Problem durumu, özellikleri; problem durumlarının türleri; oluşturma yöntemleri. Problem durumunun, görevin, sorunun korelasyonu

Karar verme zamanla gerçekleşir, bu nedenle karar verme süreci kavramı ortaya çıkar. Bu süreç bir dizi aşama ve prosedürden oluşur ve bir problem durumunu çözmeyi amaçlar.

Daha önce de belirtildiği gibi karar verme bir bilim ve sanattır. Çoğu zaman karar verici, verilen kararı analiz edemez ve net bir şekilde kavrayamaz. Karar verirken sezgi büyük rol oynar. Aşağıda tartışılan karar verme sürecinin mantıksal şeması, karar verme döngüsündeki karar vericiyi de dahil ederek bunu yapmasına yardımcı olur.

Karar verme sürecinin mantıksal olarak sıralanmış bir dizi resmi ve resmi olmayan prosedürler olarak sunulması, bu sürecin gerçekleştirilmesine yönelik teknolojik şemanın bir açıklamasıdır. Böyle bir açıklama, karar verme sürecini yapısal olarak kolaylaştırmayı ve en iyi kararın araştırılması ve benimsenmesinin rasyonel olarak gerçekleştirildiği yöntemlerin seçilmesini mümkün kılar.

Karar verme sürecini bir dereceye kadar kolaylaştırmak, sorunun yalnızca açık, net algoritmaların kullanımına dayanan niceliksel analiz yöntemlerinin yardımıyla çözülememesinden kaynaklanan eksiklikleri telafi eder. Ortaya çıkan sorunların katı bir mantıksal sırayla ele alınması, hazırlık, karar verme ve daha yüksek kaliteye ulaşma sürecinde biçimsel ve buluşsal yöntemlerin verimli bir şekilde birleştirilmesini mümkün kılar.

Karar sürecini değerlendirirken hangi hususların vurgulandığına bağlı olarak bu süreç, farklı ilkelere göre yönlendirilen ayrı aşamalar halinde yapılandırılabilir. Bu makalede, belirlenen çözüm kümesinden en iyi çözüm seçeneğinin amaca yönelik seçimine yönelik eylemlerin sırası ve bu süreçte yöneticinin rolüyle ilgileniyoruz. Yukarıdakiler dikkate alınarak, karar verme sürecinin aşağıdaki diyagramı önerilmektedir (Şekil 1.2).

Pirinç. 1.2. Karar verme süreci

İncirde. 1.2 aşamaları ve prosedürlerinin kendi aralarında doğrudan ve geri bildirim bağlantıları vardır. Geri bildirimler, adımlar ve prosedürler arasındaki bağımlılığın yinelenen, döngüsel doğasını yansıtır. Karar verme sürecindeki yinelemeler, belirli prosedürlerin uygulanmasından ve herhangi bir önceki aşamada işe geri dönülmesinden sonra verilerin açıklığa kavuşturulması ve ayarlanması ihtiyacından kaynaklanmaktadır.

Karar verme sürecinin yalnızca daha önce tartışılmayan aşamalarını kısaca açıklayalım. Serinin sonraki makalelerinde karar vermenin bireysel aşamalarını uygulamaya yönelik yöntemlerin bir açıklaması verilecektir.

Sorun durumunun tanımlanması ve açıklaması

Kuruluşların faaliyetleri, her türlü sınırlı kaynak koşullarında hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır. Organizasyonda ve çevresinde sürekli ortaya çıkan değişiklikler sorunlu bir durumun ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu problem durumlarını çözmek için bir karar verme sistemi kurulur.

Sorunlu bir durum, yukarıda belirtildiği gibi, sorunun ve sorunun ortaya çıktığı ve en önemlisi çözüleceği belirli koşulların birleşimiyle karakterize edilir.

Geniş anlamda bir problem (Yunancadan görev olarak çevrilmiştir), çalışma ve çözüm gerektiren karmaşık bir teorik veya pratik konudur. Bu çalışmada, karar vermeyle ilgili çoğu yayında olduğu gibi, sorun, istenen (normatif) ve gerçek hedef başarı düzeyleri arasındaki tutarsızlık olarak anlaşılmaktadır. Örneğin, düşük işgücü verimliliği sorununu formüle ettiğimizde, bu göstergenin elde edilen değeri ile önde gelen işletmeler için değerini karşılaştırıyoruz. Eğer bu karşılaştırma bizim lehimize değilse emek verimliliğinin düşük olması sorununun var olduğunu belirtiriz.

Sorunun ciddiyetinin ve etkili çözüm olanaklarının, sorunun ortaya çıktığı ve çözüleceği özel koşullara bağlı olduğu açıktır. Durum, bir sorunun ortaya çıktığı koşulların ve koşulların birleşimidir. Örneğin, ürün yelpazesini güncelleme ihtiyacıyla ilgili sorun, teknolojik açıdan gelişmiş ve teknolojik açıdan geri kalmış işletmeler için farklı görünmektedir; çözümü, gerekli kaynakların çekilmesi ve kullanılması olasılığına vb. bağlıdır. Bir problem durumu, aciliyet, karar vermenin aciliyeti, organizasyondaki yer ve kararı vermesi gereken kişi ile karakterize edilir.

Bir problem durumunun belirlenmesi ve tanımlanması ilk bilgiyi sağlar zamanı tahmin etmek, karar vermeye müsait ve kaynak miktarı, bunun için gerekli. Alınan kararın uygulanması için gereken kaynak miktarının değerlendirilmesi, karar verme sürecinin sonraki aşamalarında gerçekleştirilir.

Bu aşamadaki karar vermenin nihai sonucu, çözüm gerektiren sorunların genel bir listesinin derlenmesi ve bireysel sorunlar için sorun durumunun kısa bir açıklamasıdır.

Dolayısıyla problem formülasyonu aşaması şu sorulara yanıt vermelidir: Hangi problemin ve hangi koşullar altında çözülmesi gerekiyor; ne zaman çözülmeli; Sorunu hangi güçler ve araçlar çözecek?

Bilgi açısından bakıldığında, karar verme sürecindeki belirsizlik azalır. Sorunlu durumun formülasyonu, sonraki prosedürlerin sıralı uygulanmasını önceden belirler ve bu da ne ve nasıl yapılacağı sorularına cevap aranmasına yol açar.

Sorun analizi, daha fazlası derin açıklama oluşma ve gelişme koşulları gerçekleştirilir Sorunlu durumun analiz edilmesi aşamasında.

Bir problem durumunu analiz etmenin önemli bir yönü, problemlerin iç ve dış olarak sınıflandırılmasıdır. Bu örgütün liderlerinin dış sorunları doğrudan çözemeyeceği açıktır. Bir rakibe piyasayı terk etmesini ya da devletin ithalat vergilerini lehine değiştirmesini emredemezsiniz. Bununla birlikte, kuruluşun iç yetenekleri de dahil olmak üzere, bu tür sorunların çözümüne dolaylı etkide bulunabilecek olası yöntemler olabilir. Örneğin bir rakibin faaliyetlerini genişletmek, ürünlerin kalitesini artırabilir, fiyatları düşürebilir vb. Aşağıdaki prosedür şeması yalnızca dahili sorunları ele almaktadır.

Bir çözüm geliştirmenin bu aşamasındaki çalışmanın nihai sonucu, çözümü ilk önce ele alınması gereken sözde temel, önemli sorunların tanımlanması ve bu sorunların, ortaya çıkma koşullarının ayrıntılı bir açıklamasıyla birlikte sıralanmasıdır. ve gelişim.

Varsayımların (hipotezlerin) geliştirilmesi aşamasında Durumun gelişimine yönelik senaryolar geliştiriliyor. Bir senaryo, çalışma nesnesinin mevcut ve öngörülen durumlarının sözlü-analitik bir açıklaması, bir problem durumunun geliştirilmesine yönelik seçenekler olarak anlaşılmaktadır. Fırsatların yanı sıra dış ortamda gizlenen tehditler belirlenip analiz edilir, iç koşullar ve ortaya çıkan sorunların çözümü için olanaklar.

Dış çevrenin mali, sosyo-ekonomik, hukuki ve diğer bileşenlerinin durumu, piyasa durumu, yatırım çekme olasılığı, kuruluş içindeki personel, üretim ve teknik sorunların çözümü ve çok daha fazlası çoğu durumda formüle etmeyi imkansız hale getirir. Gelecekte durumun gelişimi hakkında açıkça kesin varsayımlar. Bu konuda aynı bilgiye sahip olsalar bile farklı uzmanların farklı değerlendirmeleri olabilir. Gelecekte durumun gelişmesine ilişkin iyimser, kötümser ve en olası senaryoların oluşturulması oldukça yaygınlaştı.

Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, gelecekte sorun durumunun gelişmesine yönelik senaryo seçeneklerinin oluşturulması ve bunlardan en olası olanlarının seçilmesi ve hangi hedeflerin belirlenmesidir.

Özellikle karar verme sürecinin yinelemeli doğası, problem durumunda bir değişiklik olması durumunda, gelişiminin başka bir versiyonuna geçiş yapılması durumunda, karar verme sürecinin hedeflerini ve diğer unsurlarını revize etme ihtiyacında yatmaktadır.

Hedeflerin belirlenmesi aşamasında Temel, temel sorunları çözmeye yönelik hedefler formüle edilir. Uygulamada, hedefleri belirlemek için oldukça geniş bir yöntem yelpazesi kullanılır: bunların basit bir listesinden, öncelik göstergelerini içeren bir hedef grafiği (ağacı) oluşturmaya kadar. Hedeflerin, başarı derecesinin değerlendirilebileceği belirli formülasyonlara ve niceliksel özelliklere sahip olması gerekir. Hedefler alternatif nitelikteyse, en iyi çözümü bulmak için sonraki eylemlerin temeli olarak kullanılan bir dizi hedef seçilir. Hedeflere ilişkin spesifik ifadeler sonuç bu aşamada çalışın.

Arama süreci en iyi seçenekçözümler şununla başlar: alternatiflerin tam listesini belirlemek(birbirini dışlayan çözüm seçenekleri). Bu aşamada, hedeflere ulaşmak için mümkün olan en eksiksiz alternatif seçenekler (yöntemler, araçlar) seti belirlenir. Gerçek koşullarda, genellikle iki veya üç çözüm seçeneği dikkate alınır, daha fazlası değil: daha az emek yoğun analiz, daha az ciddi hata yapma şansı. Ancak en iyi kararı verme şansı yoktur. Bunların arasında en iyisi olmayabilir. Geniş çözüm seçenekleri seti ile aralarında en iyisinin bulunacağının garantisi vardır.

Dolayısıyla bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, hedeflere ulaşmak için en eksiksiz alternatif listesinin belirlenmesidir.

Sonraki başlıyor geçerli alternatiflerin seçimi. Çok fazla seçenek varsa her birini değerlendirmek zor bir iş olabilir. Belirli kısıtlamaları karşılamayan, açıkça irrasyonel eylem seçeneklerinin hariç tutulmasını sağlayacak, ayrıntılı değerlendirme için seçenekleri seçmenin bir yolunu bulmak gerekir. Bir önceki aşamada belirlenen alternatifleri çeşitli kısıtlamaların (kaynak, hukuki, sosyal, ahlaki ve etik vb.) süzgecinden geçiriyoruz. Burada, dikkate alınması emek yoğun hesaplamalar gerektirmeyen, ancak öncelikle uzman değerlendirmelerine dayanan sınırlamaları kastediyoruz. Emek yoğun faktörlerin muhasebeleştirilmesi bir sonraki aşamada gerçekleştirilir. Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, kısıtlamaları karşılayan bir dizi alternatiftir.

Böylece en iyi seçeneği bulma görevi iki kısma ayrılır. İlk görev, birçok olası seçenek arasından kabul edilebilir olanların (baskın, rasyonel) nasıl seçileceği, ikincisi ise nispeten az sayıda kabul edilebilir seçenek arasından en iyisinin nasıl seçileceğidir.

En iyi alternatifin ön seçimi aşamasında Kabul edilebilir alternatiflerin ayrıntılı bir analizi, belirlenen hedeflere ulaşma, kaynak maliyetleri ve alternatiflerin uygulanması için belirli koşullara uygunluk açısından gerçekleştirilir.

Yalnızca niceliksel hesaplamalara dayanan oldukça karmaşık problemleri çözerken, bir alternatifin diğerlerine tercih edilmesine ilişkin net öneriler geliştirmek genellikle zordur. Örneğin Pareto optimizasyonuna dayalı olarak elde edilen bir grup kabul edilebilir, tercih edilebilir alternatifi tanımlamak mümkündür.

Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, alternatiflerin tercih edilebilirliği hakkında bir yargıya varmaktır. Bu veriler sistem analistleri tarafından bu problemle ilgili karar vericiye sunulur.

En iyi çözümü seçme sürecinin yukarıda tartışılan üç aşamaya bölünmesini aşağıdaki örnekle açıklıyoruz. Yeni bir ürünün piyasaya sürülmesini organize etmek için en iyi seçeneği seçme sorununun çözüldüğünü varsayalım. Bu soruna alternatif çözüm, benzer teknolojiler dahilinde çeşitli teknolojilerin kullanılmasıyla (farklı ekipmanların kullanımı ve bu sürecin kontrol edilmesine yönelik farklı yaklaşımlar) belirlenir. Aşağıdaki kriterleri kullanarak alternatiflerin ilk değerlendirmesini yapıyoruz: bir birim ürünün maliyeti (C) ve seçilen alternatifin sağladığı çıktı hacmi (O). Şekil 1'de. 3 tam liste alternatifler, bu alternatiflerin numaraları ile birlikte noktalarla gösterilmektedir.

Uygun alternatifleri aşağıdaki gibi seçiyoruz. Şekil 2'de yapıldığı gibi, birkaç noktayı birbirine bağlayan (yakından geçen) dikey çizgiler çizelim. 1.3. Herhangi bir özel hesaplama yapılmaksızın, yüksekte yer alan alternatiflerin dikey olarak aşağıda yer alan alternatiflere göre tercih edildiği açıktır (aynı maliyet değerinde daha büyük hacimde çıktı sağlarlar).

Yatay çizgiler çizerek, en soldaki alternatiflerin yataydaki diğer tüm alternatiflere göre tercih edilmesini sağlayacağız (aynı çıktı hacmi için daha düşük maliyet değeri sağlarlar).

Böylece, Şekil 2'de belirtilen alternatiflerin olduğu sonucuna varabiliriz. 1.3, diğer alternatiflere göre baskındır, daha çok tercih edilir. (Burada esasen baskın seçenekleri belirlemek için ikili karşılaştırmalara dayalı Pareto setini bulmak için basitleştirilmiş bir yöntem kullandık).

Pirinç. 1.3. Alternatif Analizi Örneği

Kullanılan kriterlere göre, ele alınan alternatiflerden hangisinin en iyi olduğunu belirlemek mümkün değildir. Bunu yapmak için, en iyi alternatifin ön seçimi aşamasında, ek kriterler ve her şeyden önce değer kullanılarak daha derinlemesine bir analiz yapılması gerekir. piyasa talebi ve mevcut kaynaklar. Ancak bu tür hesaplamalar yalnızca sınırlı sayıda uygulanabilir alternatif arasında gerçekleştirilir.

Talebin büyüklüğünün alternatif 4 tarafından en iyi şekilde karşılandığını varsayalım. Ancak uygulanması için alternatif 3'ün uygulanmasına yetecek yeterli kaynak yoktur. Bu nedenle, bu alandaki pazar potansiyeline rağmen alternatif 3'ün uygulanması için önerilebilir. durumda tam olarak kullanılmayacaktır.

Alternatiflerin karar vericiler tarafından değerlendirilmesi.Önceki aşamada elde edilen verilere ve diğer bilgilerin yardımıyla hedeflere ulaşmanın en iyi yolu seçilir. Ayrıca, karar verici, bir veya başka bir çözüm seçeneğinin seçimi hakkında bir sonuca varırken, tercihine göre sistem analistleri tarafından dikkate alınmayan ek gerçekleri ve noktaları dikkate alabilir. Tercih, sistem analistleri tarafından gerçekleştirilen objektif bir analize ve karar verici açısından karar seçeneklerinin değeri ve etkinliğine ilişkin subjektif bir anlayışa dayanan, çözümlerin kalitesinin bütünleşik bir değerlendirmesidir.

Sistem analistlerinin, karar vericilere çeşitli çözüm seçeneklerinin açıklamalarını, bunların artılarını ve eksilerini belirterek ve en iyi seçeneği vurgulayarak sunmaları önerilir. Ortaya çıkan böyle bir belge 1-2 sayfa içerebilir. Ortaya çıkan tavsiyelerin tablo halinde sunulması halinde, elde edilen sonuçların netliği artırılacaktır.

Böylece, uzmanların sahip olduğu sezgi, yönetim deneyimi ve analiz yöntemlerinin ortak kullanımı, çözülmekte olan sorunun tüm yönlerini en iyi şekilde dikkate almayı mümkün kılar. Esasen analiz sonuçları, yöneticinin karar vermesi için gerekli bilgi türlerinden biri olarak değerlendirilmelidir.

Burada karar vericinin kendi yargılarını, ilgi alanlarını ve karakter özelliklerini sistem analistlerinin verilerine empoze etmesi ve onların bu verileri atlamalarına izin vermemesi önemlidir. Karar vericinin tercihinin her zaman sistem analistlerinin tavsiyelerine dayanmadığı açıktır ki bu bazı durumlarda oldukça haklıdır çünkü kararın sonuçlarından nihai olarak karar verici sorumludur.

Örneğin, bir işletmenin ürünlerini farklı bölgelere taşımak için en iyi seçeneği seçme sorunu çözülüyor. Doğrusal programlama yöntemlerine dayanan sistem analistleri, minimum taşıma maliyeti koşulunu karşılayan en uygun seçeneği seçtiler. Bununla birlikte, teslimatların güvenilirliği, son teslim tarihlerine uygunluk ve son olarak bir dizi nakliye işletmesinin başkanlarıyla kişisel tanışma gerekliliklerinin de rehberliğinde karar verici, nakliye maliyetleri açısından en etkili olmayan başka bir nakliye seçeneğini seçti. , ama en güveniliri.

Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, karar vericinin hedeflere ulaşmak için seçeneklerin tercih edilebilirliği hakkında bir yargıya varmasıdır.

Alternatiflerin deneysel testi. Karar vericinin en iyi alternatife ilişkin nihai seçimi yapmakta zorlandığı ve uygun fırsatların bulunduğu durumlarda, en çok tercih edilen alternatiflerden 2-3 tanesinin deneysel testi gerçekleştirilir. Bu yaklaşım, bilimsel ve teknik faaliyetler alanında karar vermenin tipik bir örneğidir. Yönetim alanında örnekler arasında yeni bir ürünün pazar testi, yönetimin organizasyonel yapısı için çeşitli seçeneklerin deneysel olarak test edilmesi, ücretlendirme ve ikramiye sistemleri ve kontrol organizasyonu yer alır.

Deney yürütmede iki yaklaşım vardır. İlkinde, bir kararın verildiği temele göre gerekli bilgileri sağlayan bir dizi deney aynı anda gerçekleştirilir. İkincisinde deneyler sıralı olarak gerçekleştirilir ve her deneyden sonra deneylerin devam ettirilmesi veya bitirilmesi konusunda prosedürel bir karar verilmesi gerekir.

Burada deney yapma teorisini takip etmek ve her şeyden önce, elde edilen deneysel sonuçları karşılaştırma ve deney sonuçlarını gerçek koşullar altında yeniden üretme olasılığını sağlamak önemlidir.

Bu aşamanın nihai sonucu, karar verici tarafından belirli bir çözüm seçeneğinin tercihi konusunda nihai kararın oluşturulması için gerekli ek deneysel bilgilerin alınmasıdır.

Tek bir çözüm seçmek. Deneysel test verilerini ve diğer ek bilgileri dikkate alarak karar verici nihai kararı verir. Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucudur. Deneysel bir doğrulama yoksa karar verici, sistem analistlerinin sağladığı bilgilere dayanarak hemen tek bir çözümü seçer. Bazı durumlarda kararın üst yönetimle koordine edilmesi mümkündür.

Sonraki gerçekleştirilir Alınan kararın uygulanmasına yönelik faaliyetler, Alınan kararın aşamalarını, son tarihlerini ve uygulayıcılarını belirlemek, onları teşvik etmek dahil verimli çalışma Kararın uygulanmasının koordinasyonu ve kontrolü. Burada aslında bir cevap arayışı var. alınan karar aşağıdaki sorulara ne yapmalı; nerede yapılır; kime yapmalı; ne zaman yapılmalı; nasıl yapılır; kiminle yapmalı; hangi sırayla yapılacağı; hangi kaynaklar aracılığıyla?

Kararın uygulanmasının nihai sonucu, belirlenen hedeflere, tahsis edilen kaynaklar dahilinde belirlenen zaman sınırları içerisinde ulaşılmasıdır.

Karar verme sürecinin aşamalarını gösteren yukarıdaki diyagramda, model oluşturma, değerlendirme kriterlerini seçme ve bilgi toplama aşamaları özel olarak vurgulanmamıştır. Bütün bunlar, dikkate alınan karar vermenin neredeyse tüm aşamalarında gerçekleştirilir. Örneğin, karar vermenin neredeyse tüm aşamalarında modeller ve kriterler gereklidir. Dolayısıyla, uygun kriterleri kullanmadan temel sorunları belirlemek, bireysel hedeflerin önceliğini belirlemek, kabul edilebilir ve ardından en iyi alternatifleri seçmek mümkün değildir. Bu konular özellikle sistem analizi bölümünde tartışılacaktır.

Aynı durum bilginin aranması ve analiz edilmesi için de geçerlidir. Bu çalışma, bazen önerildiği gibi sadece başlangıç ​​aşamasında değil, karar verme sürecinin neredeyse tüm aşamalarında gerçekleştirilir. Bir yöneticinin hangi bilgiye ihtiyacı olduğunu bilmesi için vermesi gereken her karar türüne ilişkin net bir resme sahip olması ve her karar için yeterli bir modele sahip olması gerekir. Bu koşullar nadiren karşılanır. Bilimde bir olguyu ne kadar az anlarsak, onu açıklamak için o kadar çok değişkene ihtiyaç duyduğumuz bilinmektedir. Dolayısıyla kontrolü altındaki olguyu tam olarak anlayamayan yönetici “kesin” davranır ve mümkün olduğu kadar çok bilgi almak ister. Çözülmekte olan sorunu genellikle yöneticiden daha az anlayan sistem analistlerine göre, en eksiksiz bilgi bile yetersiz görünmektedir. Genel olarak bilgi toplama isteğinden kaçınmak için, bilgi toplamayı karar verme sürecinin bireysel aşamalarına, bunlarda kullanılan modellere bağlayarak bunu bilinçli olarak yapmak daha iyidir.

Karar vermenin gerçek aşamaları genellikle bir dereceye veya diğerine paralel olarak yürütüldüğünden, aşamalara oldukça açık bir sıralı bölünme bir basitleştirmedir. Örneğin, bir sorunu tanımlarken, onları çözme hedefleri paralel olarak, en azından genel bir biçimde formüle edilir.

Bir sorunu ilk seferde kanıtlamak ve çözmek nadiren mümkündür. Önceden formüle edilmiş hedeflerin kabul edilebilir sınırlar dahilinde değiştirilmesi, bir sorunu başarmanın daha etkili yollarını kullanarak, sorunu çözme verimliliğini önemli ölçüde artırmayı mümkün kılar. Başarılı bir çözümün anahtarı, önceden formüle edilmiş sorunları, hedefleri, hedeflere ulaşma seçeneklerini ayarlamak, bunların etkililiğini değerlendirmek, yeni çözüm seçenekleri geliştirmek vb.'dir. Başka bir deyişle, daha önce belirtildiği gibi, kararın herhangi bir aşamasından geri dönmek mümkündür. işlemin önceki aşamalara yapılması.

Bu nedenle, dikkate alınan süreç doğası gereği yinelemelidir, bu nedenle çalışma sırasında yeni faktörler ortaya çıktığında esneklik göstermek ve elde edilen sonuçları yeniden değerlendirmek ve bazı durumlarda kararın altında yatan fikirleri değiştirmek gerekir. Elde edilen sonuçların bu şekilde yeniden değerlendirilmesi emek ve zaman kaybı olarak değerlendirilemez. Elbette sürekli değişen hedefler, bunlara ulaşmanın yolları ve araçları kabul edilemez. Bu net yönelimi engeller. Ancak eldeki göreve resmi bir tutum ve olayların gerçek gidişatına aykırı olarak onu çözme konusunda ısrarcı bir arzu daha az tehlikeli değildir.

Amerika Birleşik Devletleri'nde bir defada yürütülen karar verme uygulamalarına ilişkin bir analiz, alınan kararların başarısızlığının %26'sının hedef belirlemeye gereken özen gösterilmemesinden, %35'inin alternatiflerin seçiminden ve %25'inin kaynak yetersizliğinden kaynaklandığını göstermiştir. karşılık. Başarısızlıkların yalnızca %13'ü diğer nedenlerden kaynaklanıyordu.

Bir dereceye kadar, dikkate alınan karar verme sürecinin algoritmasının evrenselliğinden bahsedebiliriz. Bununla birlikte, farklı yönetim ekolleri bu sürecin bireysel aşamalarına ve bir kararı gerekçelendirmek için belirli yöntemlerin kullanılmasına farklı önem verirler. Dolayısıyla, ele alınan pozisyonlardan Japon yönetim ekolü ile Batılı yönetim ekolü arasındaki farktan bahsedebiliriz. Japon okulunda sorunun tanımlanmasına çok daha fazla vurgu yapılıyor; bunun peşinden gitmeye değer mi? Sorunu tartışmak ve anlaşmaya varmak için şirket başkanından sıradan çalışana kadar geniş bir insan çevresi sürece dahil olur. Batı ekolünde vurgu, önceden belirlenmiş bir problemin çözümü üzerindedir ve bunun dikkate değer olduğu çoğu kez üstü kapalı olarak varsayılır. Bu nedenle Japonlar, seçimi hazırlayan ve kararı verenlerin bakış açılarının çatışmasını içeren olası çözümlere değil, karar gerektiren konunun özüne odaklanır. Bir karar verirken kazanan ve kaybeden olmamalıdır. Japonların karar alma yaklaşımı zaman gerektirir ve bu Batı'da her zaman yetersizdir. Ancak sorun tespit edildikten sonra inanılmaz bir hızla, Batı'dakinden çok daha hızlı bir şekilde harekete geçiliyor. Japon yaklaşımı, temel kararların, kararın uygulanmasından sorumlu olacak yönetici tarafından tüm karar faktörlerinin dikkate alındığı zamana kadar ertelenmesini içerir.

1.1. Sorun durumu

Bir organizasyona getirilen çeşitlilik onun potansiyelini artırır. Aynı zamanda örgütün istikrarını azaltır ve normdan sapmalara yol açar. Bu sapmalar çirkin bir hal aldığında patolojiden bahsediyoruz. Patolojik değişiklikler hemen gerçekleşmez, ancak normdan sistemik sapmaların bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Çalışanların organizasyonda meydana gelen değişiklikleri yeterince algılayamaması nedeniyle organizasyon patolojik değişiklikler yaşamaktadır. Algılamanın yetersizliği, çalışanların üzerinde geçmiş deneyimlerden ve çeşitli sosyokültürel faktörlerden kaynaklanan baskının yanı sıra her birinin fizyolojik yeteneklerinden kaynaklanmaktadır.

Bir organizasyonun hastalığını mecazi anlamda tedavi etmek için, patolojinin kaynağını ve kalıcılığına katkıda bulunan nedenleri bulmak gerekir.

Kuruluşların gözlemlerinin gösterdiği gibi, çok sayıda patolojik değişiklik, sistem ile dış çevre arasındaki arayüzde değil, sistemin kendi içinde yer almaktadır. İç patolojilere gelince, çoğu kuruluş çalışanları arasındaki iletişim hatları üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Kuruluşa giriş ve çıkışta patoloji belirtileri, dış ortama yetersiz, aceleci veya tersine gecikmiş ve resmi olabilecek bir tepkiden kaynaklanmaktadır. Patoloji, organizasyondaki değişikliklerin biçimsel doğasında, bariz olanların yokluğunda gizli değişikliklerde, organizasyonun yaşlanmasını önleyen yeniliklerin yokluğunda kendini gösterir.

Kuruluşun sorunları, işlevlerin yerine getirilmesinde, iç örgütsel ilişkilerin uygulanmasında ve yapının işleyişinde, faaliyetlerin uygulanmasında, kararların geliştirilmesinde ve kuruluşun iç kurallarının uygulanmasında kendini gösterir.

Örgütlerdeki sorunlu değişikliklerin özelliği, bunların ortaya çıkma nedeninin, sürekli olarak kendisi ve başkaları için sorunlar yaratan, çözülmeden örgütün "gelişmesine" ve gelişmesine güvenmenin imkansız olduğu insan faaliyeti olmasıdır.

Sorunlu durumları tanımlarken, kuruluşun ihtiyaçları ve bunları karşılamanın olası yolları hakkındaki bilginin tamamını belirlemek gerekir. Bilgi toplama süresiz olarak devam edemez ve nihai hedefe - sorunun çözülmesine - tabi tutulmalıdır, bu nedenle, tüm bilgi toplama süreci boyunca, gereksiz bilgileri kesmenize olanak tanıyan sorun durumunun anlaşılmasını ayarlamanız önerilir. ve aramayı kısaltın.

Bir problem durumunu tanımlama süreci aşağıdaki aşamalarla belirlenir:

Sorunlu bir durumun tespiti (durum hakkında yetersiz ve düzensiz bilgi);

Problem durumunun ön tanımı (mevcut bilgilerin organizasyonu ve yetersizliğinin farkındalığı);

Bilgi arama (elde etme) Ek Bilgiler bozukluğuna yol açan);

Sorunlu durumun tam bir açıklaması (durum hakkında yeterli ve düzenli bilgi edinme).

Bir problemi doğru bir şekilde formüle etmek için problem durumunu ve onu yeniden üretme yeteneğini anlamak gerekir.

Genel bilginin belirli bir nesneye uyarlanması gerekir. Bilgilerin yeniden gruplandırılması ve uyarlanması, kural olarak, açıklamanın çelişkili çıkması nedeniyle problem durumunun tanımının yeniden formüle edilmesi şeklinde karşımıza çıkmaktadır.

Yeniden formüle ederken, bir problem durumunun tanımının yalnızca unsurları ve yapıyı değil aynı zamanda ampirik temeli ve hedef ayarları da sabitlediğini dikkate almak gerekir. Şu soruyu sormak faydalıdır: Hangi motivasyonları ve tutumları dikkate alarak, sorunlu durumun bir tanımını başka nasıl, hangi araçlarla oluşturabilirsiniz?

Sonuç olarak, problem durumunun tanımı, açıklamanın analizinde ortaya çıkan yeni sorularla desteklenir veya aralarındaki yeni ilişkiler belirlenerek soru seti sistematik hale getirilir. Birinci veya ikinci teknikleri kullanarak organizasyon çalışanları sorunlu bir durumun yeni unsurlarını ve yapılarını bulabilirler.

1.2. Sorunlu bir durumun simülasyonu

Bir sorunu hiyerarşik olarak sıralanmış bir dizi konu olarak hayal edersek, o zaman sorunlu durumun özü çelişkilerdir; bunların hiyerarşisi kurulabilir ve merkezi çelişki kural olarak yalnızca konunun teorik şeması düzeyinde belirlenebilir. sorun.

En önemli faktörler Sorunun formülasyonu, metodolojik ortamlar (eski ve yeni arasındaki ayrım, problemli durumun tanımında yer alan sorunlu bilgi) ve metodolojik ortamların yasaklama ilkeleri veya normlar olarak hareket ettiği değer yönelimleridir.

Sorunun kökeni aşağıdaki prosedürlerin uygulanmasıdır:

Sorun durumunun tanımı (sorunla ilgili ilk bilgi kümesinin oluşturulması);

Sorunu anlamak ve tanımını anlamak (insan faaliyetinin yapısında sorun durumunun anlamını oluşturmak);

Sorunun teorik bir şemasının oluşturulması (bir teorik yapılar sistemi oluşturmak);

Problemin formüle edilmesi (problemin teorik şemasının problem durumunun yapısı ile ilişkilendirilmesi). Ancak pratikte bazı sorunların formülasyonu her zaman sorunun nedenini, sonucunu ve hatta özünü görmemize izin vermez. İÇİNDE bu durumda sorunlar, çözüm gerektiren çelişkiler olarak anlaşılmaktadır; zorlukların üstesinden gelmede zorluklar.

A.I. Prigozhin'in tipolojisine göre, sorunlar yerleşik, sosyokültürel ve durumsal olarak ayrılır ve formülasyonları nominal, neden-sonuç ve antitetik olarak ayrılır. Bu tür problemlerin bir kombinasyonunun bir örneği Tabloda verilmiştir. 1.2.1.

Tablo 1.2.1

Organizasyonel sorunların tipolojisi

Organizasyonun içine yerleşmiş sorunlar kuruluşun istikrarı ile gelişimi arasında, kuruluşun hedefleri ile çalışanların hedefleri vb. arasında ortaya çıkan, kuruluşun doğasında olan çelişkileri temsil eder. Bunlar hiçbir zaman tamamen çözülemeyen temel sorunlardır.

Örgütün sosyokültürel sorunlarıörgütün bulunduğu çevreden kaynaklanmaktadır. Bunlar alışkanlıklar, gelenekler, yerleşik görüşler, deneyimler vb. Bu sorunlar aşılabilir, ancak bazılarının çözümü uzun zaman alır (sorun tamamen ortadan kalkmadan birden fazla nesil işçi değişecektir).

Durumsal sorunlar organizasyondaki ve çevredeki duruma bağlıdır, dolayısıyla her zaman farklıdırlar.

Yalın formülasyon türü, tonlamadaki şikayetleri anımsatır ve ciddiyeti ve alaka düzeyi açısından çok önemli değildir. İÇİNDE neden-sonuç tipi formülasyonlar Sorunlu durumun bir nedeni ve etkisi vardır. Antitez tipi formülasyon bir çelişkiyi giderir ve görevleri formüle etmenize izin verdiği için problem formülasyonları arasında en gelişmiş olanıdır.

1.3. Sorun durumunun analizi

Sorunları belirleme yöntemleri çeşitlidir ve sorunların araştırılmasının hedeflerine ve bilgi kaynaklarının doğasına göre seçilir. Sorunları incelemek için ana yöntemler tabloda verilmiştir. 1.3.1.

Sorun alanını yapılandırmak, tüm sorun listesi arasından en önemlilerini (başka sorunlara neden olan düğüm sorunları) ve katalogdaki diğer sorunları incelerken otomatik olarak çözülen sorunları (sonuç olarak ortaya çıkan sorunlar) belirlememize olanak tanır. Sorun alanının yapılandırılmasında özellikle değerli olan, diğer sorunların çözümüne bağlı olduğu, ancak kendisinin bunlardan hiçbirine bağlı olmadığı ana (kök, anahtar) sorunun tanımlanmasıdır.

Tablo 1.3.1

Organizasyonel sorunları tanımlama yöntemleri

Sonuç olarak, kuruluşun birinci, ikinci ve üçüncü olarak ne yapması gerektiğini takip eden, kuruluşun sorunlarının bir grafiğini elde ederiz. ana problem Organizasyon, uygun hedeflerin formülasyonunu önceden belirleyen stratejik kararları gerektirir.

1.4. Organizasyonlarda hedef belirleme

Organizasyon karma bir sistem olarak çok amaçlı sistem. Sistem hedeflerinin olası modellerinden biri Tablo'da gösterilmektedir. 1.4.1. Bu tablonun amacı, hedef oluşumunun nesnesi ve konusunun ne olduğuna bağlı olarak sistemin hedeflerinin içeriğinin hangi konuma göre değiştiğini ortaya koymaktır. Diğer bir görev ise hedeflerin neyi hedeflediğini göstermektir.

Tablonun içeriği, bir sistem olarak örgütün pasif istikrar ve varoluş için çabaladığını göstermektedir. dış ortam. Kuruluşun ürününün rakipleri ve tüketicileri tarafından temsil edilen dış ortam, kuruluşu operasyonel yönetim yöntemini kullanarak isteklerine yanıt vermeye zorlar. Yönetim konuları geleceğe yönelik ve dış çevreyi değiştirebilecek hedefler belirlerse, organizasyon bir atılım yapmak ve rakiplere saldırmak için ihtiyaç duyduğu olayları başlatabilir. Hayat başarısı bu durumda müşteri, kuruluşun başarısına göre belirlenir.

Böylece hedeflerin içeriği yalnızca yönetim konusu tarafından değil, aynı zamanda hedef oluşumunun nesnesi ve konusu tarafından da belirlenir.

Tablo 1.4.1

Hedef Bileşimi Modeli

1.5. Stratejik hedef sistemi

I. Ansoff, ayırt edici özellikleri strateji, aşağıdaki strateji tanımını ve kılavuzunu (vizyonunu) verir: “Kılavuz, şirketin ulaşmaya çalıştığı hedeftir ve strateji, hedefe ulaşmanın aracıdır.”

Ancak sistem teorisinden, (tanımı başka kelimelerle ifade ederek) bir hedefe ulaşma aracının bir sistem olduğu bilinmektedir. Buradan stratejinin bir hedefe ulaşmaya yönelik bir sistem olduğu sonucu çıkar. Kuruluşun hedeflerinin yapısını analiz ederek ortaya atılan tezi doğrulamaya çalışalım.

1980'lerin başında, A.I. Prigozhin, ana organizasyonel hedefleri göz önünde bulundurarak, hiyerarşi ile birbiriyle ilişkili olmayan üç tür hedef önerdi: görev hedefleri, oryantasyon hedefleri ve sistem hedefleri. Hedefler-görevler kuruluşun dış amacını yansıtır (bu durumda stratejik yönetimin terminolojisi “dışarıya yönelik misyon” ifadesiyle daha tutarlıdır). Hedef yönelimleriçalışanların ortak çıkarlarına karşılık gelir ve organizasyon aracılığıyla gerçekleştirilebilir (içe doğru misyon). Hedef sistemleri yapının denge, istikrar, bütünlük ihtiyacını gerçekleştirmek (daha doğrusu, yapı ile karakterize edilen organizasyonun sistematikliğini sağlama hedefi, sistemin parçaları arasındaki bir dizi bağlantı), vb.

Bundan, organizasyonel hedefler sisteminin, farklı tanımlama dillerinde temsil edilen alt sistemlerden oluşan bir sistem olan bir “sistem yapılandırıcısı” olduğu sonucu çıkar. Daha sonra bir yapı modeline dönüştüreceğimiz stratejik yönetim hedefleri sisteminin kompozisyonunun bir modelini hayal etmeye çalışalım. Ancak öncelikle sistem analizi hükümlerinin rehberliğinde birkaç yorumda bulunacağız.

Herhangi bir aktivite amaca yöneliktir. Bir kuruluşun genellikle çeşitli faaliyet türleri vardır, dolayısıyla birden fazla amaç olabilir. Ayrıca, hedeflerdeki farklılıklar aynı olgunun farklı tanımlarına yol açmaktadır (burada tanımlar bir sistemin dil modeli anlamına gelmektedir). Yukarıdakiler, kuruluşun hedeflerinin birbiriyle kesişen birkaç düzlemde bulunabileceğini ve bu düzlemlerin kesişme noktasının (veya çizgisinin) Genel görünüm kuruluşun genel (ayrılmaz) hedefinin konumunu yansıtacaktır.

Buradaki amaç, “ortaya çıkan sorunu çözecek, var olmayan ancak arzu edilen bir çevre durumunun öznel bir görüntüsü (soyut model)” olarak anlaşılmaktadır.

Şimdi arzu edilen geleceğin görüntüsü, incelenen nesneyi çevreleyen ortama yansıtılıyorsa, o zaman projeksiyon, özelliklerinin kullanımı hedefe ulaşmayı mümkün kılan bir dizi çevresel unsur olacaktır. Bir hedefin çevreye bu şekilde yansıtılması, hedefe ulaşmanın bir yolunu temsil eder - bir sistem (çevreden izole edilmiş ve onunla bir bütün olarak etkileşime giren, birbirine bağlı öğeler kümesi).

Benzer şekilde akıl yürüterek ve daha önce verilen tanımlara dayanarak, aşağıdakilere dayalı birkaç alt sistem oluşturmak mümkündür: farklı diller söz konusu hedefi karakterize eden açıklamalar.

Hedefler sistemi, vizyonun, misyonun, hedefin ve stratejinin farklı düzlemlerde aynı hedefi karakterize ettiğini gösterir (A, B ve C - Şekil 1.5.1'deki grafik model). Üstelik hedefin bu özellikleri hiyerarşinin aynı (üst) seviyesini işgal eder.

Pirinç. 1.5.1. Hedef yapılandırıcının grafik modeli

Böylece, Şekil. 1.5.1 kuruluşun ana hedef özellikleri arasındaki ilişkileri gösterir ve bir takım sonuçlar çıkarmamıza olanak tanır.

Strateji, bir organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlayan bir sistemdir.

Stratejinin yönü, kuruluş dışındaki ve kuruluş içindeki çevreye yönelik misyon tarafından belirlenir: sosyal yapı ve organizasyonun sistemsel özelliklerinin korunmasını sağlayan bir yapıdır.

Strateji şu şekilde aynı düzlemde yatıyor: operasyonel yönetim dış çevrenin unsurlarından oluşan ve kötü yapılandırılmış organizasyon;

Organizasyonun amacı, alt sistemleri farklı düzlemlerde bulunan ancak kendisi tarafından birleştirilen ve farklı alt sistemlerin unsurları arasında iletişimin gerçekleştirildiği bir sistemdir.

Herhangi bir sistem gibi bir organizasyonun hedefleri de birçok faktörün etkisi altında oluşturulur (Şekil 1.5.2), bundan hedeflerin başarı ve yönelim zamanına göre değişebileceği sonucu çıkar; uzayda hedef belirleme ve yönlendirme konularına göre; Herhangi bir sistemin özellikleri gibi nesnel ve kuruluşun çabaladığı imaj gibi özneldir. Bir hedefe ulaşma derecesi, belirli bir karar için seçilen kriterlere göre belirlenir.

Sorun analizi sırasında:

Pek çok ayrı parçaya ayrılıyor;

Sorunun ana ve ikincil özellikleri belirlenir;

Aralarındaki olası ilişkiler ve karşılıklı bağımlılıklar belirlenir;

Sebep ve sonuçların tamamı kabul edilmektedir;

Sorunun ortaya çıkış şekli ve varoluş şekli belirlenir;

Analiz fonksiyonunun bir parçası olarak yönetici, sorunla ilgili mümkün olan en fazla miktarda bilgiyi işleyerek karşılaştığı sorunu belirlemeye çalışır.

Sorun durumu sistemin belirtilen işleyişini bozan ve yeni bir duruma aktarılmasını gerektiren iç ve dış etkilerin etkisi altında ortaya çıkan bir dizi koşuldur (koşullar). Yunancadan tercüme edilen problem, engel, zorluk, görev anlamına gelir. Bu, faktörlerin gerçek kombinasyonu ile nesnenin mevcut özellikleri açısından arzu edilen veya optimal olan kombinasyon arasındaki tutarsızlıktır. Sorunlu bir durum birçok sorunu beraberinde getirebilir.

Herhangi bir problem durumunun ana karakterize edici özelliği, olası ortaya çıkma sıklığıdır. Sorun durumlarını iki kategoriye ayırmak mümkündür:

basmakalıp;

eşsiz bunlar şu şekilde ayrılır:

○ resmileştirilmiş sorun durumları;

○ zayıf biçimde biçimlendirilmiş problem durumları.

Basmakalıp durumlar, bunların sık sık tekrarlanması anlamına gelir. Sonuç olarak, tasarım seçenekleri ve çözümlerinin hazırlanmasında deneyim biriktirmek mümkün hale gelir. Aynı zamanda, bir plan ve çözüm geliştirirken bazı stereotiplerin kullanılmasına izin verilir, bu da durumdan çıkış seçeneklerinin hazırlanması prosedürünü resmileştirmeyi ve teknolojileştirmeyi mümkün kılar.

Bu durumda yönetim analitiğinin özü, sorunlu durumların sınıflandırılması ve her durum sınıfı için böyle bir seçeneğin aranmasıdır. Yönetim kararı Belirli bir sınıfın her durumunda optimal olandan çok farklı olmayacak ve ortaya çıkan sapma bu durumda kabul edilebilir olacaktır. Her sınıfın durumlarının özelliklerinin ve sınıf için ortalama olarak en uygun olan karşılık gelen çözümlerin tanımı, yönetim organının belirli bir soruna ilişkin bilgi tabanını oluşturur. Her önemli zaman diliminde, belirli bir soruna ilişkin bilgi tabanının kendi tamlık ve tamlık düzeyine sahip olduğu açıktır.

Benzersiz, genellikle geçmişte karşılaşılmayan durumlardır. Sorunun bazı kısımları daha önce mevcut olabilir, ancak genel olarak farklı görünüyor. Basmakalıp çözümlerin kullanılması öngörülemeyen sonuçlara yol açabilir.

Ancak bu, sorun durumlarının çeşitliliğini tüketmez. Organizasyonun çeşitli seviyelerindeki faaliyetler sürecinde sürekli olarak çeşitli farklı ve öngörülemeyen durumlar ortaya çıkar. Farklı şekillerde sınıflandırılabilirler (Şekil 6.1). Örneğin üç gruba ayrılabilirler: İç ortam, dış çevre ve iç ve dış çevre arasındaki etkileşim durumu. Durumlar sistem çapında olabilir, bireysel alt sistemlerle veya sistemin unsurlarıyla ilgili olabilir veya belirgin bir üretim, organizasyonel, ekonomik, sosyal veya psikolojik karakter. Çoğu zaman doğası gereği karmaşıktırlar ve sistematik bir yaklaşımın kullanımına dayalı kapsamlı araştırmalar gerektirirler.

Pirinç. 6.1. Ortaya çıkan durumların sınıflandırılması

işletmelerin faaliyetlerinde

Yönetim durumları şunlar olabilir: basit ve karmaşık, kolayca görülebilen ve analiz edilmesi zor. Kısa vadeli, uzun vadeli, küresel, kısmi, kapsamlı programlar eylemler veya tek seferlik önlemler.

Bir kuruluşta ayrı bir yönetim alanının, kuruluşun durumunu ve insan kaynaklarını, ana görevlerin düzeyini ve gelişim sorunlarını içeren genel yönetim durumu sisteminde yer aldığı unutulmamalıdır. Genel yönetim durumu, belirli bir durumun değerlendirilmesini, öncelikli görevlerin seçimini, yöneticinin zamanının planlanmasını ve çalışanların çalışmasını belirler.

Her durum, ana amaç ve hedeflere ulaşma üzerindeki etkisinin derecesine göre ayrı unsurlara ayrılabilir. Bu unsurlar değişken ve sabittir. Yönetici, temel hususları hızlı ve net bir şekilde vurgulayabilmelidir. önemli unsurlar aşağıdakiler de dahil olmak üzere durumlar:

Planlanan planın, programın (geçmiş dönem için) mevcut uygulama durumu;

Personel potansiyeli, işgücü verimliliği;

Malzemenin ve teknik temelin durumu, olası değişiklikler;

Belirli bir alandaki yönetimin amaç ve hedefleri, beklentileri;

Maddi kaynaklar (hacim, yapı, sınırlamalar, artış koşulları) ile belirlenmiş amaç ve hedefler arasındaki ilişki; rezervler ve bunların tanımlanmasına ilişkin koşullar;

Operasyonel alanın ölçeği, açıkça kaydedilme olasılığı ve olası değişiklikler;

Düzenlemenin ana faktörleri (davranış, organizasyon);

Geçici koşullar (son teslim tarihleri, üretim sürecinin ilerlemesi) ve görevi yerine getirirken dikkate alınması gereken diğer kısıtlamalar;

Koşullar çevre ve onunla ilişkilerin kalitesi;

Alıcı ve tedarikçilerin iç ve dış pazarı, işletmenin bulunduğu yerdeki altyapı;

Maddi, manevi teşvikler ve bunların etkinliği;

Yöneticilerin performansı;

Çözüm gerektiren görevler olarak sorunlar, yönetim durumunun ayrılmaz bir unsurudur. Sorunun iç yapısı aşağıdaki gibi unsurları içerebilir:

Konu (ortaya çıkan ve "Sorunun özü nedir?" Sorusunda ifade edilen çelişkiyi karakterize eder);

Nesne (soruyu yanıtlar: “Sorun nerede oluştu?”);

Konu (sorunla, onun sosyal, entelektüel unsuruyla ilişkili olan kişi);

Bağlantılar (hem yapısal öğeler arası bağlantıları (kısıtlamaları) hem de diğer problemlerle ilişkileri karakterize eder. Bunlar şu soruya yansır: "Sorun neyle bağlantılı?");

Sorunu çözmenin amacı (“Sorunu çözmek neden gerekli?” Sorusunda ifade edilmiştir).

Sorunun başka bir şekilde yapılandırılması da mümkündür (Şekil 6.2).

Pirinç. 6.2. Sorun alanının yapısının dairesel diyagramı

Sorunlar içerik, çözüm düzeyi, zaman faktörü ve kullanılan yöntemler açısından farklılık gösterir (Şekil 6.3).

Pirinç. 6.3. Sorunların sınıflandırılması

Sorunların başka sınıflandırmaları da vardır. Örneğin aşağıdakiler öne çıkıyor:

Amaca göre - bilişsel (teorik) Ve çözümlerin uygulanmasındaki sorunlar (davranışsal);

Organizasyonla ilgili olarak - harici Ve dahili; dümdüz Ve dolaylı;

Zaman faktörüne göre - uzun vadeli Ve kısa vadeli.

Sorunlar ayrıca planlı ve plansız, kapsamlı ve yoğun bir şekilde çözülmüş vb.

N. N. Trenev, devlet ve ticari işletmelerin ortak noktaları olduğunu varsayarak tipik bir işletmenin sorunlarının sınıflandırılmasını önerdi (Şekil 6.4).

Sorunları, unsurlarının kesinlik derecesine göre sınıflandırmak mümkündür:

1. Tamamen kontrol edilebilir ve öngörülebilir parametrelerle. Bu tür problemler çözüldüğünde deterministik bir sonuç sağlar ve uyarlanabilir bir yöntem kullanılarak çözülür. Yönetim faaliyetlerinde bu durum çok yaygın değildir ve esas olarak taktik durumların karakteristiğidir.

2. Kısmen(%40-80 oranında) yönetilebilir Ve tahmin edilen parametreler. Ekonomik koşullardaki evrimsel değişikliklerle ilişkili olan pratikte en sık karşılaşılırlar. Bu problemlerin çözümünde mevcut tüm yöntemler farklı kombinasyonlarda kullanılmaktadır.

3. Kontrol edilemeyen ve öngörülemeyen şeylerle(%90'ın üzerinde kontrolsüz parametreler) parametreler mühendislik, teknoloji ve yönetimdeki devrim niteliğindeki değişikliklerden doğmuştur. Kural olarak bir yöneticinin bu gibi durumlardan çıkış algoritmalarına sahip olması mümkün değildir.

Sorunlar kaynaklarına göre sınıflandırılabilir:

Birinci grup problemler ( işleyiş sorunları) fiili performans sonuçlarının istenilen seviyeye ulaşmamasından kaynaklanmaktadır;

İkinci grup ( kalkınma sorunları) potansiyel fırsatlar ile belirlenen hedefler arasındaki tutarsızlık anlamına gelir.

Sorunları “sözde sorunlardan” ayırmak gerekir. Bunlardan ilki yapıcı, hayati niteliktedir, ikincisi ise yalnızca görünürde öneme sahiptir.

Sorunlu durumları değerlendirirken analitik akıl yürütme dizisi aşağıdaki aşamaları içerir (Şekil 6.5):

Sistem arketipleri, yöneticilerin bilgi ve becerileri yapılandırma, sistemleştirme ve biriktirme sorunlarını etkili ve rahat bir şekilde çözmelerine yardımcı olur. Arketiplerin dikkate değer özellikleri, yalnızca kişinin karmaşık yönetim deneyimine odaklanmasına izin vermesi değil, aynı zamanda yöneticilerin problem durumlarını çözerken ilgili disiplinlere ilişkin bilgileri uygulamalarına da izin vermeleri gerçeğinde yatmaktadır: psikoloji, bilişsel bilim, matematik, ekoloji, fizik, antropoloji, genetik, sosyoloji.

Arketip – tanıdık bir şey. İş deneyimi birikir, zamanla model gerçekleşir, daha sonra pratikte uygulanan durumun bir arketipi oluşturulur. Dinamik olarak değişen bir pazar ortamında, sorunların arketipsel vizyonu, sorunları çözmek için gereken minimum süreyi karşılamak amacıyla bir yönetici için vazgeçilmez bir araç haline gelir.

Açıkçası, organizasyonun ve bireysel bileşenlerinin (bölümler, faaliyet alanları, bireysel çalışanlar, projeler, kaynaklar) kapsamlı bir teşhisini periyodik olarak yapmak, sorunları başlatıp kronik hale getirmekten daha ucuzdur. Açık erken aşama sorunların çoğu sadece oyuncaktır ve çözümleri önemli bir çaba gerektirmez. İhmal edilen sorunlar örgütün varlığını tehdit edebilir.

Pirinç. 6.7. Bir işletmenin karmaşık teşhisi için seçenek

Sorun durumu Bu:

1. Buluş probleminin ön formülasyonu. Sorun durumunun açıklaması genellikle aşağıdaki soruların yanıtlarını içerir; sorunu çözmenin temel amacı nedir; hedefinize ulaşmanızı engelleyen şey; zorluğu, engelleyici faktörü ortadan kaldırmak için gerekenler; sorunun çözümünün birey ve toplum açısından neler sağlayacağı; alakası nedir? Sorun durumu başlangıçtaki durumu temsil eder. bileşen yaratıcı problemin formülasyonunda.
2. Sorunun ortaya çıktığı anda çözümün potansiyel olarak bilinmediği, çözüm aramaya başlamadan önceki durum. Bir sorunu belirlerken (geniş anlamda), çözüme giden yol ve bunun için gerekli araçlar geliştirici tarafından biliniyorsa ve geriye kalan tek şey çözümü uygulamaksa, o zaman yalnızca dar bir sorun var demektir. Sorunu belirleme anında çözüm potansiyel olarak bilinmiyorsa, o zaman bir sorun durumu ortaya çıkar - bir sorun.

Bir problem durumunun sınıflandırılması, öncelikle açıklama düzeyi (ampirik, teorik, metodolojik) ve faaliyet türü (doğal: insan - bir doğa sistemi, sosyal, teknik, bilişsel) gibi temellere göre gerçekleştirilir. hem ihtiyaçlardır hem de onları tatmin etmenin araçlarıdır.

Sorunlu bir durumun ön tanımı iki aşamayı içerir: genellikle ana çelişkiyi onun yarattığı çelişkiler ve onunla ilişkili diğer çelişkilerle birleştiren durumun yapısının oluşumu; problem durumunun parametrelerinin değerlendirilmesi ve onu çevreleyen ortamın açıklığa kavuşturulması.

Bir problemli durumu tanımlamanın ana unsurları aşağıdakileri yansıtan soruların cevaplarıdır: problemli durumun özü (Ne? Nerede? Kim? Neden? Hangi amaçla?); problemli bir durumun ortaya çıkması ve gelişmesi (Ne zaman?); ana faktörler ve koşullar (Hangi koşullar altında?); bir problem durumunu çözmenin alaka düzeyi ve aciliyeti; Bilginin tamlık ve güvenilirlik derecesi.

Bir problem durumunun ön analizi, onun varlığını (gerçek veya hayali problem durumu) ve ortaya çıkma nedenlerini belirlemek için gerçekleştirilir. İkincisi, sorunun çözümünü etkileyen en önemli faktörleri ortaya çıkarmamızı sağlar.

Sorunlu bir durumun ortaya çıkış tarihinin analizi, yeniliğinin belirlenmesiyle ilişkilidir ve gelişiminin tahmini, çözüm ihtiyacının ve yönünün gerekçelendirilmesiyle ilişkilidir.

Diğer problem durumlarıyla (daha genel, benzer, daha spesifik) karşılaştırma ve ana unsurlarının daha fazla açıklığa kavuşturulması, uygulamada mevcut olan benzer problemlere yönelik bir çözümün tamamen veya kısmen kullanılmasını da mümkün kılar. Bu aşamada sıklıkla ihmal edilen olası istenmeyen sonuçların analizine özellikle dikkat edilmelidir.

Sorun durumunun son açıklaması, bilginin eksiksizlik ve güvenilirlik derecesinin belirlenmesi, yeniden gruplandırılması ve belirli koşullara uyarlanmasından oluşur. Sorunlu bir durumun tanımının doğal dilden özel bir bilimsel dile çevrilmesi, onun kesin bir şekilde anlaşılmasını mümkün kılar ve açıklamanın yapısını basitleştirmek genellikle anlayışını derinleştirir. Sorunlu bir durumu tanımlamanın önemli bir unsuru, söz konusu durum için bilinmeyen bilgilerin kaydedilmesidir.

Sorun durumu açıklamasına bir örnek

a) Atölyenin içinde, toz ve küçük plastik boşlukları çalışma sahalarına periyodik olarak dağıtan, boru çapı 300 mm olan bir pnömatik taşıma bulunmaktadır. Atölye, üretimi için büyük iş parçalarının da tedarik edilmesinin gerekli olduğu yeni ürünlerin üretimine devredildi. Genel boyutları boru hattının çapını önemli ölçüde aşan.

b) Büyük iş parçalarının depodan işyerine mekanize tedarikinin sağlanması gerekmektedir.

c) Boruların çapının küçük olması nedeniyle büyük iş parçaları pnömatik taşımayla taşınamaz. Atölye içerisinde ulaşım yollarının bulunmaması tekerlekli araçların kullanımını zorlaştırmaktadır. Üst kısımda vinç ekipmanlarının kurulumu ve çalıştırılması için boş alan bulunmamaktadır.

d) Sorunun çözülmesi, bu atölyede ve benzeri durumlarda iş parçalarının elle taşınmasını ortadan kaldıracaktır.

Operasyon 2. Teknik Nesnenin (TO) fonksiyonunun (amacının) açıklaması. Açıklama net ve kısa açıklama teknik araçlar, ihtiyacın karşılanabileceği yardımıyla. Bu durumda, geliştirilmekte olan teknik nesne (TO) (veya karşılanması gereken ihtiyaç) kullanılarak uygulanması gereken fonksiyonun önce niteliksel ve ardından niceliksel bir açıklamasının verilmesi önerilir. Tabloda, her TO için işlevlerin niteliksel ve daha sonra niceliksel bir açıklamasının, bir cümle olarak okunması gereken ayrı a), b), c) bileşenleri biçiminde verildiği, işlev açıklamalarına ilişkin örnekler verilmektedir.

Fonksiyon açıklamalarına örnekler

Operasyon 3. Bir prototipin seçilmesi ve bir gereksinimler listesinin derlenmesi. Bir problem durumunun tanımı sıklıkla iyileştirilmesi gereken bir prototipe işaret eder. Prototip genellikle iyileştirilmiş bir çözüm ararken temel olarak kullanılır. Aynı zamanda orijinaline göre belirli avantajları olan 1-2 ek prototipin seçilmesi tavsiye edilir. Bu durumda öncelikle benzer teknik çözümler Teknik bakım tesisinin lider sınıfında. Önde gelen bakım sınıfı, söz konusu olanla karşılaştırıldığında benzer bir işleve ve daha yüksek bir teknik seviyeye sahiptir. Örneğin, bir araba için lider sınıf havacılık, inşaat için makine mühendisliği vb. olmalıdır.

Bir prototip için temel gereksinimlerin bir listesi, çalışma prensibi veya teknik çözüm için bir gereksinimler listesi biçimindeki açıklama düzeyine göre derlenir.

Her teknik nesne temsil edilmelidir Açıklamalar hiyerarşik itaate sahip olmak. Açıklamalar iki özellik ile karakterize edilir:

1. Sonraki her açıklama daha ayrıntılıdır ve teknik nesneyi bir öncekiyle karşılaştırıldığında daha tam olarak karakterize eder;

Sorunlu bir durumun tanımına bir örnek - kavram ve türler. “Sorun durumunun açıklama örneği” kategorisinin sınıflandırılması ve özellikleri 2017, 2018.