İşin Adı: İş ortağı algısında hataya yol açan faktörler (“üstünlük faktörü”, “çekicilik faktörü”, “tutum faktörü”). Akılcı ve yaratıcı yönetim kararları vermek

Tb=Zs/C-Zv formülü neyi belirler?
Başabaş noktası
Dikkate alınan tüm durumlarda katılımcıların çıkarları gözetiliyorsa ve oluşturulan yedek ve yedekler nedeniyle olası olumsuz sonuçlar ortadan kaldırılıyorsa veya sigorta ödemeleri ile telafi ediliyorsa proje değerlendirmeye alınır mı?
Sürdürülebilir ve verimli
Hangi yöntem kullanılırken geç ödemeler, düzensiz hammadde ve malzeme teslimatı, ödenen ve alınan cezalar ve sözleşme yükümlülüklerinin ihlaline ilişkin diğer yaptırımlar dikkate alınır?
Proje parametrelerinde ve ekonomik standartlarda ayarlamalar
Projeleri, araştırmaları ve değerlendirmeleri değerlendirirken hangi faktör ortaya çıkıyor? tasarım çalışması herhangi bir kuruluş tarafından yürütülüyor mu?
Önyargı faktörü
Teknik, organizasyonel veya ekonomik önlemlerin yanı sıra destekleyici, işlevsel veya yönetimsel alt sistemlerin geliştirilmesi ve sistemin dış çevresi ile bağlantıların iyileştirilmesi için gerekçe sağlayan şey nedir?
Alternatiflerin karşılaştırılabilirliği
Hangi model, yönetim kararlarının adları, her kararın ana sonuçları ve beklenen etkinlik hakkında bilgi sağlayan, ana ve sonraki seçenekler arasındaki bağlantıların grafiksel bir temsilidir?
Karar ağacı yöntemi
Hangi tür belirsizlik ve yatırım riskleri geçerli değildir?
Dış politika riski
Kararların uygulanmasını değerlendirme mekanizması yeterince etkili değilse, yönetici ilk önce ne yapmalıdır?
Görevin kalitesini değerlendirin
Sorumluluk ve motivasyon sisteminin işleyişi neler içerir? yönetim kararları?
Kalite ve verimliliği sağlama koşulları
Yönetici alternatif seçeneklerin her birinin sonucunu tam olarak bildiğinde, yönetim kararı hangi durumda verilir?
Kesinlikler
Hangi model uygun maliyetli bir olgu ve sürecin bilimsel soyutlama kullanılarak karakteristik özelliklerini yansıtan şematik temsilidir?
Ekonomik model
Kayıpların belirli bir seviyeyi aşmama olasılığını karakterize eden nedir?
Riskin kabul edilebilirliği
Yönetim kararının kalitesinin hangi parametresi bilginin güvenilirliğini, yeterliliğini ve sunum biçimini temsil eder?
Kaynak bilgilerinin kalitesi
İlgili maliyetler ve sonuçlar da dahil olmak üzere, projenin koşulları hakkındaki bilgilerin eksikliği ve yanlışlığına ne denir?
Belirsizlik
Uzman grubu oluşturma aşamasında nelerin değerlendirilmesi gerekiyor?
Uzman sözleşmesi
Hangi yöntem, katılımcı sayısına göre en muhtemel veya en “tehlikeli” koşullarda proje uygulamasına yönelik senaryolar geliştirmeyi içerir?
Stabilite testi yöntemi
Kişisel profilleri karakterize eden kararlara neler dahil değildir?
Optimum çözümler
Model A'nın ana bileşenlerinden biri hangisi değildir?
İşgücü verimliliği
Hüküm ve eylemlerin stratejik değerlendirilmesi yönteminde hangi faktör yer almaz?
İLE şirketin rekabet avantajı
Sorunun iç yapısının unsurları arasında neler yer almıyor?
Görev
Bir yönetim kararının kalitesinin hangi parametresi, geliştirme, benimseme, aktarma ve yürütme organizasyon hızını temsil eder?
Kararların zamanlılığı
Olası gelişme olasılıklarının dikkate alınması acil durumlar yani kontrollü süreçlerin gerçek zamanlı olarak kabul edilmesi ve yürütülmesi?
Yönetim kararlarının kalitesi için gereklilikler
Yönetime yönelik bilimsel yaklaşımlar, yönetim kararlarının geliştirilmesinde neler içerir?
Yönetim kararlarının kalitesini sağlama koşulları
Güvenlik koşulları için neler geçerli değildir? Yüksek kalite ve yönetim kararlarının etkinliği?
Alınan kararın rasyonel niteliği
Bir yönetim kararının kalite parametrelerine neler dahil değildir?
Kuruluşun misyonu

Bir işletmenin pazar çekiciliğini ve stratejik konumunu belirleyen faktörler

Tablo 16'nın devamı

Pirinç. 9. McKinsey portföy modeli

Matristen görülebileceği gibi, sol üst köşe büyüme için olumlu beklentiler anlamına gelir, sol üst köşeyi ve sağ alt köşeyi ayıran çapraz ikili konum ve sınırlı büyümedir, sağ alt köşe ise yokluktur gerçek fırsatlar gelecekteki gelişme.

1. Aşağıdaki prosedürleri uygulayarak sektörün çekiciliğini değerlendirin:

· Önemli değerlendirme kriterlerini seçin (belirli bir endüstri pazarı için temel başarı faktörleri);

· Her faktöre kurumsal hedefler ışığında önemini yansıtacak bir ağırlık verin (ağırlıkların toplamı bire eşittir);

· Bir (çekici değil) ile beş (çok çekici) arasında seçilen kriterlerin her biri için pazarı değerlendirin;

· Ağırlığı değerlendirmeyle çarparak ve tüm faktörler için elde edilen değerleri toplayarak, pazar çekiciliğine ilişkin ağırlıklı bir değerlendirme/derecelendirme elde ederiz.

Pazar çekiciliği derecelendirmeleri bir ila üç arasında değişir - düşük çekicilik (zayıf rekabet konumu) üç ila beş arasında - yüksek sektör çekiciliği (işletmenin çok güçlü rekabet konumu), temel parametrelerin ortalama değerleri için üç puanı verilir.

2. Önceki adımda açıklanana benzer bir prosedür kullanarak iş/rekabet pozisyonunun "gücünü" değerlendirin. Sonuç, ağırlıklı bir puan veya derecelendirmedir rekabetçi konum analiz edilen stratejik iş birimi.

3. Kurumsal portföyün önceki aşamalarda sıralanan tüm bölümleri konumlandırılır ve parametreleri matrise girilir. Bu durumda, her dairenin merkezlerinin koordinatları, 1. ve 2. aşamalarda hesaplanan ilgili iş birimlerinin parametreleriyle örtüşür. Bu şekilde oluşturulan matris şunları karakterize eder: Mevcut durum kurumsal portföy.

Bu çok faktörlü McKinsey matrisi, portföy modelinin daha karmaşık bir versiyonudur. Burada “pazarın genişleme olasılığı” faktörü çok faktörlü bir “piyasanın (sektörün) çekiciliği” kavramına dönüşmüştür. "Göreceli pazar payı" faktörü, çeşitli unsurları karakterize eden "şirketin stratejik konumu" kavramına dönüşmüştür. İç ortam işletmeler.

Matris, stratejik konumların üç alanını birbirinden ayırır: 1) kazananların alanı, 2) kaybedenlerin alanı, 3) orta alan Ticari kârların istikrarlı bir şekilde oluşturulduğu pozisyonları, ortalama iş pozisyonlarını ve şüpheli iş türlerini içerir. Aşağıda belirli bir organizasyon için pozisyonun tanımlandığı bir matris örneği verilmiştir. Temel tipler işgal edilen pazar payının bir değerlendirmesiyle iş (benzer şekilde ürün gruplarına göre konumu belirleyebilirsiniz) (Şekil 24).

Pirinç. 10. McKinsey matrisini kullanma örneği

Konumlandırıldığında Kazananlar alanına giren işletme türleri, diğerlerine kıyasla pazar çekicilik faktörleri ve pazardaki şirket avantajları açısından daha iyi veya ortalama değerlere sahiptir. Bu tür işletmeler için ek yatırım konusunda olumlu karar verilmesi gerekmektedir. Bu tür işletmeler, kural olarak, yakın gelecekte daha fazla gelişme ve büyüme vaat ediyor.

Kazanan 1 pozisyonu, en çok en yüksek derece Pazarın çekiciliği ve şirketin bu pazardaki nispeten güçlü avantajları. Şirket büyük ihtimalle tartışmasız lider veya bu pazardaki liderlerden biri. Yalnızca bireysel rakiplerin konumlarının olası güçlenmesiyle tehdit edilebilir. Bu nedenle böyle bir konumda bulunan bir şirketin stratejisi öncelikle ek yatırımlarla konumunu korumaya yönelik olmalıdır.

Winner 2 kod adlı pozisyon, en yüksek derecede pazar çekiciliği ve ortalama seviyeŞirketin göreceli avantajları. Böyle bir şirket açıkça kendi sektöründe lider değildir, ancak aynı zamanda onun çok da gerisinde değildir. Böyle bir şirketin stratejik hedefi öncelikle zayıf ve güçlü yönlerini tespit etmek, ardından güçlü yönlerinden maksimum fayda sağlamak ve zayıf yönlerini güçlendirmek için gerekli yatırımları yapmaktır.

Pozisyon Kazananı 3, pazar çekiciliği ortalama düzeyde olan iş türlerine sahip şirketlerle ilgilenir, ancak aynı zamanda böyle bir pazarda şirketin avantajları açık ve güçlüdür. Böyle bir şirket için her şeyden önce aşağıdakiler son derece önemlidir: en çekici pazar segmentlerini belirlemek ve onlara yatırım yapmak; rakiplerin etkisine dayanma yeteneğinizi geliştirmek; Üretim hacimlerini artırın ve bu sayede işletmenizin karlılığında artış sağlayın.

Matrisin sağ alt köşesindeki üç hücreye giren işletme türlerine Kaybedenler denir. Bunlar, X ve Y eksenlerinde gösterilen daha düşük parametrelerden en az birine sahip olan ve daha yüksek parametrelerden herhangi birine sahip olmayan türlerdir.Bu tür işletmelere yapılan ek kurumsal yatırımlar, kural olarak, sınırlandırılmalı veya tamamen durdurulmalıdır. bu tür yatırımlar ile şirketin kâr miktarı arasında hiçbir bağlantı yoktur.

Kaybeden 1, ortalama pazar çekiciliği ve pazarda düşük düzeyde göreceli avantaj ile karakterize edilir. Bu pozisyondaki iş türü için, aşağıdaki alanlardaki durumu iyileştirmeye yönelik fırsatlar bulmaya çalışmanız tavsiye edilir: düşük seviye risk içeren alanları geliştirin bu iş açıkça düşük bir risk düzeyine sahipse, mümkün olduğunca bireysel dönüşümü sağlamaya çalışın. güçlü işi kâra çevirin ve bunların hiçbiri mümkün değilse o zaman bu iş alanını terk edin.

Kaybeden 2, düşük pazar çekiciliği ve pazardaki ortalama göreceli avantaj düzeyi ile karakterize edilir. Bu pozisyonun belirli bir güçlü yönü veya yeteneği yoktur. İş endüstrisinin çekici olmadığı söylenebilir. Şirket, diğerlerine ciddi bir rakip olarak görülse de, bu tür işlerde açıkça lider değil.

Kaybeden 3'ün konumu, pazarın düşük çekiciliği ve şirketin bu tür işlerdeki göreceli avantajlarının düşük düzeyi ile belirlenir. Böyle bir durumda kişi ancak elde edilmesi gereken karı elde etmeye çalışabilir; herhangi bir yatırım yapmaktan kaçının veya bu tür işlerden tamamen çıkın.

Matrisin sol alt köşesinden sağ üst köşesine kadar uzanan çapraz boyunca yer alan üç hücreye düşen iş türlerine sınır çizgisi adı verilir. Bunlar belirli koşullar altında büyüyebilen veya tam tersi küçülebilen işletme türleridir.

İşletme, kural olarak, piyasa koşulları açısından çok çekici ve gelecek vaat eden bir işte yer alan bir şirketin nispeten önemsiz rekabet avantajlarıyla ilişkilendirilen şüpheli bir iş türüne aitse, o zaman aşağıdaki stratejik kararlar alınır: olası:

1) şirketin güçlü yönlere dönüşmeyi vaat eden avantajlarının güçlendirilmesi yönünde geliştirilmesi;

2) pazardaki nişini belirleyen ve gelişimine yatırım yapan şirket;

3) ne 1) ne de 2) mümkün değilse, bu tür işleri bırakmak daha iyidir.

Bu modelin herhangi bir basit modele göre avantajı portföy modeli muhasebe mi en büyük sayı önemli faktörlerŞirketin iç ve dış ortamı. Ancak uygulamasında, belirli bir pazardaki davranışa yönelik spesifik tavsiyelerin bulunmamasının yanı sıra, şirketin kendi konumu hakkında subjektif, çarpık bir değerlendirme yapma olasılığını da içeren sınırlamalar vardır.

Pazarın çekiciliğini ve bir işletmenin stratejik konumunu belirleyen faktörler - kavram ve türleri. "Pazarın çekiciliğini ve işletmenin stratejik konumunu belirleyen faktörler" kategorisinin sınıflandırılması ve özellikleri 2017, 2018.

Konuyla ilgili özet: İş görüşmesi

İş unvanı:

Görüntülendi: 10541 kez.

İndirilme: 10526 kez.

Dosya formatı: Word belgesi

RAR arşiv boyutu: 20,49 kBytes

Çalışma dili: Rusça

Arşiv şifresi: 16U91143

Sözlü ve çok önemli sözsüz araçlar birbirleriyle çelişmedi: bu araçların tesadüfü bir kişiye olan güveni artırır.

Çözüm
İlk izlenimi oluştururken bu konuda tartışılan üç tür hataya halo etkisi denir. Halo etkisi, bir kişi hakkında genel olarak olumlu bir izlenimin, ilk izlenimi oluştururken aşırı tahmine yol açmasıyla kendini gösterir. bilinmeyen kişi. Hata mekanizması her üç durumda da benzerdir ancak halenin kaynağı farklı sebepler Bu, üç ana hatayı - üstünlük, çekicilik ve bize karşı tutum - tanımlamayı mümkün kıldı.
Bu faktörlerin üçünün de neredeyse tüm olası iletişim durumlarını kapsadığını belirtmek çok önemlidir. Bundan, diğer kişinin birincil algısının hatalı olduğu sonucu çıkar. Ancak bu tam olarak doğru değil. Özel çalışmalar, yeterli iletişim deneyimine sahip hemen hemen her yetişkinin, bir partnerin neredeyse tüm özelliklerini doğru bir şekilde belirleyebildiğini göstermektedir. Ancak bu doğruluk yalnızca nötr durumlarda meydana gelir (ve bu tür durumlar yalnızca özel deneylerde meydana gelir ve deneylerde tamamen yoktur). gerçek hayat). Üstelik aynı deneylerde, gerçek hayatta her zaman şu veya bu oranda hatanın olduğu keşfedildi. Bu neden oluyor? Muhtemelen bir kişi hiçbir zaman başka bir kişiyi algılama göreviyle karşı karşıya kalmadığı için. Toplantı sırasında oluşturulan bir partnerin imajı, sonraki davranışların düzenleyicisidir, belirli bir durumda iletişimi doğru ve etkili bir şekilde kurmak için gereklidir. İletişimimiz, kiminle iletişim kurduğumuza bağlı olarak yapılandırılmıştır ve her ortak kategorisi için farklı iletişim teknikleri mevcuttur.
76

Etiketler: Algılamada hatalara neden olan faktörler iş ortağı(“üstünlük faktörü”, “çekicilik faktörü”, “tutum faktörü”)

Thompson ve Strickland (Thompson ve diğerleri, 2006) tarafından önerilen yaklaşıma göre, bir endüstrinin genel çekiciliğini değerlendirmek için öncelikle kapsamlı bir endüstri analizi yoluyla çekiciliği etkileyen ana faktörleri belirlemek gerekir. Bu analiz Aşağıda ayrıntılı olarak ele alınacak birkaç aşamayı içerir: makro ortamın analizi, endüstrinin temel ekonomik özelliklerinin belirlenmesi, en güçlü (zayıf) rakiplerin analizi, rekabet biçimlerinin ve yoğunluğunun belirlenmesi, değişim nedenlerinin belirlenmesi. rekabetin yapısında ve dış ortam.

Makro ortam analizi

Endüstrinin makro ortamını analiz etmek için kullanışlı ve popüler bir araç kullanılır - PEST analizi (Grant, 2008). Endüstriyi etkileyen politik, ekonomik, sosyo-kültürel ve teknolojik faktörleri dikkate alarak dış çevreye ilişkin dört faktörlü bir değerlendirmeyi içerir (Team FME, 2013).

İLE politik faktörler mevzuattaki değişiklikleri, hükümet müdahalesinin derecesini, devlet aygıtının gelişimini, yolsuzluk düzeyini ve jeopolitik durumu içerir.

Ekonomik ile ilişkili faktörler Genel durumÜlke ekonomisi, makroekonomik göstergelerin (GSYİH, enflasyon oranları, kişisel gelir vb.), kalkınmanın etkisini yansıtır. banka sistemi ve girişimcilik, küreselleşme derecesi.

Sosyo-kültürel faktörler nüfusun yapısını, sosyal değer ve normları, eğitim düzeyini ve nüfusun dindarlığını dikkate alır.

Teknolojik faktörler endüstrinin teknolojik bileşeni, Ar-Ge'nin gelişimi, üretim otomasyonunun düzeyi ve patent mevzuatı ile ilgilidir.

Böyle bir analiz kapsamında elde edilen bilgiler, gelecekte rekabetin biçimleri ve yoğunluğu dikkate alındığında, rekabetin yapısındaki ve sektörün dış ortamındaki değişikliklerin nedenlerinin belirlenmesinde de kullanılabilir.

Endüstrinin temel ekonomik özellikleri

Thompson ve Strickland'e (Thompson ve diğerleri, 2006) göre bir endüstrinin ekonomik özelliklerini belirlemek, endüstri analizinde birincil görevdir. Bu özellikler farklı endüstriler için farklılık gösterir ve evrensel değildir. Ancak ana olanları daha ayrıntılı olarak ele almaya değer.

Market boyu. Bu karakteristik sektördeki kuruluşların toplam mal ve hizmet satışlarına ilişkin bilgiler aracılığıyla belirlenebilmektedir. Bilgiler hem istatistiksel koleksiyonlarda hem de pazarlama araştırması yürüten kuruluşların raporlarında bulunabilir.

Sanayi büyüme oranı. Bir döneme ait sektör satış verilerinin araştırılmasını içerir. Cari yılın satışlarının baz yıla göre yüzdesi ölçülerek büyüme ve kazanç oranı elde edilebilir. Döneme ait göstergelerin incelenmesi, pazar ve endüstri gelişiminin eğilimini ve ana eğilimini izlemenize olanak sağlayacaktır.

Rekabetin ölçeği. Rekabetin boyutu sektördeki firmaların faaliyet alanlarının incelenmesiyle belirlenebilmektedir. Dolayısıyla rekabet çeşitli düzeylerde olabilir: “yerel, bölgesel, ulusal, çok uluslu, küresel” (Petukhov, 2016).

Sahne yaşam döngüsü endüstri. Bir endüstri yaşam döngüsünün dört aşamasından birinde olabilir: ortaya çıkma, büyüme, olgunluk ve gerileme (Porter, 2005). Bu aşamaya bağlı olarak sektörün kendine has özellikleri olacaktır.

Sektördeki rakiplerin sayısı ve büyüklüğü. Sektördeki firma sayısını doğrudan sayarak belirlenebilir. Veriler istatistiksel kaynaklardan alınabileceği gibi kurumsal raporlardan da alınabilir. Rakiplerin göreceli büyüklüğü, ürün hacmi ve gelir açısından pazar payları hesaplanarak belirlenebilir. Ancak varlığı dikkate alınmalıdır. çeşitli türler rakipler (doğrudan ve dolaylı).

Sektördeki tüketici sayısı. Tüketici sayısı olarak tanımlanabilir - bireyler ve tüketiciler - tüzel kişiler, sektör firmalarının raporlarını ve satış hacimlerini analiz ederek.

Ana rakiplerin entegrasyon derecesi. Rakiplerin faaliyetlerini analiz ederek ve entegrasyon türlerini vurgulayarak belirlenebilir: dikey entegrasyon, dikey entegrasyon "geri" (tedarikçilere) ve "ileri" (tüketicilere).

Mal ve hizmetlerin dağıtım kanalları. Alışveriş merkezleri gibi bir sektördeki ürün veya hizmetin öncelikli olarak dağıtıldığı kanallara (kuruluşlara) genel bakış.

Teknolojik ve yenilikçi değişiklikler. Bir dönemde teknolojideki değişikliklerin sayısı ve yeniliklerin ortaya çıkışı sayılarak ölçülebilir.

Üretim kapasitesi kullanım derecesi. Veriler kuruluşların raporlarında bulunabileceği gibi, sektördeki işletmelerin mevcut kapasiteleri üretilen ürün hacmiyle de karşılaştırılabilmektedir.

Giriş ve çıkış engelleri. Piyasaya giriş ve çıkış için yapılan yatırımların büyüklüğü analiz edilerek belirlenir. Yatırımın büyüklüğü büyükse ve pazara kolayca girilemiyorsa giriş/çıkış engelleri yüksektir. Yatırımın yanı sıra, örneğin özel mevzuat ve vergilendirme gibi faktörler de engel teşkil edebilir.

Endüstri karlılığı. Kârlılığın ekonominin diğer sektörlerindeki ortalama kârlılıkla karşılaştırmalı olarak hesaplanmasıyla belirlenir.

Böylece belirlenen ana ekonomik özellikler endüstriler kapsamlı bir değerlendirme yapılmasına yardımcı olur. Ayrıca, bu özellikler sektördeki rekabetin ne kadar yüksek olduğuna dair bir başlangıç ​​fikri verebilir, çünkü sektördeki firmaların faaliyetleri ve faaliyet koşulları hakkındaki veriler bilindiğinde, rekabetin ne kadar zor veya kolay olduğu konusunda bir sonuca varılabilir. bu kuruluşların bir arkadaşla eş zamanlı olarak birbirleriyle etkileşim halindeyken faaliyetler yürütmeleridir. Bir endüstrinin mevcut tüm özelliklerinin çekiciliğinin değerlendirilmesi açısından önemli olmadığını belirtmekte fayda var. Bu analiz aşamasının görevi yalnızca endüstrinin çekiciliğini gerçekten etkileyenleri seçmektir.