Ev » Bahar giysileri » Nestlé şirket stratejisi. Rusya koşullarında Nestlé için bir pazarlama stratejisi geliştirme süreci

Nestlé şirket stratejisi. Rusya koşullarında Nestlé için bir pazarlama stratejisi geliştirme süreci

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM BAKANLIĞI
ST. PETERSBURG EYALETİ
MÜHENDİSLİK VE EKONOMİK ÜNİVERSİTESİ

Dünya Ekonomisi ve Uluslararası Yönetim Bölümü

DERS PROJESİ
Konuyla ilgili: Nestle'nin Rusya pazarına giriş stratejisi.
“Uluslararası Pazarlama ve Stratejik Yönetim” disiplininde.

Gerçekleştirilen:
öğrenci gr. 1361 numara
Ametova Evelina Emilyevna

Danışman:
Doçent, Ph.D.
Lukaşeviç Mihail Leonidoviç

Saint Petersburg
2009

Özet

Bu kurs çalışması Nestle'nin Rusya pazarına giriş stratejisini sunmakta ve analiz etmektedir. Çalışma, Rusya pazarını seçmenin hedeflerini ve nedenlerini doğruluyor ve şirketin çeşitli pazarlama alanlarındaki stratejilerini inceliyor.
Çalışmada açıklanan stratejiler, yabancı ve Rus özel süreli yayınlardan alınan materyallere, şirketin resmi web sitesindeki verilere ve uluslararası pazarlama teorisine dayanarak sunulmuş ve analiz edilmiştir.
Nestlé'nin tarihi 1866'ya kadar uzanıyor. Bu yıl, bebek ölümlerinin üstesinden gelmeye karar veren Henry Nestlé, bebekler için dünyanın ilk süt formülü olan Farine Lactee'yi icat etti ve üretimine başladı.
O tarihten bu yana Nestlé'nin ürün yelpazesi sürekli olarak genişliyor ve şu anda beş kıtadaki tüketicilerin tanıdığı 8.000'den fazla gıda markasını içeriyor.
Gıda üreticileri arasında Nestlé dünyanın en büyük araştırma ve geliştirme yatırımına sahiptir. 2008 yılında bu amaçlara 2 milyar İsviçre Frangı harcandı. Gıdalar, özellikleri ve gıdanın vücut üzerindeki etkileri üzerine araştırmalar yürütmek üzere, dünya çapındaki 23 araştırma merkezi ve 280 uygulama grubunun yanı sıra Lozan'daki Nestlé Araştırma Merkezi'nde yaklaşık 5.000 kişi çalışmaktadır. Araştırmamızın sonuçları, ürünlerimizin kalitesini sürekli olarak geliştirmemize olanak sağlar. Ar-Ge'ye olan bu odaklanma, Nestlé'nin yalnızca lezzetli değil aynı zamanda sağlıklı ürünler üretme konusundaki kararlılığını yansıtıyor.
Nestlé'nin ana faaliyeti gıda üretimiyle ilgilidir. Ayrıca Nestlé'nin parfümeri, kozmetik ve ilaç sektörlerindeki şirketlerde de hisseleri bulunmaktadır.
Bugün Nestlé dünyanın en büyük gıda üreticisidir. Nestlé grubu 280.000'den fazla kişiye istihdam sağlamakta ve 84 ülkede 456 fabrika ve sanayi kuruluşuna sahiptir. 2008 yılında Nestlé Corporation'ın toplam satışları 109,9 milyar CHF'ye ulaştı. Şirketin net karı 2008 yılında %69,4 oranında artarak 18 milyar İsviçre frangı olarak gerçekleşti.
Nestlé'nin Rusya ile ilişkilerinin uzun bir geçmişi var. Şirket, ürünlerini Rusya'ya, St. Petersburg tüccarı Alexander Wenzel'in Rusya İmparatorluğu topraklarında süt ürünleri tedariki için Henry Nestlé ile özel bir sözleşme imzaladığı 19. yüzyılın sonunda tedarik etti.
20. yüzyılın 90'lı yıllarının başında Nestlé'nin, NESCAFE ® ve NESQUIK ® dahil olmak üzere ana Nestlé markalarının satışlarını aktif olarak geliştirmeye başlayan bir ithalatçı ve distribütör ağı oluşturmasıyla yeni bir aşama başladı.
Nisan 1995'te Societe pour l'Exportation des Produits Nestle S.A. Moskova'da temsilciliğini açtı. Bir yıl sonra Nestlé Food LLC, kendi depolarından oluşan bir ağ düzenleyen ve ürünleri Rusya pazarında tanıtmak için bir satış ve pazarlama sistemi kuran tam teşekküllü bir Rus şirketi haline geldi. 2006 yılında Avrasya bölgesindeki bölge ofisleri Nestlé'nin Rusya merkez ofisine bağlı olmaya başladı ve böylece şirket faaliyet coğrafyasını genişleterek Rusya-Avrasya bölgesinde de faaliyet göstermeye başladı. 2007 yılında şirket yeni bir isim aldı - Nestlé Rusya. 1 Ocak 2007'de, Nestlé şirketler grubunun çok sayıda tüzel kişiliğinin Nestlé Rusya yeni adı altında tek bir şirkette birleştirilmesine yönelik bir plan uygulanmaya başlandı.
Bugün Nestlé kahve, bebek maması, mutfak ürünleri, paketlenmiş çikolata ve kahvaltılık gevrek pazarlarında lider konumdadır ve aynı zamanda dondurma, evcil hayvan maması ve şişelenmiş su pazarlarındaki varlığını da genişletmektedir. Nestlé'nin Rusya pazarındaki uzun vadeli başarısı bir dizi faktöre bağlı olarak elde edildi. Her şeyden önce Nestlé, yerel üretime ve endüstriyel altyapıya yaptığı yatırımlar, markaların aktif tanıtımı ve ulusal satış ağının sürekli genişletilmesi ve geliştirilmesi yoluyla ülkedeki konumunu güçlendirdi ve varlığını genişletti.
Üç Nestlé markası - NESCAFE ® (1998, 2000, 2002, 2004, 2006 ve 2008'de), MAGGI ® (1999, 2001 ve 2003'te) ve RUSYA - Cömert Bir Ruh ®(2002, 2003, 2005 ve 2008'de), bu ürünlerin Rus tüketiciler arasında alışılmadık derecede yüksek popülaritesinin kanıtı olan fahri “Halkın Markası” ödülüne layık görüldü.
Aşağıdakiler de dahil olmak üzere şirketin ticari markaları: RUSYA - Cömert Bir Ruh ®, NESCAFE ® Gold , MAGGI ® , GOLDEN MARK ® ve NUTS ®, etkili pazarlama ve reklamcılık alanında ulusal bir profesyonel ödül olan prestijli Yılın Markası/EFFIE yarışmasına layık görüldü.
Nestlé'nin Rusya'daki faaliyetleri de önde gelen sektör temsilcileri ve uzmanlar tarafından büyük beğeni topladı. 1998 yılında Rusya'daki Amerikan Ticaret Odası, Rusya pazarına olan bağlılığı, üretim büyümesi ve ürün tanınırlığı nedeniyle Nestlé'yi "Yılın Şirketi" ilan etti. Mayıs 2004'te Alfa-Bank ve Lauder Enstitüsü, Nestlé'ye "Rusya'da Yabancı Yatırım Alanında Liyakat İçin - 2004" onursal ödülünü verdi.

İş fikri

Şirket 1866 yılında İsviçreli eczacı Henri Nestlé tarafından kuruldu. Süt, buğday unu ve şekerin farklı kombinasyonlarını deneyerek anne sütü almayan bebeklerin yapay beslenmesine yönelik bir ürün yarattı. Ana hedefi yetersiz beslenmeden kaynaklanan çocuk ölümleri sorununu çözmeye yardımcı olmaktı. Yeni ürüne “Henri Nestlé Süt Unu” 1 adı verildi ve birkaç yıl sonra çoğu Avrupa ülkesinde aktif olarak satıldı.
Şirketin merkez ofisi İsviçre'nin Vevey şehrinde bulunmaktadır, yönetim kurulu başkanı Peter Brabeck-Letmathe ve icra kurulu başkanı Paul Bulcke'dir.
Şirket, Rusya'da “Nescafe”, “KitKat”, “Nesquik”, “Extrem”, “Kimo”, “Larchik”, “Rusya cömert bir ruhtur”, “Bon Pari” ticari markaları altında geniş bir gıda ürünleri yelpazesi üretmektedir. ”, “Fındık”, “Altın İşaret”, “Şok”, “Maggi”, “Perrier”, “Kutsal Kaynak”, “Purina”, “Friskies”, “Sevgilim” vb. Nestle'nin Rusya'daki temsilciliği olmuştur. 1995 yılından bu yana faaliyet göstermektedir. Temsilciliğin genel müdürü Stefan De Locker'dır.
2008 yılında Nestlé Corporation'ın toplam satışları 109,9 milyar CHF'ye ulaştı. Şirketin net karı 2008 yılında %69,4 oranında artarak 18 milyar İsviçre frangı olarak gerçekleşti. Aşağıdaki tablodan Nestlé'nin dondurma pazar payı açısından lider konumlardan birinde yer aldığını görebilirsiniz.
Büyük dondurma üreticilerinin pazar payları. 2 (bkz. Ek 1)
, -
Nestlé'nin hedefi pozisyonların güçlendirilmesi Piyasada , Güvenilir bir ortak imajı yaratmak kaliteli ürün üreticisi; çekici bir şirket haline gelmek Gelişime açık olan ve işlerinde yüksek sonuçlar elde etmek için çabalayanlar için.
Nestle 19. yüzyılın sonunda Rusya'ya geldi. - St.Petersburg tüccarı Alexander Wenzel, Rusya İmparatorluğu topraklarındaki şirkete süt ürünleri tedariki için özel bir sözleşme imzaladı.
Bugün Nestlé dünyanın en büyük gıda üreticisidir. Nestlé grubu 280.000'den fazla kişiye istihdam sağlamakta ve 84 ülkede 456 fabrika ve sanayi kuruluşuna sahiptir. 2008 yılında Nestlé Corporation'ın toplam satışları 109,9 milyar CHF'ye ulaştı. Şirketin net karı 2008 yılında %69,4 oranında artarak neredeyse 18 milyar İsviçre Frangı'na ulaştı.
Mali göstergeler (2009):
küresel gelir - 102,58 milyar dolar, Rusya'da - 2,29 milyar dolar,
net kar - 17,8 milyar dolar.
Hisselerin neredeyse %100'ü halka açık durumdadır.
Sermaye büyüklüğü – 145,4 milyar dolar. 3
Çokuluslu Nestle, şirketin Moskova'da bir temsilciliğinin açıldığı Nisan 1995'ten beri Rusya'da faaliyet gösteriyor. 1995 yılında burada çalışmalarına yeniden başlayan İsviçreli şirket, pazarımıza yaklaşık 800 milyon dolar yatırım yaptı.1996 yılında temsilcilik ofisi Nestlé Food'un bir yan kuruluşuna dönüştürüldü. İsviçreli şirket, dünyaca ünlü ana markaları aktif olarak tanıtmaya başlayan bir ithalatçı ve distribütör ağı oluşturdu. Nescafe, Nuts ve Nesquik markaları Rus mağazalarında boy gösterdi.
Nestlé Food LLC'nin Rusya pazarındaki faaliyetleri özellikle iki yönde dikkat çekiyor - bir satış ve pazarlama sistemi kurmak ve aktif olarak yerel üretim elde etmek. İlk satın almadan bir yıl sonra şirket, Zhukovsky'deki bir dondurma fabrikasının kontrol hissesini satın aldı ve burada Rus kulağına tanıdık isimlerle ürünler üretmeye başladılar. Haziran 1998'de - Krasnodar Bölgesi, Timashevsk'te JSC "Khladoprodukt".
Timashevsk'teki tesiste dondurmanın yanı sıra dondurulmuş meyve ve sebze de üretiliyor. Nestlé, yerel çiftçilerle Khladoprodukt'a büyük miktarlarda tarım ürünü tedarik etmek üzere bir anlaşma imzalayarak üretime zamanında hammadde tedarik etme sorununu çözdü.
Pek çok yerel satın alma işlemine rağmen Nestlé, tüm bu yıllar boyunca doğrudan ve dolaylı ithalat yapmaya devam etti. 2008 yılı sonunda fiziki olarak Rusya'da dondurma üretim hacmi 363,37 bin ton olarak gerçekleşti.
Nestlé'nin Rusya'daki başarılı dış ekonomik faaliyeti yalnızca altı yerel üretim tesisinin varlığına ve reklamcılık alanındaki önemli yatırımlara bağlı değildir. Şirket, en başından beri Rusya'da net bir satış ve dağıtım sistemi oluşturdu ve gümrük işlemleri ve ürünlerin bölgelerdeki kendi depolarına teslimatı ile bizzat ilgilendi. Şirket perakende ile çalışmaya odaklandı. Sonuç: Nestle ürünleri neredeyse tüm mağazaların raflarında yer alıyor.
Nestlé, ülkeler arasında tüketici ilgileri ve tercihleri konusunda önemli farklılıklarla karşı karşıyadır. Bu nedenle şirket çok pozisyonlu bir rekabet stratejisi benimsiyor; “Küresel düşün, yerel hareket et” ilkesiyle hareket ederek, ülke içinde yerel koşullara uygun stratejilerle ulusal bazda rekabet ederken, aynı zamanda dünya çapındaki konumunu güçlendirmenin yollarını arıyor. Bu stratejinin merkezinde küresel, bölgesel ve yerel markalardan oluşan bir portföyün yönetimi yer almaktadır.
Bu sektördeki rekabet oldukça güçlü, daha önce sunulan şemadan da görülebileceği gibi Nestlé'nin ana rakipleri:
Inmarko, Talosto, Iceberry, Rus soğuğu. Ancak Nestlé, 90'lı yıllarda pazara girdiği andan itibaren daha kaliteli ve daha geniş bir yelpazeye sahip geleneksel bir ürün sunarak bu oldukça güçlü rakipler arasında bir niş oluşturmayı başardı. “Nestle yönetim kurulu, markalarının küresel dondurma satışlarına büyük önem veriyor. 1993'ten 1995'e kadar Nestle'nin ürettiği dondurma hacmi 6 kat arttı (100 milyondan 600 milyon litreye). 4
Rusya'da perakende dondurma satışlarının değeri, fiyatlar ve satış hacimlerindeki artışa bağlı olarak 2000'li yılların ilk yarısında çok hızlı bir şekilde arttı, ancak 2007'de bu oran yalnızca %13'tü. 2008 yılında fiziki satış hacmindeki keskin düşüşe rağmen fiyatlardaki aynı keskin artışın etkisiyle değer hacmi %8,5 oranında arttı. 2009 yılında fiyatlardaki yükselişin devam etmesine rağmen Rusya'da dondurma satışlarının değerinin %4 oranında düşmesi bekleniyordu.

2009'un ilk yarısında Rusya'da dondurma pazarı

2009 yılının ilk yarısında Rusya'da dondurma üretim hacmi 185,79 bin ton olarak gerçekleşti. Bu rakam, geçen yılın aynı dönemine göre (190,5 bin ton) %2,5 daha düşük.
Rosstat üretimdeki düşüşün %3 olacağını tahmin ediyor.
Ekim 2009'da, Rusya'daki dondurma pazarına ilişkin bir çalışma tamamlandı ve bu çalışma, 2009 yılında Rusya'da perakende dondurma satış hacminin bir önceki yıla göre neredeyse% 10 azalarak 342 bin ton olarak gerçekleştiğini gösterdi. 2010 yılında satışların 10 puan daha düşmesi bekleniyor. Bunun nedeni, dondurmanın artık Rusya'nın hemen hemen tüm bölgelerinde her yerde üretilmesidir. Aynı zamanda ürünlerin kalitesi her zaman en iyi seviyede değildir. Bir üretici diğerinin ürünlerinin kalitesinden memnun kalmayabileceği için konsolidasyon sürecinde zorluklar ortaya çıkar. Eğer piyasada birkaç yüz oyuncu yerine 5-7 oyuncu olsaydı, belki de sektörde daha iyiye doğru bazı değişiklikler başlayabilirdi. Yurt içi dondurma pazarı, diğer gıda ürünlerinden farklı olarak düşük derecede konsolidasyon ile karakterize edilmektedir. Bu bağlamda, şirketlerin konsolidasyonu, satın alınması veya birleşmesi yoluyla pazarın daha da gelişmesi sağlanacaktır. Bu süreçler birkaç yıl önce en büyük oyuncuların üretim tesisleri satın almasıyla başladı. Pazar uzmanları, birleşme ve satın alma yoluyla konsolidasyonun devam edeceğine ve birkaç yıl içinde pazarın %80'ini oluşturacak en büyük 10-20 şirketin ortaya çıkacağına inanıyor.
Nestlé kendisini sürekli olarak bir Rus şirketi olarak konumlandırıyor. Nestlé, yeni markaları tanıtmadan önce Rusların lezzet tercihlerini dikkatle inceliyor. Ve kesinlikle geleneksel Rus motiflerini sadece marka isimlerinde değil, reklamlarda da kullanıyor. Nestlé'nin kendi pazar sektöründe faaliyet gösteren yabancı şirketlerin en Rus'u haline geldiğini söyleyebiliriz.
Ülke pazarlarının seçimi.
Rusya'da bu kadar önemli sayıda dondurma üreten firmaya rağmen bu pazarın gelişmiş olduğu söylenemez. Yakın zamana kadar analistler yerli dondurma pazarının temel özelliğinin yabancı oyuncuların önemsiz varlığı olduğunu düşünüyorlardı. Yurt içi dondurma pazarı, diğer gıda ürünlerinden farklı olarak düşük derecede konsolidasyon ile karakterize edilmektedir. Rusya Dondurma Üreticileri Birliği'ne göre ülkede yaklaşık 250 dondurma üreticisi bulunuyor. Rusya dondurma pazarı aktif olarak gelişiyor; 2008'in 3. çeyreğinde Rusya'nın bazı bölgelerinde üretim hacimleri arttı. Ancak her yıl büyüme hızı düşüyor. Uzmanlar pazarın doygunluğundan bahsediyor ve pazarlama araştırmasının sonuçları, tüm Rusya dondurma pazarının yüzde 92, bölgesel pazarın ise yüzde 93 oranında doymuş olduğunu gösteriyor.
Rusya'da dondurma üretiminde yüzlerce şirket yer alıyor. Resmi verilere ve araştırma sonuçlarına göre ilk beş pazar lideri Inmarko, Talosto, Iceberry, Russian Cold ve pazarın yaklaşık üçte birini kontrol eden Nestlé-Zhukovskoye Dondurma'dır. 20 büyük ancak daha az tanınan üretici pazarın üçte birlik kısmını elinde tutuyor ve %31,1'i geri kalan çok sayıda yerel üretici tarafından işgal ediliyor.
Pazarın daha da geliştirilmesi, şirketlerin konsolidasyonu, satın alınması veya birleşmesi yoluyla gerçekleşecektir. Bu süreçler birkaç yıl önce en büyük oyuncuların üretim tesisleri satın almasıyla başladı. Pazar uzmanları, birleşme ve satın alma yoluyla konsolidasyonun devam edeceğine ve birkaç yıl içinde pazarın %80'ini oluşturacak en büyük 10-20 şirketin ortaya çıkacağına inanıyor.
Rusya'da dondurma çeşitleri ve markalarının çok çeşitli olmasına rağmen, tanınabilir markalar ya birçok firma tarafından benzer isimler altında üretilen "Eskimo", "Lakomka" ve "plombir" gibi geleneksel markalar ya da markalardır. Ürünlerinin aktif olarak reklamını yapan az sayıda şirketten biri. Tüketiciler arasında en popüler olanı çocukluktan beri tanıdık olan geleneksel çeşitlerdir.
Rusya pazarının özel bir özelliği, hareket halindeyken yemeye uygun olan porsiyonlu dondurmanın tüketicileri arasındaki geniş popülaritesidir. Hacmin payı% 75 - 80'dir, “aile” dondurmasının payı pazarın% 10'undan fazla değildir. Rusya dondurma pazarının bir diğer özelliği de tüketicilerin klasik, sütlü dondurma çeşitlerini tercih etmesidir. En çok satın alınan çeşitler dışarıda yemeye en uygun olanlardır ve araştırmalara göre bunlar fincanlar ve dondurmalardır. Üreticiler, ürün çeşitlerini sürekli güncelleyerek anlık satın alımları teşvik etmek için markaları tanıtmaya büyük önem veriyorlar. Önde gelen birçok şirket her sezon yeni ürünler sunuyor. Ancak ev tüketiminde dondurmanın popülaritesi artmaya başlıyor ve uzmanlar bu eğilimin devam edeceğine inanıyor.
Ana aktörler, konsolidasyon sürecinin önümüzdeki yıllarda da devam edeceğini, bunun sonucunda büyük şirketlerin büyüyeceğini, küçük yerli üreticiler için ise teknolojik kaynakların tükenmesi nedeniyle durgunluğun mümkün olduğunu savunuyor.
Piyasanın çekiciliğini değerlendirmek için, şirketin Rusya'da faaliyete başladığı yıl için aşağıdaki tabloda sunulan Operasyon Risk Endeksi'ni (ORI) kullanacağız: №

Kr. yineleme	(ay) 1995	(gi)	(ai * g ben ) 1995
1	İle litik stabilite	1,5	3,0	4,5
2	İtibaren yabancı yatırımcılara giymek	1	3,0	3
3	Operasyon kamulaştırma riski	1	1,2	1,2
4	Enflasyon oranı	0	1,5	0,0
5	Ödeme bakiyesi	3	2,1	6,3
6	Byu kayalık engeller	2,5	1,9	4,75
7	Ek ekonomik büyüme	0	2,3	0,0
8	Şti. döviz konvertibilite	1,2	2,8	3,36
9	Vesaire Sözleşmelerin kullanılabilirliği	1,4	2,4	3,36
10	St. maliyet ve işgücü verimliliği	2	2,1	4,2
11	Önce yerel uzmanların ve tedarikçilerin mevcudiyeti	1	1,3	1,3
12	Ur iletişim ve ulaşım düzeyi	2	1,5	3
13	Ur bir dizi yerel yönetici ve ortak	1	1,6	1,6
14	Önce kısa vadeli kredilerin kullanılabilirliği	1,4	2,0	2,8
15	Önce uzun vadeli kredilerin ve yatırım sermayesinin mevcudiyeti	0	2,0	0,0
16	Anne mümkün olan en yüksek ülke puanı (100 puan)		28,6	39,37

Ortaya çıkan sayıyı (ORI = 39,37) stratejik önerilerle karşılaştırdığımızda şu sonuca varıyoruz: ülke puanı 40 puanın altında: hiçbir ticari işlem olmadı, bunun sonucunda Nestlé Rusya pazarına girdikten sonra hızla lider konuma gelmeye başladı.
Pazar gelişimini destekleyen faktörler:
- Rus nüfusunun gelirindeki artış
- satın alma fiyatlarındaki artış
- Ürünlerin kalitesini artırabilecek GOST'un tanıtılması
Rusya'da dondurma ve buna tüketici sadakatini yeniden kazanma
ürün bir bütün olarak
- Rusya'da kişi başına dondurma tüketim hacmi Avrupa ve ABD'ye göre önemli ölçüde daha az kalıyor ve Rus dondurma alıcılarının tüketim kültüründeki değişikliklerle birlikte pazar hacminde önemli bir artış mümkün. - Rusların zevklere ve dondurma da dahil olmak üzere tatlılara daha fazla para harcamasına olanak tanıyacak hane halkı gelirlerindeki artış.
- Dondurmanın atıştırmalıklara, biraya ve diğer içeceklere kıyasla daha çekici olmasına katkıda bulunacak şekilde endüstri liderlerinin reklam faaliyetlerinin arttırılması.
- markalı ürünler segmentinin genişlemesi nedeniyle dondurma fiyatlarında artış.
- Perakende ekipmanlarının sayısında artış ve perakende zincirlerinde ani dondurma alımları.
- Rusya için yeni bir segmentin genişletilmesi - genel dondurma tüketimini kesinlikle etkileyecek olan aile dondurması.

Yatırım çekiciliği ve pazardaki boş nişler:
Gelecek vaat eden pazar segmentleri arasında uzmanlar, her şeyden önce, catering işletmeleri için birinci sınıf toplu dondurma ve yumuşak dondurmanın doymamış segmentini adlandırıyor. Günümüzde yeterli olmayan “nostaljik” markaların da talep dikkate alınarak sayılarının arttırılması öneriliyor.
Dolayısıyla Nestle'nin yeni pazarlar geliştirirken stratejisi şu şekilde formüle edilebilir: "Ticari markalar yerel olmalı, personel bölgesel olarak hareket etmeli ve yalnızca yeni ilerici teknolojilerin tanıtımı küresel olmalıdır."
Ülke pazarlarına girme yöntemi.

Nestlé'nin küresel stratejisi,uzun vadeli yatırımlar yapmak . Şirketin yeni pazarlar geliştirme politikası, orada üretimi sıfırdan geliştirmek değil, yerel halkın zevklerine en uygun ürünleri üreten mevcut fabrikaları kullanmaktır.

“Satın almalar stratejimizin bir parçası, her zaman lider bir şirketin politikasının bir parçası. İlgilendiğimiz tüm kategorilerde zaten oldukça iyi temsil edildiğimize eminim. Dolayısıyla asıl amacımız, hâlihazırda sıkı bir şekilde elimizde tuttuğumuz işi doğru bir şekilde yürütmeye devam etmektir. Ama bizi güçlendirecek, gelişimimizi hızlandıracak satın almalar yapma fırsatı doğarsa elbette yaparız. Biz buna cesur satın almalar diyoruz. Biz sadece bu alımlara 1,3 milyar euro, yani 2 milyar İsviçre frangı ayırdık. Rusya dahil yerel pazarlarda ilginç satın alma fırsatlarının ortaya çıkıp çıkmadığını takip ediyoruz. Ve eğer bu tür fırsatlar ortaya çıkarsa, doğal olarak bunları değerlendiriyoruz. Uzun vadeli gelişime odaklanıyoruz. Ve bu kriz sona erecek. Dolayısıyla bir tür kriz yaşandı diye firmamızın korkmaması ve geri adım atmaması gerekiyor” dedi. 5

Bu stratejinin bir parçası olarak şirket aktif olarakyerli üretime, ürün geliştirmeye yatırım yapar, Rus zevkleri ve gelenekleriyle tanışmanın yanı sıra yerel hammadde ve bileşenleri kullanır. Böylece Nestlé uluslararası deneyimi ve Tüketici ihtiyaçları ile gıda endüstrisinde liderlik.

Nestlé'nin Rusya'daki en önemli yatırımı,

Haziran 1996, Nestlé Zhukovskoye Ice Cream LLC'nin çoğunluk hissesi.

Yeni modern ekipmanların kurulumuna yönelik yatırımlar yapıldı,

geleneksel Rus dondurmasının yeni yöntemlerle üretilmesine olanak sağlayan

ticari markalar, örneğin: dondurma "48 kopek", dondurma "Kimo",

"Rosochka", "Kar Bakire".

Haziran 1998'de Nestlé, Krasnodar Bölgesi, Timashevsk'te bulunan JSC Khladoprodukt'un çoğunluk hissesini satın aldı. Bu dondurma fabrikası

Nestlé'nin Zhukovsky şehrindeki dondurma üretim kapasitesini tamamlıyor.

JSC Khladoprodukt, Nestle grubunun çoğunluk hissesine sahip olduğu altı Rus imalat şirketinden biridir. Bugüne kadar fabrikanın yatırım hacmi yaklaşık 8 milyon doları buldu.Daha sonra Nestlé, Zhukovsky şehrinde bulunan fabrikanın üretim kapasitesini genişleterek Maggi bulyon küplerinin üretimine başladı.

Nestlé'nin stratejisi yalnızcagüçlendirme ve modernizasyon

fabrikaların üretim altyapısı ve yeni teknolojilerin tanıtılması

üretme. Şirket ayrıca olmaya çalışıyoryüksek verimli

düşük üretim maliyetli üretici . Ayrıca Nestlé

eğitim ve mesleki gelişime büyük yatırım yapıyor

çalışanlarına şirketin uluslararası tecrübesini, bilimsel ve teknik birikimini aktararak

bilgi.

Dış pazarları "fethetme" genel stratejisinden bahsedersek, Nestle "şemsiye stratejisini" seçti - birkaç ülkenin (ABD, Almanya, İspanya vb.) pazarına eşzamanlı giriş. Böylece pazarları aynı anda kapsayarak ürününü dağıtıyor mümkün olduğu kadar çok yer. Bu bir röportajla doğrulandı Nestle Rusya Genel Müdürü Stefan de Locker: “Bugün Nestle'nin farklı bölgelerde 13 fabrikası, 10 bin çalışanı (ve dolayısıyla 10 bin ailesi) ve 500'den fazla markası var. Şirket, ürünlerinin %90'ından fazlasını doğrudan Rusya'da üretiyor. Bu yaklaşım, Nestlé'nin küresel stratejisiyle (yerel pazarlarda güçlü bir şirket olmak ve orada gelişmek) tutarlıdır. Nestle, bir işletmenin uzun vadede başarılı olabilmesi için yalnızca hissedarlar için değil aynı zamanda şirketin faaliyet gösterdiği ülkelerdeki toplum için de bir değer kaynağı olması gerektiğine inanıyor. Bu, şirketin iş stratejisinin önemli bir parçası." 6

Rusya, Nestle için kilit pazarlardan biri; önemi açısından şirket için en önemli 12 ülke arasında yer alıyor. Rusya bölümü Nestle'nin işlerinin tamamından daha hızlı büyüyor, Rusya'nın Nestle işlerindeki payı sürekli artıyor, bu yıl dünya çapındaki satışların %2'sinin biraz altında olacak. Nestle'nin Rusya'nın önemli şehirlerinde değer açısından dondurma pazarındaki payı ülke genelinde %20'ye, yani yaklaşık %12-14'e ulaşıyor. Ton cinsinden pazar payı önemli ölçüde farklıdır çünkü Nestle dondurması rakiplerin ürünlerinden daha pahalıdır. Nestle dondurma üretimini tüm yıla dağıtmaya çalıştığından kışın boş kapasite pek olmuyor. Dağıtım sisteminde (nakliye ve depolar) ise dondurma satışlarının azaldığı dönemlerde bu kapasiteler dondurulmuş ürünler için kullanılmaktadır. Ancak Rusya'da kış ve yaz aylarında hava çok farklı olsa da, Rusya'daki satışların mevsimselliği örneğin Batı Avrupa'daki kadar güçlü değil.

Rusya dondurma pazarındaki ana güncel eğilimler arasında satın almaların ve birleşmelerin yoğunlaşması dikkat çekmektedir. Son zamanların ana olayları: "Ramsay", "Service-Kholod" ve "Ice-Fili" şirketleri temelinde tek bir "Iceberry" şirketinin kurulması ve ayrıca "Magic Lantern" satın alınması fabrika; Talosto şirketinin Ozyory'deki bir süt fabrikası, Metelitsa şirketi ve Podolsk soğuk hava deposu tesisini satın alması; Tula soğutma tesisinin Inmarko tarafından satın alınması; Eskimo Fili CJSC ve Service Fili CJSC'nin AlterWEST tarafından satın alınması.
Rusya Dondurma Üreticileri Birliği'ne göre sanayi işletmelerinin toplam potansiyeli yıllık 800 bin tondur. Şu anda ülkede 72 soğutma tesisi, 140'a yakın süt endüstrisi işletmesi ve 80'in üzerinde ticari birlik dondurma üretimi yapıyor. Yeni markaları pazara sunabilecek, etkin bir satış sistemine ve kaliteli ürün üretebilecek modern üretim tesislerine sahip olacak tüm yeteneklere sahip olacak bu pazarda 10'dan fazla firma faaliyet göstermemelidir. Bu nedenle Nestlé, bölgelerdeki fabrikaları satın alarak üretim kapasitesini genişletmeyi ve böylece Rusya pazarındaki dondurma payını önemli ölçüde artırmayı (%10'dan %25'e) planlıyor.
Tüketici segmentlerinin seçimi
Dondurma pazarı olgunlaşmış olarak sınıflandırılıyor, yani nüfusun çoğunluğunun çocukluktan itibaren edindiği dondurma tüketim alışkanlıkları, dondurmayı tüketebilen herkesin zaten tükettiğini söylememize olanak sağlıyor. Bu nedenle pazarın büyüme hızı çok düşük. Tahminlere göre yıllık yüzde 1-2'yi geçmemeye devam edecek. Pazarın büyüme hızı, nüfus güvenliği düzeyinin artmasından ve diğer faktörlerden çok az etkilenmektedir.
Piyasadaki ana tercih nedeni açısından alıcıların gruplara ayrılması söz konusudur. (bkz. Ek 2)
Dondurma tüketicilerinin segmenti oldukça geniştir. Rusya'daki dondurma tüketim modelinin Avrupa ya da Amerika'dakinden tamamen farklı olduğunu da belirtmekte fayda var. Gerçek şu ki, bu ülkelerde dondurmayı evde veya halka açık catering işletmelerinde yemek geleneksel olsa da, Rusya'da tüketicilerin ezici çoğunluğu dondurmayı doğrudan sokakta yiyor. Bu bağlamda yaz aylarında en büyük satış payına özel dondurma tezgahları sahiptir (Şema 1):

Ve en popüler çeşitler, hareket halindeyken yemeye en uygun olanlardır: waffle kapları, dondurmalar, külahlar:
(bkz. Ek 3)
Bu nedenle, Rusya'daki dondurma pazarının tipik bir ulusal özelliği var - dondurmanın doğrudan sokakta tüketilmesi.
Diğer pazarlarda olduğu gibi dondurma pazarında da nispeten küçük bir aktif tüketici grubu bulunmaktadır ve bu da önemli bir tüketim hacmine karşılık gelmektedir. Dondurma söz konusu olduğunda bu, nüfusun %10'udur veya dondurmayı gerçekten seven ve sık sık (haftada 3-5 kez, hatta her gün) satın alan tüketicilerin %20'sidir (Şekil 1). Bu tüketiciler yılda 3 milyar porsiyonun biraz altında, yani toplam tüketimin yarısını tüketiyor. Her aktif tüketici yılda 14 kilogram (200 porsiyon) dondurma tüketiyor.

Dondurmanın bir çocuk ve gençlik ürünü olduğuna inanılmaktadır. Bu kısmen doğrudur. Aktif tüketicilerin neredeyse üçte biri 25 yaşın altındadır (Şekil 2). Ancak haftada en az 3 kez dondurma tüketenlerin neredeyse %30'unun 45 yaş üzerinde olduğuna da dikkat çekmek isterim.
Dolayısıyla özellikle orta ve ileri yaştaki aktif tüketici grubunun sayısal olarak artması nedeniyle tüketimin artma potansiyelinden söz edebiliriz. Mesela bu grubun yüzde 15-20, yani 2-3 milyon kişi kadar çok gerçekçi bir şekilde büyümesi, pazara yılda 30-40 bin ton daha katacak. Öte yandan son 3 yılda pazar yılda 10-15 bin ton yani hacimsel olarak yüzde 2-3 oranında büyüdü.
Bir sonraki grup ise haftada 2 kez, yani yılda 100 porsiyon yani 7 kilogram dondurma tüketenlerdir. Bu rakamlar ortalama Avrupa tüketim seviyesine yakındır. Bu grup, toplam tüketimin neredeyse dörtte birini oluşturuyor - yılda yaklaşık 100 bin ton ürün. Bu gruptaki tüketimin haftada 3 defaya çıkarılması, pazara yılda 50 bin ton katacak, grubun yüzde 15-20'lik miktarsal büyümesi ise 15-20 bin ton daha anlamına geliyor.
Üçüncü grup ise ortalama haftada bir kez dondurma yiyenlerdir. Yılda 3,5 kilograma karşılık geliyorlar. Grubun toplam tüketimi 70-75 bin ton olup, toplam pazar hacminin yaklaşık %20'sine tekabül etmektedir. Bu grupta tüketimin yüzde 50 oranında artması, pazara yıllık 35 bin tonluk bir artış sağlayacak, grupta 5-6 milyon kişilik bir artış ise 20 bin ton daha artış sağlayacak.
Liste bir grup aktif olmayan tüketici tarafından tamamlanmaktadır. Bunlar ayda 1-2 kez dondurma tüketenlerdir. Böylece kişi başına yıllık ortalama 1,25 kilogram oluyor. Bu grup nispeten büyüktür ve tüm tüketicilerin %40'ından fazlasını oluşturmaktadır. Ancak payı toplam tüketimin %10'undan azını oluşturuyor; yaklaşık 35 bin ton. Bu gruptaki tüketimin iki katına çıkması pazara yılda 35 bin ton, gruptaki tüketimin 5-6 milyon kişi artması ise 10-15 bin ton daha kazandıracak.
Böylece tüketici sayısını %20-25 oranında artırarak, dondurma tüketim sıklığını da artırarak pazarın yılda 200-260 bin ton yani %50-65 oranında büyümesi sağlanabilir.
Yukarıdakilerin hepsinden, Nestlé şirketinin farklı sosyal sınıflara ait, farklı zevklere, tercihlere ve farklı gelir düzeylerine sahip tüketicilere odaklandığı sonucuna varabiliriz.
Pazarlama hedeflerini ve stratejilerini tanımlamak.
Nestle'nin Rusya'daki kalkınma stratejisi, özünde, son on yılda Rusya pazarındaki tüketici tercihlerinin hikayesidir. Şirketin mantığı en basit olanıdır. Piyasada kendi profiline, "küresel ürün paketine" uygun ilginç bir şey ortaya çıktığında Nestlé onu hemen satın aldı. Yani Nestlé, uzun vadeli beklentilere güvenerek işini özellikle bulunduğu ülkeye göre uyarlıyor. Yani şirket tüm dünyada dondurma üretiyor, bu nedenle Rusya'da Moskova yakınlarındaki Zhukovsky'de dondurma üretimi kurmuş olması mantıklı.
Nestlé'nin pazarlamasının ana hedefi, şirketi Rusya pazarında dondurma üretiminde lider olarak konumlandırmaktır.
Nestlé Rusya şirketinin misyonu Rusya-Avrasya bölgesinin lider şirketi olmak, - Faaliyetleri doğru beslenme ve sağlıklı yaşam tarzı ilkelerine dayanan bir gıda üretim şirketi.
Şirket, çeşitli müşterileri memnun edebilecek çeşitli ürünler ürettiğinden. Nestle için en iyi strateji şu olurdu: hedefli pazarlama. Yani pazarlama karması tüketici segmentleri ve hedef kitleler dikkate alınarak geliştirilecektir.
Şirketin üretim ve pazarlama stratejisinin ana bileşenleri şunlardır:

Belirli pazarlama faaliyetlerini geliştirirken SWOT analizi tablosunda sunulan faktörleri dikkate almak gerekir:
(bkz. Ek 4)
SWOT analizinin faktörlerini analiz ettikten sonra ana stratejileri belirleyebiliriz:

Şirketin rekabet gücünü belirleyen temel faktörler, pazarın kapsamlı bir şekilde incelenmesi, analizi, dinamikleri, şirket ile tüketiciler arasında gelişen ilişkilerin incelenmesi, rakiplerin faaliyetlerinin analizi, pazar koşullarının tahmin edilmesi, pazarın pazara yönelik tekliflerinin geliştirilmesidir. yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi, ürün yelpazesinin yönetimi, marka politikasının oluşturulması, malların rekabet gücünün artırılması, fiyatların değiştirilmesine yönelik strateji ve taktiklerin geliştirilmesi, indirimlerin ve fiyat primlerinin oluşturulması, pazarlama maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi, reklam, kişisel satış, satış terfi.
Kurumsal ve pazarlama stratejilerinde temel hedefler şunlardır: kalite, maliyet, farklılaşma ve odaklanma gibi stratejik alanlarda sürekli olarak yeni yaklaşımların ve yenilikçi fikirlerin tanıtılması, tüketici talebinin tahmin edilmesi ve karşılanması.
Stratejik ittifaklar:
Stratejik ittifak örnekleri: (bkz. Ek 5)
Rekabeti göz önünde bulundurursak, Nestle Rusya pazarında oldukça avantajlı bir konumda bulunuyor:
Tüketiciler büyük olasılıkla dünyaca ünlü bir üreticinin daha kaliteli ürünlerine daha fazla para ödemeye istekli olacaklardır.
Sektörde rekabet oldukça yüksek. Büyük olasılıkla Nestle, ana küresel rakibi Kraft Foods Inc. ile rekabet etmeye devam edecek. ve ana Rus rakipleriyle: Inmarko, Talosto, Iceberry. Uzmanlar, dondurma pazarındaki en agresif rakipler arasında Inmarko Holding'i seçti. İlk beşte ayrıca Russian Kholod LLC (Barnaul), Talosto OJSC (St. Petersburg) ve Ramzai Şirketler Grubu, AlterVest Trading House CJSC (Moskova bölgesi) yer aldı.
Yeni gelenlerin sektöre girmesine gelince, Nestlé'nin tanınmış bir dünya lideri olması ve onu pazarda yerinden etmesi oldukça zor olduğundan, bunun Nestlé'yi önemli ölçüde etkilemesi pek olası değildir.
Ürün karması.
Nestle markası altındaki dondurmalar en geniş ve en çeşitli ürün yelpazesine sahiptir. Şirket, yerel pazarda sürekli olarak altı çeşit dondurma sunmaktadır.
Her tür, çeşitli tatlandırıcı katkı maddeleri ile üretilir, böylece toplam ürün yelpazesi 50'ye kadar ürüne ulaşır (perakende ağında aynı anda 20-25'e kadar sunulur). Ürün yelpazesindeki vurgu, yüksek kaliteli, pahalı ürünlerdir. Bardaklar Nestle'nin ürün yelpazesinde küçük bir paya sahip; üretimleri özellikle geleneksel tüketiciler için organize ediliyor. Yerel pazarda bu tür dondurmanın tek bir temsilcisi var - "Rosochka" bardağı. Kural olarak, her dondurma türü iyi tanıtılan bir markadır. Nestle'nin ürün çeşitliliği politikasının açıkça planlandığı ve çeşitli zevkler ile pazarlama çabaları arasında bir denge gösterdiği varsayılabilir.

Dondurma türleri	Nestlé
O ağızlar	3 – 5
Lo tka
kardeşim iketa	5 – 10
Şti. burunlar	3 – 5
Es kimo	15 – 20
St. akançiki	3 – 5
Güneş onun	29 – 45

Nestlé, müşterilerinin bireysel ihtiyaçlarını dikkate almaya ve onlara ihtiyaçlarını tam olarak karşılayan ürünler sunmaya çalışmaktadır.
Nestlé Dondurma ürün yelpazesinin tamamı aşağıdaki markaların ürünlerini içerir:
Tek servislik dondurma: Ev serisi:
EXTREM ® 48 KOPEEK ®
MAXIBON ® RUSYA - Cömert Bir Ruh ®
DEVAM ET! ® ZIMUSHKA ® briket
MEGA ® LARCHIK ®
NESQUIK® DOLCE VITA®
BON PARIS® SUPER CASE®
NESTEA ® ZIMUSHKA ® pastası
KIMO® NESTLE®,
ROZOCCHKA® FRISCO®,
CUP ® CAMY®,
BULUT ® SAVORY®,
BOYARSKOE ® PETERS®,
Snegurochka ® HEAGEN DASZ®,
YAZIN LEZZETİ ® MOEVENPICK®,
POCHEMUCHKA® CHAMBINHO®,
YEŞİL ELMA ® SHELLER®,
FRIGOR®
Rus işletmelerinde üretilen dondurma çeşitlerinin karakteristik bir özelliği vardır: Ürünün temeli porsiyonlu dondurmadır - toplam üretim hacminin% 70-80'i, sonbahar-kış döneminde maksimum% 55'e düşürülür. Ürün adetleri sezona bağlı olarak %15-20 oranında değişmektedir. Üretim hacmi önemli ölçüde değişiyor: durgunluk sırasında - kışın - yaz hacimlerinin% 30-40'ını oluşturuyor.
Nestlé dondurma serisinde aşağıdaki trendler tespit edilebilir:

Alıcılar, Nestlé ürünlerini olağanüstü kalite, benzersiz ambalaj ve verimli lojistikle ilişkilendirmelidir. Bu ürünü başarılı bir şekilde tanıtmak için şirket tarafından yerine getirilen bir dizi koşul vardır:

Nestlé, dondurma üretimi ve satışında tanınmış dünya liderlerinden biridir. “Size büyülü keyif anları yaşatmak için dondurma üretiyoruz!”

Nestlé, dondurma üretiminde yalnızca doğal ve doğaya özdeş malzemeler kullanarak tüm aile için lezzetli, sağlıklı ve kaliteli ürünler üretmektedir. Nestlé dondurması üretilirken Rus dondurmasının geleneksel tarifi korunuyor. En yeni nesil ekipmanların kullanıldığı fabrikalarımızın hammadde, paketleme ve üretim süreçlerine yönelik katı gereksinimleri vardır. Her dondurma partisi, piyasaya sürülmeden önce çok aşamalı kalite kontrolünden geçer.
“Zevklerinizi ve isteklerinizi dikkate alarak ürün yelpazemizi sürekli güncelliyoruz.” 7
Sözleşme fiyatı karışımı.
Tüketicinin daha kaliteli ürünler için fazla ödeme yapmaya istekli olması beklendiğinden, Nestlé ürünlerinin fiyatları ortalama piyasa fiyatlarından önemli ölçüde farklılık göstermektedir.
Ürün fiyatlarını belirlerken fiyat oluşumuna etki eden bazı faktörleri dikkate almalısınız. (bkz. Ek 6) 8
Yerel dondurma pazarında fiyat zinciri oluşturmanın iki yolu vardır. Bunlardan biri aktif, Nestle şirketine özel.
Aktif fiyatlandırma yöntemi yedi ana faktöre dayanmaktadır: yüksek kalite, planlı çeşitlilik, marka bilinirliği, gelişmiş altyapı, teknolojik bir toptan satış şirketi tarafından uygulanan etkin reklam ve dağıtım. Bu fiyatlandırma zinciri organizasyon şeması, tüm piyasa katılımcılarının para kazanmasına olanak tanır. Gözlemlere göre Nestle distribütörlerinin toptan satış marjı %18 ila 29 arasında olup, bu oran diğer üreticilerin ürünlerinin toptan satış marjından çok daha yüksektir. Buradaki perakende kâr marjı da yüksektir ve %55'e kadar çıkmaktadır.
Nestlé ürünleri geniş bir gelir düzeyine sahip tüketicilere yönelik olduğundan, ürün fiyatları orta ve düşük gelir düzeyindeki tüketiciler için oldukça yüksek ile oldukça kabul edilebilir arasında değişmektedir. Ancak değişen piyasa koşulları nedeniyle şirket, fiyatları porsiyon başına ortalama 5-7 ruble artırmak zorunda kalıyor. Örneğin bir porsiyon Mega Eskimo Mandarin/Mojito dondurması 110 ml için fiyat 31 ruble, Nesquik Eskimo Dondurma 90 ml - 23 ruble, Pochemuchka Meyveli Buz 60 ml - 17 ruble olarak belirlendi. Nestlé, ürünlerin fiyatlarını yönteme göre belirliyor "maliyet artı" yani üretim fiyatına, satın alma fiyatına, malzeme ve hammaddelerin depolanmasına sabit bir ek kâr eklenerek satış fiyatının hesaplanmasıdır.
Nestle dışında bu pazarda temsil edilen diğer dondurma üreticilerinin hiçbiri tam bir fiyat zinciri yönetimi faktörlerine sahip değildir.
Şirket, önce bir ürün için nispeten düşük bir fiyat belirleyerek mümkün olduğu kadar çok tüketiciyi kazanıp ardından bu fiyatı artıran bir penetrasyon fiyatlandırma stratejisi kullanıyor.
Satış ve dağıtım karması.
Nestle'nin ürettiği dondurmalar distribütörler aracılığıyla satılıyor ve Rusya'da toplamın yaklaşık% 50'sini oluşturan markalı buzdolapları aracılığıyla satılıyor. Nestle dondurma satışlarının temel özelliği, ürünlerin tüm perakende satış kanallarından satışıdır. Yaz aylarında gelirin ana payı sokak ticaretinden gelirken, kışın dondurma satışı bakkallara ve süpermarketlere taşınıyor. Kendi buzdolabı sistemimiz sayesinde istikrarlı satışlar sağlanmaktadır.

Yaz aylarında perakende dondurma satışlarının satış kanallarına göre yapısı

Nestle, dondurma pazarında diğerlerinden daha fazla reklam kampanyası düzenlemektedir ve bu nedenle tüketiciyi etkilemek için en gelişmiş teknolojilere sahiptir. Ana bileşen, Rus tüketiciler için Nestlé şirketinin en yüksek otoritesidir. Dondurma reklamı, ticari marka, satış noktalarındaki posterler ve fiyat etiketleri, markalı ekipmanlar (süslü buzdolapları, tenteler, şemsiyeler ve satıcı üniformaları) aracılığıyla gerçekleştirilir.

Satış promosyonu, pazarlama ve reklam departmanlarının ayrıcalığıdır. Şirketin tüketicilerin sorularını sorabileceği bir çağrı merkezi var, ancak bir çağrı merkezinin çalışması satış seviyesini kısa sürede önemli ölçüde artıramaz. Nestle hizmetlerinde ortalama on kişi çalışıyor; kalifiye bir operatör saatte 8-10 aramaya cevap verebilir. Bu tür çalışmalar, etkililik açısından basındaki bir reklam veya bilgilendirme kampanyasıyla karşılaştırılamaz. Ancak tüketicilerle bu tür bir iletişim, ürün satışlarının oldukça yüksek düzeyde tutulmasına yardımcı oluyor.

Bir şirketin tüketicilerle diyaloğunu sürdürmesi gerekir, çünkü ürettiği ürünleri, lezzetlerini veya ambalajlarını nasıl geliştireceğini onlardan öğrenebilirsin.

Lojistiği yönetmek için Şirket, bölümsel doğrusal-fonksiyonel bir yapı kullanıyor. Bu yapı, Şirketin lojistik faaliyetlerinin etkin bir şekilde yönetilmesine olanak sağlamakta ve idari işlerin yapısal bölümler halinde işlevsel olarak bölünmesine ve lojistik sürecinin Şirket genelinde entegrasyonuna olanak sağlamaktadır.
Üretimi desteklemek için Şirket, şirketin lojistik, pazarlama, üretim ve finans alanındaki stratejik hedeflerini planlamak ve uygulamak için etkili bir araç olarak kabul edilen bir lojistik konsepti/ERP 9 sistemi kullanıyor.
Şirketin kapsamlı bir depolama sistemi vardır; yalnızca büyük bölgesel veya ulusal depoları kullanır ve çoğunlukla ürün üreticilerinin yakınında bulunur. Bir deponun ana görevi, tüketici talebini karşılayacak dengeli bir ürün yelpazesi oluşturmaktır.
Fabrika ürünlerinin dağıtımı yalnızca Moskova'daki merkez ofisi ve Şirketin bölge temsilcilikleri aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Dağıtım, üretilen ürünlerin dağıtımının en verimli şekilde organize edilmesini sağlayan Şirketin lojistik sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Dağıtım, dağıtım sisteminin tüm zincirini kapsar: pazarlama, nakliye, depolama vb.
Şirketin hizmetlerinden yararlandığı tedarikçiler, üretim birimlerine bileşenler, yarı mamuller, yedek parçalar, hammaddeler, malzemeler, işçilik, yakıt ve enerji ile ürünlerin üretim ve dağıtımını organize etmek için gerekli çeşitli hizmetleri sağlar.
Şirketin ana lojistik stratejisi ECR 10 stratejisidir (pazar ihtiyaçlarına anında yanıt).
Lojistiğin performansını kurumsal düzeyde değerlendirmek için Şirket, seçilen lojistik stratejisine uygun olarak lojistik operasyonlarının tüm yönlerini değerlendirmesine olanak tanıyan bir bilgi sistemi kullanır. Bu, lojistik kullanımından yüksek kar elde etmenin ilk ve en önemli koşuludur.
ERP sınıfının modern bir kurumsal bilgi sistemi, tedarik, nakliye, depolama, envanter depolama ve dağıtım ile ilgili malzeme akışlarının yönetimini entegre etmeyi mümkün kılmıştır. Şirket tarafından kullanılan modern lojistik teknolojileri, gerekli bilgilerin gerçek zamanlı olarak zamanında alınmasını ve işlenmesini sağlar. Şirket, tüm fonksiyonel lojistik departmanlarının bilgisayarlaştırılmasını, artan kârın önemli bir kaynağı olarak görüyor. Şirketin lojistiği de iş ortakları, tedarikçiler, toptancılar vb. ile yakın ilişkiler ve işbirliği yoluyla geliştirilmektedir. Bu amaçla Şirket, lojistik teknolojisini ve SCM 11 - “Tedarik Zinciri Yönetimi” yazılımını kullanmaktadır. Lojistik operasyonların dikkatli bir şekilde geliştirilmesi, kalifiye personelin çekilmesi ve onların ileri eğitimi, tüm lojistik operasyonların yüksek kalitede uygulanmasını sağlar, kâr büyümesine katkıda bulunur ve Şirketin rekabet gücünü arttırır.
İletişim karışımı.
İletişim politikasının amacı, Nestle ürünlerinin pazardaki görünümü ve yüksek kalitesi hakkında bilgi vermek; Diyaloga açık bir şirket imajı yaratın.
Hedef kitleİletişim politikasından etkilenmesi gerekenler, ürünün potansiyel tüketicileridir.
Dondurma pazarı ekonomi, orta ve premium segmentlere ayrılmıştır. Büyük üreticilerin ürün yelpazesi geniş olmakla birlikte daha pahalı ve kaliteli ürünler üreterek alt segmentten çıkmaya çalışıyorlar. Genellikle bir bütün olarak dondurma pazarından biraz ayrı duran birinci sınıf dondurmanın son zamanlarda artan ilgi gördüğünü belirtmek gerekir. Bunun nedeni yalnızca tüketicilerin artan satın alma gücünde değil, aynı zamanda üreticilerin ürünlerini tanıtmanın yollarını aramaya başlamasında da yatmaktadır.
Günümüzde ekonomik segment üretici için karlı değildir ve bunun farkına varan üretici, daha pahalı ve kaliteli ürününü tanıtmanın yollarını aramaktadır.
Tüketicinin ilgisini reklam iletişimleri yoluyla çekebilirsiniz. Premium kategorideki bir ürünü tanıtmanın en yaygın yöntemleri, örneğin televizyon, değerini kaybeder ve tüketicileri çekemez. Premium bir ürünün reklamını yapmanın temel şartı, "ucuz" görünmemesi ve dahası, toplu bir ürünün reklamına benzememesidir. Çok sayıda reklamla bir müşteriyi cezbetme girişimi, zihninde genel kullanılabilirlik ile ilişkilendirilecek ve buna izin verilemez, çünkü o zaman ürün tüketici için anlamını kaybedecektir.
Büyük reklam kampanyalarının kısa vadeli etkisi vardır. Ek olarak, premium ürünleri tüketmeye odaklanan bir kişi, bunların özellikleri ve kalitesi konusunda çok bilgilidir ve yoğun reklam iknası, onu şu veya bu ürünü satın almaya itmeyecektir. Kaliteli dondurma için etkili reklamlar incelikli olmalı ve tüketiciye yaşam tarzlarına uygun benzersiz, özel bir teklif sunmalıdır.
Üreticiler ürünü nasıl sunacaklarını düşünmeye başladı bile. Ekonomide ve orta segmentte dondurma için televizyon reklamları aktif olarak kullanılmasına rağmen geleneksel ürün tanıtım yöntemlerinden uzaklaşarak ilk adımlarını atıyorlar. (bkz. Ek 7), kalkanlar vb. Modern BTL 12 araçlarını kullanarak potansiyel tüketicileri çekmede yüksek sonuçlar elde edebilirsiniz.
Nestle ürünlerini tanıtmak için aşağıdaki faaliyetler uygundur:

Bu tür etkinlikler birinci sınıf dondurmanın tanıtımına çok yardımcı oluyor. Dondurma hala anlık bir satın alma işlemi olduğundan, markalarını mağazada bulamazlarsa tüketicilerin yarısı başka bir tane satın alacak. BTL'yi kullanarak yalnızca satın almak isteyeceğiniz bir marka imajı oluşturabilirsiniz.
Burada önemli olan, ürünün kendi hayat felsefesine uygun olduğu ve o olmadan hayatın tamamlanmayacağı kanaatini oluşturması gereken tüketiciyle çalışmanın psikolojik boyutudur. Böylece tüketici bu ürüne ihtiyaç hissedecek ve ürün, yaşadığı yaşam tarzının bir parçası olacağı için onu satın alacaktır.
Nestlé, Rusya'nın 22 bölgesinde yerel televizyon reklamlarını kullanıyor. Nestlé'nin reklamı oldukça ciddi bir varlığa sahip olduğu yerde yapılır (pazarın en az %20-30'u). - Televizyon reklamcılığının özelliklerini dikkate alarak, Sibirya'daki federal reklamları kullanan rakiplerimiz Inmarko ve Talosto, buzlarımızı satmamıza yardımcı oluyor. kremalı çünkü burada çok az temsil ediliyorlar.” Nestle, dondurmasına yönelik televizyon reklamlarının tamamen haklı olduğunu düşünüyor. Alena Shepitko, "Nestle dondurmasının üç stratejik markası - Mega, Maxibon, Extreme - ulusal TV reklamlarıyla destekleniyor" diyor. - Bazı rakiplerin stratejilerinden farklı olarak bu, Nestlé markaları için anlamlıdır çünkü ulusal düzeyde bir dağıtıma sahiptirler. TV reklamları marka bilinirliğini artırmamıza ve tüketicilerimizi yeni ürünler hakkında bilgilendirmemize olanak sağlıyor.” Uzmanlar, Nestle dondurmasının reklam bütçesinin yaklaşık 4 milyon dolar olduğunu tahmin ediyor.Bu nedenle, başta Moskova ve St.Petersburg olmak üzere ana şirketlerin dağılımı belirli bir kritik kütleyi aşıncaya kadar çoğu federal televizyon reklamı yapmayacak. kampanyalar, çünkü .bu pratik değil.
Nestle, bir dondurma üreticisi olarak kurumsal markasını tanıtmaya odaklanırken aynı zamanda birkaç ürün markasını da piyasaya sürdü. Başlıca markalar “48 kopek”, “Rosochka” kupası ve “Kimo” dondurmasıydı. Gençlerin anılarına hitap eden ilk markanın popülaritesi o kadar güçlüydü ki “48 kopek” ürün grubu ortaya çıktı: dondurma, üç renkli dondurma, reçelli dondurma, çikolata vb. Nestle markası bir marka olarak Dondurma üreticisinin ne televizyonda ne de basına reklamı yapılmadı. Nestle'nin reklam kampanyasının temeli, satış kanallarındaki pazarlama iletişimiydi: şirket logolu kiosklar ve buzdolapları üretildi. Nestle kiosk'ları yalnızca dağıtım kanalı değil, aynı zamanda etkili bir reklam aracı haline geldi. Şu anda şirketin birkaç yüz markalı kiosku var ve bunlar Rusya'nın bazı bölgelerinde dondurma satın almanın ana yeri.
Organizasyon ve bütçe.
İsviçreli gıda devi Nestlé'nin politikası, farklı ülkelerdeki iş koşullarındaki farklılıklar dikkate alınarak ulusal düzeydeki pazarlama kararlarının güçlü bir şekilde desteklenmesidir. Bu nedenle Nestlé'de pazarlamanın birincil sorumluluğu, şirketin belirli bir ulusal pazardaki pazarlama programından ve stratejisinden sorumlu olan yan kuruluşun uygun yöneticisine devredilmiştir. Nestle, pazarlama yönetimini uluslararası düzeyden ziyade ulusal düzeyde ele alıyor.
Aynı zamanda Nestle'nin bölgesel veya küresel düzeyde koordine edilen bir dizi programı ve alanı vardır. Dolayısıyla markaların ve ambalaj tasarımının geliştirilmesinden şirketin ana şirketi sorumludur. Ayrıca şirketin bölgelerdeki pazarlama politikasını koordine etmek amacıyla ulusal düzeydeki pazarlama yöneticileri, çeşitli ülkelerden sorumlu bölge yöneticilerine rapor vermektedir.

Nestlé'nin organizasyon yapısı, faaliyetlerin coğrafi sınırlara göre bölünmesine (küresel coğrafi yapı) dayanmaktadır. Burada kurumun gerçekleştirdiği operasyonlar bölgelere göre (Kuzey Amerika, Avrupa) ayrıştırılmaktadır.
vesaire.). 13

Nestlé'nin bütçeleme süreci şunları içerir:

maliyetler dikkate alınır: pazarlama araştırması, basın toplantısı hazırlamak ve düzenlemek, reklam yapmak, şirket web sitesi oluşturmak, personel aramak ve eğitmek, tedarik zinciri oluşturmak, ürün katalogları yayınlamak, basında yayın yapmak, konferanslara, forumlara, sergilere katılım;

Stratejik Pazarlama Planı.
Nestlé Rusya'nın misyonu, faaliyetleri doğru beslenme ve sağlıklı bir yaşam tarzı ilkelerine dayanan bir gıda şirketi olan Rusya-Avrasya bölgesinde lider bir şirket olmaktır.

Nestlé'nin hedefi pazardaki konumunu güçlendirmek, güvenilir bir ortak, kaliteli ürün üreticisi imajını yaratmak; gelişime açık, işlerinde yüksek sonuçlar elde etmek için çabalayanların ilgisini çeken bir şirket olmaktır.
Stratejik başarı faktörleri:

Stratejiler:

ÜRETİM ALTYAPILARININ GÜÇLENDİRİLMESİ VE MODERNİZASYONU Fabrikalar ve yeni teknolojilerin üretime kazandırılması.

Pazarlar ve ürünler:
Tüketici segmentleri:

Ürün karması:
Bu ürünün başarılı bir şekilde tanıtılması için bir dizi koşul vardır:

Fiyat politikası:
Fiyatlandırma yöntemi etkindir.
Yedi ana faktör:

Toptan satış marjı %18 ila 29 arasındadır ve bu, diğer üreticilerin ürünlerine ilişkin toptan satış marjından çok daha yüksektir. Perakende kâr marjı -% 55'e kadar.
Satış politikası:
Ürünler distribütörler aracılığıyla satılmakta ve markalı buzdolapları aracılığıyla satılmaktadır. Yaz saati - sokak ticareti, kış saati - bakkallar ve süpermarketler.
Şirketin ana lojistik stratejisi ECR (pazar ihtiyaçlarına anında yanıt verme) stratejisidir. Lojistik alanında Şirket, bölümsel doğrusal-fonksiyonel bir yapı kullanmaktadır (lojistik faaliyetlerin etkin yönetimini sağlamak, yapısal bölümlerde idari işlerin işlevsel bölümünü sağlamak).
İletişim politikası:
İletişim politikasının amacı, Nestle ürünlerinin pazardaki görünümü ve yüksek kalitesi hakkında bilgi vermek; Diyaloga açık bir şirket imajı yaratın.
İletişim politikasının etkilemesi gereken hedef kitle, ürünün potansiyel tüketicileridir.
Gelişmeler:
Yeni ve mevcut pazarlar için yeni dondurma türlerinin geliştirilmesi.
Kadro:
Nestlé yüksek nitelikli personeli işe alır ve eğitir.

Organizasyon ve bütçe:

Ana şirketin bölgesel ve küresel pazarlama stratejisini şekillendirmedeki rolü, uluslararası müşterileri doğrudan etkileyen kararları içerir. Daha sıklıkla, pazarlama stratejisini belirli bir yöne yönlendiren ve ulusal birimlere pazarlamalarını ulusal iş koşullarına uyarlama konusunda yeterli özgürlük tanıyan kararlar, koordinasyon faaliyetleri ve politikalardan oluşur.
Bütçeleme süreci şunları içerir:

Referansların ve bilgi kaynaklarının listesi

www. Nestle. ru

www. Nestle. iletişim

www.ko.ru

"Para"

http://www. süt haberleri. ru /

http://b2blogger. com/ BASIN BÜLTENİ “RUSYA DONDURMA PİYASASINI ARAŞTIRDIK” 15.03.2009

http://www.kommersant.ru/

Gazete

"Kommersant"

http://www.proriv.com/research/obzors/icecream.php

http://www.nestle.ru/Images/ files/CSV_report_RUS_old.pdf

http://www.4p.ru/main/theory/ 1942/ PAZARLAMA DERGİSİ “4 R” “Rus dondurma üreticisinin tipik yanılgıları" 08/02/2006, "Hem soğuk, hem soğuk. RUSYA DONDURMA PAZARI » 04/10/2008

Nestle Nestle, doğru beslenme ve sağlıklı yaşam tarzı alanında uzman, dünyanın en büyük yiyecek ve içecek şirketidir. Nestlé'nin ilkesi tüketicilere yalnızca yüksek kaliteli ve eksiksiz ürünler sunarak hayatı daha iyi hale getirmektir. Bugün NESTLE gıda endüstrisinde tartışmasız liderdir: Şirketin 87 ülkede 480'den fazla fabrikası ve üretim tesisi bulunmaktadır. Yıllık satış miktarı 98 milyar İsviçre Frangı'nın üzerindedir.

Stratejik pazarlama Konumlandırma stratejisi Nestlé şirketi, şirketin kitlesel pazara ve dünya çapında geniş bir tüketici segmentine odaklanarak çok büyük hacimde ürünler üretmesi nedeniyle maliyet yönetimini vurgulayan bir stratejiye bağlı kalmaktadır. Bunun sonucunda ölçek ekonomileri, iyi maliyet avantajları ve mal üretiminde yüksek pazar payı elde edilir. Bu, çokuluslu şirketler için tipik bir stratejidir ve Nestlé de öyledir.

Stratejik pazarlama Marka stratejisi Nestlé markalarına özel önem veriyor ve onları sürekli geliştiriyor. Örneğin 70'li yıllardan bu yana şirketin temel stratejik hedefi, stratejik açıdan karlı işletmelerin satın alınması olmuştur. TNC NESTLE şu şirketlerle birleşti: MAGGI® baharat ve çorba üreticisi Alimentana S.A. ve NESTLE Alimentana Şirketi olarak yeniden adlandırıldı; Britanyalı konserve gıda üreticisi Crosse & Blackwell; Findus (dondurulmuş gıda); Libby (meyve suları); Stouffer (dondurulmuş gıda).

Stratejik pazarlama Şirketin başarılı faaliyetlerinin sonucu, şirketin L'Oreal'in en büyük hissedarı haline gelmesiyle birlikte yönetimin NESTLE'yi gıda endüstrisinin ötesine taşıma yönünde aldığı stratejik karar oldu. Daha sonra Alcon Laboratories, Inc. satın alındı. - Amerikalı farmasötik ve oftalmik ürünler üreticisi. Ve kısa bir süre sonra Karanfil (gıda) şirketi satın alındı.31 Ağustos 2007'de NESTLE S.A., tanınmış Amerikalı bebek maması üreticisi Gerber'in satın alımını tamamladı. Bu satın alma, NESTLE'yi Amerika Birleşik Devletleri'nde ve dünya çapında lider bir bebek beslenme şirketi haline getirecek.

Stratejik Pazarlama Nestlé'nin dünya çapındaki stratejisi uzun vadeli yatırımlar yapmaktır. Bu strateji kapsamında şirket, tüketici ülkenin yerel üretimine, onun zevklerine ve geleneklerine uygun ürünlerin geliştirilmesine aktif olarak yatırım yapmakta, ayrıca yerel hammadde ve bileşenleri kullanmaktadır. Böylece Nestlé, gıda endüstrisindeki uluslararası deneyim ve liderliği müşterilerin ihtiyaçlarıyla birleştiriyor.

Operasyonel pazarlama Operasyonel pazarlamanın ana bileşenlerinden biri, şirketin aşağıdaki şekilde gerçekleştirdiği hedef pazar segmentinin seçimidir: Tüketici portresi: 1) yaş: şirketin ürünleri bebeklerden (Bebek maması) kadar her cinsiyetten insana yöneliktir. ) yaşlılara (maden suları, çeşitli tahıllar, tatlılar). Kahveye gelince, elbette ana tüketiciler gençler ve orta yaşlı nüfustur. Çalışan nüfus ve aktif bir yaşam tarzı sürdürmek; 2) cinsiyet: ürün tüketimi üzerinde neredeyse hiçbir etkisi yoktur. Belki son zamanlarda “diyet patlaması” nedeniyle kızlar ve kadınlar ürünü daha az tüketiyor, ancak önemli bir dalgalanma yok. 3)coğrafi özellik: Elbette tüketicilerin temeli kentsel nüfustur. 4) gelir: Herhangi bir orta sınıf kişi şirketin ürünlerini karşılayabilir.

Operasyonel pazarlama Nestlé şirketi, ürünlerinin kalitesine ve ürünün tüketicinin isteklerine uygunluğuna özel önem vermektedir. Sonuçta şirket, Cailler çikolata hattını dönüştürerek "ikonik" bir markanın pazarlama unsurlarından birini değiştirmenin içerdiği riski zor yoldan öğrendi. Markanın satışları birkaç ay boyunca hızla arttı ve ardından Nestlé, Cailler'in ambalajını yeniden tasarlaması için Fransız mimar Jean Nouvel'i ve yeni ve heyecan verici tatlar icat etmesi için ünlü bir İspanyol şefi görevlendirdi. Ne yazık ki Nouvel, geri dönüştürülemeyen plastikler içeren ambalajlar kullanmaya karar verdi ve Nestlé fiyatları artırarak bazı perakendecilerin ürünü açıkça boykot etmesine neden oldu. Buna ek olarak Wall Street Journal, Nestlé'nin bir başka "ikonik" markasıyla ilgili yanlış adımlarından bir tanesi hakkında etkileyici bir makale yayınladı: Şirket, 75 yıllık popüler Kit çikolata barlarının ürün yelpazesini genişletme konusunda başarısız oldu. Kat, tüketicilere çilek ve kremadan çarkıfelek meyvesine kadar geniş bir tat seçeneği sunuyor. Kit'in satışı sonucunda. Birleşik Krallık'taki Kat'lar keskin bir düşüş yaşadı. Nisan ayında şirket aklını başına toplayarak yeni Kit tatlarından vazgeçti. Kat ve önceki seçeneklere geri döndü. Bütün bunlardan çıkarılacak ders nedir? Bir tüketicinin "ikonik" markalara sevgisi ve duygusal bağı varsa, genellikle şirketin onları değiştirmesini istemezler.

Operasyonel pazarlama Malların üretimi Rusya pazarı örneği kullanılarak da değerlendirilebilir: Rusya'da satılan Nestlé ürünlerinin %80'inden fazlası burada üretilmektedir. Bu da şirketi diğer yabancı şirketlere göre daha avantajlı bir konuma getiriyor; döviz kurundaki dalgalanmalara karşı kısmen koruma sağlıyor. Ancak diğer taraftan kullanılan hammadde ve malzemelerin %50'si ithal edilmektedir. Üstelik bunların% 20'si teorik olarak Rus analoglarıyla değiştirilebilir, ancak pratikte bunun uygulanması hala zordur.

Operasyonel pazarlama Şirketin pazarlama stratejisine gelince, tüm kriz dalgalanmalarına dayanıklı olduğunu söyleyebiliriz, örneğin: Yeni ürünlerin düşük fiyat kategorisinde (ancak aynı kalitede) pazara sunulması için çalışmalar sürüyor. Özellikle 2008 yılında şirket yumuşak ambalajlı kahve üretimine başladı. Bu tür ürünler, cam ve teneke ambalajlardaki analoglara kıyasla daha düşük bir maliyete ve dolayısıyla daha düşük bir nihai fiyata sahiptir ve bu nedenle daha fazla sayıda tüketiciye sunulmaktadır.

Nestlé (NESTLІ) örneğini kullanarak dünyanın en büyük gıda üreticisinin pazarlamasının özellikleri

Nestlé'nin yarattığı formülün yardım ettiği ilk kişi, vücudu ne anne sütünü ne de o dönemde var olan muadillerini kabul etmeyen prematüre bir bebekti. Doktorların yardım edemediği bebek, Nestlé'nin çabaları sayesinde hayatta kaldı. Nestlé'nin anne sütü ikame maddesinin yeni formülü bir çocuğun hayatını kurtardıktan sonra, bu ürün hak ettiği takdiri kazandı ve birkaç yıl içinde Nestlé'nin Farine Lactee'si çoğu Avrupa ülkesinde aktif olarak satıldı.

Zaten 1900'lerin başında Nestlé'nin ABD, İngiltere, Almanya ve İspanya'da fabrikaları vardı. 1904 yılında İsviçre Ulusal Çikolata Şirketi ile anlaşmaya varan Nestlé, ürün gamına çikolatayı da ekledi. Ve 1905 yılında şirket, uzun süredir rakibi olan Anglo-Swiss Yoğunlaştırılmış Süt Şirketi ile birleşti. Birleşme sonucu oluşan şirkete "Nestlé and Anglo-Swiss Dairy Company" adı verildi.

Nestlé'nin satış acentelerini yerel şirket bağlı kuruluşlarıyla değiştirmesiyle yoğunlaştırılmış süt ihracatı keskin bir şekilde arttı. 1907 yılında şirket, ihracat hacmine göre ikinci büyük pazarı olan Avustralya'da tam ölçekli üretime başladı. Aynı dönemde hızla büyüyen Asya pazarlarının ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla Singapur, Hong Kong ve Bombay'da depolar inşa edildi.

Ancak üretim kapasitesinin büyük kısmı hâlâ Avrupa'da bulunuyordu ve Birinci Dünya Savaşı'nın patlak vermesi şirketin faaliyetlerine ciddi bir darbe indirdi. Hammadde elde etmek ve bitmiş ürünleri dağıtmak giderek zorlaştı. Avrupa genelinde taze süt kıtlığı nedeniyle fabrikalar, nüfusun ihtiyaçlarını karşılamak için malzemelerinin neredeyse tamamını satmak zorunda kaldı.

Ancak her şeye rağmen savaş, süt ürünlerine yönelik inanılmaz bir talep yarattı ve bu büyük ölçüde artan hükümet siparişlerinden kaynaklanıyordu. Bunlarla baş edebilmek için Nestlé, Amerika Birleşik Devletleri'nde faaliyet gösteren birkaç fabrika daha satın aldı. Savaşın sonunda şirketin 40 fabrikası vardı ve üretim hacmi 1914'e kıyasla neredeyse iki katına çıktı.

Birinci Dünya Savaşı'nın sona ermesiyle birlikte şirket için bir ekonomik kriz dönemi başladı. Çatışmaların sona ermesiyle birlikte hükümetten sipariş gelmemeye başladı ve savaş sırasında süt tozu ve yoğunlaştırılmış süte alışkın olan alıcılar, piyasaya çıkar çıkmaz tekrar taze süte yöneldiler. 1921 yılında Nestlé ilk kez kayıplara uğradı. Artan hammadde fiyatları, savaş sonrası tüm dünya ekonomisindeki durgunluk ve düşen döviz kurları durumu daha da kötüleştirdi.

Mevcut ekonomik duruma hızla tepki veren Nestlé yönetimi, bankacılık alanında İsviçreli bir uzman olan Louis Duples'ı şirketi yeniden düzenlemeye davet etti. Üretim seviyelerini satış seviyeleriyle uyumlu hale getirerek ve şirketin ödenmemiş borçlarını azaltarak şirketin operasyonlarını optimize etti.

1920'ler ayrıca şirketin ilk kez geleneksel ürün yelpazesinin ötesine geçtiğine tanık oldu.

Çikolata üretimi şirketin ikinci en önemli faaliyeti haline geldi. Nestlé, maltlı süt, MILO® adı verilen hazır içecek ve çocuklar için toz ekşi krema gibi yeni gıda ürünlerini düzenli olarak piyasaya sürmeye başladı.

1930'da Brezilya Kahve Enstitüsü, Louis Duples'tan Brezilya'da fazla kahvenin pazarlanması sorununu çözebilecek yeni ürün türlerinin geliştirilmesine yardım etmesini istedi. Sekiz yıllık araştırmanın sonucu, dünya çapında kahve tüketimine ilişkin geleneksel bakış açısında devrim yaratan ve değiştiren NESCAF® hazır tozunun keşfi oldu. NESCAFІ hazır kahve hızla büyük bir popülerlik kazandı ve şirketin 40'lı yılların başında dünyaya sunduğu NESTEA çayının başarısının anahtarı oldu.

İkinci Dünya Savaşı'nın patlak vermesiyle Nestlé'nin karı 20 milyon dolardan (1938'de) 6 milyon dolara (1939'da) düştü. Tarafsız İsviçre, savaşan Avrupa'dan giderek daha fazla izole hale geldi, bu nedenle şirket, çalışanlarının önemli bir bölümünü Connecticut'ın (ABD) Stamford şehrine transfer etti.

İnsanlık tarihindeki ilk gerçek küresel çatışma, geleneksel şirket yapısına son verdi. Avrupa ve Asya'daki dağıtım sorunlarının üstesinden gelmek için Nestlé, Latin Amerika dahil gelişmekte olan ülkelerde yeni fabrikalar açtı.

İronik bir şekilde, şirketin en yeni gelişimi olan NESCAFІ®'ın yayılmasını hızlandıran şey İkinci Dünya Savaşı oldu. Amerika Birleşik Devletleri savaşa girdikten sonra NESCAFY, Avrupa ve Asya'da görev yapan Amerikan askerlerinin ve subaylarının ana içeceği haline geldi. 1943'e gelindiğinde NESCAFY üretimi yılda bir milyon kutuya ulaştı.

Tıpkı Birinci Dünya Savaşı sırasında olduğu gibi, savaş ekonomisinde de üretim ve satış düzeyi önemli ölçüde arttı: Nestlé'nin toplam cirosu (1938'de) 100 milyon dolardan (1945'te) 225 milyon dolara çıktı. Savaşın sonuna gelindiğinde Nestlé yöneticileri, küresel kahve işinde ve diğer geleneksel Nestlé üretim alanlarında lider bir konuma ulaşmıştı.

Savaş sonrası yıllar, Nestlé'nin gelişim tarihindeki en dinamik dönem haline geldi. Gıda pazarındaki çalışmaya yönelik çeşitlendirilmiş bir yaklaşım, yeni stratejinin temelini oluşturdu ve şirketin tüketici taleplerine daha etkin bir şekilde yanıt vermesine olanak sağladı. Çok sayıda firmanın Nestlé ürün gamına katılması nedeniyle onlarca yeni ürün eklendi. 1947'de Nestlé, MAGGI® baharat ve çorba üreticisi Alimentana S.A. ile birleşti ve Nestlé Alimentana Company olarak yeniden adlandırıldı. Bunu, 1950 yılında İngiliz konserve gıda üreticisi Crosse & Blackwell'in, 1963'te Findus'un (dondurulmuş gıdalar), 1971'de Libby'nin (meyve suları) ve 1973'te Stouffer'ın (dondurulmuş gıdalar) satın alınması izledi.

Aynı dönemde NESCAFІ® markasının hızlı gelişimi başladı. 1950'den 1959'a kadar hazır kahve satışları neredeyse üç katına çıktı ve 1960'tan 1974'e kadar dört katına çıktı. İkinci Dünya Savaşı'nın sona ermesini takip eden 15 yıl içinde şirketin toplam satışları ikiye katlandı. En son dondurarak kurutma teknolojisinin (yani düşük sıcaklıktaki vakum koşulları altında kurutma) geliştirilmesi, 1966 yılında Taster's Choice hazır kahve markasının piyasada ortaya çıkmasına yol açtı. Şirketin başarılı faaliyetlerinin sonucu, Yönetim Nestlé'yi gıda sektöründen çekti ve 1974'te şirket, 2009'da L'Orial'in en büyük hissedarı oldu.

1920'li yılların başındaki ekonomik krizden bu yana ilk kez L'Orial ile 1974 yılında yapılan anlaşmanın ardından Nestlé'nin dünya pazarındaki konumu zayıflamaya başladı.Buna öncelikle petrol fiyatlarındaki artış ve yavaşlama neden oldu. Sanayileşmiş ülkelerde ekonomik büyümede artış yaşandı.Ayrıca Fransız Frangı, Amerikan Doları, İngiliz Sterlini ve Alman Markı da dahil olmak üzere yabancı para birimlerinin İsviçre Frangı karşısında devalüasyonu yaşandı.Bunun sonucunda kahve fiyatları 1975 ile 1977 arasında dört katına çıktı. ve kakao çekirdekleri - 3'te. 1921'de olduğu gibi, şirket kökten değişen bir duruma hızlı bir şekilde yanıt vermek zorunda kaldı.

Yeni Nestlé Başkanı Helmut Maucher'in liderliğinde şirket, 80'li yıllara yenilenmiş bir güç ve daha da gelişme kararlılığıyla girdi. Bu dönemde şirket kendisine iki ana stratejik hedef belirledi: iç yeniden yapılanma yoluyla mali konumunu güçlendirmek ve stratejik açıdan avantajlı işletmeleri satın almaya yönelik politikasını sürdürmek.

Böylece, 1980'den 1984'e kadar olan dönemde şirket, daha önce şirketin bir parçası olan, kârsız olan veya genel kalkınma stratejisine uymayan birkaç işletmeyi sattı. Aynı zamanda Nestlé, bebek mamasının üçüncü dünya ülkelerinde pazarlanmasıyla ilgili ciddi tartışmalara da son vermeyi başardı. Ortaya çıkan anlaşmazlıklar, bir dizi insan hakları ve dini örgütün Nestlé tarafından üretilen ürünleri boykot ilan etmesine yol açtı. Ancak bazı ülkelerde konunun hâlâ gündeme gelmesine rağmen Nestlé'yi boykot etmeye yönelik herhangi bir girişimde bulunulmadı.

1984 yılında Nestlé'nin iyileşen ekonomik durumu, Amerika'nın en büyük gıda üretim şirketi Carnation'ın açık artırmada 3 milyar dolarlık satın alınması da dahil olmak üzere bir dizi yeni satın alma gerçekleştirmesine olanak sağladı. Carnation'ın satın alınmasına ilişkin anlaşmanın imzalanması 1985 yılında gerçekleşti ve gıda endüstrisi tarihindeki en büyük işlemlerden biri oldu.

90'lı yılların ilk yarısı, dünya pazarında devam eden entegrasyon süreçleri ve birçok ticari engelin ortadan kalkması nedeniyle Nestlé için olumlu bir dönem oldu. Orta ve Doğu Avrupa'nın yanı sıra Çin'de de yeni pazarların açılması, doğrudan yabancı yatırımın serbestleştirilmesine yönelik genel eğilimle birlikte, bu kadar geniş bir faaliyet yelpazesine sahip bir şirket için iyiye işarettir.

Nestlé, 20. yüzyıla Anglo-İsviçre Yoğunlaştırılmış Süt Şirketi ile birleşerek ürün yelpazesini ve coğrafi varlığını genişleterek başladı. Bugün Nestlé'nin yeni milenyuma gıda endüstrisinde tartışmasız lider olarak girdiğini güvenle söyleyebiliriz: Şirketin 84 ülkede 500'den fazla fabrikası var; Nestlé şirketler grubunun yıllık satışları 87 milyar İsviçre Frangı'nın üzerindedir.

1996 yılından bu yana Nestlé grubunun konsolidasyonunun güçlendirilmesi, İtalyan maden suyu endişesi San Pellegrino (1997) ve İngiliz şirketi Spillers Petfoods'un (1998) satın alınmasıyla doğrulandı. Aynı zamanda yüksek marjlı dondurulmuş gıda sektörüne odaklanmak amacıyla Findus markasının satılmasına karar verildi (1999). Spillers Petfoods'un satın alınması, Nestlé'nin 1985 yılında Carnation ve FRISKIES® markasını satın alarak girdiği Avrupa evcil hayvan yemi pazarındaki konumunu güçlendiriyor.

Nestlé'nin Amerika Birleşik Devletleri'ndeki öğütülmüş kahve operasyonlarını (Hills Bros, MJB, Chase & Sanborn) kapatma kararı, şirketin çabalarını Eylül 1999'da Batı Yakası'nda üretime başlayan yeni bir lüks NESCAFІ® ürünleri serisinin tanıtımına yoğunlaştırmasına olanak sağladı. .

2000 - PowerBar'ın satın alınması.
2001 - Ralston Purina'nın satın alınması.
2003 - Mcvenpick, Powwow ve Dreyer's'in satın alınması.
2004 - Valio'nun (dondurma) satın alınması.

2004 yılı satışları 86.769 milyon İsviçre frangıydı; bunun 28.563 milyonu Avrupa'da ve 27.776 milyonu Amerika'daydı.

2004 yılı net karı 6.717 milyon İsviçre frangıydı.

Nestlé hisselerinin tamamının değeri 39.219 milyon İsviçre Frangıdır.

2004 yılı sonunda tüm Nestlé varlıklarının değeri 87.094 milyon İsviçre Frangı'na ulaştı.

Bu nedenle, şirketin pazarlama stratejisi, Nestlé'nin bireysel faaliyet alanlarına ve hatta bireysel ürünlere yönelik bir dizi strateji olarak sunulmaktadır, ancak genel olarak aşağıdaki noktalar açıktır:

“Piyasa”ya dayalı

- tam talep seviyesini korumayı amaçlayan pazarlamayı destekleme stratejisi;
- rakiplerle ilgili olarak, yani reklam, fiyatlar, ürün güncellemeleri vb. gibi çeşitli alanlarda "lider" stratejisi ve "ön saldırı";
- Pazar payına ilişkin bir elde tutma stratejisi ve bazı pazarlar ve ürün grupları için bir “saldırı” stratejisi;
- Optimum sayıda pazar için “yusufçuk” stratejisi, yani en karlı olanları seçmek için mümkün olan maksimum sayıda pazara girmek;
- “piyasa-ürün” temelinde stratejiler kullanılıyor, tam çeşitlendirme, “Boston Consulting Group” matrisine göre sınıflandırılırsa “nakit inekleri” daha yaygın;
- Şirketin büyüme stratejisi için ürün iyileştirme ve çeşitlendirmeyle büyüme seçildi.

"Ürün"e göre

- isimlendirme ve çeşitlendirme açısından, mevcut malzemelerden ve ana üretim teknolojilerinden yeni ürünlerin yaratılmasının yanı sıra şirketin pazara girişini belirleyen bazı ürünler için kurumsal çeşitlendirme stratejisinin unsurlarını içeren eş merkezli bir ürün çeşitlendirme stratejisi seçilmiştir. yeni bir endüstri;
- Fiyatlandırma stratejisine göre tüketici değerine ve rakiplerin fiyatlarına yönelim vardır;
- satış yöntemine göre, dikey pazarlama sisteminin çeşitli kombinasyonları incelenir, çeşitli dağıtım sistemleri tercih edilir, ancak tüm ürün yelpazesinde;
- Ürün inovasyonunda hem kendi geliştirmelerimiz bazında hem de diğer üreticilerle işbirliği yaparak tüm yenileme stratejilerine uyulur.

Bir reklam kampanyasına yapılan büyük finansal yatırımlar ve üretimin işgücünün daha ucuz olduğu ve ana alıcılara daha yakın olan ülkelere transferinin optimizasyonu, istenilen bölgedeki satışların maksimuma çıkarılmasına her zaman yardımcı olmaz. Ancak büyük şirketlerin hata yapabilecek maddi kaynak rezervleri varsa, o zaman küçük ve orta ölçekli şirketlerin çoğu, yeteneklerinin sınırlarını açıkça anlamalı ve ciddi hatalar yapmamalıdır.

Çoğu zaman, küçük üreticiler, şu veya bu bölgesel pazarı ele geçirmek, bölgelerinin ötesine geçmek, tavsiye üzerine ve diğer üreticilerle birlikte ürünlerini tanıtmak için geçici ittifaklar halinde birleşmek zorunda kalırlar.

giriiş

1.2 Şirketin dış makro ortamının özellikleri (PEST analizi)

1.1.1 Siyasi ortam

1.2.2 Ekonomik ortam

1.2.4 Teknolojik ortam

1.3.1 Tüketici

1.3.2 Tedarikçiler

1.3.3 Aracılar

1.3.4 Rakipler

1.3.5 Başarı faktörleri

1.4.1 Organizasyon yapısı

2. Şirketin pazarlama faaliyetlerinin SWOT analizi

2.1 Şirketin güçlü yönleri

2.2 Özellikler

2.3 Tehditler

3.1 Ürün politikası

Çözüm

giriiş

1. Mevcut pazarlama durumunun özellikleri, hedef pazarın tanımı ve şirket konumu

1.1 Şirketin ürünlerinin özellikleri, şirketin kısa açıklaması

Şirket 1866 yılında İsviçreli eczacı Henry Nestlé tarafından kuruldu. Bebekler için yiyecek yarattı. Yeni ürüne Farine Lacte Henry Nestlé (Henry Nestlé Süt Unu) adı verildi ve birkaç yıl içinde çoğu Avrupa ülkesinde aktif olarak satıldı.

1900'lerin başında Nestlé'nin ABD, İngiltere, Almanya ve İspanya'da fabrikaları vardı. 1904 yılında İsviçre Ulusal Çikolata Şirketi ile anlaşma yapılarak çikolata üretimine başlandı.

Üretim kapasitesinin büyük kısmı hâlâ Avrupa'da bulunuyordu ve Birinci Dünya Savaşı'nın patlak vermesi şirketin faaliyetlerine ciddi bir darbe indirdi. Ancak her şeye rağmen savaş, büyük ölçüde hükümet siparişlerindeki artıştan kaynaklanan süt ürünlerine büyük bir talebe neden oldu. Bunlarla baş edebilmek için Nestlé, Amerika Birleşik Devletleri'nde faaliyet gösteren birkaç fabrika daha satın aldı. Savaşın sonunda şirketin 40 fabrikası vardı ve üretim hacmi 1914'e kıyasla neredeyse iki katına çıktı.

Birinci Dünya Savaşı'nın sona ermesiyle birlikte şirket için bir ekonomik kriz dönemi başladı. 1921 yılında Nestlé ilk kez kayıplara uğradı. Bu, şirket yönetimini geleneksel ürün yelpazesini genişletmeye zorladı. 1930 yılında dünya çapında kahve tüketimine dair geleneksel bakış açısını değiştiren ve hızla popülerlik kazanan Nescafe kahvesinin üretimine başlandı. 40'lı yılların başında şirket Nestea çayı üretmeye başladı.

İkinci Dünya Savaşı'nın patlak vermesiyle birlikte Nestlé'nin karlılığı hızla düştü; şirket, Avrupa ve Asya'daki dağıtım sorunlarının üstesinden gelmek için Latin Amerika dahil gelişmekte olan ülkelerde yeni fabrikalar açtı. Şirket, küresel kahve işinde lider konuma gelmiştir. Savaş sonrası yıllar şirketin gelişim tarihindeki en dinamik dönem oldu.

Şu anda Rusya'daki NESTLE ürünleri aşağıdaki markalar tarafından temsil edilmektedir:

Kahve: NESCAFE®

Diğer içecekler: NESQUIK ® , COFFEE-MATE ® , NESTEA ®

Çikolata ve diğer şekerleme ürünleri: NESTLE ® , KIT KAT ® , NUTS ® , AERO ® , NESQUIK ® , RUSYA - A GENEROUS SOUL ® , BON PARIS ® , SHOCK ® , SAVINOV ®

Mutfak ürünleri: MAGGI ®, TORCHIN ®

Dondurma: NESTLE ® , EXTREME ® , MAXIBON ® , MEGA ® , 48 KOPEEK ® , HEAVEN DREAM ® , KIT KAT ® , NUTS ® , NESQUIK ® , LARCHIK ® , BON PARIS ® , NESTEA ® , MOEVENPICK ®

Yulaf lapası ve tahıllı garnitürler: BYSTROV ®

Hazır kahvaltılar: NESTLE ® , NESQUIK ® , KOSMOSTARS ® , CHEERIOS ® , FITNESS ® , KHRUTKA;

Bebek maması: NESTLE ® , NAN ® , NESTOGEN ® ;

Klinik beslenme: CLINUTREN ® , PEPTAMEN ® , MODULEN ® ;

İçme suyu: HOLY SOURCE ®, PURELIFE ®, PERRIER ®, VITTEL ®, CONTREX ®, S. PELLEGRINO ®

Yemek Hizmetleri: CHEF ® ;

Hayvan yemi: PURINA ® One, PURINA VETERINARY DIETS ®, FRISKIES ®, GOURMET ®, DARLING ®, DOG CHOW ®, CAT CHOW, PRO PLAN.

Şirketin kuruluşundan bu yana Nestlé'nin ürün yelpazesinde 8.000'in üzerinde tüketici ürünü markası yer almaktadır.

Şirketin 86 ülkede 513 fabrikası ve sanayi kuruluşu bulunmaktadır (14 işletme Rusya'da bulunmaktadır).

Dünyanın en büyük yiyecek ve içecek üreticisi olan İsviçre endişesi Nestle'nin Rusya bölümü, 2008'de Rusya'daki satışlarını 2007'ye kıyasla% 26 artırarak 50,3 milyar rubleye çıkardı.

2009'un ilk çeyreği iyi sonuçlar verdi, ikinci ve üçüncü çeyrekler tüketicilerin gerçeklerle yüzleşmesi nedeniyle çok daha zorlu geçecek, ancak dördüncü çeyrekte ne olacağı artık tamamen bilinmiyor.

Şu anda şirket, Rusya'da satılan ürünlerin %90'ından fazlasını yerel pazarda üretiyor.

1.2 Şirketin dış makro ortamının özellikleri (PEST analizi)

Firma ve tedarikçileri, pazarlama aracıları, müşterileri, rakipleri ve iletişim hedef kitlesi, ya yeni fırsatlar açan ya da firmayı yeni tehlikelerle tehdit eden güçlerin oluşturduğu daha geniş bir makro çevre içerisinde faaliyet gösterir. Bu güçler firmanın yakından izlemesi ve tepki vermesi gereken “kontrol edilemeyen” faktörlerdir. Makro ortamdaki değişiklikler, mikro çevrenin unsurlarını etkileyerek işletmenin pazardaki stratejik konumunu etkiler. Bu nedenle makroçevre analizinin amacı, işletmenin stratejisinin potansiyel etkinliğini etkileyebilecek, kontrolü dışındaki eğilimleri/olayları izlemek (izlemek) ve analiz etmektir. Makro çevrenin olası faktörlerinin sayısı oldukça fazla olduğundan, makro çevreyi analiz ederken, analizine PEST analizi adı verilen (politik-yasal, ekonomik, sosyokültürel İngilizce kelimelerinin ilk harflerinden sonra) dört temel alanın dikkate alınması önerilir. ), teknolojik (teknolojik faktörler)). PEST analizinin amacı, dört temel alanda makro ortamdaki değişiklikleri izlemek (izlemek) ve işletmenin kontrolü altında olmayan ancak alınan stratejik kararların sonuçlarını etkileyen eğilimleri ve olayları belirlemektir.

1.2.1 Siyasi ortam

Şu anda tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de durum istikrarlı değil. Ekonomik kriz "birçok büyük işletmeyi ve fabrikayı hazırlıksız yakaladı" ve iflas eden küçük işletmelerden bahsetmeye bile gerek yok. Şirketler zarar ediyor ve 2009 yılı tahminleri pek cesaret verici değil. Ancak Nestle gibi büyük bir uluslararası şirketin korkacak hiçbir şeyi yok; kesinlikle yıkımla karşı karşıya değil. 2009 yılında satış yüzdesi %2-3 oranında azalacak, ancak gelecekte şirket yöneticilerinin öngördüğü gibi durum istikrara kavuşacak.

Gıda endüstrisi ülke için stratejik açıdan önemli değil, bu nedenle hükümet müdahalesi pratikte sıfıra indirildi. Hükümet, sektörü yasalar aracılığıyla dolaylı olarak kontrol ediyor.

1.2.2 Ekonomik ortam

Ocak-Şubat döneminde Rusya'nın gayri safi yurt içi hasılası (GSYH) yüzde 8 oranında azalırken, 2009 yılının ilk çeyreğindeki düşüş 19 Mart 2009 itibarıyla 2008 yılının aynı dönemine göre yüzde 7 olacak. Şubat 2009'da Rusya ekonomisinin Ocak ayında 2008 yılının ilk ayına göre yüzde 8,8 oranında küçüldüğü öğrenildi. Aynı zamanda ülkenin GSYİH'si Ocak ayında Aralık 2008'e göre yüzde 2,4 oranında azaldı. Düşüşün devam etmesi, sanayi ürünlerine olan talebin azalması ve banka kredi koşullarının kötüleşmesiyle kolaylaştırılacak. Bakanlık, yıl sonuna kadar Rusya'nın GSYİH'sının yüzde 2,2, nominal olarak ise yüzde 2,7 oranında azalacağını öngörüyor.

Böylece, 2009 yılında nominal GSYİH 40,42 trilyon ruble olacak ve bu da 2008 yılına göre 1,11 trilyon daha az olacak. Aynı zamanda, ABD doları cinsinden yeniden hesaplanan nominal GSYİH, 2009 yılında yüzde 31,2 oranında azalarak 1,15 trilyon dolara düşecek. Krizden önce Ekonomik Kalkınma Bakanlığı, 2009 yılında nominal GSYİH'nın 51,47 trilyon rubleye ulaşmasını bekliyordu. Nominal GSYİH'da ruble cinsinden azalmanın 1990'ların başından bu yana ilk kez gerçekleşeceğini belirtmekte fayda var. 2008 yılında nominal GSYİH ruble bazında yüzde 25,4, dolar bazında ise yüzde 29,5 arttı. Ayrıca bu yılın ilk altı ayında enflasyonun bir önceki yıl yüzde 8,7'den yüzde 9,5-10'a ulaşması bekleniyor. Ekonomik Kalkınma Bakanlığı başkanına göre yılın ikinci yarısında tüketici fiyatlarındaki artış yüzde 3-3,5'e kadar yavaşlayabilir. 2008 yılının aynı döneminde enflasyon yüzde 4,2'ye ulaştı.

Fiyat:% s: Mal zincirlerinin ticari kâr marjının en az %10-15 olduğu ve birçok mal için ortalama kâr marjının %30-40 olduğu göz önüne alındığında, minimum ticari kâr marjı düzeyine dayalı olarak dahi, nihai fiyat üzerindeki toplam baskı, FAS, perakende zincirlerinde oluşan tüm fiyat artışlarının ve ödemelerin malların %20 ila %60 arasında değiştiğini belirtiyor. Şubat ayında, başta kahve, çikolata ve baharat üretimi olmak üzere hammaddelerin çoğunun ithal edilmesi nedeniyle Nestle ürünlerinin satış fiyatları ürün kategorisine bağlı olarak zaten %4'ten %14'e çıkarıldı. Ve büyük olasılıkla daha fazla fiyat artışı olacak.

Mevcut durumun olumlu olduğu söylenemez. Vatandaşların ekonomik durumunun bozulması, temel ihtiyaçları satın almalarına neden oluyor. Tüketiciler kahve, çikolata ve diğer Nestle ürünlerini daha küçük miktarlarda satın almaya başlayacak, ancak elbette tüketim seviyesi hala oldukça yüksek kalacak.

1.2.3 Sosyo-kültürel çevre

Şu anda nüfusta bir artış var ve bu nedenle yeni bir potansiyel alıcı katmanı oluşuyor.

Her insan neredeyse her gün Nestle ürünlerini tüketmektedir. Çikolata, şeker, buzlu çay, kahve - onlarsız pek yapamazsınız. Kentleşme, işletmelerin hızla gelişmesini, kuruluşların sayısının artmasını, insanların yaşam ritminin hızlanmasını beraberinde getirmektedir. Bu nedenle iş yerinde her şeyi halletmek ve kahvaltı yapmak için geç yatmanız gerekiyor. Ve kahve en iyi yardımcıdır. Sabahları bir fincan kahve içmek alışkanlık haline geldi. Bu içecek ülkemizde nispeten yakın zamanda ortaya çıktı, ancak zaten "canlılık yükü" taşıyan ana içecek haline geldi. Şirketin ürünleri çocuklar ve yaşlılar hariç her yaştan vatandaş tarafından tüketiliyor.

1.2.4 Teknolojik ortam

Nestle, yeni bölgeler geliştirme ve üretimi genişletme konusunda her zaman dengeli bir politika izleyecektir. Uzun vadeli taahhütler ve potansiyel fırsatlar, kısa vadeli kârlar uğruna asla feda edilmeyecektir. Şirketin öncelikleri, nerede olursa olsun, insanlar için her zaman en iyi ve en kaliteli ürünleri üretmek, aynı zamanda insanların doğdukları andan itibaren ve yaşamları boyunca ihtiyaçlarını karşılamak olacaktır.

Nestle, bilgiyi sürekli güncellemek ve yenilemek amacıyla bilimsel ve profesyonel kuruluşlarla ikili ilişkiler yürütmektedir; bu, Nestle grubu şirketlerinin ürünlerini ve sunulan hizmetlerin kalitesini sürekli iyileştirmelerine olanak tanır.

Nestlé dünya genelinde SAP çözümlerine odaklanıyor. Uzun vadeli görev, maksimum sayıda iş sürecini bu ürünlerin bilgi desteğine aktarmaktır. Bu çalışma karmaşıktır, aşamalıdır ve hem şirketin kendisinde hem de uygulanan sistemde süreçlerde önemli değişiklikler içerir. Elbette ana çözüm olan ERP'nin yanı sıra, bu temel ERP sisteminin çözemeyeceği bazı spesifik iş görevlerinden sorumlu başka sistemler de vardır. Üstelik iş her zaman gelişimdir ve şirkette otomasyona ihtiyaç duyan yeni iş süreçleri ortaya çıkar.

İşletmeler gibi bilgi sistemleri de gelişiyor ve bu sürecin merkezi olarak ve sürekli olarak yönetilmesi gerekiyor. Bu amaçla Nestle şirketi, Global Business Excellence veya GLOBE adlı bir programı oluşturmuş ve başarıyla yürütmektedir. İlk aşamada görevi, küresel ölçekte Nestle'nin iş süreçlerinin özelliklerine (SAP GLOBE) özel olarak uyarlanmış, ancak yerel pazarın ihtiyaçlarını da dikkate alan bir SAP çözümü kurmaktı. Bu, özellikle finans ve maliyet muhasebesi alanında bu sistemin standart işlevselliğinin önemli ölçüde uyarlanması anlamına geliyordu (Nestle kendi standardını kullanıyor - Nestle Muhasebe Standartları). Rusya'da bu proje Eylül 2005'te SAP GLOBE'un Moskova'daki merkez ofiste, tüm fabrikalarda ve dağıtım merkezlerinde uygulanmasıyla tamamlandı. Bugün görevler üç ana alanda yoğunlaşıyor: Mevcut SAP GLOBE çözümünün Rusya'daki Nestle şirketler grubunun yeni işletmelerinde uygulanması, sistemdeki ilgili bilgi hizmetlerinin kesintisiz çalışmasını sağlamak için mevcut konfigürasyonunun desteklenmesi ve etkin kullanımı. Genellikle iş süreçlerini optimize etmeyi amaçlayan Nestlé'nin en iyi uygulamalarının uygulanması yoluyla, şirketin faaliyetleri içindeki mevcut SAP işlevselliğinin arttırılması.

1.3 Şirketin dış mikro ortamının özellikleri

Mikro ortam, şirketin kendisiyle ve müşterilere hizmet etme yeteneğiyle doğrudan ilgili olan güçler tarafından temsil edilir; tedarikçiler, pazarlama aracıları, müşteriler ve rakipler. Makro çevre, mikro çevreyi etkileyen demografik, ekonomik, doğal, teknik, politik ve kültürel faktörler gibi daha geniş sosyal güçler tarafından temsil edilir. Öncelikle firmanın mikro ortamını ele alalım. Şirketin işleyişinin mikro ortamının ana faktörleri. Herhangi bir şirketin temel amacı kar etmektir. Pazarlama yönetim sisteminin temel görevi, hedef pazarlar açısından çekici olan malların üretimini sağlamaktır. Ancak pazarlama yönetiminin başarısı şirketin diğer bölümlerinin faaliyetlerine, aracılarının, rakiplerinin vb. eylemlerine bağlıdır. Pazarlama yöneticileri yalnızca hedef pazarın ihtiyaçlarına odaklanamaz. Tüm mikroçevresel faktörleri dikkate almaları gerekir.

1.3.1 Tüketici

Bir şirketin varlığı ancak ürünlerinin (mal veya hizmetlerinin) birileri tarafından tüketilmesiyle mümkündür. Şirketin başarılı faaliyetleri tüketicilerin nasıl davrandığına (aktif, pasif) bağlıdır. Ne kadar çok tüketici o kadar çok kazanç demektir. Bu nedenle şirketin görevi mümkün olduğunca çok müşteri çekmektir.

NESTLE'nin hedefi, tüketicilerin beslenme, keyif ve güvenebilecekleri kalite ihtiyaçlarını karşılayan, yüksek kaliteli, tutarlı ve zaman içinde tutarlı bir ürün yaratmaktır.

NESTLE, faaliyet gösterdiği 100'den fazla ülkede tüketicilerin zevklerine ve isteklerine uygun ürünler yaratmaya çalışan, tüketici odaklı bir şirkettir. Şirket, tüketicileri dinliyor ve onlarla diyalog kurmaya çalışıyor ve bunu birçok ülkede telefon hatları, internet siteleri ve diğer yollarla oluşturuyor. Ayrıca ürünlerimizin tüketici tercihleriyle yakından eşleşmesini sağlamaya çalışıyoruz ve tüketicilerin ürünlerimizi rakiplerimiz yerine seçmesini sağlamak için kapsamlı ürün testleri gerçekleştiriyoruz.

Tüketicilerle iletişim: NESTLE, tüketicilere doğru beslenme ve sağlıklı bir yaşam tarzı konusundaki konumunu aktarmaya çalışmaktadır. Çocuklara sağlıklı beslenme kurallarını öğretme ihtiyacı konusunda özellikle dikkatli ve sorumludur. Bu nedenle NESTLE Grubu şirketleri, aşağıda listelenen Temel İlkeleri temel alan ayrıntılı Tüketicilerle İletişim İlkelerini (2003 yılında yayınlanmıştır ve talep üzerine mevcuttur) takip etmektedir. Tüm reklam materyalleri, Nestlé'nin İş İlkelerine uygun olduklarından emin olmak amacıyla Nestlé yönetimi tarafından yerel olarak incelenir ve tüm televizyon reklamları, Nestlé'nin İsviçre'deki genel merkezinde sürekli olarak incelenir.

Tüketici portresi:

1) yaş: Şirketin ürünleri bebeklerden (Bebek maması) yaşlılara (maden suları, çeşitli tahıllar, tatlılar) kadar her cinsiyetten insana yöneliktir. Kahveye gelince, elbette ana tüketiciler gençler ve orta yaşlı nüfustur. Çalışan nüfus ve aktif bir yaşam tarzı sürdürmek;

2) cinsiyet: ürün tüketimi üzerinde neredeyse hiçbir etkisi yoktur. Belki son zamanlarda “diyet patlaması” nedeniyle kızlar ve kadınlar ürünü daha az tüketiyor, ancak önemli bir dalgalanma yok.

3)coğrafi özellik: Elbette tüketicilerin temeli kentsel nüfustur. Küçük kasaba ve köylerde bu ürünün kullanılmasına gerek yoktur.

4) gelire göre: herhangi bir orta sınıf kişi şirketin ürünlerini karşılayabilir. Kahve temel bir ürün olmadığı için düşük gelirli insanlar kahveyi daha ucuz ürünlerle değiştirebilecekleri için satın almayacaklar.

1.3.2 Tedarikçiler

Tedarikçiler, bir şirkete ve rakiplerine belirli mal veya hizmetleri üretmek için gereken maddi kaynakları sağlayan ticari firmalar ve bireylerdir.

Nestle, yalnızca Nestle tarafından belirlenen kalite standartlarını uygulamaya istekli saygın tedarikçilerle çalışmaya çalışmaktadır. Ürün kalitesini ve hizmet seviyelerini sürekli iyileştirmek amacıyla tedarikçi ilişkileri analiz edilip değerlendirilmektedir. Şirket ile tedarikçi arasındaki ilişki güçlenip geliştikçe, tedarikçi tercih edilen tedarikçi statüsünü alabilir. Nestlé, sözleşmeli tedarikçilerini, Nestlé'nin kuruluş ilkelerine uygun olarak çalışıp çalışmadıklarını belirlemek veya en azından tedarikçinin Nestlé'de Nestlé standartlarına mümkün olan en yüksek uyumu sağlamak için her türlü çabayı gösterdiğinden emin olmak için inceler. Bir tedarikçinin faaliyetleri Nestlé ilkelerine uymuyorsa, şirket her zaman düzeltici önlemlerin alınmasını talep edecektir. Nestlé personelinin tüm iş ilişkilerinde en üst düzeyde dürüstlük ve profesyonellik sergilemesi beklenmektedir. Suistimal veya şirket standartlarının ve yönergelerinin ihlali durumunda idari yaptırımlar uygulanacaktır.

Nestlé işinin her alanında dürüstlük, dürüstlük ve adalet konusunda ısrarcıdır ve iş ortaklarından ve malzeme, mal ve hizmet tedarikçilerinden de aynısını bekler.

1.3.3 Aracılar

Pazarlama aracıları, bir şirkete ürünlerini müşterilerine tanıtma, pazarlama ve dağıtma konusunda yardımcı olan firmalardır. Bunlar arasında bayiler, ticari satış uzmanları, pazarlama hizmetleri ajansları ve finans kurumları yer alır. Bayiler, bir şirketin müşteri bulmasına ve/veya ürünlerini doğrudan onlara satmasına yardımcı olan ticari firmalardır. Bayiler, müşterilere Nestle'nin sağlayabileceğinden daha düşük maliyetlerle mal satın almak için uygun yer, zaman ve prosedür sağlayabilir. Eğer şirket yukarıdaki olanakları kendi başına sağlamak isterse, ülke çapında geniş bir perakende satış noktası sistemini finanse etmesi, organize etmesi ve işletmesi gerekecektir. Bu nedenle Nestlé, bağımsız satıcılardan oluşan bir sistemle işbirliğini sürdürmenin daha makul olduğunu düşünüyor.

1.3.4 Rakipler

Mars, çikolata sektöründe geleneksel bir rakiptir. Başlıca avantajları yalnızca kendi yönlerine konsantre olabilmeleridir. İçecekler hakkında konuşursak - kahve ve çay - o zaman bu Kraft Foods'tur. Birkaç yıl önce Jacobs'u satın aldılar: Jacobs ve Maxwell kahve markaları. Ayrıca Kraft, ucuz çikolata pazarında lider olan Stollwerk'i satın aldı: burada Alpen Gold, Taco ve Pokrov satılıyor. Kahve pazarındaki bir rakip, Tchibo şirketinin yanı sıra pazara yeni gelenler - Elite veya Ambassador'dur. Maggi markasının et suyu sektöründeki ana rakibi Gallina Blanca'dır. Pazara 1991 yılında girdiler, onu geçtiler ve hâlâ Nestlé'nin önündeler. Çorba sektöründe yerel bir lider var: Rus Ürünleri. Mayonez hakkında konuşursak (bir bütün olarak pazardan bahsetmiyoruz - Rusya için çok büyük ve çok yerel, ancak yalnızca pahalı segmentten bahsediyoruz) - Unilever'in bir rakibi var. Calve'nin sahibi ama şimdi sorunları var çünkü Knorr'u ve onunla birlikte Hellmann'ı (ABD ve Polonya gibi diğer ülkelerdeki liderliği nedeniyle dünyanın en büyük pahalı mayonez üreticisi) satın alarak şirket iki şirketin sahibi oldu. Aynı fiyat grubunda birbirleriyle rekabet eden markalar bir arada.

Ancak bir konuda Nestle, kârlılık açısından hem ABD'deki hem de Avrupa'daki rakiplerinden daha geride. Nestle, birkaç yıldır gerçekleştirdiği yeniden yapılanma sonucunda faaliyet kar marjını 1997'de %10,3'ten 2002'de %12,3'e çıkarmayı başardı. Ancak bu göstergede hem Kraft Foods'a hem de Unilever'e kaybediyor. Dünya gıda pazarında satış açısından ikinci sırada yer alan American Kraft, 2002 yılı sonunda %22 faaliyet kar marjı kaydetti. Üçüncü sırada yer alan Unilever ise %14,5'tir.

1.3.5 Başarı faktörleri

Tarihte, Nestlé gibi büyük şirketlerin, küresel pazardaki koşullar ve değişiklikler ne olursa olsun, onlarca yıl boyunca lider konumunu korumayı başardığı çok az örnek var. Nestlé'nin başarısının anahtarı, şirketin kuruluşundan günümüze kadar takip ettiği temel çalışma ilkeleridir. Şirket, yeni ürünler geliştirerek ve mevcut ürün ve markaları iyileştirerek ürün yelpazesini daha da genişletmeyi planlıyor. Nestlé, yeni bölgeler geliştirme ve üretimi genişletme konusunda her zaman dengeli bir politikaya bağlı kalacaktır. Uzun vadeli taahhütler ve potansiyel fırsatlar, kısa vadeli kârlar uğruna asla feda edilmeyecektir. Şirketin öncelikleri, nerede olursa olsun, insanlar için her zaman en iyi ve en kaliteli ürünleri üretmek, aynı zamanda insanların doğdukları andan itibaren ve yaşamları boyunca ihtiyaçlarını karşılamak olacaktır.

Temel başarı faktörleri:

Güçlü marka;

Aktif rekabet politikası;

Yüksek kaliteli ürünler;

Kapsamlı iş deneyimi;

Yüksek nitelikli personel;

Kalkınma hedeflerinin ve stratejilerinin açık bir şekilde belirlenmesi;

Başarılı fiyat politikası.

1.3.6 Ana gelişme eğilimlerinin analizi

Nestlé şirketler grubu, küresel yiyecek ve içecek pazarının yaklaşık %1,5'ini işgal ederek bu kategorilerdeki en büyük üreticidir. 2006 yılında şirketin dünya çapındaki satışları 78,8 milyar dolara ulaştı.

2006 yılında Nestlé şirketler grubunun Rusya'daki satış hacmi 1,4 milyar ABD dolarını buldu.

Sağlıklı bir yaşam tarzını tercih eden tüketicilerin küresel eğilimini destekleyen şirketin gelişiminin en önemli alanlarından biri, Nestlé'nin sağlıklı ve doğru beslenme alanında küresel bir dünya liderine dönüşmesi olmuştur.

Son 3-4 yılda vitaminler, mineraller ve eser elementlerle zenginleştirilmiş doğal gıdaların tüketimi dünya çapında %35 arttı. Rusya'da nüfusun %65'i sağlıklarına dikkat ederek, ek besin değeri olan yüksek kaliteli ürünleri seçmeyi tercih ediyor.

Pazar ihtiyaçlarına yanıt veren ve aynı zamanda ürünlerinin besin değerini sürekli iyileştirme arzusuyla hareket eden Nestlé şirketi, sağlıklı ve doğru beslenmeye odaklanıyor.

Nestle'nin Rusya'daki kalkınma stratejisi, özünde, son on yılda Rusya pazarındaki tüketici tercihlerinin hikayesidir. Ürünleri ithal ederek başladık, ancak işletmeleri satın alarak hızla üretimi organize etmeye başladık. Bay Guldenberg, "İlk olarak Samara'daki Rossiya çikolata fabrikasını satın aldık. Nestle yöneticileri Rossiya'nın her şeyden önce iyi bir marka olduğuna karar verdiler" diye anımsıyor. Fabrika alımlarına paralel olarak yerel pazara yönelik markalar geliştirildi. Artık Nestle, maden suyu veya hayvan yemi gibi daha özel ürünler satan bir iş geliştirerek Rusya pazarındaki "ikinci dalga" yatırımlarına başladı.

1.4 Şirketin iç ortamına ilişkin faktörlerin analizi

1.4.1 Organizasyon yapısı

Nestlé, en eski ve en ünlü gıda üreticilerinden biri olan çok uluslu bir şirkettir. 75 ülkede faaliyet gösteren şirketleri, 56 ülkede 282 fabrikası ve 14 bin çalışanı bulunuyor. Merkezi İsviçre'de bulunmaktadır. Günlük faaliyetleri yürüten işletme şirketleri kar ve zararlardan tamamen sorumludur.

Pirinç. 1. Nestlé Corporation'ın yönetim organizasyon yapısı

ÜRÜN YÖNETİMİ VE PAZARLAMA HİZMETLERİ BÖLÜMÜ

ÜRÜN DİREKTÖRLERİ

Ticari sekreterlik

Grafik ve baskı işleri

Yönetim

…

Pirinç. 2. Kurumsal Yönetim Sisteminde Pazarlama Başkanı

Yukarıdakileri özetleyerek, bir pazarlama yöneticisinin aşağıdaki ana işlevlerini vurgulayabiliriz:

Pazarlama hedef ve stratejilerinin seçilmesi, bunun için gerekli kaynakların belirlenmesi;

Satışlar da dahil olmak üzere pazarlama faaliyetlerine yönelik ayrıntılı planların geliştirilmesi;

Pazarlama faaliyetlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi;

Pazarlama personelinin işe alınması, eğitimi ve danışmanlığı.

Pazarlama Bölümü	Şirketin pazarlama planları hakkında gerekli çalışanları bilgilendirir; Ticari ekipmanların yerleşimini planlar; - rakiplerin faaliyetleri hakkında bilgi toplar ve onların olası faaliyetleri hakkında proaktif bilgiler gönderir; - Pazarlama pazar araştırması geliştirir ve yürütür.
Finans Bölümü	- her bir şişeleyicinin veya distribütörün faaliyetlerini analiz eder ve satış fiyatları, personel ücretleri ve mali politikanın analiz yapısında ve düzeyinde değişiklikler önerir; - Muhasebe ve finansal planlama yapar.
İnsan Kaynakları Departmanı	işe alım, personel rotasyonu üzerinde kontrol sağlar
Üretim departmanı	içecek üretimi, paketleme ve kalite kontrolünün işleyişini sağlar
Teknik departman	Ticari ekipmanların onarımı ve bakımı
Satış Departmanı	-satış işlevlerini yerine getirir; - müşteri tabanının kontrolünü, muhasebesini, yeni müşteri aramasını sağlar; -satış temsilcilerine iş sağlar; -Mağazacıların çalışmalarını takip eder.
Lojistik Departmanı	malların toptan, perakende tüketici veya distribütörlerin depolarına teslimine ilişkin işlemleri ve kontrollerini gerçekleştirir.

1.4.2 Pazarlama bilgi sistemi

Fiyatları değiştirmekten yeni bir satış noktası açmaya kadar her türlü yönetim kararını vermek için bilgiye ihtiyaç vardır. Kural olarak, pazarlama araştırması bilgi ihtiyacını karşılamak için yapılır, ancak kararlar sürekli olarak verildiğinden, bunların yapılabilmesi için de sürekli bilgiye ihtiyaç duyulur ve pazarlama araştırması oldukça uzun aralıklarla yapılır. Aynı zamanda, şirket çoğu zaman neredeyse tüm gerekli bilgilere sahiptir, sistematize edilmemiştir ve kullanıma hazır değildir. Bu bilgiler, karar verme için gerekli bilgileri çeşitli dış ve iç kaynaklardan düzenli olarak toplamanıza ve ilgili taraflara aktarmanıza olanak tanıyan bir algoritma olan bir pazarlama bilgi sistemi (MIS) uygulanarak düzenlenebilir ve kullanıma hazırlanabilir.

Pazarlama bilgi sisteminin kullanımına örnek.

Bir giyim mağazasının satışlarında aniden keskin bir düşüş görüldü; Acilen nedeninin belirlenmesi ve karşı önlemlerin alınması gerekmektedir. MIS yoksa, müşterilerin görüşlerini öğrenmek için bir müşteri anketi yapmak gerekir (bu, zaman kaybı ve satışlarda daha fazla düşüşle doludur). Ve eğer belirli bir mağazanın yerleşik bir MIS'i varsa, o zaman yönetimin yalnızca satıcıların haftalık raporlarına (müşterilerden gelen en sık yorum ve beyanları kaydettikleri) bakması gerekir ve mağazadaki klima sisteminin yaz sıcağı başarısız oldu ve satışlarda düşüşe neden oldu ve bununla ilişkilendirildi. Böylece MIS kullanımı sonucunda hem zamandan hem de paradan tasarruf sağlanır.

MIS'in ana işlevleri veri toplama, analiz, depolama ve ilgili taraflara iletmektir. Bir pazarlama bilgi sistemi yardımıyla gerekli bilgiler çeşitli kaynaklardan (harici ve dahili) toplanır, işlenir ve karar vericilere iletilir (MIS çalışma şemasına bakın).

Pazarlama bilgi sisteminin kendisi dört alt sistemden oluşur:

Dahili raporlama sistemi, dahili verilerin toplanmasından, işlenmesinden ve analizinden sorumludur. Şirketin stokları, satış hacimleri, reklam maliyetleri ve gelirleri hakkında her zaman çok değerli bilgileri vardır. Dahili raporlama sistemi, bu verileri kaydetmenize ve işe uygun bir forma dönüştürmenize olanak tanır; bunun sonucunda belirli malların / hizmetlerin, dağıtım kanallarının, tüketicilerin, satış dinamiklerinin vb. karlılığını analiz edebilirsiniz.

Dahili pazarlama bilgi analiz sistemi, belirli bir hedefe ulaşmak için gerçekleştirilen dahili bilgilerin tek seferlik bir analizidir (örneğin, bir ürünün fiyatındaki veya bir reklam kampanyasındaki değişiklikten sonra satış hacmindeki değişikliklerin analizi). İhtiyaç duyulduğunda böyle bir analiz yapılır.

Dış çevreyi izleme sistemi, mevzuattaki değişikliklerin, ülkenin/bölgenin ekonomik durumunun ve vatandaşların gelir düzeyinin, şirketin mallarının üretim teknolojisindeki değişikliklerin, yeni teknolojilerin ve yeni rekabetçi ürünlerin ortaya çıkmasının vb. izlenmesini içerir. . Örneğin, St. Petersburg pazarında faaliyet gösteren bir bilardo şirketinin federal ve yerel mevzuattaki değişiklikleri, şehir sakinlerinin refah düzeyindeki değişiklikleri, boş zaman etkinlikleri biçimlerindeki değişiklik eğilimlerini, nüfustaki düşüş/büyümeyi izlemesi gerekiyor. Bilardonun popülaritesi, bilardo masası, top, isteka ve diğer ekipmanların üretiminde yeni teknolojilerin ortaya çıkması ve diğer faktörler. Tüm bu parametreler gelecekte şirketin işlerini etkileyebilir, bu nedenle bunların zamanında tanınması ve faaliyetlerin değişikliklere göre ayarlanması gerekir.

Pazarlama araştırma sistemi: özel pazarlama araştırması, pazarlama bilgi sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır ve hedef yöneliminde dış çevrenin sistematik gözleminden farklıdır - pazarlama araştırması, kural olarak, bir sorunu çözmek için belirli bir konu hakkında bilgi elde etmek için gerçekleştirilir. çok spesifik bir sorun.

Uyumlu bir şekilde çalışan dört MIS alt sistemi, şirket içinde ve dışında meydana gelen tüm süreç ve olayların aydınlatılmasını mümkün kılmakta ve stratejisinin geliştirilmesinde vazgeçilmez bir temel oluşturmaktadır.

Böylece, bir pazarlama bilgi sistemi:

· Yönetici ve yöneticilerin daha bilinçli kararlar almasına olanak tanır ve ihtiyaç duyan herkese gerekli bilgileri sağlayarak hata olasılığını azaltır.

· Şirketin pazarda meydana gelen tüm değişiklikleri zamanında yakalamasına ve bunlara anında yanıt vermesine olanak tanır.

· Çalışanları disipline eder, onlara güncel olayları izlemeyi ve bunların şirketlerinin gelişimini nasıl etkileyebileceklerini görmeyi öğretir.

· organize bilgi toplama;

· krizlerden kaçınmak;

· pazarlama planının koordinasyonu;

· hız;

· niceliksel biçimde ifade edilen sonuçlar;

· maliyet ve kar analizi

2. SWOT -Şirketin pazarlama faaliyetlerinin analizi

2.1 Şirketin güçlü yönleri

Uygun fiyatlar;

İyi kurulmuş dağıtım kanalları;

Şirketin ürünlerini satan aracılar son derece profesyoneldir;

Kapsamlı iş deneyimi;

Nestlé, şirket büyüklüğünün ve iş karmaşıklığının en önemli rekabet avantajları arasında olduğuna inanıyor. Her ne kadar şirket zaman zaman bireysel bölümlerini satsa da (örneğin, Ocak 2002'de baharat işletmesi 750 milyon İsviçre Frangı karşılığında İsviçre şirketi Givaudan'a satıldı), Nestlé'nin ürün ve marka yelpazesini önemli ölçüde değiştirme planı yok.

Nestle raporuna göre, bu yılın ilk altı ayında şirketin net karı, analistlerin tahminlerini (4,56 milyar frank) aşarak %18,4 artarak 4,92 milyar İsviçre frangı'na (4 milyar dolar) ulaştı. Şirketin satışları %8,4 artarak 51,11 milyar franka (42 milyar $) ulaştı.Nestle, mali göstergelerdeki artışı, ham madde fiyatlarının artması nedeniyle maliyet artışından bile etkilenmeyen şirketin ürünlerine olan yüksek taleple açıklıyor. özellikle süt ve tahıllar dahil olmak üzere malzemeler.

Sonuçlar beklenenden daha yüksekti. Nestle artan maliyetlerle iyi başa çıkıyor: bunları perakendecilere ve onlar da tüketicilere aktarıyor. Nestle'nin tahminine göre şirketin bu yılki net karı kendi beklentilerini aşacak. İsviçreli şirket aynı zamanda hammadde maliyetlerindeki artış nedeniyle satış büyümesinin yavaşlayabileceği konusunda da uyardı.

Tüm büyük gıda şirketleri arasında Nestlé en merkezi olmayan şirkettir. Nestle mücadele etmeyi planlıyor ve bu amaçla çeşitli programlar geliştirdi. Bunlardan birine Globe denir ve maliyetlerin azaltılmasını içerir. Diğer ikisi tedarik zinciri yönetimini ve idari verimliliği iyileştirmeye odaklanıyor.

2.2 Özellikler

Yüksek talep;

Aralığın genişletilmesi;

Pazar payının artırılması;

Dünyanın önde gelen gıda üreticilerinden biri olan Nestle, Sirial Partners LLC'de (Perm) kahvaltılık gevrek üretimini genişletmek için 650 milyon ruble yatırım yapmayı planlıyor. Şirketin basın açıklamasında yer aldığına göre 2008 yılından 2009 yılının ilk çeyreğine kadar olan dönemde yatırımlar yapılacak. Şirketin Sirial Partners LLC'ye yaptığı toplam yatırım 10 milyon doları aştı.

Nestle şu anda muhtemelen 137 yıllık tarihinin en büyük reformlarını gerçekleştiriyor; şirketi tek bir uluslararası “organizmaya” dönüştürmek için bilgi ve iş süreçlerini yeniden yapılandırıyor. Bu, kakao çekirdekleri gibi ham maddelerin tedarikinden çikolata ve hazır kahve gibi bitmiş ürünlerin üretimi, pazarlanması ve satışına kadar her şeyin küresel olarak elden geçirilmesi anlamına geliyor.

2.3 Tehditler

Pazar doygunluğu - hem yerli hem de yabancı çok sayıda rakip şirket;

Yeni rakiplerin pazara girmesi ve eski rakiplerin konumlarının güçlendirilmesi.

NESTLE, girişim özgürlüğünü destekler ve diğer şirketlerin de aynı şeyi yapma konusunda eşit haklara sahip olduğunu kabul ederek adil rekabete girer. Şirket, adil rekabet ilkesinin korunması amacıyla rekabet yasalarının geliştirilmesini desteklemektedir. Özellikle:

· ticari politikasını bağımsız olarak belirler ve fiyatları rakiplerle anlaşma veya gizli anlaşma yoluyla belirlemez;

· rakiplerle anlaşma veya gizli anlaşma yoluyla müşterileri, bölgeleri veya ürün pazarlarını paylaşmaz;

· Müşterileri ve tedarikçileriyle rekabet hukukuna uygun olarak adil davranır;

· Şirket birleşme ve satın almalarını rekabeti sınırlamak yerine iş verimliliğini artırmanın bir yolu olarak görür;

· NESTLE, müşterilerin performansını ve sağlanan hizmetleri dikkate alarak ticari ödemeleri gerçekleştirir.

Stouffer'ın hazır tahıllarından Nescafe hazır kahvesine ve Kit Kat çikolata barlarına kadar geniş bir ürün yelpazesi üreten Nestle, devasa boyutuna rağmen hâlâ dünyanın en hızlı büyüyen gıda şirketlerinden biri. şirket, yılın ilk yarısının sonuçlarına ilişkin bir rapor yayınladı ve bu raporda, standart hesaplama yöntemleri kullanıldığında satışlarının %4,5 oranında azaldığını kabul etti.

Dolayısıyla şirketin yaşına rağmen "şişelerinde hala barut bulunduğunu" rahatlıkla söyleyebiliriz: kar her yıl artıyor, rakipler onu hiç korkutmuyor, tam tersine onu gelişmeye, yenilerini geliştirmeye teşvik ediyorlar ürünler ve bunların dağıtımına yönelik yöntemler. Şirket, tüketici pazarını hem Rusya'da hem de diğer ülkelerde genişletmeyi planlıyor.

3. Hedeflerin ve pazarlama planının oluşturulması

3.1 Ürün politikası

Ürün yelpazesini genişletmek, üretim teknolojilerini geliştirerek kaliteyi artırmak. Et ve meyve püreleri yelpazesinin genişletilmesi ve ayrıca Nestle'nin “Küçük Balıkçının Lezzeti” balık püresi.

Ağustos 2007'de Nestlé şirketler grubunun bir parçası olan Nestlé Purina PetCare'in Rusya bölümünün kuru evcil hayvan maması üretimine yönelik bir tesisin açılışı gerçekleşti. Kaluga bölgesinde yer alan yeni fabrika, Nestlé Purina Petker'in ilk yerli üretimi oldu. FRISKIES® ve DARLING® markaları altında kedi ve köpekler için kuru gıda üretimine 2007 sonbaharında başlandı. Fabrikanın ilk aşamasının kapasitesi yılda yaklaşık 40 bin ton nihai üründü. Fabrikanın inşaat ve ekipman yatırımlarının hacmi 30 milyon ABD dolarını aştı. 2009 yılının başında şirket, fabrikanın üretimini genişletmeye yönelik yeni büyük ölçekli yatırımların duyurusunu yaptı. FRISKIES® markası altında ıslak evcil hayvan maması üretimine yönelik fabrikanın ikinci aşamasının inşasına yaklaşık bir milyar ruble yatırım yapılacak. İnşaatın tamamlanması ve üretime başlanması 2009 yazında planlanıyor.

Nestlé şirketinin geçen yılın sonunda duyurduğu planlara uygun olarak, Nestlé Kuban fabrikasını 2009'dan 2011'e kadar genişletecek. Nestlé 240 milyon İsviçre Frangı (7 milyar rubleden fazla) yatırım yapmayı planlıyor. Yatırımlar, fabrikanın üretim kapasitesinin arttırılması ve yeni bir kahve üretim teknolojisi olan süblimasyonun tanıtılması amaçlanacak. Bu teknoloji, şirket tarafından dünya çapında birçok ülkede başarıyla kullanılmaktadır ve Timashevsk'teki işletmede uygulanması, NESCAFE® Gold hazır dondurularak kurutulmuş kahvenin tam üretim döngüsünü sağlayacaktır. Üretimin başlaması 2011 yılında planlanıyor. Rusya ve BDT ülkeleri için 2011 yılında planlanan üretim hacmi 12.000 ton dondurularak kurutulmuş kahvedir.

3.2 Fiyatlandırma politikası

Mevcut ekonomik durum nedeniyle fiyatlar artıyor. Şubat ayında, başta kahve, çikolata ve baharat üretimi olmak üzere hammaddelerin çoğunun ithal edilmesi nedeniyle Nestle ürünlerinin satış fiyatları ürün kategorisine bağlı olarak zaten %4'ten %14'e çıkarıldı. Ve büyük olasılıkla daha fazla fiyat artışı olacak.

Elbette şirket krizin etkisini hissetti. Rublenin devalüasyonu nedeniyle şirketin ürünlerinin fiyatında hafif bir artış var, ancak Rus para biriminin dolar ve euro karşısında düşüş seviyesinin önemli ölçüde gerisinde kalıyor - şirket maliyetlerin bir kısmını üstleniyor (şu anda) iç kaynakların gideri, maliyet optimizasyonu). Rusya'da satılan Nestlé ürünlerinin %80'inden fazlası burada üretiliyor. Bu da şirketi diğer yabancı şirketlere göre daha avantajlı bir konuma getiriyor; döviz kurundaki dalgalanmalara karşı kısmen koruma sağlıyor. Ancak diğer taraftan kullanılan hammadde ve malzemelerin %50'si ithal edilmektedir. Üstelik bunların% 20'si teorik olarak Rus analoglarıyla değiştirilebilir, ancak pratikte bunun uygulanması hala zordur. Rus işletmelerinin çoğu, gerekli ürün kalitesini uzun süre ve büyük miktarda üretimle koruyamıyor (ve Nestlé'nin kullanılan hammaddeler konusunda çok yüksek gereksinimleri var). Ancak zamanla bu% 20'nin Rus üreticilerin ürünleriyle değiştirilmesi planlanıyor. Kriz nedeniyle şirketin genel pazarlama stratejisinde değişiklik olmadı. Yeni ürünlerin düşük fiyat kategorisinde (fakat aynı kalitede) pazara sunulmasına yönelik çalışmalar sürüyor. Özellikle 2008 yılında şirket yumuşak ambalajlı kahve üretimine başladı. Bu tür ürünler, cam ve teneke ambalajlardaki analoglara kıyasla daha düşük bir maliyete ve buna bağlı olarak daha düşük bir nihai fiyata sahiptir, bu da bunların daha fazla sayıda Rus tarafından bulunabileceği anlamına gelir.

3.3 Reklam politikası

Bu yıl gerçekleşecek ana değişikliklerin reklamcılıkla ilgili olduğuna inanılıyor. Öncelikle tüketicilerle bağlantı kurmak için daha etkili iletişim kanallarına odaklanmak. Rusya'da, diğer birçok ülkenin aksine, reklamlar çoğunlukla televizyonda temsil edilmektedir. Beklentilere göre bu tür reklamların fiyatlarının geçen yıla göre önemli ölçüde değişmesi: artması gerekiyor. Pek çok reklamveren artık eskisi kadar aktif olarak çalışmayacak ve bazıları da bu pazarı tamamen terk edecek. Büyük markalar öncelikle televizyonda temsil edilecek. İnternetteki reklamlara gelince: Tabii ki bu türe para yatırılmaya devam ediliyor. Her şey ürün grubuna ve hedef kitleye bağlıdır. Gelecekte şirket internette daha fazla temsil edilecek. 2009 yılında bu konuya özel önem verilecektir.

Nestlé dünyanın en büyük içecek ve yiyecek şirketidir. Nestlé'nin başlangıçtaki arzusu yalnızca işini başarıyla geliştirmek ve Rusya ekonomisinin gelişimine katkıda bulunmak değil, aynı zamanda toplum ve ülke için değerli olan diğer faaliyet alanlarına da katkıda bulunmaktır. Nestlé birçok hayırsever program yürütmektedir. Nestlé yalnızca Moskova'da çocuklara, engellilere ve yaşlılara yardım etmeyi amaçlayan kampanyalarında 40'tan fazla hayır kurumuna destek veriyor. Nestlé, ilkokul ve ortaokul çağındaki çocuklara beslenme sorunlarına karşı doğru tutumu öğreten Beslenme Konuşması programının sponsorudur. Equiros Junior programı “Mutlu çocukluk!” Nestlé'nin heyecanla desteklediği harika bir girişim.

Nestlé Rusya'da ayrıca toplum ve bir bütün olarak ülke için değer taşıyan önemli sosyal sorunların çözümüne katkıda bulunmaya çalışmaktadır. Şirketin sosyal sorumluluğunun ve genç nesle gösterdiği ilginin çarpıcı bir örneği, 2009 yılında 10. yılını kutlayan “Doğru Beslenme Hakkında Konuşun” okul eğitim programıdır. Bu programın Rusya Federasyonu Eğitim Bakanlığı ile birlikte uygulanmasında uzun yıllara dayanan deneyim, programın yüksek etkinliğini doğrulamaktadır: çocuklarda doğru beslenme ve sağlığı koruma becerileri kültürünün geliştirilmesine yardımcı olmaktadır. Program Rusya'nın 27 bölgesinde gerçekleştiriliyor ve halihazırda 2,5 milyondan fazla çocuk programa katılmıştır. Programın geliştirilmesine ve geliştirilmesine yapılan toplam yatırım 125 milyon rubleyi aştı.

Nestlé performansını artırmak için reklam stratejisini yoğunlaştırıyor. "Rusya cömert bir ruhtur" sloganı tüm kurallara uygun olarak tanıtıldı. Samara çikolata ve şekerlemeleri, "Şok" barlar ve "Savinov" karamelinin pazar başarısını garantileyen, iyi düşünülmüş bir reklam konseptiydi. Bu arada, hem "Şok" hem de "Savinov", Rus tüketicisi için özel olarak yaratılmış yeni Nestle ürünleridir. Bu iki marka tam anlamıyla bir iki yıl içinde ulusal seviyeye yükseldi ve pazarda kaybolmadı.

Nestlé Gıda şirketi ve Nestlé ticari markaları, tüketicilere yönelik sürekli olarak Nestlé şirketinden ödüller ve hediyeler kazanabileceğiniz çeşitli promosyonlar ve ödül çekilişleri düzenlemektedir. Sadece Rusya'da gerçekleştirilen promosyonları listelemek yeterli, Nestle'nin bunlardan kaçını gerçekleştirdiğini herkes anlayacak.

Nestle Classic (çikolata setleri ve Nestlé Classic çikolata barları), Yeni Yıl öncesi "İsviçre'ye bir kayak pisti döşeyin" tanıtım kampanyası düzenledi. Çekilişin üç ana kazananı, İsviçre'deki bir kayak merkezine dört kişilik bir haftalık geziye hak kazandı.

Maggi ödülünün "5 yıl sorunsuz yaşa" çekilişi Eylül 2000'de "Oh, şanslı!" programında gerçekleşti. NTV kanalında. Kazanan kişiye 5 yıl boyunca Maggi'den aylık 20.000 ruble alacağı sözü verildi.

Nestle şirketi, St. Petersburg'da 240, Moskova'da ise 1.160 okulda tanıtım kampanyaları gerçekleştirdi. Bu tür her "tatil" için 1-3. Sınıflardan 200 ila 400 öğrenci toplandı. Çocukları Nesquik ile tanıştırmaya yönelik program, ders dışı etkinlikler kapsamında yürütülüyor. Rusya'da ne kanun ne de etik kurallar okullarda tanıtım kampanyalarını yasaklamaktadır. Bu teknik Nestle'nin yanı sıra Procter & Gamble ve Coca-Cola tarafından da kullanılıyor.

Şirket her türlü medyayı kullanıyor: televizyon, radyo, hedefli reklam, her türlü promosyon, çekiliş, gösteri ve hatta özel konserler.

4. Pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi

Devam eden pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini sağlamak için bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi gereklidir. Tüketici pazarlarında bir pazarlama stratejisi geliştirmek ve uygulamak, herhangi bir şirketin esnek olmasını, anlayabilmesini, uyum sağlayabilmesini ve bazı durumlarda özel pazarlama yöntemleri kullanarak pazar mekanizmalarının eylemlerini etkileyebilmesini gerektirir.

Herhangi bir şirketin aldığı stratejik kararların çoğu pazarlama alanındadır. Yeni bir iş kurma, birleşme ve satın almalar, yeni bir pazar alanı geliştirme, bayi politikası, ürün yelpazesini daraltma veya genişletme, tedarikçi ve ortak seçimi - tüm bunlar ve diğer birçok karar, pazarlama stratejisinin bir parçası olarak alınır. İşletmenin başarısı şirketin pazarlama stratejisinin yeterliliğine bağlıdır.

Bir pazarlama stratejisi genellikle şunları içerir:

Şirketin tüketici pazarlarındaki uzun vadeli planları;

Söz konusu piyasaların yapısının analizi;

Pazar geliştirme eğilimlerinin tahmini;

Fiyatlandırma ilkeleri ve rekabet avantajları;

Şirketin pazardaki etkin konumunun seçimi ve gerekçesi

Bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi aşağıdaki aşamaları içerir:

İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi;

Pazar fırsatlarının analizi;

Endüstri analizi;

Pazar potansiyeli değerlendirmesi;

Rakip analizi;

Müşteriler ve ortaklarla ilişkilerin incelenmesi;

Dış çevrenin etkisinin analizi;

Pazarlama denetimi;

İç ortamın pazarlama denetimi;

Eski ürünlerin iyileştirilmesi ve yeni ürünlerin geliştirilmesine yönelik alanların belirlenmesi;

Bir pazarlama planının geliştirilmesi;

Pazarlama faaliyetlerinin takibi ve kontrolü.

Pazar durumu sabit değildir; rakiplerin zamanında eylemleri, şirketin pazardaki konumunu ve önemini önemli ölçüde değiştirebilir. Bu nedenle zamanında eylem ve güçlü pazarlama gereklidir. Pazarlama stratejisi yalnızca yarın daha da güçlendiğinizde ihtiyaç duyacağınız şey değil, aynı zamanda bugün de ihtiyacınız olan şeydir. Pazarlama stratejisi, herhangi bir iş planının hazırlanmasında ve uygulanmasında gerekli bir aşamadır.

Bir pazarlama stratejisi, bu hayati soruları yanıtlamanıza ve şirket yönetimine etkili bir gelişim planı sunmanıza olanak tanır.

Bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi şirketin şunları yapmasına olanak sağlayacaktır:

Müşteri tabanını önemli ölçüde genişletin ve satış hacmini artırın;

Ürün/hizmetlerin rekabet gücünü artırmak;

Mevcut ürünlerin değiştirilmesi ve yeni ürünlerin geliştirilmesi için düzenli bir mekanizma oluşturmak;

Kitlesel müşteri çekimi için bir araç oluşturun;

Etkili bir fiyatlandırma ve ürün politikası geliştirmek;

Pazarlama faaliyetlerini izlemek için bir mekanizma oluşturun;

Müşteri hizmetlerinin kalitesini artırın.

6. Pazarlama faaliyetlerinin maliyetleri ve pazarlama bütçesi.

Pazarlama bütçesi, bir finansal pazarlama planı, bir göstergeler sistemi, bir işletmenin pazarlama planının bir bölümüdür; burada ayrıntılı biçimde (pazarlama karmasının unsurları veya pazarlama faaliyetleri ile) maliyetlerin, gelirlerin ve karların değerleri ( için) Şirketin pazarlama faaliyetlerinin uygulanmasına yer verilir. Pazarlama bütçe planlaması, hedef karlara veya kar optimizasyonuna dayalı olabilir. Pazarlama bütçesi oluşturmanın birkaç yaygın yöntemi vardır:

1. “Olasılıklara dayalı” bütçe oluşturma yöntemi.

Bu durumda pazarlama müdürü yönetime gider ve reklama ne kadar bütçe ayırabileceklerini sorar. Daha sonra patrona güvence veriyor: "Bunu halletmeye çalışacağız." Bu yönteme esas olarak pazarlamadan ziyade üretime odaklanan şirketler arasında rastlanır. Çoğunlukla finansmanın “artık yöntemi” olarak ifade edilen reklam için keyfi tutarların tahsis edilmesine yol açmak, pazarlama faaliyetlerini dezavantajlı bir konuma sokar.

2. Sabit faiz yöntemi. Yöntem, geçen yılın veya beklenen satışların belirli bir yüzdesinin düşülmesine dayanmaktadır. Yöntem basit ama en az mantıklı olanı çünkü... reklamı (sebeplerden biri) satış başarısına (etkisine) bağlı bir konuma yerleştirir. Satışlardaki bir azalma, pazarlama maliyetlerinde bir azalmaya yol açar, ancak bunun tersi bir ilişki gerekli olabilir. Ve en önemlisi, bütçe bu şekilde hazırlanırsa, yeni pazarların, yeni hedef grupların veya faaliyetlerine yeni başlayan ve satış hacmini etkilemeye henüz zamanı olmayan rakiplerin gelişimi dikkate alınmaz. işletme.

3. Rakip eşleştirme yöntemi.

Rakibinkine eşit bir pazar payı geliştirmek için, rakibin bütçesine eşit miktarda fonun pazarlamaya tahsis edilmesi gerektiğini ve kazanılan pazar payının pazarlama maliyetleriyle doğru orantılı olacağını varsayar. Rakiplerin tecrübe ve bilgi sahibi olduğu, ne yaptığını bildikleri varsayımıyla haklı gösterilebilir ama bu aptalca. Reklam maliyetlerinin hacmi ile pazar payı arasındaki ilişkinin doğrusal olmadığı dikkate alınmaz. 4. Maksimum harcama yöntemi.

Pazarlamaya mümkün olduğu kadar çok para harcanması gerektiğini savunuyor. Maliyetlerden sonuçlara kadar önemli bir zaman aralığının olduğu dikkate alınmaz. Ciddi mali sıkıntılara yol açabilir. Dolayısıyla, pazarlama faaliyetlerinin ekonomik verimliliği, pazarlama faaliyetlerinin nihai ve ara hedeflerini karşılayan nispeten çeşitli (pazarlama sürecinin tüm aşamalarında) bir sonuçtur. Ek olarak, pazarlama faaliyetlerinin ekonomik verimliliği, pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesinden elde edilen sonucun (etkinin), bunların uygulanması için gerekli maliyetlerin toplamına oranıdır.

Pazarlama için fon harcamanın etkinliğinin göstergeleri şunlar olabilir: - pazarlama faaliyetlerine ilişkin harcamaların satış hacmine oranı; - doğrudan promosyonlardan elde edilen satışların miktarı ve hacmi; - reklam faaliyetleri sonucunda şirket ürünlerinin popülaritesindeki değişiklik; - pazarlama departmanının bir çalışanı başına kar. Pazarlama kontrolünün görevi aynı zamanda şikayetlerin ve satılan malların iadelerinin kapsamlı bir analizini, nedenlerinin belirlenmesini ve bu tür durumların tekrarını önlemek için önlemler geliştirilmesini de içerir. Pazarlama verimliliğini artırmanın en önemli görevi, şirket uzmanlarını, kararlarının mali sonuçlarını değerlendirme yöntemleri konusunda eğitmektir.

Pazarlama bütçesi geliştirmenin başlangıç noktası, işletmenin kabul edilmiş amaç ve hedefleri ile geliştirilen pazarlama faaliyetleri ve eylem programıdır.

Bütçenin geliştirilmesi ve onaylanması iki aşamadan oluşur:

1. Şirketin departman başkanları ve önde gelen uzmanları, hedeflerine ulaşmak için finansman ihtiyaçlarını belirler. Bu veriler toplanır ve işletmenin yönetimine iletilir.

2. Şirketin yönetimi ve işletmenin başkanı bütçeyi analiz eder, belirli amaç ve araçların şirketin genel hedefleriyle uyumluluğunu değerlendirir, tavsiye ve yorumlarını sunar.

Pazarlama bütçesi, bireysel fonksiyonel giderlere, ürüne, satış yöntemine, satış bölgesine, dağıtım kanalına, satış gücüne, müşteriye veya diğer pazarlama sınıflandırmalarına göre bölünebilir.

Değişen bir pazarda lider konumunu sürdürmek, şirketin yeterli hareket kabiliyetine sahip olmasını gerektirir. Mevcut ürün yelpazesi tamamlanıyor, faaliyet coğrafyası genişliyor. Başarılı pazarlama faaliyetleri, profesyonellik ve çalışanların nitelikleri, giderek daha fazla başarıya ulaşmamızı sağlar.

Formül dünyanın her ülkesinde olduğu gibi aynı: Tüketicinizi tanıyın, ne istediğini bilin ve ona tam olarak bunu rakiplerinden daha hızlı ve uygun fiyata sağlayın. Asıl sır bu formülü bilmemektir. Asıl sır, tüm bu ideolojiyi uygulamaya koymaktır.