Kolektif kararlar almanın alternatif kuralları. Büyük petrol ve gaz ansiklopedisi

İÇİNDE Gündelik YaşamÇoğu karar bireyler tarafından değil gruplar tarafından alınır. Aile üyeleri tatillerini nerede geçireceklerine ortaklaşa karar verir; yargıçlardan oluşan bir jüri sanığı suçlu bulmuştur; belediye meclisi emlak vergilerinin artırılması yönünde oy kullanıyor veya başkan ve Genelkurmay, uluslararası bir çatışma bölgesine asker göndermeye karar veriyor. Bu tür karar vermenin bireysel karar vermeyle ortak noktaları nelerdir ve bunlar nasıl farklılık gösterir? Grup kararları – daha mı iyi yoksa daha mı kötü? İçlerinde daha fazlası var: risk mi yoksa dikkat mi? Onlar daha mı ihtiyatlı yoksa pervasız mı? Bu bölümde bu soruları ele alacağız.

Grup kutuplaşması

1950'lerde grup kararlarının daha temkinli ve muhafazakar olduğu genel olarak kabul ediliyordu. Örneğin, iş kararları giderek daha fazla komiteler tarafından alındıkça, bir girişimcinin (Andrew Carnegie gibi) cesur, yenilikçi risk almasının geçmişte kaldığı iddia edilmektedir (örneğin bakınız, Whyte, 1956). . O zamanlar Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nde öğrenci olan James Stoner, bu varsayımı test etmeye karar verdi (Stoner, 1961).

Stoner'ın çalışmasında deneklerden bir dizi varsayımsal ikilemi düşünmeleri istendi. Birincisinde, bir elektrik mühendisi mütevazı ama makul bir maaşla mevcut işinde mi kalacağına yoksa daha fazla para ve başarılı olması halinde yeni bir girişimde olası bir ortaklık teklif eden ancak uzun vadeli garantiler olmaksızın yeni bir şirkette mi çalışmaya başlayacağına karar vermelidir. . Başka bir kişiye ciddi hastalık kalp hastalığı, olağan yaşam tarzını önemli ölçüde değiştirmeli veya onu tamamen iyileştirecek ya da ölümcül olacak bir ameliyata karar vermelidir. Deneklerden, o kişiye daha riskli bir rota izlemesini tavsiye etmeden önce başarı şansının ne olacağına karar vermeleri istendi. Örneğin, yeni bir girişimde başarı şansı 10'da 5, 10'da 3 veya sadece 10'da 1 ise, bir mühendisin riskli bir işi almasını tavsiye edebilirler. Stoner, bu tür sayısal olasılık ölçümlerini kullanarak niceliksel olarak Farklı kararların riskliliğini karşılaştırın.

Bu çalışmada denekler öncelikle bireysel olarak ayrı ayrı kararlar aldılar. Daha sonra grup olarak bir araya gelerek tüm ikilemler hakkında grup kararı aldılar. Grup kararının ardından bu ikilemleri yine özel olarak, bireysel olarak değerlendirdiler. Stoner, grup kararlarını grup öncesi bireysel kararların ortalamasıyla karşılaştırdığında, grup kararlarının orijinal bireysel kararlardan daha riskli olduğunu buldu. Üstelik bu değişim, grubun kararına uymaktan ziyade, bazı grup üyeleri arasında gerçek bir fikir değişikliğini yansıtıyordu: grup kararından sonra alınan bireysel kararlar, orijinal kararlardan önemli ölçüde daha riskliydi.

Bu sonuçlar daha sonra diğer araştırmacılar tarafından, deneklerin varsayımsal risklerden ziyade gerçek risklerle karşı karşıya olduğu durumlarda bile tekrarlandı (Bem, Wallach ve Kogan, 1965; Wallach, Kogan ve Bem, 1964, 1962). Bu olguya ilk olarak “risk kayması” etkisi adı verildi. Ancak bunun yanlış bir tanımlama olduğu ortaya çıktı. İlk çalışmalarda bile grup kararları biraz taraflıydı ama her zaman daha dikkatli olunması yönündeydi ki bu da bir veya iki varsayımsal ikilemde açıkça görülüyordu (Wallach, Kogan ve Bem, 1962). Pek çok araştırmadan sonra, grup tartışmasının bireysel bir karardan ziyade daha riskli bir seçeneğe değil, daha ziyade daha aşırı bir seçeneğe yol açacağı açıkça ortaya çıktı: Eğer grup üyeleri başlangıçta belirli bir ikilem için riskli bir çözüm alma eğilimindeyse, grup daha da riskli bir karar verecek; eğer grup üyeleri başlangıçta dikkatliyse, grup daha da dikkatli davranacaktır. Buna göre bu olguya artık grup kutuplaşması etkisi adı verilmektedir (Myers ve Lamm, 1976).

Kutuplaşmanın grup etkisi üzerine çok sayıda varyasyonla birlikte 300'ün üzerinde çalışma bulunmaktadır. Örneğin, yakın zamanda yapılan bir araştırmada, aktif hırsızlar evleri dikkatlice denetlediler ve ardından her birini soymanın ne kadar kolay olabileceğine dair bireysel ve grup tahminleri verdiler. Bireysel tahminlerle karşılaştırıldığında grup tahminleri daha muhafazakardı; yani grup tahminleri bu evlere girmenin daha zor olacağını öne sürüyor (Cromwell ve diğerleri, 1991).

Grup kutuplaşması risk ve tedbir konularının ötesine uzanıyor. Örneğin, bir grup tartışması sonucunda, başlangıçta başbakanları hakkında olumlu olan Fransız öğrenciler, ona karşı daha iyi tutumlara sahip olmaya başlamış, Amerikalılara karşı olumsuz tutumları ise daha da olumsuz hale gelmiştir (Moscovici ve Zavalloni, 1969). Jüri kararları da aynı şeyi yaparak daha aşırı kararlara yol açar (Isozaki, 1984). Jüri kutuplaşması, davanın olgusal yönlerinden (örneğin, sanığın suçu) ziyade değerler ve görüşler (örneğin, suçlu bir kişi için en uygun cezanın ne olacağına karar verirken) açısından daha sık meydana gelir. ve genellikle olduğu gibi oybirliğiyle alınan bir karara katılmaları gerektiğinde ortaya çıkma olasılığı daha yüksektir (Kaplan ve Miller, 1987).

Yıllar geçtikçe, grup kutuplaşması etkisine ilişkin pek çok açıklama önerildi, ancak en zorlu incelemelerden iki tanesi hayatta kaldı: bilgisel etki ve normatif etki (Isenberg, 1986). Bilgisel etki, insanlar yeni bilgiler öğrendiğinde ve tartışılan kararla ilgili yeni argümanlar duyduğunda ortaya çıkar. Örneğin, bir elektrik mühendisinin yeni bir girişime girip girmeyeceği tartışılırken, karar genellikle riske doğru yönelir; neredeyse her zaman gruptan biri bunun değerli bir risk olduğunu, çünkü bir elektrik mühendisinin her zaman iyi bir iş bulacağını söyler. Hırsızlarla yapılan bir çalışmada, gruptan birinin saatin neredeyse öğleden sonra 3 olduğunu ve çocukların yakında okuldan eve gelip yakında oyun oynayacaklarını fark etmesi üzerine ihtiyatlı bir önyargı gözlemlendi.

Bir tartışma sırasında bir pozisyon lehine ne kadar çok argüman ortaya çıkarsa, grubun o pozisyona yönelme olasılığı da o kadar artar. Ve önyargının devreye girdiği yer burasıdır: grup üyelerinin başlangıçta sahip oldukları konum lehine konuşma olasılıkları daha yüksektir ve halihazırda paylaşılmış olan bilgileri yeniden müzakere etme olasılıkları daha yüksektir (Stasser, Taylor ve Hanna, 1989; Stasser ve Titus, 1985). ). Buna göre, tartışma grubun orijinal pozisyonunu destekleme eğiliminde olacak ve daha fazla grup üyesi buna ikna oldukça grup bu pozisyona doğru ilerleyecektir. İlginç bir şekilde, kutuplaşma etkisi, deney başlamadan önce herkese kapsamlı bir argüman listesi verildiğinde bile ortaya çıkar; bazı bilim adamlarının iddia ettiği bir gerçek, etkinin bilgisel açıklamasını sorgulamaktadır (Zuber, Crott ve Werner, 1992).

Normatif etki, insanlar kendi görüşlerini grubun normlarıyla karşılaştırdıklarında ortaya çıkar. Tartışma sırasında başkalarının da benzer tutumlara sahip olduğunu veya daha aşırı görüşlere sahip olduğunu öğrenebilirler. Eğer grup tarafından olumlu bir şekilde görülmekle ilgileniyorlarsa, grubun pozisyonuna uyum sağlayabilirler ve hatta daha fazlasını ifade edebilirler. uç nokta grupla karşılaştırıldığında vizyon. Bir araştırmacının belirttiği gibi, "erdemli olmak... ortalamadan doğru yönde ve doğru miktarda farklı olmaktır" (Brown, 1974, s. 469).

Ancak normatif etki yalnızca uygunlukla ifade edilmez. Çoğu zaman bir grup, üyelerine bir referans çerçevesi, orijinal konumlarını yeniden değerlendirebilecekleri bir bağlam sağlar. Bu, grup kutuplaşma deneylerinde gözlemlenen yaygın ve komik bir olayı göstermektedir. Örneğin, bir grupta bir denek, bir elektrik mühendisinin ikilemini tartışmaya kendinden emin bir şekilde şunu söyleyerek başladı: “Bu adamın burada gerçekten bir şans vermesi gerektiğini düşünüyorum. Devam etmeli yeni iş Başarı şansı 10 üzerinden 5 olsa bile.” Grubun diğer üyeleri şüpheciydi: “10 kişiden 5'inin risk olduğunu mu düşünüyorsunuz? Eğer iradesi varsa, başarı şansı 100'de 1 bile olsa kendini denemelidir. Yani kaybedecek nesi var? İlk katılımcı, risk alan biri olarak itibarını yeniden kazanma çabasıyla konumunu hızla risk yönüne kaydırır. Grup, "riski" neyin oluşturduğunu yeniden tanımlayarak, tartışma sonrasında hem kararını hem de üyelerinin risk kutbuna yönelik tutumlarını değiştirdi (Wallach, Kogan ve Bem, 1962; yazarlardan özel notlar).

Bu örneğin gösterdiği gibi, bir grup tartışmasında hem bilgilendirici hem de normatif etkiler aynı anda çalışır. Çeşitli çalışmalar bunları ayırmaya çalıştı. Bazı çalışmalar, deneklerin diğer grup üyelerinin gerçek konumlarını bilmeden sadece bir grubun argümanlarını duyması durumunda kutuplaşma etkisinin ortaya çıktığını göstermiştir (Burnstein ve Vinokur, 1977, 1973). Bu durum, bilgi etkisinin tek başına kutuplaşma yaratmaya yeterli olduğunu göstermektedir. Başkalarına göre kutuplaşma etkisi, insanların diğer üyelerin konumlarını öğrendikleri ancak onları destekleyen herhangi bir argüman duymadıkları zaman da ortaya çıkar; bu da normatif etkinin tek başına yeterli olduğu anlamına gelir (Goethals ve Zanna, 1979; Sanders ve Baron, 1977). . . Tipik olarak bilgisel etki, normatif etkiden daha güçlü bir etkiye sahiptir (Isenberg, 1986).

Grup düşüncesi

"Nasıl bu kadar aptal olabiliyoruz?" Bu, Başkan John F. Kennedy'nin, kendi yönetiminin 1961'de Fidel Castro hükümetini devirmek için Domuzlar Körfezi üzerinden Küba'yı işgal etmeye yönelik feci girişimine verdiği tepkiydi. Plan birçok düzeyde kötü düşünülmüştü. Örneğin başarısız bir çıkarma durumunda müdahaleciler başlangıçta dağlara çekilmeyi planladılar. Ancak planlama ekibinden hiç kimse, hiçbir ordunun aynı dağları çıkarma alanından ayıran 80 mil uzunluğundaki bataklık bataklıkları geçemeyeceğini anlayacak kadar haritayı yeterince ayrıntılı incelemedi. Ancak bunun önemli olmadığı ortaya çıktı, çünkü başka bir yanlış hesaplama, işgalci gücün geri çekilme başlamadan çok önce yok edilmesiyle sonuçlandı.

İşgal, Başkan ve danışmanlarından oluşan küçük bir grup tarafından tasarlandı ve planlandı. Dört yıl sonra, bu danışmanlardan biri olan tarihçi Arthur Schlesinger Jr., kitabında kendisini suçladı.

“...bu kritik tartışmalar sırasında sessiz kaldığım için... her ne kadar bir tavır takınmanın sıkıcı olarak anılmaktan başka hiçbir şeyi kurtaramayacağını bildiğim için suçluluğum hafiflemişti. Daha fazla bir şey yapma konusundaki başarısız girişimimi - ve sadece birkaç ürkek soru sormakla kalmayıp - herhangi birinin bu saçmalığa bir son verme dürtüsünün tartışmanın koşulları tarafından basitçe bastırılacağını söyleyerek açıklayabilirim" (Schlezinger, 1965, 1965). s.255).

Grubun felaketle sonuçlanacak bir eylem planı önermesine yol açan “tartışma koşulları” nelerdi? Sosyal psikolog Irving Janis, Schlesinger'in açıklamasını okuduktan sonra, grup üyelerinin grup anlaşması adına kendi anlaşmazlıklarını bastırdıkları bir olgu olan grup düşüncesi teorisini önerdi (Janis, 1982). Diğer birkaç çözümü analiz ettikten sonra dış politika Janice, grup düşüncesinin semptomlarını ve ön koşullarını ve bunun sonucunda ortaya çıkan kusurlu karar verme semptomlarını dile getirdi. Şekil 2'de gösterilmektedirler. 18.10.

I. Önkoşullar

1) Birbirine sıkı sıkıya bağlı grup

2) Grubun dış etkilerden izolasyonu

3) Önerilen bir eylem planının çeşitli artılarını ve eksilerini dikkate almaya yönelik sistematik prosedürlerin eksikliği

5) Şiddetli stres

II. Grup düşüncesi

Anlaşmaya varma ve anlaşmazlıktan kaçınma arzusu

III. Grup Düşüncesinin Belirtileri

1) Yaralanmazlık, ahlak ve oybirliği yanılsaması

2) Muhaliflere baskı

3) Anlaşmazlıkların otosansürlenmesi

4) Kolektif rasyonalizasyon

5) Kendi kendini düşüncenin koruyucuları olarak atayan

IV. Grup düşüncesinde karar verme kusurları

1) Grup hedeflerinin ve alternatif eylem planlarının eksik araştırılması

2) Seçilen seçeneğe ilişkin risklerin anlaşılmaması

3) İlgili bilgi için zayıf ve eksik arama

4) Mevcut bilgilerin işlenmesinde seçicilik ve önyargı

5) Reddedilen seçeneklerin yeniden değerlendirilmemesi

6) Öngörülemeyen eylem planı veya başarısızlık durumunda plan eksikliği

(I -> II -> III -> IV)

Pirinç. 18.10. Grup düşüncesinin nedenleri ve sonuçları (sonra: Janis, 1982)

Şekilde gösterildiği gibi, grup düşüncesi, uyumlu bir karar verici grubunun dış etkilerden izole bir şekilde bir araya gelmesiyle ve çeşitli eylem planlarının artılarını ve eksilerini değerlendirmek için sistematik prosedürlere sahip olmamasıyla başlar. Bu durum, belirli bir eylem tarzını açıkça destekleyen otoriter bir liderin varlığı ve sıklıkla dış tehditlerden, son zamanlardaki başarısızlıklardan, ahlaki ikilemlerden ve uygulanabilir alternatiflerin görünürdeki yokluğundan kaynaklanan yoğun stres tarafından desteklenmektedir. Son araştırmalar, grup düşüncesinin büyük olasılıkla gruba yönelik dış bir tehdidin olduğu durumlarda ortaya çıktığını doğrulamıştır (McCauley, 1989). Tüm bu koşullar katkıda bulunur güçlü arzu Grup anlaşmasını sağlayın, bunu sürdürün ve muhaliflerin “tekneyi sallamasından” kaçının.

Grup düşüncesinin belirtileri, zarar görmezlik, ahlak ve oybirliği yanılsamasını içerir. Muhalifler üzerindeki doğrudan baskı veya - Schlesinger'in açıklamalarından da anlaşılacağı üzere - otosansür nedeniyle ortaya çıkıyorlar. Sonuç olarak ekip üyeleri, kararlarının avantajlarını ve dezavantajlarını gerçekçi bir şekilde incelemek yerine, kararlarını rasyonelleştirmeye daha fazla zaman harcarlar. Buna ek olarak, genellikle kendi kendini görevlendiren düşünce koruyucuları da vardır; bunlar, grubun, kararlarının etkinliğini veya ahlakını sorgulayan bilgileri dikkate almasını aktif olarak engellemeye çalışan grup üyeleridir. Örneğin Adalet Bakanı (Başkan Kennedy'nin kardeşi Robert) özel bir görüşmede Schlesinger'i uyardı: “Başkanın pozisyonu zaten oluşturuldu. Daha fazla ileri gitmeyin." Dışişleri Bakanı, Küba'nın işgaline karşı uyarıda bulunan istihbarat uzmanlarının sağladığı bilgileri gizli tuttu (Janis, 1982). Son olarak, Şekil 2'de. 18.10, karar verme sürecinde grup düşüncesinin neden olduğu ve sonuçta yanlış kararlara yol açan kusurları listeliyor.

Janis ayrıca iki başarılı grup kararını da analiz etti: Truman yönetiminin (İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Avrupa'nın yeniden inşasına yardımcı olan) Marshall Planını uygulama kararı ve Kennedy yönetiminin Sovyetlerin Küba'ya füze yerleştirme çabalarını yenilgiye uğratması. Daha sonraki yayınlarda Janis, grup düşüncesinin tuzaklarından kaçınmak için bazı önlemler formüle etti.

Ona göre öncelikle grup üyelerine grup düşüncesi, nedenleri ve sonuçları öğretilmelidir. Özellikle şunları önermektedir: grup lideri açık bir tartışma atmosferini teşvik etmeli ve tartışma başlamadan önce herhangi bir görüşü açıkça onaylamamalıdır; bir veya daha fazla grup üyesine açıkça "şeytanın avukatı" rolü atanması ve grubun kararlarını her bakımdan aktif olarak sorgulaması; gruba meydan okumak ve ona yeni yaklaşımlar sunmak için dışarıdan uzmanların getirilmesi; ve son olarak, grup anlaşmaya vardığında, üyelerin kalan şüphelerini veya çekincelerini yeniden tartışabilecekleri bir “ikinci şans” toplantısı düzenlenmelidir (Janis, 1985, 1982).

Janis'in teorisi de eleştiri aldı. Her şeyden önce, laboratuvar deneylerine değil, tarihsel analize dayandığı için. Deneyler karışık sonuçlar üretti (örneğin bkz. Turner, Pratkanis ve Leve, 1992; McCauley, 1989; Calloway, Mariott ve Esser, 1985; Longley ve Pruitt, 1980; Courtright, 1978; Flowers, 1977). Açıkçası, Janis'in grup düşüncesi olarak adlandırdığı süreçler oldukça karmaşıktır ve son çalışmalar bunları daha genel bir grup karar alma teorisine entegre etmeye çalışmaktadır (Aldag ve Fuller, 1993).

1. Çoğu insan için sosyal etki terimi, kendi inançlarını, tutumlarını ve davranışlarını değiştirmeye yönelik doğrudan ve kasıtlı bir girişim anlamına gelir. Bir kişi bu tür bir etkiye, kendi inanç ve tutumlarını değiştirmeden, etkileyicinin isteklerini kabul ederek yanıt verirse, böyle bir tepkiye taviz denir. Aynı zamanda inanç ve tutumlarını da değiştirirse bu tepkiye içselleştirme denir. Birçok sosyal etki türü dolaylı veya kasıtsızdır. Bir kişi başka bir kişinin varlığından bile etkilenebilir. Bir kişi aynı zamanda sosyal normlardan da etkilenir - nasıl davranılacağına ve ne düşünüleceğine ilişkin örtülü kurallar ve fikirler. Doğrudan ve kasıtlı sosyal etkinin sonucu genellikle kişinin sosyal normlara ne kadar sadık olduğuna bağlıdır.

2. Hem insanlar hem de hayvanlar, kendi türlerinin diğer üyelerinin varlığında daha hızlı tepki verirler. Bu sosyal rahatlama, hem diğerlerinin aynı görevi yerine getirmesi (katılımcılar, ortak aktörler) hem de sadece gözlemlemeleri (seyirciler) durumunda ortaya çıkar. Başkalarının varlığı motivasyon düzeylerini artırır. Bunu kolaylaştırır doğru uygulama basit reaksiyonlara neden olur, ancak karmaşık olanlara müdahale eder. İnsanlarda ilgi ve başkaları tarafından değerlendirilme gibi bilişsel faktörler de rol oynar.

3. Bazen kalabalıklar tarafından sergilenen dizginsiz saldırgan davranışlar, kişinin benlik duygusunun zayıflaması, grupla bütünleşme ve kimliğini kaybetme deneyimi yaşadığı bireysizleşme durumunun bir sonucu olabilir. Anonimlik, kişisel farkındalığı azaltır ve bireysellikten uzaklaşmayı teşvik eder. Bireysellikten uzaklaşmanın sonuçları şunları içerir: dürtüsel davranış üzerindeki kısıtlamaların zayıflaması, anlık işaretlere ve mevcut akımlara karşı artan hassasiyet. duygusal durum, başkaları tarafından değerlendirmeye olan ilginin azalması. Ancak bir grupta olmak ve anonimlik hissetmek mutlaka saldırganlığın artmasına yol açmaz.

4. Acil bir duruma tanık olan kişinin, bir grubun parçası olması durumunda, olayın gidişatı sırasında müdahale etme olasılığı, yalnız olmasına göre daha azdır. İnsanları müdahale etmekten alıkoyan iki temel faktör, durumun nasıl tanımlandığı ve sorumluluğun yayılmasıdır. Sakin görünme çabasıyla, çevredekiler birbirlerinin durumunu acil olmayan bir durum olarak tanımlayabilir ve böylece kolektif bir bilgisizlik durumu yaratabilirler. Başkalarının varlığı sorumluluğu dağıtır ve böylece hiç kimse harekete geçme ihtiyacı duymaz. Bu faktörler en aza indirilirse, özellikle de en az bir kişi yardım etmeye başlarsa, çevredekilerin müdahale etme olasılığı daha yüksektir.

5. Üst üste Klasik çalışmalar Uyumluluk Solomon Asch, oybirliğiyle bir grubun, bir bireye, grubun kararlarına uyması için, bu kararlar gerçekten ve açıkça yanlış olsa bile, güçlü bir baskı uyguladığını keşfetti. Grupta en az bir muhalifin olduğu durumlarda uyumun çok daha az olduğu görülmektedir.

6. İtaatle ilgili bir dizi klasik çalışmada Stanley Milgram şunu gösterdi: sıradan insanlar deneycinin uygulama talimatına uyun Tokatlamak Masum bir kurbana elektrik şoku. Birlikte güçlü bir uyum derecesi yaratan faktörler arasında şunlar yer alır: sosyal normlar (örneğin, deney tamamlanıncaya kadar devam ettirilmesine ilişkin üstü kapalı bir anlaşma); deneyci denetimi; kişiyi eylemlerinin sonuçlarından uzaklaştıran tamponlar; Bilimin meşrulaştırıcı rolü, insanları deneyci lehine özerkliklerinden vazgeçmeye zorluyor. Bu deneylerin etiği konusunda da tartışmalar var.

7. Eğer birey, üyelerinin görüş alışverişinde bulunma fırsatına sahip olduğu, anlaşmazlık durumunda birbirlerine sosyal destek sağladığı ve ihtiyatlı olduğu bir grubun parçasıysa, otoriteye itaat zayıflayabilir ve isyan kışkırtılabilir. sosyal modeller itaatsizlik. Ancak bu durumda birey, otoriteye boyun eğmek ile isyan etmeye karar veren bir gruba boyun eğmek arasında seçim yapmak zorunda kalabilir.

8. Uyum ve itaat üzerine yapılan araştırmalar, durumsal faktörlerin davranışı çoğu insanın düşündüğünden daha fazla belirlediğini göstermektedir. İnsanlar, davranışları etkileyen durumların gücünü hafife alma eğilimindedir.

9. Bir grubun azınlığı, katı, dogmatik veya kibirli olmadan, sürekli olarak anlaşmazlık pozisyonunu sürdürürse, kendi bakış açısına göre çoğunluğu kazanabilir. Bir azınlık, kamuoyu tarafından tanınmayı başaramasa bile, bazen çoğunluk üyelerinin özel tutumlarında değişiklik başarabilir.

10. Bilişsel tepki teorisi, bir mesajın neden olduğu inancın aslında kişinin o mesajı okurken veya dinlerken sahip olduğu düşüncelerden kaynaklanan bir kendine inanç olduğunu öne sürmektedir. Eğer bir mesaj, içinde savunulan görüşü destekleyen düşünceleri çağrıştırıyorsa, kişi o görüşü destekleme eğiliminde olacaktır; Eğer mesaj, önerilen konumun lehine olmayan düşünceler uyandırıyorsa (örneğin karşı argümanlar veya mesajın kaynağına güvenme konusunda şüpheler), kişi ikna olmayacaktır.

11. İkna süreci inanç ve tutumlarda iki şekilde değişikliğe neden olabilir: doğrudan, bireyin mesajın argümanlarının içeriğine tepki vermesiyle; veya dolaylı olarak, eğer birey mesajın anlamsız özelliklerine (örneğin, yalnızca argümanların sayısı) veya bağlamın özelliklerine (örneğin, mesajın kaynağına veya mesajın kaynağına duyulan güven düzeyi) yanıt veriyorsa dolaylı olarak. ortamın hoşluğu). Mesaj kişisel öneme sahip bir konu ile ilgiliyse, ürettiği düşüncelerin mesajın argümanlarının içeriğine tepki olması daha muhtemeldir. Konu kişisel çıkarlarla ilgili olmadığında veya insanlar mesaja yanıt vermek istemediğinde veya yanıt veremediğinde, mesajın değerini basit bir buluşsal yöntem (temel kural) kullanarak yargılarlar.

12. Özdeşleşme sürecinde kişi normlara boyun eğer, saygı duyduğu ve hayran olduğu bir grubun inanç, tutum ve davranışlarını kabul eder. İnsanlar bu tür referans gruplarını görüş ve eylemlerini değerlendirmek ve düzenlemek için kullanırlar. Referans grubu, sosyal ödül ve cezalar uygulayarak veya bir referans çerçevesi belirleyerek, olaylara ve sosyal konulara ilişkin hazır yorumlar sağlayarak tutum ve davranışları düzenler.

13. Çoğu insan kendini birden fazla referans grubuyla özdeşleştirir ve bu durum onların inançları, tutumları ve davranışları üzerinde çelişkili baskılar yaratabilir. Üniversite öğrencilerinin görüşleri çoğu zaman birbirine uzaktır. referans grupları aileleri ve üniversitenin referans grubuna yaklaşın. Yaşamın ilerleyen dönemlerinde bu yeni görüşler sıklıkla varlığını sürdürür çünkü (a) bunlar içselleştirilmiştir ve (b) üniversiteden sonra insanlar yeni referans grupları (kendi görüşlerini paylaşan evlilik partnerleri ve arkadaşlar) seçerler.

14. Bir grup bir karar verdiğinde, grup kutuplaşması olgusu sıklıkla ortaya çıkar: Grubun kararı, üyelerinin ilk görüşlerinin ortalamasıyla aynı yöndedir, ancak daha aşırıdır. Bu sadece sosyal uygunluk değil; Tipik olarak grup üyelerinin bireysel tutumları da grup tartışmasına yanıt olarak değişir. Bu etki kısmen, grup üyelerinin yeni bilgiler öğrendiği ve tartışılan kararla ilgili yeni argümanlar duyduğu bilgi etkisi ile açıklanmaktadır. Grup üyeleri, orijinal pozisyonları lehinde veya aleyhinde daha fazla argüman sunar ve böylece tartışmada bir önyargı yaratarak nihai kararı orijinal pozisyonların yönüne doğru iter. Grup kutuplaşması aynı zamanda insanların başlangıçtaki görüşlerini grubun normlarıyla karşılaştırdığı normatif etkilerden de kaynaklanmaktadır. Pozisyonlarını grubun çoğunluğunun pozisyonuna uygun olacak şekilde ayarlayabilirler. Ayrıca grup, üyelerinin orijinal konumlarını çok zayıf veya gerçek tutumlarının çok ılımlı bir ifadesi olarak algılamalarına neden olan bir referans çerçevesi oluşturabilir.

15. Dış politikadaki feci derecede kötü kararların analizi, otoriter bir lidere sahip, birbirine bağlı bir karar verici grubunun, grup üyelerinin genel bir anlaşmaya varmak için kendi anlaşmazlıklarını bastırdığı grup düşüncesi tuzağına düşebileceğini göstermektedir. Bu, tüm gruba dokunulmazlık, ahlak ve oybirliği yanılsamasını verir. Bu da hatalı kararlara ve hatalı kararlara yol açar. Aşağıdaki durumlarda grup düşüncesinden kaçınılabileceği öne sürülmüştür: grup lideri açık bir tartışma atmosferini teşvik eder ve tartışma başlamadan önce herhangi bir pozisyonu açıkça onaylamaz; bazı grup üyelerine açıkça "şeytanın avukatı" rolü veriliyor; dışarıdan uzmanlar dahil edilir; ve gruba "ikinci bir şans" verilir; bu, üyelerin kararla ilgili kalan şüphelerini ve endişelerini yeniden inceleyebilecekleri ek bir toplantıdır.

Anahtar terimler

"grup düşüncesi"

Fedakarlık

Grup polarizasyon etkisi

Bireyselleşme

Tanılama

İçselleştirme

Referans Grubu

Sosyal etki

Sosyal yardım (kolaylaştırma)

Sosyal normlar

İmtiyaz (uyum)

Dikkate Alınması Gereken Sorular

1. Önerilen bir araştırma programının hangi risk ve faydalarla ilişkili olduğunu değerlendirmekle görevli bir üniversite komitesinin üyesi olsaydınız, Milgram'ın itaat deneyini yürütme yönünde oy verir miydiniz? Neden evet ya da neden hayır?

2. Yeni bir referans grubuyla tanıştıktan sonra inanç ve tutumlarınızda ne gibi değişiklikler olduğunu söyleyebilir misiniz?

3. Bilgilendirici ve normatif etkilerin jüri kararlarında nasıl grup kutuplaşmasına neden olabileceğini tartışın. Grup düşüncesi olgusu bu tür kararları nasıl etkiliyor? Bu olgunun muhtemelen mevcut olduğu belirli bir denemeyi adlandırabilir misiniz?

Sayfa 1

Kolektif karar, karşılıklı yardımlaşmayı teşvik eder, kişiye bir soruna geniş açıdan yaklaşmayı öğretir, bir olguya diğer insanların gözünden bakmayı mümkün kılar ve kararlar ve bunların uygulanması konusunda bireysel ve kolektif sorumluluğu artırır.

Toplu kararlar şunlara göre alınır: kolektif zeka(grup üyeleri, işbirliği yapmaktan kaçınmanızı sağlar) büyük hatalar gelişimleri sırasında.

Kolektif kararlar gruplar halinde alınır. Bu tür grupların çeşitleri şunlar olabilir: yönetim, yönetim kurulu, şirketlerin Yönetim Kurulu toplantıları, yaratıcı gruplar vb. Grupların farklı bir hiyerarşik yapısı vardır.

Kolektif çözümler var olumsuz taraflar. Katılımcıların monoton bir oybirliğiyle kolektif kararlar yavaş yavaş eleştiriye ve özeleştiriye olan ilginizi kaybedersiniz. Eleştirinin olmadığı yerde iş benzeri ortak çalışma da olmaz.

Eğer kolektif kararlar her zaman R(u) kolektif düzenine dayanıyorsa, o zaman topluluğumuzun birden fazla seçim seti olabilir. Uyuşmazlığın konusu B'nin daha küçük bir alt kümesi olabilir; Kabul edilebilir sonuçların B (A) alt kümesi.

Toplu çözümün türü, ilgili ekip tarafından çözülen problemin türüne göre belirlenir.

Toplu karar almak sadece seçimlerde oy vermekle sınırlı değildir. Kararlar komisyonlarda, jürilerde, kurullarda kısacası küçük gruplar halinde alınıyor.

Kolektif kararların özellikleri nelerdir?

Kolektif kararlar almak için alternatiflerin karşılaştırılması gerekir. Bununla birlikte, çok fazla seçeneğin karşılaştırılamaz olduğu ortaya çıkıyor: Bir katılımcı bir seçeneği tercih ederse ve diğeri diğerini tercih ederse, o zaman tüm topluluk için bu seçenek çifti hakkında nasıl bir fikir oluşturulacağı.

Kolektif karar vermenin etkinliği büyük ölçüde grup üyelerinin etkileşiminin bireysel düşünmeyi ve göreve katılımı kolaylaştırmasından kaynaklanmaktadır.

Kolektif karar alma prooleması en çok Genel görünüm Bireysel karar vericilere yönelik tercih sistemlerinin böyle bir kombinasyonundan oluşur, böylece bu bireylerden oluşan bir ekip için tek bir tercihler sistemi oluşturmak mümkün olur. Arrow tarafından kolektif karar almanın bir dizi resmi modeli önerilmiştir. Davranış; geçişli ve ilişkilidir, tıpkı bu kümedeki kolektif tercih sırasını ifade eden ilişki gibi.

Kolektif problem çözmenin etkinliği aynı zamanda motivasyondan (si 1 5), yani başarı arzusundan da etkilenir. Uzman, analistlere dünyadaki en değerli ürünlerden biri olan bilgiyi aktarır. Bazı insanlar deneyimlerini gönüllü olarak ve keyifle paylaşırken, bazıları da mesleki sırlarını açıklama konusunda oldukça isteksizdir.

Üretim sistemlerini yönetme görevlerinin artan karmaşıklığıyla birlikte, kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi giderek daha fazla grup ve kolektif yaratıcılığın konusu haline geliyor.

Yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin kolektif çalışma sürecindeki temel nokta, bu prosedüre katılan kişilerin çevresinin belirlenmesidir. Çoğu zaman bu, genellikle hem yöneticileri hem de sanatçıları içeren geçici bir ekiptir. Böyle bir grup oluşturulurken karar vermekten sorumlu üst düzey yönetici, karar verme sorumluluğunu en alt yönetim düzeyine devreder. Bu yaklaşım, üst düzey yöneticilerin küçük günlük sorunları çözmede takılıp kalmasını önler.

Kolektif karar almayı incelerken, alınan kararların rasyonelliğinin bağlı olduğu üç ana faktörü dikkate almak gerekir.

Bu faktörlerden ilki görevin doğasıdır: gruplar çeşitli deterministik ve riskli, statik ve dinamik, basit ve karmaşık problemleri çözerler.

İkinci önemli faktör grubun özellikleridir: karar verme ekipleri büyüklük, yeterlilik, yönetim yapısı, faaliyetlerine yönelik motivasyonlar vb. bakımından farklılık gösterir.

Dikkate alınması gereken üçüncü parametre grubun çalışma prosedürüdür. Bir ekip farklı karar verme yöntemleri kullanabilir. Bunlardan ikisi özellikle önemlidir. İlk yönteme resmi denir; Bu yöntemde grup, bireysel kararlardan grup kararlarına nasıl geçileceğini belirleyen katı bir algoritma kullanır. Psikologlar, ekonomistler ve sosyologlar, bir ekibin kararını benzersiz şekilde belirleyen birçok resmi yöntem geliştirdiler. İkinci yöntem gayri resmidir; ekip üyelerinin bu konuyu oldukça özgürce veya bir miktar kontrol altında tartışmasından ibarettir. Bireyler arasında doğrudan etkileşimden oluşan tartışma sonucunda en iyi hareket tarzı belirlenir.

Daha önce de belirtildiği gibi karar verme süreci doğrudan insan faktörüne bağlıdır. Yönetimde, insan bilincinin ve insan ilişkilerinin karar alma sürecine etkisine dayanan bütün yaklaşımlar (sosyolojik ve psikolojik) vardır. Sosyolojik yaklaşımda, yönetimsel karar almayı tanımlayan üç ana teori grubu vardır:

Siyasi etkileşim teorisi, yönetimsel kararların alınma sürecini, işletme ekibi içindeki ve içindeki çeşitli grupların güç ve çıkar dengesi açısından inceler. dış ortam e.Yönetim kararı, belirli bir grubun konumunu güçlendirmeyi amaçlayan siyasi bir adım olarak kabul edilir. Özel dikkat referans gruplarının etkisine, gruplardaki rol ve statü dağılımına, blok ve koalisyonların oluşum mantığına odaklanır.

Kolektif öğrenme teorisi, herhangi bir işletmenin iç ve dış ortamlarının karmaşıklığı ve dinamik doğasının, bilgi ve deneyim eksikliği ile birleştiğinde, yönetim kararları alma sürecini yönetici ve tüm çalışanlar için sürekli bir öğrenme sürecine dönüştürdüğünü vurgulamaktadır. işletmenin ekibi.

Teori şirket kültürüÇalışanlardan oluşan bir ekibin tek bir bütün olarak davranışının yönetimin karar alma sürecinde ortaya çıktığını öne sürer. Herhangi bir yönetim kararı için “besleyici toprak”, işletmenin tüm çalışanları için ortak olan bir dizi inanç ve tutumdan oluşan kurum kültürü olacaktır. Kurum kültürünün çeşitli düzeyleri vardır: yüzeysel (kurumsal semboller), orta (inançlar, tutumlar, kurallar, normlar) ve derin (değerler). Derin değerler devrede önemli rolÇeşitli olası kurumsal stratejilerden birini seçerken. Kurallar ve düzenlemeler, bir stratejiyi uygulamaya yönelik taktik önlemlerin seçilmesi açısından önemlidir.

Yönetimin karar alma sistemi için kurum kültürünün aşağıdaki yönleri önemlidir: bireycilik ve kolektivizm; riske karşı tutum; odak; koordinasyon derecesi; yönetici desteği; kontrol, işletmenin tamamıyla veya işletme içindeki bir grupla kendini tanımlama; ödül sistemi felsefesi; çatışmalara ve eleştirilere karşı tutum; iletişimin doğası.

Toplu çözümler

Yukarıda tartışılan vakaların çoğu, başka bir kişiyle birlikte karar vermenizi içerir, ancak ikiden fazla kişiden oluşan bir grup tarafından bir karar verilmesi gerektiğinde işler çok daha karmaşık hale gelir. İşte birkaç önemli nokta.

1. Kolektif kararlar, grup üyelerinin birbirlerine güvendiği ve görüş alışverişinde bulunduğu durumlarda en iyi sonucu verir. Bir grup üyesi diğerinden kötü şeyler beklerse ilişki çöker. Diğer grup üyelerinin kararlarının kötü niyetlere dayandığı veya gerekçelerinin samimiyetsiz olduğu düşünülürse iyi bir karara varmak imkansızdır. Etkili kararlar yalnızca sorumluluğa ve olası bir anlaşmazlık durumunda herkesin grubun yararına kararlar almak için çaba göstereceği anlayışına dayanabilir. Bu, topluluk ve iyi ilişkiler kurmaya zaman ayırmanın önemli olduğu anlamına gelir. Grubun herhangi bir üyesi arasındaki ilişki kötüyse bunun çözülmesi gerekir, aksi takdirde grup başarılı bir şekilde karar alamayacaktır. Her grup üyesinin söz hakkına sahip olduğunu ve dinlendiğini hissetmesi önemlidir. Alınan kararların tüm grup tarafından "sahiplenmesi" gerekir, dolayısıyla bir "patron"un başkalarına ne yapmaları gerektiğini söylemesi arzu edilen bir durum değildir.

"Grubun her üyesinin söz hakkına sahip olduğunu ve dinlendiğini hissetmesi önemlidir."

2. Grup çözülmesi gereken bir sorun olduğunu anlamalıdır. Bir grubun bazı üyeleri muhafazakarsa, o zaman bir bütün olarak grubun tamamı muhafazakar olabilir. Bunun bir nedeni, eğer saygın üyelerinden biri değişmeye meyilli değilse, o zaman grubun onun bakış açısına karşı çıkma eğiliminde olmamasıdır. Bundan kaçınmak için grubun hedeflerinin ne olduğuna, neyi başarmak istediğine ve bunu yapıp yapamayacağına odaklanması gerekir. Eğer amacı kar elde etmekse, bunu başarıyor mu? Eğer bir grup engelli insanlara yardım etmek için oluşturulmuşsa, onlara yardımcı oluyor mu ve bunu daha iyi yapabilir mi? Grubun hedefi diğer ülkelerle ilişkileri sürdürmekse, bunu başarmak için elinden geleni yapıyor mu? Grubun ideallerini ve hedeflerini dile getirmek, çözülmesi gereken bir sorun olduğunu göstermenin önemli bir yoludur. Tüm grubun sorunun farkına varması önemlidir. Gruptaki pek çok kişi "bir şeyler yapılması gerektiğine" ikna olmadığında bir değişim planı önerirseniz, savaşmadan başarıya ulaşamazsınız. Bu nedenle herhangi bir karar verebilmek için öncelikle çözülmesi gereken sorunun özünü doğru bir şekilde anlamalısınız.

3. Bir sorunun var olduğunu tespit ettikten sonra belirli hedefler üzerinde anlaşmaya varmak gerekir. Nihai hedef belirlenmeden sorunun tanımlanması işe yaramaz. Sorun, örneğin grup üyelerinin ayrılması olabilir, ancak ne istediğinizi belirleyene kadar bu sorunu çözmek imkansızdır: yeni üyeler aramak veya ayrılanları geri getirmek. Yapmanız gerektiği halde yapmadığınız şeyler var mı? Bir grubun kârı düştüyse amacınız nedir?

4. Seçeneklerinizi tartın. Hedefinizi belirledikten sonra oraya ulaşmanın olası yollarını düşünün. Bölüm 3'te açıklanan karar modellerini burada kullanabilirsiniz. Grup üyelerini, kişisel olarak kendilerine ne gibi faydalar sağlandığını görmeye teşvik edin. Çeşitli faktörler ve onlara ne tür kayıplar verebileceklerini. Gerekirse herkese nasıl bir grup olmaya çalıştıklarını ve o grubun hedeflerinin neler olduğunu hatırlatın.

Bir gruba liderlik ediyorsanız, karara dahil olacak farklı üyelerin nasıl davranabileceğini dikkatlice düşünün. Kararı onaylamalarına ne yardımcı olabilir? Onlar için bir teşvik ne olabilir? Alternatifleri sunarken çözümden etkilenen herkesin görüşlerinin dikkate alındığından emin olun.

Seçtiğiniz karar modelini (ağaç diyagramı veya ızgara analizi gibi) kullandıktan sonra oy verin. Lehte oyların açık bir üstünlüğü varsa karar onaylanır. Eğer fikir birliği yoksa, bir adım geri çekilip insanları neden anlaşmaya varamadıklarını anlamak için dinlemeniz gerekir. Tartışmalı noktalar üzerinde tekrar çalışın ve ana ortak konumları bulmaya çalışın. Bireysel faktörlere ağırlık atayın ve seçilen modeli tekrar kullanın. Başka bir model seçebilirsiniz - ya yardımcı olursa? Kolektif bir çözüme ulaşırken, benzer düşüncelere sahip insanların açık bir çoğunluğunun olması önemlidir; bu nedenle kabul edilebilir bir çözüme ulaşana kadar çalışmaya devam edin.

5. Karar uygulama sürecinde mümkün olduğu kadar çok grup üyesine rol atayın. İnsanlar yalnızca kararın geliştirilmesinde değil aynı zamanda uygulanmasında da yer aldıklarını hissetmelidir. Bir kararın geliştirilmesinde ve uygulanmasında yer alma hissi, grubu birleştirecek ve gelecekte kolektif kararlar alma konusunda onu güçlendirecektir.

6. Bazen grubun tüm üyelerini tatmin edecek bir çözüm bulmak mümkün olmadığından uzlaşmaya varmak gerekebilir. Örneğin, büyük aile bir araya gelmek istiyor ama yarısı denize gitmek istiyor, diğeri ise sakin bir kırsal köşeye gitmek istiyor. Herkesi nasıl memnun edebiliriz? Uzun yıllardır görüşmediğiniz akrabalarınızı görmek gibi ana hedefi belirleyerek yine de toplu bir çözüm bulabilirsiniz. Bu durumda buluşma yerinin önemi yoktur. büyük rol. Belki de genç aileler için en büyük erişilebilirlik dikkate alınarak seçilmelidir; Ailenin çoğunun yaşadığı yerde buluşmak daha iyi olabilir. Herkesin neyin en önemli olduğu konusunda hemfikir olmasını sağlayın ve kararları oradan verin. En çok listelenen önemli faktörlerİnsanların bu faktörlerden hangisinin en önemli olduğu konusunda fikir birliğine varmasını sağlayarak, mutfak görevlerini kimin planlaması gerektiği gibi ikincil faktörler bir kenara bırakılabilir.

Kolektif karar almanın tehlikeleri

Kolektif karar vermede bunlardan kaçınmaya çalışmak için farkında olmanız gereken tehlikeler vardır.

Karar verme süreci yönsüz hale gelebilir. Karar alma sürecine çok sayıda kişi dahil olduğunda farklı noktalar görüş ve muhtemelen farklı programlar Tartışma pazara dönüşebilir, dolayısıyla ileriye doğru bir hareket olmaz. Grubun hedeflerini ve mevcut durumunu en baştan tanımlamak çok önemlidir. Bu, ana soruya odaklanmanıza olanak tanıyacaktır: bunu amaçladığınız hedeflere göre nasıl değiştireceğiniz.

Birisi tek başına hükmetmeye çalışır. Bazen grup üyelerinden birinin kendi çözüm versiyonunu empoze etmeye çalışması tehlikesi vardır. Bu gibi durumlarda toplantı liderinin veya diğer grup üyelerinin herkese görüşlerini ifade etme fırsatı vermesi ve bu görüşlerin dikkate alınmasını sağlaması önemlidir. İnsanlar susturulmamalı; bu neredeyse her zaman kötü kararlara yol açar. En iyi kararlar, tüm bakış açıları ve yaklaşımlar dikkate alındığında alınır. Kendinizi tek bir görüşle sınırlamak, kararın kalitesini düşürmek anlamına gelir. Gerekirse herkesi sırayla görüşlerini bildirmeye davet edin. Ve eğer kendinizin çok fazla konuştuğunuzu fark ederseniz, durun ve sözü başkalarına verin.

Uzlaştırıcı olmaya çalışın. Grup ayrılırsa orta yolu bulmaya çalışın. Hangi noktalarda anlaşma var, hangi noktalarda yok? Üzerinde anlaşmaya varılanlara odaklanın. Grupta zor üyeler varsa, karar onların bakış açısına uymasa bile, onlara bir şeyi başardıklarını hissettirmenin bir yolunu bulmaya çalışın. Bazı insanlar için son sonuç"zafer" duygusundan daha az önemlidir. Bazen onlara kemik atarsanız diğer konulara daha az dikkat ederler.

Bir tartışmaya başlamadan önce insanlara düşünmeleri için zaman vermek her zaman akıllıca olacaktır. Bir grup toplantısından önce, tüm grup üyelerine tartışılacak konuların bir listesini içeren bir gündem gönderin veya ana konuları önceden iletin. Aksi takdirde insanların tartışma sırasında konumlarını iyi bir şekilde gerekçelendirememeleri tehlikesi ortaya çıkar.