K. Levin'in "alan" teorisi ve pratikteki uygulamasının özellikleri

YÖNETİM UYGULAMASINDA GÜÇ ALANININ ANALİZİ

Ivanov M.A.(Yönetim ve Pazarlama Bölümü, MSTU)

Değişime neden olan veya engelleyen faktörler arasında değişimi yönlendiren ve kısıtlayan güçler öne çıkmaktadır. Değişimi güç alanının analizi şeklinde temsil etme yöntemi Kurt Lewin tarafından tanımlanmış ve durumun belirli bir dengede olduğu düşünülmesi önerilmiştir - bir yandan değişimin nesnesi etkilenir itici güçlerÖte yandan caydırıcı unsurlar engel oluyor.

Bir değişiklik yapabilmek için durumu dengesiz hale getirmek, yani itici kuvvetlerin büyüklüğünün veya miktarının sınırlayıcı kuvvetlerden daha büyük olması gerekir.

Operasyonel yönetim bilgi sisteminin uygulanması durumu için kuvvet alanı diyagramı aşağıdakileri temsil eder.

Diyagram, insanların değişime direnme nedenlerini, itici güçleri ve onların potansiyellerini, şu anda öznel olarak değerlendirilen direniş güçlerinin potansiyelini şematik olarak göstermektedir.

Diyagram, sınırlama kuvvetlerinin potansiyelinin itici kuvvetlerden biraz daha büyük olduğunu göstermektedir; dolayısıyla kontrol görevi şöyledir:

a) sınırlayıcı kuvvetlerin etkisinin ortadan kaldırılması veya azaltılmasında

b) durumu etkileyen insanlar için bunların miktarının veya öneminin itici güçlerini arttırmak. İtici güçlere daha yakından bakalım.

Bazı bölüm başkanlarının yönetim bilgisi, bilinçli karar verme ve verilen işin uygulanması üzerinde kontrol için gerçek bilgiye olan ihtiyacı belirler.

Yöneticinin inisiyatifi, temel fonksiyonların uygulanması, kontrol sistemi ve otomatik karar alma için düzenli bir yönetim sistemi kurmaktır.

Sevkiyat, üretim süreleri sırasında ürünlerle ilgili gerekli bilgilerin aranması ve kontrol edilmesi için zaman kaybının azaltılması ihtiyacı yeni parti, hammadde miktarı vb. aşırı iletişim ve birbirini kovalama deneyiminden oluşmuştur.

Sonuçları analiz etmek için ayrıntılı bilgiye duyulan ihtiyaç alınan kararlar ve geçmiş dönemlere ait detaylı istatistiklere dayalı planlama.

Engelleyici kuvvetler aşağıdaki gibi ifade edilir.

"Sisin içinde masum olmak daha kolaydır" - bir kişinin hatalarını veya yanlış hesaplamalarını gizlemeye yönelik olağan arzusu, bu durumda, sonuçları gizleme arzusundan daha geleneksel yaşam bilgeliğinden kaynaklanır.

Sapmaların kontrol sistemi tarafından tespit edilmesi tehdidi, uygulamaya karşı direnç üzerinde en büyük etkiye sahiptir.

Gereksiz işlevlerin yerine getirilmesi düşüncesi, açık bir formülasyonla düzeltilir. iş tanımları ve çalışma sonuçlarının ölçülebilirliğini belgesel formdaki raporlara odaklamak.

Sonuçları yansıtmak ve bilgileri iç tüketicilere aktarmak için işlemleri hızlı bir şekilde gerçekleştirme beceri ve alışkanlıklarının eksikliği.

Bu analize dayanarak yöneticilerin dikkatini zaman kaybı ve nedenleri üzerine yoğunlaştırmak, doğru bilgiye dayalı karar verme örneklerini kullanmak ve önceki göstergelere dayalı kararlarla karşılaştırmak gerekir.

2000

Değişimin itici ve kısıtlayıcı güçlerini belirlemeye yönelik analitik bir araç, K. Lewin'in “Kuvvetler Alanının Analizi” modelidir.

Bir organizasyondaki değişiklikler, ilgili güçlerin ilerleme güçleri ve değişime karşı direnç güçleri olarak bölünmesini içerir. Bu tür güçlerin etkisi altında organizasyon denge halindedir. Değişiklikler mevcut dengenin bozulduğu anda meydana gelir ve yeni bir noktada denge sağlanana kadar devam eder.

Bazı insanlar değişimi nispeten daha kolay tolere eder ve hatta ona katılmaktan keyif alır. Diğerleri değişimi bir rahatsızlık ve tehdit olarak görüyor. Bir yöneticinin değişim tutkunları ile şüpheciler arasında bir denge kurabilmesi önemlidir; çünkü ilki değişimi teşvik eder, ikincisi ise meraklıların önerilerini sorgulayarak onları önerileri üzerinde daha dikkatli düşünmeye zorlar. Çoğumuz genellikle değişimin ne büyük destekçisi ne de karşıtıyız, ancak bazı değişiklikler içimizde güçlü duygular uyandırabilir ve bunların nasıl uygulanması gerektiği konusunda kendi inançlarımız olabilir.

Değişimden önceki durumu analiz etmek için K. Levin, basitliğiyle orijinal olan ve "Kuvvet Alanının Analizi" adını verdiği bir model önerdi. (Şekil 2) Özü, organizasyonun her an iki tür kuvvetin etkisi altında denge durumunda olması gerçeğinde yatmaktadır:

Sürme;

Kapsamak.

Pirinç. 2.

İtici güçler:

1. Yönetim desteği.

Yönetim, potansiyel kar kaybını önlemek için iş gücünden maksimum verimlilik elde etmenin gerekli olduğunu anlıyor. İyi tasarlanmış bir çalışma, iç motivasyon, ürünlerin üretimine kişisel katkı duygusu yaratmalıdır. Çalışanın görevi tamamlaması için eğitilmesi gerekir ki, yapılan işin seviyesi sadece iş miktarının tamamlandığına dair farkındalık sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda kendini onaylamayı ve çalışanın işletmedeki statüsünü yükseltmeyi de beraberinde getirsin.

2. Eğitim sistemi.

Mesleki becerilerin maksimum gelişimi, yeni bilgi edinme fırsatı ve kendini yeni bir ortamda bulma yeteneği, fırsatlar yaratmak kariyer gelişimi. Bunlar sadece iyi çalışmanın koşulları değil, aynı zamanda daha eksiksiz bir kendini gerçekleştirme fırsatıdır. Satış pazarını arttırma ihtiyacı.

Kâr: Ana hedef Her işletmenin faaliyetlerinde. Bu değişiklik önemli karakter, işletmenin verimliliğini artıracağı ve daha iyi sonuçlar elde edeceği için, ör. yükselen kalite seviyesiÇalışanlara yönelik olarak hizmetlerin zamanında yerine getirilmesini sağlayacağız, böylece kuruluşun rekabet gücünü ve kârını artıracağız.

Ancak itici güçlerdeki bir artış, onları dengeleyen sınırlayıcı güçlerde de bir artışa neden olabilir. Bu nedenle, genellikle kısıtlama kuvvetlerini azaltma taktiği tercih edilir. İÇİNDE bu durumda Dengeyi değiştirmek için sınırlayıcı güçleri itici güçlere dönüştürmeye çalışacağız.

3. Rekabet:

Sadece pazarda kalabilmek değil, aynı zamanda pazarda başarılı bir şekilde çalışabilmek için rekabet avantajlarınızı sürekli artırmanız gerekiyor. Yüksek kaliteürünler tüketicilerin mücadelesinde önemli bir rol oynamaktadır.

Sınırlayıcı kuvvetler:

1. Finansman eksikliği.

2. Uzman eksikliği

3. Personel direnci.

Bu olaydaki direniş personelin direnişinden kaynaklanıyordu. Bunun nedeni işten çıkarılma korkusu, işin gereklilikleri ve yeni pozisyonun sorumlulukları hakkında bilgi eksikliği olabilir. Direncin nedenlerini bilerek bu direncin üstesinden gelmenin doğru yolunu seçebilirsiniz. Bu durumda direnci azaltmak için en uygun yaklaşım bilgi sunmaktır.

Değişim durumunu analiz etmenin sonucu, aşağıdakilere bağlı olan değişim stratejisinin seçimidir:

1. Değişimin hızı;

2. yöneticinin yönetim derecesi;

3. Dış uzmanları çekme ihtiyacı;

4. Dış kuvvetlerin yoğunlaşması.

Bu durumda en önemli sınırlayıcı güç uzman eksikliğidir.

Bu değişim, işgücü piyasasında mevcut uzmanların seçiminde daha niteliksel bir yaklaşım gerektirdiğinden, değişimin hızı yavaş olacaktır.

Şek. 3

Bir organizasyonda değişiklik yapmak için aşağıdaki değişim stratejileri kullanılır:

direktif (yöneticinin görüşünün empoze edilmesi);

müzakerelere dayalı (başkalarının çıkarlarının meşruluğunun tanınması);

düzenleyici (harici danışmanların kullanılması);

analitik (sorunun net tanımı, uzmanların katılımı);

eylem odaklı (insanların yüksek katılımı).

Bu sorunun çözümü yönetimin yetkinliği dahilinde olduğundan işletme, yönlendirici bir değişim stratejisi seçecektir.

İnsanların değişime karşı olumlu ya da olumsuz bir tutuma sahip olup olmadığı, değişimin sonuçlarına değil, insanların değişime yol açan durumu kontrol etme ihtiyacının karşılanıp karşılanmadığına bağlıdır. Değişimin başarısının algılanması, mevcut durumla çok fazla değil, değişimden bekledikleri ile gerçekte olanlar arasındaki (kişilerin veya kuruluşların algısındaki) boşlukla ve onların değişime uyum sağlama yetenekleriyle ilişkilidir. durum.

Burada, büyük ölçekli bir değişim projesinin yerini bir başkası aldığında, çalışanlara ara vermeden, bireysel yöneticilerin acele edip organizasyonu "kızartma tavasından ateşe" taşıma arzusundan bir kez daha bahsetmek mümkün değil. . Er ya da geç insanlar sürekli olarak "Kışlık Saray'a saldırmaktan" yorulurlar; sadece istikrar dönemlerine ihtiyaçları vardır. Bu nedenle, bir sonraki değişim projesine başlama olasılığını değerlendirirken, geçmişteki taahhütlerimizi yeterince tamamlayıp tamamlamadığımızı ve değişikliklere dahil olan çalışanların önceki dönüşümlerden ne ölçüde yorulduğunu düşünmek gerekir. Yeni “değişim denizine” girmeye çalışırken dikkate alınması gereken başka faktörler de var.

Değişim yönetiminin kurucu babası Kurt Lewin, değişimin itici güçlerinin değişime karşı potansiyel dirence ne ölçüde ağır bastığını değerlendirmek için basit ve anlaşılır bir araç önerdi.

Analiz kavramı " kuvvet alanı“Direncin üstesinden gelmek için gerekli aksiyonları almanıza ve planlanan değişiklikler için uygun enerjiyi sağlamanıza yardımcı olacak araçlardan biridir. Bu yöntem, mevcut durumun aktif analizini ve değerlendirmesini içerir.

Bir organizasyonel değişim projesinin hedeflerini tanımlarken genellikle tam olarak ne yapmanız gerektiğinden emin olamazsınız. Artıları ve eksileri çok fazla olduğu için karar vermenin zor olduğu ve hepsini kafanızda “tartmanın” zor olduğu durumlarda, kuvvet alanı analiz haritası kullanılır.

“Güç Alanı Analizi” değişimi teşvik eden (değişimin itici güçleri) ve tam tersine onları bastıran (direnç güçleri) faktörlerin veya güçlerin dengesinin analizidir.

Bu güçler kuruluşun hem içinden hem de dışından kaynaklanabilir: insanların davranış özelliklerinden, düşünme biçimlerinden, temel değerlerden veya sistem ve süreçlerde, var olan ve kuruluşun etkili değişim yaratma yeteneğini teşvik eden kaynaklarda.

“Kuvvet alanı” modeli, mevcut durumu “her şeyi olduğu gibi bırakan” birçok faktörün yönettiği dinamik bir denge olarak temsil ediyor. Bir hedefe doğru ilerlemek için direnci değerlendirmek ve bu dengeyi hedefe ulaşmayı amaçlayan güçler lehine değiştirmeye çalışmak gerekir. Hangi kuvvet daha büyüktür? lehine mi, aleyhine mi?

Değişimin sonucuna ulaşmak, denge çizgisini hedefe ulaşmak için sağa kaydırmaktan başka bir şey değildir. Bu, itici kuvvetlerin güçlendirilmesi veya eklenmesi, sınırlayıcı kuvvetlerin azaltılması veya geri itilmesi veya bu önlemlerin bir kombinasyonu ile gerçekleştirilebilir.

Bu tür analizler “beyin fırtınası” şeklinde veya Delphi yöntemleri veya uzman değerlendirmeleri kullanılarak gerçekleştirilebilir. Tanımlanan her kuvvet, örneğin 5 puanlık bir sistem kullanılarak değerlendirilebilir ve "Kimin aldı" türünde ağırlıklı bir değerlendirme türetilebilir.

“Kuvvet Alanı Analizi” Gerçekleştirme Yönergeleri Analiz edilecek değişikliği veya kararı belirtin. Bir şirkette "lehinde" ve "aleyhine" hareket eden güçleri belirlemek için bir "beyin fırtınası" gerçekleştirirken, sorgulama tekniklerinin kullanılması gerekir.

1. Soruyu tanımlayın.

2. Belirtin:

· mevcut durum bağlamında, · arzu edilen durum bağlamında.

3. İtici güçlerin ve kısıtlayıcı faktörlerin bir envanterini çıkarın (bunlar insanlar, malzemeler, organizasyon, çevre vb. olabilir).

4. Direniş güçlerini ortadan kaldırmaya veya etkisiz hale getirmeye ya da değişimin ek itici güçlerini yaratmaya yardımcı olabilecek güçleri veya faaliyetleri listeleyin.

Bunu yapmak için yolları bulmak/formüle etmek daha iyidir:

· Desteğin güçlendirilmesi (örneğin, kilit destekçilerle etkileşime geçerek);

· planlarınızda daha görünür destek sağlayın (örneğin, önlemleri öncelikli müşteri gereksinimlerine bağlamak);

· çözümünüzün bu desteğe bağlantısı (örneğin çözüm, CEO için önemli olan temel bir hedefe ulaşılmasını kolaylaştırabilir).

Değişimin itici güçlerini tamamladıktan sonra, kısıtlayıcı güçleri kategorize edin.

· Engeller. Etkilerini azaltmanın veya ortadan kaldırmanın açık bir yolu (kurallar, politikalar, yasalar) bulunmayan koşullar, olaylar ve şeyler.

· Kısıtlamalar. Ulaşmayı umduğunuz ilerlemeyi veya başarıyı (kaynaklar, bütçe, zaman) sınırlayın.

· Görünürlük. Test edilmemiş varsayımlar veya beklenen muhalefet (“Bunu daha önce hiç yapmadık!”).

Kısıtlayıcı kuvvetleri “etkisiz hale getirmeye” yönelik adımları belirleyin.

· Engeller. Politikaları veya kuralları atlatmanın veya değiştirmenin yollarını arayın.

· Kısıtlamalar. Kaynakları koruyacak alternatif yaklaşımlar arayın veya olası kaynaklar ek zaman, para vb.

· Görünürlük. Durumu daha iyi anlamaya çalışın ve korkularınızın üstesinden gelin.

Hangi “etkisizleştirici” eylemlerin gerekli/arzu edilir olduğunu belirleyin ve bunları planlarınıza dahil edin:

· sizin ve değişim projesinin sponsorunun etki ve kontrol alanı dahilindeki konulara odaklanmak;

· Ekibinizin bu sorunları çözmesine veya engelleri kaldırmasına yardımcı olacak kişileri belirleyin.

Değişim güçleri ve direniş güçlerine örnekler İtici güçler tek başına yoğunlaştığında değişimi çok iyi teşvik edebilir, ancak aynı zamanda yeni direniş güçlerinin ortaya çıkması nedeniyle gerilim de artar. Eğer değişimin itici güçleri güçlendirilirse, bu yeni seviye Güç dengesinin sürekli ve istikrarlı bir desteğe ihtiyacı vardır, aksi takdirde değişimin etkisi kaybolabilir. İtici güçler ve direnç kuvvetlerine örnekler verelim.

“Güç” herhangi bir şey olabilir: kendi görüşüne (ve büyük güçlere) sahip bir müşterinin, bir yöneticinin veya yetkilinin karşılanmamış ihtiyacı,

yeni ekipman/teknoloji, stratejik hedefler, tatmin edici olmayan ürün kalitesi vb.

Syzran Termik Santrali örneğini kullanarak bir sanayi kuruluşu için personel alımı ve seçiminde değişiklik yapılmasına yönelik bir programın geliştirilmesi

2.2 K. Levin'in modelini kullanarak kuvvet alanının analizi

Değişimin itici ve kısıtlayıcı güçlerini belirlemeye yönelik analitik bir araç, K. Lewin'in “Kuvvetler Alanının Analizi” modelidir.

Bir organizasyondaki değişiklikler, ilgili güçlerin ilerleme güçleri ve değişime karşı direnç güçleri olarak bölünmesini içerir. Bu tür güçlerin etkisi altında organizasyon denge halindedir. Değişiklikler mevcut dengenin bozulduğu anda meydana gelir ve yeni bir noktada denge sağlanana kadar devam eder.

Bazı insanlar değişimi nispeten daha kolay tolere eder ve hatta ona katılmaktan keyif alır. Diğerleri değişimi bir rahatsızlık ve tehdit olarak görüyor. Bir yöneticinin değişim tutkunları ile şüpheciler arasında bir denge kurabilmesi önemlidir; çünkü ilki değişimi teşvik eder, ikincisi ise meraklıların önerilerini sorgulayarak onları önerileri üzerinde daha dikkatli düşünmeye zorlar. Çoğumuz genellikle değişimin ne büyük destekçisi ne de karşıtıyız, ancak bazı değişiklikler içimizde güçlü duygular uyandırabilir ve bunların nasıl uygulanması gerektiği konusunda kendi inançlarımız olabilir.

Değişimden önceki durumu analiz etmek için K. Levin, basitliğiyle orijinal olan ve "Kuvvet Alanının Analizi" adını verdiği bir model önerdi. (Şekil 2) Özü, organizasyonun her an iki tür kuvvetin etkisi altında denge durumunda olması gerçeğinde yatmaktadır:

Sürme;

Kapsamak.

Pirinç. 2. K. Lewin diyagramının uygulanması

İtici güçler:

1. Yönetim desteği.

Yönetim, potansiyel kar kaybını önlemek için iş gücünden maksimum verimlilik elde etmenin gerekli olduğunu anlıyor. İyi tasarlanmış bir çalışma, iç motivasyon, ürünlerin üretimine kişisel katkı duygusu yaratmalıdır. Çalışanın görevi tamamlaması için eğitilmesi gerekir ki, yapılan işin seviyesi sadece iş miktarının tamamlandığına dair farkındalık sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda kendini onaylamayı ve çalışanın işletmedeki statüsünü yükseltmeyi de beraberinde getirsin.

2. Eğitim sistemi.

Mesleki becerilerin maksimum gelişimi, yeni bilgi edinme fırsatı ve kendini yeni bir ortamda bulma yeteneği, kariyer gelişimi için fırsatlar yaratır. Bunlar sadece iyi çalışmanın koşulları değil, aynı zamanda daha eksiksiz bir kendini gerçekleştirme fırsatıdır. Satış pazarını arttırma ihtiyacı.

Kâr, her işletmenin faaliyetlerinde temel amaçtır. Bu değişiklik, işletmenin verimliliğini artıracağı ve daha iyi sonuçlar elde edeceği için önemlidir. Çalışanların nitelik düzeyini artırarak hizmetlerin zamanında yerine getirilmesini sağlayacağız, böylece kurumun rekabet gücünü ve kârını artıracağız.

Ancak itici güçlerdeki bir artış, onları dengeleyen sınırlayıcı güçlerde de bir artışa neden olabilir. Bu nedenle, genellikle kısıtlama kuvvetlerini azaltma taktiği tercih edilir. Bu durumda dengeyi değiştirmek için sınırlayıcı güçleri itici güçlere dönüştürmeye çalışacağız.

3. Rekabet:

Sadece pazarda kalabilmek değil, aynı zamanda pazarda başarılı bir şekilde çalışabilmek için rekabet avantajlarınızı sürekli artırmanız gerekiyor. Yüksek kaliteli ürünler tüketiciler için verilen mücadelede önemli bir rol oynamaktadır.

Sınırlayıcı kuvvetler:

1. Finansman eksikliği.

2. Uzman eksikliği

3. Personel direnci.

Bu olaydaki direniş personelin direnişinden kaynaklanıyordu. Bunun nedeni işten çıkarılma korkusu, işin gereklilikleri ve yeni pozisyonun sorumlulukları hakkında bilgi eksikliği olabilir. Direncin nedenlerini bilerek bu direncin üstesinden gelmenin doğru yolunu seçebilirsiniz. Bu durumda direnci azaltmak için en uygun yaklaşım bilgi sunmaktır.

Değişim durumunu analiz etmenin sonucu, aşağıdakilere bağlı olan değişim stratejisinin seçimidir:

1. Değişimin hızı;

2. yöneticinin yönetim derecesi;

3. Dış uzmanları çekme ihtiyacı;

4. Dış kuvvetlerin yoğunlaşması.

Bu durumda en önemli sınırlayıcı güç uzman eksikliğidir.

Bu değişim, işgücü piyasasında mevcut uzmanların seçiminde daha niteliksel bir yaklaşım gerektirdiğinden, değişimin hızı yavaş olacaktır.

Şekil 3 Stratejik süreklilik

Bir organizasyonda değişiklik yapmak için aşağıdaki değişim stratejileri kullanılır:

direktif (yöneticinin görüşünün empoze edilmesi);

müzakerelere dayalı (meşru çıkarların tanınması)
diğerleri);

düzenleyici (harici danışmanların kullanılması);

analitik (sorunun net tanımı, uzmanların katılımı);

eylem odaklı (insanların yüksek katılımı).

Bu sorunun çözümü yönetimin yetkinliği dahilinde olduğundan işletme, yönlendirici bir değişim stratejisi seçecektir.

İşletmede ve ana sektörlerde işgücü verimliliğinin analizi

Dinamik seri, değişiklikleri karakterize eden, kronolojik sırada yer alan istatistiksel bir göstergenin bir dizi sayısal değeridir. sosyal fenomen zamanında...

Kontrol grafiklerini kullanarak üretim analizi

Başlangıçta kartlar, ürünlerin gerekli özelliklerinin ölçüm sonuçlarını kaydetmek için kullanıldı...

"LLK-International" kuruluşunun çalışanlarının çalışma saatlerinin analizi

Etkili zaman yönetimine giden yolda ilk görev, zamanınızı tam olarak neye harcadığınızı anlamaktır. Bunu belirlemenin tek bir yolu var; zaman işleyişi. Zamanlama (Fransızca chronometrage, Yunanca'dan...

Teşhis ve inşaat şirket kültürü Auchan-Krasnogorsk LLC şirketinin örneğini kullanarak

Pratik olanlardan biri, Kurt Lewin'e göre üç aşamadan oluşan stratejik değişiklikleri uygulama sürecidir: çözülme, hareket, donma. Buz çözme...

Rostov Elektrikli Lokomotif Onarım Tesisinin üretim dinamiği ve ekonomik potansiyeli

Bir işletmenin gelişimine ilişkin stratejik bir kararın etkinliğinin ana hedef kriteri, türev ekonomik potansiyelinin geliştirilmesini sağlamaktır...

Ajansın çalışmalarının verimliliğini artırmaya yönelik önlemlerin geliştirilmesi hava hizmetleri"

Bazı insanlar değişim konusunda çok hevesliyken bazıları bunu bir tehdit olarak görüyor. Görüş olumlu noktalar kafa karışıklığına sürüklenme korkusuyla karışık. Değişim genellikle risk anlamına gelir...

Personel alımı ve seçimine ilişkin değişiklik programının geliştirilmesi sanayi kuruluşu Syzran CHPP örneğini kullanarak

Değişimi planlamak ve uygulamak, bir kuruluşun mevcut durumundan gelecekte arzu edilen bir duruma geçmesi anlamına gelir. Değişime doğru ilk adım, değişim ihtiyacını teşhis etmektir...

Bir işletmede yenilikçi değişiklikler için bir stratejinin geliştirilmesi

Lewin'in güç alanı analizi, bir durum veya organizasyondaki hangi faktörlerin kişiyi arzu edilen duruma doğru veya bu durumdan uzaklaştırdığını veya hareket ettirdiğini ve hangilerinin itici güçlere karşı olduğunu ayırt etmek için kullanılır.

La Dolce Vita LLC için strateji geliştirme

Bu method kuvvet alanının analizi biçimindeki değişimi temsil eder. Durum belli bir dengede gibi görünüyor; bir yandan değişimin nesnesi itici güçlerden etkileniyor, diğer yandan kısıtlayıcı güçler engel oluyor...

LLC PKF "Harmony" de VIP yönü için bir geliştirme stratejisinin geliştirilmesi

Modern yönetim teorisinde örgütsel sorun, gerçekte olup bitenler ile gerçekte olup bitenler arasındaki çelişki, tutarsızlık, boşluk ile karakterize edilen bir durum olarak anlaşılmaktadır.

First Retail Company LLC için bir geliştirme stratejisinin geliştirilmesi

BCG modeli oldukça sınırlıdır. Uygulamanın gösterdiği gibi, büyüme oranlarına ve pazar payına dayalı olarak, iş likiditesindeki farklılıkların yalnızca yaklaşık %6'sı doğrulanabilmektedir. Bu şu şekilde açıklanıyor...

Şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasında kurum kültürünün rolü

Çalışmamda, bence kurum kültürünü geliştirmenin en etkili yöntemlerinden ikisini ele almak istiyorum: 1. Kurumsal tatiller düzenlemek 2. Eğitimler düzenlemek Öncelikle tatilleri ele alalım...

AKS-Invest CJSC örneğini kullanarak kurumsal personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi

Anket Ekim 2012'de yapıldı. AKS-Invest CJSC'nin 14 çalışanıyla röportaj yapıldı. Sonuçlar Tablo 3'te sunulmaktadır. AKS-Invest CJSC 1 çalışanları arasında yapılan anketin sonucu...

Özel araştırma yöntemleri

Bir organizasyondaki değişimi ve çatışmayı yönetmek

Değişime neden olan faktörler itici ve kısıtlayıcı güçler olarak ikiye ayrılabilir. Bir kuvvet alanı şeklinde sunulan, itici ve kısıtlayıcı kuvvetleri analiz etmek için basit ve orijinal bir yöntem (Şekil 2), Levin tarafından önerildi...

BEN
Kuvvet alanı analizi, belirli bir durumu değiştirecek yöntemleri belirlemek için çok yararlı bir araçtır. İstikrarlı bir durumda değişime karşı etki eden kuvvetlerin, onlara karşı etki eden kuvvetler tarafından dengelendiği varsayılmaktadır. Dolayısıyla kuvvetlerdeki herhangi bir değişiklik dengede bir kaymaya yol açacak ve kuvvet gruplarından biri üstün gelecektir (bkz. A1.1).
Kuvvet alanı analizini gerçekleştirme yöntemi aşağıdaki gibidir:

Değişimi yönlendiren güçler
Değişime direnen güçler

Yaratılan statükoda, [isnatların] uygulanmasını teşvik eden güçler, değişikliklere karşı çıkan güçlerle dengeleniyor
Gerekli değişikliklerin niteliği. Analiz\kuvvet alanları
4 1. Gerekli değişikliklerin niteliğinin belirlenmesi.
1 2. Beyin fırtınası yapmak veya değişime katkıda bulunan güçlerin bir listesini derlemek. Pareto kuralını kullanarak derlenmiş bir listedeki kuvvetlerin tanımlanması. Bu analize dayanarak bir eylem planı hazırlamak.
Bu yöntem herhangi bir organizasyonda kullanılabilir.
Değişimi teşvik eden ve engelleyen kişileri ve güçleri belirlemek. İsterseniz bu kuvvetleri tartın - büyük olanlar daha uzun bir okla, zayıf olanlar ise kısa bir okla gösterilir. Bu şekilde, esasen değişimi teşvik eden ve onu engelleyen şeyin resmini çizeceksiniz. Bütünlüğü sağlamak için insanları motive eden gizli ve açık hedefleri dahil etmek faydalıdır.
Güç alanı analizi yapmak, küresel ekipte değişiklikleri kabul eden ve size destek verebilecek kişileri belirlemenize olanak tanır.

Hedeflerin belirlenmesi
Hedefler en başından itibaren tarafların her biri için açık ve anlaşılır olmalıdır. Çalışanların ve yöneticilerin nereye gittiklerini ve sonuçlarının ne olacağını bilmeleri gerekiyor.
Hedeflerin CORIS kısaltmasıyla ifade edilen koşulları karşılaması çok önemlidir; spesifik, zamana bağlı, gerçekçi, ölçülebilir ve üzerinde anlaşmaya varılmış olmalıdır (detaylar Bölüm 13'te). , ; ¦¦
Hesaplamaların yorumlanması
Aşağıda hesaplamaları yorumlamak için kullanılan önemli ilişkiler verilmiştir.
Likidite oranları
Cari Oran ~ Dönen Varlıklar/Mevcut Cari Yükümlülükler... />Bu oran, işletme sermayesinin kısa vadeli yükümlülükler üzerindeki fazlalığını gösterse bile, varlıkların, vadesi içinde gerçekleşmesi için hesaplamaların incelenmesi gerekmektedir. borçlar. Bu oran, işletmenin mevcut fonlarının ötesinde hacimlerde ticaret yaptığı yerleri tanımladığı için üretimi genişletirken özellikle önemlidir.
Şirketin kısa vadeli borç oranı = (Dönen varlıklar - Stoklar)/Kısa vadeli borçlar
Yukarıdaki formül, genellikle tasfiye edilmesi zor olan ve hesaplamalarda aşırı fiyatlandırılabilen stokları ortadan kaldırır: likiditenin değerlendirilmesinde daha ihtiyatlı bir yöntem olarak kabul edilir.
! Maliyet fayda analizi
Kullanılan sermayenin getirisi = Sermayeye olan faiz öncesi kazanç/Kullanılan sermaye (yüzde) -

Bu formül hem vergi öncesi hem de vergi sonrası hesaplamalar için kullanılır, bu nedenle standart olarak dikkatli kullanılmalıdır - benzerlerin yalnızca benzerlerle karşılaştırıldığı unutulmamalıdır. Bu formül farklı iş bölümlerini değerlendirmek için kullanışlıdır.
Özsermaye Kârlılığı = Vergi Sonrası Net Kâr/Paydaş Fonlarına Dağıtım (Yüzde) .h f
Fon toplamak isteyen herhangi bir şirket Borsa, yatırımcılara ne tür bir kâr garanti edebileceğini bilmelidir. Sonraki sayı vergi ödemeleriÖdeme yapılmadan önceki rakamlar çok daha önemli. Bu sayıları karıştırmamak önemlidir. Bazen nihai açıklamalar sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için kârları sıkıştırır verilen katsayı.
Kâr oranı = Kâr/Ciro (yüzde olarak);
Bu formülde kârı ölçmek için iyi araçlar kullanılabilir. brüt kazanç, faaliyet geliri ve net kar. Bu çok değerli oran, rakiplerin eylemlerini belirlemek ve şirketin çeşitli bölümlerini karşılaştırmak, iç ve dış satış seviyelerini belirlemek için faydalıdır; fiyatlandırma alanında sonraki eylemleri (fiyatları yükseltmek veya düşürmek) planlarken de önemlidir. "" "