Örgüt kültürünün özelliklerini etkileyen faktörler. Örgüt kültürünün gelişimindeki faktörler

Örgüt kültürünün sınıflandırılması ve ana türleri

Örgüt kültürünün sınıflandırılması, her bir kuruluşun kültürünün belirli özelliklerini tanımlamak ve aynı zamanda iyileştirilmesi için yeterli yöntemler geliştirmek amacıyla ana türlerini belirlemek ve analiz etmek için gereklidir.

Örgüt kültürünün sınıflandırılması uygulamalı nitelikte olmalı ve örgüt liderlerine şirketlerinin kültür türünü belirleme fırsatı sağlamalıdır. Örgüt kültürünün türü, oluşumu ve gelişimi için bir stratejinin oluşturulduğu kapsamlı değerlendirmenin göstergelerinden biridir.

Sınıflandırma, yürütme sırasında bir araç görevi görebilir Karşılaştırmalı analiz birden fazla şirketin organizasyonel kültürleri veya bir şirketin farklı bölümleri. Böyle bir analiz, departmanlar arasında kültürel farklılıklardan kaynaklanabilecek çatışmaların ve işbirliği eksikliğinin nedenlerinin belirlenmesine yardımcı olabilir.

Bir tür organizasyon kültürü, bu türü diğerlerinden ayıran ortak, en önemli özellik ile birleşen belirli bir kültür grubu olarak anlaşılmaktadır.

Amerikalı araştırmacı Edgar Schein nesnel ve öznel kültür arasında ayrım yapıyor.

Objektif organizasyon kültürüŞirketin fiziksel ortamıyla ilişkili: bina, onun dış görünüş, konum, ekipman ve mobilyalar, iç renkler, olanaklar, kafeteryalar, otoparklar ve arabaların kendileri, üniformalar, bilgi standları vb.

Öznel organizasyon kültürü Tüm çalışanlar tarafından paylaşılan değerleri, inançları, etik standartları, manevi sembolleri (örgütün kahramanları, liderler ve örgütün kendisi hakkındaki hikayeler ve mitler, çalışanların ritüelleri, dili ve iletişim tarzı) içerir. Öznel örgüt kültürü, yönetim kültürünün oluşmasına, yani yöneticilerin liderlik tarzlarına ve problem çözmelerine, genel olarak davranışlarına temel oluşturur. Bu, görünüşte benzer olan organizasyon kültürleri arasında farklılıklar yaratır.

Ünlü London Business School profesörü Charles Handy, dört ana organizasyon kültürü türünü tanımladı: Güç kültürü, Rol kültürü, Görev kültürü ve Kişilik kültürü; bunlar, organizasyonun yönetiminin doğasında farklılık gösterir. Amerikalı araştırmacılar K. Cameron ve R. Quinn, aşağıdaki organizasyon kültürü türlerinin olduğuna inanıyor: klan, adhokrasi, hiyerarşik, pazar.

Klan kültürüne sahip örgütler, örgüt içinde karar vermede esnekliğe odaklanır, insanlara değer verir, tüketicilere karşı iyi duygular besler, liderler eğitimcidir. Organizasyon sadakat ve gelenekle bir arada tutulur. Ahlaki iklime ve takım bütünlüğüne büyük önem verilmektedir. Başarı, tüketicilere karşı iyi duygular beslemek ve insanları önemsemekle belirlenir. Adhokrasi tipi kültüre sahip organizasyonlar, insanlara yaklaşımlarında yüksek esneklik ve bireysellik ile birlikte dış pozisyonlara odaklanır. İnsanlar risk almaya isteklidir, liderler yenilikçidir. Kuruluşu bağlayan şey, denemeye ve yeniliğe olan bağlılıktır. Başarı, benzersiz yeni ürünler üretmek anlamına gelir.

Kişisel inisiyatif ve özgürlük teşvik edilir.

Hiyerarşik kültür, gerekli istikrar ve kontrolün yanı sıra iç desteğe odaklanan kuruluşların karakteristiğidir. Hiyerarşik kültüre sahip organizasyonların resmi ve yapılandırılmış bir çalışma yeri vardır. Liderler rasyonel koordinatörler ve organizatörlerdir. Bir kuruluş resmi kurallar ve resmi politikalarla bir arada tutulur. Başarı, toplantı programları ve düşük maliyetlerle belirlenir. İnsan kaynakları yönetimi iş güvenliğine ve uzun vadeli öngörülebilirliğe odaklanır.

Piyasa kültürüne sahip organizasyonlar, gerekli istikrar ve kontrolün yanı sıra dış pozisyonları da vurgular. Örgütün temel kaygısı görevi tamamlamak ve hedefe ulaşmaktır. Liderler zorlu liderler ve zorlu rakiplerdir.

Organizasyon kazanma arzusuna bağlıdır. Şirketin itibarına ve başarısına çok dikkat edilir. Başarı, pazar payına ve pazara nüfuz etme derecesine göre belirlenir.

Rol odaklı kültüre sahip organizasyonlarda esas olan prosedürler, kurallar, belirlenmiş işlevlerdir. Görev odaklı kültüre sahip organizasyonlarda odak noktası, görevin tamamlanması, bir görevle baş etme yeteneği, yeni bir durum ve ona uyum sağlama yeteneğidir. İnsan odaklı kültüre sahip organizasyonlarda önemli olan kişinin, çalışanın potansiyeli ve becerileridir. Güç odaklı kültüre sahip örgütlerde, örgütün büyümesine vurgu yapılır ve çalışanların önemi, bulundukları konumun önemine göre belirlenir.

Gelişimin doğasına bağlı olarak “erkek” ve “kadın” kültürleri de ayırt edilebilir.

Erkeklerin kültürler iletişimi sağlar ve dış çevredeki değişikliklere yeterli ve zamanında yanıt verir ve onunla bilgi alışverişinde bulunur. Erkek kültürleri dinamizme, sürekli yenilenmeye ve değişim arzusuna yönelir. Kültürde erkekliğin hakim olmasıyla birlikte örgütler sürekli yenilik ve niteliksel dönüşüm için çabalayacaklardır.

Bayanlar kültürler kuruluşun sürdürülebilir işleyişini sağlar, elde edilen sonuçları ve mevcut düzenleri korumaya, güçlendirmeye ve genişletmeye çalışır. Organizasyonda kadın kültürünün hakim olması durumunda, yönetimin etkisinin temel çabaları eskiyi güçlendirmeye ve korumaya yönelik olacaktır. Her iki kültür de tamamlayıcıdır ve örgütün normal işleyişi için gereklidir. farklı koşullar farklı mahsuller daha uygun görünmektedir.

Hollandalı araştırmacı Geert Hofstede organizasyonel kültürleri aşağıdaki unsurlara ayırıyor:

Bireycilik veya kolektivizm derecesine göre;

Belirsizlikten kaçınma derecesine, yani çalışanların karar verme, geleceği belirleme konusundaki rahatlık derecesine göre;

Erkeklik veya kadınlık derecesine göre. Erkeklik, bir organizasyonda teşvik edilen atılganlık, bağımsızlık ve bireysel hakimiyetin derecesini belirler;

Farklı statüdeki kişiler arasındaki mesafeye (güç mesafesi), yani örgüt üyelerinin bireylerin statü ve sosyal konumlarını ne ölçüde algıladıklarına göre;

Azmin, statünün, tutumluluğun önem derecesine ve kişisel dayanıklılığın, itibarın, geleneklere saygının, hizmetlerin karşılıklılığının önemsizliğine göre (G. Hofstede bu yönü “Konfüçyüsçü dinamizm” olarak adlandırdı).

içe dönükÖrgüt kültürü, kuruluşun iç ortamına (yapı, süreçler, kaynaklar), şirketin iç bağlantılarına ve ilişkilerine (bölümler, çalışanlar arasında) odaklanılmasıyla karakterize edilir. Organizasyonlar dışa dönük kültür dış bağlantılara ve ilişkilere odaklanır; dış ortam, dış çevre ile aktif olarak etkileşime girer.

Bireycilik kültürüne sahip organizasyonlarda öncelikli değer, her çalışanın kişisel başarısı, kişisel kariyeridir; çalışanlar, genellikle yüksek düzeyde uzmanlaşmış, kendi profesyonelliklerini geliştirerek karakterize edilir. Kolektivist kültüre sahip örgütlerde bir baskınlık gözlemlenebilir. kolektif kararlar kuruluşun çıkarlarının ve hedeflerinin çalışanların kişisel çıkarlarına göre önceliği; Bu tür organizasyonlarda “ekip ruhu” yüksektir, takım uyumu vardır ve çalışanlar kendilerini organizasyonla özdeşleştirirler.

Örgüt kültürü, birçok yönden belirli bir coğrafi bölgedeki egemen dinden ve bireyin ona karşı tutumundan etkilenir. en büyük etki Müslüman ve diğer doğu kültürlerinde).

İş ortaklarıÖrgüt kültürünü farklı şekillerde etkiler.

İş yapmanın özellikleri ve ayrıntıları modern koşullar Hammadde, malzeme, ekipman ve bileşen tedarikçileriyle güvene ve olumlu itibara dayalı yeni bir ilişkiler kültürü oluşturmak. Bunun nedeni kesintisiz üretim için gereken hacimlerde doğru ve zamanında teslimat yapılması ihtiyacıdır.

İşgücü tedarikçilerinin örgüt kültürü üzerindeki etkisi, bunun personel tarafından ne ölçüde algılanabildiğine yansımaktadır. İşgücü piyasası düşük vasıflı personelin hakimiyetindeyse, yüksek vasıflı ve eğitimli işçi sıkıntısı göz önüne alındığında, personeli araştırma, geliştirme, fikir üretme ve yaratıcı yaklaşıma yönlendirmek zor olacaktır. Bu faktörün bir başka etki yönü, bir kuruluşun çalışma koşullarında sağlayabileceği sosyal garantiler ve emek sürecini organize etme kültürü alanında yatmaktadır. İnsanlar, çalışanlarına değer vermeye odaklanmış bir organizasyon kültürüne sahip bir şirkette çalışmak için çabalayacaklardır.

Modern tüketici piyasadaki koşulları belirler. Bu nedenle, tüketici özellikleri ve kalite düzeyi bakımından benzer olan çok çeşitli mal ve hizmetlerin üretimi bağlamında, kurumsal kimliğin geliştirilmesi, kendi markasını yaratma ve tüketicileri çekmenin diğer yöntemleri giderek daha fazla önem kazanmaktadır. önemli.

Mevcut durum bankalar ve diğer kuruluşlarla yeni bir ilişki kültürünün yaratılmasını gerektirir finansal Kurumlar kredi alma, işlemleri sigortalama, tedarikçilere ve tüketicilere ödeme yapma ve personele sosyal garantiler sağlama imkanı için.

Faktörler dış ortamÖrgüt kültürünü etkileyen faktörler: rakipler, yatırımcılar, mevzuat, uluslararası ve yerel siyasi, ekonomik, sosyal durum.

Örgüt kültürünü etkileyen iç çevrenin ana faktörleri arasında şunlar yer almaktadır:

Organizasyonun yaratıcısının (kurucusunun) kişiliği;

Kuruluşun piyasada var olduğu süre (aşama) yaşam döngüsü);

Organizasyon büyüklüğü;

Kuruluşun faaliyet kapsamı;

Çalışanların eğitim düzeyi ve nitelikleri;

Mevcut kaynaklar;

Teknoloji.

Bir organizasyonun yaratıcısının (kurucusunun) kişiliğinin organizasyon kültürü üzerindeki etkisi, onun temel inançlarının, dünya görüşünün ve ideallerinin çalışanlarına ve tüm organizasyona aktarılacağı ve daha sonra nesiller boyu aktarılacağı gerçeğiyle ortaya çıkar. işçiler. Bu nedenle E. Shein, örgütün kurucusunun hedefler, onlara ulaşma yolları, kişiliği ve kendi kültürü tarafından belirlenen değerler hakkındaki fikirlerini ona "empoze ettiğine" inanıyor.

Örgüt kültürü ile örgütün yaşam döngüsü arasındaki ilişki. Herhangi bir kuruluş, pazardaki varlığının belirli bir süresiyle (bir yaşam döngüsü aşaması) karakterize edilebilir. Bir kuruluşun yaşam döngüsünün bir aşamasından diğerine geçişine, kültüründe kaçınılmaz bir değişim eşlik eder. Örgüt kültürü, örgütün yaşam döngüsünün değişen aşamaları sürecinde, çalışanların bireyselliğinin artması ve yeniliğe odaklanmanın azalması yönünde değişmektedir. Örgüt kültürü de gelişiminde belirli aşamalardan geçer: çocukluk aşaması, büyüme aşaması, olgunluk aşaması ve yaşlılık aşaması. Örgüt kültürü yaşam döngüsünün bu aşamaları, bir örgütün yaşam döngüsünün aşamalarıyla örtüşmektedir, çünkü örgüt kültürü yalnızca şirketin var olması ve işleyişi sürecinde oluşup gelişmektedir.

Örgütsel gelişimin farklı aşamalarında, örgüt kültürünü değiştirmek için farklı fırsatlar ve mekanizmalar ortaya çıkar. Bir kuruluşun yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak, kültürü esnek, resmi olmayandan kolektif, ailevi ve ardından resmi ilişkilere ve sıkı kontrole doğru değişir; Bir sonraki aşamada dikkatin odağı kişinin kendi süreçlerini kontrol etmekten tüketiciye yani pazara kayar.

Organizasyonun büyüklüğü aynı zamanda organizasyon kültürünü de etkilemektedir. Yani küçük, orta ve büyük işletmelerÖncelikli hedefler farklılık gösterebilir (örneğin, pazarı fethetmek, genişletmek veya pazar payını korumak).

Dış ve iç bağlantıların ve ilişkilerin kendine has özellikleri vardır. Büyük işletmeler için personelin birleştirilmesi, yönetim hiyerarşisi, yeni çalışanların kültürel uyumu vb. konusu önemli bir yer tutmaktadır.

Faaliyet alanının örgüt kültürüne etkisi. Farklı faaliyet alanlarında faaliyet gösteren kuruluşlar, hem temel hedefler ve değerler, hem de emek sürecinin örgütlenme kültürü, iletişim vb. açısından farklı kültürlere sahip olacaktır. (Tablo 1.10).

Hizmet sektörünün (ticaret, taşımacılık, danışmanlık) yanı sıra yakıt ve enerji kompleksi de kişisel yetki ve güvene verilen önem ve yüksek düzeyde uzman profesyonellik ile karakterize edilir. Endüstri ve finans sektörü aynı zamanda bir ekip halinde çalışabilme, yetki ve sorumluluk devretme becerisini de gerektirir. Rekreasyon ve turizm alanında evrensellik gerekliliği ve çalışanların belirli bir alanda çalışabilme becerisi Çeşitli bölgeler. İletişim ve inşa için kişisel otorite ve güven önemsizdir.

Çalışanların eğitim düzeyinin ve niteliklerinin örgüt kültürü üzerindeki etkisi, çalışanların hangi değerleri algılayabildiği, kendi açılarından ne kadar yaratıcılık ve inisiyatifin mümkün olduğu, eğitim, rotasyon, ileri eğitim için ne ve kaç önlemin gerekli olduğu ile kendini gösterir. çalışanların vb.

Eğer personel, yönetimin yarattığı organizasyon kültürünü anlamaz ve kabul etmezse, o zaman sadece ilan edilmiş olarak kalacak ve gerçek, gerçekte var olan kültür tamamen farklı olacaktır.

Mevcut kaynakların örgüt kültürü üzerindeki etkisi, oluşumu ve gelişimi sürecinin gerekli kaynaklarla ne ölçüde sağlandığı, nitelik ve nicelik gereksinimlerini ne ölçüde karşıladığına bağlıdır.

Üretim teknolojisi (hizmet sunumu) örgüt kültürüyle yakından ilişkili bir faktördür. Yani eğer bir kuruluş kullanıyorsa modern teknoloji Dış çevrenin modern gereksinimlerine odaklanan, kaliteli ürünler üreten, tüketicileri memnun eden, işçiler için uygun çalışma koşulları yaratan, araştırma ve geliştirme yapan, çevre güvenliği önlemlerini gözeten vb. bir organizasyon kültüründen bahsedebiliriz.

Tüm faktörler arasında, organizasyon kültürü üzerinde en büyük etkiye sahip olan altı ana faktör tanımlanabilir: ulusal kültür ve zihniyet, organizasyon kurucusunun kişiliği, şirketin pazardaki varlığının süresi, organizasyonun büyüklüğü. , faaliyet alanı ve çalışanların eğitim düzeyi ve nitelikleri.

Örgüt kültürünün oluşumu ve değişimi birçok faktörün etkisi altında gerçekleşmektedir. Örgüt kültürü alanında tanınmış uzmanlardan biri olan Edgar Schein, "örgüt kültürünün oluşumunu belirleyen beş birincil ve beş ikincil faktör olduğuna" inanmaktadır. Onun konseptine göre aşağıdaki faktörler önceliklidir.

Üst düzey yönetimin odak noktaları. Genellikle yöneticilerin ciddi olarak dikkat ettiği, örgüt için önemli olduğunu sıklıkla dile getirdikleri şeyler, yavaş yavaş çalışanların ilgi ve endişe konusu haline gelir ve işletmenin kriter temeli olan normlar listesine dahil edilir. Organizasyondaki insanların davranışları oluşur.

Organizasyonda ortaya çıkan kritik durumlara yönetimin tepkisi. Bir organizasyonda kritik durumlar ortaya çıktığında, organizasyon çalışanları artan bir kaygı duygusu yaşarlar. Bu nedenle, yönetimin bir kriz durumundaki sorunları çözme yaklaşımı, neyi tercih ettiği, daha da tezahürünü, kuruluş üyeleri için gerçeğe dönüşen bir değerler ve inançlar sisteminin oluşumunda bulur.

Yöneticilerin işe karşı tutumu ve davranış tarzı. Yöneticilerin örgütte özel bir konuma sahip olması ve çalışanların dikkatinin kendilerine çekilmesi nedeniyle, onların davranış biçimleri ve işe karşı tutumları, örgütte bir davranış standardı niteliği kazanmaktadır. Bir kuruluşun çalışanları bilinçli veya bilinçsiz olarak eylemlerini yöneticinin çalışma ritmine göre ayarlar, onun görevlerini yerine getirme yaklaşımını kopyalar ve böylece kuruluşta olduğu gibi istikrarlı davranış normları oluşturur.

Çalışan teşvikleri için kriter tabanı. Örgüt kültürünün oluşumu, çalışanların ödüllendirildiği kriterlerden büyük ölçüde etkilenir. Ne için ödül veya ceza aldıklarını anlayan örgüt üyeleri, bu örgütte neyin iyi, neyin kötü olduğu konusunda hızla fikir sahibi olurlar. Bunu öğrendikten sonra belirli değerlerin taşıyıcısı haline gelirler ve böylece belirli bir organizasyon kültürünü pekiştirirler.

Kuruluştan seçme, atama, terfi ve işten çıkarılma kriterleri. Ödüllerde olduğu gibi, yönetim tarafından kuruluşta iş seçerken, çalışanların terfi ettirilmesinde ve işten çıkarılmasında kullanılan kriterlerin, kuruluş çalışanları tarafından hangi değerlerin paylaşılacağı üzerinde çok güçlü bir etkisi vardır. dolayısıyla örgüt kültürünün oluşumunda önemli bir rol oynamaktadır.

Schein'in konseptine göre ikincil faktörler grubu aşağıdaki faktörleri içerir:

• - organizasyonun yapısı. Kuruluşun nasıl tasarlandığına, departmanlar ve bireysel çalışanlar arasında görev ve işlevlerin nasıl dağıtıldığına, yetki devrinin ne kadar yaygın olarak uygulandığına bağlı olarak, kuruluş üyeleri, kuruluşun güvenini ne ölçüde elde ettikleri konusunda belirli bir fikir geliştirirler. yönetim, organizasyonda özgürlük ruhuna ve çalışan inisiyatifine ne ölçüde değer verildiği;
• - bilgi aktarım sistemi ve organizasyonel prosedürler. Bir organizasyonda çalışanların davranışları çeşitli prosedür ve normlarla sürekli olarak düzenlenir. İnsanlar belli bir şekilde ve belli kalıplara göre iletişim kurar, belli genelgeler ve raporlama formları doldurur, yapılan işleri belli bir sıklıkta ve belli bir biçimde rapor ederler. Tüm bu prosedürel anlar, düzenlilikleri ve tekrarları nedeniyle organizasyonda, üyelerinin davranışlarına derinlemesine nüfuz eden belirli bir iklim yaratır;
• - kuruluşun bulunduğu binanın dış ve iç tasarımı ve dekorasyonu. Tesisin tasarımı, çalışanları barındırmak için kullanılan ilkeler, dekorasyon tarzı ve benzerleri, organizasyonun üyeleri arasında kendi tarzı, organizasyondaki konumları ve nihayetinde doğasında var olan değerler hakkında belirli bir fikir yaratır. organizasyonda;
• - hakkında mitler ve hikayeler önemli olaylar ve kuruluşun yaşamında kilit bir rol oynamış ve oynamakta olan kişiler. Örgütün nasıl yaratıldığı, tarihinde hangi olağanüstü olayların yaşandığı, gelişiminde hangi kişilerin ve nasıl güçlü bir etkiye sahip olduğu konusunda örgütte var olan efsaneler ve hikayeler, örgütün ruhuna ilişkin istikrarlı fikir sisteminin oluşmasına katkıda bulunur. organizasyon zamanla korunur ve organizasyon üyelerine parlak bir duygusal biçimde sunulur;
• - kuruluşun varlığının felsefesi ve anlamı hakkında resmileştirilmiş ifadeler. Kuruluşun ilkeleri, bir dizi değerleri, kuruluşun ruhunu korumak ve sürdürmek için uyulması gereken emirler şeklinde formüle edilmiş, kuruluşun felsefesi ve hedefleri hakkında, eğer uygun şekilde iletilirse, açıklamalar tüm üyeleri, örgütün misyonuna uygun örgüt kültürünün oluşmasına katkıda bulunur.

Örgüt kültürünün şekillenmesindeki on birincil ve ikincil faktörün her biri, örgüt kültürünün bilinçli olarak şekillendirilmesi ve değiştirilmesinde başarıya ulaşmak için belirli tekniklerin kullanılmasını gerektirir. Strateji uygulama aşamasında, organizasyon kültürünün seçilen stratejiyle uyumlu hale getirilmesi için önemli çaba harcanır. Ancak şunu da vurgulamak gerekir ki organizasyon yapısı nispeten kolay bir şekilde değiştirilebilirken, organizasyon kültürünü değiştirmenin oldukça zor ve bazen imkansız bir iş olduğu vurgulanmalıdır. Bu nedenle, uygulama aşamasından önce gelen strateji tanımlama aşaması düzeyinde, stratejiyi uygularken organizasyon kültürünü değiştirmede ne gibi zorlukların ortaya çıkabileceğini mümkün olduğunca dikkate almak ve bir strateji seçmeye çalışmak gerekir. Bu, organizasyonel kültürü değiştirmek için açıkça imkansız olan eylemlerin uygulanmasını gerektirmez.

Örgüt kültürünü geliştirme sürecinin yürütülebilmesi için örgüt kültürü üzerinde önemli etkisi olan şirketin dış ve iç çevre faktörlerinin analiz edilmesi gerekmektedir.

Dış ve iç çevrenin unsurları derken kast ettiğimiz gerçek dünyaörgütün bulunduğu yer. Bu nedenle, hem personelin hem de yönetimin çabalarıyla oluşturulan organizasyon kültürü, hem iç hem de dış değişimlerden büyük ölçüde etkilenmektedir. İşgücünün örgüt kültürünün gelişimine katkıda bulunabilmesi için örgütün dış ve iç çevresi unsurlarının personel üzerindeki etkisinin analiz edilmesi gerekmektedir.

Şirketin hedeflerine ulaşmak için rekabette güvenebileceği iç rezervleri, personeli ve işgücü potansiyelini belirlemek amacıyla kuruluşların yönetimi için iç ortam hakkında bilgi gereklidir (yönetim için motivasyon kaynağı olarak organizasyon kültürünü geliştirme hedefleri dahil) ). İç ortamın analizi aynı zamanda kuruluşun amaç ve hedeflerini ve misyonunu daha iyi anlamanıza da olanak tanır.

İç ortamın ana unsurları şunları içerir:

• ? üretim (hacim, yapı, üretim oranları, ürün yelpazesi, üretim yeri, sosyal altyapının mevcudiyeti, kalite kontrol vb.);
• ? personel (yapı, potansiyel, nitelikler, sayı, işgücü verimliliği, personel değişimi, işgücü maliyetleri, çalışanların ilgi alanları ve ihtiyaçları);
• ? Yönetim organizasyonu (organizasyon yapısı, yönetim sistemi, yönetim düzeyi, liderlik tarzı, şirket kültürüşirketin prestiji ve imajı, şirket içi iletişim sisteminin organizasyonu);
• ? finans ve muhasebe (şirketin finansal istikrarı ve ödeme gücü, karlılık, karlılık vb.);

Bir şirketin organizasyon kültürü üzerindeki etkisini analiz etmek için en çok şirketin personeli ve yönetim organizasyonu gibi iç çevre unsurlarıyla ilgileniyoruz. Örgüt kültürünün personelin motivasyonu ile doğrudan ilişkili olduğu, hatta personel yönetimi için motivasyon kaynağı olduğu da unutulmamalıdır. Bu nedenle, çeşitli faktörlerin personel motivasyonu üzerindeki etkisi aynı anda organizasyon kültürünü de etkiler ve bunun tersi de geçerlidir.

Aynı zamanda yukarıda sıraladığımız diğer faktörler de göz ardı edilmemelidir. Örneğin, üretim hacmişirketin mal ve hizmet pazarındaki istikrarını ve konumunu gösterir ve bu, çalışanların geleceğe güven gibi temel motivasyon ihtiyacı üzerinde büyük etkiye sahiptir. Buna göre çalışanlar yönetime daha sadık olacak, yenilikçi değişikliklere daha az direnecek, başarılı bir organizasyonda çalışmaya dahil olacak ve şirketle gurur duyacaklardır. Aynı ihtiyaç şu şekilde de doğrulanmaktadır: finansal istikrarİşletme ve ödeme gücü. Ek olarak, finansal bileşen, ekonomik teşvik unsurlarıyla ilgili olarak sürekli olarak ücret ve diğer maddi ödüller alma ihtiyacının gerçekleştirilmesi açısından çalışanların motivasyon beklentilerini etkilemekten başka bir şey yapamaz.

Ancak örgüt kültürünün gelişimindeki ana etki elbette ki şirket personeli, o yaratıcı olduğundan mevcut standartlar, eserler, değer yönelimleri, çalışma motivasyonları ve organizasyonun ideolojisi aracılığıyla uygulanır. personel politikası. Bu önemli faktörün bileşenlerini ele alalım.

Personelin yapısı ve eğitim düzeyi, yaş, cinsiyet ve diğer demografik özelliklere göre potansiyeli, öncelikle çalışanların ihtiyaçlarını ve buna bağlı olarak onları çalışmaya motive eden nedenleri ve ikinci olarak yönetim politikasını büyük ölçüde karakterize eder. Hedeflere ve şirketin hedeflerine ulaşmanın yanı sıra bu ihtiyaçları da karşılayın. İşçilerin nitelikleri, ürünlerin kalite düzeyini etkiler ve aynı zamanda, yetersiz eğitim düzeyine sahip eğitim ihtiyacı veya çalışanın karmaşık ekipmanlarla çalışırken, ustalaşma konusunda yetersiz derecede yeterlilik hissetmesi gibi güvenlik faktörünün bir bileşenini de etkiler. yeni teknolojiler, mevzuattaki değişiklikler (vergi, muhasebe) vb.).

Çalışanların niceliksel bileşimi, kurumsal törenlerin ve etkinliklerin bileşimi de dahil olmak üzere yönetimin motivasyon politikasını belirler. Örneğin, küçük işletmelerde, yılda birkaç kurumsal etkinlik düzenlenerek çok daha büyük bir motivasyon etkisi elde edilecektir (yurtdışında kurumsal bir tatil, bir şirketin kuruluşunu kutlamak için bir restorana gezi, bir ekip oluşturmak için bir eğitim etkinliği, vb.). vb.) vb.), geri kalanlardan birkaç işçiye işteki artan performanslarından dolayı büyük bir ikramiye bile ödüllendirmekten daha iyidir. Yukarıda açıklanan faaliyetlerin gerçekleştirilmesi, çalışanların sosyal iletişim ve katılıma yönelik motivasyon ihtiyaçlarını karşılama fırsatları sunacak ve aynı zamanda mevcut organizasyon kültürü içinde yeni gelenekler yaratarak gelişimini etkileyecektir.

Çalışanların üretkenliği, çalışanların çalışma süreci ve koşulları, ödeme şekli, çalışma programı vb. konulardaki memnuniyetini veya memnuniyetsizliğini önemli ölçüde etkileyebilir. Buna göre, sosyal ve çalışma ilişkilerinin bu unsurlarını düzenlemek için, mevcut personel yönetimi yöntemlerini düzenlerken, eş zamanlı olarak şirketin organizasyon kültürünün yasal statüsünü sağlayan şirketin yerel düzenlemelerinde de değişiklikler yapılması gerekecektir; , İç Çalışma Düzenlemelerine veya yukarıda bahsedilen toplu sözleşmeye.

Bir kuruluşta güçlü bir personel değişimi varsa, bu, kuruluş yönetiminin çalışanların çalışma ihtiyaçlarını ve teşviklerini, zayıf sosyal politikayı ve katı çalışma düzenlemelerini göz ardı ettiğini gösterir. Bütün bunlar, personelin iş organizasyonundan memnuniyetsizliğini ve zayıf bir organizasyon kültürünü gösterir.

İşgücü maliyeti, ekonomik teşvikin ana faktörüdür, yani. ücretler, çalışanın yaptığı işin karşılığında sürekli ücret almasıdır. Bu, en temel temel ihtiyacın - materyalin - yani. Bu hemen hemen her çalışanda bulunan güdüdür. Teşvik ve ücretlendirme yönetmeliği şirketin organizasyon kültürünü şekillendiren en önemli yerel düzenlemelerden biri olduğundan, çalışanların istekleri ve motivasyon ihtiyaçları dikkate alınarak özenle hazırlanması gerekmektedir.

Çalışanların ihtiyaçları, ilgileri ve değer yönelimleri örgüt kültürünün oluşumunu ve gelişimini etkileyen çok önemli bir motivasyon faktörüdür. Yukarıda belirtildiği gibi, organizasyon kültürü tipolojileri ve kavramları göz önüne alındığında, bu unsurlar herhangi bir şirket kültürünün temel bileşenidir ve personel tarafından benimsenen ve onların sosyal uyumunu etkileyen normlar ve geleneklerle doğrudan ilgilidir.

Şirket yönetiminin organizasyonu başka bir şeydir önemli faktör organizasyon kültürünü etkilemektedir. Etkin bir personel politikasının başarılması ve çalışanların yüksek motivasyonu buna bağlıdır, çünkü yönetim tüm yetkilere sahiptir. gerekli unsurlar: güç, finansal araçlar ve iyi niyetin varlığı.

Öncelikle önemli bir yer işgal ediliyor örgütsel yapı yönetmek. Yönetimde, çeşitli türde organizasyonel yönetim yapıları bilinmektedir: doğrusal, hat-personel, fonksiyonel, hat-fonksiyonel, matris.

Her yapının kendine göre avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır. Her yapı, üretim organizasyonu ilkesine ve şirketin çalışan sayısına uygun olmalıdır.

Komuta birliği ilkesine ve idari yönetim yöntemlerinin kullanımına sahip doğrusal bir yapı, ya sıcak üretime sahip bir organizasyonda, ordu modeli üzerine inşa edilmiş organizasyonlarda ya da özel girişimciler gibi küçük ekiplerde iyi bir şekilde uygulanabilir.

Mühendislik, teknik veya bilimsel çalışanların da dahil olduğu karmaşık bir yapıya sahip çok sayıda ekipte, çeşitli uzmanların veya İK danışmanlarının görev yaptığı doğrusal-fonksiyonel bir yapı gereklidir. Tutarsızlık örgütsel yapıŞirketin amaç ve hedefleri ile çalışanların ihtiyaç ve istekleri, onların çalışma koşullarından memnuniyetsizliğe ve bunun sonucunda da mevcut örgüt kültürüne karşı direnmelerine yol açmaktadır.

Üst yönetimin yönetim düzeyi, nitelikleri, yetenekleri ve ilgi alanlarının yanı sıra işgücünün yönetim tarzı da önemlidir. Kuruluşun liderleri, şirketin liderleri olmaya çalışmalı ve onu işgal ettiği pazar segmentinde ilk sıraya taşımaya çalışmalıdır. Bu gerçekleşmezse ve çalışanlar yönetimin şu veya bu nedenle misyonunu yerine getiremediğini görürse, çalışanların kendini ifade etme veya şirket faaliyetlerine katılma gibi üst düzey motivasyon ihtiyaçları azalır. Bu aynı zamanda yukarıda da belirtildiği gibi organizasyon kültürünün unsurlarından biri olan ve belirli geleneklerde, çalışanların ve yönetimin birbirleriyle ilişkili davranış normlarında ifade edilen kurum kültüründen de etkilenir.

Liderlik tarzı, bir liderin astlarını etkilemek ve örgütün hedeflerine ulaşmasını teşvik etmek için onlara karşı davranış biçimidir. Bir yöneticinin yetkisini ne ölçüde devrettiği, kullandığı güç türleri ve bir görevi yerine getirirken insan ilişkilerine gösterdiği ilgi, bunların tümü, onu karakterize eden liderlik tarzını yansıtmaktadır. bu yöneticiÖrgüt kültürünün unsurlarını tanımlar.

Liderlik tarzının incelenmesine yönelik farklı teorik yaklaşımlar vardır, ancak hepsi şu soruyu yanıtlamaya çalışır: Bir liderin, astlarını örgütün hedeflerine ulaşmaya teşvik etmek için nasıl davranması gerektiği.

Yönetim organizasyonunun bir diğer unsuru da liderin otoritesidir - ayrıca bu güç türlerinden biridir. Yetki, bir liderin diğer insanları motive etme ve etkileme, onları özel hedeflere ulaşmaya veya özel faaliyetler gerçekleştirmeye ikna etme ve teşvik etme yeteneğidir. Bu, bir kişinin diğer insanları uygun şekilde motive ederek etkileme yeteneğidir. Otorite, grup tarafından bireye atanır ve bu, daha sonra onun hedeflere ve başarıya ulaşmaya yönlendirilmesine olanak tanır. Otoritenin gücü, otorite tarafından belirlenen güçten daha arzu edilir ve aynı zamanda çok daha etkilidir.

Olumlu ve yapıcı otorite, onu taşıyan kişiye duyulan saygıya dayanır. Ancak otorite kararsız ve kırılgandır. Bir yönetici onu kazanmaktan daha kolay kaybedebilir. Grupların saygısını kaybeden liderler, örgütün karşı karşıya olduğu sorunları ancak güç ve baskı yoluyla çözebilirler.

Birincisi, bu kişinin kendisiyle olan ilişkisidir, kişisel çatışmanın olmamasıdır. İnsan kendisiyle barışıktır, ne istediğini anlar ve kendine güvenir.

İkincisi, başkalarıyla ilişkilerdir. Diğer insanlarla, üstler ve astlarla iyi ve olumlu bağlantılar kurmak.

Üçüncüsü, organizasyonla onun gelişimine ayak uyduran ilişkiler.

Dördüncüsü, iş dünyası ile ilişkiler: İnsanlar işlerinde oldukça yetkindirler, işin tüm yönlerini ve tuzaklarını bilirler ve bilgi ve becerilerini sürekli olarak geliştirmeye devam ederler.

Ve son olarak, işgücüyle ilişkiler. Liderler, kişisel sorunları da dahil olmak üzere diğer insanlarla çalışmak ve fikir ve yetenekleriyle kuruluşun sorunlarına ve yeni projelere katkıda bulunmak için zaman bulmalıdır.

Liderlik tarzını belirleyen yaklaşımlardan biri de teoridir. X Ve e Harvard Üniversitesi profesörü Douglas McGregor. Bu teori örgütsel liderlerin türlerini ve davranışlarını tanımlar, dolayısıyla yönetimde genellikle güç ve liderlik teorisi olarak sınıflandırılır.

Bir liderin davranışsal özelliği olarak D. McGregor, astları üzerindeki kontrolünün derecesini belirledi. Bu özelliğin en uç kutupları otokratik ve demokratik liderliktir.

Otokratik liderlik liderin kararlarını astlarına empoze etmesi ve otoriteyi merkezileştirmesi anlamına gelir. Her şeyden önce bu, astlar için görevlerin formülasyonu ve onların çalışmalarına ilişkin düzenlemelerle ilgilidir. McGregor, bir liderin otokratik davranış tarzının önkoşullarını bir teori olarak adlandırdı X. Ona göre:

• ? kişi doğası gereği tembeldir, çalışmayı sevmez ve mümkün olan her şekilde bundan kaçınır;
• ? kişi hırstan yoksundur, sorumluluktan kaçınır, yönetilmeyi tercih eder;
• ? Etkili çalışma yalnızca zorlama ve ceza tehdidiyle sağlanır.

Bu işçi kategorisinin meydana geldiğini belirtmek gerekir. Örneğin kişilik tipine göre psikastenoid olan insanlar. İşlerinde herhangi bir inisiyatif göstermeden, yönetime isteyerek itaat edecekler ve aynı zamanda çalışma koşullarından, düşük ücretlerden vb. şikayet edecekler. Otokratik (veya otoriter) liderlik, doğrusal organizasyon yapılarının karakteristiğidir.

Demokratik liderlik yöneticinin kendi iradesini astlarına empoze etmekten kaçınması ve onları karar alma ve iş düzenlemelerinin belirlenmesi sürecine dahil etmesi anlamına gelir. McGregor, demokratik liderlik tarzının önkoşullarını bir teori olarak adlandırdı Y. Ona göre:

• ? insanlar için emek doğal bir süreçtir;
• ? V uygun koşullar kişi sorumluluk ve öz kontrol için çabalar;
• ? yaratıcı çözümler üretme yeteneğine sahiptir, ancak bu yetenekleri yalnızca kısmen gerçekleştirmektedir.

Piyasa koşullarında etkili motivasyona ulaşmak için en uygun olanlar bu insanlar ve bu liderlik tarzıdır.

Şunu belirtmek gerekir ki, okul bilimsel yönetim”, “Yönetimin babası” F.W. Taylor, McGregor'un teorisinin ortaya çıkmasından yarım asırdan fazla bir süre önce, yine de pratik açıdan bu teoriyi kısmen haklı çıkarıyor. X. Aynı şekilde A. Fayol'un "klasik kavramı" da teoriyi oluşturan bir takım fikirlere dayanmaktadır. X.

McGregor'dan önce, liderliğin davranışsal çalışmalarının ilerlemesini belirleyen liderlik stillerinin daha kapsamlı bir sınıflandırması, Alman kökenli ünlü Amerikalı psikolog Kurt Lewin'in çalışmasıydı. Onun sınıflandırmasında aşırı kutuplar da yerleştirildi otokratik (diktatörlük) tarz, Liderin kendisi neyin ve nasıl yapılacağına karar verdiğinde ve liberal (izin veren), grup üyeleri bağımsız çalıştığında ve liderin kendisi de grubun bir üyesi olduğunda. Böyle bir gruba örnek olarak yaratıcı bir ekip verilebilir - oyunculuk topluluğu, senfoni orkestrası, bir yüksek öğretim kurumunun eğitim bölümü vb. Demokratik tarz Kararlar tüm grup üyeleri tarafından tartışıldıktan sonra alındığında, bir uzlaşma görevi görür ve en kabul edilebilir seçenek olur. Bu yönetim tarzı Japon yönetiminin karakteristik özelliğidir. Ancak demokratik tarz yalnızca katılımcı yönetim yanılsamasını yaratır; işçilerin yapım sürecine katılımı yönetim kararlarıçünkü karar her zaman bundan sorumlu olan yöneticiye aittir. Ancak örgüt kültürünün gelişimi açısından bakıldığında çalışanların birliğine, ortak değerlerin gelişmesine katkıda bulunan, yönetime bağlılıklarını artıran ve iş motivasyonunu artıran demokratik yönetim tarzı en kabul edilebilir olanıdır.

Şirketin prestiji ve imajı, kendini ifade etme ihtiyacını ve çalışanların organizasyon kültürünün önemli unsurları olan şirket faaliyetlerine artan katılımını etkilemektedir.

"Görüntü" terimi Latince'den gelir. resim, bu da Latince'den geliyor imago, ile ilgili Latince kelime taklit,"taklit etmek" anlamına gelir. İngilizce'de kelime

“Resim”in en az beş anlamı vardır (“imaj”, “heykel”, “benzerlik”, “metafor”, “simge”), ancak çoğunlukla konuşmada kelime görüntü"görüntü" anlamında kullanılır. Büyük ansiklopedik sözlük, “imaj” kavramını, popülerleştirme, reklam yapma, başarıya ulaşma vb. amacıyla biri üzerinde duygusal bir etki yaratmak üzere tasarlanmış, kasıtlı olarak oluşturulmuş bir imaj (bir kişinin, fenomenin, nesnenin) olarak yorumlamaktadır.

Bir şirketle ilgili olarak, “kurumsal imaj” terimini kullanmak daha doğru olur - bir şirketin görsel iletişiminin tüm unsurlarının tutarlılığı, şirket hakkındaki ana fikrin kamuoyuna aktarılması ve olumlu tepkinin yaratılması ve bunun derecesinin arttırılması. Şirketteki müşterilerin ve ortakların güveni. “Bir kuruluşun imajı, onun müşteriler, ortaklar ve halk arasında gelişen imajıdır. Kuruluşun imajının temeli, mevcut iç ve dış ilişkiler tarzı ile personelin kişilerarası ilişkileri ve resmi gereçler - isim, amblem, ticari markadır." Aynı zamanda görsel iletişim, kendinizle ilgili herhangi bir fikri başkalarına aktarmanıza (anlatmanıza) olanak tanıyan, nesneleri, renk tonlarını, doku seçeneklerini ve oranlarını kullanan bir iletişim yöntemi olarak anlaşılmaktadır. Görsel iletişim sabit olabilir (kartvizitler, antetli kağıtlar, zarflar, kataloglar, kitapçıklar ve diğer basılı semboller; afişler, tabelalar, tabelalar, sütunlar; personelin görünümü, kıyafetler, saç modelleri, makyaj, aksesuarlar vb.); reklamlar, tanıtım filmleri; internetteki kurumsal web sitesi; şirket ofisinin iç ve dış görünümü; şirketin nakliyesinin görünümü; ürün veya hizmetlerin paketlenmesi vb.) ve mobil (personelin müşterilerle iletişim şekli; kurumsal etkinliklerin formatı; telefon görüşmesine cevap veren çalışanın konuşması (tele-görüntü); şirket çalışanlarının çalışma ortamında ve kamuya açık davranışları; İş etiği, profesyonel etik). Yukarıdaki unsurların tümü, E. Schein'in konseptine göre aynı anda eserlerdir, yani. Örgüt kültürünün dışarıdan bir gözlemci tarafından görülebilen unsurları.

Örgüt kültürünün bir unsuru olarak imajın özgüllüğü, işletmenin çabalarından bağımsız olarak var olduğu (özel olarak geliştirilmemiş olsa bile mevcuttur), ancak bu nedenle sürekli değerlendirme ve düzeltmeye ihtiyaç duymasıyla ortaya çıkar.

Bizim görüşümüze göre, bir şirketin imajı, işgücü piyasasındaki boş pozisyonlar için başvuru sahiplerini hedef alan, şirket tarafından yaratılan bir dizi görüntü ve fikrin dış çevreye iletilmesini içeren yaratıcı, organizasyonel, yönetsel ve iletişim faaliyetlerinin bir kompleksidir. işveren olarak çekiciliğini artırıyor.

Modern şirketlerin (hem büyük hem de küçük) pek çok yöneticisi, fiili ve potansiyel çalışanların kafasında şirket imajının nasıl oluştuğunu (veya zaten oluşmuş olduğunu) çoğu zaman düşünmez. Bununla birlikte, bu maddi olmayan varlık, personel değişimini, personel sadakatinin derecesini önemli ölçüde etkiler, yeni çalışanların (özellikle üst düzey yönetimin) seçilmesi sürecini kolaylaştırır ve genel olarak şirket içindeki organizasyon kültürü ve dış çevredeki rekabet gücü üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. . Dolayısıyla bir şirketin iç imajı, şirketi bir işveren olarak karakterize eden bir dizi parametredir. Ancak yurt içi işgücü piyasası çoğu zaman uygun bir imaj politikasının oluşturulması için bir hedef değildir. Ancak, şirkete en yüksek vasıflı uzmanların sağlanmasına yönelik personel politikası amaçları açısından, işveren şirketin uygun imajını oluşturan faktörlerin izlenmesi gerekmektedir.

İşveren imajının örgüt kültürünü etkileyen en önemli unsurları arasında şunlar yer almaktadır:

• ? Şirket büyüklüğü. İş arayanların mantığı şudur: Büyük şirketlerde maaşlar daha yüksektir ve iyi iş fırsatları vardır. kariyer gelişimi; çalışanları işe alırken ve terfi ettirirken ilgili tercihler pratik olarak hariç tutulur, kariyer gelişimi mesleki başarılara dayanır; bu tür şirketler piyasada daha iyi tanınıyor; Büyük bir şirkette çalışmak orta ve küçük bir şirketten daha prestijlidir; büyük şirketler yasalara uyar;
• ? Şirketin pazardaki popülaritesi. Tanınmış bir şirkette çalışmak sosyal önemçalışanın kendi gözünde ve çevresindekilerin yanı sıra bir şekilde “özgeçmişini iyileştirmesi” (bu, iş değişikliği durumunda önemlidir); Böyle bir şirkette çalışmak çalışana bir güvenlik duygusu verir, çünkü tanınmış bir yapıda imajlarını kıskançlıkla korurlar ve işten çıkarılma durumunda bu imajı azaltabilecek çalışanların memnuniyetsizliğini önlemeye çalışırlar. “Bir şirketten ayrılan kişiler, ajanslara ve diğer firmalara olumsuz bilgiler yayarak şirketin imajına ciddi bir darbe indirebilir. Bu masallar ölümdür. En çok onlara güveniliyor. Artık karşınızdakinin gücendiğini anlasanız da ilk başta hâlâ ona inanırsınız”;
• ? Şirketin "milliyeti". Kural olarak, başvuru sahipleri yabancı bir şirkette çalışmak isterler çünkü bu şirket istikrar, yapı, yavaş da olsa şeffaf kariyer gelişimi garantisi, eğitim ve mesleki gelişim programları, "beyaz" maaş ve sosyal güvencenin mevcudiyeti gibi özelliklerle karakterize edilmektedir. paket, iş süreçlerinin resmileştirilmesi, standartlaştırılmış bir çalışma programı, yerli şirketlerde ise acil işler ve ücretsiz fazla mesai normdur. Ayrıca dünya ekonomisinin ulusötesileşmesi ve küreselleşmesi bağlamında şirketin menşei, yöneticinin vatandaşlığı vb. pek çok işçi için önem taşıyor;
• ? iş geliştirme umutları hakkında konuşan şirketin endüstri bağlantısı. Örneğin tekstil sektörü şu anda durgunluk içerisinde;
• ? Şirketin sosyal sorumluluğu. Başvuru sahiplerinin çoğu, ürünleri insan sağlığına ve çevreye zararlı olabilecek şirketlerde çalışmamayı tercih ediyor. Bazı durumlarda kendi sağlıklarından korkarlar, bazı durumlarda ise belirli ahlaki ilkeler tarafından yönlendirilirler;
• ? şirketin yaşı, gelişim tarihi;
• ? şirketin itibarının müşteriler, gazeteciler, işgücü piyasası, ortaklar, rakipler ve iş dünyası tarafından algılanması;
• ? kurum kültürü, sosyal ve çalışma ilişkileri. Kurumsal imajın bu bileşeni genellikle iş arayanlar ile mevcut veya eski çalışanlar arasındaki kişisel iletişimlerde tartışılmaktadır. Bu tür bilgiler aktif olarak yayınlanır ve dağıtılır. Sonuç olarak, bazı şirketler çalışanlarına önem verme konusunda bir üne sahipken, diğerleri çalışanlarının ihtiyaçlarını ihmal etme konusunda bir üne sahiptir;
• ? tazminat paketi ve diğer motivasyon araçları;
• ? şirket stratejisi;
• ? yönetim kalitesi ve tarzı;
• ? Şirketin sahibinin/sahiplerinin kimliği. Bu özellik, işletme sahibinin karizmasını, mesleki başarısını ve yeterliliğini, şirketin gelecekteki gelişimi vizyonunu ve fikirleriyle "ateşleme" yeteneğini, etkili iki yönlü iletişime hazır olup olmadığını değerlendiren üst düzey yöneticiler için özellikle önemlidir;
• ? Adayın başvurduğu pozisyonun çekiciliği.

Şirketin bir işveren olarak imajı, bir bakıma saygın kurum ve uzmanlar tarafından derlenen bazı derecelendirmelere de yansıyor.

• ? kariyer gelişimi fırsatı - %17,8;
• ? ücretler - %15,3;
• ? takım atmosferi - %13,7;
• ? pazardaki şirket istikrarı - %13;
• ? şirket markası - %12,1;
• ? Rus/uluslararası şirket - %9,8;
• ? liderin kişiliği - %9,2;
• ? genişletilmiş sosyal paket - %9,1.

LDPR'de yürütülen bir çalışma örneğinde gösterildiği gibi, bir kuruluşun işveren olarak imajının incelenmesi, örgüt kültürüne ilişkin önemli araştırma alanlarından biridir.

Mal ve hizmet pazarında aktif olarak faaliyet göstermek isteyen bir kuruluş için, personel pazarlaması gibi bir yönlendirmenin çözdüğü temel görev, işveren olarak çekici imajının yaratılmasıdır. Bu, organizasyonun, organizasyonel kültürün geliştirilmesi de dahil olmak üzere, işgücü piyasasında rekabet avantajı sağlamasına ve optimum işgücü potansiyeline sahip insan kaynaklarını çekmesine yardımcı olmalıdır.

İletişim sisteminin organizasyonu bir yandan çalışanların iş sırasında meslektaşlarıyla iletişim kurabilmeleri açısından sosyal ihtiyaçlarını etkiler ( yatay iletişim), Öte yandan - çalışanlar ve yönetim arasındaki dikey iletişim, yani. geri bildirimin kullanılabilirliği. Doğrudan iletişim yukarıdan verilen komutlar, emirler ve talimatlardır. Eğer el

Yönetim, ekiplerinin şirket çalışanları üzerindeki motivasyonel etkisi hakkında objektif bilgiye sahip olmak istiyor, ardından “öneri kutusu” gibi geri bildirim kanallarının olması, mesajların üzerinden alınması gerekiyor. e-posta vb. Bize göre çok Etkili araçlarçalışanlar ve yönetim arasındaki iletişim sürecinde sosyal ağlar, internet forumları, sohbet odaları ve program bulunmaktadır. ICQ alıcının konumu ne olursa olsun, ilgilendiğiniz konularda anında kısa mesaj gönderip almanıza olanak tanır. Eğer teklifler üretim verimliliğini ve iş gücü verimliliğini artırmaya yönelik gerçek faydalar sağlıyorsa, o zaman yönetim bu tür çalışanları ödüllendirmeli ve ödüllendirmelidir; diğer çalışanların gözü önünde sadece maddi teşvikler değil aynı zamanda manevi teşvik de önemlidir. Bu, çalışanların özgüvenini arttırır ve önemli bir motivasyon faktörüdür.

Açık veya kapalı anonim şirketler olan işletmelerin anonim mülkiyet şekli gibi bir iç faktör, personel yönetimi politikasının bir unsuru olarak organizasyon kültürü üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Burada güçlü bir teşvik, şirket hisselerinin mülkiyetinin eşit veya daha düşük değerde çalışanlara devredilmesidir. İçsel faktörler arasında ise ortaklıkların yoğunlaşması konusu önem kazanmaktadır. Aynı zamanda, yönetim kararlarını almada yalnızca çoğunluk (büyük) hissedarlar değil, aynı zamanda azınlık (az sayıda hisseye sahip) da oy hakkına sahiptir ve işletmenin yönetim süreçlerini etkileyebilir. Bu tam olarak hem demokratik yönetim tarzının hem de çalışanların birliğine ve mevcut örgüt kültürü çerçevesinde birleşmesine katkı sağlayan yönetime katılım ilkesinin bir örneğidir. Bu tür şirketlerde işçiler sadece çalışan değil, aynı zamanda iş gücünün de sahibidir.

Açık bir sistem olarak organizasyon kaynak, enerji, personel ve tüketicilerin temini açısından dış dünyaya bağlı olduğundan, firmanın dış çevresinin unsurları organizasyon dışındaki faktörler olarak anlaşılmaktadır. Şirketlerin motivasyon politikasını uygulayan kuruluşların yöneticilerinin, çevredeki kuruluşu etkileyebilecek önemli faktörlerin eylemlerini dikkate alması, dış etkilere yanıt verme yöntem ve yöntemlerini seçmesi gerekir. Örgütler hayatta kalabilmek ve etkili kalabilmek için çevrelerine uyum sağlamak zorundadır. Bu tür çevresel faktörlere makroekonomik etki faktörleri denilebilir.

Dış ortam aşağıdaki ana unsurlarla karakterize edilir:

• ? çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı - bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileme gücü düzeyi. Herhangi bir çevresel faktördeki değişiklik diğerlerinde de değişikliğe neden olabilir. Örneğin, işgücü piyasasındaki arz ve talepteki değişiklikler şirketin personel politikasını ve çalışanların işe karşı tutum ve motivasyonunu etkilemekte;
• ? dış çevrenin karmaşıklığı - kuruluşun yanıt vermesi gereken faktörlerin sayısı ve her bir faktörün değişim düzeyi;
• ? Çevresel hareketlilik, kuruluşun çevresinde meydana gelen değişikliklerin hızıdır. Çevre modern organizasyon artan hızla değişir. Dış çevrenin hareketliliği kuruluşun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Oldukça değişken bir ortamda, bir kuruluş veya departmanın etkili kararlar alabilmesi için daha çeşitli bilgilerden yararlanması gerekir;
• ? Dış çevrenin belirsizliği, bir kuruluşun çevreye ilişkin sahip olduğu bilgi miktarı ile bu bilginin doğruluğuna duyulan güven arasındaki ilişkidir. Dış ortam ne kadar belirsiz olursa, etkili kararlar almak da o kadar zor olur.

Dış çevre çevreye bölünmüştür doğrudan Ve dolaylı darbe. Doğrudan etki ortamı, kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen faktörleri içerir. Bunlar tedarikçilerin, yatırımcıların, emek kaynakları, kanunlar ve devletin düzenleyici kurumları, sendikalar, tüketici ve rekabetçi davranışlar. Dolaylı etki ortamı, kuruluş üzerinde doğrudan etkisi olmayan ancak işleyişini etkileyen faktörleri ifade eder; bunlar, ülke ekonomisinin durumu, bilimsel ve teknolojik ilerleme, sosyo-kültürel ve politik değişimler, ekonomik durum gibi faktörlerdir. Grup çıkarlarının etkisi ve diğer ülkelerdeki siyasi, ekonomik, iklimsel ve sosyal etkinliklerin düzenlenmesinde önemli olan çıkarlar.

Şirket çalışanlarının organizasyon kültürünü etkileyen ana çevresel faktörlerin etkisini ele alalım. Doğrudan etki ortamının unsurları arasında aşağıdakiler bizim için önemlidir.

Hissedarlar ve yatırımcılar, yani. şirket hisselerinin sahipleri. Dış ortamda bulunan hisselerin payı ne kadar büyük olursa, bunların yüzdesi, azınlık hissedarları olarak adlandırılan kuruluşun çalışanları arasında o kadar az bölünür. Daha düşük bir temettü yüzdesi alıyorlar ve maddi teşviklerin bir faktörü olarak bu, organizasyon kültürünü olumsuz etkiliyor. Ayrıca şirket katılımcı yönetim ilkelerini uygularsa çalışanların şirket faaliyetlerinin yönetimine katılımı sahip oldukları hisse sayısı açısından daha az olacaktır ve bu da iş motivasyonunu olumsuz yönde etkileyecektir. Dış hissedarların büyük bir yüzdesi, kârlarını çeşitli yatırım projelerine dağıtarak, büyük temettü elde etmeyi amaçlayan, kendilerine fayda sağlayan bir politika izlemeye çalışmakta ve ücretlerin arttırılması, çeşitli türler kuruluş çalışanlarının normal ve verimli çalışması için gerekli maddi teşvikler ve sosyal altyapının geliştirilmesi.

Yatırımcıların organizasyon kültürü üzerindeki etkisi şu şekildedir: peşin iş dünyasında güven duyulan, olumlu imajı ve itibarı yüksek bir kuruluşa yatırım yapacaktır. Bir organizasyon kültürü oluştururken şirkette olumlu bir yatırım ortamı yaratmak için bu dikkate alınmalıdır.

İşgücü kaynakları, belirli bir endüstride veya bir bütün olarak ülkede işgücü piyasasındaki durumu belirler. İşgücü piyasasında ekonomik gerileme dönemlerinde emek talebinde azalma ve buna bağlı olarak emek arzında artış olur. Bu durum, özellikle yüksek vasıf gerektirmeyen işgücü arasında, istifa eden çalışanların yerine çalışmaya istekli başkalarını bulmak her zaman kolay olduğundan, yöneticilerin çalışanlarının ücret düzeylerini neredeyse acısız bir şekilde azaltmalarına olanak tanır. Aynı nedenlerle yönetim diğer sosyal harcamaları da azaltabilir. Çalışanların bakış açısından, işe karşı tutumlarındaki ana motivasyon faktörü, işlerini kaybetmeme arzusuyla ifade edilen güvenlik ihtiyacıdır. Tüm bunların, çalışanların ücretlerin ve diğer maddi ödüllerin istikrarına ilişkin motivasyon beklentileri üzerinde etkisi vardır. Şirketin sahiplik şekli ne olursa olsun çoğu çalışan için maddi ihtiyaçların örgüt kültürünün en önemli unsurlarından biri olduğunu anlatmaya gerek yok.

Kanunların ve devletin düzenleyici kurumlarının motivasyon faktörleri ve genel olarak işe yönelik tutumlar üzerinde önemli bir etkisi vardır. Kanunlar şunları içerir: İş Kanunu Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu, bireyler de dahil olmak üzere vergilerin tahsilini ve diğer yasal düzenlemeleri düzenler. Vergi yükünün artması, yöneticilerin çalışanlarına bordroya göre değil zarfla ödeme yapmaya başlamasına ve çalışanların gelirlerini vergiden gizlemeye çalışmasına neden oluyor. Ancak bu durum işçilerin üretim yaparken büyük alımlar, vergi otoriteleri önünde kendini güvende hissetmez, düşük faizli kredi almada zorluklar ortaya çıkar ve bu durum iç uyumun bozulmasına neden olur ve büyük bir gelir elde etmenin motivasyon etkisi azalır.

Buna ek olarak, işverenler tarafından çalışanların maaş bordrosundan (maaş bordrosu fonu) bütçe dışı fonlara ödenen katkılar, bunun önemli olduğu kişilere, örneğin 36 yaş ve üzeri işçilerin yaş kategorilerine emeklilik garantisi verilmesine olanak tanır. maaşlarından Rusya Federasyonu Emeklilik Fonuna katkıların ödendiğini ve ayrıca tatil, tercihli kuponlar, çalışanın kendisinin hastalanması durumunda geçici sakatlık ödemesi veya çocuk bakımı gibi sosyal garantilerin ödendiğini biliyorlar. Tüm bu unsurlar, çalışan nüfusun çoğunluğunun yaşadığı, maddi ihtiyaçtan sonra ikinci temel ihtiyaç olan genel güvenlik ihtiyacıyla ilgilidir. Bu faktör önemli bir motivasyon unsurudur ancak esas olarak devlete ait işletmelerde, büyük anonim şirketlerde ve yabancı temsilciliklerde veya büyük oranda yabancı sermayeye sahip ortak girişimlerde ortaya çıkar. Bu faktörlerin çalışanların ihtiyaçlarına ve değer yönelimlerine uygun olduğu durumlarda organizasyon kültürü güçlü olur.

Sendikalar, yürürlükteki mevzuatın öngördüğü şartlar çerçevesinde işçilerin sosyal korunmasını sağlamaya çağrılmaktadır ve toplu iş sözleşmesiİşletmede sosyal ortaklık şartlarına göre sonuçlandırılmıştır. Sendikal örgütlerin faaliyet gösterdiği işletmelerde (çoğunlukla devlet ve büyük anonim şirketler bunları özelleştirilmiş mülkiyetin yanı sıra devlet mülkiyetinden miras alan) güçlü bir olumlu etkiÇalışanların sosyal ve güvenlik ihtiyaçları gibi ihtiyaçları karşılandığı için örgütsel kültürün ve iş motivasyonunun geliştirilmesi (kısmen maddi olanlar dahil, çünkü işçilerin sendikaların bakımı için yaptıkları katkılar onlara maddi yardım, seyahat sübvansiyonları olarak iade edilebilir) tatil evlerine, çocuklara hediyeler vb.) Örgüt kültürü fikirlerinin taşıyıcısı olarak sendikaların rolü bir sonraki bölümde daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Dolaylı etkiye sahip çevresel faktörler, organizasyon kültürü ve organizasyonun bir bütün olarak işleyişi üzerinde doğrudan doğrudan bir etkiye sahip değildir, ancak ekonominin durumunun önceden veya önceden olması durumunda gerçeğini not etmek mümkün değildir. Kriz sonrası, üretimde bir düşüş olursa, şirketin asıl görevi piyasada kalmak ve en azından normal bir kar elde etmek olduğundan yönetim, çalışanlarının faaliyetlerini teşvik etmek için aktif olmayacaktır. Bu koşullar altında mümkün olan personel değişimi, işgücü kaynaklarının etkisi göz önüne alındığında açıklanan nedenlerden dolayı yöneticileri korkutmuyor.

Bir yandan ülkenin ekonomik büyümesinin bir unsuru olan ve işgücü verimliliği ile üretim verimliliğindeki artışı etkileyen bilimsel ve teknolojik ilerleme, diğer yandan otomatik kontrol sistemleri, bilgi, İnternet ağlarının geliştirilmesi vb. Bu nedenle işçilerin geleceğe güven duyma ve işlerini güvence altına alma açısından artan bir güvenliğe ihtiyaçları var. Bu, işçileri ilgili mesleklerde uzmanlaşmaya, bilgisayar programlarına hakim olmaya zorlar ve sosyal bağımlılığı caydırır. Ek olarak, bilimsel ve teknolojik ilerleme, yöneticileri yeni ekipman satın almaya ve çalışma koşullarını iyileştirmeye (örneğin, en son teknolojiyi satın almaya) zorlar. bilgisayar ekipmanı programcılardan oluşan bir ekip için) Olumlu bir şekildeŞirketin organizasyon kültürünü etkiler.

Sosyo-kültürel ve politik değişimler, aynı zamanda örgüt kültürünün öznesi olan ve faaliyetlerinde belirli güdülerle yönlendirilen şirket yöneticilerini (girişimcileri) motive edici bir etkiye sahiptir. Bunlar büyük ölçüde daha yüksek düzeydeki güdülerdir: kendine saygı, kendini ifade etme, güç, başarı, katılım vb. Uluslararası siyasi, ekonomik ve sosyal durumÖrgütlerin gelişimindeki genel yönelimleri ve eğilimleri (örneğin küreselleşme, bilgi ekonomisi) şekillendirerek ve aynı zamanda evrensel değerleri oluşturarak örgüt kültürünü etkiler. Ulusal kültür ve zihniyetin etkisiÖrgüt kültürü, örgütün faaliyet gösterdiği durumlarda özellikle akuttur. çeşitli ülkeler. Farklı ulusal kültürlere sahip farklı ülkeler, belirli bir personel yönetimi felsefesi geliştirmiştir. Geleneksel olarak, Amerikan ve Japon personel yönetimi stilleri ayırt edilir. Ancak personel yönetimi felsefesi Rus kuruluşları kendine has karakteristik özellikleri de bulunmaktadır. Yönetim felsefesi büyük ölçüde örgüt kültürünün oluşumunu ve gelişimini belirler. Bu fenomeni daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Farklı ülkelerde personel yönetimi felsefesinin ve dolayısıyla organizasyonların farklılaştığını belirtmek gerekir. büyük farklar.

İngiliz personel yönetimi felsefesi milletin geleneksel değerlerine ve insan ilişkileri teorisine dayanmaktadır. Çalışanın kişiliğine saygı, samimi iyi niyet, çalışanların motivasyonu ve başarıların teşviki, yüksek kalitede iş ve hizmet sağlanması, sistematik mesleki gelişim ve makul kazanç garantisi sağlar.

Amerikan İnsan Kaynakları Yönetimi Felsefesi Rekabet gelenekleri üzerine inşa edilmiş ve şirketin kârına ve kişisel gelirin buna bağımlılığına açık bir şekilde odaklanarak çalışanların bireyselliğini teşvik etmektedir. Amaç ve hedeflerin açık bir şekilde ifade edilmesi, yüksek düzeyde personel ücreti, tüketici değerlerinin teşvik edilmesi, toplumda yüksek düzeyde demokrasi ve sosyal garantilerle karakterize edilir.

Japon personel yönetimi felsefesi büyüklere saygı, kolektivizm, evrensel rıza, nezaket ve paternalizm geleneklerine dayanmaktadır. İnsan ilişkileri teorisi ve şirket ideallerine bağlılık, çalışanların büyük şirketlerde ömür boyu istihdam edilmesi, personelin sürekli rotasyonu, etkili kolektif çalışma koşullarının yaratılması hakimdir.

Rus personel yönetimi felsefesiçok çeşitlidir ve mülkiyet biçimine, bölgesel ve sektör özelliklerine ve kuruluşun büyüklüğüne bağlıdır. Büyük kuruluşlar (devlet temelli anonim şirketler) açık disiplin, kolektivizm, verimlilik, işçilerin yaşam standartlarını iyileştirme ve yeni ekonomik koşullarda çalışanlar için sosyal yardım ve garantileri sürdürme geleneklerini sürdürüyorlar. Küçük işletme kuruluşları, açıkça formüle edilmiş bir felsefenin, mal sahibinin personele karşı oldukça sert ve her zaman insani olmayan bir tutumun ve yönetimin asgari düzeyde demokratikleşmesinin yokluğunda faaliyet gösterir.

Yurtiçi organizasyonlarda personel yönetimi felsefesini oluştururken, aşağıdaki Rus özelliklerini dikkate almak gerekir.

• 1. Ruslar zenginliğe, tükenmezliğe (gelişmemiş bölgelerin varlığına) ve Rus topraklarının büyüklüğüne güvenmeye alışkındır. Batı Avrupalı ​​insanlar tasarruf etmeye ve tasarruf etmeye ve nesiller boyunca enerjilerini küçük bir alanda yoğunlaştırmaya zorlanıyor.
• 2. Ruslar, istikrarsız ve öngörülemeyen durumlara direnmek için işin döngüsel doğasına alışkındır. hava koşulları(kısa yaz) yalnızca işi bitirmek için yoğun bir şekilde çalışabildi Kısa bir zaman ve sonra kışın dinlenin. Düşünerek vakit geçirme konusunda bir tutku geliştirdi.
• 3. Ruslar, kamu yararını kişisel çıkarların üstünde tutmaya ve bir ekip halinde çalışmaya alışkındır. Tarihsel olarak köylüler, bireysel mülk sahibi adına bir işi tamamlamak için genellikle ücretsiz olarak birbirlerine yardım ederlerdi. Kolektif çalışma, Rus işçiler için bireysel çalışmadan daha etkilidir.
• 4. Bir Rus, kendisini toplumun dışında düşünmez, sosyal açıdan yararlı işlerle uğraşır ve bu nedenle çalışmayı yalnızca bir dizi eylem olarak değil, aynı zamanda manevi yaşamın bir tezahürü olarak da düşünmek gerekir. Bu nedenle kuruluşlar, ekibi birleştiren ortak kültürel ve sosyal açıdan yararlı etkinlikler düzenleme geleneğini geliştirmişlerdir.
• 5. Gelişmekte olan pazar bağlamında, modern yönelimin etkisiyle kuruluşların 40-50 yaş ve üzeri yaş gruplarına güvenme ihtiyacı giderek artıyor. Rus toplumu tüketim (Batı örneğini takip ederek), bazı gençlerin maneviyat eksikliğine, ideallerin, davranış normlarının yok olmasına, saldırganlığın, bencilliğin ortaya çıkmasına ve Rusya'nın tarihi ve kültürüne yönelik küçümsemeye yol açmaktadır.
• 6. Bir Rus'un karakteri gizemli ve çelişkilidir, analiz edilmesi zordur ve iyi ile kötü arasında çok çeşitli dalgalanmalar vardır. Esnektir, klişelerden uzaktır, bilgedir, naziktir, hoşgörülüdür. Aynı zamanda büyük ölçüde ahlaksız, kalpsiz, hatalarında tutarlı ve her zaman haklı gösterilmeyen kararlı eylemlere ve risklere eğilimlidir.
• 7. Doğası gereği fedakar olan olumlu davranış özellikleri bir Rus karakterinde korunmalı ve pekiştirilmelidir: ihtiyaçların makul yeterlilikle sınırlandırılması, istifçiliğin kınanması, açgözlülük (önce toplum için, sonra kendisi için). Meraklılık, sosyallik, hızlı bir şekilde gezinme ve çevre koşullarına uyum sağlama yeteneği, bir Rus'u faaliyetlerinde aktif hale getirir.
• 8. Şu anda piyasaya geçiş nedeniyle yaşlı ve orta kuşakların yeni çalışma ve yaşam koşullarına uyum sağlaması ve davranış kalıplarını değiştirmesi zor. Büyüklerin otoritesinin azalması nedeniyle aile ilişkilerinde bozulma yaşandı. Toplumun ve organizasyonun gelişimi, nesillerin devamlılığı, atalara saygı ve evrensel insani değerlerin tanınması temelinde sorunsuz ilerlemelidir. Kamu mülkiyetinden özel, devlet ve karma mülkiyet biçimlerine geçiş Ruslar için bir şok oldu. Bu süreç, insanların ihtiyacının farkına varıp yeni koşullara uyum sağlama sürecinden çok daha hızlı ilerliyor. Böyle bir acele, elde edilen sonuçların çarpıtılmasına, açgözlülüğe ve maneviyat eksikliğine yol açtı. Rusya'nın çelişkiler ülkesi olarak itibarı güçlendi.
• 9. Bir Rus, farklı etnik grupların, milliyetlerin ve milliyetlerin çeşitliliğiyle karakterize edilen bir toplulukta yaşar. Bu durum onu, insan egoizmine dayanan, insanlık dışılığa ve zulme varan milliyetçilikten uzaklaşma sorunuyla karşı karşıya bırakır. Örgütlerde inanç, milliyet, dil farklılıklarından kaynaklanan çatışmaların bastırılması, hoşgörü ve eşitlik ruhuna dayalı bir kurum kültürü için çaba gösterilmesi gerekmektedir.
• 10. Rus toplumunun uyumlu gelişimi, insanlığın biriktirdiği tüm deneyimleri özümseyen bireye vurgu yapılmasıyla mümkündür. Rus felsefesi ancak bu şekilde tüm dünya deneyimini, tüm Rus kültürünü bütünleştirebilecektir. Rusya'nın dönüşümü, her bir kişiye ilgi ve yetenekleri doğrultusunda etkili kültürel ve manevi yardım sağlanmasıyla mümkündür.
• 11. Rus personel yönetimi felsefesi, insanların manevi topluluğuna, her insan kişiliğinin değerlerinin anlaşılmasına ve ikisini dengeleyerek yaşamın gerekli makul yeterliliğini sağlayan fizyolojik ihtiyaçların karşılanmasına dayanmaktadır. felsefi ilkeler. Belirli bir şirkette organizasyon kültürünün oluşumu bunu dikkate almalı ve daha yüksek (manevi) ve daha düşük (fizyolojik) ihtiyaçların eşzamanlı olarak karşılanması ilkesine dayanmalıdır.
Şirketin işveren olarak imajını neler etkiler // Şirket. Sayı 11.2005. S.24.
• 2 Derecelendirme "Genç profesyoneller için 50 rüya işveren." [Elektronik kaynak]. Erişim modu: www.dreamemployers.ru.
• Tikhomirova O.G. Örgüt kültürü: Oluşum, gelişme, değerlendirme St. Petersburg: GUITMO, 2008. S. 44.
• Personel yönetimi / Ed. VE BEN. Kibanova. M.: Infra-M, 2007. s. 89-92.
• Bir kuruluşun personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. L.Ya. Kibanova. M.: Infra-M, 2007. S. 84.

Örgüt kültürü, bir örgütün diğerinden ayırt edilmesini sağlar, örgüt üyeleri için bir özdeşleşme atmosferi yaratır, örgütün hedeflerine bağlılık yaratır; güçlendirir
sosyal istikrar; çalışanların tutum ve davranışlarını yönlendiren ve şekillendiren bir kontrol mekanizması görevi görür.
Kültür, yönetim ve organizasyon sürecine baştan sona nüfuz eder, iletişimin düzenlenmesinde, bilginin düşünme, algılanması ve yorumlanması (gözlemlere bireysel anlam verilmesi ve aralarında bağlantı kurulması) mantığını belirlemede büyük rol oynar.

Kültürün kendisi birçok faktörün etkisi altında ortaya çıkar ve oluşur. Birincisi, bunlar kuruluşun dış çevresinin faktörleri veya nesnel faktörlerdir. İkincisi, bunlar kuruluşun iç ortamının faktörleri veya öznel faktörlerdir.

Çevresel faktörler.

Sosyokültürel faktörler . Her kuruluş en az bir kültürel ortamda faaliyet gösterir. Bu nedenle, hakim tutumlar, yaşam değerleri ve gelenekleri içeren sosyokültürel faktörler organizasyonu etkilemektedir. Kazançlı bir sözleşme veya siyasi menfaat elde etmek için rüşvet vermek, yetkinliği desteklemek yerine kayırmacılık yapmak, rakipleri itibarsızlaştıracak dedikodular yaymak, esasen yasa dışı sayılmasa bile etik dışı ve ahlaka aykırı eylemler olarak kabul edilir. Bazı ülkelerde buradaki sosyokültürel ortam farklı olduğundan bu durum normal karşılanıyor ve işletmeler tarafından benimseniyor.

İş uygulamaları üzerindeki sosyokültürel etkinin bir başka örneği de, kadınların riskten kaçındığı ve lider olarak yetersiz olduğu yönündeki geleneksel ve zararlı stereotiptir. Bu tutum, kadınların kariyer ilerlemesine yönelik ayrımcı işe alım uygulamalarında uygulanmakta olup, yasa dışı olmasına rağmen bu tür tutumlardan kurtulmak zordur.

Araştırmalar çalışanların tutumlarının değiştiğini kanıtladı. Genel olarak nispeten daha genç çalışanlar, geleneksel babacan ilişkileri sevmezler ve işyerinde daha fazla bağımsızlık ve sosyal etkileşim isterler. Diğer araştırmacılar, birçok işçi ve çalışanın daha fazla esneklik gerektiren, "zorluklar" yaratan, daha anlamlı, özgürlüğü ihlal etmeyen ve kişide özgüven uyandıran işler aradığını gösteriyor. Bu tutum değişikliği, çalışanların adil kurumsal uygulamalar olarak algıladıkları şeyleri doğrudan etkiler. Bu tutumlar, temel işlevleri olan, insanları organizasyonun hedeflerini dikkate alarak motive etme işleviyle ilgili olarak yöneticiler için özellikle önemli hale gelir.

Sosyokültürel faktörler aynı zamanda şirketin faaliyetlerinden kaynaklanan ürün veya hizmetleri de etkilemektedir. İyi bir örnek giyim üretimine hizmet vermektedir. İnsanlar genellikle üzerinde prestijli bir moda tasarımcısının isminin yer aldığı bir kıyafet için para ödemeye hazırdır çünkü bunun toplumda onlara ekstra bir ağırlık kazandırdığını düşünürler.

Bir kuruluşun işlerini yürütme şekli aynı zamanda sosyal faktörlere de bağlıdır. Kaliteli hizmete ilişkin tüketici algıları, perakende mağazaların ve restoranların günlük uygulamalarını etkilemektedir.

Sosyokültürel faktörler de şunları içerir:Ulusal kültür. Farklı, özellikle de ulusal kültürlere sahip insanlar, çevrelerindeki her şeyi kendi prizmalarından gördükleri için gerçekliği farklı algılarlar. Herhangi bir organizasyonun kültürü güçlü bir şekilde etkilenir ulusal faktör. G. Hofstede, ulusal kültürlerin tanımlanabileceği beş parametreyi formüle etti:

· Birey ve toplum arasındaki yakın bağlantı, insanların tek başına hareket etme istekliliği ile karakterize edilen bireyci ilkenin (IN) rolü.

· İnsanların eşitsizlik sorununa karşı tutumu, kabul edilebilir derecesi ile belirlenen güç mesafesi (PD), belirsizlikten kaçınma derecesi (UN), yardımıyla bundan kaçınma arzusu
kurallar, gelenekler, yasalar, ideoloji, din (her din belirsizliğe hoşgörüyü teşvik eder), vb.

· Gelecekteki yönelimin derecesi (FO). Bir kuruluş dün ve bugün yaşayabilir veya tasarruflar, zenginlik birikimi vb. ile sağlanan uzun vadeli hayatta kalma mücadelesi verebilir.

· Cinsiyetler arasındaki sosyal rollerin kültürel geleneklerinin etkisi altındaki dağılımın doğasında ifade edilen erkeklik düzeyi (ML). Katı bir şekilde belirlenmiş rollere sahip bir kültür erkeksidir; zayıf olanla - kadınsı. Eril kültürlerde, erkekler için geleneksel olan toplumsal değerler mutlak olarak hakimdir, hatta düşünme biçimini bile belirler (başarıya yönelim, somut sonuçlar, etki). Dişil kültürlerde öncelikler insan ilişkilerine, takımla ilgilenmeye ve zayıflara sempati duymaya verilir.

Farklı uluslar yaşamın farklı yönlerini farklı algılarlar. V.M.'nin ifadesine göre Bazı halklar için Sokolinsky (çoğunlukla güney ülkeleriörneğin Güney Avrupa, Afrika, Hindistan'da) yaşam sevincinin kendisi daha çekicidir ve zaman kesinlikle sınırlı bir faktör olarak algılanmaz. Merkez halklarının yaşamının anlamı ve Kuzey Avrupa, ABD ve Kanada ise tam tersine neşeli duygular almaktan çok, yeni sonuçlar elde etmekten ibarettir. insan aktivitesi ve zaman kıt bir faktördür. Ruslar, yaşamın ruhsal, zihinsel ve duygusal yönüne, grup varoluş biçimlerine artan bir özlem duyan, daha irrasyonel insanlar olarak nitelendirilebilir.

Sosyokültürel faktörler de şunları içerir: din kültürü . Tanınmış Rus kültür uzmanı Yu.V. Rozhdestvensky, dünya dinlerinin taraftarlarının aşağıdaki karakteristik özelliklerini tanımlar:

	Herkes için sevgi	Zorunlu görev duygusu	Aşk aktivitelere	Neşe dolu davranış	Bilgi ihtiyacı	Elbette ki kendini tanımaya ilgi
Hindu	+	_	_	+	+	_
Konfüçyüsçü	+	+	+	_	+	+
Hıristiyan	+	_	+	_	+	+
Müslüman	+	+	+	+	+	_
Yahudi	_	_	+	+	+	_
Budist	+	_	_	_	+	+

Tablodan da anlaşılacağı üzere bilgi ihtiyacı, dini inançların istisnasız tüm temsilcileri tarafından kabul edilmektedir. Herkese duyulan sevgi, halkının seçilmişliğinin tanınması nedeniyle yalnızca Yahudi dininin doğasında yoktur. Günahlarını ve tövbesini hatırlaması gerektiğinden, neşeli bir tutum bir Hıristiyan'ın doğasında yoktur. Bir Budist dünyevi zevklerin cazibesine kapılmamalıdır. İç gözlem yoluyla kendini tanıması gerektiğinden aktiviteyi sevemeyeceği açıktır ve aktivite bunu engeller. Görev duygusu herkesin doğasında olmasına rağmen, kutsal kitapların doğrudan gereklerine uygun olarak bu sadece Konfüçyüsçü ve Müslüman vb. için zorunludur. Tabloda verilen işaretlerin oldukça keyfi olduğu açıktır, ancak yine de varlar ve öncelikle dünyadaki dini ve sosyokültürel değer sistemlerinin çeşitliliğine tanıklık ediyorlar ve ikinci olarak Rozhdestvensky'nin iddia ettiği gibi birbirlerini tamamlıyorlar ve hatta birbirlerine ihtiyaç duyarlar. Üstelik farklı dinlere mensup insanların birbirleriyle ortak bir dil bulmaları, aynı dinin farklı mezheplerinin temsilcilerine göre daha kolaydır.

Politika. Siyasi ortamın bazı yönleri liderler için özellikle önemlidir. Bunlardan biri idarenin, yasama organlarının ve mahkemelerin iş dünyasına yönelik ruh halidir. Sosyokültürel eğilimlerle yakından bağlantılı olan demokratik bir toplumda bu duygular, kurumsal gelirlerin vergilendirilmesi, vergi indirimlerinin veya mallar üzerinde tercihli tarifelerin belirlenmesi, istihdam uygulamalarına ilişkin gereklilikler ve azınlıkların teşviki, tüketiciyi koruma mevzuatı ve çevre düzenlemeleri gibi hükümet eylemlerini etkiler. standartlar, çevre, fiyat ve ücret kontrolleri vb.

Siyasi ortamın bir diğer unsuru da özel çıkar grupları ve lobicilerdir. Bazı lobi grupları, kuruluşların değil, bir insan topluluğunun çıkarlarını ve değerlerini ifade eder.

Yurt dışında faaliyet gösteren veya satış pazarı bulunan şirketler için siyasi istikrar faktörü büyük önem taşıyor. Yabancı bir yatırımcının veya ürün ihracatının yapıldığı ülkede, siyasi değişiklikler yabancıların mülkiyet haklarında kısıtlamalara veya ithalata özel vergiler getirilmesine neden olabilir. Öte yandan yurt dışından sermaye akışına ihtiyaç duyulduğunda politika yatırımcıların lehine yönde değişebilmektedir.

Z kanunlar ve devletle ilişkiler. Kanunlar ve devlet kurumları da organizasyon kültürünü etkiler. Ağırlıklı olarak özel bir ekonomide, her girdinin ve her çıktının alıcıları ve satıcıları arasındaki etkileşim çok sayıda yasal kısıtlamaya tabidir. İster şahıs sahibi olsun, ister şirket, şirket ya da kar amacı gütmeyen kuruluş olsun, her kuruluşun belirli bir yasal statüsü vardır ve bu, kuruluşun işlerini nasıl yürütebileceğini belirleyen şeydir. Örneğin, 1983'te dönüm noktası niteliğinde, yasal açıdan bağlayıcı bir karar, American Telephone and Telephone'un telekomünikasyon sistemleri için bilgisayar, radyo ekipmanı ve hizmetleri üretip satmasına olanak sağladı. Bundan önce kuruluşun yalnızca telefon şirketi olarak faaliyet gösterme hakkı vardı. İşletmeyle doğrudan ilgili yasaların sayısı ve karmaşıklığı, XX yüzyılda keskin bir şekilde arttı. Yönetim bu kanunlar hakkında ne düşünürse düşünsün, onlara uymalı veya kanuna uymamanın para cezası ve hatta işin tamamen durdurulması şeklinde sonuçlarına katlanmalıdır. Mevzuatın durumu genellikle yalnızca karmaşıklığıyla değil, aynı zamanda akışkanlığıyla ve hatta bazen belirsizliğiyle de karakterize edilir.

Kuruluşların yalnızca federal ve yerel yasalara değil, aynı zamanda hükümet düzenleyicilerinin gerekliliklerine de uyması gerekmektedir. Bu organlar, kendi yetki alanlarındaki ilgili kanunların uygulanmasını sağlar ve aynı zamanda çoğu zaman kanun hükmünde olan kendi gerekliliklerini de ortaya koyar. Her faaliyet türü belirli otoriteler tarafından düzenlenir.

Günümüzün hukuki ortamının belirsizliği, bazı kurumların taleplerinin diğerlerinin talepleriyle çatışmasından ve aynı zamanda her birinin federal hükümetin bu tür talepleri uygulama yetkisine sahip olmasından kaynaklanmaktadır.

Daha da karmaşık hale gelen konular ise artan sayıda yerel yönetim düzenlemesidir. Neredeyse tüm yerel topluluklar, işletmelerin lisans satın almasını, nerede iş yapacaklarını seçebileceklerini sınırlamalarını, işletmelere vergi koymalarını ve enerji, tesis içi telefon sistemleri ve sigorta söz konusu olduğunda fiyatları belirlemelerini şart koşuyor. Bazı yerel yasalar federal düzenlemeleri değiştirir veya güçlendirir.

İç çevresel faktörler.

Örgüt kültürünün özellikleri aynı zamanda iç ortamın aşağıdaki faktörlerinden de etkilenir:

1. Üst düzey yönetimin odaklandığı noktalar.
Yöneticilerin sürekli nelere dikkat ettiği, sıklıkla nelerden bahsettiği önemli. Bu temelde organizasyondaki davranış kriterleri hakkında fikirler oluşturulur. Örneğin, bir mağazadaki satış elemanlarının gereksinimi "kızlar, gülümseyin" olabilir ve kızlar gülümseyebilir ancak ürün çeşitlerini, kumaş adlarını vb. bilmiyor olabilirler.
2. Organizasyonda ortaya çıkan kritik durumlara yönetimin tepkisi.
Bir organizasyonda kritik durumlar ortaya çıktığında çalışanlar kaygı duygusu yaşamaya başlar. Organizasyonda neler olup bittiğine ve yönetimin bir kriz durumunu çözmeye nasıl yaklaştığına, neyi tercih ettiğine dair daha yüksek bir algı geliştirirler, daha sonraki tezahürünü, gerçeklik karakterini kazanan bir değer ve inanç sisteminin oluşumunda bulurlar. örgütün üyeleri.
Örneğin bir kriz durumunda iki zıt yola başvurabilirsiniz. Durumu çalışanlara açıklayabilir ve ortak çabalarla bu durumdan kurtulmak için bir plan hazırlayabilirsiniz. Doğal olarak bu durumda ücretlerin ve sosyal ayrıcalıkların büyük ölçüde azaltılması gerekecek ve hatta bazı çalışanlar geçici fedakarlıklar yapmaya hazır olmadıkları için işten ayrılacaklar. Ancak bu onların kararı olacak ve genel ahlaki iklimi büyük ölçüde etkilemeyecek. Veya başka bir yol da kullanabilirsiniz: “personel tasfiyesi” başlatabilir, çalışanları işten çıkarabilir veya insanların maaşlarını hiçbir açıklama yapmadan kesip onları ücretsiz izne gönderebilirsiniz. Bu rotaya gitmeye karar veren kuruluşlarda (ve daha basittir - hiçbir şeyi açıklamaya ve açıklayıcı çalışmanın personel ile en iyi şekilde nasıl yürütüleceğini düşünmeye gerek yoktur) - iç iklim yavaş yavaş ısınır, bir şüphe atmosferi ortaya çıkar, meslektaşlar Güneşte bir yer için savaşmaları gereken rakipler olarak algılanırlar ve çoğu çalışan çalışmayı bırakıp durumu tartışmaya, hazırlanmaya, korkmaya, kızmaya, entrikalar örmeye vb. başladığından genel verimlilik kaçınılmaz olarak düşer. kişisel özelliklerine bağlı olarak.
3. Yöneticilerin işe karşı tutumu ve davranış tarzı .
Bu, çalışanlar için bir standart haline gelir; çalışanlar bilinçli veya bilinçsiz olarak eylemlerini yöneticinin iş ritmine göre ayarlar ve organizasyonda istikrarlı davranış normları oluşturur. Yönetici sürekli geç kalabilir, yükümlülüklerini yerine getiremeyebilir vb., çalışanlar da aynısını yapacaktır ve yönetici bu tür davranışları ancak kendi örneğiyle durdurabilir. Genel olarak kişisel örnek çok etkili yol Bir kurum kültürünün oluşumunda, bir organizasyonun sorunlarının büyük ölçüde liderinin sorunları olduğunu söylemeleri boşuna değildir.

4. Çalışan teşviklerine ilişkin kriterler .
Çalışanları ödüllendirmek için hangi kriterler kullanılıyor? Ne için ödüllendirildiklerini veya cezalandırıldıklarını anlayan çalışanlar, belirli bir organizasyonda neyin iyi neyin kötü olduğu konusunda hızla kendileri için bir fikir oluştururlar. Bu konuda ustalaşarak belirli değerlerin taşıyıcısı haline gelirler ve böylece organizasyonda belirli bir organizasyon kültürünü pekiştirirler. Örneğin bir kuruluş, insanları işten sonra geç saatlere kadar kalmaya teşvik edebilir. Üstelik yönetici bunu teşvik ettiğinin farkına bile varmayabilir, bazen geç ayrılan bir çalışanı örnek olarak kullanır, bazen akşam altıdan sonra ne kadar iyi çalıştığını gayrı resmi olarak anlatır, bazen de almaya başlayan bir çalışana sorar. altının başında eve dönmeye hazır: “Nasıl, şimdiden gittin mi?!” vesaire. Ve yavaş yavaş tüm çalışanlar geç kalmaya başlıyor ve yedi, yedi buçukta ayrılması gerekenler, zaten gitmeleri gerektiği için herkesten özür dileyecek.
5. Kuruluştan seçme, atama, terfi ve işten çıkarılma kriterleri. Kuruluşun çalışanları tarafından hangi değerlerin paylaşılacağı üzerinde çok güçlü bir etkiye sahiptir.
Örneğin bir yönetici, çalışanların inisiyatif ve faaliyetlerini destekleyebilir veya itaati tercih edebilir ve çalışkanlığa daha fazla değer verebilir. İkinci durumda, çalışanlar kademeli olarak yönetimin gereksinimlerine uyum sağlayacak ve maksimum sadakat göstereceklerdir; bu bazen saçmalık noktasına kadar taşınmaktadır ve çalışanların mümkün olan her durumda inisiyatiften kaçındığı "patron en iyisini bilir" ilkesiyle ifade edilmektedir. bir şekilde sorumluluktan kaçmaya çalışın.
Veya başka bir örnek, bazı örgütlerde yöneticiler “dışarıdan” insanları işe almaktan korkuyor, akraba ve tanıdıklarını onlara tercih ediyor. Ancak organizasyon büyüdükçe yine de bu kuralı çiğnemek zorunda kalıyor. Dolayısıyla terfilerde mesleki nitelikleri ne olursa olsun “kendi” insanlarımıza öncelik veriliyor. Takımda gerilim artıyor çünkü "yabancılar" kendileri için çok az "parlaklık" olduğunu biliyor.
6. Organizasyon yapısı. Organizasyonun nasıl yapılandırıldığına, departmanlar ve çalışanlar arasındaki yetki ve fonksiyon dağılımına ve yetki devrinin ne kadar yaygın uygulandığına bağlı olarak çalışanlar, yönetimin güvenine ne ölçüde sahip olduklarına dair belirli bir fikir geliştirirler.
Yöneticiler, delegasyonu yönetimin bir unsuru olarak nasıl kullanacaklarını bilmiyorlar ve durum üzerindeki kontrolü kaybetmekten korkarak tüm gücü ellerinde yoğunlaştırmaya çalışıyorlar. Personel, yavaş yavaş her şeyin yönetici tarafından kararlaştırıldığına ve her önemsiz şey için üstlerine koştukları ve onlara daha fazla aşırı yük bindirdiği gerçeğine alışıyor.
Veya organizasyonda bazı bölümler özel bir önem kazanıyor (özellikle muhasebenin böyle bir bölüm haline geldiğini sık sık gördük). Sayısı diğerlerinden çok daha fazla, yönetim sürekli olarak buna çok dikkat ediyor, herkesin kararları bu birim ile koordine etmesini talep ediyor ve diğerlerinden daha sık onların fikirlerini soruyor. Bu nedenle birim özel bir statüye sahiptir. Diğer departmanlar bunu her zaman gerekli bir önlem olarak algılamazlar, kıskanmaya başlarlar, bu gayri resmi gücü ele geçirmeye çalışırlar ve alınan kararlarda daha fazla etkiye sahip olurlar. Bütün bunlar takımdaki atmosfer ve genel verimlilik üzerinde en iyi etkiye sahip değil.

7. Bilgi aktarım sistemi, organizasyon kuralları ve prosedürleri. Bir organizasyonda çalışanların davranışları çeşitli prosedür ve normlarla sürekli olarak düzenlenir. İnsanlar belirli konularda birbirleriyle iletişim kurar, çeşitli formları (örneğin bir sipariş formu) ve formları (aylık, üç aylık raporlar, muhasebe raporları) doldururlar. Tedarik vb.), belirli sıklıkta ve belirli bir biçimde yapılan çalışmaları raporlayın (bu haftalık toplantılar olabilir). Faaliyetler ya çok düzenli ya da kaotik olabilir. Bürokratik örgüt kültüründe örgütteki tüm faaliyetlerin belirli bir düzeni vardır ve belirli bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekir. Böyle bir organizasyonda henüz düzenlemesi olmayan yeni bir konuyu çözmek zordur, üzerinde anlaşmaya varmak uzun zaman alır, kimse sorumluluğu üstlenmek istemediğinden (birinci kişi hariç) karar sıklıkla gecikir. yeni bir norm getirdiği için. Böyle bir organizasyonda yaşam yapılandırılmış, rahat ve ölçülüdür. Personelde genellikle gereğinden fazla personel bulunmaktadır ve çalışanlar, uzun süredir yerleşik prosedürleri takip ederek iş görünümünü yaratmaktadır. Aynı zamanda kimse bunu neden yaptığını söyleyemez - sonuçta bu bir gelenektir.Normların ve prosedürlerin hatalarının ayıklanmadığı organizasyonlarda, iş hayatı kaos hissine neden olur. Herkes bir yere yetişme telaşında, hiçbir şey yapmaya zamanları yok, her çalışan kendi tekerleğini yeniden icat ediyor. Kuruluşun bir acil durumdan, başka bir acil durumla karşılaştığında çıkmak için zamanı yok. Yönetim genellikle organizasyonda olup bitenler hakkında bilgiye sahip değildir. Bilgi alışverişi zordur - yönetim sahadan bilgi almaz ve sıradan çalışanlar yenilikleri tesadüfen öğrenir (örneğin müşterilerinden). Ancak aynı zamanda çalışanlar her zaman başarılı olmasa da denemekten korkmuyorlar.

8. Kuruluşun bulunduğu mekanın dış ve iç tasarımı ve dekorasyonu. Binanın tasarımı, kuruluşun sembollerinin, sloganlarının unsurlarının varlığı; çalışanların yerleştirilmesi ilkesi; tasarım stili (katı "iş benzeri" veya "ev gibi" ve yumuşaklık veya yaratıcı düzensizlik) aynı zamanda organizasyon kültürünü de etkiler. Bu, çalışanlarda organizasyonun tarzı ve organizasyonun doğasında var olan değer yönelimleri hakkında belirli bir fikir yaratır. Örneğin Batılı organizasyonlarda yönetici dahil tüm departmanın tek bir odada yer aldığı açık alan ofisleri çok yaygındır. Bu tür ofislerde her şey göz önünde olduğundan daha demokratik, daha iş odaklı bir atmosfer yaratılıyor. Ofis yerleştirme ilkesini kullanan kuruluşlarda, yönetici ile astları arasında büyük bir mesafe korunur, bu da çoğu zaman sorunların hızlı bir şekilde çözülmesine engel olur; çok sayıda çay partisi ve dikkatin yabancı konulara dağıtılması da kabul edilir. Çatışmalar da mümkündür - kiminle istediğim ve kiminle oturmak istemediğim.

9. Kuruluşun yaşamında kilit rol oynayan ve oynamaya devam eden önemli olaylar ve kişiler hakkındaki mitler ve hikayeler. Örgütün nasıl yaratıldığı, tarihinde hangi olağanüstü olayların yaşandığı, hangi halkın ve ne şekilde örgütün gelişiminde güçlü bir etkiye sahip olduğu konusunda örgütte var olan efsaneler ve hikayeler, istikrarlı fikir sisteminin oluşmasına katkıda bulunmaktadır. Örgütün “ruhu” zamanla korunur ve örgüt üyelerine canlı, duygusal bir biçimde aktarılır. Bu hikayeler, çalışanlar arasında bir topluluk atmosferi yaratmayı, onların tek bir amaca dahil olmalarını mümkün kılar ve organizasyona bağlılık oluşturur.

10. Kuruluşun varlığının felsefesi ve anlamı hakkında resmileştirilmiş açıklamalar. Kuruluşun ilkeleri, bir dizi değer, kuruluşun ruhunu korumak ve sürdürmek için uyulması gereken emirler şeklinde formüle edilmiş, kuruluşun felsefesi ve hedefleri hakkında, uygun şekilde iletilmeleri koşuluyla ifadeler tüm üyelerine (çalışanlar örgütün neyi başarmak istediğini ve bunu başarmak için ne yapmaları gerektiğini anlarlar) kuruluşun misyonuna uygun bir örgüt kültürünün oluşmasına katkıda bulunur. Yani bir misyonun geliştirilmesi yeterli değildir; çalışanların bunu bilmesi, anlaması ve paylaşması önemlidir.

11. Organizasyondaki resmi olmayan liderlik. Örgüt kültürünün oluşması için örgütte gayri resmi bir liderin olup olmadığı, liderlik konusunda hangi yöne sahip olduğu - desteklediği veya eleştirdiği önemlidir. Tüm yönetim eylemlerinin (yanlış olanlar bile) gayri resmi lider (veya onun yokluğunda kilit figürler) tarafından koşulsuz olarak desteklenmesi durumunda durum, yönetici ile gayri resmi liderin karşı karşıya geldiği durumdan çok farklıdır. Bir yöneticinin, ekipte kimin büyük yetkiye ve etkiye sahip olduğunu, çalışanların kimin fikrine göre yönlendirildiğini anlaması çok önemlidir - bu gayri resmi liderdir. Bir yandan takımda hangi ruh hallerinin hakim olduğunu anlamak için onunla daha yakın temas halinde olmak, diğer yandan herhangi bir kararı onun yardımıyla, onun fikrine güvenerek, onun tavsiyelerini kullanarak uygulamak mantıklıdır. onun desteğini alıyor.

12. Örgütün gelenekleri, ritüelleri . Geleneklere örnek olarak tatiller verilebilir (genel - Yeni Yıl, 8 Mart vb., kişisel - doğum günleri, düğünler vb.), organizasyon kültürünün oluşumunda büyük rol oynarlar. Bu, birbirimizi daha iyi tanımak, çelişkileri çözmek, geleceği birlikte hayal etmek için bir fırsattır, bir yönetici için otoritesini bir kez daha güçlendirme, bazı önemli fikirleri aktarma (gayri resmi bir ortamda daha iyi algılanırlar) ve daha fazla. Bu zengin fırsatlar her zaman kullanılamıyor, tatil her zaman herkese göre olmuyor, her zaman ilgi çekici ve eğlenceli olmuyor ve bazen de kimsenin yemek istemediği bir pastayla baş ağrısına dönüşüyor. Düzenlemek gerçek bir tatil“Herkes için” bir dereceye kadar bir sanattır. Tatiller aynı zamanda manevi ve maddi teşviklerin bir birleşimidir. Maddi olmayan kısma dönüyoruz çünkü kural olarak eksik. Kutlama, tüm takım için her türlü oyun ve yarışmayla doldurularak parlak bir etkinlik haline getirilebilir.

Dolayısıyla tüm bu faktörler organizasyonda nasıl bir kurum kültürünün gelişeceğini etkilemektedir. Kendi kendine gelişebileceği açıktır, ancak yukarıda sıralanan faktörleri etkileyerek oluşumu üzerinde bilinçli bir etki yapabilirsiniz (ve yapmalısınız).

Organizasyon kültürü alanında her şeyin yolunda olmadığını nasıl anlayabiliriz? Bir organizasyon kültüründe ortaya çıkması yöneticiyi uyarması ve dikkatini çekmesi gereken en yaygın semptomları tanımlayabiliriz.

· Söylentilerin ve dedikoduların ortaya çıkışı. Kural olarak, bilgi eksikliğinden veya çalışanlar tarafından yanlış yorumlanmasından kaynaklanır. En etkili olanı sürekli açıklayıcı çalışma ve çalışanlarla kişisel temastır.

· Çalışanlar birbirlerinden şikayetçi. Takımda yapıcı olmayan bir çatışmanın varlığına işaret edebilirler.

· Çalışanlar, kuruluşun beyan ettiği değerleri paylaşmadıklarını gösterirler (örneğin, kuruluşun müşteri odaklı olduğunu beyan etmesi ancak çalışanların kendi aralarında müşterileri azarlaması, bazen müşterilerle doğrudan temaslarda olumsuz tutumlarını göstermesi)

· Yönetimin talimatları sabote ediliyor. Hem bir görevi tamamlamanın açık bir şekilde reddedilmesi hem de son teslim tarihlerinin geciktirilmesi, gerekli yanlış bilgilerin sağlanması, bir görevin dikkatsizce tamamlanması vb. şeklinde ifade edilen gizli sabotaj olabilir.

· Çalışanların çoğunluğunun çalışma süresinin önemli bir kısmında işle ilgili olmayan faaliyetlere katılması (çok sık ortak çay partileri; tüm ekibe yeni kıyafetlerin gösterilmesi, prova, bilgisayar oyunları; tek başına ortak ve düzenli devamsızlıklar) iş (örneğin alışveriş) vb.). Bu çalışma tarzının resmi olmayan bir lider tarafından kullanılması özellikle kötüdür, o zaman yavaş yavaş tüm ekip işyerinde bu eğlenceye katılacaktır. Bununla birlikte, eğer bu tür bir davranış bir veya iki çalışanı karakterize ediyorsa, bu, organizasyon kültürü alanındaki sorunlardan çok onların iş nitelikleri ve sadakatsizliği hakkında konuşacaktır.

· Çalışanlardan gelen eleştirel yorumların artması ve aynı zamanda inisiyatif düzeylerinin azalması, bu da artan memnuniyetsizliğin göstergesi olabilir. Personel memnuniyetsizliğinin %30 - 40'ı aşması yönetici için acil önlem alınması gerektiği konusunda ciddi bir sinyaldir.

· Bütün bunlarla ne yapmalı? Kuruluşunuzda benzer belirtiler fark ederseniz yapmanız gereken ilk şey, bu olayların doğasını anlamaya çalışmak ve nedenlerini belirlemektir. Burada en iyi yöntem gözlemdir. Çalışanlarla yapılan kişisel görüşmelerden çok şey anlaşılabilir, ancak bir yöneticinin bu tür konuşmaları yürütmesi genellikle zordur - çalışanlar ona düşündükleri her şeyi söylemezler. Ve burada önemli olan liderin becerisi değil, şikayetlerini ifade etmekte zorlanan astların stereotipleridir. Çalışanların bir yabancıya şikayette bulunması çok daha kolaydır. Biz, dış danışmanlar olarak, sıklıkla bu rolü üstleniyoruz ve yöneticinin durumu anlamasına yardımcı oluyoruz. Ayrıca etkili bir teşhis aracı, çalışanlara ve bazen müşterilere yönelik anketlerdir (anketler).

Daha sonra örgüt kültürünün diğer bileşenlerini ve onu etkileyen faktörleri değerlendirmek önemlidir. Mevcut durumda neyin iyi neyin kötü olduğunu anlamak önemlidir çünkü organizasyon kültürünün tüm unsurları birbiriyle yakından bağlantılıdır ve birbirini etkiler.
Durumu net bir şekilde anlayıp analiz ettikten sonra harekete geçmemiz gerekiyor. Kaotik ve tek seferlik olmasalar iyi olur, her alanda kapsamlı çalışmalar çok daha etkili olur. Bunun için yöneticinin doğrudan kontrol altına aldığı bir eylem planı hazırlanır ve ayrıca çalışanların devam eden ve planlanan tüm değişiklikler hakkında (durumu daha da kötüleştirmemek için) bilgilendirilmesi sağlanır.
Çoğu zaman bu tür faaliyetler aşağıdakileri amaçlar:

· yönetim tarzının ayarlanması;

· kuruluşun hedeflerini ve misyonunu belirlemek için çalışmak;

· kuruluşun amaçlarına uygun olarak değerlerin belirlenmesi ve oluşturulması, bunların açıklığa kavuşturulması ve sürdürülmesi için çalışmak;

· dahili ekip oluşturma etkinliklerinin organizasyonu (tatiller, mesleğin en iyileri için yarışmalar, seminerler, konferanslar, özel eğitim vb.);

· organizasyon kültürünün ayarlanmasına katkıda bulunan düzenlemelerin, normların, prosedürlerin geliştirilmesi ve uygulanması (örneğin, İç Yönetmelikler, kaliteli müşteri hizmetleri standartları, uyum için bilgi materyalleri vb.);

· bir personel yönetim sisteminin kurulması (özellikle seçme, değerlendirme, teşvik sistemi);

· çatışma çözümü ve önlenmesi.

Dolayısıyla örgüt kültürünün, örgütün etkinliğini ve hedeflerine ulaşma yeteneğini büyük ölçüde etkileyen karmaşık, çok yönlü bir olgu olduğunu görüyoruz. Üstelik tartışılan her şey hem büyük hem de küçük işletmeler için geçerlidir. Fark yalnızca olayların ölçeğinde olacaktır. Ve eğer büyük bir kuruluş, organizasyon kültürüyle (genellikle personel servisi dahilinde) çalışmak için ayrı bir pozisyon (ve bazen birden fazla) ayırmayı göze alabiliyorsa, o zaman küçük bir kuruluş, bu yöndeki uzmanların yardımıyla bu yönde çalışma yürütecektir. diğer fonksiyonlar. Tek seferlik görevler için (bir sistem geliştirmek, bir etkinlik düzenlemek, bir belge geliştirmek vb.), üçüncü taraf bir uzmanı çekmek de etkilidir (eğer onu kadroda tutmak ekonomik açıdan karlı değilse). Aynı zamanda yöneticinin rolü ve örgüt kültürü konularına gösterdiği ilgi küçük bir işletme için özellikle önemlidir.