Ev » Bahar giysileri » Yönetim hedefleri kavramı ve tanımının temeli. Kuruluşun faaliyetlerinde hedef başlangıç

Yönetim hedefleri kavramı ve tanımının temeli. Kuruluşun faaliyetlerinde hedef başlangıç

Sektörün özelliklerine, çevre durumunun özelliklerine, misyonun doğasına ve içeriğine bağlı olarak, her kuruluş, hem kuruluşun istenen durumu olan bir dizi parametre açısından spesifik olarak kendi hedeflerini belirler. kuruluşun hedefleri olarak ve bu parametrelerin niceliksel değerlendirmesinde hareket eder.

Hedefler ancak üst yönetimin bunları doğru bir şekilde formüle etmesi, daha sonra kuruluştaki herkese iletmesi ve uygulanmasını teşvik etmesi durumunda stratejik planlama ve yönetim sürecinin anlamlı bir parçası olacaktır. Stratejik planlama ve yönetim süreci, üst yönetimin hedeflerin belirlenmesine dahil olduğu ve bu hedeflerin yönetimin değerlerini ve firmanın gerçek yeteneklerini yansıttığı ölçüde başarılı olacaktır.

Organizasyonel hedeflerin tanımlanmasına yönelik temel alanlar Tablo 9.1'de sunulmaktadır.

Uzmanlar stratejik Planlama Finansal hedeflerin en önemli olduğu konusunda genel bir fikir birliği vardı. Kâr, ticari bir organizasyonun hedefleri hiyerarşisinde lider konumdadır.

Hedeflere her zaman kuruluşun kendisi tarafından belirlenebilecek ve dışarıdan etkilenebilecek belirli kısıtlamalar altında ulaşılır.

İç kısıtlar şirketin prensipleri, maliyet düzeyi, üretim kapasitesi, finansal kaynaklar, pazarlama durumu, yönetim potansiyeli vb.

Dış kısıtlamalar mevzuat normlarını, enflasyonu, rakipleri, ekonomik koşullardaki ve gelir seviyelerindeki değişiklikleri, ana ortakların ve borçluların mali durumlarını vb. içerebilir.

Bununla birlikte, bir dizi hedef belirlemenin durumsal doğasına rağmen kuruluşların hedeflerini belirledikleri dört alan vardır:

1) kuruluşun geliri;

2) müşterilerle çalışmak;

3) çalışanların ihtiyaçları ve refahı;

4) sosyal sorumluluk.

Görülebileceği gibi, bu dört alan, daha önce örgütün misyonuyla ilgili konuları tartışırken bahsettiğimiz, örgütün faaliyetlerini etkileyen tüm birimlerin çıkarlarını ilgilendirmektedir.

Ticari organizasyonlarda hedeflerin belirlendiği en yaygın alanlar aşağıdaki gibidir.

1. Gelir alanında:

Kâr marjı, kârlılık, hisse başına kazanç vb. göstergelere yansıyan kârlılık;

Pazar payı, satış hacmi, rakibe göre pazar payı, bireysel ürünlerin toplam satışlardaki payı vb. gibi göstergelerle tanımlanan pazar konumu;

Üretim birimi başına maliyetler, malzeme yoğunluğu ve birim başına getiri olarak ifade edilen üretkenlik üretim kapasitesi, birim zamanda üretilen ürünlerin hacmi vb.;

Sermaye yapısını, organizasyondaki nakit akışını, işletme sermayesi miktarını vb. karakterize eden göstergelerle tanımlanan finansal kaynaklar;

Kullanılan kapasitenin büyüklüğü, ekipman birimi sayısı vb. ile ilgili hedef göstergelerle ifade edilen kuruluşun kapasitesi;

Bir ürünün geliştirilmesi, üretilmesi ve teknolojinin güncellenmesi, araştırma alanındaki projelerin uygulanmasına yönelik maliyetlerin miktarı, yeni ekipmanın devreye alınmasının zamanlaması, ürün üretiminin zamanlaması ve hacmi, tanıtılma zamanlaması gibi göstergelerle tanımlanır. pazara yeni bir ürün, ürünün kalitesi vb.

2. Müşterilerle çalışma alanında:

Müşteri hizmetlerinin hızı, müşterilerden gelen şikayetlerin sayısı vb. gibi göstergelerle ifade edilen müşterilerle çalışın.

3. Çalışanlarla çalışma alanında:

Organizasyonel değişikliklerin zamanlaması vb. için hedefleri belirleyen göstergelere yansıyan organizasyon ve yönetimdeki değişiklikler;

İnsan kaynakları, işte devamsızlık sayısını, personel değişimini, çalışanların eğitimini vb. yansıtan göstergeler kullanılarak tanımlanır.

4. Sosyal sorumluluk alanında:

Hayırseverlik hacmi, hayırseverlik etkinliklerinin zamanlaması vb. göstergelerle tanımlanan topluma yardım sağlamak.

Çıkar çatışması yaşanmaması için kuruluşun sahiplerinin, yöneticilerinin, çalışanlarının stratejik hedeflerini oluşturmak, müşterilerin ve diğer paydaşların güvenini kazanmak için temel bir vizyon ve iş felsefesi gereklidir. Hedeflerin doğru tanımlanması, her düzeyde yönetim stratejisinin başarılı bir şekilde geliştirilmesi için küresel bir ön koşuldur.

Stratejik hedefleri şekillendirmek için kullanılan yalnızca mesaj, iş felsefesi ve temel vizyon değildir. Son derece önemli bilgi kaynakları, iç ve dış çevreye, beklenen pazar dinamiklerine, rekabete ve diğer faktörlere ilişkin verilerdir (bkz. Şekil 2.2).

Şekil 2.2 - Stratejik hedeflerin formüle edilmesi ve izlenmesi süreci

Hedeflerin hiyerarşisi (“hedef ağacı”)

Birçok farklı yapısal bölüme ve çeşitli yönetim düzeylerine sahip herhangi bir büyük organizasyonda, hedefler hiyerarşisi Bu, daha yüksek düzeydeki hedeflerin daha düşük düzeydeki hedeflere ayrıştırılmasıdır. Bir organizasyondaki hedeflerin hiyerarşik yapısının özgüllüğü aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:

Daha yüksek düzeydeki hedefler doğası gereği her zaman daha geniştir ve başarı için daha uzun bir zaman ufkuna sahiptir;

Daha düşük düzeydeki hedefler, daha yüksek düzeydeki hedeflere ulaşmanın bir tür aracı görevi görür.

Örneğin, kısa vadeli hedefler uzun vadeli olanlardan türetilir, bunların özellikleri ve ayrıntılarıdır, onlara "bağlıdır" ve kuruluşun kısa vadedeki faaliyetlerini belirler. Kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflere ulaşma yolunda kilometre taşlarını belirler. Bir kuruluşun uzun vadeli hedeflerine ulaşma yolunda adım adım ilerlemesi, kısa vadeli hedeflere ulaşılmasıyla gerçekleşir.

Çok sayıda kurumsal hedefe, bunların bireysel doğasına ve karmaşık ilişkilerine dayanarak kullanırız. özel model- hedef ağacı modeli.

Böyle bir model oluşturmak için hedef ifadeleri aşağıdakilerden oluşmalıdır: aşağıdaki unsurlar:

Hedefin ölçeği (hedefe ne ölçüde ulaşılmalı?);

Hedefi tamamlamak için zaman çerçevesi (hedefe ulaşmak ne kadar sürer?)

Hedefleri yapılandırma yöntemi, hiyerarşik olarak dağıtılmış birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı stratejik yönetim hedeflerinin niceliksel ve niteliksel bir tanımını, başarı için zaman çerçevesini ve analizini sağlar.

Yapılandırılmış hedefler genellikle grafiksel olarak hedefler "ağacı" olarak sunulur ve bunlar arasındaki bağlantıları ve onlara ulaşmanın yollarını gösterir.

Böyle bir "ağacın" inşası, sezgisel prosedürler kullanılarak tümdengelimli mantık temelinde gerçekleştirilir. Birkaç seviyedeki hedeflerden oluşur: genel hedef - ana hedefler (1. seviyenin alt hedefleri) - 2. seviyenin hedefleri - 3. seviyenin alt hedefleri vb. gerekli seviyeye kadar devam eder.

Genel hedefe ulaşmak için ana hedeflerin gerçekleştirilmesi gerekir (esasen bu hedefler daha yüksek bir hedefe yönelik bir araç görevi görür); Ana hedeflerin her birine ulaşmak için sırasıyla 2. seviyenin daha spesifik hedeflerini vb. uygulamak gerekir.

Tipik olarak sınıflandırma, ayrıştırma ve sıralama prosedürleri bir hedefler “ağacı” oluşturmak için kullanılır. Her alt hedef göreceli önem katsayısı ile karakterize edilmelidir. Bir hedefin alt hedefleri için bu katsayıların toplamı bire eşit olmalıdır.

Her düzeyde hedef (alt hedef), onlara ulaşma sürecini ayrıştırmak için belirli bir kritere göre oluşturulmalı ve herhangi bir hedef (alt hedef) tercihen organizasyonel olarak ayrı bir birime veya uygulayıcıya atfedilmelidir.

Hedeflerin hiyerarşisi çok önemli bir rol oynar önemli rolÇünkü organizasyonun “bağlantılılığını” kurar ve tüm departmanların faaliyetlerinin üst düzey hedeflere ulaşmaya yönelik olmasını sağlar. Hedefler hiyerarşisi doğru bir şekilde oluşturulmuşsa, hedeflerine ulaşan her bölüm, bir bütün olarak kuruluşun hedeflerine ulaşmasında gerekli katkıyı sağlar.

Sonuç olarak, kuruluşun misyonu ve hedefleri arasındaki temel farklılıkları not edebiliriz (Tablo 9.2).

Belirlenen hedefler, kuruluş için, örgütün tüm birimleri ve tüm üyeleri için yasa statüsünde olmalıdır. Ancak değişmezlik, hedeflerin zorunlu olması şartından kaynaklanmaz. Ortamın dinamizmine bağlı olarak hedeflerin değişebileceği daha önce söylenmişti. Hedef değiştirme sorununa şu şekilde yaklaşmak mümkündür: Koşullar gerektirdiğinde hedefler ayarlanır. Bu durumda, hedefleri değiştirme süreci tamamen durumsal niteliktedir.

Ancak başka bir yaklaşım da mümkündür. Birçok kuruluş sistematik proaktif hedef değişikliğine girişir. Bu yaklaşımla organizasyonda uzun vadeli hedefler belirlenir. Bu uzun vadeli hedeflere dayanarak ayrıntılı kısa vadeli hedefler (genellikle yıllık) geliştirilir. Bu hedeflere ulaşıldığında yeni uzun vadeli hedefler geliştirilir. Aynı zamanda, ortamda meydana gelen değişiklikleri ve etki konuları tarafından kuruluşla ilgili olarak ortaya konulan gereksinimler kümesinde ve düzeyinde meydana gelen değişiklikleri de dikkate alırlar. Yeni uzun vadeli hedeflere dayanarak kısa vadeli hedefler belirlenir ve bunların başarılması üzerine yeni uzun vadeli hedefler yeniden geliştirilir. Bu yaklaşımla uzun vadeli hedefler düzenli olarak değiştiği için ulaşılamaz. Ancak kuruluş sürekli olarak uzun vadeli bir hedef yönelimini sürdürür ve ortaya çıkan yeni koşulları ve fırsatları dikkate alacak şekilde rotasını düzenli olarak ayarlar.

En iyilerinden biri önemli noktalar Bir organizasyonda hedef belirleme sürecini belirleyen, hedeflere ilişkin karar alma hakkının organizasyonun alt kademelerine devredilme derecesidir. Gerçek uygulamalarla tanışmanın gösterdiği gibi, hedefleri belirleme süreci çeşitli kuruluşlar farklı gidiyor. Bazı organizasyonlarda hedef belirleme tamamen veya büyük ölçüde merkezileştirilirken, diğer organizasyonlarda tamamen veya neredeyse tamamen merkezden uzaklaşma söz konusu olabilir. Hedef belirleme sürecinin tam merkezileşme ile tam merkezi olmayan yönetim arasında orta düzeyde olduğu kuruluşlar vardır.

Bu yaklaşımların her birinin kendine has özellikleri, avantajları ve dezavantajları vardır. Bu nedenle, hedeflerin belirlenmesinde tam merkezileşme durumunda, tüm hedefler kuruluşun en üst düzey yönetimi tarafından belirlenir. Bu yaklaşımla tüm hedefler tek bir yönelime tabi kılınır. Ve bu kesin bir avantajdır. Aynı zamanda bu yaklaşımın önemli dezavantajları da bulunmaktadır. Dolayısıyla, bu eksikliklerden birinin özü, kuruluşların daha alt düzeylerinde bu hedeflere karşı isteksizliğin ve hatta bu hedeflere ulaşılmasına karşı direncin olabilmesidir.

Merkezi olmayan yönetim durumunda, hedeflerin belirlenmesi süreci organizasyonun üst ve alt düzeylerini de içerir. Merkezi olmayan hedef belirleme için iki şema vardır. Birincisinde, hedef belirleme süreci yukarıdan aşağıya doğru ilerler. Hedeflerin ayrıştırılması şu şekilde gerçekleşir: Organizasyondaki alt seviyelerin her biri, daha yüksek seviye için belirlenen hedeflere dayanarak hedeflerini belirler. İkinci şema, hedef belirleme sürecinin aşağıdan yukarıya doğru ilerlediğini varsayar. Bu durumda, daha düşük seviyeler kendileri için hedefler belirler ve bunlar, daha sonraki, daha yüksek bir seviyedeki hedeflerin belirlenmesine temel oluşturur.

Gördüğünüz gibi, hedef belirlemeye yönelik farklı yaklaşımlar önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Ancak genel olan, her durumda belirleyici rolün üst yönetime ait olmasıdır.

Misyon - işletmenin varlık nedeni budur.

Misyon, stratejik planlama sürecinde belirlenir; diğer tüm faaliyetlerin buna göre inşa edildiği işletmenin ana stratejisidir. Benimsenmesi, belirli bir işletmenin faaliyet amacının açıkça tanımlanmasını mümkün kılar ve yöneticilere kişisel çıkarlara odaklanma fırsatı vermez. Örneğin Henry Ford, şirketinin misyonunu insanlara ucuz araçlar sağlamak olarak tanımladı.

Görev seçimiİşletmenin temel ilkeleri belirlendiği için işletmenin faaliyetlerine istikrar kazandırır. Misyon, bir kuruluşun esnek olmasına ve gerekirse profilini değiştirmesine olanak tanır.

Bir kuruluş, bir misyon seçmek için müşterilerinin kim olacağını ve hangi müşteri ihtiyaçlarını karşılayacağını açıkça tanımlamalıdır.

Misyona bağlı olarak faaliyetin hedefleri belirlenir.

Faaliyetin amacı - bu, belirli bir süre sonra kontrol nesnesinin istenen durumudur.

Personel çalışmasının tutarlılığı, doğru formülasyonuna bağlıdır. Ancak işletmenin hedefleri ne kadar iyi formüle edilirse formüle edilsin, personele iletilmesi gerekir ki bu, yeterince gelişmemiş iletişim sistemi nedeniyle işletmelerimizde çoğu zaman gerçekleşmez.

Herhangi bir işletmenin temel amacı kar etmektir. Çoğu zaman bu hedef misyonla özdeşleştirilir, ancak bu, organizasyonun kendisi için büyük bir yakalama içerir, çünkü bu durumda yöneticinin şirketinin faaliyetlerini rakiplerden ayırması ve sonuç olarak uzun bir süreye güvenmesi çok zordur. varoluş.

Koşullarda pazar ilişkileriİşletmenin kendisinin, rakiplerinin, aracılarının, alıcılarının, finansman biçimlerinin ve kuruluşun faaliyet gösterdiği endüstrinin durumundaki sürekli değişiklikleri dikkate alarak, yönetimin zorunlu hedefi aynı zamanda risk veya risk durumlarının üstesinden gelmektir. sadece şu anda değil, aynı zamanda gelecekte de.

Hedefler aşağıdaki ilkelere göre belirlenir:

somut ve ölçülebilir;

ulaşılabilirlik ve gerçeklik. Ulaşılamaz hedefler motive edilemez, ancak kolay hedeflerin uygulanması zayıf bir motivasyona sahiptir, bu nedenle hedefler çalışanların yeteneklerine uygun olmalıdır;

son teslim tarihlerinin mevcudiyeti;

Hedeflerin esnekliği, ayarlanma olasılığı. Bu ilke özellikle sürekli değişen koşullarımızda geçerlidir.

İşletmenin hedefleri şunlar olabilir: kısa vadeli, orta vadeli Ve uzun vadeli.

Kısa vade hedefleriçeyrek veya bir yıldan fazla olmamak üzere belirlenir. Bu, ürün çeşitliliğinde bir artış olabilir. Ticaret şirketi ve bayatlamış malların belirli bir süre içinde satışı vb.

Orta vadeli hedefler Bir ila üç yıllık bir süre için kurulurlar. Buna kapasitenin artırılması ve kalitenin iyileştirilmesi de dahildir.

Uzun süreli hedeflerüç ila on yıllık bir süre için belirlenir. Yeni pazarların gelişmesini, üretimin evrenselleşmesini vb. içerebilirler.

Misyon ve hedefleri belirledikten sonra işletme daha sonraki faaliyetlere başlayabilir.

daha yüksek düzeydeki hedefler doğası gereği her zaman daha geniştir ve başarı için daha uzun bir zaman ufkuna sahiptir;

Daha düşük düzeydeki hedefler, daha yüksek düzeydeki hedeflere ulaşmanın bir tür aracı görevi görür.

Hedefler hiyerarşisi, organizasyonun “tutarlılığını” sağladığı ve tüm departmanların faaliyetlerinin üst düzey hedeflere ulaşmaya yönelik olmasını sağladığı için çok önemli bir rol oynar. Hedefler hiyerarşisi doğru bir şekilde oluşturulmuşsa, hedeflerine ulaşan her bölüm, bir bütün olarak kuruluşun hedeflerine ulaşmasında gerekli katkıyı sağlar.

Şirket kurucularının, şirketin gerçek sahiplerinin, çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin, şirket çalışanlarının, şirket ürünlerinin tüketicilerinin, şirketin rakiplerinin ve diğer ekonomik varlıkların şirket içindeki etkileşimlerinin temeli olan çıkarları ve Şirketin hedef ayarlarının oluşumunda etkisi. Şirket içi hedef belirleme sürecinde şirketin misyonunu tanımak, tahmin etmek ve öngörmek. Hedef belirlemede kesinlik ve belirsizlik. Analiz ve sezgi. Bir şirketin misyonunu öngören faktörler: Şirketin tarihi, şirkete dahil olan ekonomik kuruluşların faaliyetlerinin niteliği, şirketin ekonomik ortamı, şirketin kullanabileceği kaynaklar, şirketin niteliksel farklılıkları. Hedeflerin hiyerarşisi, şirket öncelikleri. Hedefin (şirketin misyonu) ve öznelin (şirketin hedeflerinin hiyerarşisi) birliği olarak şirketin stratejisi.

Bu yaklaşımın temel avantajı, kişinin, örneğin kamuya sunulan bakış açısından vazgeçme konusundaki isteksizliği, kişisel antipatisi veya sempatisi ve yetkililerin baskısına maruz kalması gibi psikolojik faktörlerin etkisinden kaçınmasına izin vermesidir. Yöntemin uygulanması sürecinde uzmanların konuyla ilgili genel görüşlerini açıklayan bir senaryo hazırlanır. mevcut durum Geleceğe yönelik sorunlar ve tahminler. Senaryo, ikinci aşama olan hedef ağacının oluşturulması için temel teşkil ediyor. Hedef ağacı, hedeflerin sıralı bir hiyerarşisidir ve bunların iç ilişkilerini ve bağlılıklarını ifade eder.

Birkaç farklı yapısal bölüme ve çeşitli yönetim düzeylerine sahip herhangi bir büyük organizasyonda, daha yüksek düzeydeki hedeflerin daha düşük düzeydeki hedeflere ayrıştırılması olan bir hedefler hiyerarşisi gelişir. Bir kuruluştaki hedeflerin hiyerarşik yapısının özelliği, öncelikle daha yüksek düzeydeki hedeflerin doğası gereği her zaman daha geniş olması ve başarı için daha uzun bir zaman aralığına sahip olmasıdır. İkinci olarak, daha düşük düzeydeki hedefler, daha yüksek düzeydeki hedeflere ulaşmak için bir tür araç görevi görür. Bir kuruluştaki hedefler hiyerarşisi, kuruluşun yapısını oluşturduğu ve kuruluşun tüm bölümlerinin faaliyetlerinin üst düzey hedeflere ulaşmaya yönelik olmasını sağladığı için çok önemli bir rol oynar. Hedefler hiyerarşisi doğru oluşturulmuşsa, hedeflerine ulaşan her birim, kuruluşun bir bütün olarak hedeflerine ulaşmasında kuruluşun faaliyetlerine gerekli katkıyı yapar.

Üçüncü aşama. Bir hedefler hiyerarşisi oluşturmak, organizasyonun tüm seviyeleri için bu tür hedeflerin tanımlanmasını içerir; bireysel birimler tarafından başarılması, genel organizasyonel hedeflere ulaşılmasına yol açacaktır. Aynı zamanda hiyerarşi hem uzun vadeli hem de kısa vadeli hedeflere göre inşa edilmelidir.

Bu yönetim biçimi, içinde bir hedefler hiyerarşisinin oluşturulduğu bir hedefler sistemine odaklanır. Bu hiyerarşi, hem şirketin bir bütün olarak durumunu etkileyen genel hedeflere hem de bağlı ortaklıkların faaliyetlerine ait özel (mevcut) hedeflere dayanmaktadır. Genellikle her seferinde kesin olarak tanımlanmış bir zaman dilimine atıfta bulunurlar. Hedef sistemi, performans sonuçlarının analizi kullanılarak belirlenen hedeflerin sürekli izlenmesi ve revize edilmesi ve bunların iyileştirilmesine yönelik önerilerin dikkate alınması nedeniyle dinamik bir yönetim sistemidir. Bu yönetim ilkesi Amerikan şirketlerinin karakteristiğidir.

İşletmede belirlenen tüm hedefler belirli bir hiyerarşik sırayla yerine getirilir. Bu, bir yönetim seviyesinin (bunun için nihai) hedeflerinin, daha yüksek bir seviyenin hedeflerine ulaşmanın bir yolu olduğu anlamına gelir. Hedeflerin hiyerarşisi Şekil 2'de gösterilmektedir. 32.7.

Hedeflerin hiyerarşisi, bunların organizasyon içindeki fonksiyonel hizmetler veya departmanlar için daha alt düzey görevlere dönüştürüldüğünü gösterir. Kurumsal ve operasyonel hedefler arasında içsel bir ilişki olmalıdır.

Hedefli yaklaşım. Tüm organizasyonel performans kriterlerinin doğrudan veya dolaylı olarak hedeflerle ilişkili olduğu iddiasına dayanmaktadır. Bununla birlikte, NPO'ların karakteristik özelliği olan çelişkili, çeşitli, belirsiz ve belirsiz hedefler, bir hedefler hiyerarşisi oluşturmayı ve ana, tanımlayıcı olanı belirlemeyi zorlaştırır. Ticari bir organizasyon için ana hedefler üretimle ilgilidir ve verimlilik, maliyetlerin kara oranı veya karlılık oranları olarak tanımlanır. Ticari kuruluşlar için temel yaklaşım olan hedef yaklaşımı, kar amacı gütmeyen kuruluşların etkinliğinin belirlenmesinde ancak yardımcı işlevleri yerine getirebilir.

Her şeyden önce bu, para dininin varsayımları üzerine inşa edilen toplumun orijinal organizasyonudur. Eşitsizlik ve hiyerarşi toplumun bilincine yerleşmiştir. Yaşamın amacı ve başarının kriteri maksimum zenginlik olarak kabul edilir.

Hedeflerin sıralı bir hiyerarşisi, bir hedef ağacıyla tanımlanır. Bunu yapmak için, ana stratejik hedefin (misyonun) alt hedeflere sıralı bir şekilde ayrıştırılması aşağıdaki kurallara göre gerçekleştirilir.

Hedeflerin hiyerarşisi Alt hedefler, göstergeler

Düzgün organize edilmiş bir hedef geliştirme süreci dört aşamadan geçmeyi içerir: Çevrede gözlemlenen eğilimlerin tanımlanması ve analiz edilmesi; bir bütün olarak kuruluş için hedeflerin belirlenmesi; bir hedefler hiyerarşisinin oluşturulması; bireysel hedeflerin oluşturulması.

Dördüncü aşama. Kuruluş içindeki hedefler hiyerarşisinin mantıksal bütünlüğünü kazanması ve kuruluşun hedeflerine ulaşmada gerçekten etkili bir araç haline gelmesi için, bunun her bir çalışana iletilmesi gerekir. Bu durumda örgütün başarılı işleyişinin en önemli koşullarından biri gerçekleşmiş olur; her çalışan, kişisel hedefleri aracılığıyla, örgütün nihai hedeflerine ortaklaşa ulaşma sürecine dahil olur. Böyle bir durumda kuruluş çalışanları, yalnızca neyi başarmaları gerektiği konusunda değil, aynı zamanda çalışmalarının sonuçlarının kuruluşun işleyişinin nihai sonuçlarını nasıl etkileyeceği, çalışmalarının başarıya nasıl ve ne ölçüde katkıda bulunacağı konusunda da fikir sahibi olurlar. kuruluşun hedefleri.

Organizasyonel yönetim yapısının geliştirilmesi, organizasyon içinde dengeli bir yönetim yapısının inşa edildiği bir hedefler hiyerarşisinin oluşturulmasıyla başlar. Sorunun bu şekilde formüle edilmesiyle, hedeflerin formüle edilmesi aşaması son derece önemli hale gelir, çünkü yanlış formülasyonlar işletmenin organizasyon yapısını önemli ölçüde bozar.

Yabancı operasyonların belirli bir hedef hiyerarşisi vardır ve Şekil 2'deki verilerden de görülebileceği gibi. 6.1'de amaçlarına göre dört grup dal bulunmaktadır. İç pazara yönelik şubeler, ev sahibi ülkeye yapılan ithalatın yerini alan ürünler üretmektedir. MVTP incelemesine göre imalat sanayindeki şubelerin %78'i bu hedefi takip ediyor (1.250 ana şirketin 3.200 şubesinin analizi)3 ve verimliliği artırmaya odaklanıyor

A. P. Dobnov, A. A. Kna ve B. P. Orlov'un çalışmaları, SSCB Bilimler Akademisi Sibirya Şubesi tarafından bölgesel bir ekonominin planlı oluşumunun bilimsel olarak doğrulanması, endüstriyel üretimin geliştirilmesi ve organize edilmesi projesinin ana başlangıç pozisyonlarını ortaya koyuyor. Sistem analizi metodolojisinin en önemli ilkesi, her karmaşık yönetim nesnesinin, nesnenin unsurlarının belirli görevlerinin gelişiminin tek bir nihai hedefine tabi kılınmasını sağlayan bir hedefler hiyerarşisi prizması yoluyla değerlendirilmesidir. buna uygun olarak, her bir yönetim bağlantısının genel hedefe ulaşma aracı olarak hizmet eden işlevleri belirlenir.

Hedeflerin hiyerarşisi. İşletmeyle şu veya bu şekilde ilişkisi olan kişiler, çıkarları doğrultusunda hedeflerini oluşturur. Bu hedefler çok boyutlu, çok düzeyli, ikincil niteliktedir ve aynı hedefin farklı kategorilerdeki kişilerin çıkarlarını karşılayabilmesi anlamında kopyalanabilir. Bu hedefler arasında kişisel refahın arttırılması, güvenilirlik

100 rupi ilk siparişe bonus

İş türünü seçin Mezuniyet çalışması Ders çalışması Özet Yüksek lisans tezi Uygulama raporu Makale Raporu İnceleme Test çalışması Monografi Problem çözme İş planı Soru cevapları Yaratıcı iş Kompozisyon Çizim Denemeler Çeviri Sunumlar Yazma Diğer Metnin özgünlüğünün arttırılması Yüksek lisans tezi Laboratuvar çalışması Online yardım

Fiyatı öğren

Hedef hiyerarşisi

Birçok farklı yapısal bölüme ve çeşitli yönetim düzeylerine sahip herhangi bir büyük organizasyonda, hedefler hiyerarşisi, bu, daha yüksek düzeydeki hedeflerin daha düşük düzeydeki hedeflere ayrıştırılmasıdır. Bir organizasyondaki hedeflerin hiyerarşik yapısının özgüllüğü aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:

Daha yüksek düzeydeki hedefler doğası gereği her zaman daha geniştir ve başarı için daha uzun bir zaman ufkuna sahiptir;

Daha düşük düzeydeki hedefler, daha yüksek düzeydeki hedeflere ulaşmanın bir tür aracı görevi görür.

Örneğin kısa vadeli hedefler uzun vadeli olanlardan türetilir, özellikleri ve detayları onlara “bağlıdır” ve kuruluşun kısa vadedeki faaliyetlerini belirler. Kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflere ulaşma yolunda kilometre taşlarını belirler. Bir kuruluşun uzun vadeli hedeflerine ulaşma yolunda adım adım ilerlemesi, kısa vadeli hedeflere ulaşılmasıyla gerçekleşir.

Hedefler için gereksinimler

1. Hedefler şu şekilde olmalıdır: başarılabilir. Gerçekçi olmamalı veya icracının yeteneklerinin ötesinde olmamalıdır. Gerçekçi olmayan bir hedef, çalışanların motivasyonunun düşmesine ve yön kaybına neden olur, bu da kurumun faaliyetlerini oldukça olumsuz etkiler.

2. Hedefler şu şekilde olmalıdır: esnek. Hedefler, ortamda meydana gelebilecek değişikliklere göre ayarlamalara yer bırakacak şekilde belirlenmelidir.

3. Hedefler şu şekilde olmalıdır: ölçülebilir. Bu, hedeflerin ölçülebilir veya hedefe ulaşılıp ulaşılmadığına ilişkin başka objektif bir şekilde değerlendirilebilecek şekilde formüle edilmesi gerektiği anlamına gelir. Hedefler ölçülebilir değilse tutarsızlıklara yol açar, performans sonuçlarının değerlendirilmesi sürecini karmaşıklaştırır ve çatışmalara neden olur.

4. Hedefler şu şekilde olmalıdır: özel, Kuruluşun hangi yönde hareket etmesi gerektiğinin açıkça belirlenebilmesi için gerekli özelliklere sahip olması. Hedef, faaliyet sonucunda neye ulaşılması gerektiğini, bunun hangi zaman diliminde başarılması gerektiğini ve bunu kimin başarması gerektiğini açıkça belirtmelidir.

5. Hedefler şöyle olmalıdır: uyumlu. Uyumluluk, uzun vadeli hedeflerin misyonla, kısa vadeli hedeflerin ise uzun vadeliyle tutarlı olduğunu varsayar. Ancak hiyerarşik uyumluluk, hedef uyumluluğunu oluşturmanın tek yönü değildir. Kârlılık ve rekabetçi konum oluşturmaya ilişkin hedefler veya mevcut pazardaki konumu güçlendirme hedefi ile yeni pazarlara girme hedefi, kârlılık ve hayırseverlik hedeflerinin birbiriyle çelişmemesi önemlidir.

6. Hedefler şöyle olmalıdır: kabul edilebilir kuruluşun faaliyetlerini belirleyen ana etki konuları ve öncelikle bunları başarmak zorunda olanlar için. Alıcılar (kurum üzerindeki diğer bir etki konusu) şu anda örgütün hayatta kalması için kilit bir rol oynadığından, yöneticilerin, fiyatları düşürerek veya maliyetleri artırarak kârın azalmasına yol açsalar bile, hedefleri belirlerken onların çıkarlarını dikkate almaları gerekir. ürünün kalitesini artırın. Ayrıca hedefleri belirlerken yerel yaşam ortamının geliştirilmesi vb. gibi toplumun çıkarlarını dikkate almak gerekir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

dipnot

Hedef, bir firmanın ulaşmaya çalıştığı nihai durum veya nihai sonuçtur. Misyon ve hedeflerin kalıtımını göz önünde bulundurarak, hedeflerin, kuruluşun misyonunun, uygulama sürecini yönetmek için erişilebilir bir biçimde bir spesifikasyonu olduğunu söyleyebiliriz. Hedefler, kuruluşun faaliyetlerinin bireysel spesifik alanlarını belirler ve başarısı için gerekli bir koşuldur.

giriiş

ağaç hedefi programlama matlab'ı

Bir kuruluştaki hedefler ağacı, kuruluşun yapısını oluşturduğu ve kuruluşun tüm departmanlarının faaliyetlerinin üst düzey hedeflere ulaşmaya yönelik olmasını sağladığı için çok önemli bir rol oynar. Hedefler hiyerarşisi doğru kurulduğunda her birim, hedeflerine ulaşarak, bir bütün olarak örgütün hedeflerine ulaşmasında gerekli katkıyı sağlar. Bütün bunlar bu çalışmanın uygunluğunu belirler.

Çalışmanın amacı organizasyondaki hedeflerin hiyerarşisini incelemektir.

Çalışmada aşağıdaki görevler belirlendi ve çözüldü.

1. Hedef kavramı ve özü incelenmiştir. Hedef ağacı.

2. Bütçe gelirlerinin vergi oranına bağımlılığı Matlab programında geliştirilmiştir.

Çalışmanın konusu hedefler, hedefler ağacıdır.

Nesne - organizasyon.

Çalışma bir giriş, teorik bir sorunun cevabı, Matlab'da bir modelin geliştirilmesi, sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

1. Hedef kavramı ve özü. Hedef ağacı

1.1 Hedefler ve sorunlar. Hedef ofseti. Hedef gereksinimi

“Hedef” en karmaşık ve aynı zamanda en eski kategorilerden biridir. Herhangi bir faaliyette bulunan kişinin bilincinde şu veya bu şekilde bulunur ve kendisi tarafından birçok doğal ve yapay sisteme aktarılır. Hedef hakkında konuşuyorlar veya kullanım amacı, çevredeki nesneler (oturmak için bir sandalye yapılır, kesmek için bir bıçak yapılır), teknik sistemler (radyo yayınlarını almak için bir radyo alıcısı yapılır, teknolojik işlemler gerçekleştirirken bir kişinin yerini alacak endüstriyel bir robot yapılır), ekonomik sistemler (belirli ürünleri üretmek için bir tesis kurulur) vb.

Yönetimin amacı, kontrollü bir sosyo-ekonomik sistem olarak ulaşılması gereken üretimin arzu edilen, mümkün ve gerekli durumudur.

Hedefler sorunlarla yakından ilişkilidir: Bir yandan belirlenen hedef, ona ulaşma sorununu doğurur, diğer yandan sorunu çözmek için onu çözmenin bir yolu olarak bir hedef belirlenir. Bu durumda sorunlar doğası gereği nesnel veya öznel olabilir ve hedefler arzuların veya faaliyet alanlarının doğasında olabilir.

En yüksek amacın nesnenin işleyişini ve gelişimini korumak olduğunu bir aksiyom olarak kabul edelim.

Bu, değişim olgusuna duyulan ihtiyacı doğurur: girdi kaynaklarının malzeme, enerji ve bilgi akışları ve işleyen ürünlerin çıktı akışları.

İhtiyaç, bir nesnenin işleyişini ve gelişimini sürdürmek için çevreyle etkileşime girme konusundaki nesnel bir ihtiyaçtır.

Karşılanan ve karşılanmayan ihtiyaçlar arasında ayrım yapmak gerekir. Tatmin edilmemiş bir ihtiyaç, nesnel sorun diyeceğimiz sorunlu bir duruma yol açar.

Nesnel sorun, gerekli olanla var olan arasındaki farktır.

Örnek. Yönetim bilgiye ihtiyaç duyar, insan hayatı havaya ihtiyaç duyar vb. Bütün bunlar yeterliyse sorun kalmaz; bir ihtiyaç karşılanmadığında başlarlar.

Nesnel bir sorunun çözümü arzu biçiminde oluşur. Arzu, tatmininin spesifik sonucuyla ilişkili, öznel olarak gerçekleştirilen bir ihtiyaçtır.

Arzunun öznelliği, bir yandan yalnızca bildiğimiz ve anladığımız şeyi (ya da bize anlıyormuşuz gibi görünen) arzulayabilmemiz gerçeğinde yatmaktadır; öte yandan, bir arzunun ortaya çıkması için, bir ihtiyaç olduğunun farkına varın.

Örnekler. Yönetim için nesnel bir bilgiye ihtiyaç vardır ve bu yeterli olmadığında (veya yeterli değil gibi göründüğünde) uygulama arzusu vardır. bilgi sistemi. Bir yönetici bilgi sisteminin ne olduğunu anlamıyorsa, bilgi toplamak, iletmek ve işlemek için ek çalışanlar işe almak isteyebilir.

Cep telefonu almak istiyoruz ve bunu ihtiyaç olarak görüyoruz.

Ancak bu nesnel bir ihtiyaç değil, yalnızca bir arzudur. Örneğin operasyonel iletişime ihtiyacımız olabilir ve bu başka yollarla da karşılanabilir.

Arzu hedefe yöneliktir, ancak bu hedef yalnızca bir hedef arzusudur - onun ulaşılabilirliğine dair eleştirel bir anlayış yoktur.

Hedef-arzu, bilinçli bir ihtiyacı tatmin edecek bir nesnenin (veya belirli bir aracın) durumunun öznel bir görüntüsüdür.

Sübjektif bir sorun, ortadan kaldırılması açık olmayan, arzu edilen ile gerçek arasındaki farktır.

Örnekler. Organizasyonda bir bilgi sistemi kurma arzusu olsun. Bu sorunlara neden olabilir: yetersizlik finansal kaynaklar, gerekli tesislerin bulunmaması, uygulanması ve işletilmesi için uygun kalifiye personelin bulunmaması ve son olarak seçim sorunu - piyasada birçok sistem var, ancak bir tanesine ihtiyacınız var - hangisini seçmelisiniz?

Bir cep telefonu satın almak istiyoruz ve sonra sorunlar ortaya çıkıyor: satın almak için para yok, istenen işlevlere sahip telefon yok, vb.

Hedef-niyet öznel problem durumundan kaynaklanır. Hedef-niyet, bir nesnenin var olmayan ancak arzu edilen durumunun, ortaya çıkan sorunu çözecek ve hangi faaliyetin yönlendirileceği başarısına yönelik öznel bir görüntüsüdür.

Dolayısıyla amaç doğrudan ihtiyaçlara ve arzulara bağlıdır - bu onların doğrudan sonucudur.

İhtiyacın kaynağı nedir? İhtiyaç nesne tarafından belirlenir. Bir ihtiyacın karşılanmasında ciddi bir sorun varsa, o zaman nesneyi değiştirmek gerekir: başka bir nesneye veya mevcut olanı değiştirin (iktisatta ikincisine yeniden organizasyon denir).

Örnek. Arabada benzin sorunu varsa üzerine gaz ünitesi takıyoruz veya elektrikli araba ile değiştiriyoruz.

Nesneleri keşfederken ihtiyaç ve arzuları ayırmak gerekir. Nesnenin değişmesi amaçlanmıyorsa ihtiyaçlar sabit olarak düşünülebilir. Arzular ayarlanabilir. Bu, ihtiyaçlar değiştiğinde veya hedef belirleyen kişi araştırma nesnesi hakkında yeni bilgiler aldığında ortaya çıkabilir. Bu bağlamda sistem analistinin görevi hedef belirleme konusuna ek bilgiler sağlayarak yardımcı olmaktır.

Belirli bir işletmeyle ilgili konular kümesi, bu konuların çıkarlarına dayanarak işletmenin hedeflerini düşünmemize olanak tanır. Bu yaklaşıma davranışsal denir; bir kuruluşu, karşılık gelen hedefler hiyerarşisine sahip karmaşık, çok düzeyli bir sistem olarak görür ve tanımlar. Hedeflerin tutarlılığı ve ikincilliği işletmenin sürdürülebilirliğini ve ana amacına ulaşmasını doğrudan etkiler.

Tipik olarak, bir kuruluş, endüstrinin özelliklerine, dış çevrenin durumuna, misyonun içeriğine, uygulanan işletme türlerinin sayısına bağlı olarak, nispeten çok sayıda hedefi belirler ve uygular ve bunların süresine bağlıdır. bunlara ulaşmak için gereken süre, içerik, ölçülebilirlik, hiyerarşi vb. olası sınıflandırmalar Kuruluşun hedefleri Diyagram 1'de gösterilmektedir.

Sınıflandırma kriterleri	Hedef grupları
Kuruluş dönemi	Stratejik, taktiksel, operasyonel
	Ekonomik, organizasyonel, bilimsel, sosyal, teknik, politik
Fonksiyonel yapı	Pazarlama, yenilik, personel, üretim, mali, idari
	İç dış
Öncelik	Özellikle öncelik, öncelik, diğerleri
Ölçülebilirlik	Nicel, nitel
Tekrarlanabilirlik	Kalıcı (yinelenen), bir kerelik
Hiyerarşi	Organizasyonlar, bölümler
Aşamalar yaşam döngüsü	Bir nesnenin tasarlanması ve yaratılması, bir nesnenin büyümesi, bir nesnenin olgunlaşması, bir nesnenin yaşam döngüsünün tamamlanması

Şema 1. Organizasyonel hedeflerin sınıflandırılması

Mali faaliyetler;

Hedefin nihai sonuç olduğu anlayışına dayanarak, bireysel bir şirket, stratejik hedefleri bağlamında öncelikle aşağıdakilerle ilgili iki öncelikli temel sonuçla ilgilenir:

Mali faaliyetler;

Stratejik faaliyet göstergeleri.

Ticari kuruluşların faaliyetlerinde “bir seçim yapmak gerektiğinde: ya kısa vadeli artan yolu takip etmek” gibi durumlar ortaya çıkabilir. finansal göstergeler veya çabalarınızı uzun vadede rekabetçi konumunuzu güçlendirmeye odaklayın. Pek çok firmanın uygulaması, uzun vadede rekabetçi konumlarını sağlamlaştırmak için sürekli olarak fırsatları serbest bırakan firmaların kendi rekabet güçlerini zayıflatma riski taşıdığını göstermektedir.

Bir firmanın bu tür eylemleri, büyük rakiplerin bir büyüme stratejisi izlemesi ve sektördeki uzun vadeli liderliklerinden endişe duyması durumunda özellikle tehlikelidir.

Ana stratejik hedef türlerinin listesi Diyagram 2'de gösterilmektedir.

Mali hedefler Diyagram 3'te gösterilmektedir.

Finansal hedefler aşağıdaki göstergelerde bir artış sağlar: kar hacmi, yatırım getirisi, nakit akışı, temettüler. Stratejik hedefler firmanın rekabet gücü ile ilgilidir. Daha yüksek büyüme oranlarının sağlanması, pazar payının arttırılması, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, maliyetlerin azaltılması vb. amaçlanmaktadır.

Stratejik yönetim ilkeleri tarafından yönlendirilen kuruluşlarda, hedeflerin yalnızca bir bütün olarak kuruluş için değil, aynı zamanda her bir yönetim düzeyi ve bağlantısı, her ürün grubunun işlevsel veya destekleyici departmanı ve her uzman için de belirlenmesi gerekir.

Diyagram 2. Kuruluşun stratejik hedefleri

Ancak hedeflerin oluşturulmasına yönelik bu yaklaşımla, onları belirleme süreci tamamlanır ve tüm organizasyon amaçlanan yönde gelişecektir. Böylece organizasyonda bir hedefler hiyerarşisi gelişir. Hedef belirleme süreci genellikle yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşir.

Bu durumda, daha düşük düzeydeki hedefler, daha yüksek düzeydeki hedeflere ulaşmanın kesin yoludur. Hedefler hiyerarşisi, bireysel yapısal birimlerin birbirine bağlanmasını vurgular ve kuruluşun ana hedeflerine ulaşma çabalarını yönlendirir.

Diyagram 3. Kuruluşun mali hedefleri

Hedef kayması, hedeflere ulaşmak için geliştirilen araçların amaçlara dönüştüğü bir süreçtir.

Kavram ilk olarak Merton (1949) tarafından, resmi kuralların esnek olmamasının, bireyleri örgütün resmi hedeflerinin yerine geçerek hayatta kalma taktiklerini kullanmaya nasıl yönlendirebileceğini açıklamak için ortaya atılmıştır.

Merton'un örneği, hükümet yetkililerinin halkın çıkarlarına hizmet etmek yerine kendi çıkarlarını koruyacak şekilde hareket etme eğiliminde olduklarını gösterdi.

Hedef önyargısına ilişkin benzer bir klasik vaka çalışması, Selznick'in Tennessee su idaresi hakkındaki çalışmasında (1966) bulunmuştur; burada hükümetin demokratik idealleri, kendi bakanlık çıkarlarını takip eden memurları devirmiştir.

Her ne kadar Michels (1911) bu terimi kullanmamış olsa da, oligarşiye ilişkin demir kanunu, demokratik ilkeler ile bürokrasi arasındaki çatışmanın neden olduğu hedef önyargısının erken bir örneğidir.

"Hedef yanlılığı" kavramı, işlevselcilik terminolojisine atıfta bulunur ve hem "örgütsel hedeflerin" hem de "işlevsiz" eylemlerin varlığını ima eder.

Yapılan çok sayıda çalışma son yıllar, önem açısından hedeflerin organizasyonun diğer bileşenleri arasında ilk sıralarda yer aldığını göstermektedir. Hedeflerdeki basit bir değişikliğin veya hatta bunların formülasyonundaki belirsizliğin, yanlış stratejik yönelim seçimi (bu ciddi maddi kayıplara yol açar), sinerji etkisinin azalması gibi organizasyonda ciddi olumsuz sonuçlara yol açtığı birçok örnek vardır. örgüt üyeleri arasında ortak bir yönelimin olmayışı, örgüt içi iletişimin bozulması, örgüt yapıları içindeki entegrasyonun zayıflaması, örgüt üyelerinin motive edilmesinde güçlüklerin ortaya çıkması ve diğer ciddi sorunlardır. Dolayısıyla hedeflerin, kuruluşun faaliyetlerinin neredeyse tüm bileşenleri üzerinde doğrudan etkisi vardır. Hedeflerin örgütsel faaliyetler açısından öneminin nedenlerini anlamak için amaç kavramını ve işlevini tanımlamak gerekir.

Organizasyonel hedeflerin bazı temel gereksinimleri karşılaması gerekir (Tablo 1).

Tablo 1. Hedeflere yönelik gereksinimler

Gereksinimler	Gereksinimlerin özellikleri
Erişilebilirlik	Hedeflere ulaşmak çok kolay olmamalı ancak gerçekçi de olmamalıdır. Hedefler çalışanlar için belirli bir zorluk içermeli ancak uygulayıcıların yeteneklerini de dikkate almalıdır. Hedef gerçekçi değilse, bu durum hem icracıların hem de bireysel departmanın ve belki de bir bütün olarak organizasyonun yön kaybına yol açabilir.
Ölçülebilirlik	Hedef ölçülebilir olmalıdır. Aksi takdirde performans sonuçlarının değerlendirilmesi aşamasında zorluklar ortaya çıkabilir ve bu durum sonuçta çatışma durumlarına yol açabilir.
özgüllük
Esneklik	Hedefler, kuruluşun dış ortamındaki değişiklikler nedeniyle bunları ayarlamanın mümkün olacağı şekilde belirlenmelidir.
Uyumluluk	Hedefler hiyerarşi açısından uyumlu olmalıdır; yani uzun vadeli hedefler misyona, orta düzey hedefler uzun vadeli hedeflere ve kısa vadeli hedefler orta vadeli hedeflere karşılık gelmelidir. Ayrıca, örneğin şu hedefler arasında hiçbir çelişki olmamalıdır: kârlılık ve hayırseverlik hedefleri; mevcut pazardaki konumumuzu güçlendirme ve yeni pazarlara girme hedefleri; kısa vadede kârlılığa ve uzun vadede rekabet gücünü artırmaya yönelik hedefler vb.
Gereksinimler	Gereksinimlerin özellikleri
Hedeflerin zaman içindeki yönelimi	Hedefleri belirlerken bir kuruluş yalnızca neyi başarmak istediğini değil, aynı zamanda sonuçlara ulaşmak için gereken zaman çerçevesini de açıkça tanımlamalıdır.
Uygunluk	Hedefler öncelikle kuruluşun çalışanları, yani bu hedeflere ulaşmak zorunda olanlar ve ilgili tüm gruplar için kabul edilebilir olmalıdır. kuruluşun faaliyetlerini ve gelişimini belirleyen ana etki konuları

Böylece şu sonuca varabiliriz önemli bir durum Bir işletmenin başarılı ve sürdürülebilir faaliyeti, bütün bir hedef sisteminin varlığıdır.

1.2 Hedef ağacının kavramı ve özü

Hedef ağacı, hedeflerin sıralı bir hiyerarşisi olup, bunların alt sıralarını ve iç ilişkilerini karakterize eder. Hedefleri yüksekten aşağıya doğru belirleme süreci, bir ağacın büyüme sürecine benzer (sadece yukarıdan aşağıya doğru büyür). Hedeflerin yapısı, "hedef ağacı" adı verilen dallanma modeli şeklinde tasvir edilmiştir.

Hedef ağacı yöntemi fikri ilk olarak W. Churchman tarafından endüstrideki karar verme problemleriyle bağlantılı olarak önerilmiştir. "Ağaç" terimi, genel amacın alt hedeflere ve bunların da daha ayrıntılı bileşenlere bölünmesiyle elde edilen hiyerarşik bir yapının kullanımını ifade eder; bunlara belirli uygulamalarda alt düzey alt hedefler, yönler, problemler denir ve başlangıç. belli bir seviyeden itibaren işlevler. . Şu anda hedef ağacı yöntemi sistem analizinin merkezi ve ana yöntemidir.

Hedef ağacı, köşeleri hedefler olarak yorumlanan ve kenarları veya yayları hedefler arasındaki bağlantılar olarak yorumlanan bağlantılı bir grafiktir. Aynı zamanda, farklı seviyelerdeki hedefler kavramı farklı içerikler içerir: ağacın en üst seviyesinde nesnel ekonomik ihtiyaçlardan ve arzu edilen gelişme yönlerinden, belirli pratik sorunların çözülmesine ve daha alt seviyelerde bireysel faaliyetlerin uygulanmasına kadar. Bir hedef ağacının temel şartı döngülerin olmamasıdır. Aksi takdirde yöntem oldukça evrenseldir. Hedef ağacı, daha yüksek düzeydeki hedefleri, bir dizi ara bağlantı aracılığıyla daha düşük üretim düzeyinde bu hedeflere ulaşmanın özel araçlarıyla ilişkilendirmenin ana aracıdır. Ağacın en üst seviyesindeki nesnel ekonomik ihtiyaçlardan ve arzu edilen gelişim yönlerinden, daha alt seviyelerdeki belirli pratik sorunların çözülmesine ve bireysel faaliyetlerin uygulanmasına kadar çeşitli içerikler yer almaktadır. Bir hedef ağacının temel şartı döngülerin olmamasıdır. Aksi takdirde yöntem oldukça evrenseldir. Hedef ağacı, daha yüksek düzeydeki hedefleri, bir dizi ara bağlantı aracılığıyla daha düşük üretim düzeyinde bu hedeflere ulaşmanın özel araçlarıyla ilişkilendirmenin ana aracıdır.

Hedeflerin sunumu en üst düzeyde başlar, daha sonra sırasıyla ayrıştırılır ve belirlenir. Hedefleri ayrıştırmanın temel kuralı tamlıktır: üst seviyedeki her hedef, bir sonraki seviyenin alt hedefleri şeklinde kapsamlı bir şekilde sunulmalıdır; yani alt hedef kavramlarının birleşimi, hedefi tamamen tanımlayacak şekilde sunulmalıdır. orijinal hedef kavramı

Hedef ağacı yöntemi, hedeflerin, sorunların, yönlerin tam ve nispeten istikrarlı bir yapısını, yani gelişen herhangi bir sistemde meydana gelen kaçınılmaz değişikliklerle belirli bir süre içinde çok az değişen bir yapıyı elde etmeyi amaçlamaktadır.

Bu hedefe ulaşmak için, yapı seçeneklerini oluştururken hedef belirleme kalıpları dikkate alınmalı ve hiyerarşik hedef yapıları oluşturmanın ilke ve teknikleri kullanılmalıdır.

Bir “hedef ağacı” oluştururken aşağıdaki hükümlerden yola çıkıyoruz:

· “hedef ağacının” tamamı, söz konusu sistemin tek ama ayrıntılı bir hedefinden başka bir şey değildir;

· Hiyerarşinin her seviyesinin hedefi, daha yüksek seviyenin hedefleri tarafından belirlenir;

· Hedeflerden alt hedeflere doğru ilerledikçe bunlar daha spesifik ve ayrıntılı hale gelir; hedeflere ulaşmak için gereken kaynaklar yalnızca “hedefler ağacının” alt halkalarında değerlendirilebilir;

· alt hedefler, doğrudan kendileriyle ilgili daha yüksek bir hedefe ulaşmanın araçlarıdır ve aynı zamanda hiyerarşinin bir sonraki, daha düşük düzeyiyle ilişkili olarak da hedef görevi görürler;

· Hiyerarşinin en üst seviyesindeki hedefe ancak “hedefler ağacında” bölünen alt hedeflerin uygulanması sonucunda ulaşılır.

“Hedef ağacının” şematik diyagramı şuna benzer.

Ey seviye.

1. seviye.

Hedef ağacı oluşturmak için temel gereksinimler şunlardır:

Grafiğin üst kısmında yer alan genel hedef, nihai sonucun bir açıklamasını içermelidir;

Diyagram 4. Hedef Ağacı

Bir hedefi hiyerarşik bir hedef yapısına genişletirken, sonraki her seviyedeki alt hedeflerin (görevlerin) uygulanmasının, önceki seviyenin amacına ulaşmak için gerekli ve yeterli bir koşul olduğu varsayılır;

Çeşitli düzeylerde hedefleri formüle ederken, arzu edilen sonuçların tanımlanması gerekir, ancak bunları elde etme yöntemlerinin belirtilmesi gerekmez;

Her düzeydeki alt hedefler birbirinden bağımsız olmalı ve birbirinden çıkarsanmamalıdır;

Hedef ağacının temeli, belirli bir şekilde ve önceden belirlenmiş çizgilerde gerçekleştirilebilecek işin formülasyonunu temsil eden görevler olmalıdır.

Bir “hedef ağacı” oluştururken şunları sağlamak gerekir:

1. ifadelerin özgüllüğü;

2. Her düzeydeki hedeflerin ölçek ve önem açısından karşılaştırılabilirliği;

3. Hedeflerin ölçülebilirliği;

4. fırsatçı doğa (alt hedef kavramlarının birleşimi, karşılık gelen hedef kavramını tamamen belirler).

5. Sistemin üretim, iyileştirme ve geliştirme hedefleri doğru sıraya yerleştirilmiş mi;

6. Bu seviyedeki hedefler oluşturulurken tüm hususların dikkate alınıp alınmadığı;

7. Hedeflerin faaliyetin niteliğine göre doğru şekilde gruplandırılıp gruplandırılmadığı;

8. Belirli bir üretimin, yönetimin veya diğer sürecin mantıksal şemasının doğru şekilde dikkate alınıp alınmadığı;

9. Bu tip makine veya ürünün tasarımı doğru bir şekilde dikkate alınıyor mu;

10. işletmenin, yönetim organlarının ve diğer işletmelerin organizasyon yapısının doğru bir şekilde dikkate alınıp alınmadığı ve onlar tarafından fiilen gerçekleştirilen herhangi bir işlevin atlanıp atlanmadığı;

11. Yüksek ekonomik düzeyden düşük ekonomik düzeye geçişin mi yoksa teknik sistemler, üretim süreçlerinden alt süreçlere ve operasyonlara geçişler vb.;

12. Hedef doğru şekilde formüle edilmiş mi ve tamamlanmış mı?

Dolayısıyla hedef ağacı, hedeflerin yönetim seviyeleri arasındaki dağılımının yapısal bir temsilidir. Böyle bir hedef ağacı, her yönetim seviyesi için oluşturulur ve daha sonra her seviyenin hedef ağacı, işletmenin ortak bir hedef ağacında birleştirilir.

“Hedef ağacını” detaylandırmak için çeşitli ilkeler mümkündür: konu ilkesi (hedefler aynı nitelikteki alt hedeflere ayrılır, yalnızca daha kesirlidir),

· işlevsel prensip (bireysel işlevler tanımlanır, bunların birleşimi detaylandırılan hedefin içeriğini belirler), üretim döngüsünün (üretim, dağıtım, değişim vb.) tüketim aşamalarına göre detaylandırma ilkesi, detaylandırma ilkesi aşamalara göre karar verme,

hedefleme ilkesi,

· üretim sürecinin bileşenlerinin detaylandırılması ilkesi (alt hedefler uygulama yerinde belirtilir)

Hedef ağacı yöntemi karar verme aracı olarak kullanıldığında sıklıkla “karar ağacı” terimi kullanılır. Bir yönetim sisteminin işlevlerini tanımlamak ve netleştirmek için yöntemi uygularken, bir "hedefler ve işlevler ağacından" söz ederler. Bir araştırma kuruluşunun konularını yapılandırırken “sorun ağacı” terimi, tahminler geliştirilirken ise “gelişme yönleri ağacı (gelişme tahmini)” veya “tahmin grafiği” terimi kullanılır.

2. Matlab programında bütçe gelirlerinin vergi oranına bağımlılığının geliştirilmesi

1. Sorunun açıklığa kavuşturulması ve sınırlandırılması.

Vergilerin ve şartların yoğunluğuna rağmen, iş geliştirmenin kaynağı ve bütçenin vergi ile doldurulmasının kaynağı son tahlilde kârdır, yani. gelirin giderlerden fazla olması.

2. Sorunlu sistemin tanımlanması (nesneler ve işlevler)

Kanun koyucu. Vergi oranını açıkladı.

Bütçe. İşletme kârlarından vergi indirimi alır.

İşletmeler. Gelir vergisi oranına göre fonlar bütçeye aktarılır.

3. Bir kelime dağarcığı modelinin oluşturulması (açıklayıcı, tanımlayıcı, sözel model).

Devlet kâr vergisi oranını açıklayarak firmalardan bütçeye fon alıyor. Firmaların kendi sermayeleri vardır, kar üretirler ve bütçeye vergi oranında fon katkıda bulunurlar. Vergi sonrası karlar, birikmiş karlar olarak tamamen firmanın özsermayesine dahil edilir. Kâr payı ödenmez ve kardan başka bir kesinti yapılmaz. Tüm karlar yalnızca iki kanala dağıtılır: bütçeye ve geri kalanı özsermayeye.

4. Matematiksel model.

Modellenen dönemde işletmelerden elde edilen vergi gelirlerinin miktarı bütçe hesaplarında biriktirilir ve aşağıdaki integral ile temsil edilir:

burada BD(t), simülasyonun başlangıcından t zamanına kadar bütçeye alınan fon miktarıdır, rub.;

PRF(t) - işletmenin t zamanında elde ettiği vergi öncesi kar, ruble/yıl;

TXRT - gelir vergisi oranı (vergi oranı);

t - şimdiki zaman, yıl.

tb - modellemenin ilk (başlangıç) anı;

tf modellemenin son (son) anıdır.

Simülasyon sırasında işletme tarafından kapitalize edilen kalan kâr

t zamanındaki kar

burada RN, işletmenin sermaye getirisidir. Orijinal verileri kurumsal bir parametre olarak ayarlayın.

5. Simulink programındaki bilgisayar modeli.

Bilgisayar Simulink modeli, kontrol sistemlerinin ve kontrol edilen nesnelerin tipik fonksiyonel bloklarını içeren bir blok diyagram şeklinde sunulur. Bloklara dahil bilgisayar programları, matematiksel fonksiyonların hesaplanması. Bloklardaki simgeler, çıkış bilgilerinin giriş bilgilerine oranı olarak transfer fonksiyonlarının analitik ifadelerine yönelik formülleri temsil eder.

İlk adım Matlab'ı başlatmaktır. Bu, içinde üç yerleşik pencerenin bulunduğu bir başlatma iletişim kutusunun görünmesine neden olur: Komut Penceresi (komut) - sağda, Başlatma Paneli (Başlatma Pad'i) - sol üst köşede, Komut Geçmişi (Komut Geçmişi) - içinde sol alt köşe. Her alt pencere dock'tan serbest bırakılabilir.

Model oluşturmak için Dosya => Yeni => Model işlemini yapmanız gerekmektedir. Bu, boş bir model penceresi oluşturan Simulink programının başlatılmasına neden olur.

Daha sonra, Görünüm - Kitaplık Brouser menü komutlarını veya Kitaplık Brouser araç çubuğundaki düğmeyi kullanarak bileşen kitaplığı tarayıcısını çağırmanız gerekir. Tarayıcı penceresi iki panel içerir: solda hiyerarşik kütüphane ağacı, sağda ise sol panelde seçilen blokların bulunduğu klasörün içeriği bulunur. Bir klasörde alt kütüphaneler ve bloklar bulunabilir. Her blok ve alt kütüphanenin görsel bir anlamsal imgesi ve yazısı vardır.

Tarayıcı ve model pencerelerini üst üste gelmeyecek şekilde yerleştirelim. Artık görsel yöntemi kullanarak bir model oluşturabilirsiniz (Ek 1, Şekil 1).

Fareyi kullanarak gerekli blokları tarayıcıdan model penceresine kopyalayın ve uygun bir şekilde yerleştirin. Bir bloğu bir modele aktardığınızda, orada bloğun altındaki yazıyla eşleşen bir isimle bir blok örneği oluşturulur (gerekirse modelde aynı türde birden fazla blok varsa, blok numarasına bir sayı eklenir). blok adı).

Blokları konnektörlerle birbirine bağlayalım. Bunu yapmak için fareyi bağlı bir noktadan diğerine sürüklemeniz gerekir. Fare düğmesini bıraktığınızda modelde oklu bir konektör belirir.

Her blok için özellikleri ayarlayalım. Bunu yapmak için bloğa çift tıklamanız gerekir; bu, blok özelliklerine sahip bir pencerenin görünmesine neden olur. Düzenlemek gerekli özellikler pencere alanlarında.

Model penceresi Diyagram 5'te gösterilmektedir.

Şema 5. İşletme kârları için en uygun vergi oranının belirlenmesine yönelik model

Görüntüleme ekranında boş bir model penceresi oluşturalım ve blok kütüphanesi tarayıcısını çağıralım.

Model oluşturmanın ilk adımında modelin tüm bloklarını pencereye yerleştirmeliyiz.

Diyagramda “İşletme” isimli sol blok, işletmenin öz sermayesinin biriktiricisini temsil etmektedir. Bunu oluşturmak için şu adımları izleyin: Tarayıcıda Simulink klasörünü seçin. İçinde Ayrık alt kütüphane düğmesini kullanarak Ayrık klasörünü açın. Discrete alt kütüphanesinden Discrete Time Integrator bloğunu farenin sol tuşuyla model penceresine sürükleyin ve orada uygun bir yere bırakın. Yeni bir blok adı belirtin - İş.

Özellikler penceresindeki “İşletme” bloğu için, InitialCondition'ı ( Başlangıç koşulu) 1'e eşittir.

“İşletme” bloğunun girişi sermaye yatırımlarının CapF akışını alır. Bu vergi sonrası, birikmiş karlardır. İşletme tarafından biriktirilir ve kendi sermayesini arttırır. Blok çıktısı, işletme sermayesi CapS'nin değeridir.

“İş” bloğunun sağında bir çarpım bloğu vardır (çarpı işaretli); işletmenin sermayesinin ve Rntb'nin karlılığının ürünü olarak PrfF kar akışını yaratır. "Çarpım" çarpma bloğu "Matematik İşlemi" kütüphanesinde bulunur.

Rntb “Karlılık” bloğu, Rntb isimli “Sabit” kütüphane bloğu tarafından tanımlanır. "Sabit" bloğu "Kaynak" kütüphanesinde bulunur. Bu bloğa Rntb adı verilmelidir. Bu bloğun sabit değerlerinin ayarlandığı çalışma alanının Rntb değişkeninin adını da belirtmek gerekir - ConstantParameters komut penceresindeki içerik menüsünde, ConstantValue metin alanına (sabit değer), Rntb değişkeninin adı. Gelecekte bağlantı çizgileri oluşturmayı kolaylaştırmak için, Rntb bloğunu çıktısı üst kenarda olacak şekilde döndürmelisiniz (bağlam menüsü - Format - RotateBlock).

Rntb bloğunun altında, karlılık faktörü için deneysel planın vektörü hakkındaki bilgileri de yorum olarak (pencerede karşılık gelen noktaya sol fare düğmesiyle çift tıklayın) belirtmelisiniz. Matlab matris ortamında bu, %20'lik artışlarla %20'lik bir karlılık için simülasyon deneylerine başlayacağımız ve son denemeye %80'lik bir karlılık için başlayacağımız anlamına gelir. Deneyleri otomatikleştirmek için karlılık sabitini bir değişkenle değiştirebilir ve değerlerini Matlab program dosyasından kontrol edebiliriz.

Kârlılık bloğunun altında bir Scope1 bloğu vardır - bu, kurumsal sermaye değişkeni CapS'yi görüntülemek için kullanılan bir çizicidir. Tarayıcıda Simulink klasörünü seçin. İçinde Lavabo kaydediciler klasörünü açın. Sinks kütüphanesinden Scope bloğunu farenin sol tuşuyla model penceresine sürükleyin ve orada uygun bir yere bırakın. Daha sonra Scope1 blok adını belirtmelisiniz.

Modeldeki Kapsam bloğuna çift tıklayarak gösteri penceresini çağırmanız gerekir. Bu pencereyi farenin sol tuşuyla başlık çubuğunun arkasına taşıyarak ekranda uygun bir yere yerleştirin.

Bir sonraki çarpma bloğu (çarpı işaretli), TaxRate vergi oranına göre kâr akışının ürünü olarak kârlardan devlet bütçesi TxF'ye bir kesinti akışı oluşturur.

Vergi oranı, TaxRate adlı bir “Sabit” kütüphane bloğu tarafından belirlenir (bkz. Rntb bloğu). Yeni "Sabit" bloğuna TaxRate adı verilmeli, çalışma ortamında onunla ilişkili değişkenin adı - TaxRate (ConstantValue alanı) belirtilmelidir. Bu bloğu döndürmeniz önerilir.

TaxRate bloğunun altında, vergi oranı faktörü için deneme planının bir vektörü yorum olarak belirtilir. Bu, %10'luk artışlarla %0'a eşit oran için simülasyon deneylerine ve %100 için son denemeye başlayacağımız anlamına gelir. Denemeleri otomatikleştirmek için vergi oranı sabitini bir değişkenle değiştirip değerlerini Matlab program dosyasından kontrol edebiliriz.

“Bütçe” bloğu Ayrık Zaman Entegratörü tarafından temsil edilir (“İş” bloğuna bakın). Simülasyon dönemi boyunca vergi gelirlerini TxF değişken BdjS biçiminde biriktirir.

“Bütçe” bloğunun sağındaki Kapsam bloğu, bütçedeki vergilerden elde edilen fonların birikiminin bir grafiğini oluşturur (bkz. Kapsam1 bloğu). Kapsam bloğu için ayrı bir çizim penceresi açmak (çift tıklama) ve içindeki "Kapsam"Parametrelerini yapılandırmak zorunludur. Bunu yapmak için Kapsam penceresinde, araç çubuğundaki ikinci düğmeye ve Veri Geçmişi sekmesinde tıklayın. `Scope" penceresi. Parametreler, “Verileri çalışma alanına kaydet” onay kutusunu seçin ve ScopeData değişken adını ve Dizi biçimini ayarlayın. (Ek 1, Şekil 2).

Display bloğu BdjS değişkeninin sayısal değerlerini görüntüler. "Ekran" bloğu "Lavabolar" kütüphanesinde bulunur.

Modelin üst kısmındaki yuvarlak toplayıcı bloğu, işletmenin tasarrufundaki karı, vergi öncesi kar ile karın bütçeye vergi oranı üzerinden düşülen kısmı arasındaki fark olarak hesaplar. Toplayıcı bloğu "MathOperations" kütüphanesinde bulunur. Bloğun döndürülmesi tavsiye edilir. Daha sonra özellikler penceresini açmak için bloğa çift tıklayın ve “İşaret listesi” alanında “|-+” listesini belirtin.

Daha sonra bloklar arasındaki tüm bağlantı hatlarını inşa etmelisiniz. Blokları bağlamak için sol (veya sağ) fare düğmesini kullanın. Sol düğmeye basıldığında imleç, blokların işaretli giriş ve çıkışları boyunca konumlandırılması gereken bir çarpı şekline sahiptir. Bir bloğun işaretli çıkışıyla başlamanız ve diğerinin işaretli girişindeki düğmeyi bırakmanız gerekir. Kayıt cihazı girişleri yukarıda belirtilen sinyallerin çalıştığı modelin düğümlerine aynı sırayla bağlanır.

Bağlantı hatlarını dallandırmak için sağ fare düğmesini kullanın.

Gerekli bir ayar, Simülasyon-ConfigurationParameters komutunu kullanarak model konfigürasyon parametrelerini belirtmektir. Model ayrık olduğundan, “Çözücü” alanında “Ayrık (sürekli durum yok)” seçeneğini seçmelisiniz.

Sonuç, bir sistem modeli ve boş bir kayıt cihazı penceresidir (Ek 2, Şekil 3).

Model yürütme sürecini başlatmayı düşünelim.

Simülasyonu, Simülasyon => Başlat komutunu (veya model araç çubuğundaki düğmeyi) kullanarak etkinleştirebilirsiniz. Kapsam penceresi sinyal grafiklerini görüntüler.

Başlangıç verileri firmaların vergi oranı, karlılığı ve başlangıç sermayesinin sayısal değerlerine göre belirlenmektedir.

İlgili bloklarda aşağıdaki alanlar doldurulur: Integrator bloğu için InitiCondition (Başlangıç koşulu) ve Rntb ve TaxRate sabit blokları için ConstantValue (sabit değer).

Deneme kontrolleri, vergi oranı ve kârlılık gibi sabit faktörlere yönelik iletişim kutularıdır. Fareye çift tıklamak pencereleri açar ve faktör değerlerini değiştirir. İşletmeler için farklı vergi oranları ve karlılık oranları belirlenmekte ve işletmelerin başlangıç sermayesi değişmektedir.

Deney göstergeleri hakkındaki bilgilerin görüntülenmesine yönelik araçlar Kapsam çizicileri ve Ekran numarası göstergeleridir.

Çalışmanın ilk aşamalarında, deneylerin planlanması ve sonuçların işlenmesinin tam otomasyonu pratik değildir, çünkü öğrenci aktivite, yaratıcılık veya arama göstermeden hazır sonuçlar alır. Deneyin manuel kontrolünden sonra, araştırma konusuna ilişkin anlayış ve bilgi geliştiğinde, deneyin planlanmasını ve kontrolünü otomatikleştirmeye başlayabilirsiniz.

Laboratuvar çalışması sırasında, deneyi kontrol etmek için iki seçeneğin kullanılacağı varsayılmaktadır:

1. Model parametrelerini manuel olarak değiştirmek (ilgili bloklarda manuel olarak değişiklik yapmak: “Business” bloğu (Business Integrator) için InitialCondition (Başlangıç koşulu) ve Rntb ve TaxRate sabit blokları için ConstantValue (sabit değer) (veya değerleri ayarlamak) MatLab çalışma ortamındaki Rntb ve TaxRate değişkenlerinin).

2. Deneyin otomatik planlanması ve kontrolü. Bunu yapmak için Matlab'da .m uzantılı bir dosyada bir program derlenir.

İşletme kârları için en uygun vergi oranını belirlemek amacıyla bir deneyi yönetmek için “taxrate02.m” programının bir versiyonunu ele alalım.

Daha önce oluşturulan modelin MatLab ortamındaki Work klasörüne “taxrate2.mdl” dosyasına kaydedilmesini sağlayın.

Öncelikle Simalation-ConfigurationParameters komutunu kullanarak model konfigürasyon parametrelerini belirtmeniz gerekir. Model ayrık olduğundan, "Çözücü" alanında "Ayrık (sürekli durum yok)" seçeneğini seçmelisiniz (yukarıdaki açıklamaya bakın).

Ayrıca Kapsam bloğu için ayrı bir çizim penceresi açmak (çift tıklayın) ve içindeki `Scope'Parametrelerini yapılandırmak gerekir. Bunu yapmak için Kapsam penceresinde, araç çubuğundaki ikinci düğmeye ve Veri Geçmişi sekmesinde tıklayın. `Kapsam penceresi "Parametreler, “Verileri çalışma alanına kaydet” onay kutusunu seçin ve ScopeData değişken adını ve Dizi biçimini ayarlayın (yukarıdaki açıklamaya bakın).

“Taxrate02.m” m dosyasının metni şuna benzer:

İşletme karları için en uygun vergi oranının yüzde olarak belirlenmesi.

TaxRate= Vergi oranı deneyinin %Plan vektörü

% Grafiğe eğri eklenmesine izin ver

Rntb için = %0,2:0,2:1 Kârlılık için döngü ve vektör planı

sim("TaxRate2") %Çalıştırma modeli

arsa(TaxRate, ScopeData(son,2:son))

%Bütçe gelir planı çizin

text(TaxRate(7), ScopeData(end,8),["\leftarrow" "Rntb=" num2str(Rntb)]);

%Draw ızgarasındaki ızgara

bekle %Grafik eklemeyi devre dışı bırak

%======= TaxRate programını sonlandır ===============

For döngüsünde, işletme kârlılığının çeşitli değerlerinde bir deney gerçekleştirilir: sim komutu modeli başlatır ve devlet ile işletme arasındaki vergi etkileşimini simüle ederek modellemeye başlar.

Simülasyon tamamlandıktan sonra, çizim komutu Scope çizici tarafından buraya yazılan Matlab çalışma alanı verilerini kullanarak bir grafik çizer.

Tutma operatörü, rakamı aşağıdaki karlılık döngüsü değerleri için hesaplanan eğri grafiklerle tamamlamanıza olanak tanır.

Simülasyon sırasında bütçedeki fon birikimine ilişkin bir dizi deneysel grafik Ek 3'te sunulmaktadır (Şekil 4 ve 5).

Oran arttıkça bütçe gelirleri önce artar, sonra azalır. Belirgin bir maksimum var, yani. bütçe için optimal vergi oranı. Simülasyon mantıksal kelime dağarcığı modelini doğrular ve geliştirir sağduyu: Bugün çok fazla vergi alırsanız, bu, işinizi geliştirmeden mahrum bırakacağınız ve yarın bütçeden daha az alacağınız veya hiçbir şey almayacağınız anlamına gelir.

6. İki faktörlü simülasyon deneyi

Bütçe optimal oranının şirketin verimliliğine bağımlılığını inceliyoruz. Verimliliğin bir göstergesi olarak karlılığı seçeceğiz, yani. vergi öncesi kârın sermayeye oranı. Başlangıç sermayesi seçeneğe bağlıdır.

Matlab komut penceresinde yukarıdaki TaxRate02.m dosyasını açın. Dosya editör penceresinde açılacaktır. Bu dosya iki faktörlü deneyi kontrol edecektir. Programı Araçlar - Çalıştır menü komutunu kullanarak çalıştıralım. Simülasyonun sonucunda Matlab, bütçe gelirlerinin işletmelerin vergi oranına ve karlılığına bağımlılığının grafiklerini oluşturacak.

Deneysel modelin ekran görüntüsü Ek 4 Şekil 6'da sunulmaktadır.

Solda, iki faktörlü deney kontrol programının m dosyasının kısmi görünürlüğünü içeren program düzenleyici penceresi bulunmaktadır. Sağ üstte bir Simulink modeli var. Sağ altta, bütçedeki fon birikimi grafiklerini içeren Kapsam penceresi bulunmaktadır. Farklı anlamlar(vektörler) vergi oranları. Ortada, Matlab programının çizim komutuyla çizilmiş, çeşitli vergi oranları ve karlılık için iki faktörlü bir simülasyon deneyinin grafiklerinin bulunduğu bir pencere bulunmaktadır.

Aşağıdaki şekil, değişen kârlılığa sahip işletmeler için bütçe gelirlerinin vergi oranına deneysel bağımlılığını göstermektedir.

4. Sonuçların analizi.

İşletmenin karlılığı ne kadar yüksek olursa, optimal vergi oranı da o kadar net ifade edilir. Kârlılığın artmasıyla birlikte optimal oran düşer (sola kayar), grafiklerimizde yaklaşık %23 gibi sabit bir değere yönelir (Ek 4, Şekil 7).

Simülasyon sonuçlarının analizi, şirketlerin aşırı karlarından ve artan oranlı vergilendirmeden "heyecanlanan" "uzmanlar" için beklenmedik olacaktır. Bir işletmenin karlılığı ne kadar yüksek olursa devletin vergi oranını düşürmesi o kadar karlı olur. Kârlılığı düşük olan işletmelere daha yüksek vergi uygulanması tavsiye edilir.

Çözüm

Bir işletmenin amacı, faaliyetlerine ilişkin esasları belirler ve işletmenin planlarını ve arzu edilen sonuçlarını belirler. Yalnızca bir hedefe ulaşma arzusu, dış faktörlerin ve faktörlerin yakın ilişkisinin bir sonucu olarak bir işletmenin faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyebilir. İç ortam ve işletmenin faaliyetlerine çok sayıda acentenin katılımı.

Yönetim hedeflerinin hiyerarşisini tanımlayan pek çok sınıflandırma grubu vardır.

Bir hedef ağacı oluştururken, her bir hedefe ulaşmanın organizasyonel olarak sağlanması gerektiği unutulmamalıdır; Bunu uygulamak için, çalışanlarının bu hedefe ulaşmaya odaklandığı, uygun kaynakların sağlandığı ve bunu başarmaya yönelik eylemlerde bulunan bir grup, laboratuvarlar, departman ve diğer bölümler oluşturmak gerekir.

Kuruluşun hedefleri yalnızca faaliyetlerine anlam kazandırmak ve dış çevreyle ilgili olarak ona rehberlik etmekle kalmaz, aynı zamanda üyelerinin istek birliğine dayalı olarak kuruluş ekibinin entegrasyonuna da katkıda bulunur; bireylerin örgütsel faaliyetlerini motive edebilir; organizasyon yapısının oluşumunun temelini oluşturur; organizasyonda istikrarın kaynağını temsil eder ( ani değişim hedefler ciddi istikrarsızlaştırıcı sonuçlara yol açabilir).

Bu çalışmada Matlab programında bütçe gelirlerinin vergi oranına bağımlılığı geliştirilmiştir.

Analizin sonuçlarına dayanarak, işletmenin karlılığı ne kadar yüksek olursa, optimal vergi oranının da o kadar net ifade edildiği sonucuna varabiliriz. Kârlılık arttıkça optimal oran düşer (sola kayar), grafiklerde yaklaşık %23 gibi sabit bir değere yönelir.

Kaynakça

1. Anfilatov V.S. Sistem Analizi yönetimde. Öğretici. M.: Finans ve İstatistik, 2012.

2.Volkova V.N. Sistem teorisi ve sistem analizinin temelleri. M.: Yurast Yayınevi, 2012.

3. Denisov A.A. Büyük kontrol sistemlerinin teorisi. Öğretici. L.: Energoizdat, 2012.

4. Ketkov Y., Ketkov A., Schultz M. MATLAB 7, programlama, sayısal yöntemler, St. Petersburg, BHV-Petersburg, 2009.

5. Kovalkov D.A., Shimanov S.N., Kharitonov V.I., Mesha K.I. Sistemlerin MATLAB ortamında simülasyon modellemesi, Serpukhov, 2009.

6. Peregudov F.I. Sistem analizine giriş. Öğretici. M.: Yüksekokul, 2009.

7. Sistem analizi ve karar verme: sözlük-referans kitabı. Düzenleyen: V.N. Volkova, M.: Yüksekokul, 2011.

Uygulamalar

Ek 1

Resim 1

şekil 2

Ek 2

Figür 3

Ek 3

Şekil 4. Fonların bütçeye alınması

Şekil 5. Firmanın sermaye büyümesi

Ek 4

Şekil 6.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

Örgütsel hedeflerin kavramı ve sınıflandırılması, anlamları ve işlevleri. Hedef geliştirmenin teorik ve metodolojik yönleri modern organizasyon. Bir hedef ağacı oluşturmak. Stratejik yönetim prizmasında örgütsel hedefleri geliştirmenin temel sorunları.

kurs çalışması, eklendi 03/25/2012

Yönetimde hedeflerin özünün ve anlamının özellikleri. Kurumsal hedefler sistemi için oluşum yöntemlerinin, özelliklerinin ve gereksinimlerinin incelenmesi. Hedef ağacı oluşturmanın özellikleri. Hedef sisteminin analizi ve ekonomik verim Kompozisyon mağazasında.

kurs çalışması, eklendi 04/14/2010

Hedef ağacının ve organizasyon sistemleri ağacının analizi, etkileşimlerinin diyagramı. Bir hedef ağacının ve bir sistem ağacının oluşturulması ve işaretlenmesi, tüm hedeflerin, alt hedeflerin, sistemlerin ve alt sistemlerin belirlenmesi ve numaralandırılması. İşlevsel sistem matrisini derleme yöntemleri.

pratik çalışma, 20.12.2014 eklendi

Kuruluşun hedefleri kavramı ve yönetimdeki rolleri. Kuruluşun küresel hedefi ve belirli bölümlerin işleyiş amacı. Organizasyonel hedefler ağacı kavramı. Hedef ağacı oluşturmak için uzman değerlendirme yönteminin uygulanması.

kurs çalışması, eklendi 04/10/2007

kurs çalışması, eklendi 03/15/2012

Kuruluşun hedefleri kavramı ve yönetimdeki rolleri. Kuruluşun küresel hedefi ve bölümlerin işleyişinin amacı. Organizasyonel hedefler ağacı kavramı. Yöneticinin belirlenen hedeflere ulaşmada operasyonel verimliliği artırmaya yönelik eylemleri.

kurs çalışması, eklendi 12/09/2011

Kuruluşun amaçları ve sınıflandırılması. Hedeflerin özellikleri ve onlar için gereksinimler. Hedeflerin oluşturulması, geliştirilmesi ve ayrıştırılması süreci. Hedef başarısını yönetmenin aşamaları. Hedeflerin geliştirilmesi ve başarı sırası (ANO Eğitim ve Danışmanlık Merkezi örneğini kullanarak).

tez, 30.10.2010 eklendi

Organizasyonda yönetimin rolü. Yönetim, planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrolün temeli olarak hedefler. Malların kalitesini artırmak, maliyetleri azaltmak, ürün çeşitliliğini artırmak ve fonları güncellemek için bir üretim hedefleri ağacı oluşturmak.

kurs çalışması, eklendi 04/12/2014

Yönetimde hedef yaklaşımı teorisi, avantajları ve dezavantajları. "Hedef Ağacı" kavramı; CJSC TD "Ottawa" işletmesindeki yönetim organizasyonu örneğini kullanarak modelin uygulama aşamaları: özellikleri ve faaliyet kapsamı, dış ve iç ortamın analizi.

kurs çalışması, eklendi 01/18/2014

Yönetimin bir özelliği olarak hedef, hedeflerin sınıflandırılması için kriterler. Bir ekonomik sistemin yapılandırılmış, hiyerarşik bir dizi hedefi olarak "Hedef Ağacı". Hedeflerin bölünmesi, uzman değerlendirme yöntemi. Hedeflenen kapsamlı programların içeriği.

Görüntüleme