Temel proje yönetimi standartları ve geliştirildiği ülkeler. Uluslararası Proje Yönetimi Dernekleri

Faaliyeti optimize etme görevi ortaya çıkarsa, standartlara uygunluk sorunu kendiliğinden ortaya çıkar. Bunlar proje yönetimi yöntemlerini aktif olarak kullanan bir işletmenin doğrudan ihtiyaçlarıdır. Proje yöneticisi, mesleki deneyimini meslektaşlarına ve işverenlere doğrulamakla diğerlerinden daha az ilgilenmiyor. Bir PM profesyoneli olarak bilgi ve becerilerini kanıtlamak ve bunların karşılığında para almak istiyor. Bu bakımdan proje yönetimi standartları çok önemlidir. Sonuçta bunlara dayanarak iş faaliyetlerinizi yürütebilir ve kendi profesyonelliğinizi kanıtlayabilirsiniz.

Standartlar

Standartlar, bu tür diğer olgularla karşılaştırılabilecek normlar ve nesne örnekleri olarak kabul edilir. Standart, iş faaliyetlerinde bunlara uygunluğun değerlendirilmesini mümkün kılan yerleşik kuralları, normları ve gereklilikleri belirten bir belge olarak da adlandırılabilir. Birinci ve ikinci tanım arasında yalnızca önemli bir fark vardır. Birincisi ideale karşılık gelirken, ikincisi yalnızca ona nasıl yaklaşılacağına dair tavsiyeler içeriyor.

Yarım asırdan fazla bir süredir dünya çapında çeşitli tasarım uygulamaları gerçekleştirilmektedir. Bu nedenle, çeşitli sorunlara benzersiz çözümlerin kullanıldığı prosedürler de dahil olmak üzere, bu nitelikte milyonlarca prosedür gerçekleştirildi. Bununla bağlantılı olarak bu süreci sistematize etme, genelleştirme ve birleştirme ihtiyacı ortaya çıktı. Bu nedenle zamanla çeşitli proje yönetimi metodolojilerinin ve standartlarının ortaya çıktığı ayrı bir yönetim dalı haline geldi.

Öncelikle genel terminolojiyi ve kavramları tanımlamak gerekiyordu, böylece daha sonra işin ve kalitesinin gerekliliklerini elde etmek ve genelleştirmek mümkün olacaktı. Çeşitli projelerin geliştirilmesi gerçekleştirildi. Buradan yola çıkarak, proje yönetimine dahil olacak kişinin tam olarak hangi nitelik ve becerilere ihtiyacı olduğunu ve başarılı bir yönetici olmak için hangi adımları atması gerektiğini belirlemeye ihtiyaç duyulması mantıklıdır.

Standart türleri

Dolayısıyla bu alanda yönetim eğitimi veren enstitülerin oluşturulmasına ihtiyaç duyuldu. Başlangıçta her şey ulusal düzeyde yürütülüyordu, daha sonra uluslararası boyuta taşındı. Böylece bu kurumlar, bir projenin belirli bir sonuç üretecek şekilde nasıl yönetileceğini tam olarak anlamak için deneyim topladı, biriktirdi ve yapılandırdı. Proje yönetimi standartlarını tanımlamak için en iyi uygulamalar analiz edildi ve sentezlendi. Bunu başarmak için iki yönetim bileşeni kullanıldı: nesnel ve öznel. Yani bireysel projeler ve şirketlerin tamamı, proje yöneticilerinin yeterlilik gereklilikleri ile birlikte değerlendirildi. Böylece aşağıdakilere olanak tanıyan metodolojik çözümler ortaya çıktı:

1. Terminolojinin tanımı ve anlaşılması, bu alanın faaliyet konusu ve tüm proje katılımcılarının rolü.
2. Faaliyetleri uygulayan ve daha sonraki projelerin sonuçlarını ve etkinliğini artıran uzman ve yönetimin gelişimini sağlamak.
3. Sertifikasyon sırasında öncelikle profesyonellerin nitelikleri değerlendirilip onaylanıyor, ikinci olarak bu çalışanların uygulamaları değerlendiriliyor.

Standartlar dört türe ayrılabilir: uluslararası, ulusal, endüstriyel ve kurumsal.

PMI Enstitüsü ve standartları

Proje yönetimi teknolojisinin gelişimi Amerika'da altmışlı yıllarda başladı. Bu pek çok faktörden etkilenmiştir; bunların başlıcaları atom çağının gelişi, SSCB ile uzay araştırmaları için rekabet ve yeni savunma stratejilerinin yaratılmasıdır. Büyük bir değişim zamanıydı ve proje yönetiminin kurulması ve bunun için evrensel bir model yaratılmasının gerekliliği yadsınamazdı. Bu nedenle 1969 yılında ABD'de standartları geliştiren, kar amacı gütmeyen ilk kuruluş Proje Yönetim Enstitüsü kuruldu. PMI standardına dayalı proje yönetimi dünya çapında yürütülmekte ve bu alanda üç milyondan fazla profesyonel istihdam edilmektedir.

Böylece, enstitü personeli tarafından düzenli olarak incelenen, başarılı bir şekilde uygulanan tüm projelerin genelleştirilmiş deneyim sistemi olarak yönetim yöntemlerine dayanan temel bir standart oluşturuldu. Amerika'da proje yönetiminde ulusal standart haline geldi. Bu standardın verimliliği ve başarısı onu ulusal düzeyden uluslararası düzeye taşımıştır. Böylece, şu an PMI PMBOK standardına dayalı proje yönetimi dünya çapındaki şirketler tarafından kullanılmaktadır. Ayrıca, en iyi uygulamaların ve teorik bilgilerin düzenli sentezine dayanarak bu standardın yeni versiyonları sürekli olarak geliştirilmektedir.

Proje yönetimi süreçleri arasındaki etkileşim modeli

Proje yönetimi teorisi PMBOK kılavuzunun temelini oluşturur. Süreç modelinin temel yönleri üzerine kuruludur ve tüm aşamaları hesaba katar. Ayrıca, yönetim bölgelerine ilişkin tüm işlevsel bilgi alanlarını ve bunların araştırma nesneleriyle etkileşimlerini de dikkate alır. Standartta önemli bir yer yönetim planı tarafından işgal edilmiştir. İlk baskı ortaya çıkmadan önce enstitü gerekli bilgi ve bilgileri toplamak için yirmi yıl harcadı. Ve zaten 1986'da PMI, araştırmasına dayanan ve modern trendler dikkate alınarak sürekli güncellenen ilk kılavuzu yayınladı. Şu anda, iş geliştirmeye başarılı bir şekilde yardımcı olan ve Amerikan ulusal proje yönetimi standartlarını temsil eden beş farklı yayın zaten bulunmaktadır.

ISO standardı

Doğal olarak dünyada küresel düzeye ulaşmış birçok standart bulunmaktadır. Ve her biri lider konumuna ulaşmak için kıyasıya bir rekabet içerisindedir. tasarım teknolojileri yönetmek. Sertifikasyon ve danışmanlık hizmetleri pazarında sürekli bir gelişme vardır. Bu, bu yöndeki beklentileri gösteriyor. Ve bu pazarın en büyük kısmı, profesyonelden küresele kadar her düzeyde otorite kazanacak olan şirket tarafından işgal edilebilir. Profesyonelleri eğitecek ve sertifikalandıracak, sonuçta onların pahasına gelişecek olan odur.

En eski ve en güçlüsü Uluslararası organizasyon, iş ve teknolojinin hemen hemen tüm alanlarının standardizasyonu ile uğraşmaktadır. Global düzeyde standardizasyonda lider olduğundan, her türlü yeni standardı genel sisteme dahil etme hakkına sahiptir ve bu da onun diğer şirketlerden temel farkıdır. Hemen hemen tüm devletlerin bürokratik tarafıyla işbirliği yaptığı için kendisine kusursuz tanıtım kanalları sağlayabilmektedir. Gerçek şu ki, bu şirket tarafından yayınlanan ISO 21500:2012 proje yönetimi standardının her türlü liderlik şansı var. Bu, dünyadaki çoğu ülkede proje yönetimine ilişkin temel kılavuzdur.

ISO 21500:2012 ile PMBOK arasındaki fark

ISO, 2003 yılında ilk yönetim standardını oluşturdu. Projenin kalitesini güvence altına alabilecek temel yol gösterici ilkeleri içeriyordu. Şirketin belgenin toplu dağıtım planlarına rağmen bunlar gerçekleşmedi. Bu nedenle 2012 yılına gelindiğinde ISO, PMI ile işbirliği içinde yeni bir belge geliştirdi. Proje yönetimi standardı artık birçok açıdan rakiplerine benzer hale geldi. Bu esas olarak ürünün tutarlılığının ve bütünlüğünün korunmasında ifade edilir.

Bu standardın temel özellikleri aşağıdaki gibidir:

• özelliklerine bakılmaksızın bir projeyi hayata geçirmenin en uygun yollarını belirlemek;
• tüm proje katılımcılarının anlayabileceği, etkili ilkeleri ve yönetim mekanizmalarını gösteren genel bir resim çizmek;
• tasarım uygulamasını geliştirmek için bir çerçeve sağlamak;
• proje yönetimi alanında her seviyedeki standartları birleştiren bir temel oluşturur.

Bu iki standardın içerik olarak son derece benzer olduğu ortaya çıktı. Projeler arasındaki farkların en eksiksiz analizi Polonyalı bilim adamı Stanislav Hasik tarafından derlendi ve proje yönetiminin standardizasyonundaki tüm farklılıklar vurgulandı.

Standardizasyon yönü ICB IPMA

Uluslararası Proje Yönetimi Derneği IPMA, 1965 yılında İsviçre'de kuruldu. Eğitiminin temel amacı farklı ülkelerden proje yöneticileri arasında deneyim alışverişinde bulunmaktı. Ve 1998'de konsepti oluşturdular profesyonel kadro projeler alanında. Yani bu sistemin, uzmanların yeterliliğinin belgelendirilmesinin gerçekleştirileceği esasına göre bir standart almış olması gerekirdi. Böylece ICB standardı, birikmiş deneyimlere dayanarak ve çoğu Avrupa ülkesinin ulusal yeterlilik gereklilikleri dikkate alınarak geliştirildi. Aynı zamanda dört seviyeli bir sertifikasyon modeli de onaylandı.

ICB IPMA, daha önce açıklanan uluslararası ve proje yönetiminin aksine, proje yönetimi alanındaki liderlerin deneyim, bilgi ve becerilerinin yapılandırılmasını esas almıştır. Temel amacı, PM uzmanlarının yeterliliği için uluslararası düzeyde genel kabul görmüş gereklilikleri oluşturmaktır. Şu anda, üç grupta toplanan 46 unsurun yer aldığı üçüncü bir baskı zaten mevcut: teknik, davranışsal ve uzlaşmaya dayalı yeterlilik. İkincisi, yöneticinin inşa etme yeteneğinde ifade edilir. etkili stratejiler ilgili tüm tarafların katılımıyla.

Göz şeklinde şematik bir sembol de geliştirildi. Tüm gruplar orada listelenir. Kılavuz, yönetim faaliyetlerine yönelik yöntem, süreç veya araçlara ilişkin spesifik açıklamalar içermemektedir. Ancak metodoloji bilgi, beceri ve iletişime nasıl doğru bir şekilde yaklaşılacağı konusunda belirtilir. Ancak onun yardımıyla, PM yöneticisi rolüne başvuran kişinin göreve başlamaya ne kadar hazır olduğunu ve hangi alanlarda hala gelişmesi gerektiğini belirleyebilirsiniz.

Buradan bunların taban tabana farklı standartlar olduğu ve dolayısıyla sertifikasyon yaklaşımlarının farklı olduğu ortaya çıkıyor. PMI sertifikası PMP unvanını almanızı sağlar ve uluslararası proje yönetimi standartları aynıdır. bu durumda. Ülkemizde başkentte ve St. Petersburg'da sertifika alabilirsiniz. Tamamlanması gereken üç aşama vardır: Mülakat, sınav ve ön yeterlilik.

Sistemin hassas işleyişini esas alırsak, Amerikan yönteminde yönelim tek bir bilgi ve kavramlar bütününe yöneliktir. Ancak IPMA, başvuru sahibinin ticari ve kişisel niteliklerini değerlendirir.

PRENS 2 standardı

Bir diğer ulusal proje yönetimi standardı olan PRINCE 2, İngiltere'de geliştirildi ve şu anda tüm dünyada kullanılıyor. Ancak belirli türdeki projeler için özel bir metodolojiyi temsil ettiğinden Amerikan liderliğiyle rekabet edemiyor. Uygulanması projenin etkin bir şekilde uygulanmasının güvenilirliğini sağlayan açık talimatlara dayanmaktadır. İngiltere'de geliştirilen standardın kapsamı sınırlı olmasına rağmen halen oldukça yaygın olarak uygulanmaktadır. BT tasarımında, yeni ürünlerin geliştirilmesinde ve piyasaya sürülmesinde, konut sektöründe, mühendislikte ve kamu sektöründe kullanılmaktadır.

Metodoloji, diğerlerinin yanı sıra kuruluş, plan, organizasyon, kalite ve risk sektörlerini içerir. Bu proje yönetimi kalite standardını uygularken belirli konu gruplarını sürekli olarak yakından izlemek ve metodolojide çok detaylı ve derinlemesine anlatılan teknolojiyi takip etmek gerekir. Proje ortamında sürekli ayarlamalar yapılıyor, yönetim ürünleri üretiliyor ve bunların dokümantasyonu destekleniyor. Toplam yedi ilke, tema ve süreç kullanılmaktadır. Bu, projeler için belirli kalite standartlarına ulaşmamızı sağlar. Ancak bir dezavantaj da var; iletişim malzemelerinin, paydaşların ve Amerikan uluslararası proje yönetimi standardında açıklanan diğer bazı süreçlerin yönetimine ilişkin hiçbir ayrıntı yok.

Standartların seçimi ve ortak uygulanması uygulaması

Proje yönetimini kapsayan Rus ulusal standartları da vardır. Gerçek şu ki, birçok şirket projelerinin belgelendirilmesi ve yönetimi için yabancı standartları kullanmayı tercih ediyor. Ama aynı zamanda çeşitli GOST'lar Hem bireysel şirketlere hem de uluslararası standartlara göre geliştirildi.

Standartların kombinasyonuna gelince, çoğu durumda onsuz yapmak imkansızdır. Örneğin İngilizce standartlarını kullanan şirketlerin PMBOK'a benzer ek bir metodolojiye ihtiyacı var. Buna karşılık, yalnızca Amerikan standardının kullanılması, yerelleştirilmiş yöntemlerin eksikliğine yol açmaktadır. Ancak ISO veya onun benzeri - proje yönetimi standardı GOST R ISO 21500-2014 - belirli kurumsal gereksinimlere uyarlanmadan kısa ve öz gereksinimleri belirleyebilir. Genel olarak herhangi bir metodolojinin uygulanması, kullanıldığı organizasyonun yönetim kültürüne adaptasyonu gerektirir.

Çözüm

Hemen hemen tüm temel uluslararası proje yönetimi standartlarını inceledikten sonra, yurt içi standartların yabancı eklemeler olmadan pratikte uygulanamayacağını rahatlıkla söyleyebiliriz. Dünya standartları ise ülkemizdeki zihniyet ve yönetim sisteminin optimizasyonunu ve uyarlanmasını gerektiriyor. Dolayısıyla güvenebileceğimiz tek şey, yakında iş ve proje yönetiminin ihtiyaçlarını karşılayabilecek daha rafine yerel standartlara sahip olacağımızdır. Ancak bu gerçekleşene kadar PM profesyonellerinin çalışmalarından etkili sonuçlar elde etmek için proje yönetimi alanındaki çeşitli standartların birleştirilmesi gerekmektedir.

Uluslararası Proje Yönetimi Derneği'nin (ICB IPMA) Uluslararası Yeterlilik Temel Çizgisi, Uluslararası Proje Yönetimi Derneği tarafından geliştirilen, proje yönetimi (PM) uzmanlarının yeterliliğine ilişkin uluslararası gereksinimleri tanımlayan bir standarttır.

Uluslararası Proje Yönetimi Derneği (IPMA), İsviçre'de kar amacı gütmeyen bir kuruluş olarak kayıtlıdır. profesyonel organizasyon Ana işlevi kalkınmayı teşvik etmek olan ve geniş uygulama Dünyanın farklı ülkelerinde PM yöntem ve araçlarının uygulanması.

IPMA, 1965 yılında dünyanın farklı ülkelerinde çalışan proje yöneticileri arasında deneyim alışverişi için bir forum olarak kuruldu. 1967'de ilk IPMA Uluslararası Kongresi Viyana'da düzenlendi. IPMA üyeleri çoğunlukla ulusal PM dernekleridir. Dernek şu anda 55 ülkeyi kapsamaktadır.

Amaç

1998 yılında IPMA Delegeler Konseyi kongresinde PM profesyonelleri için evrensel bir uluslararası sertifikasyon sistemi kavramı onaylandı. Sorunları çözmek için profesyonel Sertifikaİhtiyaç duyulan şey, sertifikasyon için gereken yeterlilik düzeyini belirleyecek normları ve gereklilikleri belirleyen bir standarttı. Bu gereksinimler, PM alanında o zamana kadar biriken tecrübenin sistematize edilmesiyle belirlenmiş ve ICB'de anlatılmıştır.

ICB, aşağıdaki ulusal PM birliklerinin ulusal yeterlilik gereksinimleri (Ulusal Yeterlilik Temel Çizgisi, NCB, NTK) temel alınarak oluşturulmuştur: APM (Büyük Britanya), VZPM (İsviçre), GPM (Almanya), AFITEP (Fransa).

1998 yılında IPMA, dört seviyeli sertifika programı (4-LC - Dört Seviye Sertifikasyonu) için bir onay sistemini onayladı. Dünya çapında ün. 1999 yılından itibaren uluslararası sertifika programı uygulanmaya başlanmıştır.

ICB derleyicileri bunun bir ders kitabı ya da yemek tarifleri koleksiyonu olmadığını vurguluyor. PM alanında bilgi, deneyim ve bireysel ustalığın yolunu açar ve bunları yapılandırılmış bir şekilde anlatır. ICB IPMA standardının temel amacı, PM uzmanlarının yeterliliği için uluslararası gereklilikleri tanımlar ve profesyonel sertifikasyonlarının temelini oluşturur. ICB IPMA, ulusal derneklerin ve sertifika merkezlerinin tüm sertifika programlarının temelini oluşturur.

ICB IPMA'nın mevcut sürümü, 1999'dan beri yürürlükte olan 2.0 sürümünün yerini almak üzere Mart 2006'da tanıtılan 3.0'dır.

Yapı

ICB yapısı, proje yöneticisinin (PM) belirli bir durumu değerlendirirken gördüğü tüm PM öğeleri setini gösteren "Göz" yeterlilik diyagramına dayanmaktadır (Şekil 1).

Pirinç. 1. ICB Göz Yetkinlik Tablosu

ICB, üç yeterlilik grubunun veya yeterlilik unsurlarının bir tanımını içerir:

1. Teknik Yeterlilik - açıklamayı amaçlamaktadır temel unsurlar Proje yönetiminin özünü karakterize eden yeterlilikler, örneğin “Tedarik ve Sözleşme Yönetimi.”
2. Davranışsal yeterlilik, bir uzmanın kişiliğini ve davranışını proje yönetimi alanındaki yeterliliği açısından karakterize eden unsurları tanımlamayı amaçlamaktadır; örneğin, "Çatışmalar ve krizler."
3. Bağlamsal yeterlilik – proje ortamıyla ilgili unsurları tanımlamayı amaçlamaktadır. Bu alan, bir proje yöneticisinin proje odaklı bir organizasyonda görev yapma yeteneğini karakterize eden, bölüm yöneticileriyle ilişkiler kurma yeteneği de dahil olmak üzere yeterlilik unsurlarını içerir; örneğin, "Bir proje ve program portföyünün uygulanması."

Dolayısıyla ICB standardı, üç yeterlilik grubu halinde yapılandırılmış toplam 46 yetkinliği tanımlamaktadır.

Kısa Açıklama

46 ICB yeterlilik unsurunun her birinin açıklaması şunları içerir:

1. başlık;
2. içeriğin özellikleri;
3. yönetim sürecinin olası (minimum) teknolojik adımları;
4. Yetkinliğe aşinalık konuları;
5. her seviyedeki uzmanların sertifikasyonu için gerekli deneyimin değerlendirilmesine yönelik kriterler;
6. Yetkinliğin diğer unsurlarıyla ilişkilerin göstergeleri.

ICB 20 teknik yeterlilik unsuru içermektedir (Tablo 1).

Tablo 1. ICB Yetkinliğinin Teknik Unsurları

ICB, yeterliliğin 15 davranışsal unsurunu içermektedir (Tablo 2).

Tablo 2. ICB Yetkinliğinin Davranışsal Unsurları

ICB 11 bağlamsal yeterlik unsuru içermektedir (Tablo 3).

Tablo 3. ICB yetkinliğinin bağlamsal unsurları

Ancak ICB kılavuzu belirli yöntemlerin, araçların, yöntemlerin açıklamasını içermemektedir. Konu alanlarının tanımlarını, sorunların tanımlanmasına yönelik metodolojik yaklaşımları ve açıklayıcı olduğu durumlarda bazı yöntem örneklerini içerir. Yöntem ve araçlar kuruluşların kendileri tarafından belirlenebilir. Proje yöneticisi, proje yönetimi sırasında spesifik duruma uygun yöntem ve araçları seçmelidir.

ICB ayrıca, PM'de yaygın olarak kullanılan temel terimleri ve kavramları, hedefleri, PM'deki en iyi uygulamaların bir özetini, becerileri, işlevleri, süreçleri, yöntemleri, teknolojileri ve araçları ve ayrıca yenilikler ve bunların bireysel projelerdeki uygulamaları hakkında özel bilgileri içerir. yönetmek. . ICB üç dilde sunulmaktadır: İngilizce, Almanca ve Fransızca.

ICB standardının pratik değeri şudur:

• Genel olarak PM uzmanlarının yeterliliğini tanımlamak için bir temel;
• çeşitli ülkeler, konu alanları ve belirli kuruluşlar için PM uzmanlarının yeterliliklerine ilişkin modeller oluşturmanın mümkün olduğu metodolojik bir temel (“çerçeve”);
• çeşitli geliştirmelerin kaynağı Eğitim programları proje yönetimi uzmanlarının eğitimi, ileri eğitim ve şirketin proje yönetimi ve proje faaliyetleri alanında yetkinliğin geliştirilmesi.

Proje Yönetimi Bilgi Birimi Kılavuzu

Proje Yönetimi Bilgi Birimi Kılavuzu (PMBOK®), aşağıdakileri içeren ulusal bir Amerikan standardıdır: profesyonel bilgi proje yönetimi süreci hakkında. Standart, ABD'nin Pensilvanya şehrinde bulunan Project Management Institute (PMI - Project Management Institute) tarafından yayınlanmaktadır. Rusça'ya resmi çeviri, Rusya'daki PMI temsilciliği tarafından gerçekleştirilmektedir.

Amaç

PMBOK® şunları içerir yönergeler proje yönetimi alanındaki uzmanların en iyi uygulamalarına ve en iyi uygulamalarına dayanarak ayrı bir projenin yönetimi için. Kılavuz, proje yönetiminin temel yönlerini tanımlar ve proje yönetimi yaşam döngüsünü ve ilgili süreçleri açıklar.

PMBOK® evrensel bir standarttır ve temel olarak kullanılabilir referans malzemesi mesleki gelişim ve sertifika programları için proje yönetiminde. Ayrıca standart, proje uygulayan herhangi bir kuruluşta temel alınabilir ve proje faaliyetlerinin ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir.

PMBOK®'un ilk baskısı 1986'da yayınlandı ve birçok baskıdan geçti.

PMBOK® 1996 yılında revize edildi ve standardın ikinci baskısı olarak kabul edilen PMBOK® Guide 2000 2000 yılında yayınlandı.

2004 yılında PMI, PMI proje yönetimi bilgi birikiminin en büyük dağıtımı haline gelen bir sonraki ürünü olan PMBOK® Kılavuzu Üçüncü Baskısını yayınladı.

31 Aralık 2008'de metodolojinin yeni bir versiyonu yayımlandı - PMBOK® Dördüncü Baskı, tıpkı selefi gibi ayrıntılı olarak revize edildi ve esasen aynı devrim niteliğindeki baskı haline geldi.

Standardın mevcut (yazıldığı sırada) sürümü olan PMBOK® Beşinci Baskı, Ocak 2013'te piyasaya sürüldü.

PMBOK® Kılavuzu Altıncı Baskının yayınlanma tarihi henüz bilinmemektedir, ancak PMBOK® her dört yılda bir düzenli olarak güncellendiğinden PMI'nın bu standardı 2016 yılında yayınlaması muhtemeldir.

Yapı

PMBOK® standardının beşinci baskısı birçok temel yapı taşını vurgulamaktadır.

İlk olarak standardizasyonun ana amacı belirlenir - proje ve ayrıca projeler, programlar, portföyler ve operasyonel faaliyetler arasındaki ilişkiler.

İkinci olarak, tipik bir proje yaşam döngüsü (Şekil 2) ve organizasyonel politikaların proje faaliyetleri üzerindeki etkisi anlatılmaktadır.

Pirinç. 2. PMBOK® standardının beşinci baskısına göre yaşam döngüsü

Üçüncüsü, PMBOK® standardının beşinci baskısı, yönetim süreçleri gruplarının (beş grup belirlenmiştir) ve işlevsel alanların (on alan tanımlanmıştır) belirlenmesi yoluyla proje yönetimi teknolojisini açıklamaktadır.

Son olarak standardın eki, proje yöneticisinin performansı için önemli olan sosyal kalite becerilerini özetlemektedir. Bu beceriler şunları içerir:

• liderlik;
• ekip oluşturma;
• motivasyon;
• iletişim;
• darbe;
• Karar vermek;
• politik ve kültürel farkındalık;
• Müzakere;
• güvene dayalı ilişkiler kurmak;
• Çatışma yönetimi;
• mentorluk;

Yukarıdaki niteliklerin tümü, bir yöneticinin proje yönetimi sürecini etkili bir şekilde uygulamasına yardımcı olabilir.

Kısa Açıklama

PMBOK®'a göre bir proje, çeşitli kilit yönetim süreçlerinin entegrasyonu yoluyla uygulanır. Standart, yönetimin özünü tanımlayan beş süreç grubunu içerir:

1. başlatma;
2. planlama;
3. uygulamak;
4. kontrol (kontrol etme);
5. tamamlama (kapatma).

Beş süreç grubu bir dizi bilgi alanına hitap etmektedir. PMBOK® 5. Baskı on temel alanı vurgulamaktadır:

1. Proje Entegrasyon Yönetimi - çeşitli proje yönetimi süreçlerini tanımlamak, açıklığa kavuşturmak, birleştirmek, entegre etmek ve koordine etmek için gerekli süreç ve faaliyetleri içerir;
2. proje kapsam yönetimi (Proje Kapsam Yönetimi) - projenin başarılı bir şekilde tamamlanması için gerekli olan anahtar (sadece ve sadece) çalışmaların projeye dahil edilmesini sağlayan süreçleri içerir;
3. proje zaman yönetimi (Proje Zaman Yönetimi) - projenin zamanında tamamlanmasını sağlayan süreçleri içerir;
4. proje maliyet yönetimi (Proje Maliyet Yönetimi) - maliyetleri yönetme ve projenin onaylanan bütçe dahilinde tamamlanmasını sağlama süreçlerini birleştirir;
5. proje kalite yönetimi (Proje Kalite Yönetimi) - gerçekleştiren kuruluşun süreçlerini ve eylemlerini, kalite politikasını içerir ve belirli kural ve prosedürleri sağlayan bir kalite yönetim sistemi ile gerçekleştirilen süreçlerin sürekli iyileştirilmesine yönelik eylemler aracılığıyla gerçekleştirilir. proje boyunca gerekli;
6. proje insan kaynakları yönetimi (Proje İnsan Kaynakları Yönetimi) - proje ekibini organize etme, yönetme ve yönetme süreçlerini içerir;
7. proje iletişim yönetimi (Proje İletişim Yönetimi) - proje bilgilerinin zamanında oluşturulması, toplanması, dağıtılması, depolanması, alınması ve kullanılması için gerekli süreçleri içerir;
8. proje risk yönetimi (Proje Risk Yönetimi) - olumlu olayların ortaya çıkma olasılığını ve etkisini artırmak ve uygulanması sırasında proje için olumsuz olayların ortaya çıkma olasılığını ve etkisini azaltmak için gerekli süreçleri içerir;
9. Proje Tedarik Yönetimi - proje organizasyonu dışında üretilen gerekli ürün, hizmet veya sonuçların satın alınması veya edinilmesi süreçlerini içerir;
10. Proje Paydaş Yönetimi - projeyi etkileyebilecek veya projeden etkilenebilecek bireyleri (veya kuruluşları) belirlemek için gerekli süreçleri içerir; ve ayrıca bu bireyleri (veya kuruluşları) projeye dahil etmek için kabul edilebilir yönetim stratejileri geliştirmek için gerekli süreçleri de içerir.

Her bilgi alanı, uygulanması kararlaştırılan içeriğin belirtilen zaman dilimi içerisinde ve tahsis edilen bütçe dahilinde uygulanmasına izin veren süreçleri içerir. Sonuç olarak, beş süreç grubunun ve on bilgi alanının kesişmesi, projenin uygulanması sırasında yönetim ekibi tarafından uygulanabilecek 47 süreç oluşturdu. Her sürecin tanımı dört temel unsuru içerir: girdiler, çıktılar, araçlar ve yöntemler, sürecin uygulanmasına yönelik prosedür adımları (teknikler, talimatlar). Tüm süreçler, yalnızca yönetim metodolojisini anlamanıza değil, aynı zamanda proje yönetimi profesyonelleri arasında güven kazanmış belirli proje yönetimi tekniklerini uygulamanıza da olanak tanıyan listelenen öğeleri içerir.

Pratik değer ve uygulama özellikleri

Standart, bir kuruluşun tasarım faaliyetlerini birleştirmek için temel olarak kullanılabilir. Ayrıca proje iletişiminin düzenlenmesinde, ortak bir kelime dağarcığının oluşturulmasında ve proje yönetimine ortak bir yaklaşım sağlanmasında da faydalı olabilir. Ayrıca standardın dikkate alınması gereken çeşitli sınırlamaları vardır.

PMBOK® standardında vurgu, mümkün olduğu kadar birleşik olan ve belirli bir konu alanıyla bağlantılı olmayan yönetim süreci üzerinedir.

Standart bir ABD ulusal standardıdır ve öncelikle belirli bir ülkede yönetim süreçlerinin uygulanmasına ilişkin ayrıntılara odaklanmıştır.

GOST R 54 869-2011 “Proje yönetimi. Proje yönetimi için gereklilikler"

GOST R 54 869, başından sonuna kadar proje yönetimi süreci için gereklilikleri belirler. Standart, herhangi bir konu alanı için evrenseldir ve hem bireyler hem de tüzel kişiler tarafından herhangi bir proje için (türe, türe, karmaşıklığa vb. göre) uygulanabilecek gereksinimleri içerir.

Amaç

GOST R 54 869, proje hedeflerine etkili bir şekilde ulaşılmasını sağlamak için proje yönetimi gerekliliklerini belirler. Standartta belirtilen gereksinimler, her türlü proje faaliyetinin organize edilmesi, verimliliğinin artırılması, proje yönetim sürecinin iyileştirilmesi ve ayrıca bireysel proje faaliyetlerinin standartta tanımlanan gereksinimlere uygunluğunun değerlendirilmesi için geçerlidir.

Bu standart 9 Ocak 2013'te onaylandı. Yazıldığı sırada başka versiyon mevcut değildi.

Yapı

GOST R 54 869, proje yönetimi için önerilen gereksinimlerin genel bir açıklamasıdır. Bunlar, aşağıdaki süreçlerin ayırt edildiği yönetim süreçlerine göre gruplandırılır:

• başlatma;
• planlama;
• yürütme organizasyonu;
• kontrol ve tamamlama.

Bu bölümlere ek olarak GOST, proje yönetimi alanıyla ilgili kendi terim ve tanımlarının yanı sıra proje yönetimi sürecinin kendisinin organizasyonunun belirli yönlerinin bir tanımını da sunar. Ek, proje yönetiminin temel kavramlarını ve bunların ilişkilerini özetlemektedir.

Kısa Açıklama

GOST R 54 869, her biri bireysel kontrol süreçlerinin gerekliliklerini açıklayan bir dizi önemli bölüm içerir:

1. Proje başlatma süreci projenin resmi açılışıdır.
2. Proje planlama süreçleri - proje yönetimi eylemlerinin en olası sonuçlarının imajının açıklaması. Planlama süreci, bireysel proje alanları için planlama süreçlerini içerir:
   • proje kapsamı planlaması - proje gereksinimlerinin ve proje çalışmasının kapsamının belirlenmesi;
   • bir program geliştirmek - projenin başlangıç ​​ve bitiş tarihlerini, önemli olayları, aşamaları ve bir bütün olarak projenin belirlenmesi;
   • proje bütçesinin planlanması - projeye finansal kaynak sağlama sırasını ve hacmini belirlemek;
   • proje personeli planlaması - projeye insan kaynakları sağlama prosedürünün belirlenmesi;
   • projede satın alma planlaması - projeye üçüncü taraflardan satın alınan ürün ve hizmetleri sağlama prosedürünü ve hacmini belirlemek;
   • risk yanıt planlaması - projenin ana risklerinin ve bunlarla nasıl başa çıkılacağının belirlenmesi;
   • projede bilgi alışverişinin planlanması - projenin uygulanmasına katılan ve projenin sonuçlarıyla ilgilenen kişiler arasındaki bilgi alışverişi prosedürünün belirlenmesi;
   • projede değişiklik yönetiminin planlanması - projedeki değişikliklerle çalışma sırasının belirlenmesi.
3. Proje yürütmeyi organize etme süreci, projenin uygulanmasını geliştirilen planlara göre organize etmektir.
4. Projenin yürütülmesini izleme süreci, proje süreçlerinin ve ürününün belirlenen gereksinimlere uygunluğunun kontrol edilmesidir.
5. Proje tamamlama süreci projenin resmi olarak kapatılmasıdır.
6. Proje belgelerini yönetmek için gereksinimler - Genel Gereksinimler belge akışı gereksinimleri.

GOST, bu bölümlere ek olarak kilit rolleri de açıklamaktadır:

• proje müşterisi - proje sonucunun sahibi olan gerçek veya tüzel kişi;
• proje yöneticisi - projeyi yöneten ve projenin sonuçlarından sorumlu olan kişi;
• proje küratörü - projeye kaynak sağlamaktan ve projeye idari, mali ve diğer destekleri sağlamaktan sorumlu kişi;
• proje ekibi - proje çalışmasını yürütmek üzere geçici bir organizasyon yapısı içinde bir araya gelen bireyler, gruplar ve kuruluşlardan oluşan bir ekip.

Pratik değer ve uygulama özellikleri

GOST R 54 869-2011, proje yönetiminin standartta belirlenen gerekliliklere uygunluğunu değerlendirmek için kullanılabilir.

Aynı zamanda standart herhangi bir uygulama için zorunlu olan şartları da içermemektedir. belirli tip projeler; proje yönetimi süreçlerinin uygulanmasına yönelik yöntemlerin yanı sıra proje öncesi ve proje sonrası faaliyetlere yönelik gereksinimler yoktur. GOST'a göre standardizasyonun ana hedefi, proje yönetimi süreçlerinin sonuçları (“çıktılar”) olmalıdır.

Proje yönetimi uzmanlarının yeterliliği için ulusal gereklilikler

Proje yönetimi uzmanlarının yeterliliği için ulusal gereklilikler (Ulusal Yeterlilik Temel Çizgisi, NCB, NTK) - Rusya Proje Yönetimi Birliği (SOVNET) tarafından ICB IPMA standardına dayanarak geliştirilen ulusal gereksinimleri açıklayan ve gerçekleştirilen gelişmeleri dikkate alan bir standart ve Başbakan'ın Rusya'daki birikmiş deneyimi.

Rusya Ulusal Proje Yönetim Birliği (SOVNET) 1990'ın sonunda kuruldu ve Şubat 1991'de IPMA'nın bir parçası oldu.

Amaç

SOVNET, diğer ulusal dernekler gibi, IPMA ile yapılan ikili anlaşmalara dayanarak, proje yöneticilerini IPMA himayesinde bağımsız olarak sertifikalandırma hakkını aldı. Aynı zamanda SOVNET, sertifika programı ve Ulusal Yeterlilik Gereksinimleri (NTC, NCB) için kendi ayrıntılı belgelerini geliştirip onayladı. STC'yi geliştirirken, ulusal derneklere, ulusal kültürün özelliklerini ve proje yönetimi alanındaki başarıları dikkate almaları için belirli bir hareket özgürlüğü verilir.

Dolayısıyla, STC standardının amacı, ICB gibi, PM uzmanlarının yeterliliği için uluslararası gereklilikleri tanımlaması ve mesleki sertifikasyonlarının temelini oluşturmasıdır. STC, UE ulusal birliği çerçevesinde SOVNET-CERT sertifikasyon merkezi tarafından uygulanan Rus sertifikasyon programının temelidir.

NTK'nın mevcut sürümü 3.0 olup, 1999'dan beri yürürlükte olan 2.0 baskısının yerini almak üzere Eylül 2010'da yürürlüğe girmiştir.

Yapı

SOVNET'in gelişmelerine ve deneyimine dayanarak, olası proje yönetimi süreçleri kümesi, "proje yönetiminin sistem modeli" olarak adlandırılan nesneler, konular ve yönetim süreçlerini içeren aktif bir karmaşık sibernetik sistem çerçevesinde ele alınmaktadır.

Sistem modeli, üç blok halinde gruplandırılmış, proje yönetiminin tüm unsurlarını içeren daraltılmış yapıları (“ağaçlar”) temsil eder: yönetim nesneleri, yönetim konuları, yönetim süreci. ICB Eye modelinin tüm unsurları, proje yönetim sistemi modelinin adlandırılmış bloklarına karşılık gelir.

STC'de, yeterliliğin tüm unsurları sistem modeline ve ICB'ye göre aşağıdaki dört grupta gruplandırılmıştır:

1. Nesneleri ve bağlamsal yeterliliği kontrol edin.
2. Yönetim ve davranışsal yeterlilik konuları.
3. Yönetim süreçleri ve teknik yeterlilik.
4. Temel (genel) yeterlilik.

Ortaya çıkan modelin görselleştirilmesi, ICB "Göz" yeterlilik diyagramına (Şekil 3) benzetme yoluyla yapılabilir ve ayrıca "NTK "Göz" yeterlilik diyagramı" olarak anılacaktır.

Bilimsel ve teknik kompleksteki toplam yeterlilik unsurlarının (yeterliliklerin) sayısı 55'tir. ICB ve bilimsel ve teknik kompleksteki yeterlilik unsurlarının tanımının içeriğinin oranı Tablo 4'te özetlenmiştir.

Tablo 4. ICB ve STC'deki yetkinlik tanımlarının içeriği arasındaki korelasyon

Yetkinliğin ek unsurlarından dört yeterlilik, STC'nin “Göz” yeterlilik diyagramında “Öğrenci” ile temsil edilen “Temel (genel) yeterlilik” adı verilen ayrı bir yeterlilik grubuna ayrılmıştır (Şekil 3).

Pirinç. 3. Yetkinlik diyagramı "Göz" NTC

Kısa Açıklama

Bilimsel ve teknik kod, yeterliliğin (yeterliklerin) 55 unsurunu tanımlar. Her öğenin açıklaması şunları içerir:

1. anahtar tanım - genel bir yeterlilik fikri;
2. bilgi birikimi - PM'deki yeterlilik unsurunun amacını daha ayrıntılı olarak açıklamanıza olanak tanır;
3. olası süreç adımları - proje yönetimi sürecinde yeterlilik unsurunun uygulanmasına yönelik minimum teknolojik adımlar dizisi;
4. çalışma konuları - tanımlanan yeterlilik unsuruyla ilgili konuların ayrıntılarını açıklayan “Proje Yönetimi” disiplininin bölümleri;
5. seviyeye göre yeterliliği değerlendirme kriterleri - her seviyedeki uzmanların sertifikasyonu için gerekli değerlendirme kriterleri;
6. ana bağlantılar - tanımlanan yeterliliğin yakından ilişkili olduğu diğer yeterlik unsurlarının listelenmesi.

Bilimsel ve teknik kompleks, “Yönetim nesneleri ve bağlamsal yeterlilik” grubuna dahil olan 10 yeterlilik unsurunu içerir (Tablo 5).

Tablo 5.“Yönetim nesneleri ve bağlamsal yeterlilik” grubuna dahil olan öğeler

Bilimsel ve teknik kompleks, “Yönetim konuları ve davranışsal yeterlilik” grubuna dahil olan 24 yeterlilik unsurunu içerir (Tablo 6).

Tablo 6.“Yönetim konuları ve davranışsal yeterlilik” grubuna dahil olan unsurlar

STC, “Yönetim süreçleri ve teknik yeterlilik” grubunda yer alan 17 yeterlilik unsurunu içermektedir (Tablo 7).

Tablo 7.“Yönetim süreçleri ve teknik yeterlilik” grubuna dahil olan unsurlar

Bilimsel ve teknik kompleks, “Genel yeterlilik” grubuna dahil olan dört yeterlilik unsurunu içerir (Tablo 8).

Tablo 8.“Genel yeterlilik” grubuna dahil olan unsurlar

Ancak bilimsel ve teknik kodlarda ve ICB'de yeterlilik unsurlarının tanımındaki ayrıntı düzeyi, standardın hükümlerinin uygulamada uygulanması için yetersizdir. Bu nedenle pratik uygulama için standardın hükümlerinin yerelleştirilmesi ve gerekli yöntem ve araçların belirli bir uygulama alanındaki projelerin ihtiyaçlarına göre seçilmesi veya geliştirilmesi gerektiği varsayılmaktadır.

Pratik değer ve uygulama özellikleri

NTK standardının pratik değeri şudur:

• Rusya'da proje yönetiminde terminolojik birliğin sağlanmasının temeli;
• Potansiyel proje yönetimi sorunlarının tanımlanmasına ve bu sorunların çözümü için yöntem ve araçların geliştirilmesine olanak tanıyan bir modelin sistematik açıklamasının kaynağı;
• Başbakan'ın Rusya'daki uygulamasını dikkate alarak uzmanların yeterliliğini tanımlamak için bir temel;
• Rusya'daki çeşitli konu alanları ve belirli kuruluşlar için PM uzmanlarının yeterlilik modellerini oluşturmanın mümkün olduğu metodolojik bir temel;
• Rusya'daki şirketlerin proje yönetimi ve proje faaliyetleri alanında proje yönetimi alanında uzman yetiştirmek, ileri eğitim ve yeterlilik geliştirmek için çeşitli eğitim programlarının geliştirilmesi için bir kaynak.

“İçeriği ve bilgi zenginliği açısından, STC şu anki haliyle Rus bilgi birikimini, proje yönetimine ilişkin bilgi materyallerini temsil ediyor ve proje yönetimi dünyasına bir rehber olmasının yanı sıra daha sonraki hazırlıkların temelini de oluşturabilir. proje yönetimine ilişkin ulusal standartlar ve düzenleyici belgeler.”

Proje yönetimi metodolojisi proje yönetimi standartlarına yansıtılmaktadır. Şu anda aşağıdaki standart türleri mevcuttur:

Uluslararası - gelişim sürecinde uluslararası önem kazanmış veya uluslararası kullanıma yönelik standartlar;

Ulusal - bir ülkede kullanılmak üzere oluşturulmuş veya geliştirme sürecinde ulusal statü almış;

Kamuya açık - uzmanlar topluluğu tarafından hazırlanmış ve kabul edilmiştir;

Özel - bireyler, şirketler veya kurumlar tarafından ücretsiz kullanıma sunulan bilgi yapıları;

Kurumsal – tek bir şirkette veya ilgili şirketlerden oluşan bir grup içinde kullanılmak üzere tasarlanmıştır.

Uluslararası standartlar, proje yönetimi gerekliliklerini tanımlamanın yanı sıra eğitim, test, denetim, danışmanlık ve diğer unsurları içeren eksiksiz sistemlerdir. Henüz kapsamlı bir uluslararası proje yönetimi standardı yoktur, ancak en iyi bilinen standartlar aşağıdadır.

1. Amerikan Proje Yönetimi Enstitüsü'nün (PMI) Proje Yönetimi Bilgi Grubu (PMBOK1). Bu standart yaklaşık dört yılda bir güncellenmektedir. En yaygın basımlardan birinin tarihi 2000 yılına dayanmaktadır ve standardın en güncel, dördüncü versiyonu - PMBOK Kılavuzu, 4. Basım - 2008'in sonunda yayımlanmıştır. Standart ilk olarak Amerikan Ulusal Standartları tarafından benimsenmiştir. Institute (ANSI) ABD'de ulusal bir standart olarak kabul edilmiş ve artık dünya çapında tanınmaya başlamıştır.

3. Proje yönetimi verimliliği konularının objektif olarak ele alınması, bir proje kalite yönetim sisteminin geliştirilmesine yönelik acil ihtiyacı ortaya çıkardı. burada özel anlam Nihai ürünün kalitesine ilişkin gerekliliklerin yanı sıra, proje süreçlerinin kalitesi de eklenmeye başlandı, gereken özenin gösterilmemesi, oluşturulan ürün için doğrudan daha az önemli olumsuz sonuçlara yol açmadı.

ISO 10006 standardı, Dünya Ulusal Standartlar Kuruluşları Federasyonu'nun (ISO üyeleri) ISO/TC 176 “Kalite yönetimi ve kalite güvencesi” teknik komitesi tarafından hazırlanan, bu profildeki bir dizi standartın temel belgesidir.

Ana vurgu, nihai sonucun kontrol edilmesinden ziyade, optimal bir prosesin tasarlanması ve bu prosesin kontrol edilmesinde verimlilik ilkesi üzerinedir.

Bu standart serisinde süreçler iki kategoriye ayrılmıştır. Birinci kategori proje ürününün sağlanmasına ilişkin süreçleri (tasarım, üretim, doğrulama) içermektedir. ISO 9004-1 standardı ikincisinin tanımına ayrılmıştır.

Birinci grup, projeyi müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklayan ve işin yönünü belirleyen strateji geliştirme sürecini temsil eder.

İkinci grup süreç ilişkilerinin yönetimini kapsamaktadır.

Geriye kalan sekiz grup ise proje ataması, zamanlama, maliyetler, kaynaklar, personel, bilgi akışları, risk ve lojistik (tedarik) ile ilgili süreçlerdir.

Uluslararası standart ISO 10006,

çeşitli çevre koşulları için küçük ve büyük, kısa vadeli ve uzun vadeli olmak üzere en geniş yelpazedeki projeler için. Tasarlanan ürünün türünden bağımsızdır (donanım, yazılım, yarı mamul ürünler, hizmetler veya bunların bir kombinasyonu dahil). Bu, içerdiği çerçeve gerekliliklerinin, bu kılavuzun daha sonra bireysel bir projenin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin özel koşullara uyarlanmasını gerektirdiği anlamına gelir.

Standart, proje, proje ürünü, proje planı, proje katılımcısı, süreç, ilerleme değerlendirmesi gibi terimler dahil olmak üzere ISO 8402'den temel tanımları ödünç almaktadır.

Kalite yönetimi süreçleri ve görevleri tüm proje yönetimi süreçlerine (planlama, organize etme, izleme ve kontrol) uygulanır.

proje yönetiminin belirli organizasyonel olgunluk seviyelerini karakterize eden proje yönetimi uygulamaları;

Değerlendirme öğesi, kuruluşların mevcut proje yönetimi olgunluklarını değerlendirmelerine ve iyileştirilecek alanları belirlemelerine yardımcı olan bir araçtır;

Bir kuruluş, proje yönetimi uygulamalarını geliştirmeye ve yeni ve daha yüksek olgunluk düzeylerine geçmeye karar verirse, o zaman bir "iyileştirme" unsuru devreye girer ve şirketlerin, stratejik hedeflerine mümkün olduğunca etkili bir şekilde ulaşmalarını sağlamak için bir proje yönetimi yol haritası oluşturmalarına yardımcı olur. .

OPM3'ün temel amacı kurumsal proje yönetimi standardı ve proje yönetimi için organizasyonel olgunluk sağlamaktır.

OPM3'ün ana ayırt edici özelliği, yüzlerce en iyi uygulamayı, binlerce temel başarı faktörünün tanımlarını, sonuçları ve bir kuruluşta proje yönetimi olgunluğunun gelişimini karakterize eden diğer bilgileri içeren benzersiz bir veritabanının varlığıdır.

OPM3 anlaşılması ve kullanılması kolay, ölçeklenebilir, esnek ve özelleştirilebilir olacak şekilde tasarlanmıştır. Bir proje yönetimi standardı olarak OPM3'ün temelini temel alan bir kuruluş, projelerin bütçe ve zaman çizelgeleri dahilinde ve daha da önemlisi kurumsal stratejik hedefler doğrultusunda hedeflerine ulaştığı bir duruma başarılı bir şekilde geçebilir.

Bir sistem olarak projelendirin. Proje yönetimine sistematik yaklaşım

Projeyi karakterize ederek, bir planı (problemi), uygulama araçlarını (problemi çözme) ve uygulama sürecinde elde edilen sonuçları içerdiği not edilebilir (Şekil 2.1).

Şekil 2.1. Projenin ana unsurları

Planın özüne, karmaşıklığına ve uygulamanın etkinliğine bağlı olarak projenin sonuçları çok farklı olabilir ve farklı şekilde sınıflandırılabilir. Somut (ürün, organizasyon, bina vb.) ve soyut (planlar, bilgi, deneyim, yöntem vb.) olabilirler; güncel (teknoloji, dokümantasyon, imzalanmış sözleşmeler) ve nihai (kâr, ürün, bilgi vb.).

Dolayısıyla planın uygulanması sürecinin genel sonucu, projenin uygulanması sırasında ulaşılması gereken bir hedefler sistemi olarak tanımlanabilir. Buradan her projenin kendisinin bir sistem olduğu ve çoğu zaman oldukça karmaşık olduğu sonucu çıkar.

Genel sistem teorisi hükümlerine uygun olarak sistem, birbirleriyle ve dış çevreyle etkileşime giren belirli unsurların bir kompleksi olarak tanımlanır. Bu nedenle bir projenin sistem olarak aşağıdaki tanımını vermek uygun olacaktır.

Bir proje, belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlayan belirli unsurlar (maddi ve maddi olmayan nitelikteki nesneler) ve bunlar arasındaki bağlantılardan oluşan bir dizidir.

"Sistem" kavramı belirsizdir ve bu doğaldır, ancak karakteristik özelliklerin ortaklığı, sistemi şu şekilde ifade etmemizi sağlar: sistem, bir bütün olarak ele alınan birbirine bağlı öğelerden oluşan bir komplekstir;

Sistemin belli bir yapısı var;

Sistem, sisteme dahil olan belirli nesnelerin sınırlandırılmasına dayanan diğer nesnelerden (dış ortam adı verilen) bir miktar izolasyonla karakterize edilir.

Bir sistem olarak proje aşağıdaki temel özellikler tarafından belirlenir.

1. Hiyerarşik yapının karmaşıklığı. Modern ekonomik sistemlerde, birkaç farklı hiyerarşik yapı aynı anda işler; bunlar arasındaki etkileşim genellikle basit hiyerarşik tabiiyet ilişkilerine indirgenmez. Projelerin ölçeği farklılık gösterebilir ancak kural olarak herhangi bir projenin uygulanması, hiyerarşinin farklı seviyelerindeki katılımcılar arasında etkileşimi gerektirir.

2. Etkileşimli nesnel ve öznel faktörlerin proje üzerindeki etkisi.

3. Stokastik nitelikteki dinamik süreçler.

4. Sistemin bütünlüğü (ortaya çıkışı), yani. sistem dışında, ayrı olarak ele alınan sistem elemanlarının (alt sistemler) doğasında olmayan özelliklerin varlığı.

5. Sistem öğeleri arasındaki çok sayıda ilişkinin neden olduğu karmaşık bilgi süreçleri.

6. Bireysel unsurların (alt sistemlerin) hedefleriyle örtüşmeyebilecek hedeflerin çokluğu. Burada iyi bilinen bir örnek verebiliriz: idari aygıtın bakımının yüksek maliyetleri, onu azaltma ihtiyacına yol açmaktadır. Öte yandan küçük bir yönetim kadrosu, işletmenin etkin yönetimini sağlayamaz ve bu da mali kayıplara yol açar.

7. Sistem elemanlarının çok yönlülüğü (örneğin, sistem yönetimi işlevi aşağıdaki işlevleri içerir: planlama, muhasebe, kontrol, analiz, operasyonel düzenleme).

Bir sistem olarak projenin bu özellikleri, proje yönetimine, projenin öğelerinin ve bunların birbirleriyle ilişki ve bağımlılık içinde işleyişinin dikkate alınmasını içeren sistematik bir yaklaşım ihtiyacını belirler.

Daha önce de söylediğimiz gibi, modern ekonomik sistemlerin karakteristik bir özelliği aşırı karmaşıklıklarıdır. Karmaşıklık düzeyi yalnızca sistemin birbirine bağlı çok sayıda öğesi tarafından değil, aynı zamanda yüksek derece karakteristiklerinin birbirine bağımlılığı, ortaya çıkan özellikler, işlevlerin çeşitliliği, dış etkilere karşı olası sistem reaksiyonlarının çeşitliliği vb.

Bir projenin sistem olarak karmaşıklığı, bir dereceye kadar çeşitlilik (sistemin entropisi) gibi bir göstergeyle karakterize edilir. Bu nedenle kontrol görevi, tüm durumların kümesini kontrol amacını karşılayan durumların bir alt kümesine indirgeyerek çeşitliliğini azaltmaktır.

Sistemlerin en önemli özelliği kontrol edilebilirliktir - istikrarlı işleyişi, belirli niteliksel özelliklerin sistem tarafından korunmasını veya edinilmesini, belirli bir eylem programının uygulanmasını vb. Sağlayan hedeflenen etkilere boyun eğme yeteneği. Sistemi etkileme süreci olarak yönetim, sistemin belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan en önemli işlevi olarak kabul edilir.

Kontrol fonksiyonunun uygulandığı sisteme genellikle kontrol sistemi denir.. Bu alt sistemleri kesin bir şekilde ayırmak bazen zor olsa da, kontrol ve kontrollü alt sistemleri birbirinden ayırır. Kontrol sisteminin işleyişi, kontrol ve kontrol edilen alt sistemlerin (kontrol nesnesi) birbirleriyle ve dış ortamla iletişim kanalları aracılığıyla etkileşimi yoluyla gerçekleştirilir.

Kontrol sisteminin genişletilmiş yapısı en genel haliyle Şekil 1'de sunulmaktadır. 2.2.

Kontrol sistemi, nesnenin durumu hakkında bilgi alır ve işler ve bir kontrol amacına ve karar verme kurallarına sahip olarak bir kontrol eylemi geliştirir. Bu etki sonucunda kontrol nesnesinin durumu değişir ve bu da yine kontrol sistemi tarafından kaydedilir. Her sabit zamanlı nesnedeki kontrol nesnesinin (yönetilen sistem) durumu aynı zamanda ortamdan ve nesnenin önceki durumundan da etkilenir.

Karmaşık (özellikle ekonomik) sistemleri yönetme süreçleri aşağıdaki kalıplarla karakterize edilir.

1. Yönetim, bilgilerin toplanması, işlenmesi ve analiz edilmesiyle gerçekleştirilir. Herhangi bir kontrol sisteminin ana işlevi, bilgi elde etmek ve buna dayanarak yönetilen sistemin davranışını belirlemektir.

2. Kontrol, geri bildirim ilkesi kullanılarak uygulanır: kontrol eylemleri, nesnenin önceki kontrol eylemlerine verdiği yanıt hakkındaki bilgilere dayanarak oluşturulur. Bu tür bir kontrol, doğrudan dış müdahaleyi ölçmeden, ancak kontrol edilen sistemin durumlarında zaman içinde meydana gelen değişiklikleri analiz ederek hedefe ulaşmayı mümkün kılar.

3. Doğrudan ve geri bildirimin uygulanmasında aracıların varlığı. Bu, bu tür sistemlerin organizasyonu ve yönetimlerinin kalitesi için birçok özel gereksinimi belirler.

4. Bir dizi amaca yönelik eylem olarak kabul edilen yönetim, yalnızca sistemin bir yönetim hedefi ve çeşitli durumlarda karar almaya yönelik kuralları olduğunda uygulanabilir. Sistemin davranışı kural olarak tek bir hedefe göre değil, bunların kombinasyonuna göre belirlenir. Bir hedefler dizisi kısmen önemlerine göre sıralanmışsa, sistem çalışırken, önce en önemli (acil) hedefler, sonra daha az önemli olanlar vb. dikkate alınır. Bir yönetim sistemi tarafından bir hedefe ulaşılması, bireysel alt sistemlerin hedeflerinin tutarsızlığı gibi iç nedenlerden dolayı engellenebilir.

5. Kontrol eylemi, kontrol verimliliği için gerekli olan, kontrol edilen sistem çeşitliliğinin azaltılmasını içerir. Bu, karmaşık bir sistemi yönetmenin zorluğudur. (W. R. Ashby tarafından formüle edilen gerekli çeşitlilik yasası, kontrollü sistemin durum kümesinin, yalnızca hedefe ilişkin rasyonel durumları içeren bir alt kümeye indirgenmesinin, kontrol sisteminin seçici yeteneği tarafından belirlendiğini belirler, ulaşılması gereken kontrol nesnesinin çeşitliliğindeki azalmanın büyüklüğü ile belirlenir).

Ekonomik sistemlerdeki kontrol etkileri doğrudan (acil) ve dolaylı olarak ikiye ayrılır. Belirli bir nesneye yönelik doğrudan kontrol eylemi, kural olarak, bir veya başka bir göstergenin normatif oluşturulmasında ifade edilir ve kontrol sisteminin kontrol nesnesi üzerinde yönlendirici etkisinin bir aracıdır. Amacı, kontrollü sistemin olası durum kümesini doğrudan sınırlamaktır.

Dolaylı kontrol etkileri, ekonomik sistemlerin bireysel alt sistemlerinin gelişiminde ve işleyişinde kendi (içkin) çıkarları tarafından yönlendirilmesinden kaynaklanmaktadır. Dolaylı kontrol etkileri, kontrol edilen sistemin olası durumlarını değiştirmez, ancak bunların gelişimini kontrol sistemi açısından arzu edilen yöne yönlendirir.

Proje yönetimine sistematik bir yaklaşımın parçası olarak, ayrıştırma (bireysel unsurların belirlenmesi) ve yapılandırma (proje unsurları arasındaki ilişkilerin yanı sıra proje ile dış çevre arasındaki ilişkilerin incelenmesi) yöntemlerini kullanacağız. Dolayısıyla sistem yaklaşımı açısından proje yönetimi, proje unsurları arasındaki bağlantıların tanımlanması, kurulması, düzenlenmesi ve geliştirilmesi, proje için belirlenen hedeflere ulaşılmasının sağlanmasıdır.

Daha geniş bir bağlamda, sistem yaklaşımı, sistem metodolojisi, sistem tasarımı, bilgi ve etkinliği, bilim ve sosyal uygulamayı bir proje kültüründe bütünleştirmenin gerçek sürecini yansıtır.

Proje hedefleri

Hedef belirleme süreci (hedef belirleme) yönetimin ayrılmaz bir unsurudur. Projenin hedeflerinin net bir şekilde anlaşılması,

tüm katılımcıları arasında ve onlar tarafından paylaşılıyor - en önemli koşul Bu hedeflere ulaşmak ve başarılı bir yönetim.

Birkaç hedef belirleme tekniği vardır. En yaygın kullanılan yöntem SMART1'dir ve buna göre projenin hedefleri şöyle olmalıdır:

Spesifik (Spesifik);

Ölçülebilir;

Başarılabilir;

Önemli (İlgili);

Belirli bir zaman aralığına bağlı (Zamana bağlı).

Bu kriterlere ilişkin bir fikir Tablo'da verilmiştir. 2.1.

Morfolojik analiz aşağıdaki şemaya göre gerçekleştirilir:

a) problemin formülasyonu;

b) problemin beyanı;

c) önerilen ürün veya incelenmekte olan işlemin tüm özelliklerinin bir listesinin derlenmesi;

d) her bir karakteristik için olası çözüm seçeneklerinin bir listesinin derlenmesi. Bu liste, morfolojik matris adı verilen bir tabloda bulunur;

e) kombinasyonların analizi;

e) en iyi kombinasyonun seçilmesi.

Proje gereksinimleri

Herhangi bir projenin işletme için yararlılığını bir bütün olarak ölçmemize olanak tanıyan üç ana özellik vardır (proje, kuruluş için yasal ve diğer zorunlu gerekliliklere uyacak şekilde yürütülmüyorsa):

Verimlilik - müşterilere teslim edilen ürün ve hizmetlerin maliyetinden, belirli bir süre boyunca üçüncü taraf tedarikçilerden mal ve hizmet satın almanın doğrudan maliyetleri düşüldükten sonra;

Yatırım hacmi, tüm sermaye yatırımları ve her düzeyde rezervlere yapılan yatırımlardır. Amortisman süresi bir mali yılı aşan tüm maliyetleri içerir;

İşletme giderleri, bir kuruluşun yatırımlarını bitmiş bir ürüne dönüştürmek için harcadığı fonlardır.

Bu nedenle kuruluşa fayda sağlayacak herhangi bir projenin aşağıdaki şartlardan en az birini karşılaması gerekir:

Kuruluşun verimliliğinin arttırılmasına katkıda bulunmak;

Yatırım hacimlerinin azaltılmasına katkıda bulunmak;

İşletme maliyetlerinin azaltılmasına yardımcı olun;

Kuruluşun mevcut ve gelecekteki temel performansında gözle görülür bir iyileşme sağlayarak, üç özelliğin tamamını kapsamlı bir şekilde etkileyin.

Sihirli üçgenin veya piramidin maliyet, program, personel ve kalite şeklindeki hedef unsurları dikkatli bir proje kontrolüne tabi olabilir. Bu alanlarda, projenin son aşamasında belirlenen değerler ve uygulama sonrasında bunların doğrulanması yoluyla önlemler formüle edilebilir ve sonuçları düzeltmek için önlemler alınabilir.

Ulusal proje yönetimi standartları:

• NASA Proje Yönetimi (ABD)
• BSI BS 6079 (İngiltere)
• APM Bilgi Gövdesi (İngiltere)
• OSCEng (İngiltere)
• DIN 69901 (Almanya)
• V-Modell (Almanya)
• VZPM (İsviçre)
• AFITEP (Fransa)
• Hermes yöntemi (İsviçre)
• ANCSPM (Avustralya)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Kanada)
• P2M (Japonya)
• C-PMBOK (Çin)
• Güney Afrika NQF4 (Güney Afrika)
• CEPM (Hindistan)
• PROMAT ( Güney Kore)

Genişletilmiş coğrafi uygulamaya sahip standartlar:

• ISO 10006:2003, Kalite yönetim sistemleri - Projelerde kalite yönetimine ilişkin kılavuzlar
• Proje Yönetimi Bilgi Birimi Kılavuzu (PMBOK Kılavuzu)
• PRINCE2 (Kontrollü Ortamdaki Projeler)
• ISEB Proje Yönetimi Ders Programı
• Microsoft Çözüm Çerçevesi (MSF)
• Oracle Uygulama Uygulama Yöntemi (AIM)

Bir proje yöneticisinin yeterliliğini değerlendirme standartları:

• ICB IPMA Yetkinlik Temel Çizgisi (IPMA), Rusya'da aynı SOVNET NTK
• PMCDF (ABD)
• NCB UA (Ulusal Yeterlilik Temel Çizgisi, Sürüm 3.0) (Ukrayna)

1.1.1. PMBoK (Proje Yönetimi Bilgi Birimi Rehberi) Proje Yönetimi Bilgi Birimi (PMBOK 1996) standardı, Project Management Institute (PMI) tarafından 1996 yılında geliştirilmiştir. Standart, farklı proje yaşam döngülerini ve yürütücü organizasyonun organizasyonel yapılarını açıklar ve süreç gruplarını (başlatma, planlama, yürütme, kontrol, tamamlama) ve bunların birbirleriyle etkileşimini tanımlar, ana ve destekleyici süreçler vurgulanır, dokuz bilgi alanı tanımlanır (entegrasyon yönetimi, tasarım, zaman, maliyet, kalite, insan kaynakları) , iletişimler, riskler, sözleşmeler ve tedarikler). Standart süreç yaklaşımına dayanmaktadır. Her bilgi alanı için girdiler, çıktılar ve girdi verilerini çıktı verilerine dönüştürme prosedürleri tanımlanır. Proje yönetimi bilgi alanlarında yer alan tüm süreçler arasındaki etkileşimler tam olarak tanımlanmıştır. 2000 versiyonu ANSI ulusal standardı olarak kabul edilmiştir (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 Mart 2001). İçerik ve yapı açısından PMBOK 1996 ile neredeyse tamamen tutarlıdır. Proje Risk Yönetimi bölümü tamamen yeniden tasarlanmıştır. EVM Kazanılmış Değer Yönetimini esas alan proje yönetimi ile ilgili bölümler genişletilerek eklendi. Giriş verilerini çıkışa dönüştürmek için yeni prosedürler (araçlar ve teknikler) eklendi. 2004 PMBoK, 2000 baskısına göre aşağıdaki önemli değişiklikleri içermektedir: Proje yaşam döngüsü ile ürün yaşam döngüsü arasındaki fark açıklığa kavuşturulmuştur. Süreç sayısı 39'dan 44'e çıktı. 7 süreç eklendi, 2 süreç çıkarıldı, 13 süreç yeni isim aldı, toplamda 5 yeni süreç daha oluştu. Proje yönetimi süreç grupları ve bilgi alanları arasındaki ayrım netleştirildi. Süreç gruplarının önemi özellikle vurgulanmaktadır. Proje yönetimi süreçleri, süreç entegrasyonunu göstermek için grafiksel olarak gösterilmektedir. Sözlük önemli ölçüde genişletildi ve düzeltildi. Karışıklığı önlemek için bazı terimler açıklığa kavuşturuldu. 7 süreç eklendi. Tüm süreç girdileri, araçları, yöntemleri ve çıktıları, gelişmiş süreç entegrasyonuna ve grafiksel gösterime uyum sağlayacak şekilde revize edildi. PMBoK, PMI metodolojisini kullanan ISO 9001 Proje Yönetim Prosedürlerine uygun tek Proje Yönetim standardıdır. Ana PMI prosedürleri ve süreçleri PMBOK standardında açıklanmıştır Proje gereksinimlerinin tanımlanması Açık ve ulaşılabilir hedeflerin belirlenmesi Kalite, yetenek, zaman ve maliyet konusunda rekabet eden talepleri dengeleme Şartnamelerin, planların ve yaklaşımların çeşitli paydaşların ihtiyaçlarına ve sorunlarına uyarlanması 1. 1.2. ISO 10006 (Proje Yönetiminde Kalite Kılavuzları) Kalite yönetimi. Proje Yönetimi için Kalite Yönergeleri, 1997 Yönergeleri, hem süreç hem de ürün düzeyinde belirli bir düzeyde proje kalitesi sağlamayı amaçlamaktadır. İçerik büyük ölçüde PMBOK 1996'ya dayanmaktadır ve proje yönetimi bilgi alanlarının adlarıyla uyumludur. Süreç yaklaşımını benimseyen ilk ISO 9000 serisi standardı. Uluslararası standart ISO 10006, çeşitli çevresel koşullar için küçük ve büyük, kısa vadeli ve uzun vadeli olmak üzere çok çeşitli projelere yöneliktir ve tasarlanan ürünün türünden (donanım, yazılım, yarı mamul ürünler dahil) bağımsızdır. hizmetler veya bunların bir kombinasyonu). İçinde uygulanan çerçeve gereklilikleri, bu kılavuzun daha sonra bireysel bir projenin geliştirilmesi ve uygulanmasının özel koşullarına uyarlanmasını gerektirir. 1.1.3. Prince 2 PRINCE2, proje yönetimine yapılandırılmış bir yaklaşımdır, yani projeleri açıkça tanımlanmış bir yapı içerisinde yönetmeye yönelik bir yöntemdir. PRINCE2, proje ekibinin projeyi geliştirme ve kontrol etme faaliyetlerini koordine etmeye yönelik prosedürlerin yanı sıra proje değiştiğinde veya orijinal plandan önemli sapmalar olduğunda kullanılan prosedürleri açıklar. Yöntemde her süreç, ana girdileri ve çıktıları ile gerçekleştirilecek belirli hedefler ve faaliyetlerle tanımlanır ve bu, plandan herhangi bir sapmanın otomatik olarak kontrol edilmesini sağlar. Yöntem, süreçleri yönetilebilir aşamalara bölerek kaynakların etkili bir şekilde yönetilmesini mümkün kılar. Prince 2 Proje Yönetim Süreci Bilgi Sistemi (Kontrollü Ortamlardaki Projeler), 1989 yılında CCTA (Merkezi Bilgisayar ve Telekomünikasyon Ajansı) tarafından bilgi teknolojisinde proje yönetimi için Birleşik Krallık hükümeti standardı olarak geliştirilen bir proje yönetimi metodolojisidir. 1996'dan beri PRINCE2, Birleşik Krallık, Belçika, Hollanda, Lüksemburg, Avustralya, Yeni Zelanda, Hong Kong, Singapur, Malezya, Güney Afrika, Hırvatistan, Polonya ve diğer birçok ülkede proje yönetimi standardı olarak kullanılmaktadır. PRINCE2 en yaygın olarak kamu sektörü, finans, telekomünikasyon ve elektronik endüstrilerinde kullanılmaktadır. En son değişiklikler 2002 yılında OGC (Devlet Ticaret Dairesi) tarafından hayata geçirildi. CCTA artık OGCommerce'in bir parçası. Prince 2 metodolojisi ürün odaklı (ürün bazlı) süreç odaklıdır. Sözleşme Yönetimi PRINCE kapsamına girmese de, vurgu Müşteri, Tedarikçi ve Kullanıcı arasındaki ilişki üzerindedir. PRINCE'e göre Proje, sunulan İş Senaryosuna göre bir veya daha fazla ticari ürünün teslim edilmesi amacıyla oluşturulan geçici bir girişimdir. Her süreç aşağıdakilerle tanımlanır: giriş ve çıkış verileri; Özel hedefler; alınan eylemler. PRINCE2 projesi sekiz ana üst düzey süreçten oluşur: Bir projeyi yönetmek (DP); Planlama (PL); Bir projenin başlatılması - Bir projenin başlatılması (SU); Bir proje başlatmak (IP); Bir aşamayı kontrol etmek (CS); Ürün teslimatını yönetmek (MP); Sahne sınırlarının yönetilmesi (SB); Bir projeyi kapatma (CP). PRINCE2'nin temel özellikleri şunlardır: ürün yaklaşımına dayalı planlama, projeyi yönetilebilir ve kontrol edilebilir aşamalara bölme, projenin kapsamına göre esneklik, belirli örgütsel yapı proje yönetim ekibi için. Metodolojiye göre proje yönetimi prosedürleri PRENS2

• Projenin başlangıcı (SU).
• Projenin başlatılması (IP).
• Proje Planlama (PL).
• Proje yönetimi (DP).
• Sahne kontrolü (CS).
• Aşama Sınır Kontrolü (SB).
• Ürün Üretim Yönetimi (MP).
• Projenin Tamamlanması (CP).

Diğer prosedürler (ekip yönetimi, sözleşmeler vb.) metodolojinin "kapsamı dışında" alınır ve proje yöneticisinin araçları olarak adlandırılır. Ayrıca metodoloji, İş Senaryosu, Organizasyon, Planlama, Risk Yönetimi, Kalite Yönetimi, Konfigürasyon Yönetimi, Kontrol ve Değişiklik Yönetiminden oluşan "bileşenleri" de dikkate alır. 1.1.4. OPM 3 Organizasyonel Proje Yönetimi Olgunluk Modeli (OPM3). OPM3, Amerikan Proje Yönetimi Enstitüsü (PMI) tarafından yayınlanan ve kuruluşların projeleri etkili bir şekilde teslim etme becerilerini değerlendirmesine ve geliştirmesine yardımcı olan kapsamlı bir yaklaşım olan bir standarttır. OPM3 birbiriyle ilişkili üç öğe içerir: BİLGİ öğesi, PM'nin belirli kurumsal olgunluk düzeylerini karakterize eden yüzlerce en iyi proje yönetimi uygulamasını temsil eder; DEĞERLENDİRME unsuru kuruluşların mevcut PM olgunluklarını değerlendirmelerine ve iyileştirilecek alanları belirlemelerine yardımcı olan bir araçtır; Bir kuruluş proje yönetimi uygulamalarını geliştirmeye ve yeni, daha yüksek PM olgunluk düzeylerine geçmeye karar verirse, şirketlerin proje yönetimi geliştirme yolunu en etkili şekilde başarmalarını sağlayacak şekilde oluşturmalarına yardımcı olan İYİLEŞTİRME unsuru devreye girer. stratejik hedefler. "Kurumsal Proje Yönetimi Olgunluğu" terimi, bir kuruluşun, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını en etkili şekilde destekleyecek şekilde projeleri seçme ve yönetme yeteneğini tanımlar. 1.1.5. R2M R2M - Karmaşık uygulama projelerini yönetmeye yönelik Japon yaklaşımı yenilikçi teknolojiler istikrarsız bir ortamda kurumsal düzeyde. P2M (Kurumsal İnovasyon için Proje ve Program Yönetimi'nin kısaltması), Japonya'da geliştirilen bir kuruluş içindeki programları ve projeleri yönetmek için yenilikçi bir çerçeve metodolojisidir. Bu metodolojinin farkı ürüne değil, projeler sonucunda organizasyonu geliştirmeye odaklanmasıdır. Başka bir deyişle metodoloji, devam eden proje ve programların şirketin iş stratejisiyle nasıl birleştirileceğini ve projeler sonucunda kazanılan deneyimin stratejik hedefler geliştirmek ve ilerlemek için nasıl kullanılacağını açıklar. P2M çerçeve metodolojisi, yenilikçi faaliyetlerin içinde yer aldığı bağlamsal kısıtlamaların sözde "demir" üçgenini oluşturan üç temel kavram olan "üçleme" temelinde inşa edilmiştir: karmaşıklık, değer ve direnç (Karmaşıklık, Değer ve Direnç). gerçekleştirilir. Bir iş sorunu ne kadar karmaşıksa, potansiyel çözüm de o kadar değerlidir ve onu, karşılık gelen yenilikçi fikre karşı koyabilecek kadar az insan anlayabilir. P2M metodolojisinin yaklaşımlarını açıklayan ana belge, “giriş”, “program yönetimi”, “proje yönetimi” bölümlerinin yanı sıra yönetimin bireysel fonksiyonel alanlarına ilişkin on bir bölümden oluşan “kılavuz” dur. Japonya'da çok popüler olan "karmaşık bir soruna çözüm sağlama" temel felsefesiyle aşılanan P2M, ülkenin akademik, hükümet ve iş çevrelerine geniş çapta nüfuz etmiştir. P2M metodolojisi 1998'den 2001'e kadar Japonya'da geliştirildi ve açıklaması 400'den fazla sayfa içeriyor.

İşinizi kolaylaştırmak için bunlarla ilgili bilgileri tek bir tabloda birleştirdim. Rusya'da oldukça yaygın olan ve kariyerinizde size yardımcı olabilecek bir şeyi sertifika türlerine dahil ettim.Genel olarak konuşursak, sertifikasyonun 3 alanı vardır:

• proje Yönetimi- proje yönetimine genel yaklaşım. En bilinen sertifika Proje Yönetimi Profesyonelidir ( PMP)
• Veyazılım yaşam döngüsü(Uygulama Ömrü Yönetimi, ALM) - yazılım oluşturmaya yönelik aşağıdaki yaklaşımları içerir: RUP ve MSF
• proje yönetimi için ayrı yazılım araçları

Eğitim Türü	Tanım	Proje yönetimi deneyimi gereksinimleri	Dil	Sertifikasyon için tahmini maliyetler	Son teslim tarihleri	Bilgi nerede bulunur?
PMP ve PMI-ACP		3 yıl proje yönetimi	ingilizce Rusça	20000r'den 60000r'ye	1,5 – 3 ay	pmi.org pmi.ru
PRENS2	Proje Yönetiminde Uluslararası Sertifikasyon	HAYIR	İngilizce	12.000 RUB'dan başlayan fiyatlar (PRINCE2 Vakfı)	1,5 - 3 ay	---
PME	PMP'nin Rus analoğu	HAYIR	Rusça	7000 ruble'den. pmexpert'te eğitim aldıysanız – 3000 ruble'den	1,5 – 3 ay	pmexpert.ru
IPMA A/B/C/D	Proje Yönetiminde Avrupa Sertifikasyonu	IPMA C – 3 yıllık yönetim	Rusça	IMPA C – sınavın maliyeti 25.000 ruble.	1-3 ay	sovnet.ru
MCTS70-632, 70-633, 70-634	MS Proje/Sunucu için Microsoft Sertifikasyonu	HAYIR	İngilizce	1700 ruble'den.	12 ay	microsoft.com
ITIL	BT Hizmet Yönetimi Sertifikası	HAYIR	İngilizce	Temel seviye ITIL Vakfı – 6600 rub.	1-2 ay	itexpert.ru
CompTIA Projesi+	Proje Yönetimi	HAYIR	İngilizce	9000r'den itibaren	1,5-3 ay	sertifikasyon. comptia.org
MCP 70-301	Microsoft Çözüm Çerçevesi	HAYIR	İngilizce	1700r'den itibaren	1,5-3 ay	microsoft.com

Bu veya bu sertifikayı nasıl geçeceğiniz konusunda herhangi bir sorunuz varsa, yorumları yazın. PMP/PME ve MCTS edinme konusunda tavsiyelerde bulunabilirim. Her iki sertifika da Prometric aracılığıyla sağlanmaktadır. PMP'yi en azından Moskova ve St. Petersburg'da alabilirsiniz. Moskova, St. Petersburg, Arkhangelsk, Biysk, Bryansk, Yekaterinburg, Irkutsk ve diğer birçok şehirde MCTS 70-632 (tüm bilgiler Prometric web sitesinde).

Rusya'da üç klasik, en popüler sertifika vardır: PMI, IPMA, PRINCE2.

Bu sistemler benzerdir ancak farklı sorunları çözmeyi amaçlamaktadır ve farklı hedef kitlelere sahiptir.

PMI Sertifikası

PMI sertifikası proje yönetiminde bir süreç okulunu temsil eder.

Süreç okulu süreç standardizasyonuna odaklanır. Bu okulun temsilcileri, yüksek kaliteli bir sonuç elde etmek için yüksek kaliteli bir süreç oluşturmanın yeterli olduğuna inanıyor. İlgili standartlar süreçleri, bu süreçlerde kullanılan araçları ve teknikleri açıklamaktadır.

Süreç okulunu temsil eden en ünlü kuruluş Proje Yönetim Enstitüsü'dür (PMI). Enstitü, standart Proje Yönetimi Bilgi Grubunu (PMBOK)® - Proje Yönetimi Bilgi Grubunu yayınladı.

Kitap, bir proje yöneticisinin projeyi kontrol altında tutmak için kullanması gereken süreçleri anlatıyor. Her işlem için aşağıdakiler açıklanmıştır:

• veri girişi,
• sonuçlar,
• aletler,
• teknoloji,
• yöntemler.

Sertifikayı başarıyla tamamladıktan sonra aday, proje yönetimi uzmanı olan Project Management Professional (PMP)® unvanını alır.

PMP sertifikasını almak için yalnızca PMBOK® içeriğini bildiğinizi ve anladığınızı göstermeniz değil, aynı zamanda proje yönetimi konusunda biraz deneyiminiz olduğunu da göstermeniz gerekir.

Sınav bilgisayar testi şeklindedir ve 4 saat sürer. 200 sorudan 175'i dikkate alınır, geçme puanı %61, sınav ücreti ise 555$'dır.

PMP sertifikası 5 yıl geçerlidir, sonrasında yenilenebilir. Sertifikanın her üç yılda bir yenilenmesi gerekiyor; yenilemek için 60 PDU (Mesleki Gelişim Birimi) edinmeniz gerekiyor. PDU'nun muhasebeleştirilmesi ve tahakkuku, uzmanın PMI web sitesindeki kişisel hesabında gerçekleştirilir. Eğitim etkinliklerine ve profesyonel konferanslara katılım, gönüllü faaliyetler için PDU alabilirsiniz.

PMP sertifikasının varlığı, sahibine ciddi, büyük ölçekli, pahalı bir projenin emanet edilebileceği anlamına gelir. Tıpkı, örneğin bir diş hekimi seçerken, onun mesleki niteliklerini değerlendirmeye çalıştığımız gibi - ve bunun için mesleki sertifikalara ve özel diplomalara sahip olup olmadığını kontrol ediyoruz. Tıp eğitimi, işletme sahibi aynı zamanda projesine ve parasına gerçek bir profesyonele güvendiğinden emin olmak için çaba gösterir. Bu güveni de proje yöneticisi rolüne aday kişinin PMP sertifikasına sahip olması sağlıyor.

Bugün dünyada 700.000'den fazla PMP var.

PMI sertifikasyonundan örnek soru:

IPMA sertifikası

Proje yönetiminde iyi bilinen bir diğer yön ise yeterliliğe dayalı okuldur.

Burada odak noktası proje yöneticilerinin yetkinlikleridir. İlgili standartlar proje yönetiminde çalışan kişilerin niteliklerini, bilgi ve becerilerini tanımlamaktadır.

Yetkinlik temelli okulu dünyada temsil eden ana kuruluş Uluslararası Proje Yönetimi Derneği IPMA'dır (Uluslararası Proje Yönetimi Derneği).

IPMA, ulusal dernekler ağı aracılığıyla dünya çapında geniş çapta temsil edilmektedir - bugün bunların sayısı 60'tan fazladır.

Bu okulun temsilcileri, standartlaştırılması gerekenin süreçler değil, insanlar olduğuna inanıyor. Bir uzmanın belirli bir yeterlilik unsurları kümesi varsa, o zaman, organizasyonda süreçlerin yerleşik olup olmadığına bakılmaksızın, herhangi bir projeye atılabilir - temel yetkinliklerin varlığı, yönünü bulmasına, bir ekip kurmasına olanak tanıyacaktır. , araçları seçin ve projeyi başarıyla tamamlayın.

Bu yaklaşım, IPMA - Proje Yönetimi Uluslararası Yeterlilik Temel Çizgisi tarafından geliştirilen PM ICB standardında yansıtılmaktadır. ICB, proje yönetimi profesyonelleri için yeterlilik gereksinimlerini içerir.

Şu anda ulusal birliklerin her biri, yerel koşullara uyarlanmış ancak ICB'yi temel alan kendi ulusal standardını geliştiriyor. Rusya'da IPMA temsil eder kar amacı gütmeyen kuruluş NTK - Proje Yönetimi Alanında Ulusal Yeterlilik Gereksinimlerini geliştiren ve sürdüren SOVNET.

IPMA sertifikası dört seviye içerir:

• A Düzeyi. Sertifikalı Proje Direktörü. Şirketin proje portföyünün tamamını kontrol eden bir kuruluşun üst yöneticisinin seviyesi. Bugün Rusya'da bu seviyede sadece 150 uzman var.
• Seviye B: Sertifikalı Kıdemli Proje Yöneticisi. Proje küratörü seviyesi, birden fazla projeyi aynı anda kontrol eden bir yöneticidir. Bu, kilometre taşlarını belirleyen, bilgi talep eden ve projeler üzerinde çalışmayı organize eden bir uzmandır.
• Seviye C. Sertifikalı Proje Yöneticisi. Düzey C sertifikasına sahip olmak, bir uzmana bir projeyi bağımsız olarak yönetme konusunda güvenilebileceğini doğrular. Seviye C sertifikası alabilmek için adayın projeler üzerinde çalışarak pratik deneyim göstermesi gerekir.
• Seviye D. Sertifikalı uzman. Bu, uzmanın proje ekibinin bir üyesi olarak çalışmak için gerekli tüm yeterliliklere sahip olduğunu doğrulayan temel düzeyde bir sertifikadır. D Düzeyi sertifikasını alırken aşağıdakileri kanıtlamanız gerekmemektedir: pratik tecrübe projeler üzerinde çalışın.

Aşağıdaki şekil sınavı geçmenin yapısını ve maliyetini göstermektedir. farklı seviyeler IPMA sertifikası.

Sınav oturumu üç gün sürer:

• İlk gün yazılı sınav yapılıyor. Test, kapalı ve açık soruları içerir: kapalı soruları yanıtlayan aday, önerilen seçeneklerden birini seçer; Açık uçlu bir soruyu yanıtlayarak tek sayfalık bir makale yazar. Üstelik aday, kapalı soruları cevaplarken dahi cevaba yorum bırakabiliyor. Cevaplar bilgisayar tarafından değil değerlendirici tarafından değerlendirilmekte ve tartışmalı durumlarda yorumlarda yazılanları dikkate alarak adayın ceza puanlarını kaldırabilmektedir.
• Sertifikasyon oturumunun ikinci gününde, iş oyunu(C, B ve A seviyeleri için). Adaylardan ekipler oluşturulur, her ekip bir vaka alır ve bu vaka için kilit yönetim dokümanları geliştirir. Oyun sırasında değerlendiriciler adayları gözlemler: kimin nasıl iletişim kurduğunu, takımın işi nasıl dağıttığını, takımın lideri nasıl belirlediğini vb. ve uygun sonuçlara varır. Oyunun sonunda takım bir sunum yapar, yapılan işin resmi bir değerlendirmesi yapılır ve değerlendiriciler kararlarını verir.
• Değerlendirme oturumunun üçüncü gününde kişisel görüşmeler yapılır: Öncelikle aday, projelerinden birini örnek alarak deneyimini sunar, değerlendiriciler sorular sorar ve nihai kararı verir.

IPMA sertifikasyonundan kapalı soru örneği

Bir proje etki alanı yönetimi konseptinin geliştirilmesi aşağıdakileri içermez:

1. Sorunun analizi ve proje ihtiyacı;
2. Projenin konu alanında sapmalara neden olan nedenlerin analizi;
3. Projenin temel özelliklerinin açıklanması;
4. Yukarıdakilerin hepsi;
5. A ve B;
6. A ve C;
7. B ve C;
8. Seçeneklerin hiçbiri.

IPMA sertifikasyonundan açık soru örneği

İşin hacmi, hızı ve kaynak miktarı arasında nasıl bir ilişki var?

IPMA sertifikası 5 yıl geçerlidir; yenilemek için bir sınavı geçmeniz gerekir. Toplamda dünyada bu tür sertifikaların sahibi yaklaşık 500.000 kişi var.

PRINCE2® Sertifikalı

Yukarıdaki okulların hiçbirine ait olmayan, proje yöneticileri için popüler bir uluslararası sertifika sistemi daha vardır - PRINCE2®.

Bu 1980'lerin sonunda geliştirilen bir yöntemdir. Birleşik Krallık hükümetinde bilişim projelerini yönetmenin bir yolu olarak. Zamanla bu yöntem yeni bir niteliksel düzeye taşındı ve evrensel hale gelerek her tür projeye uygulanabilir hale geldi. Yöntem, neredeyse tüm AB ülkelerinde hükümet düzeyinde önemli büyük ölçekli projelerin uygulanması için kullanılıyor.

Örnek olarak yakın zamanda tamamlanmış proje yeniden yapılanma liman Rotterdam'da (Hollanda). PRINCE2® tüm BM projeleri için resmi uygulama yöntemidir ve Avrupa Komisyonu tarafından da çok benzer bir yöntem kullanılmaktadır.

Başarılı projeleri PRINCE2® ile yönetme kılavuzu, üç şeyi açıklayan bir eylem kılavuzudur:

• Proje Yönetimi İlkeleri
• Proje Yönetim Araçları
• Proje yönetiminde eylem sırası

Günümüzde bu yöntem, pratikliği ve büyük ve küçük projelere uyarlanabilirliği nedeniyle proje yönetimi alanında en popüler yöntemdir.

Toplamda dünya çapında 1.500.000'den fazla sertifikalı PRINCE2® uzmanı bulunmaktadır.

Sertifikasyon sistemi üç seviyeden oluşur:

• PRINCE2® Vakfı. Bu seviyedeki bir sertifika, uzmanın PRINCE2® kılavuzunun içeriğini bildiğini ve tüm mesleki terimleri doğru şekilde anladığını doğrular. Sınav 1 saat sürüyor, 75 sorudan oluşuyor ve sertifika alabilmek için soruların %50'sine doğru cevap vermeniz gerekiyor. Sertifikasyonun maliyeti 12.000 ruble.
• PRINCE2® Uygulayıcısı. Bu seviyedeki bir sertifika, uzmanın kılavuzun içeriğini bildiğini ve yöntemi projesine nasıl uyarlayacağını bildiğini doğrular. Bu sınav daha zordur çünkü kitap bilgisini değil, bilgiyi belirli bir durumda uygulama yeteneğini test eder. Aday bir vaka alır ve bu vakayla ilgili 80 soruyu yanıtlar. Sertifika alabilmesi için 2,5 saat içerisinde soruların %55'ine doğru cevap vermesi gerekiyor. Sertifikasyonun maliyeti 16.000 ruble.
• PRINCE2® Profesyonel. Henüz Rusya'da mevcut olmayan en "ileri" sertifika düzeyi. Bu seviyedeki bir sertifika, bir uzmanın yalnızca yöntemi bildiğini ve pratikte uygulayabildiğini değil, aynı zamanda yöntemi belirli bir kuruluşta uygulayabildiğini de doğrular. Sertifika almak için adayın değerlendirme merkezinde, değerlendiricilerle kişisel görüşme de dahil olmak üzere üç günlük bir sınav oturumuna girmesi gerekir.

PRINCE2® Uygulayıcı sertifikasyonundan örnek soru

Başlangıç ​​aşamasının sonunda proje yöneticisi, tanıtım takviminden beklenen tüm faydaların nasıl ve ne zaman ölçüleceğini ve kaydedileceğini gösterecek şekilde proje planını güncelledi.

Bu, bu projede PRINCE2®'nin uygun bir kullanımı mıdır?

1. Hayır, çünkü proje planında yapılan tüm değişikliklerin proje yönetim kurulu tarafından onaylanması gerekir.
2. Hayır, çünkü beklenen faydaların çoğu proje kapandıktan sonra elde edilecektir.
3. Evet, çünkü ölçülebilir iyileştirmelerin yapılabilmesi için her bir faydayı ölçmenin bir yolunu tanımlamak önemlidir.
4. Evet, çünkü bir promosyon takviminden beklenen faydalar zaman içinde ölçülebilir yaşam döngüsü proje.

İlk Rus ulusal sertifikası PM STANDARD

PM STANDARD sertifikası, proje yönetimi alanında Rus GOST'larına göre sertifikasyon olarak tasarlanan ilk ulusal sertifikasyon sistemidir:

• GOST R ISO 10006-2005 “Tasarımda kalite yönetimi kılavuzu”
• GOST R 54869 – 2011 “Proje yönetimi. Proje yönetimi için gereklilikler"
• GOST R 54871 – 2011 “Proje yönetimi. Program yönetimi için gereksinimler"
• GOST R 54870 – 2011 “Proje yönetimi. Proje portföy yönetimi için gereksinimler"
• GOST R ISO 21500 – 2014 “Proje yönetimi kılavuzu”

Bugün, temel düzeyde bir sertifikasyon mevcuttur.

Yayınlanmak üzere 5 seviye daha hazırlanıyor. Proje yöneticilerine yönelik sertifikasyon Mart 2017'nin sonunda sunulacaktır.

Temel seviye sertifikasyonun maliyeti 7.000 ruble olup, bu da onu bu yıl sunulan diğerlerinden farklı kılmaktadır. Rusya pazarı sistemler

Testler, özel olarak geliştirilmiş bir bilgi sertifikasyon sistemi kullanılarak bölgesel sertifikasyon merkezlerinde gerçekleştirilir.

Temel Seviye sınavı 90 dakika sürer ve 60 kapalı ve 2 açık sorudan oluşur. Kapalı sorular birden fazla doğru cevaba sahip olabilir ve yorum bırakma fırsatı sağlayabilir.

Cevaplar hem bilgisayar hem de tartışmalı bir duruma puan ekleyebilecek değerlendirici tarafından kontrol edilir.

Sertifika alabilmek için adayın soruların %70'ine doğru cevap vermesi gerekmektedir. Sertifikanın geçerlilik süresi 5 yıldır, yenilemek için sınava tekrar girmeniz gerekmektedir.

Materyalin yayınlandığı gün itibariyle (başlangıçtan itibaren 9 ay), çeşitli devlet kurumlarının ve devlete ait şirketlerin proje ofislerinin yöneticileri ve çalışanları da dahil olmak üzere 400'den fazla kişi sertifikalandırılmıştır.

PM STANDARD sertifikasyonu bir kuruluş içinde uygulamanıza izin verdiğinden ortak dil proje yönetimi, bu sertifikasyondaki ana ilgi alanı, yukarıda açıklanan üç sistemin aksine, asıl ilgi alanının aday olduğu organizasyondur.

Kapalı sertifika sorusu örneği PM STANDART BASIC

aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?

(Lütfen birden fazla cevap seçeneği belirtin)

1. Kısıtlamalar proje üzerinde alınan yönetim kararlarını etkiler.Kısıtlamalar ve gereksinimler birbiriyle ilişkilidir.
2. Proje zaman çizelgelerini azaltırken ya maliyetleri artırmak ya da gerekli sonuçların hacmini azaltmak ya da her ikisini birden yapmak gerekir.
3. Projenin başarısı, diğer şeylerin yanı sıra, kilit Paydaşlar arasında anlaşmanın olup olmadığına ve sınırlamalar konusunda aynı anlayışa sahip olup olmadığına bağlıdır.
4. Bir projede yalnızca dört kısıtlama vardır: proje kapsamı, sonuçların kalitesi, program ve maliyetler.