Ev » Bahar ayakkabı » Açık Kütüphane - eğitim bilgilerinin açık bir kütüphanesi. Açık bir sistem olarak kurumsal

Açık Kütüphane - eğitim bilgilerinin açık bir kütüphanesi. Açık bir sistem olarak kurumsal

Kuruluşun iç yapısına önemli ölçüde nüfuz edilmesi, kullanımıyla sağlanır. sistematik yaklaşım.

Sistem bütünün yeniden yaratılabileceği bir düzende bir araya getirilmiş birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı parçaların toplamıdır. Sistemleri değerlendirirken benzersiz bir özellik, parçalar arasındaki iç ilişkilerdir. Her sistem hem farklılaşma hem de entegrasyonla karakterize edilir. Sistem çeşitli özel işlevler kullanır. Organizasyonun her bölümü kendine özgü işlevleri yerine getirir. Aynı zamanda bireysel parçaları tek bir organizmada tutmak ve tam bir bütün oluşturmak için her sistemde bir entegrasyon süreci gerçekleştirilir. Organizasyonlarda bu entegrasyon genellikle hiyerarşi seviyelerinin, doğrudan denetimin, kuralların, prosedürlerin ve eylem planlarının koordinasyonu yoluyla sağlanır. Bu nedenle her sistem kendisini oluşturan parçaların belirlenebilmesi için bölünmeye ihtiyaç duyar. Bununla birlikte sistemin bağımsız birimlere ayrılmayacağı koşulların yaratılması için entegrasyona ihtiyaç vardır. Her ne kadar kuruluşlar oluşturulmuş olsa da bileşenler veya elemanların kendileri daha büyük bir sistemin alt sistemleridir. Sadece sistemler değil, alt sistemler ve süper sistemler de var. Bu kavramların sınıflandırılması, analiz konusunun özelliklerine bağlıdır. Üstelik bütün, parçaların basit bir toplamı değildir, çünkü sistemin bir bütün olarak düşünülmesi gerekir.

Açık ve kapalı sistemler vardır. Kapalı sistem kavramı, sistemin kendi kendine yeterli olduğunun anlaşıldığı fizik bilimleri tarafından oluşturulmuştur. temel özelliği dış etkinin etkisini esasen göz ardı etmesidir. Mükemmel bir kapalı sistem, dış kaynaklardan enerji almayan ve dış çevreye enerji vermeyen sistem olacaktır. Kapalı organizasyon sistemi nadiren kullanılır.

Açık bir sistem, çevredeki dünyayla dinamik etkileşimi tanır. Organizasyonlar hammaddelerini ve insan kaynaklarını çevrelerindeki dünyadan alırlar. Ürünlerini tüketmek için dış dünyadaki müşterilere ve müşterilere bağımlıdırlar. Dış dünyayla aktif etkileşim içinde olan bankalar, mevduatı krediye ve yatırıma dönüştürüyor, elde edilen kârları ise kendilerini geçindirmek, geliştirmek, temettü ödemek ve vergi ödemek için kullanıyor.

Açık ve kapalı sistemler arasındaki sınırın derecesi sistemler içinde farklılık gösterir. Açık bir sistem zamanla çevreyle temasın azalması durumunda daha kapalı hale gelebilir. Prensipte tam tersi bir durum da mümkündür.

Açık sistemler karmaşıklığı ve farklılaşmayı artırma eğilimindedir. Başka bir deyişle, açık bir sistem büyüdükçe, öğelerinde daha fazla uzmanlaşmaya ve daha karmaşık yapıya ulaşmaya çalışacak, çoğunlukla sınırlarını genişletecek veya daha geniş sınırlara sahip yeni bir üst sistem yaratacaktır. Bir ticari girişim büyürse, pek çok farklılaşma ve komplikasyon ortaya çıkar. Yeni uzman departmanlar oluşturuluyor, hammaddeler satın alınıyor, ürün yelpazesi genişletiliyor ve yeni satış ofisleri açılıyor.

Sistem bileşenleri. Her sistem içinde, birbiriyle yakından etkileşim halinde olan iki alt sistem ayırt edilebilir: kontrol ve kontrol edilen. Kontrol alt sistemi "kim"in kontrol ettiği, yönetilen alt sistem ise "nenin" veya "kimin kontrol edildiği"dir. "Kontrol konusu" ve "kontrol nesnesi" kavramları içerik bakımından benzerdir.

Bu anlamda, herhangi bir organize sosyo-ekonomik sistem, bir kontrol alt sistemi (yönetim konusu) ve kontrollü bir alt sistemin (yönetim amacı) bir kombinasyonu olarak temsil edilebilir (Şekil 4.5).

Pirinç. 4.5. Bir kuruluştaki kontrol ve yönetilen sistemler arasındaki etkileşim

Yönetilen alt sistem, doğrudan üretim sürecini, ekonomik, ticari ve diğer faaliyet türlerini sağlayan unsurları içerir. Şekil 4.6'da. Örgütün açık bir sistem olarak işleyiş sürecini gösterir.

Pirinç. 4.6. Bir organizasyonun açık bir sistem olarak işleyiş süreci

Özne ve kontrol nesnesi, bilgi akışının geçtiği iletişim kanalları aracılığıyla etkileşime girer. Bu akışlar, yönetilen nesnenin durumuna ilişkin kontrol eylemlerini ve mesajları temsil eder. Yönetim, sistemin normalleştirildiği ve dinamik bir denge durumuna getirildiği bir faaliyet alışverişi süreci olarak temsil edilebilir.

Bir organizasyonun dinamik dengesi çevresel faktörlerin etkisi altında oluşur. Etkiler, kaynakların sağlanmasında standartlardan sapmalar (malzemelerin, hammaddelerin, bileşenlerin, kredilerin vb. geç teslimi) ve ayrıca kaynakların bitmiş ürünlere dönüştürülme sürecindeki sapmalar şeklinde ortaya çıkar.

Uygun eylemlere ilişkin bilgiler geri bildirim kanalları aracılığıyla alınır.

Yönetim kararlarını (etki) geliştiren ve ikincisinin kontrol nesnesine aktarılmasını sağlayan yönetim aparatına (konuya) hizmet eden iletişime doğrudan iletişim denir. Nesnenin durumu ve yönetim kararlarına tepkisi hakkında bilgi taşıyan geri bildirim, dinamik bir sistemin girdisi üzerinde düzeltici bir etki oluşmasının temelini oluşturur. Dolayısıyla, belirli bir hedefe (sonuç) ulaşma derecesini karakterize eden sistemin “girdisi” (hedefler, normlar, kaynaklar) ile “çıktı” arasında bir bağlantı vardır.

Sistemin girdisi, kontrol nesnesine gelen kaynakların akışı ve nesnede gerçekleştirilen kaynaklar, çevresel faktörler ve işlemler hakkındaki bilgi akışıdır. Bu bilgi akışları kontrol konusuna (kontrol aparatına) ulaşır. Girdi (hem kaynakların kendisi hem de yönetim bilgisi), ilk sonuçları elde etmek için belirlenen işlem sırasına göre işlenir.

Yönetilen ve kontrol edilen alt sistemlerdeki dönüşüm süreci, yalnızca girdiler açısından değil, aynı zamanda dönüşüm sürecinin unsurları ve faydalı ürünler (çıktı) açısından da farklılık gösterir.

Bireysel öğelerin kullanışlı ürünlere dönüştürülmesi sayesinde nesnede hedeflenen bir süreç gerçekleşir. Yani bu süreç, maliyetlerin ürüne dönüşmesinin tamamlandığı spesifik bir teknolojidir.

Kontrol alt sistemindeki özneye ek olarak önemli bir bileşen de sistemi kontrol etmenin belirli araçlarıdır. Kontrol alt sisteminin temel amacı, sistemin çıktı verilerini hedefler, normlar ve değerlerle belirlenen sınırlar dahilinde stabilize etmektir. Böyle bir stabilizasyon ancak şu durumlarda sağlanabilir:

1) başlangıç verileri belirlenen hedefler ve standartlarla karşılaştırılabilir;

2) sisteme girdi verileri biçiminde düzeltici bilgilerin verilmesi için, kaynakların dönüştürülme sürecindeki sapmaları yansıtan bir geri bildirim mekanizması sağlanır.

Sistem çıkışı iki sonuçla temsil edilir:

1) bilgi işlemenin sonucu olan yönetim kararları;

2) kaynakların işlenmesi sonucunda elde edilen faydalı ürünler (mallar, bilgi, hizmetler).

Organizasyon, işleyişin döngüsel bir doğası ile karakterize edilir. Sistemin çıktısı yeni yatırımlar için fon sağlayarak döngünün tekrarlanmasına olanak sağlar. Müşterilerin elde ettiği gelir endüstriyel kuruluşlar Eğer döngüsellik kalıcıysa ve organizasyonun yaşayabilirliğini sağlıyorsa, kredileri, işçilerin emeğini ödemeye ve kredileri geri ödemeye yetecek kadar yeterli olmalıdır.

Ayrıca örgütsel sistemlerin küçülmeye veya parçalara ayrılmaya eğilimli olduğunu da vurgulamakta fayda var. Kapalı bir sistem dış çevresinden enerji ve yeni girdiler almazsa daha sonra daralabilir. Buna karşılık, açık bir sistem negatif entropi ile karakterize edilir, yani kendini yeniden inşa edebilir, yapısını koruyabilir, tasfiyeden kaçınabilir ve hatta büyüyebilir çünkü verdiğinden daha büyük ölçüde dışarıdan enerji alma yeteneğine sahiptir.

Entropiyi önlemek için enerji akışı, enerji alışverişinde bir miktar sabitliği korur ve bu da nispeten istikrarlı bir konum sağlar. Sisteme sürekli yeni yatırım girişi ve sürekli çıkış olsa da sistemin belli bir dengesi sağlanmaktadır. Açık bir sistem, girdileri aktif olarak orijinal çıktıya dönüştürdüğünde, belirli bir süre boyunca kendini ayakta tutabilir.

Araştırmalar, büyük ve karmaşık organizasyon sistemlerinin büyümeye ve genişlemeye devam etme eğiliminde olduğunu gösteriyor. Yalnızca hayatta kalmayı sağlamanın ötesine geçen belirli bir güvenlik marjına sahipler. Bir sistem içindeki birçok alt sistem, ürünlerini üretmek için gerekenden daha fazla enerji elde etme yeteneğine sahiptir. İstikrarlı bir konumun basit sistemler için geçerli olduğuna inanılır, ancak daha karmaşık bir düzeyde, büyüme ve genişleme yoluyla sistemin sürdürülmesinde faktörlerden biri haline gelir.

Her kuruluş açık bir sistem olarak hareket eder ve belirli özellikler ve niteliklerle karakterize edilir (Tablo 4.1).

Masa 4.1 . Açık bir sistem olarak organizasyon

Özellikler ve özellikler	Özellikler, mantık
Bileşenler	Sistem, eleman adı verilen bir dizi parçadan oluşur.
	Sistem bileşenleri birbirine bağlıdır
Yapı	İletişim biçimi yapıda organizasyonel olarak sabitlenmiştir
Etkileşim	Bileşenler, çevre ile karşılıklı etki ve etkileşimin sonucu olarak sistemde kalmaları ve sistemden çıkmaları yoluyla birbirlerini etkilerler.
	Etkileşimler sonucunda meydana gelen değişikliklere süreç denir.
Bütünlük ve ortaya çıkan özellikler	Sistem - bütünlük (Holism - İngilizce Yunanca holos - bütün), özellikler sergileyen ve yalnızca bileşenlerinin etkileşimi sonucu ortaya çıkan
Tanılama	Bir sistemin, sistemin parçası olmayan diğer olaylardan tanımlanabileceği ve ayırt edilebileceği özellikleri
Çevre	Sistemin bir parçası olmasa da onu önemli ölçüde etkileyen olgular, oluşumlar tarafından temsil edilir. Bu sistemin ortamıdır
Kavramsalcılık	Sistem, özel biçimi, kavramı geliştiren bireyin veya grubun hedeflerini ve değerlerini yansıtan bir kavramdır.

Açık sistemler genellikle birbiriyle çelişen iki eylem planını uzlaştırmaya çalışır. Dengeli bir sistemi sürdürmeye yönelik eylemler, dış çevreyle tutarlılığı ve etkileşimi sağlar, bu da sistemin dengesini bozabilecek çok hızlı değişiklikleri önler. Tam tersine sistemi çeşitli değişimlere uyarlamaya yönelik eylemler, sistemin iç ve dış talep dinamiklerine uyum sağlamasına olanak sağlar. Örneğin bir eylem planı, ekipmanın satın alınması, bakımı, denetimi ve onarımı, işçilerin işe alınması ve eğitimi, prosedür kurallarının kullanılması yoluyla istikrara ve elde edilen konumun korunmasına odaklandı. Başka bir ders planlama, pazar araştırması, yeni ürün geliştirme vb. yoluyla değişime odaklanır. Her ikisi de örgütün hayatta kalması için gereklidir. İstikrarlı ve donanımlı ancak değişen koşullara uyum sağlayamayan kuruluşların uzun süre ayakta kalması mümkün olmayacaktır. Öte yandan, uyum sağlayabilen ancak istikrarlı olmayan organizasyonlar etkili olmayacak ve uzun süre hayatta kalmaları da pek mümkün olmayacaktır.

Bir organizasyon sistemi hedeflerine çeşitli girdiler ve dönüşüm süreçleriyle ulaşabilir. Bu yüzden dikkate alınması gerekiyor çeşitli şekiller Hızlı sonuçlara yol açan herhangi bir "en uygun" çözümü aramak yerine, ortaya çıkan sorunları çözmenin yolları.

Girdi ve çıktı değişkenleriyle ilişkili birçok niceliksel özelliğin belirli bir süre boyunca sabit olduğu veya kuruluşun işleyişinin doğasına göre olduğu kabul edilir.

Bu özelliklerin her bir spesifik kümesi için organizasyon belirli bir durumdadır."

Örgütün durumunu belirleyen bu tür özelliklere denir. parametreler.

Her öğe ve bileşen, kuruluşun başarılı işleyişini birlikte belirleyen kendi parametreleriyle belirlenir. Bir kuruluş, mevcut çevresel faktörler dikkate alındığında belirli hedeflere ulaşılmasını sağlıyorsa başarılı sayılabilir. Sistemin kendi hedeflerine ulaşmasını etkileyen spesifik parametrelere ek olarak, sistemin başarılı faaliyetini belirleyen genelleyici (genel) parametrelerin de olduğu açıktır.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F., bunları şu şekilde tanımlamaktadır.

Hayatta kalma. Bazı kuruluşlar önceden belirlenmiş bir dizi hedefe ulaştıktan sonra dağılmayı planlıyor. Böyle bir organizasyonun örneği, belirli bir amacı gerçekleştirmek için oluşturulan herhangi bir hükümet komisyonudur.

Ancak temel olarak hayatta kalmak, yani mümkün olduğu kadar uzun süre var olabilmek, çoğu kuruluşun birincil hedefidir. Bu çok uzun bir süre devam edebilir çünkü organizasyonlar sonsuza kadar devam etme potansiyeline sahiptir. Örneğin, Roma Katolik kilisesi neredeyse 2000 yıldır yürürlüktedir.

Ancak çoğu kuruluş, güçlü kalabilmek ve hayatta kalabilmek için periyodik olarak hedeflerini değiştirmek, dış çevrenin değişimlerine ve ihtiyaçlarına göre seçmek zorundadır.

Verimlilik ve verimlilik. Zaman içinde başarılı olmak, hayatta kalmak ve hedeflerine ulaşmak için bir kuruluşun verimli ve etkili olması gerekir. Modern yönetimin klasiği Peter Drucker'a göre performans, "doğru şeylerin yapılmasının" bir sonucudur. Verimlilik “bunları doğru yapmanın” bir sonucudur. Hem birinci hem de ikinci eşit derecede önemlidir.

Verim."Doğru şeylerin yapılması" anlamında etkililik, özellikle kuruluş dahili olarak etkisizse, tanımlanması zor olan, anlaşılması zor bir şeydir. Ancak verimlilik elbette ölçülebilir ve sayısallaştırılabilir, böylece girdi ve çıktılara, yani tüketilen kaynaklara ve üretilen ürünlere parasal bir değer verilebilir. Bir organizasyonun göreceli verimliliğine denir üretkenlik.

Verimlilik niceliksel terimlerle ifade edilir. Bu, çıkıştaki birim sayısının girişteki birim sayısına oranıdır.

Daha fazla verimli organizasyon performansı o kadar yüksek olur.

Örneğin, ek fon harcamadan mal satış hacmini artıran ve karı artıran, böylece verimliliğini artıran bir pazarlama departmanı veya çalışma saati başına çıktıyı artıran ve aynı zamanda bunu hatasız yapan bir ekip.

Bir kuruluşun bu göstergelere ulaşması, karmaşık yönetim ve üretim faaliyetleri insanların.

Başarının sırrı
Avantajlı fırsatlardan yararlanmaya hazır,
göründüklerinde.

Şirket açık bütünsel sistem, çok sayıda iş parçacığı ile iç ve dış ortamla bağlantılıdır (Şekil 1.1), şirketin faaliyetleri üzerinde kendi hedefleriyle kontrol etkisi olan değişiklikler. Şirket ne kadar karmaşık ve büyük olursa, yönetimin çevreyi analiz etmeye ve değerlendirmeye ve bunun kendi yönetiminin kalitesi üzerindeki etkisini dikkate almaya o kadar fazla dikkat etmesi gerekir.

Şekil 1.1 - Şirketin dış ortamı.

Bu nedenle, bir şirkette yönetim ve planlamanın önemli bir unsuru, dış çevrenin, özellikle de iş piyasalarının izlenmesi ve analiz edilmesi ve değerlendirilmesidir. İş yapma sürecinde bir şirketi bekleyen tehditler ve ona sunulan fırsatlar - tüm bunlar tam olarak şirketin parçası olduğu ve onunla etkileşime giren dış ortamda mevcuttur.

Dış ortamda şirket, rakipler, vicdansız tedarikçiler, değişen mevzuat, sosyal felaketler ve daha birçok “sürpriz” tarafından tehdit edilmektedir. Ayrıca müşteriler, işi yürütmek için yeterli kaynak olsun veya olmasın, şirketi bekliyorlar.

Dış boyutların analizi, şirketin kısa ve uzun vadede çevreyle etkileşimi için algoritmalar sağlayan, potansiyelini şirketin hedef vektörüne ulaşmak için gerekli düzeyde tutmasına olanak tanıyan stratejik kararların geliştirilmesine yardımcı olur, ortaya çıkarmaya yardımcı olur tehditler ve fırsatlar.

Dış ortam genellikle iki bölüme ayrılır:

makro çevre-mikro ortam

Bir şirketin makro ortamını önemli ölçüde etkilemek veya süreçlerini kontrol etmek zorsa, mikro ortamın dinamikleri doğrudan şirketin stratejisinin seçimine bağlı olabilir.

Ancak açık sistemler, şirket yönetim sistemleri üzerine çalışan kişilerin bilmesi gereken bazı spesifik özelliklere sahiptir. Bu özelliklerden biri mevcut sınırŞirketi çevresinden ayıran; - Ortamdaki değişiklikler şirketin bir veya daha fazla yönünü etkiler ve bunun tersi de şirketteki değişiklikler çevreyi etkiler.

Sınır olmadan şirket olmaz ve sınır veya sınırlar şirketin nerede başlayıp nerede biteceğini tanımlar. Sınırlar fiziksel olabileceği gibi isimler, kıyafet kuralları ve ritüeller gibi semboller yoluyla psikolojik içeriğe de sahip olabilir. Şirketin daha derinlemesine anlaşılması için sınır kavramı gereklidir. Yani şirketin sınırları, şirketin yönetim sistemlerinin etkisinin bittiği yerde “çizilmelidir”; Şirketin artık kendi takdirine bağlı olarak bilinçli olarak yönetemeyeceği çevre yönleri hakkında.

Şirketin dış çevreyi yansıtması gerekir. Yapısı ekonomik, bilimsel, teknik, politik, sosyal veya etik nitelikteki önkoşullara dayanmaktadır. Bu anlamda bir şirket statik olamaz. Çevredeki tüm değişiklikleri hızlı bir şekilde öğrenmeli, bunların önemini hayal etmeli, hedeflerine ulaşmak için en iyi tepkiyi seçmeli ve çevresel etkilere etkili bir şekilde tepki vermelidir.

Bir şirketi açık sistem olarak ele almak için kavrama geri dönmekte fayda var. tam kontrol fonksiyonu Bölüm'de tartışılan konu. III r. 1 “Hedef belirleme.” Tam kontrol fonksiyonunun adımları Tablo 1.1'de sunulmaktadır. Sütun 1, tüm fonksiyonun aşamalarının numaralandırılmasıdır. Sütun 2 - her aşamanın içeriği. Sütun 3 - tam fonksiyon kontrol süreci sırasında izlenmesi gereken parametreler.

Tablo 1.1. Tam kontrol fonksiyonu.

Eşya yok.	Tam kontrol fonksiyonunun aşamalarının içeriği	Tam kontrol fonksiyonunun aşamalarına göre kontrolün içeriği
1	Sebep olan çevresel faktörün belirlenmesi öznel yönetim ihtiyacı. Yönetim burada başlıyor.	Gerçek bir faktör belirlendi mi, yoksa birinin saçmalığı veya yanılsaması nesnel bir faktör rolüne mi yükseltildi? — Yalnızca nesnel olarak mevcut süreçleri veya nesnel olarak gerçekleştirilebilir projeleri yönetebilirsiniz. — Tam işlevin bu aşamasının fizibilitesi, şirketin etkileşimde bulunduğu ortam hakkında belirli bir minimum bilginin ön birikimini gerektirir, aksi takdirde etkileyici faktörleri tam spektrumda tanıyamaz.
2	Geleceğe yönelik bir çevresel faktörün farkına varılması ve bunun şirket kültürüne yayılması için bir becerinin (stereotip) oluşturulması.	Esasen bunlar, bir faktörü tanımlamanın metrolojik tutarlılığıyla ilgili sorulardır. — Yönetim gerektiren bir faktörün varlığını karakterize eden bir parametreler listesinin belirlenmesi ve analiz edilmesi ve parametrelerin her biri için bir ölçüm sistemine karar verilmesi gereklidir.
3	Belirlenen faktöre göre hedef belirleme. Özünde hedef belirleme, belirli bir faktörle ilgili olarak bir yönetim hedefleri vektörünün oluşturulması ve bu hedef vektörünün şirketin hedeflerinin genel vektörüne dahil edilmesidir.	Hedeflerin analizi, her birinin metrolojik tutarlılığı. Hedef vektörünün yapısının, içinde kusur bulunmaması açısından analizi (birbirini dışlayan hedefler, öncelik sırasına göre hedef sırasının ihlali, aynı hedeflerin farklı önceliklerde tekrarlanması vb.).
4	Temeline dayalı bir yönetim anlayışının oluşturulması Aşağıdakilerin etkisi altında şirket davranışının öngörülebilirliği sorununu çözme: dış çevre, şirketteki kendi değişiklikleri ve yönetim.	Strateji oluşturma sorunu çözüldü mü ve paragraf 1'de tanımlanan faktörün etkisi ve buna bağlı olarak belirlenen hedeflere ulaşma olanakları açısından nasıl çözüldü?
5	Yönetim kavramının hayata uygulanması - şirketteki yeni yönetim yapılarının organizasyonu veya mevcut yönetim yapılarının yeniden düzenlenmesi.	Uygulamada şirket yönetimi Bu, faaliyetin farklı aşamalarına ilişkin kişisel sorumluluğun taraflar arasında dağılımıdır. farklı insanlar, işlevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli olan güçlerin ve heterojen kaynakların aralarındaki dağılımı.
6	Yapıların yürüttükleri yönetim sürecindeki faaliyetlerinin kontrolü (izlenmesi) ve farklı yapıların etkileşiminin koordinasyonu.	Kesin olarak konuşursak, bu, şirketin faaliyetleri ve her birine şahsen başkanlık eden yapıların ve yetkililerin faaliyetleri üzerindeki kontroldür.
7	Gerekirse mevcut konseptin iyileştirilmesi.	Tam işlevin 1-4 adımlarına benzer.
8	Mevcut yapıların ortadan kaldırılması ve kullanılan kaynakların artık ihtiyaç duyulmadığında serbest bırakılması veya bir sonraki kullanıma kadar çalışır durumda tutulması.	Tasfiye durumunda ilk soru şudur: Faaliyet sonuçlarının alıcısı ve saklayıcısı kimdir? ve işten çıkarılan personelin daha fazla istihdam edilmesi ve gereksiz hale gelen ekipmanların satışı. Çalışır durumda tutulması halinde, personelin uygun mesleki seviyede tutulması, yeni ekipman tedarik edilmesi vb. konularda sorular ortaya çıkar.

Tam kontrol fonksiyonunda “1” ve “8” noktaları her zaman mevcuttur. Aralarındaki orta seviyeler birleştirilebilir veya daha derinlemesine detaylandırılabilir ve bunları şirketin uygulamasının ihtiyaçlarına uygun olarak bazı daha küçük "aşamaların" ardışık bir dizisi olarak sunabilir.

Tam kontrol fonksiyonunun analizi bizi şu sonuca götürür: İç ortamŞirketin kendisi gibi bir şirket de özünde çevresine bir tepkidir. Şirketin geleceği, güvenliği ve pazardaki konumunun istikrarı, şirketin tüm yönetim fonksiyonunun 1. ve 2. aşamalarındaki işi ne kadar iyi organize ettiğine bağlı olacaktır. Çünkü hedef belirlemeyi ve bunun sonucunda şirketin gerekli kaynakları çekmesini belirleyen çevresel faktörlerdir. Bir hata durumunda kaynak harcaması asla kendini amorti etmeyecektir.

Şirketin açık bir sistem olarak işleyişi için ileri ve geri bağlantılar temel öneme sahiptir:

şirketten ve şirketi çevreleyen ortamdan şirketin yönetim sistemine - geri bildirimler;
yönetim sisteminden şirkete ve çevreye kadar - doğrudan bağlantılar.

Doğrudan bağlantılar bölünmüştür dahili Ve harici:

şirket ve yönetim sistemi içinde yerelleştirilmiş - dahili doğrudan bağlantılar;
yönetim sistemini ve şirketi dış çevreye - doğrudan dış bağlantılara bırakmak.

Benzer şekilde harici Ve dahili bölünürler ve geri bildirimler:

çevrenin durumu ve şirketin buradaki konumu hakkında bilgi sağlayanlar (dış geri bildirimler);
ve nesnenin unsurlarının durumu ve kontrol sistemi hakkında bilgilerin alındığı iç geri bildirimlerdir.

Büyük ya da küçük tüm şirketler, hedeflerine ulaşıp ulaşamayacakları konusunda belirsizlik yaratan iç ve dış faktörlerle karşı karşıyadır. Bu belirsizliğin etkisi “risk”tir ve tüm faaliyetlerin doğasında vardır.

Dördüncü aşama tam kontrol fonksiyonu problemin çözülmesini içerir şirket davranışının öngörülebilirliğiÇeşitli faktörlerin etkisi altında. Bu tür sorunların çözülmesi, özellikle dış ortamda ortaya çıkan ve şirketin hedeflerine ulaşmasını etkileyebilecek riskler olmak üzere risk analiziyle ilgili olanlar da dahil olmak üzere şirketteki çalışmaların organize edilmesini gerektirir.

Yukarıdakilerden, şirketin ana alanlarındaki faaliyetlerin iç içe olduğu ve birbirine ve dış çevreye bağlı olduğu açıktır. Dolayısıyla şirket yönetiminin iki faktör tarafından belirlendiğini söyleyebiliriz: üretim sürecinin özellikleri ve dış çevrenin doğası.

Sorularınız için: klubok@site

Açık bir sistem olarak organizasyon.

Plan

1'DE. Genel sistem teorisi çerçevesinde açık ve kapalı sistem modellerinin oluşturulması.

2'DE. Hedef sosyal sistem olarak kuruluşun özellikleri.

3'TE. Giriş ve giriş stabilitesi sorunu.

4'te. Kuruluşun iç ortamının ve iç süreçlerinin dış çevrenin durumuna bağımlılığı. Eşsonluluk.

1'DE. Genel sistem teorisi çerçevesinde açık ve kapalı sistem modellerinin oluşturulması.

Sistem teorisi ilk olarak kesin bilimler ve teknolojide uygulandı. Sistem teorisinin 1950'lerin sonlarında yönetime uygulanması, yönetim bilimi ekolünün en önemli katkısıydı. Sistematik bir yaklaşım, yöneticiler için bir dizi kılavuz veya ilke değildir; düşünmenin yolu Organizasyon ve yönetimle ilgili. Sistem yaklaşımının bir yöneticinin bir kuruluşu daha iyi anlamasına ve hedeflere daha etkili bir şekilde ulaşmasına nasıl yardımcı olduğunu anlamak için önce bunun ne olduğunu tanımlayalım. sistem.

SİSTEM, her biri bütünün özelliklerine katkıda bulunan, birbirine bağlı parçalardan oluşan belirli bir bütünlüktür.

Arabalar, bilgisayarlar, televizyonlar hepsi sistem örnekleridir. Her biri diğerleriyle birlikte çalışarak kendine özgü özelliklere sahip bir bütün oluşturan birçok parçadan oluşurlar. Bu parçalar birbirine bağımlı. Bunlardan biri eksikse veya düzgün çalışmıyorsa tüm sistem düzgün çalışmayacaktır. Örneğin, ayar doğru yapılmadığında TV çalışmayacaktır. Tüm biyolojik organizmalar sistemdir. Hayatınız, bir arada sizi oluşturan eşsiz varlığı oluşturan, birbirine bağlı birçok organın düzgün işleyişine bağlıdır.

Tüm organizasyonlar sistemdir. İnsanlar, genel anlamda, teknolojiyle birlikte iş yapmak için kullanılan organizasyonların bileşenleri (toplumsal bileşenler) olduğundan, bunlara denir. sosyoteknik sistemler. Tıpkı biyolojik bir organizmada olduğu gibi bir organizasyonun parçaları da birbirine bağımlıdır. Mühendislik departmanı tarafından geliştirilen tasarımlar kusurluysa, RCA'nın montaj hattındaki insanlar ekipmanın montajını yapmayı reddediyorsa veya şirket, VCR için ödeme yapamıyorsa, RCA'nın ulusal satış müdürünün yeni VCR alıcılarını çekmek için ne kadar çok çalıştığı önemli değil. bileşenlerin temini.

Tıpkı bir doktorun teşhis koymadan ve ilaç reçete etmeden önce nefesiniz, metabolizmanız, kalp atış hızınız, yeme alışkanlıklarınız ve diğer hayati belirtileriniz hakkında bilgi toplaması gibi, iyi bir liderin de organizasyonun tüm temel unsurları hakkında bilgi toplaması gerekir. .

AÇIK VE KAPALI SİSTEMLER.

İki ana sistem türü vardır: kapalı ve açık. Kapalı bir sistemin katı, sabit sınırları vardır; eylemleri, sistemi çevreleyen ortamdan nispeten bağımsızdır. Saat, kapalı bir sistemin tanıdık bir örneğidir. Saatin birbirine bağlı parçaları, saat kurulduğunda veya pil takıldığında sürekli ve çok hassas bir şekilde hareket eder. Saatin depolanmış bir enerji kaynağı olduğu sürece sistemi bağımsızdır. çevre.

Sistemi aç dış çevre ile etkileşim ile karakterize edilir. Enerji, bilgi, materyaller sistemin geçirgen sınırları aracılığıyla dış çevre ile alışveriş nesneleridir. Böyle bir sistem kendi kendine ayakta kalamaz; dışarıdan gelen enerjiye, bilgiye ve malzemelere bağımlıdır. Ayrıca açık bir sistemin yeteneği vardır. yerleştirmek dış çevredeki değişikliklere bağlıdır ve işleyişini sürdürebilmek için bunu yapmak zorundadır.

Yöneticiler öncelikli olarak açık sistemlerle ilgilenirler çünkü tüm organizasyonlar açık sistemlerdir. Herhangi bir organizasyonun hayatta kalması dış dünyaya bağlıdır. Bir manastırın uzun süre faaliyet gösterebilmesi için bile insanların gelmesi, yiyeceklerin gelmesi, onu kuran kiliseyle temasın sürdürülmesi gerekiyor. İlk yönetim okulları tarafından geliştirilen yaklaşımlar her duruma uygun değildi çünkü en azından üstü kapalı olarak örgütlerin kapalı sistemler olduğunu varsaydılar. Çevreyi yönetimde önemli bir değişken olarak aktif olarak dikkate almadılar.

ALT SİSTEMLER.

Bir organizasyon, bir kişi veya bir makine gibi karmaşık sistemlerin büyük bileşenleri genellikle sistemlerin kendisidir. Bu parçalara denir alt sistemler. Alt sistem kavramı yönetimde önemli bir kavramdır. Yönetim, sonraki bölümlerde tartışılacağı gibi, bir organizasyonu departmanlara bölerek, organizasyon içinde kasıtlı olarak alt sistemler yaratır. Bölümler, bölümler ve çeşitli yönetim düzeyleri gibi sistemlerin her biri, tıpkı vücudunuzun dolaşım, sindirim, sinir sistemi ve iskelet gibi alt sistemleri gibi bir bütün olarak organizasyonda önemli bir rol oynar. Bir organizasyonun sosyal ve teknik bileşenleri alt sistemler olarak kabul edilir.

Alt sistemler de daha küçük alt sistemlerden oluşabilir. Hepsi birbirine bağımlı olduğundan en küçük alt sistemin bile arızalanması sistemin tamamını etkileyebilir. Aşınmış bir akü kablosu aracın elektrik sistemine akım sağlamaz, bu da aracın tamamının çalışamamasına neden olur. Aynı şekilde, bir organizasyondaki her departmanın ve her çalışanın çalışması, bir bütün olarak organizasyonun başarısı için çok önemlidir.

Organizasyonların birbirine bağlı birkaç alt sistemden oluşan karmaşık açık sistemler olduğunun anlaşılması, yönetim okullarının her birinin neden yalnızca sınırlı bir ölçüde uygulanabilir olduğunu kanıtladığını açıklamaya yardımcı olur. Her okul organizasyonun bir alt sistemine odaklanmaya çalıştı. Davranışçı okul esas olarak sosyal alt sistemle ilgileniyordu. Okullar bilimsel yönetim ve yönetim bilimi - esas olarak teknik alt sistemlerle. Sonuç olarak, genellikle organizasyonun tüm ana bileşenlerini doğru bir şekilde tanımlamada başarısız oldular. Her iki okul da çevrenin organizasyon üzerindeki etkisini ciddiye almıyordu. Daha yeni araştırmalar bunun organizasyonel performansın çok önemli bir yönü olduğunu gösteriyor. Artık dış güçlerin bir kuruluşun başarısının ana belirleyicisi olabileceği, yönetim cephaneliğindeki hangi araçların uygun ve büyük olasılıkla başarılı olacağının belirlenebileceği yönünde yaygın bir görüş var.

AÇIK SİSTEM OLARAK ORGANİZASYON MODELİ.

Şekil, açık bir sistem olarak organizasyonun basitleştirilmiş bir temsilidir. Girdi olarak kuruluş çevreden bilgi, sermaye, insan kaynağı ve malzeme alır. Bu bileşenler denir girişler. Dönüşüm süreci sırasında kuruluş bu girdileri işleyerek bunları ürün veya hizmetlere dönüştürür. Bu ürün ve hizmetler çıkışlarçevreye getirdiği kuruluşlar. Yönetim organizasyonu etkiliyse, dönüşüm süreci sırasında girdilerin katma değeri üretilir. Sonuç olarak, kâr, artan pazar payı, artan satışlar (iş dünyasında), sosyal sorumluluğun uygulanması, çalışan memnuniyeti, organizasyonel büyüme vb. gibi birçok olası ek çıktı ortaya çıkar.

Değişkenler ve sistem yaklaşımı

Bu oldukça yeni bir yaklaşım olduğundan, bu okulun yönetim teorisi ve uygulaması üzerindeki gerçek etkisini henüz tam olarak değerlendiremiyoruz. Ancak etkisinin büyük olduğu ve gelecekte de artacağı şimdiden söylenebilir. Profesör Rosenzweig ve Kast'a göre sistem teorisi, yönetim disiplinine daha önceki okullar tarafından geliştirilen ve önerilen kavramları entegre etmek için bir çerçeve sağladı. Bu eski fikirlerin çoğu, tamamen doğru kabul edilmese de büyük değer taşıyor. Gelecekte geliştirilecek ve ortaya çıkacak yeni bilgi ve teorilerin sistematik bir temelde sentezlenmesi muhtemelen mümkün olacaktır.

Ancak sistem teorisinin kendisi yöneticilere bir sistem olarak organizasyonun hangi unsurlarının özellikle önemli olduğunu söylemez. Yalnızca bir organizasyonun birbirine bağlı çok sayıda alt sistemden oluştuğunu ve dış çevreyle etkileşime giren açık bir sistem olduğunu söylüyor. Bu teori, yönetim fonksiyonunu etkileyen ana değişkenleri spesifik olarak tanımlamamaktadır. Aynı zamanda çevrede neyin yönetimi etkilediğini ve çevrenin kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarını nasıl etkilediğini de belirlemez. Açıkçası, yöneticilerin sistem teorisini yönetim sürecine uygulayabilmeleri için bir sistem olarak organizasyonun değişkenlerinin ne olduğunu bilmeleri gerekir. Değişkenlerin ve bunların örgütsel performans üzerindeki etkilerinin bu şekilde tanımlanması, sistem teorisinin mantıksal bir uzantısı olan durumsal yaklaşımın temel katkısıdır.

2'DE. Hedef sosyal sistem olarak kuruluşun özellikleri.

Bir organizasyonun yapısı, organizasyon sisteminin tüm heterojen ve farklı yönelimli unsurlarını birbirine bağlamanın bir yoludur. Hedef sosyal sistem olarak kuruluşun özelliklerine daha uygun ve yaygın olan, sosyal organizasyonun, heterojen faaliyet türlerini, koordinasyonu ve kontrolü dağıtma ve bağlama yönteminin yanı sıra bir kuruluşta güç ve yeterliliği dağıtma yöntemi olarak tanımlanmasıdır. .

Diğer herhangi bir yapı gibi, S.O. da organizasyonun işleyişinin morfolojik profilini sabitler, ilişkilerin istikrarını ve içindeki insanların davranışlarının öngörülebilirliğini sağlar. Bununla birlikte, yapının sertliğinin ve stabilitesinin nesnelerin maddi doğası tarafından garanti edildiği biyolojik, teknik, fiziksel sistemlerden farklı olarak S.O., tekrarlanabilir etkileşim ve aktivite kalıpları temelinde oluşur ve ortaya çıkışı, kurumsallaşma süreçleri (bkz. Etkileşim ve faaliyet kalıpları). Sosyologlar, insanların davranışlarına yapısal istikrar ve öngörülebilirlik kazandıran bileşeni göz önünde bulundururlar. sosyal normlar Genellikle işçilerin davranış ve faaliyetlerini tanımlayan bir sosyal standartlar ve kurallar sistemi olarak yorumlanır. Normlar, değişen derecelerde katılık ve resmileştirme ile karakterize edilir (bkz: Organizasyon; Resmi (resmi) organizasyon; Gayri resmi organizasyon).

SO kavramı genellikle organizasyon teorisinde “bir organizasyonun resmi yapısı” kavramıyla eşanlamlı olarak kullanılır (bkz. Resmi (resmi) organizasyon). Bu anlayışa dayanarak S.O., çalışanların faaliyetlerini ve iş etkileşimini yöneten, belgelerde yer alan ve yasal olarak resmileştirilmiş normlara, kurallara ve standartlara dayalı olarak iş ilişkilerini düzenlemenin ve yeniden üretmenin resmileştirilmiş ve katı bir şekilde yapılandırılmış bir yoludur. Kurumsal hedeflere ulaşmaya odaklıdır. Pek çok uzman bu özelliğin altını çiziyor: bilinçli karakter; departmanlar arasındaki çatışmanın bastırılması ve grup egoizminin aşılması, iş iletişiminin düzenlenmesi, yönetim kararlarının alınması ve uygulanması vb. rolü. S.O.'nun ana işlevi, iş alanındaki ilişkilerin belirsizliğinin yanı sıra gerekli seviyenin azaltılmasını sağlamaktır. Amaçlı kolektif faaliyet için önkoşulları yaratan organizasyondaki sosyal düzenin sağlanması.

Örgütün bir "faaliyetlerin bilinçli koordinasyonu" sistemi olduğunu ve skaler bir yapıya sahip olduğunu savunan Charles Barnard tarafından vurgulanan, tam olarak SO'nun hedef yönelimi ve rasyonel-araçsal doğasıydı (bkz. Organizasyonların yapısının skaler ilkesi) . Bu aynı zamanda örgütsel yapıyı “mantıksal ilişkiler, yönetim düzeyleri ve işlevsel alanlardan oluşan bir sistem” olarak tanımlayan ve bunu bir araç olarak gören diğer araştırmacılar (M. Albert, M. Mescon ve F. Khedouri) tarafından da akılda tutulmuştur. hedefleri başarmak.

Açık ve kapalı sistemler vardır. Kapalı sistem kavramının kökeni fizik bilimlerinden gelmektedir. Buradan sistemin kendi kendini kısıtladığı anlaşılmaktadır. Başlıca özelliği dış etkilerin etkisini esasen göz ardı etmesidir. Mükemmel bir kapalı sistem, dış kaynaklardan enerji almayan ve dış çevreye enerji sağlamayan sistem olacaktır. Kapalı bir organizasyon sisteminin uygulanabilirliği çok azdır.

Açık bir sistem, çevredeki dünyayla dinamik etkileşimi tanır. Organizasyonlar hammaddelerini ve insan kaynaklarını çevrelerindeki dünyadan alırlar. Ürünlerini tüketmek için dış dünyadaki müşterilere ve müşterilere bağımlıdırlar. Dış dünyayla aktif etkileşim içinde olan bankalar, mevduatı kredi ve yatırıma dönüştürerek elde ettikleri kârları kendilerini desteklemek, kalkınmak, temettü ödemeleri ve vergi ödemek için kullanıyorlar.

Endüstriyel bir organizasyonu açık bir sistem olarak temsil eden bir diyagramda malzeme, emek ve sermaye akışı görülebilir. Hammaddeleri işlemek için teknolojik süreç yaratılmıştır. son ürün bu da müşteriye satılıyor. Finansal Kurumlar, iş gücü, tedarikçiler ve müşteriler, hükümet; hepsi çevrenin bir parçasıdır.

Açık sistemler karmaşıklığı ve farklılaşmayı artırma eğilimindedir. Başka bir deyişle, açık bir sistem büyüdükçe, öğelerinde daha fazla uzmanlaşmaya ve daha karmaşık yapıya ulaşmaya çalışacak, çoğunlukla sınırlarını genişletecek veya daha geniş sınırlara sahip yeni bir üst sistem yaratacaktır. Bir ticari girişim büyüdükçe, önemli ölçüde farklılaşma ve karmaşıklık ortaya çıkar. Yeni uzman departmanlar oluşturuluyor, hammaddeler satın alınıyor, ürün yelpazesi genişletiliyor ve yeni satış ofisleri açılıyor.

Tüm sistemlerin bir girdisi, bir dönüşüm süreci ve bir çıktısı vardır. Hammadde, enerji, bilgi ve diğer kaynakları alıp bunları mal ve hizmetlere, kâra, israfa vb. dönüştürürler. Ancak açık sistemlerin bazı kendine has özellikleri vardır.

Bu özelliklerden biri sistem ile dış dünya arasındaki karşılıklı bağımlılığın tanınmasıdır. Sistemi çevresinden ayıran bir sınır vardır. Ortamdaki değişiklikler sistemin bir veya daha fazla özelliğini etkiler ve bunun tersi de sistemdeki değişiklikler çevreyi etkiler.

Organizasyon dış çevreyi yansıtmalıdır. Yapısı ekonomik, bilimsel, teknik, politik, sosyal veya etik nitelikteki önkoşullara dayanmaktadır. Bir kuruluş, iyi çalışacak, tüm üyelerinden girdi alacak ve çalışanların şimdiki ve gelecekteki hedeflerine ulaşmalarına etkili bir şekilde yardımcı olacak şekilde tasarlanmalıdır. Bu anlamda etkili bir organizasyon statik olamaz. Çevredeki tüm değişiklikleri hızlı bir şekilde öğrenmeli, bunların önemini anlamalı, hedeflerine ulaşmak için en iyi tepkiyi seçmeli ve çevresel etkilere etkili bir şekilde tepki vermelidir.

Sınır olmadan sistem olmaz ve sınır (veya sınırlar) sistemlerin veya alt sistemlerin nerede başlayıp nerede biteceğini tanımlar. Sınırlar fiziksel olabileceği gibi isimler, kıyafet kuralları ve ritüeller gibi semboller aracılığıyla psikolojik içeriğe de sahip olabilir. Sistemlerin daha derinlemesine anlaşılması için sınır kavramı gereklidir.

Geri bildirim, kuruluşların işleyişi için temel öneme sahiptir. Açık sistemler sürekli olarak çevrelerinden bilgi alırlar. Bu, uyum sağlamanıza yardımcı olur ve kabul edilen kurstan sapmaları düzeltmek için düzeltici önlemler almanıza olanak tanır. Burada geri bildirim, aynı çıktı ürününün üretimini değiştirmek veya yeni ürünlerin üretimini oluşturmak için çıktı ürününün bir kısmının bilgi veya para biçiminde sisteme geri alınmasına izin veren bir süreç olarak anlaşılmaktadır.

Organizasyonların kadrosunun insanlardan oluştuğunu da dikkate almak gerekir. Açıkçası, herhangi bir organizasyon sistemi içerisinde faaliyetleri gruplandırırken ve yetkiyi dağıtırken, insanların çeşitli eksikliklerini ve alışkanlıklarını hesaba katmak gerekir. Bu, bir örgütün hedeflere ve bunlara ulaşmak için ilgili faaliyetlere dayalı olarak değil, insanlarla ilişkili olarak oluşturulması gerektiği anlamına gelmez. Ancak bir yönetici için çok önemli ve çoğu zaman sınırlayıcı bir faktör, kuruluşta hangi kişilerin çalışacağıdır.

Bir örgütün üyelerinin davranışları onun iç ortamı olarak düşünülebilir. Bir kuruluş sürekli olarak konumunu değiştirebilecek sorunlarla karşı karşıyadır ve tüm unsurlarının hareket edebilmesi ve akıllıca koordine edilebilmesi için sürekli kaynak temini gereklidir. Üretim aygıtı yıpranıyor, teknoloji geçerliliğini yitiriyor, malzemelerin yenilenmesi gerekiyor, işçiler işten çıkıyor. Kuruluşun yaşayabilirliğini sağlamak için bu kaynakların, üretim sürecini kesintiye uğratmadan eşit üretkenlik unsurlarıyla değiştirilmesi gerekir.

Diğer iç sorunlar Organizasyonun farklı bölümleri arasındaki etkileşim ve koordinasyon eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Çalışanların ayrılmasının ve hissedarların birikimlerini yatırıma yatırmak istememelerinin nedenlerinden biri, bu grupların çalışma koşullarından ve örgüte katılımın getirdiği ödüllerden memnun olmamasıdır ve bu memnuniyetsizlik o kadar güçlü hale gelebilir ki örgütün varlığını tehdit edebilir.

Organizasyon, işleyişin döngüsel bir doğası ile karakterize edilir. Sistemin çıktısı yeni yatırımlar için fon sağlayarak döngünün tekrarlanmasına olanak sağlar. Endüstriyel kuruluşların müşterilerinin elde ettiği gelir, eğer döngüsellik istikrarlıysa ve kuruluşun yaşayabilirliğini sağlıyorsa, kredileri, işçi emeğini ve kredilerin geri ödenmesini karşılamaya yetecek kadar yeterli olmalıdır.

Ayrıca örgütsel sistemlerin küçülmeye veya parçalanmaya eğilimli olduğu da vurgulanmalıdır. Kapalı bir sistem dış ortamdan enerji ve yeni girdiler almadığı için zamanla küçülebilir. Bunun aksine, açık bir sistem negatif entropi ile karakterize edilir, yani. kendini yeniden inşa edebilir, yapısını koruyabilir, tasfiyeden kaçınabilir ve hatta büyüyebilir çünkü verdiğinden daha fazla enerjiyi dışarıdan alma yeteneğine sahiptir.

Entropiyi önlemek için enerji akışı, enerji alışverişinde bir miktar sabitliği korur ve bu da nispeten istikrarlı bir konum sağlar. Sisteme sürekli yeni yatırım girişi ve sürekli çıkış olsa da sistemin belli bir dengesi sağlanmaktadır. Açık bir sistem, girdileri aktif olarak çıktı ürünlerine dönüştürdüğünde, yine de belirli bir süre boyunca kendini koruyabildiği ortaya çıkar.

Araştırmalar, büyük ve karmaşık organizasyon sistemlerinin büyümeye ve genişlemeye devam etme eğiliminde olduğunu gösteriyor. Sadece hayatta kalma sağlamanın ötesine geçen belirli bir güvenlik marjına sahipler.

Bir organizasyon büyüdükçe, üst düzey liderler karar verme sorumluluklarını giderek daha düşük seviyelere devretmek zorunda kalıyor. Ancak üst düzey yöneticiler tüm kararlardan sorumlu olduğundan, organizasyondaki rolleri değişir: üst düzey yöneticiler karar vermekten karar verme süreçlerini yönetmeye geçer. Sonuç olarak örgütlerin boyutlarının artması, yönetimde iş bölümü ihtiyacını doğurmaktadır. Bir grup - üst düzey yöneticiler - birincil yetkiye sahiptir ve kuruluşun yönetim sisteminin niteliğini belirlemekten sorumludur; Organizasyonel problemlerin çözüleceği süreç. Başka bir yönetici grubu üst yönetime rapor verir. Çalışanları yönetim sisteminin bileşenleridir ve onların temel sorumluluğu karar vermektir.

Açık sistemler genellikle birbiriyle çelişen iki eylem planını uzlaştırmaya çalışır. Dengeli bir sistemi sürdürmeye yönelik eylemler, dış çevreyle tutarlılığı ve etkileşimi sağlar, bu da sistemin dengesini bozabilecek çok hızlı değişiklikleri önler. Tam tersine sistemi çeşitli değişimlere uyarlamaya yönelik eylemler, sistemin iç ve dış talep dinamiklerine uyum sağlamasına olanak sağlar. Örneğin bir eylem planı, ekipmanın satın alınması, bakımı, denetimi ve onarımı, çalışanların işe alınması ve eğitimi ve kural ve prosedürlerin kullanılması yoluyla istikrara ve elde edilen konumun korunmasına odaklanır. Başka bir ders planlama, pazar araştırması, yeni ürün geliştirme ve benzeri yoluyla değişime odaklanır. Her ikisi de örgütün hayatta kalması için gereklidir. İstikrarlı ve donanımlı ancak değişen koşullara uyum sağlayamayan kuruluşların uzun süre ayakta kalması mümkün olmayacaktır. Öte yandan, uyum sağlayabilen ancak istikrarlı olmayan organizasyonlar etkisiz olacak ve uzun süre hayatta kalmaları da pek mümkün olmayacaktır.

Bir organizasyon sistemi hedeflerine çeşitli girdiler ve dönüşüm süreçleriyle ulaşabilir. Bu nedenle, hızlı sonuçlara yol açan herhangi bir "en uygun" çözümü aramak yerine, ortaya çıkan sorunları çözmenin çeşitli biçimlerini ve yöntemlerini dikkate almak gerekir.

Plan

giriiş

.Organizasyonun kavramı ve özü

.Açık bir sistem olarak organizasyon

Sistem özellikleri

Çözüm

Kaynakça

giriiş

Karmaşık doğa Rusya pazar reformları, organizasyonların yönetilmesine yönelik modern yaklaşımın vurgusunu değiştirdi. Zaman, bilgi ve insan kıtlığı koşullarında bürokratik, otoriter ve teknokratik liderlik araçlarının büyük ölçüde etkisiz olduğu kanıtlanmıştır. Modern insani yönetim teorileri, her şeyden önce bireyin gelişimine ve onun dünyadaki yerinin belirlenmesine dayanan, uyumlu bir varoluş biçimine geri dönme girişiminden başka bir şey değildir.

Organizasyon en eskilerden biridir. kamu kurumları yerde. Böylece arkeologlara göre, antik Sümer (MÖ yaklaşık 3 bin yıl önce var olan) kazıları sırasında, organize insan gruplarının ticari faaliyetlerine ilişkin bilgilerin kaydedildiği kil tabletler bulundu.

Organizasyonların gelişimi yavaş ilerledi, yaratılmalarındaki deneyim yavaş yavaş birikti, dünyaca ünlü fabrikalar ve fabrikalar ortaya çıktı; yetenekli yöneticiler, üreticiler, yetiştiriciler vb. Kompozisyon yavaş yavaş genişletildi kamu kuruluşları. Organizasyonların analizine ve onları yönetme sürecine ilk bilimsel yaklaşım, 1911'de “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” kitabını yayınlayan Frederick Taylor'a (ABD) atfedilmektedir. O zamandan bu yana, sosyal sistemlerin yönetimine yönelik sürekli kamu ilgisi, organizasyonlar da dahil olmak üzere bu alandaki tüm bilimsel araştırma alanlarının gelişmesine katkıda bulunmuştur.

Modern bir organizasyonun temel yetenekleri iç rezervlerin kullanımıyla ilişkilidir: iç rezervlerin değiştirilmesi, yönetim yapısının değiştirilmesi, örgütsel davranış modelinin oluşturulması, personelin geliştirilmesi ve iş bilincinin etkinleştirilmesi (daha yüksek ihtiyaçlara ve kişilik bileşenlerine dayalı motivasyon).

1. Organizasyon kavramı ve özü

Modern dünya kuruluşların varlığına dayalı Çeşitli türler: ticari ve kar amacı gütmeyen (ikincisi, özellikle hayır vakıflarını ve dini kuruluşları içerir), açık veya belirsiz bir yapıya sahip, şu veya bu şekilde yönetilir. Ancak hepsi belli kanun ve prensiplere göre inşa edilmiştir. Organizasyonların özelliklerini, tasarım ilkelerini, gelişimini ve varlığını ve özelliklerini ele alalım.

Bir kuruluş, belirli sınırlara sahip, belirli amaçlara ulaşmak için nispeten kalıcı bir şekilde işleyen, bilinçli olarak koordine edilen bir sosyal varlıktır. ortak hedef veya hedefler.

“Bilinçli olarak koordine edilmiş” ifadesi yönetim anlamına gelirken, “toplumsal oluşum” ise organizasyonun birbirleriyle etkileşim halinde olan bireylerden veya gruplardan oluşması anlamına gelir. Organizasyonel süreçlerin sosyal bir özü vardır. Bireylerin takip ettiği etkileşim kalıpları kasıtlıdır ve grup üyelerinin etkileşimi, koordinasyonu da içerecek şekilde dengelenmelidir.

Kuruluşların aşağıdaki özellikleri:

Bir kuruluş dış çevresinden ayrıdır ve sınırları zamanla değişebilir. İsimler, kıyafetler, ritüeller gibi sembollerin varlığı nedeniyle fiziksel ya da psikolojik olabilirler. Sistem ve organizasyonların daha derinlemesine anlaşılması için sınır kavramı gereklidir.

Bir kuruluşun, misyonundan günlük operasyonel hedeflerine kadar her zaman hiyerarşik olarak birbirine bağlı bir dizi hedefi vardır.
Belirli sorumluluklarla görevlendirilen kuruluşun üyeleri, belirlenen genel (örgütsel) hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur.
Bunu yapmak için, kuruluş içindeki personelin davranışlarına ilişkin genel kabul görmüş değerleri, tutumları ve güdüleri içeren bir kurumsal davranış normları sistemi oluştururlar.
Bir organizasyonun tanımı, çalışan etkileşimlerinin resmi koordinasyonunu gerektirir.
Organizasyonun yapısı, organizasyonel hedeflere ulaşma sürecinde görev ve sorumlulukların dağıtım yöntemini (raporlama), resmi koordinasyon mekanizmalarını ve çalışanlar ve departmanlar arasındaki etkileşim modellerini belirler.

Organizasyon, aşağıdaki tasarım, geliştirme ve varoluş ilkeleriyle karakterize edilir: karmaşıklık, resmileştirme ve belirli bir merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma oranı.

Karmaşıklık, bir organizasyonu, elemanlarının ve bunlar arasındaki ilişkilerin bir bütünü olarak değerlendirmemize olanak tanır.

Resmileştirme, çalışanların davranışlarını ve şirket içi ilişkileri düzenleyen önceden geliştirilmiş ve belirlenmiş kural ve prosedürleri ifade eder.

Merkezileşme ve merkezileşme arasındaki ilişki, organizasyonda yönetim kararlarının geliştirildiği ve alındığı seviyeler tarafından belirlenir. Kabul edilen oran, kurulan organizasyonel yönetim yapısının niteliğini ve türünü belirler. Organizasyonlar, belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesine bağlı bir yapı oluşturmak üzere önceden tasarlanmıştır. Yapıyı değiştirmeden farklı hedeflere ulaşabilen evrensel bir organizasyon yoktur. Bir organizasyonu tasarlarken aşağıdaki özellikler dikkate alınır:

önceden belirlenmiş bir hedefi vardır - insanların adına birleşip faaliyetlerini yürüttüğü bir misyon. Misyon, kuruluşun yaşam döngüsü boyunca varlığını çalışanların ve bir bütün olarak toplumun gözünde haklı çıkarır. Yalnızca iki tür misyon vardır: kar elde etmek ve topluma özverili fayda sağlamak. Misyon, kuruluşun stratejik hedeflerini tanımlar: hayatta kalma, büyüme, istikrar ve değişim;
Organizasyon, hedeflere ulaşma yöntemlerini geliştirerek gelişir.

Modern koşullarda organizasyonların tasarımı, yönetimin artan karmaşıklığı, yönetim işlevlerini yerine getirme hızının artması, dış ve iç ortamdaki değişikliklerin yanı sıra yönetim işlerinin uzmanlaşmasıyla hayata geçirilmektedir. Bu yaklaşım, bir organizasyonun verimliliğini artırmaya yönelik yaygın yöntemlerden (yöneticilerin bölümleri veya sorumluluk alanlarının deneysel temelinde geleneksel bölünme ve birleşme, bunların değiştirilmesi, belirli organizasyonel prosedürlerin iyileştirilmesi) niteliksel olarak farklıdır; çünkü niceliksel değil, ancak niteliksel dönüşümler (modelde tam bir değişiklik).

Bir organizasyonun yaratılışı veya reformu sırasında tasarımı, faaliyetlerinin aşağıdaki yönleri dikkate alınarak gerçekleştirilir:

amaçlanan ürün veya hizmet pazarı sektörü ve tüketicisi; piyasa ilişkileri sistemindeki yeri ve rolü;

kuruluşun hedefleri (hayatta kalma, büyüme, istikrar, değişim);
teknolojiler (süreçler, yenilikler);
felsefede (liderin temel görüşleri, değerler, motivasyon);
içsel kavram (rekabet gücünün kaynakları ve derecesi, hayatta kalma faktörleri);
formasyon Harici Görsel, imaj (ortaklara, tüketicilere, bir bütün olarak topluma karşı sorumluluk, etik);
şirket kültürü.

Tüm bu yönler yalnızca belirli bir organizasyonu yaratmanın veya reforme etmenin özelliklerini değil, aynı zamanda içindeki örgütsel davranış modelini de belirler.

2. Açık bir sistem olarak organizasyon

Sistem, bütünün her koşulda yeniden üretilebilmesine olanak verecek şekilde düzenlenmiş, birbirine bağlı ve bağımlı parçalardan oluşan bir koleksiyondur.

Sistemlerin benzersiz bir özelliği, parçalar (elemanlar) arasındaki iç ilişkilerdir:

Herhangi bir sistem hem farklılaşma hem de entegrasyon ile karakterize edilir. Her parça bireysel işlevleri yerine getirir. Aynı zamanda sistemin ayrı ayrı parçalarının birbiriyle bağlantısını korumak ve tek bir bütün oluşturmak için entegrasyon gerçekleştirilir.

Organizasyonlar parçalardan veya unsurlardan oluşsa da kendileri daha büyük bir sistemin alt sistemleridir. Dahası, bütün, parçaların basit bir toplamı değildir, çünkü sistem yalnızca öğelerin değil, aynı zamanda bunların arasındaki faaliyetlerin verimliliğini artırabilen veya azaltabilen (çoklu veya sinerjik, vb.) etki). Kapalı ve açık sistemler vardır. Kapalı sistem kavramı doğa bilimlerinden kaynaklanmaktadır. Kendi kendini idame ettiren böyle bir sistem neredeyse dış etkilere tepki vermez. Bu türden mükemmel bir sistem, hiçbir şekilde dış kaynaklardan enerji almayacak ve enerjisini dış ortama vermeyecektir. Toplumdaki ekonomik ve sosyal ilişkiler sisteminin bir alt sistemi olamaz ve dolayısıyla toplum için önemli bir misyonu yerine getiremez, ekonomik veya diğer faaliyetleri gerçekleştiremez.

Açık bir sistem ise tam tersine çevresi ile etkileşim halindedir. Bu tür sistemler olan organizasyonlar hammadde ve insan kaynaklarını oradan alırlar ve ürünlerini tüketmek için dış dünyadaki müşterilere ve müşterilere bağımlıdırlar. Çevreyle aktif etkileşim içinde olan bankalar, mevduatlarını kredi ve yatırıma dönüştürüyor, elde ettikleri karları faaliyetlerini sürdürmek ve geliştirmek için kullanıyor, temettü ödüyor ve vergi ödüyor.

Sistemdeki herhangi bir değişiklik sonucunda açıklık derecesi değişir. Açık bir sistem, zamanla çevreyle temasın sınırlanması durumunda kapalı bir sistemin özelliklerini kazanabilir. Tam tersi bir durum da mümkündür.

Açık sistemler daha karmaşık ve farklılaşma eğilimindedir.

Tüm sistemlerin (organizasyonların) bir girdisi, bir dönüşüm süreci ve bir çıktısı vardır. Hammadde, enerji, bilgi ve diğer kaynakları alıp bunları mallara, hizmetlere, kara, israfa vb. dönüştürürler.

Ancak açık sistemlerin bazı kendine has özellikleri vardır. Bunlardan ilki, sistem ile dış çevre arasında karşılıklı bağımlılığın varlığıdır. Sistemi çevresinden ayıran bir sınır vardır.

Dış ortamdaki değişiklikler sistemin bir veya daha fazla özelliğini etkiler ve bunun tersi de sistemdeki değişiklikler çevreyi etkiler. Kuruluşun dış ortamı şematik olarak Şekil 1'de sunulmaktadır. 1. Kuruluş, dış çevrenin durumunu yansıtmalıdır. Yapısı ekonomik, bilimsel, teknik, politik, sosyal veya etik nitelikteki önkoşullara dayanmaktadır. Organizasyonun normal şekilde çalışabilmesi için oluşturulması gerekir. Üyelerin her birinin genel çalışmaya katkısı sağlanmalı ve etkili yardımçalışanların hedeflerine ulaşmasında Bu anlamda etkili bir organizasyon statik olamaz. Dış ortamdaki tüm değişiklikleri hızlı bir şekilde izlemeli, değerlendirmeli ve hedeflerine ulaşmak için en iyi tepkiyi seçmelidir. Çevresel etkilere etkili bir şekilde yanıt vermelidir.

Şekil 1. Kuruluşun dış çevresi

İkinci özellik ise organizasyonun uyarlanabilirliğidir. Dış ve iç ortamdaki değişiklikleri yansıtır. Bu nedenle, bir organizasyon kurmanın temeli, yalnızca ekonomik, bilimsel, teknik, politik değil aynı zamanda sosyal ve etik nitelikteki değişikliklerin önkoşullarıdır. Bu anlamda etkili bir organizasyon statik olamaz.

Üçüncü özellik ise kuruluşların açık sistem olarak işleyişi için temel öneme sahip olan geri bildirimdir. Burada geri bildirim, üretimi değiştirmek veya yeni ürünlerin piyasaya sürülmesini sağlamak için (ürünün bir kısmının satışından sonra) sisteme bilgi veya araçların eklenmesi olarak anlaşılmaktadır.

Bir kuruluşun iç ortamı, faaliyetlerinin etkinliğini daha az etkilemez ve yaşam döngüsünün belirli dönemlerinde dış ortamdan daha fazla etkiler. İç çevrenin en önemli parametrelerinden biri örgütteki grup ve bireylerin davranışlarıdır. (İncir. 2.)

İncir. 2. Kuruluşun iç ortamı

Organizasyon, işleyişin döngüsel bir doğası ile karakterize edilir. Döngünün daha fazla var olma ihtimali olmadan kesintiye uğraması veya sona ermesi durumunda, organizasyonel sistemler küçülmeye (çökmeye) veya parçalara ayrılmaya yatkındır. Sistem dış ortamdan enerji ve yeni girdiler almazsa zamanla küçülebilir. Açık bir sistem, verdiğinden daha fazla miktarda enerjiyi dışarıdan alma yeteneğine sahip olduğundan, kendini yeniden inşa etme, yapısını koruma, tasfiyeyi önleme ve hatta genişleme yeteneğine sahiptir.

Kaynakların sisteme sürekli akışı ve sonuçların sürekli çıkışı, sistemin belirli bir dinamik dengesini sağlar.

Araştırmalar, büyük ve karmaşık organizasyon sistemlerinin büyümeye ve genişlemeye devam etme eğiliminde olduğunu gösteriyor. Yalnızca hayatta kalmayı garantilemek için gereken sınırı aşan belirli bir "güvenlik marjına" sahiptirler. Kuruluşun kaynakları (enerji) yalnızca finansman değil, aynı zamanda fikirler, teknolojiler, gelecek vaat eden personel, dış ortamdaki yeni fırsatlar, yönetim ilkeleri ve organizasyon yapıları anlamına da gelir.

Bir organizasyon büyüdükçe, üst düzey yönetim, karar verme sorumluluklarının giderek daha fazlasını daha alt seviyelere devretmeye (yetki devretmek) zorlanır.

Ancak üst düzey yöneticiler tüm kararlardan sorumlu oldukları için organizasyondaki rolleri karar vermekten, karar alma sürecini yönetmeye doğru değişmektedir. Dolayısıyla örgütlerin boyutlarının artması, yönetimde iş bölümü ihtiyacını doğurmaktadır. Bir grup - üst düzey yöneticiler - birincil yetkiye sahiptir ve organizasyonun sorunlarının çözülmesi gereken yönetim yöntemlerini belirlemekten sorumludur. Başka bir yönetici grubu üst yönetime rapor verir. İçerisinde yer alan kişiler yönetim sisteminin bileşenleridir, asıl sorumlulukları kararları geliştirmektir. Böylesine uyumlu bir organizasyon yapısı, hiyerarşi ilkesini bünyesinde barındırdığı için çok istikrarlıdır: Dünyada tüm unsurların tamamen eşit olacağı ve nihai sonuç için eşit sorumluluk taşıyacağı hiçbir sistem yoktur. Her şey hiyerarşiyle yönetilir.

Organizasyonel yapı oluşturmanın bir diğer temel ilkesi de sistemin değişiklikler sonrasında orijinal durumuna dönebilmesinin yanı sıra, kendini yeniden üretebilme yeteneğinin de sağlanmasıdır. farklı koşullar. Yönetimin temel işlevlerinden biri olan istikrarı korumaya yönelik yönetim eylemleri, sistemde dengeyi bozabilecek çok hızlı değişiklikleri önleyen belirli çevresel koşullara yanıt vermelidir.

Ayrıca sistemin iç ve dış ortamdaki çeşitli değişikliklere uyarlanabilirliğini arttırma ilkesi de önemlidir.

Her ikisi de örgütün hayatta kalması ve gelişmesi için gereklidir. İstikrarlı ve donanımlı ancak değişen koşullara uyum sağlayamayan kuruluşların açık sistem modunda uzun süre ayakta kalması mümkün olamayacaktır. Aynı zamanda, uyum sağlayabilen ancak istikrarsız organizasyonlar etkisiz olacak ve uzun süre işlemeleri de pek mümkün olmayacaktır. Bu nedenle, hızlı sonuçlara yol açan herhangi bir "en uygun" çözümü aramak yerine, bir organizasyonun tasarımı ve varlığıyla ilgili sorunları çözmek için çeşitli biçim ve yöntemleri dikkate almak gerekir.

Bir organizasyon sistemi, çeşitli kaynak ve strateji kombinasyonlarını kullanarak hedeflerine ulaşabilir. Bu nedenle, hızlı sonuçlara yol açan herhangi bir "en uygun" çözümü aramak yerine, ortaya çıkan sorunları çözmenin çeşitli biçimlerini ve yöntemlerini dikkate almak gerekir.

Tablo 1. Organizasyonların sistem olarak varoluş ilkeleri

No. İlkenin adı Kısa açıklama 1 Sistemin iç birliği ilkesi, iç mantığı, varlığının fizibilitesi Bir organizasyon oluştururken net hedef belirleme, dış çevreyle sınırlı olması ve diğer organizasyonlarla karşılaştırıldığında tanımlanması; Kullanılabilirlik güçlü kişilik bir organizasyon ve iş yaratırken2 Benzersizlik ilkesi Bir organizasyonun benzersizliğini tanımlamak, belirli önemli farklılıklara dayanarak dış ortamdaki yerini bulmak. Gelecekte mal ve hizmetlerin konumlandırılmasının temelidir 3 Eşleştirme ilkesi (süreçlerin kutuplaşması) Organizasyonda meydana gelen süreçlerin eşleştirilmesi: köken - yıkım; niceliksel - niteliksel değişiklikler (bunlar zıttır); süreç dengesi ; uyumları (dinamik denge ilkesi). Bu prensibe uyulduğu takdirde sistemlerin geliştirilmesi ve dönüştürülmesi mümkündür. Sistemi aşırı bir duruma sabitlemek, gelişimini durduracak ve hızlı yıkıma yol açacaktır. 4 Zıt ilkelerin (antagonist ve non-antagonistik) birleşiminin etkililiği ilkesi Organizasyon içinde gerçekleştirilen her operasyondan olumlu bir sonucun varlığı; gerçekleştirilen eylemlerin anlamlılığı ve etkisiz olanların hariç tutulması. Sürece değil sonuca odaklanın5 Mikro parçalarda dinamik kararlılık ve tekrarlanabilirlik ilkesi (fraktal ilkesi) Kuruluşun her en küçük alt sistemi uyarlanabilir ve sürdürülebilir olmalı ve ayrıca gerekirse bağımsız bir sisteme dönüşebilmelidir. Bu, ana sistemin dinamik stabilitesini sağlayacaktır. Alt sistemler birbiriyle değiştirilebilir olmalı, işlevler titreşmeli (kurumun stratejik hedeflerine bağlı olarak genişleyip daralmalı) 6 Sistemde gelişme kısıtlamaları ilkesi: makul kısıtlamalar olmadan gelişme gerçekleşemez ve sistem kendi kendine kalmalıdır, buna göre değişmelidir dış ortamdaki değişikliklerle birlikte, organizasyonun yapılarında, sistemi önceki bir durumda hatasız olarak yeniden oluşturmanıza izin veren belirli değiştirilemez parametrelerin varlığı; kuruluşun varlığını “kalıcı onarımlarla” tehdit eden yaratıcılık ve standart dışı çözümler üzerindeki kısıtlamalar; belirli bir değişim hızı, kontrol göstergelerinin ve düzeltici sistemlerin uygulamaya konması; kuruluşun tüm iç alt sistemlerinin dengesi 7 Hareket ve gelişme ilkesi Sürekli değişim ve dış çevreye ve iç hedeflere uyum; değişikliklerin döngüsel doğasını, sabit doğasını anlamak; herhangi bir gelişme noktasında durgunluğun dışlanması; süreçlerin hareketi8 Eylemleri ve süreçleri tamamlama ilkesi Organizasyondaki süreçlerin sonuçlarını (olumlu ve olumsuz) tahmin etmek; bu sonuçlara hazır olma; Liderlerin irade ve kararlılığının tezahürü, başarısızlığın sorumluluğunu üstlenme yeteneği. İlke ihlal edilirse, örgütsel süreçlerin zayıflaması mümkündür9 Benzerlik ilkesi Kuruluşun dış ve iç ortamlarında meydana gelen süreçlerin mantıksal veya sezgisel ilişkisi, bunların birbirine bağımlılığı10Yaratıcılık ilkesiGelişme sürecinde yaratıcı fikirlerin varlığı (genişleme değil); belirli bir organizasyon için temelde yeni unsurların ve alt sistemlerin oluşturulması; bu tür bir gelişmeye yatırım yapılması gereklidir; önceden elde edilen sonuçların sürdürülmesi: gelişme ve istikrarlı üretim arasındaki denge; buluşların ticarileştirilmesi 11 Maddi ve maddi olmayan ilkelerin birleştirilmesi ilkesi Bir vizyon (imaj), misyon ve işletmenin diğer maddi olmayan bileşenlerinin yanı sıra maddi hedef ve göstergelerin varlığı. Fikirleri olmayan bir iş ölüdür, yalnızca bir fikir gerçekten büyük para getirebilir. Dikkat! İki misyonla karıştırılmamalıdır: İnsan ihtiyaçlarını karşılayarak para kazanmak (iş) ve insanlara iyilik getirmek (iş değil). Bunları karıştırmak mümkündür, ancak iş dünyası için yıkıcıdır, çünkü manevi fikirler maddi olanlardan daha güçlüdür.12 Dinamik karmaşıklık ilkesi Modern bir organizasyondaki öğelerin sürekli karmaşıklığını ve alt sistemlerin bilişsel (bilişsel) süreçlerle bağlantılı olarak birbirine bağlanmasını dikkate almak uygarlığın, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin simgesidir. Dış çevre karmaşıklaştıkça ve kişi bunu fark ettikçe örgütün iç ortamının sistemsel doğası da daha karmaşık hale gelir. Yönetim bloğunda modern sistemler Yüksek düzeyde sistemik karar alma mekanizması olmalıdır. Sistemlerin ve kararların karmaşıklığının artması, yanlış kararların olumsuz sonuçlanma riskini artırır. alınan kararlar . Bir kuruluştaki kişilerin sorumluluğu, artan karmaşıklık ve istikrarsızlık koşullarının yanı sıra dış süreçlerin artan öngörülemezliği koşullarında karar verme yeteneklerinin geliştirilmesini gerektirir. 13 Determinizm ilkesi Rastgele süreçler yoktur. İnsanların henüz yasaları anlayamadığı süreçler var. İhtiyaç duyulan şey, sürekli araştırma, olayların nedenlerinin incelenmesi, istatistiksel bilgilerin toplanması ve organizasyondaki analitik fonksiyonun kapsamlı geliştirilmesi, bilgi ağlarının inşasına ve bilgi kalitesine dikkat edilmesidir. 14 Uyum ilkesi Yönetim kararlarının seçimi iç organizasyonel ve dış (toplumda) doğal olarak meydana gelen süreçleri ihlal etmeyen; Kararların güç bileşenine, kurum içinde ve dışında makul olmayan şiddete yol açmayacak makul bir yaklaşım. Bir araç olarak çözüm, görevden daha karmaşık veya güçlü olmamalıdır. 15 Zamanında eylem ilkesi Kuruluşun sermayesinin israfına yol açacak gereksiz hızlanma ve yıkıcı gecikmelerden kaçınmak için süreçlerin doğal seyrini anlamak; Kuruluşların modern yöneticileri arasında doğru anın duygusu ve üretken düşüncenin gelişimi 16 Alan ilkesi Bir sistem olarak bir kuruluştaki bireysel öğelerin etkisi, diğer öğelere de yayılır. Örgütün dış çevre üzerindeki etkisi ve çevrenin örgüt üzerindeki etkisi de genişler. Tek bir izole nesne yoktur, hepsi birbirini karşılıklı olarak etkiler, bu her durumda iki yönlü bir süreçtir. Organizasyondaki insanların etkisini ve organizasyonun kendisinin toplum üzerindeki etkisini dikkate almak 17 Sürekli yatırım ilkesi (yatırımlar, fedakarlıklar) Hem organizasyon içinde hem de iş altyapısında ve toplumda enerji alışverişi ihtiyacını anlamak; iç ve dış ortamdaki süreçlerin geliştirilmesinde sürekli çaba, enerji, para, bilgi yatırımı ve yaratıcılığın ve diğer enerji türlerinin tezahürü; Başarı uğruna çok şey vermeye sürekli isteklilik 18 Ritim ilkesi Çeşitli süreçlerdeki dalgalanmaların belirli bir genliğini (ritmini) hesaba katmak: Bir organizasyonun yaşam döngüsünden onun içindeki insan ilişkileri döngüsüne kadar. Çeşitli döngülerin süresi, kuruluşun hedeflenen etkiye hazır olma ritminin ve anının anlaşılmasını sağlar. Ritim aynı zamanda kuruluşun sermayesinin maksimum kullanımına da katkıda bulunur: biriktirmenin reddedilmesi ve tüm süreçlere "tam zamanında" sisteminin getirilmesi. Ritim aynı zamanda bir dalgalanma ölçüsüdür: Bir refah veya gelişme dönemi, yaklaşık olarak bir felaket ve yıkım dönemine eşit olacaktır. Bu, çabaların konsantrasyonunu istenen seviyede tutmayı mümkün kılar. Her sistem için bir ritim bulmak gereklidir.19 Etkinin geri dönüşü ilkesi Buna her (iyi veya başka) amelin kaçınılmaz cezası ilkesi demek daha doğru olur. Organizasyonda belirli sonuçları olmayan, başlı başına bir ceza olan, ancak aynı zamanda daha önemli, spesifik sonuçlara da yol açabilecek hiçbir karar ve eylem yoktur. Her şey geri geliyor. Bunu hatırlamanız tavsiye edilir20 Araçsalcılık ilkesi Bir organizasyon yalnızca hedeflerine ulaşmak için bir araçtır. İnsanlar onun ruhudur. Hedeflere ulaşıldığında örgütün varlığı sona erebilir ancak insan sermayesi yeni bir iş fikrinin tohumudur. Orada olduğu sürece iş uzun süre devam edebilir. Her hedef için neyin yaratılması gerektiğini anlamak gerekir yeni organizasyon veya eskisini dönüştürün

İç değişkenler organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan sistemler olduğundan iç değişkenler de vardır. çoğunlukla yönetim kararlarının sonucudur. Ancak bu, tüm iç değişkenlerin tamamen yönetim tarafından kontrol edildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman iç faktör, yönetimin üstesinden gelmesi gereken "verili" bir şeydir. Bu yüzden. Montaj hattı işleriyle ilgili monotonluk ve yorgunluğun üstesinden montaj hatları ortadan kaldırılarak gelinemez çünkü... Bunu yaparak örgütün varlığını tehlikeye atmış olursunuz. Bunun yerine yönetim, montaj hattının işçiler ve üretkenlik üzerindeki olumsuz etkisini kabul eder ve bunu azaltmak için önlemler alır,

Kuruluşun kendi içindeki, yönetimin dikkatini gerektiren temel değişkenler. - bunlar hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlardır.

Hedefler. Bir organizasyon bilinçli ortak hedeflere sahip bir grup insandır. İnsanların bireysel olarak başaramadıklarını kolektif olarak başarmalarına olanak tanıyan bir amaca yönelik bir araç olarak görülebilir. Planlama süreci sırasında yönetim hedefler geliştirir ve bunları organizasyon üyelerine iletir.

Özellikle kuruluşlar için hedefler değişebilir çeşitli türler. İşle uğraşan kuruluşlar öncelikle belirli mal veya hizmetlerin belirli kısıtlamalar (maliyet ve kar) dahilinde üretilmesine odaklanır. Bu hedef kârlılık ve verimlilik gibi hedeflere de yansımaktadır. Devlet kurumları, eğitim kurumları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar kar elde etme arayışında değiller ancak maliyet konusunda endişeliler. Ve bu, belirli bütçe kısıtlamaları dahilinde belirli hizmetlerin sağlanması olarak formüle edilen bir dizi hedefe de yansımaktadır.

Büyük kuruluşların birçok hedefi olduğundan, bu odak çeşitliliği daha da genişler. Örneğin bir işletmenin kâr elde etmek için pazar payı, yeni ürün geliştirme, hizmet kalitesi, yönetim eğitimi ve seçimi ve hatta sosyal sorumluluk gibi alanlarda hedefler oluşturması gerekir. Hedefler tarafından belirlenen yönelim, sonraki tüm yönetim hedeflerine nüfuz eder.

Yapı. Bir organizasyonun yapısı, yönetim seviyeleri ile fonksiyonel alanlar arasındaki, organizasyonun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmasını sağlayacak biçimde inşa edilen mantıksal ilişkidir. "Fonksiyonel alan" kavramı, belirli bir departmanın bir bütün olarak organizasyon için gerçekleştirdiği, örneğin pazarlama, üretim, personel eğitimi, planlama gibi çalışmaları ifade eder. Yapısal değişkenler aşağıda ayrıntılı olarak ele alınacaktır. Burada yapıya ilişkin iki temel kavrama odaklanacağız: uzmanlaşmış işbölümü ve kontrolün kapsamı.

Çoğu kuruluşta işbölümü, süreçlerin çalışanlar arasında rastgele dağıtılması anlamına gelmez. Karakteristik bir özellik, uzmanlaşmış iş bölümüdür - bu işi uzmanlara, yani bir bütün olarak organizasyonun bakış açısından daha iyi gerçekleştirebilecek olanlara vermek. İÇİNDE şu an En küçüğü hariç tüm organizasyonlarda, uzmanlaşmış çizgilerde yatay bir işbölümü vardır. Organizasyonun büyüklüğü yeterince büyükse, uzmanlar genellikle fonksiyonel bir alan içerisinde bir arada gruplandırılır. Bir organizasyonda iş bölümünün tam olarak nasıl uygulanacağı, en önemli yönetim kararlarıyla ilgili bir sorudur. Fonksiyonel alanların seçimi temel yapıyı ve büyük ölçüde başarılı operasyon olanaklarını belirler. İşin insanlar arasında bölüştürülme şeklinin verimliliği ve uygunluğu - yukarıdan aşağıya, organizasyonun ilk seviyesine kadar - çoğu durumda bir organizasyonun rakipleriyle karşılaştırıldığında ne kadar verimli olabileceğini belirler.

Aynı derecede önemli olan dikey işbölümünün nasıl gerçekleştirildiğidir. Bir kuruluştaki kasıtlı dikey işbölümü, yönetim düzeylerinin hiyerarşisine neden olur. Bu hiyerarşinin temel özelliği, her seviyedeki bireylerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. Bir yöneticiye rapor veren kişi sayısı, kontrolün kapsamını temsil eder. Kontrol kapsamı organizasyon yapısının önemli bir yönüdür. Bir yöneticiye çok sayıda kişi rapor veriyorsa, geniş bir kontrol alanından bahsediyoruz, bu da düz bir yönetim yapısına neden oluyor. Denetim alanı darsa, yani her yönetici az sayıda kişiye bağlıysa çok düzeyli bir yapıdan bahsedebiliriz.

Mükemmel bir kontrol aralığı yoktur. Kuruluşun kendi içindeki ve dış çevredeki birçok değişken onu etkileyebilir. Üstelik ne kontrol alanı ne de bir organizasyonun yapısının göreceli "yüksekliği" onun büyüklüğünün bir göstergesidir.

Görevler. Bir organizasyonda iş bölümünün bir diğer alanı da görevlerin formülasyonudur. Görev, önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içerisinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken, önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya iş parçasıdır. İLE teknik nokta Bir bakış açısına göre görevler çalışana değil, pozisyonuna göre belirlenir. Yönetimin yapıya ilişkin kararına göre, her iş, kuruluşun hedeflerine ulaşmasında gerekli bir katkı olarak görülen bir takım görevleri içerir; görevin öngörülen şekilde ve öngörülen zaman çerçevesi içinde tamamlanması durumunda kuruluşun başarılı olacağına inanılmaktadır. başarıyla gerçekleştirin.

Bir kuruluşun görevleri geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır: insanlarla, nesnelerle (makineler, aletler, hammaddeler) ve bilgiyle çalışmak.

Diğer iki kişi önemli noktalar işte - bu, belirli bir salonun tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süredir. Genel olarak yönetimsel işlerin daha az monoton, tekrarlı bir yapıya sahip olduğunu ve her bir iş türünün tamamlanması için gereken sürenin, yukarıdan aşağıya doğru ilerledikçe arttığını söyleyebiliriz. alt düzey en yükseğe.

Tarihsel açıdan bakıldığında, görevlerin doğasındaki ve içeriğindeki değişiklikler, uzmanlaşmanın evrimiyle yakından ilişkiliydi. Görev uzmanlığı birçok basit operasyonda hızla yerini buldu. Uzun süredir uzmanlaşmayı genişletme ve dolayısıyla tüm işleri daha küçük operasyonlara bölme eğilimi var: Yüzyılımızda teknolojik yenilikler ve teknoloji ile emeğin uzmanlaşmasının sistematik birleşimi, görevlerin uzmanlaşmasını derinlemesine ve karmaşık hale getirdi.

Teknolojinin geleneksel olarak inanıldığından çok daha geniş bir anlamı vardır. Çoğu insan teknolojiyi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görüyor. Bununla birlikte, bazı profesyoneller için teknoloji, materyallerde, bilgilerde veya insanlarda istenen değişiklikleri meydana getirmek için gereken beceri, ekipman, altyapı, araç ve ilgili teknik bilginin birleşimi anlamına gelir.

Görevler ve teknoloji birbiriyle yakından ilişkilidir. Görevlerin gerçekleştirilmesi, girdi materyalini çıktı biçimine dönüştürme aracı olarak belirli bir teknolojinin kullanılmasını içerir.

Bu değişkenin yönetim üzerindeki etkisi büyük ölçüde teknolojideki üç büyük devrim tarafından belirlendi: sanayi devrimi; standardizasyon ve mekanizasyon; Konveyör montaj hatlarını kullanarak. Bunların ve daha yeni yeniliklerin bir sonucu olarak, teknoloji ve görevler verimlilik üzerinde önemli bir etkiye sahip hale geldi.

5 kişi. Yönetim, kuruluşun hedeflerine diğer insanlar aracılığıyla ulaşır. Bu nedenle, insanlar herhangi bir yönetim modelinde merkezi bir faktördür.

Çevresel faktörler, bir faktördeki değişikliklerin diğer faktörleri etkileme gücünü ifade eder. Yönetimi organize ederken mümkün olduğunca dış etki faktörlerini hesaba katmak ve belirli bir organizasyonu birbiriyle ilişkili parçalardan oluşan bütünleşik bir sistem olarak düşünmek gerekir.

Yönetim bilimimizde yönetim sisteminde dış çevresel faktörler daha fazla yer almaktadır. erken periyot ve şu anda yeterince ilgi görmedi. Sonuç olarak, sorun, özellikle de aşağıdaki gibi faktörler üzerinde çok az çalışılmaya devam ediyor: yönetim için dış çevrenin önemi; dış ortamın tanımı; çevresel faktörler arasındaki ilişki; dış ortamın karmaşıklığı, hareketliliği ve belirsizliği; doğrudan ve dolaylı etki ortamı; Uluslararası Çevre. Dış çevrenin karmaşıklığı, bir kuruluşun yanıt vermesi gereken faktörlerin sayısını ve her bir faktörün değişkenlik düzeyini ifade eder. sayısını dikkate alırsak dış faktörler Bir kuruluşun yanıt vermek zorunda kaldığı bir durum varsa, eğer hükümet düzenlemeleri, sendika sözleşmelerinin sık sık yeniden müzakere edilmesi, çoklu kazanılmış çıkar grupları, çoklu rakipler ve hızlandırılmış teknolojik değişimin baskısı altındaysa, organizasyonun daha karmaşık bir durumda olduğu iddia edilebilir. Örneğin, sendikaların olmadığı ve teknoloji değişiminin yavaş olduğu, yalnızca birkaç tedarikçinin eylemleriyle ilgili endişeler. Benzer şekilde, faktörlerin çeşitliliği söz konusu olduğunda, yalnızca birkaç girdi kullanan, birkaç uzman kullanan ve kendi ülkesinde yalnızca birkaç firmayla iş yapan bir kuruluşun, teminat koşullarını farklı parametrelere sahip bir kuruluşa göre daha az karmaşık bulması gerekir. Faktörlerin çeşitliliği açısından bakıldığında, daha hızlı gelişim gösteren, farklı ve farklı teknolojileri kullanan bir organizasyon, tüm bunlardan etkilenen organizasyona göre daha karmaşık koşullar altında kalacaktır.

Çevresel akışkanlık, bir kuruluşun ortamında meydana gelen değişikliklerin hızıdır. Birçok araştırmacı çevrenin modern organizasyonlar artan hızla değişir. Ancak bu eğilim genel olmakla birlikte, dış ortamın özellikle hareketli olduğu kuruluşlar da bulunmaktadır. Dış ortamdaki en hızlı değişikliklerin öncelikle ilaç, kimya, elektronik, havacılık, bilgisayar üretimi, biyoteknoloji ve telekomünikasyon gibi endüstrileri etkilediğine inanılmaktadır. Bu, öncelikle teknolojideki değişiklikler ve rekabet yöntemleri gibi faktörlerden etkilenir. Makine mühendisliği, otomobil yedek parça üretimi, şekerleme endüstrisi, mobilya endüstrisi, kap ve ambalaj malzemeleri üretimi ve konserve gıda sektörlerinde dış ortamda daha az fark edilen değişiklikler meydana geliyor. Ayrıca dış çevrenin hareketliliği organizasyonun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Örneğin birçok şirkette araştırma ve geliştirme departmanı, tüm teknolojik yeniliklere ayak uydurmak zorunda olduğundan son derece değişken bir ortamla karşı karşıyadır. Diğer tarafta, Üretim departmanı Malzemelerin kararlı hareketi ile karakterize edilen, nispeten yavaş değişen bir ortama daldırılabilir ve emek kaynakları. Aynı zamanda eğer üretim kapasitesi Dünyanın dört bir yanına dağılmış olması ya da girdi kaynaklarının yurt dışından gelmesi nedeniyle üretim süreci oldukça hareketli bir ortamda bulunabilmektedir. Oldukça akışkan bir ortamda faaliyet gösterme yeteneği göz önüne alındığında, bir kuruluş veya birimleri, iç değişkenleriyle ilgili etkili kararlar almak için daha fazla bilgi çeşitliliğine güvenmek zorundadır. Bu da karar vermeyi daha da zorlaştırıyor.

Çevresel belirsizlik, bir kuruluşun (veya kişinin) belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının yanı sıra bu bilgiye duyulan güvenin bir fonksiyonudur. Çok az bilgi varsa veya doğruluğu konusunda şüphe varsa, ortam, yeterli bilginin olduğu ve bunun oldukça güvenilir olduğuna inanmak için nedenlerin olduğu bir duruma göre daha belirsiz hale gelir. İşletme giderek küresel bir girişim haline geldikçe, giderek daha fazla bilgiye ihtiyaç duyuluyor, ancak bunların doğruluğuna olan güven azalıyor. Böylece daha belirsiz dış ortam etkili kararlar almak o kadar zorlaşır. Bu özelliklerle bağlantılı olarak aşağıdaki ana dış ortam türleri ayırt edilebilir:

Hızlı değişimle karakterize edilen değişen bir ortam. Bunlar teknik yenilikler, ekonomik değişiklikler, mevzuat değişiklikleri, rakiplerin politikalarındaki yenilikler olabilir. Yönetim için büyük zorluklar yaratan böylesine istikrarsız bir ortam, Rusya pazarının doğasında var.

Şiddetli rekabetin ve tüketiciler ile pazarlar için verilen mücadelenin yarattığı düşmanca bir ortam. Böyle bir ortam, örneğin Amerika Birleşik Devletleri ve ülkelerin otomotiv endüstrisinde doğaldır. Batı Avrupa ve Japonya.
Çeşitlilik içeren bir ortam, küresel ticaretin doğasında vardır. Küresel bir işletmenin tipik bir örneği, birçok ülkede faaliyet gösteren McDonalds'tır. Tüketicilerin farklı kültürleri ve gastronomik zevkleri ile. Bu çeşitlilik içeren ortam, şirketin faaliyetlerini ve tüketicileri etkileme politikasını etkiliyor.
Teknik açıdan zorlu bir ortam. Böyle bir ortamda karmaşık bilgi ve yüksek nitelikli servis personeli gerektiren elektronik, bilgisayar teknolojisi ve telekomünikasyon gelişiyor.

Stratejik yönetimde dış çevre, nispeten bağımsız iki alt sistemin birleşimi olarak kabul edilir: makro çevre (endüstri veya yakın çevre) ve mikro çevre (uzak çevre). Mikro çevrenin, işletmenin temel faaliyetlerini doğrudan etkileyen veya bunlardan doğrudan etkilenen tüm çıkar gruplarını içerdiği düşünülmektedir. Bunlara hissedarlar, tedarikçiler, yerel kuruluşlar, rakipler, müşteriler, alacaklılar, sendikalar, ticari kuruluşlar ve diğer kuruluşlar dahildir. Makro ortam şunları içerir: Ortak etkenlerİşletmenin kısa vadeli faaliyetleriyle doğrudan ilgili olmayan ancak uzun vadeli kararlarını etkileyebilecek olan. Bunlar hükümet, ekonomi, doğal faktörler, bilimsel ve teknolojik ilerleme ve sosyo-demografik çevredir. Makro çevredeki değişiklikler işletmenin pazardaki stratejik konumunu etkilemekte ve mikro çevre unsurlarını da etkilemektedir.

Hükümet yetkililerinin toplumun kalkınmasına ilişkin niyetlerini ve devletin politikalarını uygulama niyetinde olduğu araçları net bir şekilde anlamak için öncelikle makro ortamın siyasi bileşeni incelenmelidir. Siyasi bileşenin incelenmesi, çeşitli parti yapılarının hangi programları uygulamaya çalıştığı, hükümet organlarında hangi lobi gruplarının mevcut olduğu, hükümetin ekonominin çeşitli sektörleri ve ülkenin bölgeleri ile ilgili olarak nasıl bir tutuma sahip olduğu, ne gibi değişikliklerin olduğu bulmaya odaklanmalıdır. mevzuatta ve yasal düzenleme ekonomik süreçleri düzenleyen yeni yasaların ve yeni normların kabul edilmesi sonucunda mümkündür. Aynı zamanda siyasi alt sistemin şu gibi temel özelliklerini anlamak da önemlidir: hükümetin politikasını hangi siyasi ideoloji belirler, hükümetin ne kadar istikrarlı olduğu, politikalarını yürütme konusunda ne kadar yetenekli olduğu, halkın hoşnutsuzluğu ve muhalefetin siyasi yapılarının ne kadar güçlü olduğu, dolayısıyla bu hoşnutsuzluğu kullanarak iktidarı ele geçirmesi.

Makro ortamın sosyal bileşeninin incelenmesi, bu tür ortamların iş üzerindeki etkisini anlamayı amaçlamaktadır. sosyal fenomen ve şu gibi süreçler: insanların işe karşı tutumu ve yaşam kalitesi; toplumdaki mevcut gelenek ve inançlar; insanların paylaştığı değerler; toplumun demografik yapıları, nüfus artışı, eğitim düzeyi, insanların hareketliliği veya ikamet yerini değiştirmeye hazır olma durumu vb. Sosyal bileşenin önemi çok önemlidir, çünkü her yere yayılmıştır ve hem makro ortamın diğer bileşenlerini hem de kuruluşun iç ortamını etkilemektedir. Sosyal süreçler nispeten yavaş değişir. Ancak bazı sosyal değişiklikler meydana gelirse, bunlar örgütün çevresinde çok önemli değişikliklere yol açar. Bu nedenle kuruluşun olası toplumsal değişimleri ciddi şekilde izlemesi gerekir.

Teknolojik bileşenin analizi, bilim ve teknolojinin gelişiminin yeni ürünlerin üretimi, üretilen ürünlerin iyileştirilmesi ve ürün üretim ve pazarlama teknolojisinin modernizasyonu için açtığı fırsatları zamanında görmenizi sağlar. Bilim ve teknolojinin ilerlemesi firmalar için muazzam fırsatların yanı sıra aynı derecede büyük tehditleri de beraberinde getiriyor. Pek çok kuruluş, açılan yeni fırsatları göremiyor çünkü temel değişiklikleri gerçekleştirecek teknik yetenekler ağırlıklı olarak faaliyet gösterdikleri sektörün dışında yaratılıyor. Modernizasyona geç kalarak pazar paylarını kaybederler ve bu da aşırı rekabete yol açabilir. Olumsuz sonuçlar onlar için.

Makro ortamın çeşitli bileşenlerini incelerken aşağıdaki iki noktayı akılda tutmak çok önemlidir.

Birincisi, makro ortamın tüm bileşenlerinin güçlü bir karşılıklı etki durumunda olmasıdır. Bileşenlerden birindeki değişiklikler mutlaka makro ortamın diğer bileşenlerinde de değişikliklere yol açar. Bu nedenle, bunların çalışma ve analizleri ayrı ayrı değil, sistematik olarak yürütülmeli, yalnızca ayrı bir bileşendeki gerçek değişiklikler takip edilmemeli, aynı zamanda bu değişikliklerin makro ortamın diğer bileşenlerini nasıl etkileyeceği de anlaşılmalıdır.

İkincisi, makro ortamın bireysel bileşenlerinin etki derecesi çeşitli kuruluşlar farklı. Özellikle etki derecesi, kuruluşun büyüklüğüne, endüstrisine, bölgesel konumuna vb. bağlı olarak kendini farklı şekilde gösterir.

Kuruluşun yakın çevresinin incelenmesi, kuruluşun doğrudan etkileşim içinde olduğu dış çevrenin bileşenlerinin durumunu analiz etmeyi amaçlamaktadır. Aynı zamanda, bir kuruluşun bu etkileşimin doğası ve içeriği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceğini, dolayısıyla ek fırsatların oluşmasına ve daha sonraki varlığına yönelik tehditlerin ortaya çıkmasının önlenmesine aktif olarak katılabileceğini vurgulamak önemlidir.

Kuruluşun yakın çevresinin bileşenleri olarak alıcıların analizi, öncelikle kuruluş tarafından satılan ürünü satın alanların profilini derlemeyi amaçlamaktadır. Müşterileri incelemek, bir kuruluşun hangi ürünün müşteriler tarafından en çok kabul edileceğini, kuruluşun hangi satış hacmini bekleyebileceğini, müşterilerin bu belirli kuruluşun ürününe ne ölçüde bağlı olduklarını, potansiyel alıcı çevresinin ne kadar genişletilebileceğini daha iyi anlamasına olanak tanır. gelecekte ürünü neler bekliyor ve çok daha fazlası. .

Tedarikçi analizi, kuruluşa çeşitli hammaddeler, yarı mamul ürünler, enerji ve bilgi kaynakları, finans vb. sağlayan kuruluşların faaliyetlerinde, kuruluşun verimliliğinin, maliyetinin ve maliyetinin dikkate alındığı yönleri belirlemeyi amaçlamaktadır. Kuruluşun ürettiği ürünün kalitesine bağlıdır.

Rakipleri incelemek, ör. örgütün varlığını sürdürebilmek için dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için mücadele etmek zorunda olduğu kişiler stratejik yönetimde özel ve çok önemli bir yer tutmaktadır. Bu çalışma rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi ve buna dayanarak rekabet stratejinizi oluşturmayı amaçlamaktadır.

İşgücü piyasasının analizi, kuruluşa sorunlarını çözmek için gerekli personeli sağlama potansiyelini belirlemeyi amaçlamaktadır. Kuruluş, işgücü piyasasını hem gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip personelin mevcudiyeti, gerekli eğitim düzeyi, gerekli yaş, cinsiyet vb. açısından hem de işgücünün maliyeti açısından incelemelidir. iş gücü. İşgücü piyasasını incelemenin önemli bir alanı, bu piyasada etkisi olan sendikaların politikalarının analizidir, çünkü bazı durumlarda kuruluş için gerekli işgücüne erişimi ciddi şekilde sınırlayabilirler.

3. Sistem özellikleri

organizasyon sosyal sistemi

Organizasyon, aşağıdaki tasarım, geliştirme ve varoluş ilkeleriyle karakterize edilir: karmaşıklık, resmileştirme ve belirli bir merkezileşmenin merkezi olmayanlaşmaya oranı. Karmaşıklık, bir organizasyonu, elemanlarının ve bunlar arasındaki ilişkilerin bir bütünü olarak değerlendirmemize olanak tanır. Resmileştirme, çalışanların davranışlarını ve şirket içi ilişkileri düzenleyen önceden geliştirilmiş ve belirlenmiş kural ve prosedürleri ifade eder. Merkezileşme ve merkezileşme arasındaki ilişki, organizasyonda yönetim kararlarının geliştirildiği ve alındığı seviyeler tarafından belirlenir. Kabul edilen oran, kurulan organizasyonel yönetim yapısının niteliğini ve türünü belirler. Organizasyonlar, belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesine bağlı bir yapı oluşturmak üzere önceden tasarlanmıştır. Yapıyı değiştirmeden farklı hedeflere ulaşabilen evrensel bir organizasyon yoktur. Bir organizasyonu tasarlarken aşağıdaki özellikler dikkate alınır:

organizasyon bir mekanizmadan ziyade bir organizmadır;
rasyonel, organik ve amaçlı davranır;
insanların birleştiği ve faaliyetlerini yürüttüğü belirlenmiş bir hedefi (misyonu) vardır. Yalnızca iki tür misyon vardır: kar elde etmek ve topluma özverili fayda sağlamak. Misyon, kuruluşun stratejik hedeflerini tanımlar: hayatta kalma, büyüme, istikrar ve değişim.

Ancak açık sistemlerin bazı kendine has özellikleri vardır. Bunlardan ilki, sistem ile dış çevre arasında karşılıklı bağımlılığın varlığıdır. İkinci özellik ise organizasyonun uyarlanabilirliğidir. Dış ve iç ortamdaki değişiklikleri yansıtır. Bu nedenle, bir organizasyon kurmanın temeli, yalnızca ekonomik, bilimsel, teknik, politik değil aynı zamanda sosyal ve etik nitelikteki değişikliklerin önkoşullarıdır. Bu anlamda etkili bir organizasyon statik olamaz. Üçüncü özellik ise kuruluşların açık sistem olarak işleyişi için temel öneme sahip olan geri bildirimdir. Burada geri bildirim, üretimi değiştirmek veya yeni ürünlerin piyasaya sürülmesini sağlamak için (ürünün bir kısmının satışından sonra) sisteme bilgi veya araçların eklenmesi olarak anlaşılmaktadır. Bir kuruluşun iç ortamı, faaliyetlerinin etkinliğini daha az etkilemez ve yaşam döngüsünün belirli dönemlerinde dış ortamdan daha fazla etkiler. İç çevrenin en önemli parametrelerinden biri, bir örgütteki grupların ve bireylerin davranışlarıdır (“Örgütsel Davranış” disiplininin içeriğidir). Organizasyon, işleyişin döngüsel bir doğası ile karakterize edilir. Sistem dış ortamdan enerji ve yeni girdiler almazsa zamanla küçülebilir. Açık bir sistem, verdiğinden daha fazla miktarda enerjiyi dışarıdan alma yeteneğine sahip olduğundan, kendini yeniden inşa etme, yapısını koruma, tasfiyeyi önleme ve hatta genişleme yeteneğine sahiptir. Kaynakların sisteme sürekli akışı ve sonuçların sürekli çıkışı, sistemin belirli bir dinamik dengesini sağlar.

Çözüm

Bir kuruluş, belirli sınırlara sahip, ortak bir hedefe ulaşmak için nispeten sabit bir temelde işleyen, bilinçli olarak koordine edilen (yönetilen) bir sosyal varlıktır (yani birbirleriyle etkileşim halinde olan kişilerden ve gruplardan oluşur). Organizasyonun yapısı, görevlerin nasıl dağıtılması gerektiğini, emir komuta zincirinin ne olması gerektiğini, resmi koordinasyon mekanizmalarının ve çalışanların etkileşim kalıplarının ne olması gerektiğini belirler. Sistematik bir yaklaşım kullanılarak organizasyonun yapısının kapsamlı bir analizi sağlanır. Sistem, bütünün yeniden üretilmesine olanak sağlayacak şekilde düzenlenmiş, birbirine bağlı ve birbirine bağımlı parçalardan oluşan bir dizidir. Parçaların iç ilişkileri, sistemler dikkate alındığında özel bir özelliktir. Her sistemde entegrasyon (tek bir organizmada ayrı parçaları korumak ve tam bir bütün oluşturmak) ve farklılaşma vardır. Organizasyonlar ayrı parçalara (bileşen unsurlara) bölünürler ve aynı zamanda kendileri de daha büyük bir sistemin alt sistemleridir.

Açık ve kapalı sistemler vardır. İkinci kavram - kapalı sistemler - fizikte ortaya çıktı; kendi kendini sınırlayan bir sistemi ifade eder ve ana özelliği dış etkilere karşı önemli ölçüde göz ardı edilmesidir. İdeal bir kapalı sistem, dış kaynaklardan enerji almayan ve dış ortama enerji sağlamayan sistem olacaktır. Kapalı organizasyon sistemi nadiren kullanılır.

Açık bir sistem etrafındaki dünyayla dinamik etkileşime girer. Organizasyonlar hammadde ve insan kaynaklarını dış dünyadan temin eder ve ürünlerini tüketen müşterilere ve müşterilere bağımlıdırlar. Finansal kurumlar, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, hepsi dış çevrenin parçalarıdır.

Kaynakça

1.Vershigora E.E. Personel Yönetimi. öğretici. - M.: Altyapı - M. 2010.

.Vershigora E.E. Yönetim: ders kitabı. ödenek. M.: INFRA-M, 2008.

.Daft R. Yönetimi. St.Petersburg: Peter, 2011.

.İvanov AL. Yönetim: ders kitabı. St.Petersburg: Mihaylov Yayınevi, 2012.

.Mardas A.N., Mardas O.A. Organizasyon yönetimi - St. Petersburg: Peter. 2009.

.Melnikov V.P. Organizasyon yönetimi. M.: KNORUS, 2011.

.Mikhailova E. A. İşletmenin dış ve iç ortamı // Pazarlama. - 2010. - 1 numara.

.Olyanich D.B. Organizasyon teorisi. - Rostov bilinmiyor: Phoenix, 2008.

.Örgütsel davranış / Ed. G.R. Latfullina, O.N. Gromovoy - St. Petersburg: Peter.2011

.Organizasyon yönetimi: Ders Kitabı / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M.: INFRA-M, 2011.

.Khokhlova T.P. Örgütsel davranış - M .: Ekonomist. 2010

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Görüntüleme