geliştirmek için satış departmanında);
• şirket genelinde, tüm çalışanları (astlardan yönetime kadar) kapsar;
• yönetim seviyelerinde;
• Üretim sorunlarını çözmek için.

Personel teşvik sisteminin iyileştirilmesine yönelik tutarlı eylemler aşağıdaki gibidir:

1. Şirkette faaliyet gösteren teşvik sisteminin teşhisi.
2. Şirketin amaç ve hedeflerine uygunluk için teşvik sisteminin analizi, çalışanların ücret seviyesinin ve ödeme sisteminin uygunluğunun değerlendirilmesi, çalışanların maaşlarının maliyetinin değerlendirilmesi.
3. Teşvik sisteminin iyileştirilmesi.
4. Ücretlendirmeye ilişkin düzenleyici belgelerde belirli değişikliklerin getirilmesiyle bağlantılı olarak çalışanların direncini azaltmaya yönelik faaliyetlerin yürütülmesi.
5. Çeşitli dönüşümlerin uygulanması.
6. Personel teşvik sistemi için şirket yönetiminin isteklerinin oluşturulması.

Personel teşviklerinin etkinliğinin değerlendirilmesi

Şirkette halihazırda işleyen personel teşvik sistemini iyileştirmek için çalışanlarla yapılan çalışmaların sonuçlarının analiz edilmesi gerekmektedir. İşletmenin stratejik hedefleri dikkate alınarak ve gerekli finansal yatırım miktarının belirlenmesi dikkate alınarak astlar üzerinde çeşitli idari etki yöntemleri kullanılmalıdır. Bu nedenle personel yönetimi yöntemlerini geliştirirken öncelikle bunların etkinliğini değerlendirmeye çalışın.

Çalışan teşviklerinin etkinliğini değerlendirmek için bir formül vardır. O dikkate alır olumlu noktalarİşçi verimliliğinde artış, personel devrinde azalma, çalışanların becerilerinin artması ve ek eğitim almaları durumunda gözlenenler. Öncelikle çalışan motivasyonunun etkinliğine ilişkin bireysel kriterler belirlenir.

1. Personel değişiminin azaltılmasından sonraki etki (aylık): Etek = Znov * P (Ktek1 - Ktek2), Nerede

• Znov – yeni bir çalışanın maliyeti Zot / Rot'a eşittir; İşte çalışan seçmenin maliyetleri; Roth – seçilen adayların sayısı;
• P – listede sunulan ortalama çalışan sayısı;
• Ktek - devir oranı = işten çıkarılan çalışanların sayısı Ruv / R.

2. Tek bir yerde yarı zamanlı çalışma fırsatı veren ek eğitimin etkisi: Eobr = Zzp * Robr * Nef - Zobr, Nerede

• Zobr – ek eğitimin maliyetleri;
• Maaş – bir çalışanın aylık maaş maliyeti;
• Robr – ek eğitim alan çalışan sayısı;
• Neff, verimliliğin hesaplandığı takvim dönemidir.

3. İşgücü verimliliğini artırmanın etkisi (geçen ay boyunca): Ep = P * Dmes * (Pt2 - Pt1), Nerede

• P – çalışan sayısı;
• Dmes – ayda çalışılan iş günü sayısı;
• Cuma - günlük satış hacminin çalışan sayısına oranı olarak emek verimliliği = Op / (Dmes * P).

4. Toplam etki: Es = Ep + Etek + Eobr = Neef * P * Dmes * (Pt2 - Pt1) + Nef * Znov * P (Ktek1 - Ktek2) + Zzp * Robr

Çalışanlarla çalışmanın etkinliğini değerlendirmek için Batı yöntemleri.

1. Uzman görüşü,İK yöneticilerinin metodolojik çalışmaları hakkındaki görüşlerini öğrenmek amacıyla bölüm başkanlarının yaptığı bir ankete dayanarak geliştirilmiştir. Anket özel ve özel soruları içermektedir. genel ve danışmanların yardımı olmadan gerçekleştirilir. Şirket yönetimi minimum harcama yapmak istiyorsa bu yöntemin kullanılması mümkündür. finansal kaynaklar böyle bir olay için. Ancak çalışanlar her zaman gerekli bilgiye sahip olmadığından anket sonucu taraflı olabilir. ideal ilişki bir takım.

2. Karşılaştırma yöntemiŞirketinizdeki İK yöneticilerinin çalışma kriterlerinin (işten çıkarılan ve yeni çalışan sayısı, devamsız çalışan sayısı, yeni gelen çalışanların eğitimine yönelik finansal yatırımlar) benzer yürüten diğer şirketlerin kriterleriyle karşılaştırılmasından oluşur. aktiviteler.

3. D. Phillips yöntemi, içermek:

• işyerinde bulunmayan çalışanlara ilişkin veriler (devamsızlık) = devamsızlık sayısı + aniden ayrılan çalışanların sayısı;
• sosyometrik yöntemler kullanılarak hesaplanan, şirketteki anlaşma ve birliğin göstergesi;
• İş tatmininin niteliksel kriteri, şu şekilde ifade edilir: yüzde(işinden memnun çalışan sayısı).

4. D. Ulrich'in yöntemi, içermek:

• birim hammadde, bir çalışan veya maaş birimi başına verimlilik kriteri;
• yeniliklerden önce ve sonra iş süreçlerinin hızı;
• çalışanların bilgi, yetenek, becerileri, şirket yönetimine karşı olumlu tutumları.

Personel için maddi teşvik sistemindeki tipik hatalar

Ne yazık ki, çalışanlara mali teşvikler sağlarken yapılan hataların bedelini sıklıkla ağır bir şekilde ödemek zorunda kalıyorsunuz. Pek çok örnek var. Hata yapmak şunlara yol açar:

• çalışanlar arasında motivasyon eksikliği;
• deneyimli işçilerin işten çıkarılmasına;
• personel değişimine;
• fark edilmeyen bir personel isyanına;
• personel motivasyon sistemlerinin geliştiricilerini itibarsızlaştırmak;
• çalışanların yönetime olan güvensizliği;
• emek verimliliğinde azalmaya;
• şirketin zararına.

1. Yönetimin personele parasal teşviklerle ilgili verdiği sözleri yerine getirememesi.

Yönetim, personeli vaat edilen ödemelerle ödüllendirmezse çalışanlar aktif olma yönündeki olumlu motivasyonlarını kaybederler; şirket yönetimine olan güven de ortadan kalkar. Bu durumda sık sık işten çıkarmalar yaşanabilir. kendi isteğiyle. Personel teşvik sistemi değişse bile daha iyi taraf güvenin yeniden kazanılması o kadar kolay değildir. Ve eğer güven olmazsa o zaman sistem mevcut şartlarda hareket edemeyecek.

2. Zorunlu bonus.

Bu uyarım yönteminin dezavantajları nelerdir?

Çalışanlar bu teşviki maaşlarının düzenli bir parçası olarak değerlendiriyor. Özellikle ikramiye almaya çalışmıyorlar çünkü başarıları ne olursa olsun ödenecek. Eğer yönetim bir gün ikramiye ödemeyi reddederse, çalışanlar bunu maaşlarının zorunlu bir parçası olarak görmeye alışkın oldukları için hemen öfkeleneceklerdir. Dolayısıyla bu tür mali teşvik, personelin iş performansını artırmaya yönelik herhangi bir teşvik sağlamayacaktır.

Bir çalışanı garantili bir ikramiyeden mahrum bırakırsanız (yasaya göre, yönetimin bir çalışanın maaşını düşürme hakkı yoktur), örneğin işe düzenli geç kalma nedeniyle, bu onun daha iyi çalışmasını sağlamaz çünkü bunu dikkate alacaktır. yönetimin eyleminin asılsız olduğu ortaya çıktı. Dolayısıyla çalışanların amortismanı, personeli teşvik etmenin (cezalandırmanın) etkili bir yöntemi değildir.

3. Çok fazla planlı çalışma.

Personele yönelik artan talepler, hiç kimsenin yıpratıcı işler yapmak istemeyeceği için onları çalışmaya yönelik olumlu motivasyondan mahrum bırakabilir.

Bu hatanın nedenleri:

• İK yöneticisinin yetersiz okuryazarlığı;
• yönetimin çalışanlar için maliyetleri azaltma isteği (plan yerine getirilmezse çalışanlar kesintiyle karşı karşıya kalacaktır).

Bu durumda hem çalışanlar hem de şirket zarar görecektir.

4. Uyarımyalnızca en iyi işçiler.

Örneğin bir sigorta şirketinin sigortayı en iyi şekilde satan bir acentesi vardır. Diğer acenteler de ondan daha az çalışmıyor, ancak bir nedenden ötürü mülklerini sigortalamak isteyen müşterisi her zaman diğer çalışanlardan daha fazla. Buna göre ikramiye her ay sadece kendisine verilmektedir. Meslektaşları zaten lideri asla geçemeyeceklerine inanıyor, bu da faaliyetlerinde yüksek performans elde etmek için büyük çaba sarf etmemeleri gerektiği anlamına geliyor.

5. İşletme stratejisi ile departmanların performansını değerlendirme kriterleri arasındaki tutarsızlık.

Hayattan bir örnek. Şirket ofis ekipmanlarının yeniden satışı ile uğraşmaktadır. Teslimat departmanı uzmanları, bunun için daha yüksek primler aldıkları için müşterilere araçları yalnızca tam dolu göndermeye çalışıyorlar. Peki ya ürün küçük miktarlarda sipariş edilirse ve rota üzerinde başka müşteri yoksa? Teslimat departmanı uzmanları, n

Girişim ve yeni fikirler iş dünyasının turbo motorudur. Bir şirkette benzersiz bir yaratıcılık atmosferi hüküm sürdüğünde her görev başarılabilir. O zaman iş sanat gibi bir şeye dönüşür. Alışılmadık, kullanılmamış yollarla güzel bir şekilde kâr elde etme sanatı.

Yer imlerine

İnisiyatif gücüne güveniyorum. Ancak bu, tüm çalışanlarımın fikirlerle dolu olduğu anlamına gelmiyor: başarılar ve başarısızlıklar vardı.

İşte sizinle isteyerek paylaştığım "savaş" deneyimim. İnisiyatif sorununu çözmeye başlamadan önce şu soruyu cevaplamanız gerekir:

Bir çalışanın açılmasını engelleyen nedir?

Çoğu zaman potansiyel olarak üretken çalışanlar bile fikir sunmaktan korkarlar. Veya tembeldirler. Her iki durumda da, bunu yapmıyorlar. Bunun birçok nedeni var.

Eleştirilme korkusu

Bunun nedeni biz liderlerin suçlu olmasıdır. Bir zamanlar bir astınıza şöyle söylediğinizi hatırlayın: “Ne tür bir saçmalık teklif ettin? Bunun gerçekten işe yarayacağını düşünüyor musun? Tamamen saçmalık!"? Bir çalışanın size başka bir fikirle yaklaşma ihtimali sıfırdır.

Asılsız eleştirilerimizle fikirlerin değerini düşürürüz. Çalışana şunu bildiririz: "Burada hiçbir şey ifade etmiyorsun ve aklındaki her düşünce aptalca." Şirketteki kilotonlarca eleştiri, inisiyatifi daha başlangıçta yok ediyor.

Bilmeme korkusu

Bu, tohumları okulda ruhumuza ekilen korkudur. Marya Ivanovna'nın sorgulayıcı örneğini herkes biliyor: “Ivanov, Moskova'dan aya kaç kilometre var? Bilmiyor musun? İki!".

Böyle bir infazın sonucu, bir şey bilmediğinizi gösterme korkusudur. Bize öyle geliyor ki, eğer cehaletinizi gösterirseniz, o zaman beceriksizsiniz, aptal gibi görünüyorsunuz ve dışlanmış olma şansınız var.

Aslında bu yanlış ve boş bir korkuya dönüşüyor.

Kendini kandırma

Başkalarını aldatarak ve onlara her şeyi bildiğimizi göstererek, kendimizi kandırma hastalığına yakalanırız. Her hasta insanın çok şey bildiğine inandığı bir zaman gelir. Önemli olan, bir şey bilmediğini kendine itiraf etmekten korkmasıdır. Bu önemli sebep bu da herhangi bir konuda açılmanızı engeller. Sanki insan kendi potansiyelinin farkına varmadan kendi içine kapanıyormuş gibi.

Yeni olanın korkusu

Kendini kandırmanın sonucu. Sonuçta yeni bilgi arıyorsak bu, bir şey bilmediğimiz anlamına gelir. Bay Her Şeyi Bilen'in yaşayacağı şoku hayal edebiliyor musunuz?

Yeni bilgi olmadan inisiyatif almak ve yeni fikirlerin ortaya çıkması imkansızdır. Yeniye duyulan korku, yaratıcılığı engelleyen güçlü bir psikolojik engelleyicidir. Bir çalışan bilinçaltı düzeyde değişimden korkuyorsa, ondan atılım düşünceleri beklenemez.

Hareketsizlik

Cehalet korkusu ve yeni, kendini kandırma, temelsiz eleştiri korkusu, çalışanın tamamen hareketsiz kalmasına yol açar. Konfor alanından çıkmak istemiyor, tüm görevlerini otomatik olarak yapıyor ve durumdan oldukça memnun. Fikir üretmek artık ona göre değil.

Bir fikir üretecine nasıl başlanır?

İlk önce, çalışanların korkularının üstesinden gelmeniz gerekiyor. Bunu yapmak için, açıkça şunu itiraf ettiğiniz bir toplantı yapabilirsiniz: “Mantıksız bir şekilde eleştirmeyeceğim. Tam tersine, inisiyatif almanızla ilgileniyorum.” Çalışanlara karşı bu tür bir dürüstlük, ekibe ilham verebilir.

İkincisi. Beyin fırtınası. Bir lider olarak zorluk çektiğiniz görevlerle özellikle ilgilidir. Doğru şekilde beyin fırtınası yapmak önemlidir:

• Fikir sayısını sınırlamayın
• Bilgi toplama aşamasında olumlu veya olumsuz her türlü fikir değerlendirmesini ortadan kaldırın
• En saçma, fantastik fikirlere hoş geldiniz
• Bilgi işleme aşamasında fikirleri gruplamayı ve birleştirmeyi unutmayın
• Sunulan fikirleri gözden geçirmenize yardımcı olacak bir uzman grubu oluşturun

Beyin fırtınası, çok sayıda harika fikrin ve sorunları çözmenin yenilikçi yollarının üretilmesine yardımcı olacaktır. Pratikte test edilmiştir.

Üçüncü. Belirli bir göreve atanan sorumlu çalışana hareket özgürlüğü verin. Tam kontrolden vazgeçin - bu kesinlikle işe yaramaz. Her şeyi kontrol etmeye çalışmanın, çalışanı rahatsız eden devasa bir baskı olduğunu hayal edin.

Unutmayın, fikirler ancak özgürlük atmosferinde doğar. Aksi takdirde yukarıda bahsettiğim tüm korkular çalışanda yeniden ortaya çıkacaktır.

Dördüncüsü.Şirketinizdeki herkesin fikir üretmesini beklemeyin. Arkalarına yaslanıp sadece verilen görevi tamamlamaları daha iyi olan bir çalışan kategorisi var. Hayır, korkularla dolu değiller. Onlar doğuştan itibaren böyledirler.

İnisiyatif almaktan korkmuyorlar, ancak "Bunu kendim buldum - ben bir aptalım" kuralını takip ediyorlar. Fikirleri hayata geçirmek ve sorumluluk almak istemezler. Sadece büyük bir ödül alırlarsa.

İnisiyatif almaktan korkmayanlara odaklanın. Onlar işinizin motorudur.

Ya da belki basmak daha iyidir?

Öyle bir an geldi ki şöyle düşünebilirsin: “Aslında neden birini dinleyeyim ki? Ben fikirler üretiyorum, onlar da gerçekleştiriyorlar. Ve nokta."

Elbette, şirketinizin kralı ve tanrısı sizsiniz. Ancak bazı çalışanlar için fikirlerini hayata geçirme fırsatının en az onlar kadar önemli, hatta bazen daha da önemli olduğu anlaşılmalıdır. yüksek seviye maaşlar.

İnisiyatifi bastırırsanız yaratıcı çalışanlar kendilerini rahatsız hissedecektir. Bir süre sonra ayrılacaklar ve onların ayrılışıyla işletmeniz birçok gelişme fırsatını kaybedecek.

Önerilen - uygulamak

Fikir üretmek başarmanın yarısıdır. Bunu gerçeğe dönüştürmemiz gerekiyor.

Harika bir fikirle ortaya çıkan çalışanlar genellikle bunu uygulamada sorun yaşarlar. Korkulara bağlı değiller ama önlerinde büyük bir engel var. verimli çalışma. Bunları aşağıdaki yollarla ortadan kaldırabilirsiniz.

Adım adım bir eylem planı oluşturun

Küresel fikirlerle harika çalışıyor. Eylem planı olmayan çalışan, soruna hangi yoldan yaklaşacağını, nereden başlayacağını bilemez.

Uygulamamda böyle bir örnek vardı. Sorumlu çalışana anahtar teslimi satış için küçük mağazalardan oluşan bir ağ oluşturması talimatını verdim. Bunu yapmak için birlikte aşağıdaki adım adım talimatları oluşturduk:

• en avantajlı lokasyonun belirlenmesi;
• idare ile müzakere etmek;
• bir perakende satış noktasının tasarımı;
• ürün yelpazesinin oluşturulması;
• çalışanlara müşterilerle nasıl çalışılacağı konusunda eğitim verilmesi;
• promosyonlar vb. düzenlemek

Talimatlar kapsamlıydı. Proaktif bir çalışanın bir fikri hayata geçirmesini ve onu iyi bir şekilde yapmasını sağlayan bir yol haritasıydı.

Bir fikri hayata geçirmenin değerini gösterin

Bu, finansal olmayan teşviklerin harika bir yoludur. Çalışana bir fikri kendisi veya şirket için değil, şirketin çalışma felsefesi açısından hayata geçirmenin önemini gösterirsiniz. Çalışan, gerçekten önemli bir şeyin yaratılmasına dahil olduğunu anlıyor.

Şirketin maddi olmayan değerleri büyük bir motivasyon kaynağıdır. Özellikle işin başarısıyla ilgilenen yaratıcı çalışanlarla çok çalışıyorlar.

KPI'ları belirleyin, bonuslar sunun

Hiç kimse eski güzel mali teşvikleri iptal etmedi. Avantajı hem yaratıcı çalışanlar hem de dışarıda oturmayı tercih eden çalışanlar için işe yaramasıdır. Ancak diğer motivasyon yöntemlerini bonuslarla değiştirmemelisiniz.

Her şirket fikir üretebilir ve sizinki de bir istisna değil. Turbo motorun yeteneklerini iş için kullanın; bu onu kesinlikle yeni bir seviyeye taşıyacaktır!

Çalışanlar şirketin yüzüdür çünkü belirleyici olan onların işidir son sonuç. Ancak işçi verimliliği çoğu zaman çok yüksek değildir.

Fabrikada pek boş duramazsınız ama ofiste... Çoğu kişinin çalıştığı bir sır değil. Ofis çalışanları V çalışma zamanı sadece işle meşgul değiller; sigara molalarını, çay içmeyi ve dışarıda “takılmayı” da içeriyorlar. sosyal ağlarda. Elbette tüm eğlence sitelerine erişimi engelleyebilir, işyerinden aforoz edilmeye para cezası uygulayabilir, saatlik rapor talep edebilirsiniz... Peki bu etkili mi? Çalışanlar böyle bir işverenden korkacak, ona itaat edecek, ancak arkasından sessizce ondan nefret edecek. Emek üretkenlikleri artabilir ama çok fazla değil.

Çalışanların kendilerinin daha iyi çalışmak ve şirkete kar getirmek istemesi için bu tür çalışma koşulları yaratmak en iyisidir. Bu nedenle her işverenin, çalışanlarını etkili bir şekilde nasıl motive edeceğini bilmesi gerekir.

Bugün sizlere doğrudan ve dolaylı maddi teşvik yöntemlerinin yanı sıra çalışanlara yönelik maddi olmayan teşviklerden de bahsedeceğiz.

Doğrudan uyarım nedir?

Bir çalışan, elinden gelenin en iyisini yaptığında ve neredeyse hiçbir şey yapmadığında aldığı ücretin büyüklüğünün aynı olduğunu görürse, hiçbir şey yapmamayı tercih edecektir. Önemli olan denemektir - sonuçta parasını yine de belirli bir miktarda alacaktır. Bu nedenle ikramiye içermeyen bir ücretlendirme sistemi etkisizdir. Bu sadece düşük işgücü verimliliğine değil, aynı zamanda sürekli personel değişimine de yol açabilir. Tecrübe kazanan çalışan kolaylıkla başka bir yere gidebilir - belki burası aynı maaşa sahip olacak, ancak ikramiye verilecek.

Yüksek işgücü verimliliğine yönelik ikramiyeler, çalışanlar için doğrudan teşviklerdir. Aynı zamanda, çalışanın her zaman garantili bir taban maaşı vardır, ancak çeyrek, ay ve hatta hafta sonunda daha fazla para alabileceğini bilir. Bunu yapmak için iyi çalışması gerekiyor ve ek ödül düşüncesi buna yardımcı oluyor.

Doğrudan teşvik kullanmaya karar verirseniz, bonusu ne için vereceğinize karar vermeniz gerekir. İyi işvereni oynamaya gerek yok. Tüm çalışanlara düşüncesizce her ay ikramiye ödemek aptallıktır: maaşları aynı kolaylıkla artırılabilirdi. Her çalışanın çalışmasının sonuçlarını gerçekçi bir şekilde değerlendirmeyi ve yalnızca kendilerini gerçekten öne çıkaranlara ikramiye ödemeyi öğrenmemiz gerekiyor. İkramiye alamayan diğer işçiler ise daha çok çabalayacak.

Çalışma sonuçları özel bir kategoridir ve işte geçirilen süre buna eşitlenemez. Her alan için emeğin sonuçları farklı olacaktır. Bu, hazırlanan belge sayısı, çekilen müşteri sayısı vb. olabilir.

Önemli bir soru aynı zamanda ikramiyelerin ödenmesi gereken temeldir. Bir ay, işin sonuçlarını değerlendirmek için oldukça kısa bir süre. Altı aylık veya takvim yılının sonuçlarına göre üç aylık ikramiyeler ve bir ikramiye verilmesi tavsiye edilir.

Çalışan emeğinin dolaylı uyarılması

İşgücü verimliliğini etkileyen yalnızca para mıdır? Bu sorunun cevabı olumsuzdur. Hiç kimse maaşına ek olarak hoş ikramiyeler almayı reddetmez.

Kanunen işveren hastalık izni ödemekle yükümlüdür. yıllık tatiller, fonlara katkı payı ödeyin. Eğer şirketiniz en azından buna uymuyorsa çok kötü bir şirkettir, siz de çok kötü bir işverensiniz. Böyle bir şirkette personel gecikmeyecektir: Kendisine ne kadar adaletsiz davranıldığını anlayan çalışan, er ya da geç daha iyi bir yere gidecektir.

Yukarıdaki yasa hükümlerine uyum iyidir, ancak ek ikramiyeler getirirseniz daha da iyi olacaktır. Bunlar doğrudan çalışanın "cebine" yapılan ödemeleri içermez, ancak şu veya bu şekilde çalışanın masraflarının tazmini ile ilgili oldukları için maddidirler. Bunlar çok çeşitli eklemeler olabilir:

• sanatoryum ve tatil kuponlarının ücretsiz veya önemli bir indirimle sağlanması;
• gönüllü sağlık sigortası poliçesinin sağlanması;
• "izin süresi" için ödeme;
• çalışanların eğitimi için ödeme (tam veya kısmi);
• toplu taşıma araçlarında seyahat tazminatı veya yakıt ve yağlayıcılar için tazminat;
• hücresel iletişim hizmetleri ücretlerinin tazminatı;
• ücretsiz yiyecek sağlanması;
• çalışanların çocukları için anaokulu ödemesi;
• Çeşitli bayramlarda (Bilgi Günü, Yılbaşı vesaire.);
• resmi ulaşım yoluyla iş yerine ve geri teslimat;
• herhangi bir indirim kartının, kuponun, aboneliğin verilmesi.

Çalışanlarını dolaylı olarak teşvik etmek için tüm bu yöntemleri kullanan bir işvereni hayal etmek pek mümkün değil. Ancak bir şirket bunlardan en az birkaçına sahipse o zaman iyi bir şirkettir.

Tüm çalışanlar için aynı ikramiye paketinin oluşturulması etkisizdir: Çalışmaya yönelik bir teşvik olmayacaktır. İşgücü verimliliğine bağlı olarak bir ikramiye kademesi oluşturmak gerekir. Örneğin, Maria Ivanovna altı ayda kendini iyi gösterdi, bu yüzden bir fitness kulübüne altı aylık üyelik alıyor. Ve Stepan Sergeevich yıl boyunca tüm görevlerde mükemmel bir iş çıkardı, bu nedenle gelecek yıl şirket ödeme yapacak çocuk Yuvasıçocuğunun katıldığı.

Maddi olmayan teşvikler, çalışana herhangi bir ödeme yapılması veya masraflarının karşılanması anlamına gelmez. Ancak şirkette maddi olmayan teşviklerin varlığı, çalışanları iyi işler yapmaya daha da motive edecektir.

Maddi olmayan teşvikler şunları içerebilir:

• esnek çalışma saatlerinin sağlanması, bazen evden çalışma izni;
• yapılan iş için yönetimden sözlü şükran;
• en iyi çalışanların fotoğraflarının asıldığı bir standın kurulması;
• diplomaların ve şükran mektuplarının verilmesi;
• tatil planlarken öncelik;
• çalışanın tam adını ve pozisyonunu gösteren işyerinin kişiselleştirilmesi.

Maddi olmayan teşviklerin başka birçok yöntemini de bulabilirsiniz. Katılıyorum - pahalı değil, bu nedenle şirketinizde benzer bir şeyi uygulamaya çalışmak mantıklı.

Video

Video materyallerinde çalışanları motive etme konusunda faydalı bilgiler bulacaksınız.