F. Taylor Bilimsel Yönetim Okulu

Bilimsel yönetim okulu nihayet kuruldu ve 20. yüzyılın başında yaygın olarak tanındı. Her şeyden önce F. Taylor, Frank ve Lillian Gilbreath, G. Emerson, G. Ford isimleriyle ilişkilendirilir.

Yaratıcılar bilimsel yönetim okulları Gözlemler, ölçümler, mantık ve analizler kullanarak çoğu manuel işçilik operasyonunu iyileştirmenin ve daha verimli performans elde etmenin mümkün olduğu gerçeğinden yola çıktık.

Temel bilimsel yönetim okulunun ilkeleri:

1. Rasyonel organizasyon - geleneksel çalışma yöntemlerinin, iş analizi temelinde oluşturulan bir dizi kuralla değiştirilmesini ve ardından çalışanların doğru şekilde yerleştirilmesini ve onların en uygun çalışma yöntemleri konusunda eğitilmesini içerir.
2. Organizasyon için resmi bir yapı geliştirmek.
3. Yönetici ve işçi arasındaki işbirliğine yönelik önlemlerin belirlenmesi, yani yürütme ve yönetim işlevleri arasında ayrım yapılması.

Bilimsel yönetim okulunun kurucuları şunlardır:

• F. W. Taylor;
• Frank ve Lilia Gilbert;
• Henry Gantt.

FW Taylor- işin içeriğinin analizine dayanarak ana unsurlarını belirleyen pratik bir mühendis ve yönetici gelişmiş metodolojik temel emek karnesi, standartlaştırılmış iş operasyonları, işçilerin seçimi, yerleştirilmesi ve uyarılmasına yönelik bilimsel yaklaşımları uygulamaya koydu.

Taylor karmaşık bir organizasyonel önlemler sistemi geliştirdi ve uyguladı:

• zamanlama;
• talimat kartları;
• işçileri yeniden eğitme yöntemleri;
• planlama bürosu;
• sosyal bilgilerin toplanması.

Disiplin yaptırımları ve işgücü teşviklerinin doğru sistemine büyük önem verdi. onun sisteminde verimliliğin ana kaynağıdır. Bu yaklaşımın temel unsuru, insanların daha fazla ürettiler, daha fazla ödüllendirildiler.

Parça başı çalışma ve ikramiye ücret sistemlerine bir bakış:

• F. Taylor: İşçiler katkıları oranında ücret almalı, yani. parça işi. Günlük kotanın üzerinde üretim yapan işçiler daha fazla ücret almalıdır; farklılaştırılmış parça başı ücretler;
• G. Gantt: İşçiye haftalık maaş garantisi veriliyor, ancak normu aşarsa ikramiye artı üretim birimi başına daha yüksek bir ödeme alıyor.

Bilimsel yönetim en çok, öncelikle üretim süreçlerindeki fiziksel çalışmanın incelenmesiyle ilgilenen ve araştırma yapan Frank ve Lilia Gilbert'in çalışmalarıyla yakından ilişkilidir. Çabayı azaltarak üretim çıktısını artırma yeteneğiüretimlerine harcadılar.

Gilbert'ler iş operasyonlarını okudu film kameralarını bir mikrokronometreyle birlikte kullanmak. Daha sonra, çerçeveleri dondurarak operasyonların unsurlarını analiz ettiler, gereksiz, verimsiz hareketleri ortadan kaldırmak için iş operasyonlarının yapısını değiştirdiler ve iş verimliliğini artırmaya çalıştılar.

F. Gilbert tarafından yürütülen işçi emeğinin rasyonelleştirilmesine yönelik araştırma, emek verimliliğinde üç kat artış sağladı.

L. Gilbert, artık "personel yönetimi" olarak adlandırılan yönetim alanının temelini attı. Personel yerleştirme ve eğitim gibi konuları araştırdı. Bilimsel yönetim insan faktörünü ihmal etmedi.

Bu okulun önemli bir katkısı Teşviklerin sistematik kullanımıİşçilerin üretim hacmini artırmaya ilgisini çekmek için.

Taylor'ın en yakın öğrencisi, ikramiye ödeme yöntemleri alanındaki gelişmelerle ilgilenen, üretim planlamaya yönelik çizelgeler (Gantt şerit şemaları) derleyen ve aynı zamanda liderlik teorisinin gelişmesine de katkıda bulunan G. Gantt'tı. Gantt'ın çalışmaları insan faktörünün öncü rolünün bilinciyle karakterize edilir.

Bilimsel yönetim okulunun temsilcileri çalışmalarını esas olarak üretim yönetimi denilen şeye adadılar. Yönetim dışı düzey olarak adlandırılan, yönetimin altındaki bir düzeyde verimliliğin artırılmasına dahil oldu.

Bilimsel yönetim okulunun eleştirisi: yönetime mekanik yaklaşım: yönetimin öğretilmesi endüstri mühendisliğinin öğretilmesine indirgenmiştir; Emek motivasyonunun, işçilerin faydacı ihtiyaçlarının karşılanmasına indirgenmesi.

Bilimsel yönetim kavramı bir dönüm noktasıydı. Neredeyse anında genel ilgi konusu haline geldi. Sadece ABD'de değil, İngiltere, Fransa ve diğer ülkelerde de birçok ticari faaliyet kolu bilimsel yönetimi uygulamaya başladı.

G.Ford ABD'de otomobillerin seri üretimini düzenleyen bir tamirci ve girişimci olan Taylor'ın öğretilerinin devamıydı ve teorik ilkelerini pratikte uyguladı.

G. Ford'un üretim organizasyonu ilkeleri: değiştirme kendi emeğiyle makine; maksimum iş bölümü; uzmanlık; ekipmanın teknolojik süreç boyunca yerleştirilmesi; ulaşım işinin mekanizasyonu; Üretimin düzenlenmiş ritmi.

Bilimsel yönetim ekolünün ortaya koyduğu fikirler, öncelikle temsilciler tarafından geliştirildi ve bir bütün olarak kuruluşların yönetimine uygulandı.

Bilimsel yönetim okulunun ilkeleri, avantajları ve dezavantajları

Bilimsel yönetim okulunun kurucusu Taylor, gözlemler, ölçümler ve analizler kullanarak işçilerin birçok manuel emek operasyonunu iyileştirdi ve bu temelde işlerinin üretkenliğinde ve verimliliğinde bir artış elde etti. Araştırmasının sonuçları, üretim standartlarının ve işçilerin ücretlerinin revize edilmesine temel oluşturdu.

Taylor'un takipçileri Frank ve Lillian Gilbreth, işçi emeğinin rasyonelleştirilmesi, üretim sürecindeki fiziksel hareketlerin incelenmesi ve emek üretkenliğini artırarak çıktıyı artırma olasılıklarının araştırılmasıyla ilgilendiler. Yönetimde personel ilkesini ve üretimin rasyonelleştirilmesini keşfeden Emerson, Taylor sisteminin gelişimine önemli katkılarda bulundu. Ford, üretimi organize etmenin temel ilkelerini formüle etti ve ilk kez ana işi bakımdan ayırdı.

Yürütülen araştırma ve deneylerden, bu okulun yazarları, üretimi organize etmek ve işçilerin çalışmalarını teşvik etmek için bir dizi genel ilke, yöntem ve biçim elde ettiler. Bilimsel yönetim okulunun temel ilkeleri:

• zaman, hareket, çaba vb. maliyetlerinin incelenmesine dayalı olarak işi yürütmek için en uygun yöntemlerin geliştirilmesi;
• geliştirilen standartlara mutlak bağlılık;
• İşçilerin verebilecekleri işlere seçimi, eğitimi ve yerleştirilmesi en büyük fayda;
• performansa dayalı ödeme;
• yönetim işlevlerini ayrı bir mesleki faaliyet alanına ayırmak;
• İşçiler ve yöneticiler arasında dostane ilişkilerin sürdürülmesi.

Bilimsel yönetim ekolünün yönetim teorisine katkısı:

• iş sürecini incelemek ve bir görevi tamamlamanın en iyi yollarını belirlemek için bilimsel analizi kullanmak;
• görevleri yerine getirmeye en uygun işçileri seçmek ve onlara eğitim vermek;
• işçilere görevlerini etkili bir şekilde yerine getirebilmeleri için gerekli kaynakları sağlamak;
• verimliliği artırmak için işçilere yönelik adil mali teşviklerin önemi;
• planlama departmanı ve organizasyon faaliyetleri işin kendisinden.

Bu teorinin dezavantajları aşağıdakileri içerir:

• öğretim, insanın mekanik anlayışına, organizasyondaki yerine ve faaliyetinin özüne dayanıyordu;
• Taylor ve takipçileri işçide yalnızca basit işlemleri gerçekleştiren kişiyi ve bir hedefe ulaşmanın yolunu görüyorlardı;
• insanlar arasındaki anlaşmazlıkları, çelişkileri, çatışmaları tanımadı;
• öğretimde işçilerin yalnızca maddi ihtiyaçları dikkate alınmış ve dikkate alınmıştır;

Taylor, işçilere eğitimsiz insanlar gibi davranma eğilimindeydi ve onların fikir ve önerilerini görmezden geldi.

Bu okulun kurucusu Taylor, uzun yıllarını işçilerin verimliliğini artırmaya adadı. Esasen şu soruya cevap bulmaya çalışıyordu: Bir işçi nasıl makine gibi çalışır hale getirilir? Bu okulun ilke ve hükümleri daha sonra Taylorizm adını almıştır.

Aynı zamanda bu teori, yönetimin bağımsız bir bilimsel araştırma alanı olarak geniş çapta tanınması sayesinde önemli bir dönüm noktası haline geldi. İlk kez uygulayıcı yöneticiler ve bilim adamları, okul tarafından önerilen yöntem ve yaklaşımların örgütün hedeflerine ulaşmak için etkili bir şekilde kullanılabileceğini gördüler.

Bu okulun temsilcileri üretim ve emek yönetiminin bilimsel temellerini oluşturdu. 1920'lerde Bu bilimsel yönden bağımsız bilimler ortaya çıktı: emeğin bilimsel organizasyonu (SLO), üretim organizasyonu teorisi vb.

F. TAYLOR'UN BİLİMSEL YÖNETİM OKULU VE A. FAYOL'UN İDARİ YÖNETİM OKULU'NUN ANA ÖZELLİKLERİ

Bilimsel yönetim okulunun kurucusu Frederick Taylor'dır. Taylor başlangıçta sistemine "görev kontrolü" adını verdi. “Bilimsel yönetim” kavramı ilk kez 1910 yılında Louis Brandweis tarafından kullanılmıştır.

Frederick Taylor, özel bir işlev olarak yönetimin, sosyal faaliyet türlerine uygulanabilecek ilkelerden oluştuğuna inanıyordu.

Frederick Taylor'ın Temel İlkeleri:

1. Her bir iş faaliyeti türünün bilimsel olarak incelenmesi.

2. İşçi ve yöneticilerin bilimsel kriterlere göre seçilmesi, yetiştirilmesi ve yetiştirilmesi.

3. Sorumlulukların eşit ve adil dağılımı.

4. İdare ile işçiler arasındaki etkileşim. Taylor, işin gerekliliklerini karşılayabilecek kişileri seçmenin ve daha sonra bu insanları belirli bir işe hazırlayıp eğitmenin yöneticinin sorumluluğu olduğuna inanıyordu.

O geliştirdi diferansiyel ödeme sistemi, Buna göre işçiler çıktılarına göre ücret alıyorlardı. Farklılaştırılmış parça başı ücret sistemi, işçilerin daha fazla üretkenliğini teşvik etmelidir çünkü bu, ücretlerin parça başına oranını artırır.

Taylor'ın ana fikri, yönetimin belirli bilimsel ilkelere dayalı bir sistem haline gelmesi ve özel olarak geliştirilmiş yöntem ve önlemlerle yürütülmesi gerektiğiydi.

Henri Fayol'un idari (klasik) okulu.

İdari yönetim okulunun kurucusu Henri Fayol'dur (1826–1926).

İdari okul temsilcileri, yönetimi planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol ve koordinasyon gibi yönetim işlevlerinden oluşan evrensel bir süreç olarak değerlendirdi ve tüm organizasyonu yönetmek için sistematik bir teori önerdi (organizasyonu temel işlevleri yerine getiren bölümlere bölerek - finans, üretim, pazarlama). İdari okulun asıl görevi yaratmaktır. evrensel ilkeler Yönetim, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışacağını gözlemler.

Henri Fayol tarafından formüle edilen yönetim ilkeleri: komuta birliği (bakış açısı birliği, eylem birliği ve yönetim birliğini sağlar), işbölümü (uzmanlaşma), disiplin, liderlik birliği (aynı hedefi güden faaliyetlerin bir lideri olması ve ortak bir plan tarafından yönlendirilmesi gerekir) adalet, yetki ve sorumluluk, ücretlendirme, inisiyatif (plan hakkında düşünmek ve uygulamak), düzen, merkezileşme, kurumsal ruh vb.

Bilimsel yönetim yöntemlerinin en ünlü yaratıcısı Frederick Winslow Taylor (1856-1915) idi. Mezarında şöyle yazıyor: “Bilimsel Yönetimin Babası.”
Taylor, 35 yaşındayken zaten tanınmış bir yönetim danışmanıydı. Midwell Steel'den ayrıldı ve hayranlarından biri ona genel müdür olarak yeni bir iş teklif etti. Taylor buna dayanamadı ve bir yerden bir yere taşınmaya başladı. Bazı durumlarda fikirleri başarıyla uygulandı, bazılarında ise başarısız oldu. Karakteri gereği iniş çıkışlara sakince dayanamadı ve bu nedenle iki sinir şoku yaşadı.
Tam da her şey umutsuz görünürken, o sırada Beetlechem Steel'in başkan yardımcısı olan Midwell Steel'deki eski patronlarından biri ona yeni bir iş teklif etti. Burada işler daha iyi hale geldi. Taylor etrafını Henry Gantt gibi coşkulu takipçilerle çevreledi ve kendisine fikirlerini uygulama konusunda geniş bir özgürlük tanındı. Taylor, sisteminin herhangi bir yönüne dokunulduğunda dogmatik hale geliyordu. Kısa bir süreliğine izin aldığında düşmanları "kapısının kilidini değiştirme" fırsatını değerlendirdi. Sonuç olarak Bitlechem Steel'de hoş karşılanmadı ve sadık meslektaşları da kovuldu. Onu işe alan başkan yardımcısı bile ayrılmak zorunda kaldı.
Bu olaydan sonra Taylor artık "para için çalışmayı karşılayamıyordu." Üretim yönetimi ve mekaniği üzerine danışmanlık yaptı, ciddi makaleler yazdı ve hayattan keyif aldı.
Taylor'ın deneylerinin başlangıcı (1888), vaat edilen daha yüksek kazanç beklentisiyle bir deneyi kabul eden iki dökme malzeme yükleyicisinin çalışmalarının analiziydi. Kolların, bacakların ve tüm vücudun hareketleri incelendi; küreğin üzerindeki yük, küreğin şekli vs. değişti.Bu deneylerden, her bir malzemeyi küreğe yükleme yöntemlerini açıklayan "kürekleme bilimi" ortaya çıktı. farklı koşullar ve fiziksel olarak güçlü bir "birinci sınıf işçi" için üretim standartları.
Taylor, günlük görevlerin bilimsel temelde gelişmesine paralel olarak ücret sistemini de iyileştirdi. Faaliyetinin ilk döneminde, standartlar karşılanıp aşıldığında artan, karşılanmadığında ise düşen çifte fiyat sistemini uygulamaya koydu. Daha sonra Taylor, çağdaşı ve takipçisi G. Gantt'ın gelişmelerinden etkilenerek, üretim standartlarının karşılanamamasının işçinin asgari ücretini koruduğu, gereğinden fazla yerine getirmenin ise ek ücrete ek sağladığı parça başı prim sistemine geçti. parça ücreti. Taylor, ücretlendirmede birinci sınıf çalışmanın yüksek kazanç getirmesi ilkesine uymaya çalıştığını belirtti.
Çalışma ve dinlenme saatleri düzenlendi. Ayrıca işçilere normal olarak araç ve görevleri tamamlamak için gereken her şeyin sağlanması da sağlandı. Yönetim personeli, görevlerin bir gün önceden verilmesi, işçilerin eğitilmesi vb. dahil olmak üzere iş istasyonlarının zamanında bakımından sorumluydu.
Taylor deneyini altı ayda tamamlamayı planladı. Aslında bu yöndeki çalışmaları giderek daha fazla yeni üretim alanlarını kapsadı ve yaklaşık 30 yıl sürdü. Tamamen doğrusal, "askeri" bir yönetim ilkesinin eksikliklerini ilk gören ve daha ilerici bir işlevsel ilke öneren Taylor'ın olduğuna inanılıyor. Başarıları girişimcilerin hayal gücünü hayrete düşürdü.
Taylor, Amerikan Mekanik Derneği'ne30 ilk raporunu 1895'te "Adet-parça ücretler" (Adet-parça sistemi) adlı raporunu yaptı. Bu belgede, teşvik ödeme sistemlerine alternatif olarak, emek hareketleri ve zaman maliyetlerine ilişkin bir çalışmaya dayalı olarak farklılaştırılmış parça başı ücretler getirilmesini önerdi. Çalışmanın sonuçlarına göre günlük üretim hızı belirlendi. Normun karşılanmaması durumunda işçi belirli bir ücret alır, normun aşılması durumunda ise üretilen her ürün için daha yüksek bir ücret alırdı.
Konuşmacının vardığı sonuçlar şunlardı:
Ücretler yere değil kişiye ödenir.
Fiyatların belirlenmesi tahmine değil, doğru bilgiye dayanmalıdır.
Doğru bilgiye dayalı fiyatlar tekdüze ve adildir.
Bu şekilde sabitlenen fiyatlar sayesinde ürünler daha ucuza üretilmekte ve aynı zamanda işçilere normalden daha yüksek ücretler verilmektedir.
Doğru bilgiye dayalı ücretler, daha iyi işçiler yaratır, onların daha fazla kazanmasını sağlar, işteki kasıtlı yavaşlamanın nedenlerini ortadan kaldırır, işçilerle işverenler arasında dostane ilişkiler yaratır ve hem işverenlerin hem de işçilerin her konuda işbirliği yapma konusundaki ortak çıkarlarını uyandırır.
Derneğin 13 üyesi ödeme koşullarını detaylı olarak tartışırken, fiyat çalışmasına ilişkin sadece 2 kişi yorum yaptı. Konuşmacı kapanış konuşmasında “doğru bilgiye dayalı oranlar” fikrinin yeterince ilgi görmemesinden duyduğu üzüntüyü dile getirdi.
Böylece, 1898'de Taylor, Bethlehem Steel şirketine girdi ve oraya dökme demir yükleme konusunda bir deney yaptı. 75 kişi katıldı; Her işçi günde 12,5 ton dökme demir yükledi. Taylor, zamanın %42'sini çalışarak ve %58'ini serbest bırakarak günde 42 ton pik demir yüklemenin mümkün olduğunu kanıtladı.
aç. Geçici olarak Schmidt adında bir işçi seçildi. Peki ne yapıldı: iş talimatları hazırlandı, o günkü görevlerin bir açıklaması yazıldı, görevler tanımlandı ve akşama doğru Schmidt 47,5 ton yüklemişti.Cevher ve kok yüklemeye ilişkin ikinci deneyde, bunu yapmanın yolları çalışma sağlandı. Taylor, 10 kg'lık kova kapasitesiyle maksimum iş verimliliğine ulaşıldığını belirledi. Deney sonucunda işçi sayısı 600'den 140 kişiye düşürüldü, üretim günde 16 tondan 59 tona çıkarıldı ve 1 ton yükleme maliyeti 7,2'den 3,3 sente düşürüldü, ücretler 1,15'ten 1,15 sente yükseltildi. Günde 1, 88 gün.
1903'te Taylor bir dizi işletmede geniş deneyim kazandı. Taylor, yöntemlerini Midvale Steel Company fabrikasında, Maine'deki bir kağıt fabrikasında, Bethlehem Steel Company'de, Massachusetts Bisiklet Parçaları Fabrikasında ve diğer işletmelerde sürekli olarak uygulamaya başladı. Bu yıllar F. Taylor ve S. Thompson'ın inşaat işlerine ilişkin ortak çalışmalarını içeriyordu.
S. Thompson ve F. Taylor'ın inşaatta bilimsel yönetim unsurlarının tanıtılmasına yönelik ortak çalışması 1895-1896 yılına dayanmaktadır. Taylor'ın yöntemleri, teorik olarak iyi bir şekilde kanıtlanmış olduğundan, doğası gereği sektörler arası nitelikteydi ve çok çeşitli endüstrilerde uygulandı. İnşaat sırasında kazı, taş, beton, marangozluk ve diğer işler üzerinde çalışıldı. Her iş öğelere bölündü ve ardından her bir öğenin tamamlanması için gereken süre belirlendi. Aynı zamanda bir dizi inşaat aleti için rasyonel tasarımlar geliştirildi. Örneğin çiviler için standartlar belirlendi ve kullanılan türlerin sayısı önemli ölçüde azaltıldı. Daha önce vasıflı işçiler tarafından yapılan kaba işlerin bir kısmını yapmak için işçi çalıştırma uygulaması başlatıldı.
F. Taylor'ın Tabor'daki çalışması da oldukça yol göstericidir. Şirketin Philadelphia'da zararına çalışan küçük bir mühendislik tesisi vardı. Şirket başkanı yardım için Taylor'a döndü. Taylor'a en yakın benzer düşünen kişilerin - K. Barth ve H. Hathaway - dahil olduğu tesisin yeniden düzenlenmesi başladı.
Hathaway ve Barth, Taylor okulunun başlıca temsilcileri arasındaydı. Teybor fabrikasında öncelikle ekipmanları (bir kısmı fabrikadan çıkarılmıştı), demirbaşları, aletleri, takımları ve depolama tesislerini örnek teşkil edecek duruma getirdiler. Daha sonra işçiler için günlük “dersler” başlatıldı, işlevsel bir yönetim sistemi tanıtıldı ve en nitelikli işçilerin seçildiği bir dağıtım bürosu düzenlendi. Hathaway'in terfi davasındaki ifadesinde Tabor fabrikasında yürütülen çalışmalar hakkında
demiryolu tarifeleri (bu konuya tekrar döneceğiz) şöyle diyor: “Eskiden bir işçi işe başladığında, ne yapması gerektiğini öğrenmek için yaşlı işçiyi önceden yakalamak zorundaydı. Daha sonra malzemeleri alıp makineye teslim etmesi gerekiyordu. Bundan sonra işin nasıl yapılması gerektiğine karar vermesi ve bunun için bir araç araması gerekiyordu. Aletlerini bilemesi gerekiyordu ve bizim onun için yaptığımız her şeyi kendisi yapmak zorundaydı. Bu süre boyunca makine boşta durdu. Bugünlerde makine bir tür işle meşgul olduğunda, onun için zaten bir başkasını önceden hazırlıyoruz.”
Tabor fabrikası Taylor'ın yöntemleri için bir deneme alanı haline geldi; o zamanlar bilimsel yönetimin uygulanmasının bir örneğiydi. İnsanlar buraya yeni yöntemlerle tanışmak için geldiler ve tesisin elde ettiği sonuçlar, bilimsel yönetimin başlatılması lehine önemli argümanlar haline geldi.
Taylor, üretim ekibini ve bu ekip içinde üretim sürecinde insanlar arasında gelişen ilişkileri incelerken, aynı zamanda üretim biriminin (metal kesme makinesi) çalışmasını da çok dikkatli bir şekilde inceledi. Başka bir deyişle Taylor “insan ve makine” sisteminin ele alınmasına yaklaştı. Başlangıçta F. Taylor küçük bir işi yapıp birkaç ay içinde tamamlamayı düşünüyordu. Aslında bunun için yaklaşık 26 yılını harcadı. Birkaç yüz ton talaşın kaldırıldığı, pratik olarak mümkün olan tüm kesme hızı ve ilerleme modlarının, her türlü kesicinin ve talaş parametrelerinin incelendiği 50.000'den fazla deney gerçekleştirdi.
Maliyeti 200 bin dolara varan bu devasa çalışma elbette ancak firmaların desteğiyle tamamlanabildi. F. Taylor'ın metal kesme deneylerine başladığı Midvale Steel Company fabrikasının yöneticisi, makine mühendisliği alanında önemli bir uzman olan ve değiştirilebilirlik ("Satıcı ipliği") konusundaki çalışmalarıyla tanınan W. Sellers'dı. Satıcılar biraz abartılı bir ilkeye bağlı kaldılar: "Bir işletmenin karlılığı kesici dişlerinin ucundadır", kendisi kesici dişler üzerinde araştırmaya başladı ve F. Taylor'ın girişimlerini geniş çapta destekledi. Daha sonra çalışmalar diğer işletmelerde de devam etti. Bunu gerçekleştirme sürecinde, F. Taylor (M. White ile birlikte) 1900 yılında tamamen yeni bir takım çeliği önerdi. "Yüksek hız" olarak adlandırılan bu çelik, daha önce takım çeliklerinin kullandığı sıcaklıklardan iki ila üç kat daha yüksek sıcaklıklarda kesme özelliklerini koruyabiliyordu. Kesici dişlerin en akılcı biçimleri de önerildi.
Muazzam istatistiksel materyali işlemek için F. Taylor, en avantajlı kesme koşulları için ampirik formüller türeten K. Barth'ı işe aldı. Bir mühendis ile bir matematikçinin yaratıcı işbirliği de bir yenilikti ve oldukça ilericiydi. Taylor ve Bart ayrıca "ofis ekipmanıyla" da ilgileniyorlardı. Atölyedeki kesme koşullarını hızlı bir şekilde belirlemek için bir cetvel geliştirdiler.
1903 yılında Taylor ikinci raporunu “İşletme Yönetimi” (Atölye Yönetimi) yaptı. Taylor, yüksek ücretlere ve düşük ürün maliyetlerine ulaşmanın gerekliliğini gösterdi. Bunun, yöneticiler ve işçiler arasındaki işbirliğiyle birlikte işçilerin bilimsel seçimini ve mesleki eğitimini sağlayacağına inanıyordu. Onlar. Yöneticiler ve çalışanlar arasında, bilimsel yöntemlerin kullanıldığı, ortak çıkarlar topluluğuna dayalı ortak eylem çağrısında bulundu. Bu arada, işletmelerde iş bölümü, işbirliği ve organizasyon ile bunların üretimin yoğunlaşma düzeyine uyumu, dünyanın ilk bilgisayar devresinin yazarı İngiliz matematikçi C. Babbage'ın ilgi konusu haline geldi. F. Taylor “Kurumsal Yönetim” kitabında çalışmalarından bazı hükümler kullanmıştır.
Ancak Taylor'ın konuştuğu dinleyiciler, paranın bilimsel yönetim yöntemleri kullanılarak yapılan sistematik çalışmadan daha önemli olduğuna inanarak bu raporları anlamadı veya kabul etmedi.
1911'de emek hareketleri ve zaman harcamasının incelenmesinin ötesine geçen 4 ilkeyi formüle ettiği “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” kitabı yayınlandı. Bu ilkeler (onlara kontrol yasaları adını verdi) mekanik, kavramsal ve felsefi fikirler. Taylor'ın tüm konseptinin özü şu tezdi:
Çalışana verilen görev ve kendisine verilen işlevleri yerine getirme yöntemleri bilimsel olarak kanıtlanmalıdır.
1. Deneysel yöntemin yerine iş atamalarının her bir unsuru için bilimsel bir yaklaşım geliştirin.
Bilimsel seçim, eğitim gerçekleştirmek, mesleki Eğitim ve çalışanın niteliklerini geliştirmek, oysa geçmişte işini bağımsız olarak seçiyor ve elinden geldiğince buna hazırlanıyordu.
Yerleşik bilimsel ilkelere uygun çalışmayı sağlamak için insanlarla dostane işbirliği.
Personel ve yöneticiler arasında iş ve sorumlulukların neredeyse eşit dağılımı. Yöneticiler işin kendi personeline göre daha donanımlı oldukları kısmını üstleniyor ve geçmişte işlerin neredeyse tamamı ve sorumluluğun büyük bir kısmı personele veriliyordu.
:

Taylorizm'e başlangıçta büyük iş adamlarının ve Wall Street'in karşı çıkması karakteristiktir. Bunun nedenlerinden biri, basında "bilimsel yönetim" ilkelerinin anlamı konusunda büyük tartışmalara neden olan sözde "Doğu Oranı" davasıydı. 1912'de ABD Temsilciler Meclisi Taylor sistemini incelemek için özel bir komisyon oluşturdu. 1915 yılında, askeri cephaneliklerde ikramiye veya ödüllerin zamanlamasını ve ödenmesini yasaklayan, orduya ödenek tahsisine ilişkin kanunda bir değişiklik kabul edildi. Bu yasa İkinci Dünya Savaşı'na kadar yürürlükte kaldı.
Taylor sistemi aynı zamanda ABD Endüstriyel İlişkiler Komisyonu adına Profesör Robert Hoxie tarafından yürütülen özel bir araştırmaya da konu oldu. Hoxie'nin raporu, bu sistemin iş sürecinin insani yönlerine değil, yalnızca mekanik yönüne odaklandığını ve zamanlama, görev sistemi vb. kararın yetkililer tarafından verildiği her durumda kaçınılmaz olan her türlü hataya tabi olduğunu vurguladı. belirli bir kişi - zaman hakemi, usta vb.
Başlangıçta Taylor'ın kendisi kendi sistemini "bilimsel yönetim" olarak adlandırmamıştı; yarattığı idari teknikler kümesini "görevler sistemi" veya "görevlere göre yönetim" olarak nitelendiriyordu.
Taylor, emeğin organizasyonuna operasyonların paylaştırılmasının analitik yöntemini uygulayan ve hazırlık, yürütme ve yönetim işlevlerinin ayrılmasını gerçekleştiren ilk kişiydi. Taylor'ın kavramına göre işçinin işlevi, kendisine söyleneni tam olarak yapmaktır.
Taylor, işçilerin ideal düz hareketlerini yaratarak, tüm bükülmeleri ve sapmaları keserek, sonuçta etkili emek idealini, en doğru yöntemi bulmaya çalıştı. Güç tasarrufu ilkesi - emek geometrisinin itici mekanizması - en düşük maliyetle maksimum sonucun elde edilmesini gerektiriyordu. Deneysel koşullar altında gereksiz hareketlerin ortadan kaldırılması, emek verimliliğinde 2-3 kat artışa neden oldu. Doğru, insanın fiziksel gücünün harcaması neredeyse orantılı olarak arttı. Aynı zamanda ücretler yalnızca %60 arttı.
Taylor sisteminin özü, mekanizmasında, tıpkı bir saatte olduğu gibi, tüm bileşenlerin ve parçaların o kadar hassas bir şekilde seçilmesidir ki, yazara göre bunların koordineli etkileşimi prensipte her türlü keyfiliği ve kanunsuzluğu dışlar. Verimlilik standartlarının çok düşük olması nedeniyle işin organizasyonundaki eksikliklerin fark edilmediğini varsaydı. Bu da hem işçiler arasında (bilinçli olarak iş temposunu yavaşlatarak) hem de yönetim arasında (işlevlerini astların omuzlarına kaydırarak) görevlerini yerine getirme konusunda sorumsuz bir tutuma yol açmaktadır. Aynı zamanda “ılımlı çalışmak” kontrol sistemindeki sorunların nedeni değil sonucudur. Taylor, emeğin aksiyomu olarak kabul edilebilecek oldukça makul ve etkili bir çözüm buldu. Şuna inanıyordu: Üretimin her düzeyinde ve alanında emek bilimsel bir temelde organize edilirse (işyerinde gerekli her şey mevcutsa, rasyonel emek yöntem ve teknikleri uygulanırsa, oldukça yüksek standartlar oluşturulursa), o zaman üretim verimliliği ancak artırılabilir teknik, organizasyonel ve sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin geliştirilmesindeki ikili sorunu çözerek.
Ünlü Amerikalı sosyolog P. Drucker 70'lerin ortalarında Taylor'ı biraz küçümsemenin ve onun eski moda psikolojisine küfretmenin bugün geleneksel olduğunu yazmıştı. Ancak Amerikalı sosyolog, tarihin öngörülebilir döneminde işi olduğu gibi kabul etmeyen ilk kişi olduğu sonucuna varıyor.
Boş vakit geçirmeye iş denebilir mi? Joule cinsinden ölçülen "iş" fiziksel kavramının aksine, ekonomik kategori "emek" ve mesleki yeterlilik terimi "iş", bir işçinin, mühendisin veya yöneticinin herhangi bir yararlı faaliyeti anlamına gelir. Peki bir insan iş gününün yarısını boş vakit geçirerek geçiriyorsa yaptığı iş toplumsal açıdan yararlı olarak değerlendirilebilir mi?
Peki ya nasıl yapılacağını bilen ama şu ya da bu nedenden dolayı daha iyi çalışmak istemeyenler ne olacak? Üstelik kendisi tam bir özveriyle çalışmıyor ve başkalarını da aynısını yapmaya ikna ediyor.
Böyle bir “hastalığın” adı kısıtlamacılıktır ( ingilizce kelime"kısıtlamak" - sınırlamak için). “Kısıtlamacılık” olgusu ya da modern sosyologların deyimiyle “
soğukkanlılık” (kısaca bu ifadeyi RSP olarak adlandıracağız), Taylor doğrudan çeviride “asker” anlamına gelen “askerlik” kelimesini belirtti. RSP'nin ortaya çıkış nedenlerini ve mekanizmasını derinlemesine analiz ederek, 20. yüzyılın endüstriyel sosyolojisinin "kutsalların kutsalına" ilk değinenlerden biri oldu.
Taylor'a göre RSP'nin nedenleri yalnızca yönetimden değil aynı zamanda üretim koşullarından da kaynaklanıyor: uzun çalışma saatleri, kir ve sıkışık tesisler, işin doğası - büyük sinir gerginliği ve aşırı dikkat konsantrasyonu gerektiren iş, iş organizasyonu , malzemelerin zamansız temini.
Taylor doğal ve sistematik RSP arasında ayrım yapmayı önerdi. Birincisi, insanların işlerini kolaylaştırmaya yönelik doğal içgüdüsüne, daha az fiziksel çaba harcama ve tasarruf etme arzusuna dayanmaktadır. Her insanın doğasında vardır ve yalnızca işte değil, hayatının her alanında kendini gösterir. Ek olarak, farklı insanlarda farklı derecelerde ifade edilir: enerjik insanlar arasında daha az, balgamlı ve tembel insanlar arasında daha büyük ölçüde. Dolayısıyla, doğal RSP, bir kişiyi doğal bir varlık olarak nitelendirir ve yalnızca ortak değil, aynı zamanda bireysel çalışmayı da kapsar.
Taylor grup faktörünün rolünü doğruladı. İşçinin davranışına ilişkin gözlemleri özetledikten sonra - iş dışında acelesi vardı, hızlı hareket ediyordu ve çalışma zamanı tam tersine acelesi yoktu - Taylor onda bir çelişki keşfetti. Zaman işleyişini kullanarak yalnızca çalışma saatleri sırasındaki davranışları analiz etti ve işçinin yüklü bir el arabasıyla mümkün olduğu kadar az zaman geçirmeye çalıştığını ve bunun tersine, yük olmadığında keskin bir şekilde yavaşladığını buldu. Tembel komşusundan daha fazla çalışmak zorunda kalmayacağından emin olmak isteyen Taylor, yavaş yürüme çabası sırasında tamamen yorulduğunu yazıyor.
Burada karakteristik olan şey, Taylor'ın çalışmasını "yavaş yavaş acele etmenin" doğasında var olan tembel bir kişinin zamanlaması değil, işe gidip işten döndüğünde hızlı yürüyen, doğal olarak enerjik bir kişiyi kasıtlı olarak seçmesidir. saatte 4,5 - 6 km ve bazen bütün gün çalıştıktan sonra koşuyorum. İşe vardığında yürüme hızını hemen saatte yaklaşık 1,5 km'ye düşürdü. Aynı resim yüklü bir el arabasıyla hareket ettiğinde de gözlendi.
Taylor'ın aklına gelen ilk tahmin, yetersiz iş yoğunluğundan kaynaklanan yavaşlamayı, çok sayıda duraklamanın, durmanın ve gereksiz hareketlerin varlığını açıkladı. Liderliği altında muayene edilen işçinin ve benzer yükleyicilerden oluşan başka bir grubun çalıştığı ustabaşının dikkatini çekti. Yönetici, işçileri gereksiz duraklamalardan ve molalardan mahrum bırakabileceğini söyledi. Ancak hiçbir önlem onların emek sürecinde daha hızlı hareket etmelerini sağlayamaz. Pek çok gözlem ve dikkatli analizden sonra Taylor şu sonuca varıyor: İnsanın doğal tembelliği ciddi bir kötülüktür, ama daha da fazlası ciddi hastalık- sistematik RSP, kasıtlı yavaşlık. Eski hükümet sistemi altında evrensel bir olgu haline geldi.
Taylor hem işçilerin hem de idarenin ilgisini daha yoğun çalışmalara çekmeye çalıştı. Ek enerji harcayan ilki, maaşında orantılı bir artış (%30'dan %100'e) aldı. Girişimciler için bu, ürün hacminde artış, kalitesinde artış ve doğal olarak yüksek kârla sonuçlandı.
Taylor teorik tartışmalarında işlevsel işbölümü ilkesini aşırı uçlara taşıdı. Tek bir usta yerine, işçilere üretimin hazırlanmasından, ekipmanın durumundan, disiplinden sorumlu sekiz usta tarafından "hizmet verilmesi" gerektiğine inanıyordu.
41
vesaire.
Taylor'un çalışmalarının toplumsal ve ideolojik yönlerinin dikkatli bir analizi, bu çalışmalarda işçiyi teşvik etmeye, geliştirmeye yönelik genel bir psikolojik yaklaşımın ilk ana hatlarını görmemize olanak sağlar.
daha sonra “insan ilişkileri” teorisi tarafından çarpıtıldı. Taylor'ın gelişmemiş bir biçimde sunduğu psikolojik uyarılma fikri, işçinin ekonomik çıkarlarına ve emek verimliliğini artırmaya yönelik ekonomik güdülere dayanıyordu.
Uzmanlaşma fikri Taylor'un öğretisinin temel taşlarından biri haline geldi.
Bir zanaatkarın karmaşık işinin, atölyedeki birkaç uzman usta (ekip liderleri, hızdan, onarımlardan, kaliteden, standartlara uygunluktan ve üretim disiplininden sorumlu ustalar) arasında nadir bir yetenek kombinasyonu gerektiren işlevsel bölünmesinde ısrar etti. , standart belirleyiciler, muhasebeciler vb.). Bu fikirden hareketle, işletme yönetimindeki departmanların fonksiyonel uzmanlaşması daha sonra büyüdü; buna, insanların denetimi ve yönetimi fonksiyonlarının "çalışma" ve "insan ilişkileri" departmanlarına ayrılması da dahil.
parlak".
Taylor'a göre bu koşullara uyum, işçilerin "daha neşeli çalışmasına, patronlara yönelik eleştirilere daha az öfkelenmesine" ve sendikaların faaliyetlerinin giderek anlamını yitirmesine yol açmalıydı. Bu fikirler daha sonra “insan ilişkileri” ekolü tarafından ayrıntılı olarak benimsendi ve geliştirildi.
Eski aygıtın (her işin uzmanı) yeni yönetim personeliyle (yetkili uzman) değiştirilmesini sağlayan işlevsel bir yönetimin uygulamaya konması, psikolojik önemi. Bir görevi yerine getiren tüm ustabaşıların üzerinde özel bir patron bulunmalıdır. Her ustabaşını "görevlerinin tam niteliğine göre" eğitmekten sorumlu olan çok alışılmadık bir rolü vardı. Ayrıca onlara çeşitli yaptırımların ve disiplin tedbirlerinin doğru uygulanmasını öğretti. Üretim işlevlerinden değil, sosyo-psikolojik işlevlerden bahsettiğimize dikkat edin. Önümüzde kişilerarası ilişkilerin bir tür "ustabaşı" var. Buna karşılık, ustabaşılara son derece uzmanlaşmış olanların ötesine geçen yeni sorumluluklar verildi: işçileri kişilerarası davranış tarzı konusunda eğitmek, "eski moda" çalışma konusundaki kökleşmiş alışkanlıkları değiştirmek. Ustabaşı (patronu gibi) kişilerarası çatışmalarda hakem haline geldi.
İşlevsel yönetimde “personel dairesine” özel bir yer verildi. Başka bir deyişle İK departmanı. Görevi, insanları "boş pozisyonları ve yeni oluşturulan pozisyonları doldurmak" için işe almaktır. Bu tür zor işlevler, "adayların deneyimi, özel yetenekleri ve karakterleriyle ilgilenen ve aynı zamanda fabrikadaki çeşitli pozisyonlara uygun kişilerin sürekli revize edilen listelerini tutan" "yetkin bir kişiye" devredilmelidir. özel bir “yetkilinin” veya “disiplin müfettişinin” bulunduğu planlama departmanının bir parçasıdır. Adayın niteliklerinin işin özelliklerine uyup uymadığını tespit etmek zorundaydı. Özel bir eğitimi yoktu, bu nedenle iş disiplininin günlük denetimi ve uzmanlarla yapılan görüşmeler sırasında insanlar hakkındaki bilgisini genişletti. Müfettiş "çeşitli üstleri ve ustabaşıları hem disiplin görevleri hem de atamalar açısından sürekli olarak sorgulamak zorundadır."
Bugün “sosyal bilgi” kelimeleri moda oluyor. Bu, işgücünün demografik ve profesyonel bileşimi hakkında genelleştirilmiş (çoğunlukla anket) bilgilerdir. Sosyal bilgilerin toplanmasını ilk başlatan Taylor'du. Planlama departmanının bir bölümü olan "personel departmanında", her çalışan hakkında, onun düzgünlüğünü, mazeretsiz devamsızlıklarını, fabrika kurallarının ihlalini, işe, makinelere veya aletlere verilen zararı ve ayrıca çeşitli işlerdeki becerilerini gösteren veriler toplanır. işi, ayrıca ortalama kazancı ve tüm iyi nitelikleri." Elbette Taylor bugünkü haliyle kapsamlı bir sosyal bilgi sistemi oluşturmak için yola çıkmadı. Yine de üretim, sosyo-ekonomik ve psikolojik göstergeleri öne çıkarması ilginçtir. Taylor'ın personelin sosyal psikolojisinin gelişimindeki rolü abartılmamalıdır. Ancak apaçık gerçekleri göz ardı etmek mümkün değil. Örneğin, kariyer gelişimi, seçim, mesleki eğitim, nitelik ve yetenek çalışmaları sorunlarını personel politikasına bilinçli olarak dahil etti.
adayların performansı, yöneticinin performansının ve pozisyonuna uygunluğunun değerlendirilmesi. Bu, genel anlamda “bilimsel yönetimin” psikolojik (örgütsel ile karıştırılmaması gereken) mekanizmasıdır.
Modern personel politikasının temel ilkelerinden biri, bir yöneticinin ancak yerine geçecek kişiyi hazırladıktan sonra bir sonraki iş kademesine geçmesi gerektiğidir. İşte Taylor bu konuda şunları yazmış: "Kimse kendisine bir milletvekili hazırlayana kadar terfi beklememelidir."
Yetenek vaat etmenin bir diğer ilkesi, yöneticinin yeterince geniş yeteneklere sahip olmasını ve mevcut yeteneklerini maksimum düzeye çıkarma arzusunu gerektirir. Taylor'a göre bu prensip, tüm "en iyi nitelikleri" geliştirmek amacıyla incelemek için daha geniş bir gereklilik gibi görünüyor. Kulağa farklı geliyor ama özü aynı: Gelecek vaat eden bir yönetici, sürekli olarak kendisi üzerinde çalışan bir kişidir.
Teknik üniversite mezunlarına sanayiye atanmadan önce seslenen Taylor, hepsinin öncelikle insanı yönetmesi, ondan sonra da üretime geçmesi gerektiğini söyledi. Geleceğin yöneticileri "tek ve tek malzemeyle - işçilerle" uğraşır. Öğrencilere yönetim ve psikoloji yerine yine de kimya, fizik ve mekanik öğretilir. Sonuç olarak, Amerikan üniversiteleri yarı eğitimli öğrencilerden mezun olur: 22 yaşında, meslektaşları ve astları, müşterileri ve üstleri ile nasıl iletişim kuracağını bilmiyorum.
İnsan davranışının incelenmesine yönelme ihtiyacı, Taylor'un güdülerinin emek yöntemleri, aletler ve makineler kadar önemli üretim faktörleri olduğu gerçeği tarafından dikte edildi. Bunda daha derin bir girişimin kesin bir işaretini görüyoruz... Bir kişinin iç dünyasının ve üretim davranışının çeşitli yönlerinin kapsamlı bir çalışması. Aslında, Taylor'ın "İşgücünün Bilimsel Örgütü" çalışmasını ve "Taylor on Taylorizm" koleksiyonunu incelerken, onun röportaj, katılımcı gözlem ve son olarak anket ve deney yöntemlerini yaygın olarak kullandığına dair sürekli referanslarla karşılaşılmaktadır. Temel anlamda bunlardan birinin, örneğin röportajların uygulanmasını düşünmek ilginç görünüyor.
Bunu dışarıdan bir gözlemciden gizlenen tutumları, özellikle de işe yönelik tutumları açıklığa kavuşturmak için kullandı. Bilinçli olarak yavaş çalışma, işçilerin çıkarlarını karşılıyordu, onların davranışlarının ve hatta dünya görüşlerinin, belirli bir değer konumunun parçasıydı. Yönetimin huzurunda işçiler, işe karşı gerçek bir tavır sergilemeden, ellerinden geldiğince çalışıyormuş gibi yaptılar. Bilim adamı oldukça zor bir görevle karşı karşıya kaldı. Gerçekten de, öznenin kendisinden gizlenen ve kendisinin bilinçdışında olan güdülerin aksine, üretkenliğin kasıtlı olarak sınırlandırılması, bilim adamları da dahil olmak üzere dışarıdan gizlenen, tamamen bilinçli bir kurulumdu. Çalışan, verdiği bilgilerin başkalarına zarar verebileceğini hissediyorsa, açık sözlü bir konuşma işe yaramayacaktır. Ve bu, daha az deneyimli asistanlarında birden fazla kez oldu. Taylor bunun için işçiye yakın olmanın, onun kaygı ve sorunlarını derinlemesine incelemenin, üretimi ve ücretlerin inceliklerini iyi bilmenin, ilk on kelimeden itibaren güven kazanmanın gerekli olduğuna inanıyordu. Sadece bu durumda başarılır Güvenilir bilgi ve görüşmecinin gerçek inanç ve tutumları incelediğine dair güven vardır. Taylor'ın çalışmalarında, ya konuşmanın tam bir kaydının verildiği ya da bireysel ve en önemli pasajların verildiği ya da son olarak konunun basitçe belirtildiği birçok röportaj örneği bulunabilir.
Böylece Taylor, insan ilişkilerinin sosyo-psikolojik sorunlarının incelenmesini bağımsız bir görev olarak belirledi. Bunu çözmek için, yani. "İşçilerin davranışlarını etkileyen güdülerin" incelenmesi, keyfi gözlemlere ve sıradan görüşlere değil, düzenli ve doğru bilimsel deneyler yapmaya dayalı özel bir bilimsel faaliyet alanı yaratmak gerekir. Sorunu ortaya koymak açısından bu alandaki araştırmaların konusunu, desenlerinin doğasını ve yöntemlerini belirlemesi gerekiyordu.
Taylor genel eleştirinin ötesine geçiyor ve pratik tavsiyeler veriyor. Başarılı yönetimin temel kuralları aşağıdaki konularda bilgi gerektirir: 1) işçilerin düşünme biçimi, akıl yürütme biçimi ve ifade biçimi, hatta önyargıları; 2) önerilen görevlere yönelik tutumlar. Buraya şu kuralı da ekleyebilirsiniz: “Patronlarla işçiler arasındaki konuşmalar, onların seviyelerine uygun bir üslupla yürütülmeli.” Bunu mümkün kılmak için önce özel bir yetkili toplandı. gerekli bilgi. Özellikle her çalışanın "kişisel geçmişini" ortaya çıkardı ve sorgulama yoluyla her bireyin temel özelliklerini, alışkanlıklarını ve isteklerini belirledi. Aynı anda yalnızca bir çalışanla konuşma ve ilgilenme şeklindeki "sarsılmaz" prensip de bununla bağlantılıdır. Bu durumda, konuşma açık, mümkün olduğu kadar kısa olmalı ve belirli bir konuyu hedeflemeli, örneğin çalışanın belirli bir organizasyonel yeniliğe karşı tutumunu açıklığa kavuşturmalıdır.
Taylor neden işçilerle birebir ilgilenmeyi tercih etti ve genç yöneticilere de aynısını yapmalarını önerdi? Yüz yüze görüşmeler daha verimlidir. İlk önce, grup baskısı etkilemez. Başkalarının önünde kişi özelde olduğundan tamamen farklı davranır. Daha az samimi ve daha az güveniyor, ancak radikal eylemlere daha yatkın. Her birimiz gençlerin arkadaşlık sırasında daha agresif davrandıklarını gözlemlemişizdir. Kalabalık içinde olumsuz duygular birikiyormuş gibi görünür ve hiçbir mantıkla sansüre uğramadan hemen yüzeye çıkar.Biz kendi türümüzde kendi vicdanımıza uymak yerine, çevrenin kanunlarına göre hareket etme eğilimindeyiz.
Ayrıca (ve bu konunun ikinci tarafı), bireysel bir sohbette bir kişiyi çok daha derinlemesine tanırsınız. Onunla daha uzun konuşursan güçlü ve zayıf yönlerini daha iyi tanırsın. Grup sohbetinde herkese bireysel olarak yetecek zaman olmayabilir. Burada kendinizi genel ifadelerle sınırlamaya, anlaşmaya varmaya, ancak herkesin konumunu öğrenmeye değer.
Taylor'a göre yönetici ile astları arasındaki iletişim, en önemli konularda tartışmayla sonuçlanmalıdır. akut problemler: Her işçi fabrikada yaşadığı zorlukları patronuyla tartışmaya teşvik edilmelidir. "Her işçinin fikrini özgürce ifade etmesi ve bunu işverenleriyle tartışması" fırsatı, insani değerler ve demokratik haklar kavramını paylaşan soyut hümanizmin bir tezi değil, faydacı felsefenin bir varsayımıdır. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki personel yönetimine ilişkin herhangi bir modern ders kitabında bulunabilir. Taylor, "İşçi hiçbir hayır kurumuna, kendisiyle patronu arasında dostça bir duygu oluşturan kişisel iyi niyet ve sempatinin küçük tezahürleri kadar değer vermez" diyor. Konuşma fırsatını “en iyi emniyet valfi; Üstelik patronlar makul insanlarsa ve işçinin onlara söylemek istediklerini dikkatle dinliyorsa, o zaman grevin kesinlikle hiçbir nedeni yoktur...”
Liderlik tarzı, astlarla ilişkilerde kullanılan belirli yöntemlerin bir bileşeni olarak kabul edilirse, Taylor şunları içerir: 1) davranış motivasyonunun elde edildiği bir teknik ve 2) belirli sosyal yaptırımlar ve disiplin önlemleri. Bir süpervizörün (ustabaşı, ustabaşı) tarzı, “nesne dersleri” aracılığıyla öğrenmeye yönelik bir yönelimle karakterize edilir. Eski yönetim yöntemi, işçinin kendisine görevi tamamlama fırsatı verilmesi ve bununla baş edememesi durumunda işten çıkarılmasıydı. Taylor ise tam tersine, önce işçinin yaptığı hataları anlamayı, sonra rasyonel ve hızlı yol onların ortadan kaldırılması. Bu yaklaşımı "zorlamak yerine nezaket ve yardım" olarak adlandırdı.
Bir liderin astlarıyla ilişkilerindeki davranış tarzı şüphesiz başarılı yönetimin en önemli koşuludur. İşletmedeki genel iklim, hiyerarşinin en üst basamağında yer alan kişinin kişisel niteliklerine bağlıdır. Ancak Taylor'ın asıl vurgusu birey üzerinde değil, sistem üzerindeydi. Elbette şu ya da bu kişilik aracılığıyla kırılan ve tabiri caizse kişisel bir yorum kazanan örgütsel önlemleri ön plana çıkardı.
“Disiplin teknikleri” Taylor'ın belirli bir sistemi temsil ettiği bir dizi liderlik yöntemidir. Bir kişi üzerinde çeşitli etki önlemlerinin uygulanmasında,
"dikkatle test edilmiş bir plana" bağlı kalınmasını talep etti. Sonuçta deneme yanılma yöntemi kaosa ve kontrol edilemezliğe yol açar. İnsan davranışını tahmin etmek zordur ancak odaklanmış bir programınız varsa etkilenebilir. Yapımının başlangıç ​​noktası, disiplin tedbirlerinin çeşitliliğinin, insanların karakter (veya tür) çeşitliliğine karşılık gelmesi gerektiği ilkesiydi. Başka bir deyişle, farklı insanlar eşit olmayan etki önlemlerinin uygulanması gereklidir. Buna karşılık, bu ilke başka bir ilkeden doğar - insan türlerinin iş türlerine uygunluğu. Örneğin Taylor, rutin işler için fiziksel olarak sağlıklı insanları, nitelikli işler için ise yaratıcı ve entelektüel açıdan gelişmiş insanları seçmenin gerekli olduğunu düşünüyordu.
Disiplin etkisinin derecesi açısından birinci tip, "o kadar vicdanlı, vicdanlı ve her şeyi olması gerektiği gibi yapmaya hazır", "aslında herhangi bir disipline ihtiyaç duymayan" insanlardan oluşuyor. Bu oldukça geniş bir işçi kategorisidir. Buradaki etkileme yöntemleri “hafif bir ipucu, birkaç açıklayıcı kelime”dir. Bu, genç çalışanları uyarlarken takip edilmesi gereken kişilerarası ilişkiler kuralına yol açmaktadır: "Herhangi bir yeni kişiyle her zaman en dostane tonda konuşarak başlamalısınız." Şimdiden burada yeni bir prensibin ana hatları görülüyor ve bu daha sonra tam olarak geliştirilecek; güçlü önlemleri ancak daha zayıf olanların artık işe yaramadığı andan itibaren uygulayın.
İkinci tip. Taylor şöyle yazıyor: "Bazı insanlar çok kalın kafalı ve kavgacıdır; bu tür kişiler nazik muameleyi çekingenlik veya zayıflıkla karıştırma eğilimindedirler." Etki ölçüleri buna göre değişir. "Bu tür kişilerle ilgili olarak, istenen sonuca ulaşılana veya İngilizce dilinin imkanları tükenene kadar konuşma ve muamelenin şiddeti giderek artmalıdır."
Diyelim ki kazançta azalma, bir süreliğine işten uzaklaştırma ve bir dizi "kötü nokta" gibi disiplin cezalarını karşılaştıralım. Taylor, para cezası sisteminin en etkili sistem olduğunu düşünüyordu. Diğer kontroller gibi kademeli ve sistematik olarak uygulanmaktadır. “Öncelikle, yalnızca en korkunç eylemlere, özellikle de işçilerin çıkarlarını tehdit edenlere para cezası verilmelidir... Cezalandırma en iyi şekilde talep şeklinde yapılır... talebin karşılanmaması halinde ise şöyle bir açıklama yapılır: , kovulacak.
Sisteminin özünü ortaya koyan Taylor şunları yazdı: “Geleneksel beceriler yerine bilim; çelişki yerine uyum; bunun yerine işbirliği bireysel çalışma; performansı sınırlamak yerine maksimum performans; Her bir çalışanın maksimum üretkenliğe ve maksimum refaha ulaşması için geliştirilmesi"
F. Taylor, her çalışanın bireysel değerlendirmesinin yönetime bilimsel bir yaklaşımla değiştirilmesini önerdi. Yöneticiler işin planlanmasını doğrudan yürütülmesinden ayırmak ve belirli bir görevi gerçekleştirmek için yöntemler seçme hakkını saklı tutmak zorundaydı. İş akışının tüm aşamalarını analiz ederek ve her biri için standartlar oluşturarak, en iyi yöntem Maksimum verimliliği garanti ederek görevi tamamlayın.

Konuyla ilgili ders çalışması

Yönetim tarihi

Taylor Bilimsel Yönetim Okulu

Taylor yönetimi emeğin rasyonelleştirilmesi

giriiş

2. F. Taylor'un fikirlerinin takipçilerinin eserlerinde geliştirilmesi

Çözüm

Kullanılmış literatür listesi

giriiş

Modern yönetim biliminin ortaya çıkışı 20. yüzyılın başlarına kadar uzanmaktadır. ve Frederick Winslow Taylor, Frank ve Lilia Gilbreath ve Henry Gantt'ın isimleriyle ilişkilidir. Bu okulun önemli bir değeri, yönetimin ekonomik, teknik ve sosyal deneylerin yanı sıra yönetim sürecinin olay ve gerçeklerinin bilimsel analizine ve bunların genelleştirilmesine dayanan "bilimsel" olabileceği konumuydu.

Bu araştırma yöntemi ilk kez Amerikalı mühendis F.W. tarafından tek bir işletmede uygulandı. Bilimsel üretim yönetiminin kurucusu sayılması gereken Taylor (1856-1915).

Adil olmak gerekirse, F. Taylor'ın öncüllerinin olduğunu belirtmek gerekir. Bunlar öncelikle C. Babbage ve ana eseri “Üretim Maliyetleri ve Kamu ve Özel Atölyelerin Yönetimi” 1885 yılında yayınlanan T. Metcolf'tür. modern yönetimin kurucusu, eğer öyle olsaydı, böyle bir kurucu Fayol, Emerson ya da başka biri olurdu, çünkü “bilimsel yönetim okulu” ortaya çıktığında, emeğin bilimsel örgütlenmesi fikri tam anlamıyla ortaya çıkmıştı. Havada. Teknolojik ilerleme ve makine üretimi, hâlâ zanaatkar, zanaatkar, "eski moda" yöntemlerle yönetilen tüm üretim sürecinin standardizasyonunu ve birleştirilmesini gerektiriyordu. Üretim verimliliğinde daha fazla büyüme, kapsamlı rasyonelleştirme, zaman ve kaynak tasarrufu olmadan düşünülemez hale geldi. Bakınız: Yönetim Tarihi / Ed. D.V. Brüt. - M .: Infra-M, 1997. - S. 171.

F.U. kavramının ana teorik hükümleri. Taylor eserlerinde şöyle anlatılıyor: “Parça Sistemi” (1895), “Fabrika Yönetimi” (1903), “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” (1911), “Kongrenin Seçilmiş Komitesi Önünde Tanıklık” (1912). Taylor'ın çalışmaları kendi pratik deneyiminin bir genellemesidir. 1885 yılında Taylor, Amerika Birleşik Devletleri'nde üretim yönetiminin bilimsel yöntemlerine yönelik hareketin örgütlenmesinde önemli bir rol oynayan Amerikan Makine Mühendisleri Derneği'nin üyesi oldu.

Taylor, yarattığı sistemi çeşitli şekillerde adlandırdı: "parça başı sistem", "göreve dayalı işçi yönetim sistemi." “Bilimsel yönetim” terimi ilk kez 1910 yılında L. Brides tarafından önerilmiştir. Taylor'ın ölümünden sonra isim, konsepti için genel kabul gördü.

Ülkemizde proletarya diktatörlüğünün hakim olduğu dönemde Taylor sistemine karşı son derece olumsuz bir tutum vardı. O zamanın bilimsel çalışmalarında bu konu hakkında "terleme sistemi", "işçilerin insanlık dışı sömürüsü" vb. gibi aşağılayıcı lakaplar sıklıkla duyulabiliyordu. Bu konuda örneğin şu kitaba bakın: Kravchenko A.I. Yönetim sosyolojisinin klasikleri: F. Taylor. A. Gastev. - St. Petersburg: RKhGI, 1999. - s. 37-38. Perestroyka yıllarında, Batı deneyiminin çoğuna yönelik tutum “eksi”den “artıya” değişmeye başladı; diğer aşırı uç tehlikesi ortaya çıktı - “sosyalizmi inşa etme deneyimiyle çelişen her şeyin eleştirisiz algılanması ve yüceltilmesi”. ”

Bu dersin yazarı, "Taylor Bilimsel Yönetim Okulu" konulu çalışmasının yazarı, bu nedenle, Taylor sisteminin gerçekte ne olduğunu ve "Bilimsel Yönetim Okulu" hükümlerinin ülkemizde yararlı olup olamayacağını bağımsız olarak anlamayı hedef olarak belirlemiştir. gelişimin mevcut aşaması. Bu hedefe ulaşmak için yazar, yalnızca yönetim tarihi ile ilgili çeşitli kaynakları değil, aynı zamanda - en önemlisi - birincil kaynağı, yani F.U.'nun çalışmalarını da incelemiştir. Taylor "Bilimsel Yönetimin İlkeleri". Bu onun yalnızca biyografinin öğelerini ve Taylor'ın bilimsel yönetim sistemini bağımsız olarak tanımasına değil, aynı zamanda ikincisi hakkında kendi fikrini oluşturmasına da olanak sağladı.

Çalışma bir giriş, iki ana bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

Birinci bölümde F.U. hakkında bazı biyografik bilgiler verilmektedir. Taylor, kendi döneminde egemen olan üretim ve yönetim biçiminin temel özelliklerini de ortaya koymaktadır. Taylor'ın deneyleri ve çıkardığı sonuçlar hakkındaki materyaller de burada sunulmaktadır. Böylece ilk bölümde F.U. fikri oluştu. Pratik bir araştırmacı olarak Taylor ve yönetime bilimsel yaklaşım sistemi. Bu bölümün önemli bir kısmının yalnızca birincil kaynağa - F.W.'nin çalışmasına - dayandığına dikkat edilmelidir. Taylor "Bilimsel Yönetimin İlkeleri".

İkinci bölüm, “bilimsel yönetim ekolünün” daha da gelişmesini nasıl sağladığına dair materyal içermektedir. Hem doğrudan öğrenciler hem de ortaklar hakkında ve basitçe Taylor'ın yönetim yaklaşımının temellerini uygulayan ve Taylor'ın öğretisinin uygulanabilirliğini doğrulayan önemli bir başarı elde eden takipçileri hakkında bilgi veriyor. İkinci bölümü yazmanın temeli I.I. Semenova'nın "Yönetim Tarihi" çalışmasıydı.

Sonuç olarak yazar, F.U. Taylor, “bilimsel yönetim ekolü”nün mekanizması ve felsefesinin temel özelliklerini karakterize etmekte ve ayrıca Taylorizm'in temellerinin günümüzde kullanılmasının yararlılığı konusunda kendi görüşünü ifade etmektedir.

Ders çalışmasının sonunda şu ya da bu şekilde konuyla ilgili materyalin seçimine hizmet eden referansların bir listesi verilmektedir.

1. F. Taylor'ın Biyografisi ve “üretim yönetimi biliminin” ana hükümleri

Frederick Winslow Taylor, 1856'da Germantown, Pensilvanya'da (ABD) doğdu. Orta öğrenimini Avrupa'da aldı. Teknoloji Enstitüsü'nde yazışma yoluyla çalışarak 1878'de makine mühendisi diploması aldı. Aynı yıl Taylor, Midwell Steel Company fabrikasının makine atölyesine girdi ve model yapımcısı ve tamirci olarak çıraklık eğitimini tamamladı. 1873 Paniğini takip eden uzun ekonomik bunalım döneminin sonlarına doğruydu ve işler o kadar kötüydü ki pek çok mekanik uzmanı kendi alanlarında iş bulamadı. Sonuç olarak Taylor, tamirci olarak çalışmak yerine gündelikçi olarak işe başlamak zorunda kaldı. Şans eseri fabrikaya katıldıktan kısa bir süre sonra fabrika görevlisi hırsızlık yaparken yakalandı. Onun yerini alabilecek kimse yoktu ve bu nedenle fabrikadaki diğer tüm işçilerden daha eğitimli olduğundan (üniversiteye hazırlandığından beri) Taylor katip olarak atandı. Bundan kısa bir süre sonra kendisine freze makinelerinden birinde tamirci olarak iş verildi ve onun çok şey verdiği ortaya çıktı. daha büyük boyut Aynı makinelerdeki diğer tamircilerle karşılaştırıldığında daha iyi performans gösterdi ve bir süre sonra tüm freze makinelerinin baş tamircisi oldu.

Birkaç yıldır bu tesisteki çalışmaların neredeyse tamamı parça başı olarak gerçekleştirildi. O zamanlar yaygın olduğu gibi, fabrika aslında yönetim tarafından değil, bizzat işçiler tarafından yönetiliyordu. İşçiler, genel anlaşmaya göre, her bir iş türünün yapılacağı hızı dikkatli bir şekilde sınırladılar; fabrikanın tamamındaki ortalama günlük çıktının yaklaşık yarısını üreten her makine için bir çalışma oranı belirlediler. Fabrikaya giren her yeni işçi, diğer işçilerden, verilen iş türünden ne kadarını yapması gerektiği konusunda kesin talimatlar alıyordu ve bu talimatlara uymadığı takdirde, çok uzak olmayan bir gelecekte bunu yapacağından emin olabilirdi. işçiler tarafından işyerini terk etmeye zorlanmak.

Taylor baş tamirci olarak atanır atanmaz, işçiler teker teker ona yaklaşmaya ve ona şöyle bir şeyler söylemeye başladılar: “Peki Fred, senin baş tamirci olarak atanmana çok sevindik. Oyunu iyi biliyorsun... Parça başına ödeme yaparken bizimle iyi geçin, her şey yoluna girecek; ama normlarımızdan birini bile değiştirmeye kalkarsanız sizi dışarı atacağımızdan emin olabilirsiniz.” Taylor F.W. Bilimsel yönetimin ilkeleri / Çev. İngilizceden A.I.Zak. - M.: Kontrol, 1991. - S. 37.

Taylor onlara bundan böyle yönetim tarafında çalıştığını ve her makineden mümkün olan maksimum verimi almak için her türlü çabayı göstermeyi planladığını basit ve açık bir şekilde anlattı. Bu, hemen bir savaşın başlangıcına işaret ediyordu - çoğu durumda dostane bir savaştı, çünkü yazarın emrindeki işçilerin çoğu onun kişisel arkadaşlarıydı - ama yine de, ne kadar ileri giderse o kadar ağırlaşan bir savaştı. Taylor, onları iyi bir günlük çıktı üretmeye zorlamak için her yolu denedi; hatta üretkenliklerini artırmayı kararlı bir şekilde reddeden en inatçı işçileri kovmaya ya da ücretlerini düşürmeye kadar gitti. Ayrıca, acemi işçileri işe alarak ve onları üretim konusunda kişisel olarak eğiterek parça başına ödeme oranlarını düşürerek hareket etti; öğrendikten sonra her zaman iyi bir günlük çıktı üreteceklerine dair onlara söz verdi. Aynı zamanda işçiler, üretkenliklerini artırmaya başlayan herkese (fabrika içinde ve dışında) öyle bir baskı uyguladılar ki, ikincisi ya herkes gibi çalışmaya ya da işlerini bırakmaya zorlandı. Bu tür bir mücadelenin giderek gelişen acısını, bunu bizzat yaşamamış tek bir kişi dahi kavrayamaz. Bu savaşta işçiler genellikle bir sonuca varan tek bir araç kullanırlar. Kasıtlı olarak uyum sağlamak için tüm yaratıcılıklarını kullanırlar Farklı yollar sözde kazara ya da düzenli iş akışı nedeniyle çalıştıkları makinelerde meydana gelen arızalar ve hasarlar nedeniyle suçluyorlar ve daha sonra suçu, kendilerini makineyi bu kadar stresle çalıştırmaya zorlayan ve bunun da makinenin aşınmasına ve yıpranmasına neden olduğu iddia edilen gözetmen veya ustabaşına yüklüyorlar. Ve aslında, yalnızca çok az sayıda zanaatkar tüm fabrika işçilerinin bu kolektif baskısına karşı koyabildi. Bu durumda tesisin gece gündüz çalışması nedeniyle sorun daha da karmaşık hale geldi.

Ancak Taylor imrenilecek bir azim ve cesaret gösterdi ve hayatını riske attığı konusunda defalarca uyarılmasına rağmen taleplerinde ısrar etmeye devam etti. Sonuç olarak, üç yıl süren bu mücadelenin ardından makinelerin üretkenliği büyük ölçüde arttı, birçok durumda iki katına çıktı ve bunun sonucunda Taylor, baş tamirci olarak bir takım işçilerden diğerine birkaç kez transfer edildi. ta ki dükkanın baş ustabaşı olarak atanana kadar. Ancak başarısının “ödülü”, Taylor'ın etrafındaki herkesle kurmak zorunda kaldığı çok kötü ilişkilerdi. İşçi sınıfından arkadaşları sürekli olarak gelip ona yaklaşıyor ve kişisel, dostane sorularla, üretkenliklerini nasıl artırabilecekleri konusunda onlara kendi çıkarları doğrultusunda talimatlar verip vermeyeceği konusunda bilgi veriyordu. Ve dürüst bir adam olarak onlara, eğer onların yerinde olsaydı, üretkenlikteki herhangi bir artışa karşı tam olarak onların yaptığı gibi mücadele edeceğini, çünkü parça başı ücret sistemi altında bunlara hâlâ izin verilmeyeceğini söylemek zorundaydı. şu ana kadar kazandıklarından daha fazlasını kazanmak için daha fazla çalışmak zorunda kalacaklar.

Bunu göz önünde bulundurarak, Taylor atölyenin baş ustabaşı olarak atandıktan kısa bir süre sonra, işçilerin ve yönetimin çıkarlarının birbirine karşı çıkmak yerine aynı olmasını sağlamak amacıyla yönetim sistemini kökten değiştirmek için son bir çaba göstermeye karar verdi. Bu, üç yıl sonra Taylor'ın Amerikan Makine Mühendisleri Derneği'ne sunduğu "Parça Ücret Sistemi" ve "Fabrika Yönetimi" başlıklı raporlarında tanımladığı yönetim organizasyonu tipinin pratikte ortaya çıkmasına yol açtı.

Devam etmekte hazırlık çalışmaları Bu sistemi çözmek için Taylor, işçiler ve yönetim arasında uyumlu bir işbirliğinin uygulanmasının önündeki temel engelin, her bir işçi için uygun günlük çıktı oranını neyin oluşturduğu konusunda yönetimin tamamen bilgisizliği olduğu sonucuna vardı. Kendisi atölyenin baş ustabaşı olmasına rağmen, kendisine bağlı işçilerin bilgi ve becerilerinin toplamının şüphesiz kendisininkinden on kat daha fazla olduğunun bilincindeydi. Bu nedenle, Midvale Çelik Şirketi Başkanı'ndan, çeşitli iş türlerinin üretimi için gereken normal süre sorununa ilişkin dikkatli bir bilimsel çalışma için belirli bir miktar para harcamak üzere izin aldı.

Taylor'ın bu dönemde üstlendiği bir dizi araştırma arasında, zanaatkarın, o işin üretimine iyi uyum sağlamış bir adamın, herhangi bir ağır işin ne kadarını yapabileceğini önceden belirlemesine olanak sağlayacak bir kural veya yasa bulmayı akılda tutmak gerekiyordu. belirli bir süre içinde üretmek. iş günü. Başka bir deyişle amaç, birinci sınıf bir işçinin çok çalışmaktan kaynaklanan yorgunluğunun etkisini incelemekti. Taylor'ın ilk adımı, o dönemde bu sorunla ilgili dünyadaki bilimsel başarıları incelemekti. Bu çalışmaların sonuçlarının o kadar yetersiz olduğu ve bunlardan herhangi bir değere sahip hiçbir yasanın çıkarılamayacağı ortaya çıktı. Bu nedenle Taylor kendi deneylerini üstlendi. İki birinci sınıf işçiyi seçti; büyük fiziksel güç sergileyen, aynı zamanda iyi ve dayanıklı işçiler olan insanlar. Bu insanlara, deneylerin yapımı boyunca çift maaş ödendi ve her zaman ellerinden geldiğince iyi çalışmaları gerektiği ve "birlikte çalışıp çalışmadıklarını öğrenmek için onları zaman zaman test edeceğimiz" söylendi. "cool" olsun ya da olmasın, içlerinden biri gözlemciyi kandırmaya çalıştığı anda derhal kovulacaktır. Aslında denetlendikleri süre boyunca ellerinden geldiğince çalıştılar.

Bu deneylerde Taylor, kısa süreli olağanüstü stres altındaki bir kişinin birkaç gün boyunca yapabileceği maksimum iş miktarını bulmaya çalıştı. Çabaları, birinci sınıf bir işçi için uygun bir günlük çalışma oranının gerçekte ne olduğunu bulmayı amaçlıyordu: Bir işçinin her yıl tutarlı bir şekilde üretebileceği ve yine de bu konuda kendini iyi hissedebileceği maksimum günlük çıktı.

Her iki deneğe de, üniversiteden mezun olmuş genç bir adamın doğrudan denetimi altında her gün yerine getirdikleri çeşitli işler verildi. Deneyleri denetledi ve aynı zamanda elindeki bir kronometreyle her iki işçinin her hareketinin uygun süresini kaydetti. Taylor'a göre, işle herhangi bir şekilde bağlantılı olan ve sonucu etkileyebilecek her bir unsur, dikkatli bir çalışmaya ve niceliksel muhasebeye tabi tutuldu. Deneyin nihai amacı orantıyı kurmaktı. beygir gücü Bir kişinin üretebileceği, yani bir kişinin günde kaç kiloluk iş yapabileceği.

Tüm bu deney dizisinin sonunda, işçilerin her birinin her gün yaptığı iş, mekanik enerjiye dönüştürüldü ve Taylor, şaşırtıcı bir şekilde, sayılar arasında sabit veya tekdüze bir ilişki olmadığını keşfetti. Bir erkeğin gün içerisinde harcadığı kilo-fit enerjinin miktarı ve yaptığı işin yorgunluk anlamındaki etkisi. Bazı iş türlerinde, kişi belki de beygir gücünün 1/8'inden fazlasını harcamadan bitkinlik noktasına kadar yorulurken, diğer iş türlerinin üretiminde beygir gücünün yarısını harcayarak artık yorulmazdı. beygir gücünde bir enerji. Dolayısıyla Taylor, birinci sınıf bir işçinin maksimum günlük üretkenliğini belirlemek için kesin bir kriter sağlayabilecek herhangi bir yasayı keşfedemedi.

Yine de deneyler bir başarısızlık olarak kabul edilemez: Deneyler sırasında, Taylor'ın bir dizi iş kolu için uygun günlük üretim oranını belirlemesine olanak tanıyan önemli miktarda çok değerli veriler bulundu. Ancak o anda, hedeflediği yasayı tam olarak oluşturmaya çalışmak için daha fazla para harcamak akıllıca görünmüyordu. Birkaç yıl sonra, bu amaç için daha fazla para elde edilebildiğinde, daha önce anlatılanlara benzer ama biraz daha kapsamlı bir dizi deney gerçekleştirildi. Bu deneyler aynı zamanda yeni değerli verilerle sonuçlandı, ancak yine Taylor'a herhangi bir yasa vermedi. Birkaç yıl sonra üçüncü bir dizi deney gerçekleştirildi ve bu kez araştırmacılar, işi tam anlamıyla yapmak için hiçbir çabadan kaçınmadılar. Sorunun çözümünü herhangi bir şekilde etkileyebilecek her unsur en ince ayrıntısına kadar düşünüldü ve incelendi ve iki genç bilim adamı, deneyleri gerçekleştirmek için yaklaşık üç ay ayırdı. Bu veriler tekrar bir kişinin bir günde harcadığı pound-pound enerji miktarına dönüştürüldüğünde, bir kişinin bir günde harcadığı beygir gücü oranı (yani ona harcadığı miktar) arasında doğrudan bir ilişki olmadığı açıkça ortaya çıktı. pound-feet cinsinden enerji) ve bu çalışmanın onda yarattığı yorgunluğun etkisi.

Bununla birlikte Taylor, birinci sınıf bir işçi için tam günlük üretkenlik standardını belirleyen kesin, kesinlikle kesin bir yasanın bulunduğuna hala kesin olarak inanıyordu. Tüm veriler o kadar dikkatli toplanmış ve dikkate alınmıştı ki, ona göre aradığı yasa şüphesiz bu gerçeklerin bir yerinde gizliydi. Bu yasayı toplanan gerçeklerden türetme sorunu bu nedenle Taylor tarafından matematikçi tanıdığı K.J.'ye devredildi. Barth ve kendisi, sorunu yeni bir yöntemle araştırmaya karar verdi: Çalışmanın her bir öğesini grafiksel olarak tasvir ederek, bize her bir öğenin kuşbakışı görünümünü veren eğriler kullanarak. Nispeten kısa bir süre içinde Barth, çok çalışmanın birinci sınıf işçi üzerinde yarattığı yorgunluğun etkisini düzenleyen yasayı keşfetti. Bu yasanın o kadar basit olduğu ortaya çıktı ki, yıllar önce keşfedilmemiş ve net bir şekilde ortaya konmamış olması şaşırtıcıydı. Bu yasa yalnızca kişinin fiziksel yorgunluğu nedeniyle performans sınırına ulaştığı bu tür işler için geçerlidir. Bu sıkı çalışma kanunu, daha çok bir yük atının işine benzer. Bu tür işlerin neredeyse tamamı, sonuçta bir kişinin ellerinin bir şeyi hareket ettirmek veya itmek için gösterdiği çabaya iner, yani bir kişinin gücü, elinde tuttuğu bir tür ağırlığı kaldırmak veya itmek için harcanır. Ve bu yasa şudur ki, belirli bir ağırlığı hareket ettirmek veya itmek için ellerin harcadığı bu tür bir çabayla, kişi tüm çalışma gününün yalnızca belirli bir yüzdesinde fiili iş yapabilir. Bu nedenle, örneğin külçeler halinde pik demir taşırken (her bir külçenin 92 pound ağırlığında olduğu varsayılırsa), birinci sınıf bir işçi iş gününün yalnızca %43'ünde yük altında olabilir. Günün geri kalan %57'si tamamen yüksüz olmalıdır. Yük ne kadar hafif olursa, işçinin iş gününün yük altında kalabileceği yüzde o kadar uzun olur. Yani, örneğin bir işçi her biri 46 pound ağırlığında yarım çubuk taşıyorsa, günün %58'ini yük altında geçirebilir ve geri kalan %42'sinde sadece dinlenebilir. Yükün şiddeti ne kadar düşük olursa, işçinin iş günü boyunca yük altında kalabileceği yüzde o kadar büyük olur ve sonunda gün boyu yorulmadan elinde taşıyabileceği bir yük seviyesine ulaşılır. Bu sınıra ulaşıldığında söz konusu yasa işçinin dayanıklılığının ölçütü olmaktan çıkar ve kişinin çalışma kapasitesinin sınırlarını belirleyen başka bir yasa aranmalıdır.

Bir işçi elinde 92 pound ağırlığında bir dökme demir parçası taşıdığında, kol kasları da aynı derecede gergin olduğundan, yükün altında dururken neredeyse onunla yürürken olduğu kadar yorulur. bir yerden bir yere hareket edip etmemesi önemli değil. Öte yandan, bir yük altında hareketsiz duran bir adam, atın enerji gücünün herhangi bir kısmından vazgeçmez; bu da, çeşitli ağır iş dallarında, pound-feet sayısı arasında sabit bir ilişki kurulamayacağını açıklar. Harcanan enerji ve kişi başına yapılan işin yarattığı yorgunluk etkisi. Ayrıca bu tür işlerin tamamında işçinin ellerinin zorunlu olarak belirli sık aralıklarla yükten tamamen arındırılması (yani işçinin dinlenmesi) gerektiği de açıktır. İşçi ağır bir yük altında olduğu sürece, kol kaslarının dokuları bir bozulma sürecine maruz kalır ve kanın bu dokuları normal durumuna döndürmesi için sık sık dinlenme aralıkları gerekir. Bakınız: Taylor F.W. Bilimsel yönetimin ilkeleri / Çev. İngilizceden A.I.Zak. - M.: Kontrol, 1991. - S. 37-43.

Böylece Taylor, yapılan işin sağlığına onarılamaz bir zarar vermemesi için işçilere gün içinde çalışma teknikleri ve yük dağılımı konusunda zorunlu eğitim verilmesi gerektiği sonucuna vardı.

Dahası, bilinen en temel iş türleriyle ilgili olarak bile onu yöneten özel bir bilimin bulunduğunun açık olduğunu düşünüyordu. Ve eğer belirli bir işi yapmaya en uygun kişiler dikkatli bir şekilde seçilmişse, bu işin temelini oluşturan bilim özel olarak geliştirilmişse ve dikkatle seçilmiş işçiler bu işin yasalarına uygun olarak çalışmak üzere eğitilmişse. bilim, o zaman elde edilen sonuçların, zorunlu olarak, o zamanın geleneksel üretim süreci sistemleriyle elde edilebilecek sonuçlardan ölçülemeyecek kadar büyük olması gerekir.

Taylor'ın deneyleri sırasında birinci sınıf bir işçinin, fazla çalışmadan günde 47,5 ton kargoyu yeniden yükleyebildiği ortaya çıktı. Alışılagelmiş kurumsal yönetim türüyle aynı sonuçları elde etmek mümkün müdür? Taylor bu sorunu pek çok seçkin yöneticinin önüne koydu ve onlara ikramiye, parça başı çalışma veya başka bir geleneksel ödeme sistemi temelinde adam başına günde yaklaşık 47,5 tonluk bir üretkenliğe ulaşıp ulaşamayacaklarını sordu. Ancak hepsi, bunlardan herhangi birinin olduğunu kabul etmek zorunda kaldılar. geleneksel araçlar Kişi başına günlük en fazla 25 tonluk bir verim elde etmek mümkündü ama genellikle bu değer 12-18 ton civarındaydı.

Ancak Taylor, 75 hamaldan oluşan deneysel bir artelde, “Ortalama olarak sekiz kişiden yalnızca birinin fiziksel olarak günde 47,5 ton dökme demir taşıma kapasitesine sahip olduğunu belirtti. En iyi niyetle, bu sekiz kişiden geri kalan yedisi fiziksel olarak bu hızda çalışamayacak durumdaydı." Taylor F.W. Yönetim / Çeviri İngilizceden A.I.Zak. - M.: Controlling, 1992. - S. 55. Sekiz kişiden bu tür bir işi yapabilen tek kişi, fiziksel olarak diğerlerinden daha güçlü ve daha dayanıklıydı. Böylece Taylor, belirli bir iş için o işi yapabilecek kapasitede olan kişilerin önceden seçilmesi gerektiği sonucuna vardı.

Araştırma sonuçlarının yayınlanmasından hemen sonra Taylor'a, "insanlar üzerinde yaptığı deneyler" nedeniyle her sekiz demir hamalından yedisinin işini kaybettiği yönünde suçlamalar düştü. Ancak çürütmesinde şunu yazdı: “... bu sempati tamamen boşuna, çünkü bu insanların neredeyse tamamı hemen aynı Şirkette başka bir iş buldu. Ve gerçekten de, kendilerine hiç uygun olmayan pik demir taşıma işinden uzaklaştırılmaları bu insanlara karşı bir nezaket eylemi olarak görülmelidir; çünkü bu, onlara özel olarak adapte olacakları işi bulma yolunda ilk adımdı. ve uygun eğitimden sonra kalıcı ve yasal olarak daha yüksek maaş alabilecekler.” Taylor F.W. Bilimsel yönetimin ilkeleri / Çev. İngilizceden A.I.Zak. - M.: Kontrol, 1991. - S. 47. .

Taylor, sonuçlarını yalnızca belirli emek türlerindeki deneylere dayanarak yapmış olmasına rağmen, herhangi bir işçinin her bireysel eylemi için benzer bir bilimsel temelin açıklanabileceğine ikna olmuştu. Bakınız: Taylor F.W. Bilimsel yönetimin ilkeleri / Çev. İngilizceden A.I.Zak. - M.: Kontrol, 1991. - S. 38-47. Taylor, sistemini ağır fiziksel emeğin olduğu endüstrilerle ilgili olarak geliştirdi. Taylor aynı zamanda her çalışanın şunları yapması gerektiğine inanıyordu:

* verimli bir şekilde tamamlayabileceği iş miktarını bir görev (ders) olarak alır;

* Özellikle zorlanmadan en yüksek işgücü verimliliğini geliştirmek;

* En yüksek verimlilikle çalışan işçinin, yaptığı işin niteliğine göre %30-100 oranında artırılmış ücret alması gerekir;

*Emin olun ki dersini tamamlayamazsa ücret kaybı yaşayacaktır.

Benim dayanarak kendi deneyimi Taylor, emek sürecinin daha yüksek üretkenliğine her zaman işçilerin artan çabaları yoluyla ulaşılamayacağını biliyordu. İşçinin, kendisine "dürüst bir günlük ücret" sağlayacak kadar "dürüst günlük iş" vermeye hazır olduğuna ikna olmuştu. Taylor, yönetim ve işçiler arasında üretim standartlarının büyüklüğü, ücretler vb. konularda sürekli ortaya çıkan anlaşmazlıkları çözmek için girişimde bulundu. Bu amaçla birçok farklı talimat, kılavuz, standart, kart vb. geliştirdi. faaliyetlere ücretlendirme sistemlerinin revizyonu eşlik etti.

Taylor, yönetim sistemini oluştururken kendisini yalnızca işçilerin çalışmasını rasyonelleştirme konularıyla sınırlamadı. Taylor en iyi kullanıma büyük önem verdi üretim varlıkları işletmeler. Ona göre büyük önem taşıyanlar şunlardı: doğru seçim belirli bir işi gerçekleştirmek için ekipman, bu ekipmanın bakımı ve onarımı, iş için aletlerin hazırlanması ve onlara zamanında iş sağlanması, ayrıca aletlerin keskinleştirilmesi, onarılması ve değiştirilmesi vb.

Rasyonalizasyon gerekliliği aynı zamanda işletmenin ve atölyelerin yerleşimini de kapsıyordu. Bu, özellikle ekipmanın ve işyerlerinin rasyonel yerleştirilmesi, işletme ve atölyelerde malzemeleri ve yarı mamul ürünleri taşımanın en uygun yollarının seçilmesiyle ilgiliydi; en kısa rotalar boyunca ve en az zaman ve parayla.

Taylor'ın sistemi yalnızca üretimin her bir öğesini ayrı ayrı rasyonelleştirmenin yollarını sağlamakla kalmadı, aynı zamanda bunlar arasındaki en uygun etkileşimi de belirledi.

Üretim unsurlarının etkileşimini uygulama işlevleri, Taylor sisteminde merkezi bir yer verilen işletmenin planlama veya dağıtım bürosuna verildi. Büro, ürünlerin üretimi, ekipmanın bileşimi, aletler, cihazlar ve kontrol yöntemleri için yöntemler oluşturdu. Ayrıca çalışanlardan idari personele kadar her icracı için görev tanımları geliştirildi. İş tanımında işin kapsamı, bunu gerçekleştirme yöntemleri ve tamamlanması için son tarihler belirtildi. Her gün, her işçiye gerçekleştirilen işlemlerin listesini, kullanılan ekipmanı, aletleri ve cihazları, ürünü makineye kurma yöntemlerini ve sabitleme yöntemlerini, işleme modlarını (besleme hızı, kesme hızı, vesaire.).

Taylor'ın sisteminde işletmedeki muhasebe ve raporlamanın organizasyonuna çok dikkat edildi. Bu iş, dağıtım bürosunun bir parçası olarak, hem işçilerin hem de işletmenin tüm bölümlerinin ve idari personelin günlük kayıtlarını tutan özel bir yöneticiye emanet edildi. Muhasebe sonuçlarına dayanarak, üretimin ilerleyişini temel göstergelere göre izlemenin ve belirlenen görevlerin ihlali durumunda gerekli önlemleri almanın mümkün olduğu çeşitli programların hazırlanması gerekiyordu. Yazışmaların (mektuplar, telgraflar, emirler vb.) alınması ve işlenmesi de düzenlemeye tabiydi.

Taylor, metaller için en uygun kesme koşullarını belirlemek amacıyla "sayma cetvelini" icat etti. Bakınız: Chudnovskaya S.N. Yönetim tarihi. - St. Petersburg: Peter, 2004. - s. 418-419.

Taylor'ın sistemine göre, işletmenin tamamını yönetmek için bir ustabaşı kadrosu sağlanıyordu. Bu usta kadrosunun bir kısmı dağıtım bürosunda görevlendirilerek işçilerle iletişim kuruyor, fiyatları ve oranları belirliyor ve atölyedeki genel düzeni izliyordu. Ustabaşı kadrosunun bir diğer kısmı, dağıtım bürosunun talimatlarının tam olarak uygulanmasını denetleyen dört ustabaşı kategorisini içeriyordu: müfettiş; tamirci; işin temposunu belirleyen usta; ustabaşı

Böylece işçiler birçok ustadan talimat aldı. Zanaatkarlar da kendileri için geliştirilen ve işlevlerini, yetkilerini (haklarını) ve sorumluluklarını kesin olarak tanımlayan talimatlara göre hareket ediyorlardı. Tüm ustaların bu talimatlara sıkı sıkıya uyması gerekiyordu ve bir ustanın yerini başka bir ustanın alması durumunda işçilere verilen talimatların devamlılığı gözetiliyordu. Bakınız: .: Semenova I.I. Yönetim tarihi. - M.: BİRLİK, 1999. - S. 35-36.

Taylor'ın konsepti, işbölümünün iki bileşene dayanmasına dayanıyordu: yönetici emeği ve yönetimsel emek. Taylor şöyle yazmıştı: "Açıktır ki, ilk önce işi planlamak için bir tip adam, işi tamamen farklı tipte bir adam yürütmek zorundadır." Taylor F.W. Bilimsel yönetimin ilkeleri / Çev. İngilizceden A.I.Zak. - M.: Kontrol, 1991. - S. 29.

Taylor'ın önemli katkısı, yönetim işinin bir uzmanlık olduğunun kabul edilmesiydi. Bu yaklaşım, işçilerin doğrudan çalışmalarıyla birlikte idari-ekonomik ve idari-üretim faaliyet alanlarıyla ilgili birçok sorunu çözmeye zorlandığı önceki mevcut yönetim uygulamasından keskin bir şekilde farklıydı.

Böylece, “Taylor'ın kavramının aşağıdaki ana hükümlerini (ilkelerini) ayırt edebiliriz:

* ampirik yöntemlerin iş unsurlarının bilimsel araştırmasıyla değiştirilmesi;

* Zaman, çaba, hareket vb. maliyetlerinin bilimsel çalışmasına dayalı olarak işin yürütülmesi için en uygun yöntemlerin geliştirilmesi. Çalışma süresinin “zaman birimleri” kullanılarak ölçülmesi;

* Hem üretimde hem de yönetimde fonksiyonların uzmanlaşması. Her işçi ve her yönetici hangi fonksiyondan sorumlu olduğunu bilmelidir;

* İşçilerin en büyük faydayı sağlayabilecekleri işlere seçimi, eğitimi ve yerleştirilmesi;

* işin planlanması ve hazırlanması;

* Her çalışan için, her iş için bunların uygulanmasına yönelik en uygun yöntemleri açıklayan kesin talimatların geliştirilmesi;

* ödeme iş sonuçlarına göre yapılır. Standartları aşmak için ek ödeme (ders). Kişisel çıkar çoğu insan için itici motivasyondur;

* İdari işlerin üretimden ayrılması. Yöneticiler planlama işlevini, çalışanlar ise yürütme işlevini yerine getirir. İşçileri denetleyen doğrusal fonksiyonel ustabaşıların kullanılması;

* Bilimsel olarak geliştirilmiş bir sistemin ve işgücü örgütlenmesi yöntemlerinin pratikte uygulanmasında idare ve işçiler arasında işbirliği.” Yönetim / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatyeva. - M.: BİRLİK, 1998. - S. 234-235.

Taylor, daha ilerici bir işlevsel ilkeye geçişte aşılacağını düşündüğü doğrusal yönetim ilkesinin eksikliklerini keşfetti. İşlevsel işbölümüne özel önem verdi. Bu nedenle, bir ustabaşı yerine, her biri belirli bir işten (yönetim işlevi), örneğin üretim hazırlığı, ekipmanın onarımı ve bakımı vb.'den sorumlu olması gereken sekiz ustabaşı atamanın gerekli olduğunu düşündü. Ancak bu, yaklaşımı uygulamaya konulamadı. Daha sonra, her çalışanın bir yöneticiden (ustabaşı) talimat alması gerektiğine göre "komuta birliği ilkesi" yaygın olarak tanıtılmaya başlandı.

Taylor, önerdiği sistemin temel amacının tüm işletme personelinin çıkarlarının yakınlaştırılması olduğunu düşünüyordu. Ona göre sadece yönetim değil, işçiler de birbirleriyle yakın işbirliği yoluyla işletmenin hedeflerine ulaşmasıyla ilgileniyor. İşçiler, emeklerinin üretkenliğini artırarak çıktılarını ve dolayısıyla ücretlerini artırırlar. İşçilerin yaşam koşulları iyileşiyor. Ve bu sonuçta tüm ülkenin refahının artmasına yol açacaktır. Şunu kaydetti: "Bilimsel yönetimin ilkeleri, taraflardan her birini tatmin ederse geçerliliğini korur ve her iki tarafın da tatmin olmadığı bir bilimsel yönetim olamaz." Taylor F.W. Bilimsel yönetimin ilkeleri / Çev. İngilizceden A.I.Zak. - M.: Kontrol, 1991. - S. 28-29.

25 Ocak 1912'de ABD Temsilciler Meclisi'nin seçilmiş bir komitesi önünde konuşan Taylor, bilimsel yönetimi yalnızca işçilerin emeğinin kullanımına yönelik bilimsel yaklaşım açısından değil, aynı zamanda yönetim ve işçilerin ortak faaliyetleri açısından da bir "entelektüel devrim" olarak nitelendirdi. karşılıklı çıkarları olan bir topluluğa dayanmaktadır. Bilimsel yönetimi, üretim verimliliğine ve kurumsal hedeflere ulaşmak için üretimin maddi kaynaklarını, teknolojiyi ve insan kaynaklarını birleştirme süreci olarak gördü.

Taylor, üretim verimliliğinin artmasına katkıda bulunan faktörler arasında, üretimi organize etme ve yönetme yöntemlerini geliştirerek işçi verimliliğinin artırılmasına asıl yeri verdi. Bu süreçte yönetime ikincil bir rol verildi. Aynı zamanda Taylor, idarenin işçilere yönelik görevlerin planlanması, muhasebeleştirilmesi ve kontrolüne doğrudan dahil olduğunu ve bu nedenle işçilerin verimliliğinin bir dereceye kadar bizzat idarenin çalışmalarının iyileştirilmesine bağlı olduğunu kabul etti. Bu nedenle Taylor, bilimsel yönetimin yalnızca endüstrinin herhangi bir alanındaki işçiler için değil aynı zamanda işletmenin yönetimi açısından da bir "entelektüel devrim" olduğuna inanıyordu. İşçilerin ve girişimcilerin "müştereken dikkatlerini, artı ürünün boyutunu, nasıl bölüştürüleceği konusunda tartışmalara gerek kalmayacak kadar artana kadar artırmaya yönelttiklerini" belirtti. Alıntı kitaba göre: Semenova I.I. Yönetim tarihi. - M.: BİRLİK, 1999. - S. 38-39.

Taylor yönetimin iki temel amacını formüle etti:

* girişimcinin en büyük refahını sağlamak;

* Her çalışanın refahını artırmak.

Taylor bu görevlerin her birini oldukça geniş bir şekilde anladı.

Girişimciliğin refahı, yalnızca yatırılan sermayeden yüksek temettü elde etmek değil, aynı zamanda işin daha da gelişmesi anlamına da gelir.

Çalışanların refahını artırmak, yalnızca harcanan çabaya göre yüksek ücretler değil, aynı zamanda her çalışanın doğası gereği kendisinde var olan potansiyelin geliştirilmesi anlamına da gelir.

Taylor, işçilerin ve işverenlerin temel çıkarlarının örtüştüğüne derinden inanıyordu. Dahası, işçilerin refahında bir artış olmadan girişimcilerin refahının imkansız olduğuna inanıyordu. Üretimin ve emeğin bilimsel organizasyonuyla ilgili sorunların çözümüne büyük önem veren Taylor, çevrenin işletme üzerindeki etkisinin önemini çok iyi anladı; dış faktörler "herhangi bir grup insanın veya bütün bir ülke veya eyaletin kontrolü dışındadır." Taylor F.W. Bilimsel yönetimin ilkeleri / Çev. İngilizceden A.I.Zak. - M.: Kontrol, 1991. - S. 23.

Taylor'ın sisteminin felsefi temeli o dönemde yaygınlaşan sözde ekonomik insan kavramıydı. Bu kavram, insanların tek motivasyonunun ihtiyaçları olduğu fikrine dayanıyordu. Taylor, uygun bir ücret sisteminin yardımıyla maksimum üretkenliğin sağlanabileceğine inanıyordu. Taylor sisteminin bir diğer, yine haksız ilkesi, işçilerin ve yöneticilerin ekonomik çıkarlarının birliğinin ilan edilmesiydi. Bu hedeflere ulaşılamadı. Taylor'ın kendisi, tek bir işçinin yüzüne bile onda nefret görmeden bakamayacağınızı ve o zaman her birinin aslında düşmanınız olduğunu hissettiğinizi yazdı. Bu sonuç, Taylor sisteminin daha ilk günlerden itibaren, onlara göre insanlık dışı "bilimsel" çalışma şartlarına aykırı atölye sistemine karşı ayaklanan işçiler arasında şiddetli bir direniş uyandırmasından kaynaklanıyordu. Ne yazık ki stereotipler yavaş değişiyor ve bu nedenle bilimsel rasyonelleştirme sistemi, Taylor'ın rasyonelleşmenin koşullarından birini gördüğü işçiler ve kapitalistler arasındaki karşılıklı güven ortamına otomatik olarak yol açmadı. Taylor, kapitalistlerin kârlarının artmasına yol açan rasyonalizasyonun, gelirleri arttığında işçiler tarafından da kabul edileceğine inanırken yanılmıştı.

“Taylor'ın bilimsel yönetim anlayışı sadece işçiler tarafından değil, birçok yönetici tarafından da düşmanlıkla karşılandı” Utkin E.A. Yönetim tarihi. - M.: Tandem, 1997. - S. 314. , özellikle toplumda yakında tüm yöneticilerin yerini mucizevi "bilimsel teknoloji"nin alabileceğine dair söylentiler yayıldığından, önerilen sistemin getirdiği zorluklardan korkanlar ve kendilerini işsiz bulacaklar. Ancak tüm bu korkuların boşuna olduğu ortaya çıktı. Uygulamada Taylor'ın sistemi, üretimin hiyerarşik yapısının güçlendirilmesine ve çalışmaları "bilim yasalarına" göre sıkı bir şekilde düzenlenen işçilerin faaliyetleri üzerindeki kontrolün artmasına katkıda bulundu.

Taylor'ın adı, yüzyılın başında yönetim düşüncesinde meydana gelen ve yönetimin "bilimsel" olabileceği sonucuna varan ilk atılımla ilişkilidir.

Taylor'un "bilimsel yönetim" ilkeleri yalnızca endüstride değil, her alanda geniş uygulama alanı buldu. insan aktivitesi. Taylor'ın zamanında işçiler yeterli eğitime sahip değildi, dolayısıyla onun gelişmeleri işçilerin eğitimine ve becerilerinin geliştirilmesine katkıda bulundu. Ayrıca Taylor'ın emek örgütlenmesi ilkeleri, seri üretimin örgütlenmesi ve konveyörlerin yaratılmasının temelini oluşturdu. Bakınız: Kravchenko A.I. Yönetim tarihi. - M.: Akademik proje, 2003. - S. 286.

2. F. Taylor'un fikirlerinin takipçilerinin eserlerinde geliştirilmesi

F. Taylor'ın fikirleri, aralarında en yakın öğrencisi Henry Gantt'ın (1861-1919) adının verilmesi gereken takipçileri tarafından geliştirildi.

Gantt, araştırmasında işgücü teşvikleri ve üretim planlaması konularına özel önem verdi. Liderlik teorisinin gelişimine önemli katkılarda bulunmuştur. Bonus sistemi için bir metodoloji geliştirdi ve planlamayı kolaylaştırmak için Gantt şemaları adı verilen haritalar çizdi.

Gantt'ın en ünlü eserleri şunlardır: “Emek, Ücretler ve Gelir” (1910), “Endüstriyel Yönetim” (1916), “İş Teşkilatı” (1919).

Taylor'ı takip eden Gantt, her işçiye belirli bir üretim görevi verilmesi gerektiğine inanıyordu. Ayrıca işçi, işinin zamanında ve kaliteli tamamlanması halinde ikramiye alacağını bilmelidir. Ayrıca işçi üretim standartlarını aştığı için ödüllendirilir. İlk ikramiye sistemi 1901 yılında kendisi tarafından geliştirildi. Günlük bir görevi tamamlayan işçiye 50 sent ikramiye ödeniyordu. Tüm işçilerin görevlerini tamamlaması koşuluyla ustabaşı da ek bir ikramiye alıyordu. Bu sistemin bazı işletmelerde uygulamaya konması, çalışanların verimliliğinin iki katına çıkarılmasını mümkün kıldı.

İkramiye ücret sisteminin özelliği, normun yetersiz karşılanma derecesine bakılmaksızın asgari ücreti korumaktı.

Gantt, her işçinin işinin sonuçlarını ve saat, gün, hafta başına kazanç miktarını takip edebileceği bir program (Gantt şeması) önerdi. Gantt şeması, bilgisayarların artık yaygın olarak kullanıldığı ağ şemasının öncülüdür. İşçileri yeni teknikler konusunda eğitmek için operasyonların gerçekleştirilmesine yönelik özel programlar geliştirildi.

Gantt dikkate alındı insan faktörüÜretim verimliliğini artırmanın ana motoru olarak. Ancak aynı zamanda üretimin sadece işçinin geçim kaynağı olarak görülmemesi gerektiğine de inanıyordu. Çalışan yaptığı işten doyum almalıdır. Şöyle yazdı: “Yaptığımız her şey insan doğasına uygun olmalıdır. İnsanları zorlayamayız; onların gelişimine rehberlik etme sorumluluğumuz var.” Alıntı kitaba göre: Semenova I.I. Yönetim tarihi. - M.: BİRLİK, 1999. - S. 42.

Gantt, işçileri çalışmaya zorlamanın geçmişte kaldığına inanıyordu. Artık odak noktasının, boşa harcanan zamanı azaltmak için işçilere yeni beceriler kazandırmak olması gerekiyor. Çalışanlar becerilerini geliştirerek, kendilerine verilen görevleri bilinçli ve daha iyi yerine getirirler. Yaptıkları işin sorumluluğunun farkına varmaya başlarlar. Bütün bunlara iyileşme eşlik ediyor fiziksel uygunluk Ve dış görünüş. Bu düşünceler, Gantt'ın ilerici bilimsel yönetim yöntemlerinde uzmanlaşan yöneticilerin önceki yöntemlere geri dönme arzusunun olmadığını belirttiği "İşçilerin Endüstriyel Çalışma ve İşbirliği Becerilerinde Eğitimi" (1908) makalesine yansıdı. Endüstriyel işgücü becerilerinin kullanılması, işçiler ve katipler arasında işbirliği kurulmasına yardımcı olur.

Gantt, iş dünyasının sosyal sorumluluğuna ilişkin düşüncelerini “Emek Örgütü” adlı çalışmasında özetledi. Sorunun ana içeriği şu şekildedir: Toplumun, toplumun sağladığı mal ve hizmetlere ihtiyacı vardır. çeşitli işletmeler. İşadamları için topluma mal ve hizmet sunmak değil, kâr birincil öneme sahiptir. Aynı zamanda toplum, bir işletmenin kendisine gerekli mal ve hizmetleri sağlamaması durumunda böyle bir işletmenin var olma hakkına sahip olmadığına inanmaktadır. Bu değerlendirmelere dayanarak Gantt şu sonuca varmıştır: “İş sistemi sosyal sorumluluğu benimsemeli ve kendisini her şeyden önce topluma hizmet etmeye adamalıdır; aksi takdirde toplum, kendi çıkarları doğrultusunda özgürce hareket edebilmek için eninde sonunda onu ezmeye çalışacaktır.” Alıntı kitaba göre: Semenova I.I. Yönetim tarihi. - M.: UNITY, 1999. - S. 43. Gantt, "üretimde demokrasi" hayali kuruyordu ve "tüm yönetim sorunları arasında en önemlisinin insan faktörü sorunu olduğuna" inanıyordu.

Taylor'ın takipçileri arasında Frank Gilbreth (1868-1924) ve eşi Lillian Gilbreth (1878-1958) öne çıkıyor. İşçi emeğinin rasyonelleştirilmesi, üretim sürecindeki fiziksel hareketlerin incelenmesi ve emek verimliliğinin artırılması yoluyla üretim çıktısının arttırılması olanaklarının incelenmesi ile ilgilendiler.

Frank ve Lillian Gilbreth'in tüm çabaları, daha sonra "hareket çalışmaları" olarak anılacak bir yönde yoğunlaştı.

Başlatılıyor hayat yolu Bir duvar ustasının çırağı olan F. Gilbreth, insanların tuğla döşerken yaptığı tüm hareketlerin üç grupta birleştirilebileceğini fark etti. Tüm bu hareketleri dikkatle inceledi ve en etkili olanları belirledi. Kullanılan hareketler ve aletler üzerinde yapılan incelemenin sonucunda, bir tuğlayı döşemek için gereken hareket sayısını 18'den 4,5'a düşürürken iş verimliliğini saatte 120'den 350 tuğlaya çıkarma önerisi ortaya çıktı.

F. Gilbreth, Taylor'ın, bir adamın farklı büyüklükteki küreklerle kaldırabileceği demir cevheri ve kömür miktarını dikkatle ölçmesini içeren araştırmasına devam etti. Gilbreth ayrıca dökme malzemelerin küreklenmesini içeren benzer çalışmalar yürüttü. Gilbreth, farklı malzemeleri aynı kürekle taşımanın pratik olmadığını fark etti. Hafif malzemenin taşınması durumunda kürek çok az tırmıklayacak ve harcanan çabaya rağmen işçinin yaptığı iş verimsiz olacaktır. Ağır malzeme taşınırken kürek çok fazla malzemeyi kavrayacak ve işçi için iş çok yorucu olacaktır. Önemli miktarda araştırma yaptıktan sonra Gilbreth, çeşitli malzemeleri taşımaya uygun çeşitli küreklerin şekil ve boyutlarını belirledi. İşçi, taşınan malzemelerin ağırlığına ve hacmine göre bir kürek seçerek planlanan işi daha az eforla ve daha fazla üretkenlikle tamamlayabilir.

Frank ve Lillian Gilbreath'in çalışmalarının emek örgütlenmesi ve teknik düzenlemenin gelişimi üzerinde önemli bir etkisi oldu. Ülkemizde en çok bilinenleri, Rusçaya çevrilen ve birkaç kez yeniden basılan “Emek ve İşletmelerin Bilimsel Örgütünün ABC'si” ve “Hareket Çalışmaları” (1911), “Yönetim Psikolojisi” (1916) kitaplarıdır. 1924-1931'de.

F. Gilbreth, araştırmasında üç aşamanın varlığını varsayan çalışma sırasındaki hareketlerin incelenmesine büyük önem verdi:

* en iyi uygulamaların belirlenmesi;

* kurallar şeklinde genelleme;

* Verimliliği artırmak amacıyla çalışma koşullarını normalleştirmek için bu kuralların uygulanması.

Hareketlerin incelenmesine ilişkin analitik çalışma aşağıdaki gibidir:

* bu meslekteki mevcut uygulamayı açıklar;

* kullanılan hareketler listelenmiştir (isimlendirmeleri);

* her hareketi etkileyen değişken faktörleri listeler;

* bu meslekteki en iyi uygulamaları anlatır;

* kullanılan hareketler listelenmiştir;

* Her hareketi etkileyen değişkenleri listeler.

İşçi verimliliğini etkileyen tüm faktörler üç gruba ayrılır:

* değişken çalışan faktörleri (fizik, sağlık, yaşam tarzı, nitelikler, kültür, eğitim vb.);

* çevre, ekipman ve araçların değişken faktörleri (ısıtma, aydınlatma, giyim, kullanılan malzemelerin kalitesi, monotonluk ve işin zorluğu, yorgunluk derecesi vb.);

* değişken hareket faktörleri (hız, yapılan iş miktarı, otomatiklik, hareketlerin yönü ve fizibiliteleri, işin maliyeti vb.).

Her faktör ayrı ayrı incelenir, emek verimliliği üzerindeki etkisi ortaya çıkar. Gilbreth bunların en önemlilerinin hareket faktörleri olduğunu düşünüyordu. Çeşitli faktörlerin emek hareketlerinin süresi, yoğunluğu ve yönü üzerindeki etkisini ayrıntılı olarak inceledi.

onun içinde inşaat şirketi F. Gilbreth, duvar örme ve beton işlerinin yanı sıra işçilerin şirketin ofisi ile olan ilişkilerine ilişkin katı bir dizi yazılı kural getirdi. "Belirli kurallardan feragat etmek için yazılı izin almadıkları sürece tüm çalışanlar bu kurallara harfiyen uymalıdır."

1900'lerin başında Frank ve eşi Lillian, iş operasyonlarını incelemek amacıyla zaman gözlemleri yapmak için bir mikrokronometre ile birlikte bir film kamerası kullanmaya başladı. Mikrokronometre, Frank tarafından icat edilen ve saniyenin 1/2000'ine kadar aralıkları kaydedebilen bir saatti. Gilbreth'ler hareketsiz görüntüleri kullanarak 17 temel el hareketini tanımlayıp tanımlayabildiler. Bu hareketlere therblig adını verdiler. Bu isim tersten okunduğunda Gilbreth soyadından gelmektedir. Gilbreth'ler filme almanın yanı sıra ölçek çizelgeleri ve diğer cihazları da kullandı. F. Gilbreth haritaların ve diyagramların mucididir teknolojik süreçler, siklograf. Bakınız: Yönetim / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatyeva. - M.: BİRLİK, 1998. - S. 416-418.

Gilbreth'ler tarafından önerildi yeni yöntem Basit operasyonların incelenmesine dayanan, şu anda Batı'da üretim operasyonlarının standardizasyonu temelinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu yöntemin F. Gilbreth'in şirketinde kullanılması, işgücü verimliliğinde önemli bir artışa neden oldu. Üretim operasyonları sırasındaki mikro hareketlerin analizi, gereksiz, mantıksız hareketlerin ortadan kaldırılmasına olanak sağlar. Bu nedenle analiz, emeğin standardizasyonuna yönelik çalışmalardan önce gelir.

Hareketleri incelemenin yanı sıra Gilbreth, tüm sürecin bir bütün olarak incelenmesine ve analizine özellikle dikkat etti. Analiz sonucunda bazı hareketlerin gereksiz olduğu ve söz konusu sürecin dışında tutulabileceği ortaya çıkabilir. Hareketleri hızlandırarak performansta daha fazla iyileştirme elde edilebilir.

Gilbreth, rasyonelleştirme ve normalleştirmenin yalnızca hareketleri değil aynı zamanda aydınlatma, ısıtma, giyim, dinlenme, yemek yeme, eğlence, mobilya ve kullanılan araçları da ilgilendirdiğine inanıyordu. Bu faktörler aynı zamanda hareketlerin normalleşmesi ve bunların optimal kombinasyonu üzerinde de önemli bir etkiye sahiptir.

Gilbreth'ler çalışanların eğitimine büyük önem verdi. Çalışanların bilgi ve yeteneklerinin azami düzeyde kullanılması, ülkenin refahının artırılmasına yönelik olmalıdır. İşletme yöneticilerinin de yeterli yetenek, deneyim ve bilgiye sahip olması gerekir. İşletmelerin faaliyetlerinin planlanması ve yönetilmesi gerekmektedir. Bu şartlara uyulmadan üretim verimliliğinde artış sağlanması mümkün değildir. Bakınız: Yönetim Tarihi / Ed. D.V. Brüt. - M .: Infra-M, 1997. - S. 362.

G. Emerson (1853-1931), Taylor sisteminin gelişimine önemli katkılarda bulundu. Üretimin rasyonelleştirilmesine ilişkin görüşlerini özetlediği "Verimliliğin On İki İlkesi" adlı çalışması geniş çapta tanındı. Emerson, faaliyet türü ne olursa olsun, herhangi bir üretimle ilgili olarak emek faaliyetinin ilkelerini araştırdı. Bu, onun kullandığı yöntemler ile bireysel mesleklerle ilgili olarak tek bir işletmede emeğin örgütlenmesi yöntemlerini inceleyen Gilbreth, Gantt, Barth, Thompson tarafından kullanılan yöntemler arasındaki temel farktır.

Emerson, emek örgütlenmesi sorununun incelenmesinde teorik konulara odaklandı. Bu amaçla emek örgütlenmesi sürecini bileşen parçalarına ayırdı ve her birini dikkatle inceledi. Analiz, herhangi bir faaliyet alanında emek verimliliğini en üst düzeye çıkarmayı mümkün kılan on iki üretkenlik ilkesini formüle etmesine izin verdi: üretim, ulaşım, inşaat, hane halkı vb.

İşgücü verimliliğini artırmaya yönelik on iki ilke şunlardır:

Benzer belgeler

F.U.'nun bilimsel yönetim teorisinin ortaya çıkması için genel ön koşullar. Taylor, özü ve temel ilkeleri. İşletme ve personel yönetiminin temel modelleri. F.U.'nun fikirlerinin geliştirilmesi. Taylor'ın takipçilerinin çalışmaları ve modern yönetime etkileri.

kurs çalışması, eklendi 30.07.2013


İşgücü verimliliği için diferansiyel ücret sisteminin kullanılması. Emeğin bilimsel organizasyonu üzerine araştırma. F. Taylor'ın "Bilimsel Yönetimin İlkeleri" kitabının yayınlanması. Taylor'ın Yönetimin Temel İlkeleri. Yönetimin iki temel görevi.

sunum, 06/11/2016 eklendi


Bilimsel yönetimin ortaya çıkmasının önkoşulları. F. Taylor - bilimsel yönetimin kurucusu. Philadelphia mühendislerinin "makine modeli", "işçi reformcularının" fikirleri. Taylor'ın kavramlarının takipçileri tarafından geliştirilmesi. Bilimsel yönetimin modern çağdaki yansıması.

kurs çalışması, eklendi 03/12/2011


F. Taylor'ın emeğin bilimsel örgütlenmesi teorisinin psikolojik yönü. Bilimsel yönetim ekolünün hükümleri ve organizasyon teorisine katkıları. Yetki devri ve idari faaliyetler, süreç üzerindeki kontrolün çalışana devredilmesi.

test, 29.01.2010 eklendi


Bilimsel yönetim kavramının ortaya çıkmasının ön koşulları. Taylor'un yönetim anlayışının takipçileri tarafından gelişimi ve modern önemi. Yönetimde organizasyonel ve teknolojik yaklaşım. Modern mesleki eğitim sistemi.

kurs çalışması, eklendi 09/19/2013


Bilimsel yönetimin ortaya çıkmasının ön koşulları, F.U.'nun eserlerinde ortaya konan ana fikir ve teoriler. Taylor. Taylor'a göre yetersiz emek verimliliğinin nedenleri. Energo-Service LLC'de personel yönetimini iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 07/08/2013


Bilimsel yönetim metodolojisinin temelleri. Frederick Taylor'ın bilimsel yönetim okulunun kurucusu olarak yönetimin gelişimine katkısı. Yönetim faaliyetleri ve yönetimin gelişimi. Bilimsel Yönetim, Frederick Taylor. Bilimsel yönetim okulunun eleştirisi.

özet, 28.07.2010 eklendi


20. yüzyılın başında şekillenen ve yaygın olarak bilinen bilimsel yönetim ekolünün temel ilkeleri. Bilimsel yönetim ekolünün kurucularından her birinin yönetimin gelişimine katkısının değerlendirilmesi: F.U. Taylor, G. Emerson, G.L. Gantt, G. Ford.

sunum, 25.01.2016 eklendi


F. Taylor'ın bilimsel yönetim teorisi, emeğin örgütlenmesi, emek sürecinin rasyonelleştirilmesi ve yoğunlaştırılması yoluyla üretim verimliliğinin artırılmasına odaklanması. A. Fayol'un yönetim teorisi. Yönetimin temel işlevleri ve ilkeleri.

sunum, 03/11/2014 eklendi


Yönetim bilimi okulu tarafından SD'nin geliştirilmesine yönelik talimatlar. Bilimsel yönetim okulunun kurucuları ve tarihi. Taylor kontrol sistemi. Dış çevre analizinin temel kavramları ve hükümleri, seçim üzerindeki etkisi, alternatiflerin uygulanması. Strateji seçimine ilişkin faktörler.

Ders çalışması

konu: Kontrol Teorisi

konuyla ilgili: F. Taylor Bilimsel Yönetim Okulu

Yönetim, insan gruplarının ortak faaliyetlerini düzenleme ihtiyacının ortaya çıktığı andan itibaren gelişen tarihsel bir süreç olarak yönetimdir. Tarih, yalnızca bireysel grupların değil, aynı zamanda tüm devletlerin ve imparatorlukların rasyonel yönetiminin birçok örneğini bilir. Aynı zamanda, yönetim düzeyi ve kalitesi, tüm ulusların başarılı gelişiminde belirleyici başlangıçtı, ancak yönetim teorisinin gelişimine ilişkin güvenilir veriler alamadık ve teorik düşünce patlaması başlangıçta başladı. XX yüzyıl. Bu, 1911 yılında mühendis Taylor'ın araştırmasını "Bilimsel Yönetimin İlkeleri" kitabında yayınlamasıyla bağlantılıdır. Bu yıl geleneksel olarak bilim yönetiminin ve bağımsız bir çalışma alanının tanınmasının başlangıcı olarak kabul edilir. Temelde 5 yön vardır: bilimsel yönetim okulu, idari yönetim okulu, insan ilişkileri ve insan psikolojisi açısından okul, üretimde insan davranışı açısından okul, niceliksel yaklaşım. Doğru, bazı literatür kaynaklarında okullar arasındaki ilişki çok düzgündür, klasik okula idari, idari okula bilimsel denir.

Bu çalışmanın amacı dikkate almaktır. bilimsel okul Bilimsel yönetim sisteminin kurucusu F. Taylor'ın yönetimi. Bunun için bilim insanının biyografisini ifşa etmenin gerekli olduğunu düşünüyorum. 20.3.1856, Germantown, Pensilvanya - 21.3.1915, Philadelphia - Amerikalı mühendis, mucit, bilimsel çalışma örgütünün kurucusu. Derin kültürel geleneklere sahip bir avukat ailesinde doğdu; Avrupa'yı dolaşarak Fransa ve Almanya'da eğitim gördü, ardından New Hampshire'daki F. Exter Akademisi'nde eğitim gördü, 1874'te Harvard Hukuk Fakültesi'nden mezun oldu, ancak görme yeteneğinin bozulması nedeniyle eğitimine devam edemedi ve avukat olarak işe girdi. Philadelphia'daki endüstriyel atölyelerin hidrolik fabrikasında basın işçisi, 1878'de azmi sayesinde (o zamanlar ekonomik bunalımın zirvesi vardı), Midval çelik fabrikasında işçi olarak işe girdi ve model yapımcısı ve tamirciydi. . Ve 1882'den 1883'e kadar - mekanik atölyelerin başı. Aynı zamanda akşamları da çalışarak teknik eğitim aldı (makine mühendisi derecesi, Stevens Teknoloji Enstitüsü, 1883). 1884'te Taylor baş mühendis oldu ve bu yıl üretkenlik için diferansiyel ücretin kullanılmasına öncülük etti. Yaklaşık 100 buluş ve yeniliği için patent başvurusunda bulundu. 1890'dan 1893'e kadar Philadelphia'daki Manufacturing Investment Company'nin genel müdürü, Maine ve Wisconsin'deki kağıt baskı makinelerinin sahibi Taylor, yönetim tarihinde bir ilk olan kendi yönetim danışmanlığı işini kurdu. 1898'den 1901'e kadar Bethlehem Steel Company'nin danışmanıydı. Pensilvanya. Taylor, 1906'da Amerikan Makine Mühendisleri Derneği'nin başkanı oldu ve 1911'de Bilimsel Yönetimin Geliştirilmesi Derneği'ni (daha sonra Taylor Topluluğu olarak adlandırıldı) kurdu.

Araştırma. Taylor, 1895'ten beri emek örgütlenmesi üzerine dünyaca ünlü araştırmalarına başladı. Ünlü işçi Schmidt üzerinde gerçekleştirdiği ilk deneyleri, çalışma kapasitesini uzun süre kaybetmemek için bir kişinin çeşitli büyüklükteki küreklerle ne kadar demir cevheri veya kömür kaldırabileceği sorusunu çözmeyi amaçlıyordu (sonuç olarak) Titiz ölçümler sonucunda optimum ağırlık belirlendi = 21 pound), aynı zamanda sadece iş yapma zamanını değil aynı zamanda dinlenme zamanını da ayarlamanın gerekli olduğu konusunda çok önemli bir sonuca vardı. Emeğin bilimsel örgütlenme sistemi bir dizi temel hükmü içeriyordu: üretimin bilimsel temelleri, personelin bilimsel seçimi, eğitim ve öğretim, yöneticiler ve işçiler arasındaki etkileşimin organizasyonu. Üretim sürecinin unsurlarının bilimsel olarak incelenmesi için özel gereklilikler getirildi: tüm sürecin minimum parçalara bölünmesi, tüm bu unsurların ve bunların meydana geldiği koşulların gözlemlenmesi ve kaydedilmesi, hassas ölçüm Bu unsurların zaman ve çaba açısından Bu amaçla yönetici işi eylemlerinin zamanlamasını ilk kullananlardan biriydi. İşi en basit operasyonlara bölme fikri, yirminci yüzyılın ilk yarısında ABD'nin ekonomik gücünün büyümesinde çok önemli bir rol oynayan montaj hattının yaratılmasına yol açtı.

1.1 Bilimsel yönetimin ortaya çıkması için önkoşullar

Yönetim, yönetsel çalışma, onu dönüştürme özel çeşit Doğrudan üretim dışındaki faaliyetler emek işbirliğiyle ilişkilidir. İlkel bir biçimde emek işbirliği zaten mevcuttu. ilkel komünal sistem: Çok sayıda işçinin çabalarının basit bir birleşimi olarak. Ancak yönetim tarihi araştırmacıları, en eski toplumlarda (Sümer, Mısır, Akkad) belirli yönetim belirtilerinin halihazırda ortaya çıktığını vurguluyor; en yüksek rahipler kastının din görevlilerine ve esasen konuşursak yöneticilere dönüşümünün gerçekleştiğini vurguluyor. Bu, dini ilkelerdeki bir değişiklikle kolaylaştırıldı - insan kurban etmek yerine, para, hayvancılık, yağ ve el sanatları bağışları şeklinde sembolik fedakarlıklar sunulmaya başlandı. Sonuç olarak, rahipler arasında ortaya çıkıyor yeni tip Ritüel törenleri yerine getirmenin yanı sıra vergi toplamaktan da sorumlu olan, devlet hazinesini yöneten ve mülkiyet işlerinden sorumlu olan iş adamları. Günümüzde yönetim sürecinin içeriğini belirleyen iş dokümantasyonunu, muhasebe hesaplamalarını tuttular, tedarik, kontrol, planlama ve diğer işlevleri gerçekleştirdiler. Bu tür yönetim faaliyetlerinin yan ürünleri, iş bilgilerinin tamamını hatırlamanın imkansız olması ve hesaplama ihtiyacı nedeniyle yazının ortaya çıkmasıydı. Böylece, başlangıçta ticari ve dini faaliyetin bir aracı olarak şekillenen yöneticilik, zamanla sosyal bir kurum ve mesleki mesleğe dönüşmüştür.

Yönetimin gelişimindeki bir sonraki sıçrama, Babil hükümdarı Hammurabi'nin (MÖ 1792-1750) adıyla ilişkilidir. İçin Etkili yönetim Sahip olduğu geniş mülklerle ilk olarak 285 hükümet kanununu içeren, sosyal ilişkilerin çeşitliliğini düzenleyen ve imparatorluk genelindeki yöneticilere rehberlik eden Hammurabi Kanunları'nı geliştirdi. Bir diğer yenilik ise Hammurabi'nin özgün bir liderlik tarzı geliştirmesi ve kendisinin insanların koruyucusu ve koruyucusu imajını sürekli olarak sürdürmesiydi. Böylece Hammurabi döneminde ilk kez tamamen laik bir yönetim tarzı ortaya çıktı, halk ilişkilerini organize eden ve düzenleyen resmi bir sistem ortaya çıktı ve nihayet liderlik tarzının ilk filizleri ortaya çıktı.

Çok daha sonra, Babil Kulesi ve Asma Bahçeler projelerinin yazarı Kral Nebuchadnezzar 11 (M.Ö. 605-562) sistemi tanıttı. üretim kontrolü tekstil fabrikalarında ve tahıl ambarlarında, ipliğin kabul ve depolama zamanlamasını belirlemek için özellikle renkli etiketler kullanılıyor.

Önemli sayıda yönetim yeniliği gerçekleşti Antik Roma. Bunların arasında en ünlüsü, Diocletianus'un (MÖ 243-316) bölgesel yönetim sistemi ve Roma Katolik Kilisesi'nin bugüne kadar değişmeden kalan idari organizasyonudur.

17. yüzyıldaki Büyük Sanayi Devrimi, yönetim teorisi ve pratiği üzerinde önceki tüm devrimlerden çok daha önemli bir etkiye sahipti. Sanayi üretimin sınırlarını aştıkça ve modern anonim sermaye sistemi olgunlaştıkça, sermaye sahipleri kendilerini iş hayatından giderek daha fazla uzaklaştırdılar. Sahip-yöneticinin yerini yüzlerce ve binlerce hissedar aldı. Yeni, çeşitlendirilmiş (dağınık) bir mülkiyet biçimi ortaya çıktı. Tek bir sahip yerine birçok hissedar vardı, yani. tek bir sermayenin ortak (ve özsermaye) sahipleri. Tek bir sahip-yönetici yerine, yalnızca ayrıcalıklı sınıflardan değil, tüm sınıflardan seçilen birkaç işe alınan yönetici ortaya çıktı. Aynı zamanda yönetim, şirketin genel hedef ve politikalarının formüle edilmesi olarak anlaşıldı ve özgün ve dar teknik anlamda yönetim, bunların uygulanması üzerinde kontrol olarak anlaşıldı.

Üretim hacminin büyümesi, sermaye devrinin hızlanması, bankacılık operasyonlarının genişlemesi ve modern bilimsel ve teknolojik devrimin etkisi yönetimi son derece zorlaştırmaktadır. Artık sadece sağduyunun uygulama alanı olmaktan çıkıp, uzmanların özel bilgi, beceri ve yeteneklerini gerektiriyordu. Tahmin ve sezgi dili net bir hesaplama temeli elde eder - her şey formüllere ve paraya çevrilir.

Her üretim süreci bağımsız bir fonksiyona ve yönetim faaliyeti alanına ayrılmıştır. İşlevlerin sayısı artıyor ve bunların yeni bir temelde koordinasyonu ve bağlantısı sorunu daha da ciddileşiyor. Bunları birleştirmek için her fonksiyona uzmanlardan oluşan bir kadro (bölüm, bölüm) atanır ve yönetime genel koordinasyon fonksiyonları atanır.

Burada aşağıdaki modele dikkat etmek önemlidir. Başlangıçta mal sahibi ve yönetici bir kişi tarafından temsil edilir. Yönetim daha sonra sermaye ve üretimden ayrılır. Tek bir kapitalist yönetici yerine iki topluluk ortaya çıkıyor: hissedarlar ve işe alınan yöneticiler. Gelişimin bir sonraki aşaması: Çok sayıda yönetici var ve her biri belirli bir işlevi izliyor. Bundan sonra tek uzman yönetici yeniden parçalanır ve onun yerine uzmanlardan oluşan bir topluluk ortaya çıkar. Artık yönetici, bunun için özel koordinasyon araçlarını, özellikle karar verme sistemini, şirket politikası hedeflerini vb. kullanarak uzmanların çalışmalarını koordine eder.

Yönetim, özel sektörde işletme yönetimi olarak ortaya çıktı, ancak orta ve küçük firmalarda değil, serbest girişim çok gelişmiş olmasına rağmen, büyük şirketlerde bilimsel ve sosyal bir güç olarak ayağa kalktı. Bazı şirketlerin yıllık gelirleri çoğu zaman birçok eyaletin bütçesini aşıyor. Hem devletin hem de özel sektörün refahı giderek yönetim kalitesine bağlı hale geldi. Yönetim çekiyor en iyi güçler millet. Ortalama yeteneğe sahip insanlar bile, bir yöneticinin zorlu yolundan geçerek, olağanüstü kişilikler. 19. yüzyılın ortalarında ana savaşlar emek ve sermaye arasındaysa, 20. yüzyılda çatışma yönetimsel hale geldi. Artık işçinin karşısına çıkan kapitalist değil, asta karşı çıkan liderdir. Toplumun kapitalizm öncesi gelişiminin döneminde yönetim işlevi henüz doğrudan üretken faaliyetten izole edilmemiş ve esas olarak emeğin denetimi ve zorlanması işlevine indirgenmişse, şimdi kapitalizmin gelişimi üretimin rolünde bir artışa yol açmaktadır. giderek daha karmaşık hale gelen, farklılaşan, bağımsız hale gelen, spesifik faaliyet alanı olan yönetim fonksiyonları. İşletme okullarında ve sistemlerinde özel eğitim almış geniş bir uzman kadrosu ortaya çıkıyor mesleki Eğitim. Özel ve kamu işletmelerinin ana figürü haline gelen profesyonel yöneticilerden oluşan bir enstitü ortaya çıkıyor.