Organizasyon ve iç ortamı. İşletmenin (organizasyonun) iç ve dış ortamı
Bir kuruluştaki iç durumsal faktörler, onun iç ortamını oluşturur. Bu faktörler genellikle amaçları, yapıları, hedefleri, teknolojileri ve kuruluşta çalışan insanları içerir.
Hedefler. Bir organizasyon, insanların bireysel olarak ulaşamayacağı hedeflere kolektif olarak ulaşmanın bir aracı olarak görülebilir. Hedef, bir grubun birlikte çalışarak elde etmeye çalıştığı belirli bir son durum veya istenen sonuçtur. Planlama süreci sırasında yönetim, hedefleri formüle eder ve bunları organizasyon üyelerine iletir. Bu süreç bir koordinasyon mekanizmasıdır çünkü örgüt üyelerinin ne için çabalamaları gerektiğini bilmelerini sağlar.
Modern organizasyonlar çeşitli hedeflerle karakterize edilir. Ticari organizasyonlar kar elde etme ve maliyetleri sınırlama baskısı altında mal ve hizmetler yaratırlar. Hedefleri kârlılık ve üretkenlikle ilgilidir. Devlet kurumları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar kar elde etmeyi değil, maliyetleri kontrol etmeyi amaçlar. Hedefleri belirli bütçe kısıtlamaları dahilinde belirli hizmetleri sağlamaktır. Ancak, modern koşullar Etik standartlar ve sosyal sorumluluk duygusu herhangi bir kuruluşun hedeflerini etkiler.
Hedeflerin çeşitliliği de bundan kaynaklanmaktadır. büyük organizasyonlar birçok amacı var. Örneğin kar elde etmek için pazar payı, yeni ürün geliştirme, hizmet kalitesi, yöneticilerin eğitimi ve seçimi, sosyal sorumluluk gibi alanlarda hedefler oluşturmak gerekir.
Birim hedefleri. Departmanlarda ve tüm organizasyonda hedeflerin geliştirilmesi gerekir. Örneğin finans departmanının hedefi kredi zararlarını belli ölçüde azaltmak olabilir. Aynı kuruluşun pazarlama bölümü, gelecek yıl tüketici şikayetlerinin sayısını %20 oranında azaltma hedefine sahip olabilir. Farklı organizasyonlarda fonksiyonel olarak benzer birimlerin hedefleri, aynı organizasyonda farklı faaliyetlerde bulunan birimlerin hedeflerine göre birbirine daha yakındır.
Yapı. Organizasyonlar çeşitli yönetim düzeylerinden ve bölümlerden oluşur. Bölümler fonksiyonel alanlar olarak tanımlanabilir. Kontrol fonksiyonlarıyla karıştırılmamalıdırlar. "Fonksiyonel alan" kavramı, bir departmanın yaptığı pazarlama, üretim, eğitim, muhasebe, planlama gibi işleri ifade eder.
Kuruluşun yapısı, kuruluşun hedeflerine etkili bir şekilde ulaşacak şekilde yönetim seviyeleri ve işlevsel alanlarla uyumlu olmalıdır. Organizasyonun işleyiş süreci tartışılırken yapısal değişkenler daha detaylı ele alınacaktır.
İş bölümü. Karakteristik özellik modern organizasyonlar, bu işi uzmanlara, yani bir bütün olarak organizasyonun bakış açısından bu işi en iyi yapabilecek olanlara veren uzmanlaşmış bir iş bölümüdür. Bir örnek, pazarlama, finans ve üretim uzmanları arasındaki yönetimsel işbölümüdür. Bir araba üretme işini, far takmak gibi çok sayıda küçük işleme bölmek de emeğin belirli bir uzmanlığı olarak düşünülebilir.
En küçük organizasyonlar dışında tüm organizasyonlarda, uzmanlaşmış hatlara göre yatay bir işbölümü vardır. Organizasyonun büyüklüğü yeterince büyükse, uzmanlar genellikle fonksiyonel bir alan içerisinde bir arada gruplandırılır. Bir kuruluştaki iş bölümü, en önemli yönetim kararlarını ilgilendiren bir konudur. İşlevsel alanların seçimi, kuruluşun temel yapısını ve başarılı operasyon olanaklarını belirler. Yatay ve dikey işbölümünün etkinliği ve uygunluğu çoğu durumda bir kuruluşun rakipleriyle karşılaştırıldığında ne kadar verimli olabileceğini belirler.
Kontrol kapsamı. Başarılı grup çalışması için dikey işbölümü (koordinasyon çalışmasını görevlerin fiili yürütülmesinden ayırmak) gereklidir.
Bir kuruluştaki kasıtlı dikey işbölümü, daha önce açıklanan yönetim düzeyleri hiyerarşisiyle sonuçlanır. Ana karakteristik Bu hiyerarşi, her seviyedeki kişilerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. Yönetimin en üst düzeyindeki bir kişinin, farklı işlevsel alanları temsil eden, kendisine rapor veren birkaç orta düzey yöneticisi olabilir. Bu orta düzey yöneticilerin kendilerine bağlı birkaç bölüm yöneticisi olabilir. Örneğin, bir üretim yöneticisinin, vardiya yöneticileri ve çeşitli fonksiyonel hizmetler dahil olmak üzere kendisine bağlı en fazla on amiri olabilir. Hiyerarşi, sıradan çalışanların seviyesine kadar inerek tüm organizasyona nüfuz eder.
Yöneticinin kontrol alanı kendisine bağlı kişilerdir. Kontrol kapsamı organizasyon yapısının önemli bir yönüdür. Çok sayıda kişi bir yöneticiye rapor veriyorsa, geniş bir kontrol alanı vardır ve bu da düz bir yönetim yapısına neden olur. Dar bir kontrol aralığı ile her yöneticiye az sayıda kişi rapor verir ve bu da çok seviyeli bir yapıya neden olur. Düz yapıya sahip büyük kuruluşlar, çok düzeyli yapıya sahip benzer büyüklükteki kuruluşlara göre daha az yönetim katmanına sahiptir.
Ancak optimal kontrol kapsamını belirlemeye yönelik evrensel bir yaklaşım yoktur. Kuruluşun kendi içindeki ve dış çevredeki birçok faktörden etkilenebilir. Ne kontrolün kapsamı ne de yönetim hiyerarşisinin düzeylerinin sayısı, organizasyonun büyüklüğünün bir fonksiyonu bile değildir. Büyük bir şirketin hiyerarşi düzeyi, bir ordu alayına göre daha az olabilir.
İş hem yatay hem de dikey olarak açıkça bölünürse koordinasyon ihtiyacı zorunlu hale gelir. Resmi koordinasyon mekanizmaları oluşturulmadıkça insanların birlikte iş yapması mümkün olmayacaktır. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı seviyelerin, işlevsel alanların ve bireylerin kendi çıkarlarını sürdürmeye odaklanması kolaydır. Bir bütün olarak kuruluşun hedeflerini ve birimlerinin her birini formüle etmek ve iletmek, birçok koordinasyon mekanizmasından yalnızca biridir.
Görevler, önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken bir dizi iş veya iş parçalarıdır. Görevler çalışana değil pozisyonuna göre belirlenir. Yönetimin yapıya ilişkin kararına bağlı olarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşmasında önemli katkılar olarak görülen bir dizi görevi yerine getirmek üzere atanır. Bir görevin öngörülen şekilde ve sürede tamamlanması durumunda organizasyonun başarılı olacağına inanılmaktadır.
Görevlerin özellikleri. Kuruluşun görevleri geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır: insanlarla ve nesnelerle çalışmak (makineler, hammaddeler, araçlar), enerji ve bilgi. Örneğin bir fabrikanın montaj hattında insanların işi nesnelerle çalışmaktan ibarettir. Bir ustanın görevi esas olarak insanlarla çalışmaktır. Bir muhasebecinin görevleri bilgi içerir.
İki önemli özellikler- Belirli bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süre. Örneğin bir makine operasyonu, günde bin kez delik delme görevini gerçekleştirmekten oluşabilir. Her işlemin tamamlanması yalnızca birkaç saniye sürer. Aynı zamanda araştırmacı çeşitli ve karmaşık görevleri yerine getirir ve bunlar gün, hafta veya yıl boyunca bir kez bile tekrarlanmayabilir;
Bunları çözmek aylar, yıllar alır. Yönetim işi monoton değildir, doğası gereği tekrarlanmaz ve hiyerarşinin en alt seviyesinden en üst seviyesine doğru gidildikçe her bir iş türünü tamamlamak için gereken süre artar.
Görevler ve uzmanlık. Sanayileşmenin başlangıcından bu yana uzmanlaşmayı artırma ve tüm işleri daha küçük operasyonlara bölme eğilimi olmuştur. Teknolojik yenilikler, teknolojinin sistematik birleşimi ve emeğin uzmanlaşması, görevlerin uzmanlaşmasını derinlemesine ve çok karmaşık hale getirmiştir.
TEKNOLOJİLER
Dördüncü en önemli iç faktör olan teknolojinin, geleneksel olarak inanıldığından çok daha geniş bir etkisi vardır. Çoğu insan teknolojiyi yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi makinelerle ilgili bir şey olarak görüyor. Teknolojiyi, teknolojiyi "hammaddeleri" (insanlar, bilgiler veya fiziksel malzemeler) istenen ürün ve hizmetlere dönüştürme aracı olarak nitelendiren Charles Perrow gibi sosyologların verdiği tanımlar çerçevesinde ele alacağız. Görevler ve teknoloji birbiriyle yakından ilişkilidir.
Bir görevi tamamlamak, bir girdi materyalini çıktı biçimine dönüştürmek için belirli bir teknolojinin kullanılmasını içerir.Standardizasyon, mekanizasyon ve otomasyon. Standardizasyon, üretim ve onarım maliyetlerini önemli ölçüde azaltan standart, değiştirilebilir bileşenlerin üretimde kullanılmasıdır. Standardizasyon kavramı, uzmanlaşmanın gelişmesini teşvik etmiş, vasıfsız işgücünün kullanımına yönelik geniş fırsatlar açmış, ardından insanlar yerine mekanizma ve makinelerin kullanılması olan mekanizasyon ve otomasyona yol açmıştır. Modern seri mal ve hizmet üretiminin temeli budur. Standardizasyon artık imalat ve hizmetlerde yaygınlaşmıştır.
Sürekli süreçler. Montaj hatları da dahil olmak üzere hareketli konveyör hatları, en karmaşık ürünlerin üretiminde hemen hemen her yerde kullanılmaktadır. Üretimi sürekli bir sürece dönüştürüyorlar. Bunları kullanmak için işçiler tarafından gerçekleştirilen operasyonlar ve görevler son derece uzmanlaşmıştı. Bu, operasyonların robotlara aktarılmasını mümkün kıldı.
Teknolojinin yönetim ve organizasyonel performans üzerinde derin bir etkisi vardır.
Teknolojinin sınıflandırılması. Teknolojilerin otomasyon derecesine göre sınıflandırılması yaygındır, ancak başka kriterlere dayalı sınıflandırmalar da vardır.
Woodward'a göre sınıflandırma. Ders çalışıyor imalat işletmeleriİngiliz yönetim araştırmacısı D. Woodward, üretim teknolojilerini üç kategoriye ayırdı:
1. Aynı anda yalnızca bir veya küçük bir dizi aynı ürünün üretildiği tek, küçük ölçekli veya bireysel üretim. Süper bilgisayarlar, uzay gemileri, özel yapım mobilyalar ve giysiler bu tür teknolojilerin kullanımına örnektir.
2. Seri veya büyük ölçekli üretim, birbirinin aynısı veya benzeri olan çok sayıda ürünün üretilmesi için kullanılır. Bu üretim türü, mekanizasyon, standart parçaların kullanımı ve konveyör montaj yöntemi ile karakterize edilir. Neredeyse tüm tüketici ürünleri bu tür teknolojiler kullanılarak üretiliyor.
3. Sürekli üretimde, aynı ürünü günün her saatinde büyük miktarlarda üreten otomatik ekipman kullanılır. Bu tür üretime örnek olarak petrol rafinasyonu ve enerji santrallerinin işletilmesi gösterilebilir.
Thompson'a göre teknolojinin sınıflandırılması. Sosyolog ve organizasyon teorisyeni D. Thompson, üç kategoriye ayrılan bir teknoloji sınıflandırması geliştirdi:
1. Çoklu bağlantı teknolojileri, sırayla gerçekleştirilmesi gereken bir dizi birbirine bağlı görevle karakterize edilir. Seri üretim montaj hatları bu tür teknolojinin tipik bir örneğidir. Bir arabanın montajının her işlemi belirli bir sırayla gerçekleştirilmelidir.
2. Aracı teknolojiler, müşteriler veya müşteriler gibi birbirine bağımlı olan veya olmak isteyen insan gruplarının toplantılarıyla karakterize edilir. Örneğin bankacılık, mevduat sahipleri ile bankadan borç alanlar arasında bağlantı kuran bir aracı teknolojidir. Telefon şirketleri, kendilerini aramak isteyen kişiler ile aranmak isteyen kişiler arasında aracı görevi görmektedir.
3. Yoğun teknoloji, üretime giren belirli bir malzemede belirli değişiklikler yapmak amacıyla özel tekniklerin, becerilerin veya hizmetlerin kullanılmasıyla karakterize edilir. Bir örnek film düzenlemesi olabilir.
Çoklu bağlantı teknolojileri birçok bakımdan seri üretim teknolojilerine ve bazı sürekli üretim biçimlerine eşdeğerdir; yoğun teknolojiler ise bireysel teknolojilere eşdeğerdir. İkincisinin amacı maksimum üretim esnekliğine ulaşmaktır. Ara teknolojiler, bir dereceye kadar, bireysel teknolojiler ile seri üretim teknolojileri arasında bir ara yer işgal etmektedir. Esas olarak en azından bazı standartların geçerli olduğu durumlarda kullanılırlar.
dartlaştırma, ancak üretim tamamen standartlaştırılamaz. Aracı teknolojiler, kuruluşların geçici bir ilişkiye giren tarafların ihtiyaçlarındaki birçok değişiklikten yararlanmasına olanak tanır. Örneğin, bazı banka mevduat sahipleri mevduatlarına ücretsiz ve sürekli erişim isterken, daha yüksek faiz oranı isteyen diğerleri beklemeye hazırdır.
KADRO
Bireysel kişilik özellikleri. İnsanlar herhangi bir yönetim modelinde ana faktördür. Yönetime durumsal yaklaşımın aşağıdaki ana yönleri vardır: insan faktörü: Bireylerin davranışları, grup halindeki insanların davranışları, liderin davranışının doğası, yöneticinin lider olarak işleyişi ve bireylerin ve grupların davranışları üzerindeki etkisi. Toplumdaki ve işyerindeki insan davranışı, bireyin ve dış çevrenin bireysel özelliklerinin karmaşık bir kombinasyonunun sonucudur.
Yetenekler. İnsanlar, bireysel yeteneklerinde ve doğuştan gelen insani niteliklerinde en belirgin şekilde farklılık gösterir. Bazı insanlar müzik ve şarkı söyleme konusunda daha fazla yeteneğe sahipken, diğerleri bilgisayar programlama konusunda ve diğerleri yazılı rapor yazma konusunda daha yeteneklidir. Entelektüel yetenekler ve fiziksel özelliklerdeki farklılıklar kısmen kalıtımla, kısmen de eğitim ve deneyimle açıklanmaktadır.
Organizasyonlar, belirli bir çalışanın hangi pozisyonda ve ne tür bir iş yapacağına karar verirken neredeyse her zaman yetenek farklılıklarından yararlanmaya çalışır. Belirli bir işi en iyi yapabilecek kişinin seçilmesi, uzmanlaşmanın faydalarını artırmanın bir yoludur.
Yatkınlık, yetenek, kişinin belirli bir işi yapma potansiyelidir. Doğuştan gelen nitelikler ile edinilen deneyimlerin birleşimi sonucu ortaya çıkan üstün yeteneklilik, belirli bir alanda açılan bir yeteneğe dönüşür. Yöneticiler özellikle insanların yeteneklerini değerlendirebilmelidir. Yöneticilik eğitimi için aday seçerken yöneticilik yeteneği çok önemlidir.
İhtiyaçlar, psikolojik veya fizyolojik bir şeyin eksikliği hissinin içsel durumudur. Başlıcaları, yiyecek, içecek, sıcaklık için fizyolojik ihtiyaçların yanı sıra psikolojik ihtiyaçlar - katılım, topluma ait olma ihtiyacı, bir grup insan olarak kabul edilir. Pek çok insanın güce ve nüfuza ihtiyacı vardır, ancak bu, temel ihtiyaçları karşılanana kadar uzun süre kendini göstermeyebilir. Organizasyon şunları yapmalıdır:
Çalışanın ihtiyaçlarının karşılanmasının organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yol açacağı durumlar yaratmak.
Beklentiler. İnsanlar geçmiş deneyimlerine ve mevcut duruma ilişkin değerlendirmelerine dayanarak davranışlarının sonuçlarına ilişkin beklentiler oluştururlar. Bilinçli ya da bilinçaltı olarak kendileri için anlamlı bir şeyin ne kadar muhtemel olacağına karar verirler. Bu beklentilerin davranış üzerinde önemli bir etkisi vardır. Eğer bir çalışan ekstra çabalarının ödüllendirileceğini umuyorsa, o zaman muhtemelen bunları ortaya koyacaktır. Bu tür beklentilerin yokluğunda çalışanın ek çabalarına güvenmek zordur.
Algı, beklentileri ve davranışları önemli ölçüde etkiler. Pratik amaçlar açısından algı, duyulardan türetilen uyaranların entelektüel farkındalığı olarak tanımlanabilir. İnsanlar çevrelerinde gerçekte olup bitenlere değil, gerçekte olup bittiğini algıladıkları şeylere tepki verirler. Tüm olaylar, kişinin kendisi tarafından algılandığı ölçüde davranışı etkiler. Yönetim, çalışanların organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çabalamasını istiyorsa, çalışanlara istenen davranışın onların bireysel ihtiyaçlarının tatminini sağlayacağını kanıtlamalıdır.
Tutum, hoşlanmak ve hoşlanmamak, nesnelere, insanlara, gruplara veya çevrenin herhangi bir görünümüne karşı hoşlanmamak veya bunlara bağlanmak olarak tanımlanabilir. Tutumlar çevreye ilişkin önyargılı algıları şekillendirir ve dolayısıyla davranışı etkiler. Örnekler arasında çeşitli önyargılar yer alıyor. Kadınların işçi olarak beceriksiz ve erkeklerden aşağı olduğu görüşünü savunan insanlar, kadınların yaptığı tüm hataları abartma ve eşit derecede yetkin olduklarına dair kanıtları takdir etmeme ve kabul etmeme eğilimindedir.
Değerler genel inançlardır, neyin iyi, neyin kötü olduğuna ya da ilgisiz olduğuna dair inançlardır. Değer, önemin, kalitenin veya bir şeyin iyi olarak tanınmasının öznel bir sıralamasını içerir. Yaşam değerlerine örnek olarak şu ifadeler verilebilir: “Hırsızlık kötüdür”, “Demokrasi diktatörlüğe tercih edilir”, “Mülkiyet hakları bireylerin değil devletin elinde olmalıdır.” Diğer birçok bireysel özellik gibi değerler de öğrenme yoluyla kazanılır. Okullarda öğretilir, çocuklarda ebeveynler tarafından yetiştirilir, diğer sosyal ilişkilerde ve hatta eğlence ve boş zaman araçlarıyla güçlendirilirler. Yöneticilerin, özellikle de üst düzey yöneticilerin belirli değerleri, çoğu zaman örgütün hedeflerine ve politikalarına yansır.
Her örgüt bilinçli ya da bilinçsiz olarak kendi değer sistemini kurar. Bu sistem örgütün örgüt kültürünü veya ahlaki karakterini oluşturur. Örgüt kendi ahlak ve geleneklerine sahip olmaya çabalar.
KİŞİLİK VE DAVRANIŞ ÜZERİNDE ÇEVRE ETKİSİ
Kişilik ve çevre. Kişilik, bir kişinin istikrarlı özelliklerinin birleşimidir. Sosyal psikologların tanımlarına göre kişilik, bireyin çevreye uyumunun kendine özgü doğasını yansıtan özellikleri ve davranışlarıyla ortaya çıkar.
Geleneksel olarak psikologlar bireysel davranışı saldırganlık, dürüstlük, kendine güven, açıklık veya geri çekilme, kararlılık veya kararsızlık gibi bireysel kişilik özellikleri açısından tanımlamışlardır. Ancak artık pek çok psikolog, insan davranışının duruma göre değiştiğini öne sürüyor. Örneğin, birçok insan bazı durumlarda dürüst, bazı durumlarda ise sahtekârdır. Kişisel faktörler ve dış çevre birlikte hareket ederek bireyin davranışını belirler ve çoğu zaman durumun bu davranış üzerinde bireyin özelliklerinden daha büyük etkisi vardır.
Bu bulgular önemlidir çünkü kuruluşun arzu ettiği davranış türünü destekleyen bir çalışma ortamı yaratmanın önemine işaret etmektedir.
Yöneticiler, belirli bir görev için arzu edilen özelliklere sahip kişileri kullanarak, aynı zamanda bu özelliklerin korunmasını teşvik eden bir çalışma ortamı yaratarak, kurumsal hedeflere ulaşmak için çalışan davranışlarını yönlendirme yeteneklerini geliştirmelidir.
Çalışma ortamı, yönetim süreci aracılığıyla kuruluşun ihtiyaçları ile ilgili olarak oluşturulan tüm iç faktörlerin toplamıdır. Bu faktörler her birinin sayısız potansiyel varyasyonunu içerir, ancak tüm faktörler birbiriyle ilişkilidir ve zamanla değişir, bu da bir kuruluşun çalışma ortamını son derece karmaşık hale getirir. Yönetim ve psikoloji alanındaki araştırmacılar, çalışma ortamının bireysel çalışanlar ve onların davranışları üzerindeki etkisini tam olarak açıklamaktan ve doğru bir şekilde tahmin etmeye çalışmaktan hâlâ çok uzaktır.
Gruplar ve yönetimsel liderlik. Gruplar belirli kişilerin davranışlarını etkileyebilir. Sosyal etkileşim için çok sayıda fırsatla gruplar kendiliğinden oluşur. Kuruluşun kendisi ve bölümleri de tanım gereği gruplardır. Grup üyeleri davranış normunun anlaşılmasıyla ilgili konularda ortak tutumlar, değerler ve beklentiler oluştururlar.
Norm, belirli koşullar altında kabul edilebilir kabul edilen davranış standardıdır. Bir kişi bir grup üyeliğine ne kadar değer verirse davranışı da grup normlarıyla o kadar örtüşecektir.
Resmi organizasyonel hedeflere ulaşılmasını teşvik etmek veya buna karşı çıkmak. Resmi bir organizasyonun hedeflerine ulaşmasını destekleyen normlara bir örnek, eğer grubun hedefleri organizasyonun hedeflerine ulaşmaya yönelikse, grup içindeki kolektivizmin yüksek değeridir.
Liderlik. Etkili bir yönetici olmak için etkili bir lider olmanız gerekir. Liderlik, bir liderin insanların davranışlarını etkileyerek onların belirli bir şekilde davranmalarına neden olduğu araçtır. Örgütsel bir ortamda liderlik tarzı önemlidir; yöneticinin değerlerini ve görüşlerini, astlarına karşı tutumunu, özgüvenini ve kişiliğini yansıtan bir yönetim tarzıdır. Belirli bir tarzın etkinliği, işin içeriğine ve astların bireysel özelliklerine göre belirlenen duruma bağlıdır.
İç faktörlerin sistem modeli, iç faktörler arasındaki ilişkinin bir modelidir: hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar.
Sosyoteknik alt sistemler birlikte ve etkileşim halinde örgütün iç ortamını oluşturur. İç faktörlere genellikle sosyoteknik alt sistemler denir çünkü bunların sosyal bir bileşeni (insanlar ve teknik bir bileşeni) diğer iç faktörleri vardır. Yönetim kararlarını hazırlarken teknik yapıyla eş zamanlı olarak sosyal yapıyı da dikkate almak ve dikkate almak, ayrıca bireysel ve grup davranışlarını da dikkate almak gerekir; Hedeflerinize ulaşmanın tek yolu budur.
KURULUŞUN DIŞ ÇEVRE
Dış çevrenin önemi. 1974'te, küresel ekonomik krizin arifesinde Amerikalı ekonomist E. Elbing şunları yazdı: “Bir organizasyonun dış çevresi, modern yöneticiler için giderek daha fazla sorun kaynağı haline geliyor. Aslında toplum için en önemli kuruluşların (iş dünyası, eğitim, hükümet) liderleri hızla değişen çevreye ve bunun insan üzerindeki etkilerine odaklanmak zorunda kalıyor. iç yapı kuruluşlar."
Bu çok alakalı Rus kuruluşları kriz ortamında faaliyet gösteriyor. Yöneticiler çevredeki önemli faktörleri tanımlamalı ve dış etkilere yanıt vermenin yollarını bulmalıdır. Kuruluşların etkili bir şekilde çalışabilmesi için çevrelerine uyum sağlamaları gerekir.
Dış ortam. J. Bell bunu şu şekilde tanımlıyor: “Bir organizasyonun dış çevresi, müşteriler, rakipler, devlet kurumları, tedarikçiler, finansal kuruluşlar ve kaynaklar gibi unsurları içerir. emek kaynakları».
6325 Basovski
Doğrudan etki ortamı ve dolaylı etki ortamı1. Organizasyon üzerinde dışarıdan doğrudan ve dolaylı etkiye sahip güçler arasında ayrım yapmak gerekir. Doğrudan etki ortamı, kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve kuruluşun faaliyetlerinden doğrudan etkilenen faktörleri içerir. Bu faktörler arasında tedarikçiler, işgücü, yasa ve düzenlemeler, müşteriler ve rakipler yer alır.
Dolaylı etki ortamı, operasyonlar üzerinde doğrudan etkisi olmayan ancak yine de onları etkileyen faktörleri ifade eder. Bunlar arasında ekonominin durumu, bilimsel ve teknolojik ilerleme, sosyokültürel ve siyasi değişiklikler, diğer ülkelerdeki kuruluş için önemli olan grup çıkarlarının ve olayların etkisi.
DIŞ ÇEVRENİN ÖZELLİKLERİ
": Çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, bazı faktörlerin diğer faktörleri etkileme gücüdür. Herhangi bir iç değişkendeki değişiklik diğerlerini etkileyebildiği gibi, bir çevresel faktördeki değişiklik diğerlerinde de değişikliğe neden olabilir. Birbirine bağlılık özellikle küresel pazar için önemlidir. Küreselleşme nedeniyle Bugün bir Moskova sakininin gıdaya harcadığı her rubleden 60 kopek'in ithalata harcandığı unutulmamalıdır.
Yöneticiler artık dış faktörleri ayrı ayrı göremezler. Bu faktörlerin birbiriyle bağlantılı olduğunu ve hızla değiştiğini, geri dönüşü olmayan genel değişikliklere yol açtığını anlamaları gerekir.
Dış çevrenin karmaşıklığı, bir kuruluşun yanıt vermesi gereken faktörlerin sayısı ve her faktörün yüksek düzeydeki değişkenliğidir. Kuruluşun yanıt vermek zorunda kaldığı dış faktörler arasında hükümet düzenlemelerinin baskısı, çıkar grupları, çok sayıda rakip ve hızlanan teknolojik değişiklikler yer almaktadır. Birçok türde girdi kullanan, farklı insan türlerini kullanan ve dünya çapında birçok işletmeyle iş yapan kuruluşlar, farklı parametrelere sahip kuruluşlara göre daha karmaşık bir ortamda faaliyet göstermektedir. Çeşitli teknolojileri kullanan hızlı hareket eden kuruluşlar, daha karmaşık ortamlarda faaliyet gösterir.
Çevresel akışkanlık, bir kuruluşun ortamında meydana gelen değişikliklerin hızıdır. Araştırma şunu gösteriyor
1 Pazarlama yönetimi amaçları doğrultusunda, pazarlamacılar kuruluşun çevresini farklı şekilde - yönetilebilen ve yönetilmesi gereken bir mikro ortam ve etkisi dikkate alınması gereken bir makro ortam olarak ikiye ayırırlar. Bakınız: Basovsky L.E. Pazarlama. M.: INFRA-M, 1999. s. 32-42.
Tüm modern organizasyonların ortamının artan bir hızla değiştiği. Ancak dış ortamı özellikle hareketli olan kuruluşlar da var. Örneğin havacılık, bilgisayar, biyoteknoloji ve telekomünikasyon, ilaç, kimya ve elektronik sektörlerinde teknoloji ve rekabet parametrelerindeki değişim hızı, şekerleme ve tütün sektörlerine göre daha hızlıdır. Ayrıca dış çevrenin hareketliliği organizasyonun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Ortamın akışkanlığı, etkili kararlar almak için çeşitli bilgilere güvenme ihtiyacını belirler.
Çevresel belirsizlik, bir kuruluşun belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının ve bu bilgiye olan güvenin bir fonksiyonudur. Az bilgi varsa veya doğruluğu konusunda şüphe varsa, ortam yeterli, doğru ve güvenilir bilginin mevcut olduğu duruma göre daha belirsiz hale gelir. Dış ortam ne kadar belirsiz olursa, etkili kararlar almak da o kadar zor olur.
DIŞ ORTAMDAN DOĞRUDAN ETKİ
Tedarikçiler. Perspektiften sistematik yaklaşım Organizasyon “girdileri” “çıktılara” dönüştüren bir mekanizmadır. Ana girdi türleri emek, malzeme, ekipman, enerji ve sermayedir. Bir kuruluş ile belirli girdilerin girdisini sağlayan tedarikçiler arasındaki bağımlılık, çevrenin kuruluşun faaliyetleri üzerindeki doğrudan etkisinin açık bir örneğidir. Kaynakların kalitesi ve fiyatındaki değişkenlik organizasyon için sorun yaratır.
Malzemeler. Bazı kuruluşlar sürekli malzeme akışına bağımlıdır. Örnekler arasında mühendislik ve ticaret işletmeleri yer almaktadır. Gerekli miktarların temin edilememesi bu tür organizasyonlar için büyük zorluklar yaratabilmektedir. Japonlar, işletmelerin üretim sürecinin bir sonraki aşaması için malzemeleri ve parçaları tam zamanında teslim etmesi gereken envanter kontrol yöntemlerinin yaratıcıları olarak kabul ediliyor. Böyle bir tedarik sistemi, üretici ve tedarikçiler arasında yakın etkileşimi gerektirir. Genellikle alternatif tedarikçiler aramayı veya önemli miktarda envanter tutmayı tercih ederler. Bu verimsizdir çünkü stoklar nakit tutar.
Başkent. Büyüme ve refah için bir işletmenin sermaye “tedarikçilerine” ihtiyacı vardır. Potansiyel yatırımcılar arasında örneğin bankalar, federal hükümetin ve yerel otoritelerin yatırım ve kredi programları, hissedarlar ve anonim şirketlerin tahvillerini satın alan kişiler yer alır.
İşgücü kaynakları. Yeterli personel gerekli uzmanlıklar ve nitelikler, hedeflere ulaşmaya ilişkin görevlerin uygulanması için gereklidir. Etkin bir şekilde kullanabilen kişiler karmaşık teknoloji Sermaye ve malzeme, organizasyonun verimliliğini ve etkinliğini sağlayan ana kaynaklardır.
Modern organizasyonun temel kaygısı yetenekli yöneticilerin seçimi ve desteklenmesi olmuştur. Başarılı işletmelerin yöneticileri, yüksek vasıflı üst düzey yöneticileri çekmeyi, yetenekli yöneticileri yetiştirmeyi, kâr elde etmekten, müşterileri çekmekten ve hissedarlara kabul edilebilir temettü ödemekten daha önemli görürler.
Kanunlar ve devlet gücü. İster özel bir kuruluş, ister iş ortaklığı, isterse kar amacı gütmeyen bir kuruluş olsun, her kuruluşun belirli bir yasal statüsü vardır ve bu, kuruluşun işlerini nasıl yürütebileceğini ve hangi vergileri ödemesi gerektiğini belirleyen şeydir. Mevzuatın durumu genellikle yalnızca karmaşıklığıyla değil aynı zamanda değişkenliğiyle de karakterize edilir. Rusya Federasyonu, kuruluşları doğrudan etkileyen ve faaliyetlerini düzenleyen birçok yasayı kabul etmiştir.
Hükümet organları. Kuruluşların yalnızca federal ve bölgesel yasalara değil, aynı zamanda hükümet düzenleyicilerinin gerekliliklerine de uyması gerekmektedir. Bu organlar, kendi yetki alanlarındaki yasaları uygular ve aynı zamanda çoğu zaman yasa gücünde olan kendi gerekliliklerini de ortaya koyar. Devlet bakanlıkları ve daireleri, merkez bankası, bakanlıklar, idareler ve yerel yönetimlerin daireleri çeşitli alanlardaki faaliyetlerin kontrol edilmesi ve lisanslanmasıyla ilgilenmektedir.
Bölgesel ve belediye otoritelerinin mevzuatı. Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının ve yerel yönetimlerin düzenleyici kararları işleri daha da karmaşık hale getiriyor. Enerji sektörü ve iletişim sistemlerinde her konu, her belediye, işletmelerin lisans almasını, iş yapacak yer seçme olanaklarını sınırlamasını, işletmelere vergi koymasını, fiyatları belirlemesini veya belirlenmesine katılmasını zorunlu kılar. Kanunları federal düzenlemeleri değiştirir veya güçlendirir.
Tüketiciler. Birçok iktisatçı, gerçek amacın bu olduğuna inanan ünlü yönetim teorisyeni P. Drucker ile aynı fikirdedir. girişimcilik faaliyeti- bir tüketici yaratın. Bir kuruluşun varlığı, müşteri bulma ve onların ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Girişimcilik için tüketicilerin önemi açıktır. Ancak kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve devlet kuruluşlarının da kelimenin genel anlamıyla tüketicileri var. Rus hükümeti yalnızca Rus vatandaşlarının ihtiyaçlarına hizmet etmek için var. Vatandaşlar nelerdir
Tüketiciler ve buna göre davranılmayı hak ediyorlar ki bu ne yazık ki devlet bürokrasisiyle günlük temaslarda açıkça görülmüyor. Ancak seçim dönemlerinde seçmenlerle reklamların ve kişisel toplantıların kullanılması, adayların vatandaşları "ürünlerini satın alması" gereken tüketiciler olarak gördüklerini gösteriyor.
Rakipler en önemli dış faktörü temsil etmektedir. Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarını rakipleri kadar etkili bir şekilde karşılayamazsa işletmenin uzun süre ayakta kalamayacağının bilincindedir. Kuruluşlar arasındaki rekabetin tek nesnesinin tüketicilerin olmadığını anlamak önemlidir. İşletmeler iş gücü kaynakları, malzemeler, sermaye ve belirli teknik yenilikleri kullanma hakkı için rekabet eder. Rekabete verilen tepki, çalışma koşulları, ücretler ve yöneticiler ile astlar arasındaki ilişkilerin doğası gibi iç faktörlere bağlıdır.
Modern dünyada rakiplerle ilişkiler giderek işbirlikçi hale geliyor. Örneğin, 1979'da Amerikan şirketi General Motors, eski rakibi Chrysler Corporation'a büyük bir kredi verdi. General Motors, Chrysler'in yabancı otomobil üreticilerinin Amerikan pazarında büyük başarı elde etmesini engellemesine yardımcı oldu. Chrysler iflas ederse, yabancı bir şirket onun geniş satış ağının kontrolünü ele geçirebilir ve böylece daha hızlı bir büyüme sağlayabilir.
DOLAYLI ETKİDE DIŞ ORTAM
Teknoloji2 hem içsel bir değişken hem de büyük öneme sahip bir dış faktördür. Teknolojik yenilikler, ürünlerin üretim ve satış verimliliğini, ürünün eskime oranını, bilginin nasıl toplandığını, saklandığını ve dağıtıldığını ve tüketicilerin kuruluştan ne tür hizmetler ve yeni ürünler beklediğini etkiler.
Teknoloji değişim hızı hızla artıyor ve bu eğilim gelecekte de devam edecek. Bu olgunun nedenlerinden biri, tüm uygarlık tarihi boyunca dünyada yaşayan bilim adamlarının sayısının, zamanımızda dünya üzerinde yaşıyor olmasıdır. Kuruluşları ve toplumu derinden etkileyen son zamanlardaki önemli yeniliklerden bazıları bilgisayar, lazer, mikrodalga, yarı-
"Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Temel Yönetim. S. 124.
iletken teknolojisi, entegre iletişim hatları, robotik, uydu iletişimi, nükleer güç, sentetik yakıtların ve gıda ürünlerinin üretimi, genetik mühendisliği, genel minyatürleştirme, hızla gelişiyor.
Başta doğrudan üst düzey teknoloji ile uğraşan, bilgi yoğun işletmeler olmak üzere tüm kuruluşların yeni gelişmelere hızla cevap verebilmeleri ve yenilikleri kendilerinin önerebilmeleri gerektiği açıktır.
Ekonominin durumu. Yönetim, kuruluşun operasyonlarının ekonomideki genel değişikliklerden nasıl etkileneceğini değerlendirebilmelidir. Küresel ekonominin durumu, tüm kaynakların maliyetini ve tüketicilerin belirli mal ve hizmetleri satın alma yeteneğini etkilemektedir. Örneğin enflasyon tahmin ediliyorsa, yönetim yakın gelecekte maliyetlerdeki artışı kontrol altına almak için kuruluşun girdi arzını artırmanın ve işçilerle sabit ücretler üzerinde pazarlık yapmanın arzu edilebilir olduğunu düşünebilir. Ayrıca, ödemelerin vadesi geldiğinde paranın değeri düşeceği için daha fazla borç almaya karar verebilir ve böylece faiz kayıplarını kısmen dengeleyebilir.
Ekonominin durumu, bir kuruluşun kendi ihtiyaçları için sermaye elde etme yeteneğini önemli ölçüde etkileyebilir. Bunun temel nedeni, hükümetin sıklıkla kötüleşen ekonomik ortamın etkilerini vergileri düzenleyerek yumuşatmaya çalışması, merkez bankasının ise para arzını ve faiz oranını düzenlemesidir. Eğer bu banka kredi koşullarını sıkılaştırır ve faiz oranlarını artırırsa ticari bankaların da aynısını yapması gerekir. Sonuç olarak, kredilerin alınması zorlaşıyor ve kuruluşa daha pahalıya mal oluyor. Benzer şekilde, vergi indirimleri de insanların temel olmayan ihtiyaçlara harcayabileceği para miktarını artırıyor, bu da mal ve hizmet arzını genişletiyor.
Hakim tutumlar, yaşam değerleri ve gelenekleri içeren sosyokültürel faktörler de organizasyonu etkiler. Örneğin, kazançlı bir sözleşme veya siyasi çıkar elde etmek için rüşvet vermek, bir rakibi itibarsızlaştıracak söylentiler yaymak bazı ülkelerde etik dışı ve ahlaka aykırı olarak değerlendirilirken, diğer ülkelerde bu tür uygulamalar normal kabul edilmekte ve işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Araştırmalar insanların tutumlarının, değerlerinin ve geleneklerinin zamanla değiştiğini gösteriyor.
Tutumların değişmesi, çalışanların örgüt faaliyetlerinde olumlu olarak algıladıkları şeyleri doğrudan etkiler. Bu, özellikle yöneticiler için, örgütün hedeflerini dikkate alarak insanları motive etme işlevleri açısından önemlidir. Sosyokültürel faktörler de beğenileri belirlediği için işletmenin faaliyetlerinden ortaya çıkan ürün veya hizmetleri de etkilemektedir.
tüketiciler. Kuruluşlar değişen toplumsal beklentileri önceden tahmin edebilmeli ve bunları rakiplerinden daha etkili bir şekilde karşılayabilmelidir.
Siyasi faktörler yöneticiler için özellikle önemlidir. Bunlardan biri hükümetin ve yönetim organlarının, yargının girişimciliğe ilişkin ruh halidir. Siyasi ortamın bir diğer unsuru ise çıkar grupları ve lobicilerdir. Devletin tüm düzenleyici kurumları, kurumun kararlarından etkilenen kuruluşları temsil eden lobi gruplarının hedefidir. Bazı gruplar, örneğin “asker anneleri” derneği, işletmelerin değil bireysel kişilerin çıkarlarını ifade eder.
Siyasi istikrar faktörü işletmeler için büyük önem taşımaktadır, çünkü siyasi değişiklikler yabancıların mülkiyet hakları üzerinde kısıtlamalara ve hatta yabancı mülkiyetin millileştirilmesine ve ithalatta özel vergiler uygulanmasına yol açabilir. Yurt dışından sermaye akışına ihtiyaç duyulduğunda politika yatırımcıların lehine yönde de değişebilmektedir.
Yerel halkla ilişkiler. Çoğu kuruluş için yerel tutumlar, zincirleme bir çevresel faktör olarak büyük öneme sahiptir. Bazı şehirler sanayiyi şehre çekebilmek için teşvik yaratma konusunda elinden geleni yapıyor. Bazıları ise tam tersine sanayi işletmelerinin şehre girmesini engellemeye çalışıyor. Bazı bölgelerde siyasi iklim, yerel bütçe fonlarının akışının temelini oluşturan girişimcilik için elverişlidir. Birçok kuruluş bunu sürdürmek için ortak çaba harcıyor. iyi ilişkiler faaliyet gösterdikleri çevredeki yerel nüfusla. Bu çabalar okulların finansmanı, hayırseverlik faaliyetleri veya genç yeteneklerin desteklenmesi şeklinde olabilir.
ULUSLARARASI ÇEVRE
Uluslararası Çevre. Kuruluşların uluslararası düzeyde faaliyet gösterebileceği ortam son derece karmaşıktır. Bunun nedeni, her ülkeyi karakterize eden benzersiz bir dizi faktördür. Ekonomi, kültür, emek ve maddi kaynakların niceliği ve niteliği, yasalar, devlet kurumları, siyasi istikrar, düzey teknolojik gelişme V Farklı ülkeler farklıdır. Yönetim fonksiyonlarını yerine getirirken yöneticilerin bu farklılıkları dikkate alması gerekir.
Bir kuruluş kendi ülkesi dışında iş yapmaya başladığında, uygun prosedürlerin belirli çevresel faktörleri dikkate alacak şekilde değiştirilmesi gerekir. Faktor analizi
uluslararası ortam zor bir iştir ama çözülmesi gerekir. Bazen yöneticiler kayıtsız kalabilir ve yurtdışındaki iş uygulamalarını değiştirmek için hiçbir nedenleri olmadığına inanabilirler. Çoğu durumda bu başarısızlığa yol açar.
Uluslararası ekonomik faaliyet türleri. İşletmeler uluslararası ekonomik ilişkilere farklı şekillerde katılabilirler.
Ürün ihraç etmek uluslararası pazarlara girmenin en kolay yoludur. Kuruluş, tüm ürünlerini kendi ülkesinde üretmeye devam etmekle birlikte, yabancı alıcılarla işlemleri kolaylaştırmak amacıyla ihracatı koordine edecek bağımsız bir ticaret şirketi veya aracılık hizmeti kurabilir. İhracat genişledikçe bir kuruluş, yönetim hiyerarşisinin orta seviyesinde bir ihracat yöneticisinin bulunduğu bir ihracat departmanı oluşturabilir.
Lisanslama. Bir işletme, ürün üretme lisansını yabancı bir şirkete veya devlete satabilir. Bu durumda işletme, yabancı şirkete veya devlete patent veya teknoloji, sınai sır kullanma hakkını verir. Yabancı şirket veya hükümet ise işletmenin masraflarını lisans ücretleri ve hizmet ücretleri şeklinde karşılar.
Ortak girişimler, üretim tesislerine yatırım yapan iki veya daha fazla işletme veya hükümet tarafından oluşturulan girişimlerdir. Katılımcılar, işte eşit ortaklardır ve her bir kişinin ortak girişimdeki hissesine bağlı olarak kar elde ederler.
Doğrudan yatırım. Uluslararası ticarete atılan en belirleyici adım, yönetimin işletmesinin ürünlerini yurtdışında üretme, orada bir yan kuruluş oluşturma ve üretim, pazarlama, finans ve diğer işlevler üzerinde tam kontrol sahibi olma kararıdır.
Çok uluslu şirketler diğer ülkelerde işletmelerin sahibi ve işletmecisidir. Gelişmiş bir ülke ekonomisinin önde gelen bir parçasıdır. Çok uluslu şirketler öncelikle imalat ve hizmet sektörlerinde faaliyet göstermekte, yerli işletmelere mal ve hizmetleri için ek pazarlar sağlamakta ve uygun vergi ve kaynak koşullarından yararlanmaktadır.
Trendler Uluslararası Çevre. Uluslararası ticaretin emtia yapısında sanayi ürünlerinin payı artıyor; dünya ticaretinin %80'ini aşmış durumda ve daha ucuz hammaddelerin payı azalıyor.
Sanayi ürünlerinin payında artış, hammadde payında azalma - ana eğilim Uluslararası Ekonomik İlişkiler. teçhizat
mallar (makineler ve araçlar) artık mal ticareti hacminin yarısından fazlasını oluşturuyor. Değişimleri çok hızlı bir şekilde artıyor, yılda %15-20'den fazla.
Hizmet paylaşımının büyümesi bir diğer önde gelen trenddir. Şu anda tüm borsaların üçte birinden fazlasını oluşturuyorlar. Borsalarda hizmetlerin payındaki artış, yatırım gelirindeki keskin artışla ilişkilidir. En büyük gelir kaynakları finans ve bilgi hizmetleri, turizm ve ulaştırmadır. Hizmet sektöründeki uluslararası yatırım şimdiden %50'yi aştı.
Endüstri içi değişimin büyümesi bir diğer önemli eğilimdir. Bazı makine türleri diğerleriyle değiştirilir, yedek parçalar monte edilmiş ürünlerle veya benzer nitelikteki tüketim mallarıyla (arabalar, giysiler, kalitesi farklı veya tüketicilerin zevklerine göre) değiştirilir.
Şirketlerin uluslararasılaşması ve uluslararası ticaret en önemli trendlerden biridir. Dünyanın her yerinde çok uluslu şirketler, ürünlerinin geliştirilmesi, üretimi, montajı ve dağıtımı için ağlar oluşturuyor. Örneğin ABD'deki çokuluslu şirketler tek başına ihracatın dörtte üçünden fazlasını ve ithalatın yarısını gerçekleştiriyor. İngiltere'de ihracatın %80'inden fazlası çok uluslu şirketler tarafından gerçekleştirilmektedir.
Şirket içi ticaretin büyümesi, şu anda ticaretin %20 ila %30'unun Gelişmiş ülkelerşirket içindedir. Bu tür ticaret öncelikle otomobil ve elektronik gibi yüksek teknolojili ve karmaşık mallara odaklanıyor.
Uluslararası çevrenin faktörleri. Faaliyetlerini uluslararası ortama uyarlamak için yöneticilerin uluslararası çevrenin faktörlerini anlamaları gerekir. Aşağıdaki faktörler en önemlileri olarak kabul edilir.
Kültür. Kuruluşlar toplumda yaygın olan ortak değerler, inançlar, gelenekler ve yaygın tutumlar sistemini dikkate almalıdır. Her toplumun, etkisi günlük yaşam tarzını etkileyen kendi kültürü vardır. Kültürler arasındaki farklılıklar dilde, iktidara ilişkin tutumlardaki farklılıklar, işin anlamı, kadının toplumdaki rolü, kolektivizmin derecesi ve hatta renk tercihlerinde ifade edilmektedir.
Ekonomi. Yönetim, genel ekonomik ortamın işletme üzerindeki etkisini değerlendirmelidir. Uluslararası ortamda faaliyet gösteren işletmelerin ekonomik koşulları ve eğilimleri analiz etmesi, iş yaptıkları veya yapmayı düşündükleri ülkelerin ekonomilerini takip etmeleri gerekmektedir. Etkin bir yönetim sağlamak için bu gereklidir.
Kanunlar ve hükümet düzenlemeleri. Yurt içi kuruluşlar nasıl yerel yasalara bağlıysa, uluslararası pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler de birden fazla yasa ve düzenlemeyle mücadele etmek zorundadır. Ait
vergilendirme, patent kanunu, iş ilişkileri, bitmiş ürün standartları, fiyatlandırma ve devlet kurumlarına raporlama.
Politik durum. Herhangi bir ülkenin pazarı siyasi olaylardan ve kararlardan etkilenir. Eğer huzursuzluk yabancılara ait bir tesise veya ürüne yönelikse, sosyal gerilimler üretimi aksatabilir veya satışları sınırlayabilir. Hükümet politikası eylemi veya ani rejim değişikliği, en azından ihracatçı veya yabancı yatırımcı için belirsizliğin artması anlamına gelir. Yatırım yapmadan veya dağıtım taahhütleri vermeden önce politik faktörler değerlendirilmelidir. Yeni bilgiler elde edildikçe ve koşullar değiştikçe tahminlerin de ayarlanması gerekir.
İç ortam - bu kısım Genel çevre organizasyon bünyesinde yer almaktadır. Organizasyonun işleyişi üzerinde kalıcı bir etkisi vardır.
Ana iç ortam değişkenleri:
· Hedef - şirketin ulaşmaya çalıştığı belirli bir son durum veya arzu edilen sonuç;
· Bir organizasyonun yapısı, organizasyonun parçaları arasındaki mantıksal ilişkilerdir;
· Görevler, önceden belirlenmiş bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde tamamlanması gereken, önceden belirlenmiş işler, bir dizi iş veya iş bölümlerinden oluşur;
· Teknoloji, malzemeleri, hammaddeleri, enerjiyi ve bilgiyi arzu edilen nihai ürüne dönüştürmenin bir yoludur;
· İnsanlar organizasyonun personelidir; herhangi bir yönetim modelinde merkezi faktördürler.
Dış ortam Bir kuruluş, kendisine kuruluş içinde kararların nasıl alınacağını etkileyen kaynakları sağlayan bireylerden, gruplardan veya kurumlardan oluşur.
Dış çevre doğrudan ve dolaylı faktörlere ayrılmıştır.
Doğrudan maruz kalma ortamı Kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve bunlardan doğrudan etkilenen faktörleri içerir. Bunlar şunları içerir:
· Tüketiciler şirketin doğrudan alıcıları ve müşterileridir;
· Tedarikçiler hedeflere ulaşmak için gereken kaynakları sağlar. (hammadde, sermaye, emek);
· Rakipler, kural olarak, benzer ürünleri aynı pazarlarda, aynı tüketicilere satan kuruluşlardır;
· Devlet ve belediye kuruluşları - kuruluşun çevresi, doğrudan etkileşimde bulunduğu çeşitli belediye ve federal kuruluşları veya yetkilileri içerebilir: idare, vergi müfettişliği, vergi polisi, mahkemeler.
Dolaylı Etki Ortamı- bunlar kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkilemeyen ancak yine de dolaylı olarak etkileyen faktörlerdir. Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır.
Dolaylı etki faktörleri şunları içerir:
· Teknolojik ortamdaki faktörler, belirli bir sektördeki veya bir bütün olarak toplumdaki, bir işletmenin üretimi modernleştirmesine ve yeni ürünler yaratmasına, ayrıca yeni teknolojik süreçleri iyileştirmesine ve geliştirmesine olanak tanıyan bilimsel ve teknolojik yenilikleri içerir;
· Ekonomik çevre faktörleri genel düzeyi belirler ekonomik gelişmeİşletmenin faaliyet gösterdiği ülke veya bölgedeki pazar ilişkileri ve rekabet. Bu faktör grubunun ana parametreleri şunları içerir: brüt büyüklüğü ulusal ürün enflasyon oranları, bütçenin büyüklüğü ve yapısı, vergilendirme düzeyi, işsizlik oranı, dış ekonomik cironun yapısı vb.;
· Sosyokültürel faktörler, kuruluşun faaliyetlerini etkileyen sosyal değer ve tutumlarda, önceliklerde, ulusal geleneklerde kendini gösterir. Her ülkenin etik iş uygulamaları, gerekli hizmet kalitesi standartları, kabul edilebilir çevresel etki düzeyleri hakkında fikirleri vardır;
· Siyasi faktörler ülkedeki genel siyasi durumu, istikrar ve öngörülebilirlik düzeyini belirler. Yüksek düzeyde politik risk, üretimin bilimsel ve teknik yenilenmesinde yavaşlamaya, yapının eskimesine ve ulusal işletmelerin rekabet gücünün azalmasına yol açmaktadır.
· Demografik faktörler nüfusun coğrafi dağılımını ve yoğunluğunu, doğum oranını, ortalama süre yaşam, eğitim düzeyi, göç, nitelikler vb.
· Doğal-iklimsel
· Uluslararası
Dış ortamın özellikleri
1. Çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğerlerini etkileme gücünün düzeyidir.
2. Karmaşıklık: Organizasyonu önemli ölçüde etkileyen faktörlerin sayısı ve çeşitliliği.
3. Çevresel hareketlilik, kuruluşun ortamında meydana gelen değişikliklerin hızıdır.
4. Dış ortamdaki belirsizlik, bir kuruluşun (veya kişinin) belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının ve aynı zamanda bu bilgiye duyulan güvenin bir fonksiyonudur.
Pratik görevler
Görev 5. Aşağıdaki şemaya göre dış çevrenin seçtiğiniz herhangi bir kuruluş üzerindeki etkisinin bir analizini yapın:
| Rakipler |
| Tedarikçiler |
| Durum organlar |
| Organizasyon |
Şekil 1 - Organizasyonel ortam
Görev 6. Durumu okuyun ve soruları cevaplayın.
Büyük bir şirket, hoş ve müreffeh bir şehirde iyi bir otele sahipti. Hafta boyunca 40 yatak odasının tamamı genellikle iş adamları tarafından işgal ediliyordu, bu nedenle otelin restoranı ve barları her zaman insanlarla doluydu.
Ve böylece bir teklif yapıldı: otel odası sayısını yirmiye çıkarmak ve her yeni odaya banyo, duş ve tuvalet kazandırmak. Yatırımı haklı çıkarmak ve olağan düzende kar elde etmek için yeni odaların her birinin ortalama olarak en az iki gecede bir doldurulması gerektiğini gösteren hesaplamalar yapıldı. Kış aylarında, hafta sonu ticaretinin yavaş olması nedeniyle, hafta içi her gece öncekine göre on veya daha fazla misafirin konaklayacağı anlaşıldı.
Soru, yeni odaların inşasından güvenle iyi kar beklemenin mümkün olup olmadığıydı. Anket araştırması, insanların oteli beğendiğini ve fiyatların makul olduğunu düşündüğünü gösterdi. Tek rekabet, aynı büyüklükteki ancak şehrin eteklerinde bulunan başka bir oteldi (daha düşük fiyatlar).
Genel müdür soruyu şu şekilde sordu: “Şimdi inşaata başlarsak yeni odalar üç yıl içinde hazır olur. O zaman konaklama talebi o kadar yüksek olacak ki her oda haftada 3-4 gece, hatta daha fazla dolu olacak mı?” Kimse bu soruyu cevaplayamadı çünkü kimse geleceği nasıl tahmin edeceğini bilmiyordu ama otel müdürü şunları söyledi: "Son yıllarda talep artıyor ve bu büyümenin aniden durması için hiçbir neden göremiyorum." Bunun üzerine, paranın harcanmasından hoşlanmayan baş muhasebeci şunları söyledi: "Ve talepteki büyümenin neden durabileceğine dair yarım düzine neden verebilirim."
1. Otel konaklama talebindeki artışın olası durmasının nedenlerini açıklayabilir misiniz?
2. Yukarıdaki örneğe veya kendi örneklerinize dayanarak, her durumda dış çevrenin hangi alanlarının işi etkilediğini belirleyebilir misiniz?
Yönetim fonksiyonları
Yönetim döngüsü, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan, tekrarlanan aktif eylemlerin tamamlanmış bir dizisidir. Yönetim döngüsü bir görevin veya problemin anlaşılmasıyla başlar ve belirli bir sonuca ulaşılmasıyla sona erer. Bundan sonra kontrol döngüsü tekrarlanır.
Yönetim işlevleri, belirli bir kuruluşun özelliklerine (büyüklüğü, amacı, sahiplik biçimi vb.) bakılmaksızın herhangi bir yönetim sürecinin bileşenleridir. Yönetim sürecinin birbiriyle ilişkili beş işlevi vardır:
1. Planlama. Bu işlevi uygulayan yönetici, şirketin şu anda içinde bulunduğu durumun derin ve kapsamlı bir analizine dayanarak amaç ve hedeflerini formüle eder, bir eylem stratejisi geliştirir, gerekli plan ve programları hazırlar.
2. Organizasyon - bu fonksiyonun görevi, organizasyonun yapısını oluşturmak ve çalışması için gerekli olan her şeyi - personel, malzeme, ekipman, binalar, fonlar vb. - sağlamaktır.
3. Motivasyon, bir kuruluşta çalışan insanları harekete geçirmeyi ve planlarda belirlenen hedeflere ulaşmak için onları etkin bir şekilde çalışmaya teşvik etmeyi amaçlayan bir faaliyettir.
4. Kontrol, elde edilen fiili sonuçların planlanan hedefler, normlar ve standartlarla karşılaştırılması sürecidir. Kontrol, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlar.
5. Koordinasyonun görevi, aralarında rasyonel bağlantılar (iletişim) kurarak organizasyonun tüm bölümlerinin çalışmalarında tutarlılık sağlamaktır.
Pratik görevler
Görev 7. Yönetim fonksiyonlarını ve alınan kararları ilişkilendirin. Bunu yapmak için, belirtilen kararın hangi yönetim fonksiyonu içerisinde verildiğini tabloda belirtin: planlama, organizasyon, motivasyon veya kontrol.
Tablo 2 - Yönetim fonksiyonları ve firma düzeyinde alınan kararlar
| Çözüm | Kontrol fonksiyonu |
| Dış ortamdaki değişiklikler nedeniyle işletmenin yapısının değişmesi | |
| İşletmenin amacının tanımlanması | |
| Dış ortamda meydana gelen değişikliklerin ve bunların işletmenin gelişme beklentileri üzerindeki etkisinin incelenmesi | |
| Organizasyon yönetim yapısının tasarımı | |
| Astların ihtiyaçlarını ve onlardan beklenen iş ödüllerini incelemek | |
| Kurumsal hedeflere ulaşılamamasının nedenlerinin belirlenmesi ve yönetim sisteminde ayarlamaların yapılması | |
| İş tatminsizliğinin nedenlerini belirlemek ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını geliştirmek | |
| Performansı ölçmenin yollarını geliştirmek | |
| İş için ödüllerin uygulanması | |
| Hedeflerinize ulaşmak için strateji ve taktikleri seçmek | |
| Yönetimin çeşitli kademelerindeki yöneticiler arasında sorumlulukların dağılımı | |
| Performansçıların ücretlendirilmesi için iş sonuçlarının değerlendirilmesi | |
| İşletmenin misyonunu ve doğasını tanımlamak | |
| Kurumsal hedeflere ulaşmada sonuçların doğrulanması | |
| İşletmenin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetler sırasında astların ihtiyaçlarının karşılanma derecesinin incelenmesi |
Organizasyonel aktivite planlaması
Planlama- kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biri, yani kuruluşun amaç ve hedeflerinin yanı sıra bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların belirlenmesiyle ilişkili bir işlev .
Plan, aşağıdakileri yansıtan resmi bir belgedir: kuruluşun gelecekteki gelişimine ilişkin tahminler; ara, nihai hedefler ve karşı karşıya olduğu görevler ve bölümleri Planlamanın özü, hedefe ulaşmak için en uygun eylem planını geliştirmektir.
Planlama ilkeleri:
· gereklilik (her türlü faaliyette gerekli)
planların birliği (organizasyonun genel veya konsolide planı)
· süreklilik (bireysel planların birbirine bağlılığı)
· esneklik (bunların ayarlanması ve koordinasyonu)
· doğruluk (detay)
Planlama sınıflandırması:
1. Faaliyet alanlarının kapsanma derecesine göre aşağıdakiler ayırt edilir:
a) genel planlama (işletmenin tüm faaliyet alanlarının planlanması);
b) özel planlama (belirli faaliyet alanlarının planlanması).
2. Operasyon amaçlarına göre aşağıdakiler ayırt edilir:
a) üretim planlaması;
b) satış planlaması;
c) finansal planlama;
d) personel planlaması.
3. Dönemlere göre (belirli bir süreyi kapsayan) aşağıdakiler vardır:
a) kısa vadeli veya cari (bir aydan 1 yıla kadar)
b) Orta vadeli (1 yıldan 5 yıla kadar)
c) uzun vadeli planlama (5 yıldan fazla).
4. Değişiklik yapmak mümkünse şunu vurgulayın:
a) katı (değişiklik içermez);
b) esnek (böyle bir planlamayla değişiklikler mümkündür).
a) stratejik planlama, kuruluş için belirlenmiş veya geleneksel ideallere ulaşmak için araçların, hedeflerin ve hedeflerin seçimini ve gerekçelendirilmesini içerir;
b) operasyonel planlama - fırsatların uygulanması ve üretimin mevcut ilerlemesinin kontrolü;
c) Taktik planlama, önceden belirlenmiş veya geleneksel hedeflere ulaşmak için gerekli görevlerin ve araçların gerekçelendirilmesinden oluşur.
Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tasarlanan stratejilerin geliştirilmesine yol açan, yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.
Strateji – Genel Plan Stratejik hedeflerin önceliklerini, kaynaklarını ve stratejik hedeflere ulaşmak için atılacak adımların sırasını belirleyen eylemler.
Bir şirketteki stratejik planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:
- Organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamak.
- Bilgi toplamayı, şirketin güçlü ve zayıf yönlerini ve ayrıca mevcut dış ve iç bilgilere dayanarak potansiyel yeteneklerini analiz etmeyi içeren çevresel analiz.
- Alternatifleri belirlemek veya stratejiyi tanımlamak.
- Strateji seçimi.
- Stratejinin uygulanması.
- Uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.
Misyon– bir işletmenin amacını, felsefesini yansıtan bir iş kavramı. Misyon geleceğe yönelik arzuları ifade eder, kuruluşun çabalarının neye yönelik olacağını ve hangi değerlerin öncelikli olacağını gösterir.
Hedef- bu, kuruluşun misyonunun, uygulama sürecini yönetmek için erişilebilir bir biçimde tanımlanmasıdır.
giriiş
Yönetimde en önemli kavram organizasyondur. Herhangi bir kuruluş bir ortamda bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. İç çevre onun canlılığının kaynağıdır. Örgütün işleyişi için gerekli potansiyeli barındırır ancak aynı zamanda sorunların kaynağı ve hatta ölümü olabilir. Dış çevre, kuruluşa kaynak sağlayan kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar. Doğal olarak bu anların konusu olmalı sürekli dikkat yönetici tarafından. Bu nedenle, bu ders çalışmasının temel amacı, organizasyonun sürekli etkileşim halinde olan iç ve dış çevresinin unsurlarını dikkate almak olacaktır. Ayrıca bu faktörlerin çeşitli yöntemler kullanılarak değerlendirilmesi ve analizi.
İlk bölüm anlatacak İç ortam Organizasyon, personel, teknoloji, yapı, amaç ve hedefler gibi organizasyonun ana bileşenleri karakterize edilir. Organizasyonun tüm unsurlarının birbirine bağlılığı ve çevresel faktörlerin bunlar üzerindeki etkisi vurgulanacaktır.
Daha önce de vurgulandığı gibi organizasyon birçok çevresel faktörden etkilenmektedir. İkinci bölümde doğrudan ve dolaylı etkinin temel çevresel faktörleri ve uluslararası çevre ortaya çıkarılacaktır. Tıpkı iç çevrenin unsurları gibi dış faktörler de birbiriyle yakından ilişkilidir ve bu bölümde açıklanacak bir takım özelliklere sahiptir.
Son bölümde stratejik planlamanın önemli bir unsuru olan dış ve iç çevrenin analizi incelenecektir. İşletmenin davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi hayata geçirmek için çevre analizine ihtiyaç vardır. Dolayısıyla bu çalışmanın amacı, şirketin başarılı bir şekilde çalışması için gerekli olan daha etkili yönetim kararları için kuruluşun dış ortamını ve iç ortamını incelemektir.
Bu konu, tüm yönetim teorisi gibi konuyla ilgilidir. Yeni milenyumda ülkemizin piyasa ekonomisinde yaşamayı öğrenmesi gerekiyor, bunun en önemli şartı da nitelikli yöneticilerdir. Organizasyonel unsurları ve dış faktörleri izole etme ve analiz etme yeteneği, bir şirketin başarısının anahtarıdır.
1. Kuruluşun iç ortamı
1.1 Dahili Değişkenler
Yönetici, organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir birleşimi olan iç ortamını oluşturur ve gerektiğinde değiştirir. Ancak bunun için onları tanımlayabilmesi ve bilmesi gerekir.
Dahili Değişkenler- Bunlar organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insan yapımı sistemler olduğundan, iç değişkenler öncelikle yönetim kararlarının sonucudur. Ancak bu, tüm iç değişkenlerin tamamen yönetim tarafından kontrol edildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman iç faktör, yönetimin çalışmalarında üstesinden gelmesi gereken "verili" bir şeydir.
Kuruluşun kendisinde yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenler şunlardır: hedefler , yapı , görevler , teknoloji Ve İnsanlar .
Hedefler
Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli ortak hedefleri olan en az 2 kişiden oluşur. Bir organizasyon, insanların bireysel olarak başaramadıklarını kolektif olarak başarmalarına olanak tanıyan bir amaca yönelik bir araç olarak görülebilir. Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak elde etmeye çalıştığı belirli son durumlar veya arzu edilen sonuçlardır. Uzmanlar, hedeflerin doğru formüle edilmesinin ve görevlerin belirlenmesinin çözümün başarısını %50 oranında önceden belirlediğini söylüyor.
Çoğu kuruluşun temel amacı kar elde etmektir. Kâr bir organizasyonun temel göstergesidir. 1995 yılında kabul edilen Rusya Medeni Kanunu (Madde 50 Bölüm I), ticari kuruluşların temel amacının kar elde etmek olduğunu belirtmiştir. Üç ana kurumsal kar yönelimi türü vardır:
· maksimize edilmesi;
· “tatmin edici” bir kâr elde etmek, yani; işin özü, kârı planlarken, risk derecesi dikkate alınırsa "tatmin edici" olarak kabul edilmesidir;
· Kârı en aza indirmek Bu seçenek, maksimum kayıpları en aza indirirken, beklenen minimum geliri de maksimuma çıkarmak anlamına gelir.
Ancak tüm kuruluşların ana hedefi kar elde etmek değildir. Bu kiliseler, hayır kurumları gibi kar amacı gütmeyen kuruluşlar için geçerlidir. Ancak daha önceki durumlarda olduğu gibi bir şirket ancak kârlıysa var olabilir. Kâr oranındaki artış, yalnızca geliri maksimuma çıkarmak yerine diğer göstergelerle ifade edilir:
· Tüketicinin veya hizmet kullanıcısının memnuniyeti;
· genellikle pazar liderliği arzusuyla ilişkilendirilen pazar konumu;
· İşçilerin refahına yönelik koşullar ve personel arasında iyi ilişkilerin geliştirilmesi;
· kuruluşun kamu sorumluluğu ve imajı;
· teknik verimlilik, yüksek düzeyde emek verimliliği, verme özel dikkat bilimsel araştırma ve geliştirme;
· Üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi vb.
Büyük kuruluşların birçok hedefi olduğundan, bu odak çeşitliliği daha da genişler. Örneğin bir işletmenin kâr elde etmek için pazar payı, yeni ürün geliştirme, hizmet kalitesi, yönetim eğitimi ve seçimi ve hatta sosyal sorumluluk gibi alanlarda hedefler oluşturması gerekir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar aynı zamanda farklı hedefleri vardır, ancak sosyal sorumluluğa daha fazla odaklanmaları muhtemeldir. Hedeflerin belirlediği yönelim, sonraki tüm yönetim kararlarına nüfuz eder.
Departmanlarda ve tüm organizasyonda hedeflerin geliştirilmesi gerekir. Örneğin, bir finans departmanının hedefi kredi zararlarını satışların %1'ine düşürmek olabilir. Aynı kuruluştaki pazarlama departmanının gelecek yıl tüketici şikayetlerini %20 oranında azaltma hedefi olabilir. Farklı organizasyonlarda benzer faaliyetlerde bulunan birimlerin hedefleri, aynı organizasyonda farklı faaliyetlerde bulunan birimlerin hedeflerine göre birbirine daha yakın olacaktır. Departmanların hedeflerinin bir bütün olarak organizasyonun hedeflerine somut bir katkı sağlaması, diğer departmanların hedefleriyle çelişmemesi gerektiğini unutmamalıyız.
Yapı
Organizasyonun yapısı, organizasyondaki mevcut bireysel bölümlerin bölünmesini, bu bölümler arasındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır.
Organizasyon yapısı- bunlar, organizasyonun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmanıza olanak tanıyan bir biçimde inşa edilmiş, yönetim seviyeleri ve fonksiyonel alanlar arasındaki mantıksal ilişkilerdir.
Yapıyla ilgili temel kavramlardan biri uzmanlaşmış iş bölümü. Çoğu modern organizasyonda işbölümü, mevcut insanlar arasında rastgele işbölümü anlamına gelmez. Karakteristik bir özellik, uzmanlaşmış iş bölümüdür - bu işin uzmanlara devredilmesi, yani. Bir bütün olarak organizasyonun bakış açısından bunu en iyi şekilde gerçekleştirebilenler. Buna bir örnek, pazarlama, finans ve üretim uzmanları arasındaki işbölümüdür.
Şu anda, en küçüğü hariç tüm kuruluşlarda, uzmanlaşmış çizgilerde yatay bir iş bölümü bulunmaktadır. Organizasyonun büyüklüğü yeterince büyükse, uzmanlar genellikle fonksiyonel bir alan içerisinde bir arada gruplandırılır. Bir organizasyonda iş bölümünün tam olarak nasıl uygulanacağı önemli bir yönetim kararı olan konulardan biridir.
Dikey işbölümünün nasıl gerçekleştirildiği de daha az önemli değil. Başarılı grup çalışması için dikey iş bölümü gereklidir. Dikey hiyerarşinin temel özelliği, her seviyedeki bireylerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. En üst düzeydeki bir kişinin kendisine rapor veren ve farklı fonksiyonel alanları temsil eden birkaç orta düzey yöneticisi olabilir. Bu yöneticilerin kendilerine bağlı birden fazla bölüm yöneticisi olabilir. Bir yöneticiye bağlı kişilerin sayısı kontrol alanını temsil eder. Ast sayısına bağlı olarak geniş ve dar kontrol alanları vardır. Tipik olarak dar bir kontrol alanı çok seviyeli bir yapıya, geniş bir kontrol alanı ise düz bir yönetim yapısına karşılık gelir.
 |
 |
Pirinç. 1 Uzun ve düz kontrol yapısı
Mükemmel bir kontrol aralığı yoktur. Bir organizasyonun içindeki ve dışındaki birçok değişken onu etkileyebilir. Ayrıca ne kontrol alanı ne de yapının “yüksekliği” örgütün büyüklüğünün göstergesi değildir.
Her zaman var olan koordinasyon ihtiyacı, büyük modern organizasyonlarda olduğu gibi işlerin hem yatay hem de dikey olarak açıkça bölündüğü durumlarda gerçekten acil hale gelir. Yönetim resmi koordinasyon mekanizmaları oluşturmadığı sürece insanların birlikte iş yapması mümkün olmayacaktır. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeylerin, işlevsel alanların ve bireylerin, bir bütün olarak kuruluşun çıkarları yerine kendi çıkarlarına hizmet etmeye odaklanmaları kolaydır.
Bir bütün olarak kuruluşun hedeflerini ve birimlerinin her birini formüle etmek ve iletmek, birçok koordinasyon mekanizmasından yalnızca biridir. Her yönetim fonksiyonu, uzmanlaşmış işbölümünü koordine etmede özel bir rol oynar. Liderler her zaman kendilerine koordinasyon sorumluluklarının ne olduğunu ve bunları yerine getirmek için neler yaptıklarını sormalıdır.
Görevler
Bir organizasyonda iş bölümünün bir diğer alanı da görevlerin formülasyonudur. Görevönceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içerisinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken, önceden belirlenmiş bir çalışma, bir dizi çalışma veya işin bir kısmıdır. Teknik açıdan bakıldığında görevler çalışana değil pozisyonuna verilmektedir. Yönetimin yapıya ilişkin kararına bağlı olarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşmasında önemli katkılar olarak görülen bir dizi görevi içerir. Bir görevin belirlenen şekilde ve öngörülen süre içerisinde tamamlanması durumunda organizasyonun başarılı bir şekilde performans göstereceğine inanılmaktadır.
Organizasyonel hedefler geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır. Bu ile çalışmak insanlar , nesneler , bilgi. Örneğin tipik bir fabrika montaj hattında insanların işi nesnelerle çalışmaktan ibarettir. Bir ustanın görevi esas olarak insanlarla çalışmaktır. Aynı zamanda kurumsal saymanın görevleri esas olarak bilgi ile ilgilidir.
Çalışmada iki önemli nokta, belirli bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süredir. Örneğin bir makine operasyonu, günde bin kez delik delme görevini gerçekleştirmekten oluşabilir. Her işlemin tamamlanması yalnızca birkaç saniye sürer. Araştırmacı çeşitli ve karmaşık görevleri yerine getirir ve bunlar gün, hafta veya yıl boyunca hiç tekrarlanmayabilir. Görevlerden bazıları araştırmacının birkaç saat hatta gün tamamlamasını gerektirir. Genel olarak yönetsel işin daha az monoton, tekrarlı bir yapıya sahip olduğunu ve yönetim işi alt düzeylerden üst düzeylere doğru ilerledikçe her iş türünü tamamlamak için gereken sürenin arttığını söyleyebiliriz.
Görevlerin doğasındaki ve içeriğindeki değişiklikler uzmanlaşmanın evrimiyle yakından ilişkilidir. Adam Smith'in toplu iğne üretimine ilişkin ünlü örneğinde gösterdiği gibi, bir uzman emek verimliliğini önemli ölçüde artırabilir. Yüzyılımızda teknolojik yenilik ve teknoloji ile emek uzmanlaşmasının sistematik birleşimi, görev uzmanlaşmasını Smith'in hayal bile edemeyeceği derecede derin ve karmaşık hale getirdi.
Teknoloji
Teknoloji, iç çevredeki bir faktör olarak birçok insanın düşündüğünden çok daha önemlidir. Çoğu insan teknolojiyi, yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görüyor. Bununla birlikte, teknolojinin kuruluşlar ve toplum üzerindeki etkisi hakkında kapsamlı yazılar yazan sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi, ham maddeleri (insanlar, bilgiler veya fiziksel materyaller) arzu edilen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir aracı olarak tanımlıyor.
Teknoloji ima eder Standardizasyon ve mekanizasyon . Yani standart parçaların kullanılması üretim ve onarım sürecini önemli ölçüde kolaylaştırabilir. Günümüzde üretim süreci standartlaştırılmamış çok az ürün bulunmaktadır.
Yüzyılın başında montaj konveyör hatları gibi bir kavram ortaya çıktı. Artık bu prensip hemen hemen her yerde kullanılıyor ve işletmelerin verimliliğini büyük ölçüde artırıyor.
Teknoloji, örgütsel etkililiği büyük ölçüde etkileyen bir faktör olarak dikkatli bir çalışma ve sınıflandırma gerektirir. Sınıflandırmanın birkaç yolu var, anlatacağım Thompson sınıflandırması Ve Woodward tarafından .
Joan Woodward'ın teknoloji sınıflandırması en ünlüsüdür. Üç teknoloji kategorisini vurgulayacaktır:
1. Tek, küçük ölçekli veya bireysel üretim Aynı anda yalnızca tek bir ürünün üretildiği yer.
2. Seri veya büyük ölçekli üretim Birbirinin aynısı veya çok benzer olan çok sayıda ürünün imalatında kullanılır.
3. Sürekli üretim Aynı ürünü sürekli olarak büyük miktarlarda üretmek için günün her saati çalışan otomatik ekipman kullanır. Örnekler – petrol rafinerisi, enerji santrallerinin işletilmesi.
Sosyolog ve organizasyon teorisyeni James Thompson, önceki üçle çelişmeyen üç teknoloji kategorisi daha öneriyor:
1. Çoklu bağlantı teknolojileri, sırayla gerçekleştirilmesi gereken bir dizi bağımsız görevle karakterize edilir. Tipik bir örnek seri üretim montaj hatlarıdır.
2. Ara teknolojiler Müşteriler veya müşteriler gibi birbirine bağımlı olan veya olmak isteyen insan gruplarının toplantılarıyla karakterize edilir.
3. Yoğun teknolojiÜretime giren belirli bir malzemede belirli değişiklikler yaratmak için özel tekniklerin, becerilerin veya hizmetlerin kullanılmasıyla karakterize edilir.
Bu iki kategori birbirinden çok da farklı değil. Örneğin, çoklu bağlantı teknolojileri seri üretim teknolojilerine eşdeğerdir ve ara teknolojiler, bireysel teknolojiler ile seri üretim teknolojileri arasında bir ara yer tutar. Bu sınıflandırmalardaki farklılıklar öncelikle yazarların farklı uzmanlık alanlarından kaynaklanmaktadır. Yani Woodward esas olarak endüstriyel işletmelerin teknolojileriyle ilgilenirken Thompson her türlü organizasyonu kapsıyordu.
Bir teknoloji türünün diğerinden daha iyi olduğu söylenemez. Bir durumda bir tür daha kabul edilebilir olabilirken diğer durumda tam tersi tür daha uygun olabilir. İnsanlar tüketici seçimlerini yaparken belirli bir teknolojinin nihai uygunluğunu belirler. Bir kuruluş içinde insanlar, belirli bir görevin ve operasyonların içeriğinin seçilen teknolojilere göreli uygunluğunu belirlemede önemli bir karar verici faktördür. Beşinci iç değişken olan insanların işbirliği olmadan hiçbir teknoloji faydalı olamaz ve hiçbir görev başarılamaz.
İnsanlar
İnsanlar herhangi bir organizasyonun omurgasıdır. İnsan olmadan örgüt olmaz. Bir kuruluştaki insanlar onun ürününü yaratır, örgütün kültürünü, iç iklimini oluştururlar ve örgütün ne olduğu onlara bağlıdır.
Bu durum nedeniyle bir yönetici için “bir numaralı şey” insandır. Yönetici personeli oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onları yaratıcı sürece dahil eder. işbirliği onların gelişimlerine, eğitimlerine ve kariyer ilerlemelerine katkıda bulunur.
Bir kuruluşta çalışan insanlar pek çok açıdan birbirlerinden çok farklıdır: cinsiyet, yaş, eğitim, milliyet, Aile durumu, yetenekleri vb. Tüm bu farklılıklar hem bireysel çalışanın iş özellikleri ve davranışları hem de organizasyonun diğer üyelerinin eylem ve davranışları üzerinde büyük etkiye sahip olabilir. Bu bağlamda yönetim, personelle olan çalışmalarını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesini teşvik edecek ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışacak şekilde yapılandırmalıdır. Bir makinenin aksine, kişinin arzuları vardır ve kendi eylemlerine ve başkalarının eylemlerine karşı bir tutuma sahip olmasıyla karakterize edilir. Ve bu, işinin sonuçlarını ciddi şekilde etkileyebilir. Bu bakımdan yönetim, kuruluşun başarısının büyük ölçüde bağlı olduğu bir dizi son derece zor sorunu çözmek zorundadır.
Bir organizasyonun iç yaşamı çok sayıda farklı faaliyet, alt süreç ve süreçten oluşur. Organizasyonun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak belirli süreç ve eylemler öncü bir yer tutabilirken, diğer organizasyonlarda yaygın olarak yürütülen bazı süreçler ya hiç olmayabilir ya da çok küçük ölçekte gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim kontrolünün amacı olan beş grup fonksiyonel süreci ayırt edebiliriz. Bu fonksiyonel süreç grupları aşağıdaki gibidir:
· üretme;
· pazarlama;
· finans;
· personelle çalışmak;
· muhasebe (ekonomik faaliyetlerin muhasebesi ve analizi).
Kontrol üretme kuruluşa giren hammadde, malzeme ve yarı mamullerin, kuruluşun dış ortama sunduğu bir ürün haline getirilmesi sürecinin yönetilmesinden oluşur. Bunu başarmak için yönetim aşağıdaki operasyonları yürütür: ürün geliştirme ve tasarımının yönetimi; seçenek teknolojik süreç, üretim maliyetlerini optimize etmek ve ürünün imalatına yönelik yöntemleri seçmek amacıyla personel ve ekipmanın sürece yerleştirilmesi; hammadde, malzeme ve yarı mamul satın alma yönetimi; satın alınan malların depolama yönetimini, dahili kullanım için kendi kendine yapılan yarı mamul ürünleri ve nihai ürünleri içeren depolarda envanter yönetimi; kalite kontrol.
Kontrol pazarlama aracılığıyla çağrıldı Pazarlama aktiviteleri Kuruluş tarafından oluşturulan ürünün uygulanması için, kuruluşun müşterilerinin ihtiyaçlarının karşılanmasını ve kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını tek bir tutarlı sürece bağlamak. Bunu başarmak için aşağıdaki gibi süreç ve faaliyetler yönetilir: pazar araştırması; reklam; fiyatlandırma; satış sistemlerinin oluşturulması; oluşturulan ürünlerin dağıtımı; satış
Kontrol maliye yönetimin hareket sürecini kontrol etmesidir finansal kaynaklar organizasyonda. Bunu yapmak için aşağıdakiler gerçekleştirilir: bütçeleme ve finansal plan; parasal kaynakların oluşumu; örgütün yaşamını belirleyen çeşitli taraflar arasında paranın dağıtılması; kuruluşun finansal potansiyelinin değerlendirilmesi.
Kontrol kadroüretim ve diğer alanlarda insan kaynaklarının sağlanması (işe alma, eğitim ve yeniden eğitim) ile ilişkilidir ve aynı zamanda ilgili tüm yönetim eylemlerinin uygulanmasını da içerir. sosyal alan: ücret, refah ve çalışma koşulları.
Kontrol Muhasebe Kuruluşun fiili faaliyetlerini kendi yetenekleriyle ve diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için bir kuruluşun işleyişi hakkındaki finansal bilgilerin işlenmesi ve analiz edilmesi sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken konuları belirlemesine ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.
1.2 İç değişkenlerin ilişkisi
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
|
|||||||||
Pirinç. 2 İç değişkenlerin ilişkileri.
Bu şekil, iç değişkenler arasındaki ilişkileri gösteren bir modeldir: hedefler, yapı, hedefler, teknoloji ve insanlar. Ancak organizasyonun açık bir sistem olduğunu unutmamalıyız. Dolayısıyla bu diyagram, kuruluşun eylemlerinin başarısını etkileyen değişkenlerin yeterli ve tam bir modeli olamaz çünkü yalnızca iç değişkenleri gösterir. Bu rakamı bir iç model olarak düşünmek daha doğrudur. sosyoteknik alt sistemler kuruluşlar. İç değişkenler genellikle sosyoteknik alt sistemler olarak adlandırılır çünkü bunların bir sosyal bileşeni (insanlar) ve bir teknik bileşeni (diğer iç değişkenler) vardır.
Bir sonraki bölümde dış faktörlerin bir kuruluş üzerindeki etkisine bakacak ve bu modeli dış çevrenin varlığıyla genişleteceğiz.
2. Kuruluşun dış ortamı
2.1 Dış ortamın özellikleri
Birinci bölümde örgütün iç ortamı anlatılmıştır. Dış çevresel faktörler, iç faktörlerden çok daha az dikkat çekti. Günümüzde dış çevre, iç ortamdan daha az dikkatli bir şekilde incelenmemektedir. Yönetici dış çevrenin durumunu bilir ve rakiplerin eylemleri, teknolojideki değişiklikler vb. gibi değişikliklere yanıt verebilir.
|
Pirinç. 3 Öngörülemeyen koşulların organizasyon üzerindeki etkisinin modeli.
Bir kuruluşun yanıt vermesi gereken dış faktörlerin sayısı açısından, eğer hükümet düzenlemeleri, sendika sözleşmelerinin sık sık yeniden müzakere edilmesi, çoklu kazanılmış haklar, çoklu rakipler ve hızlandırılmış teknolojik değişimin baskısı altındaysa, organizasyonun şu şekilde olduğu ileri sürülebilir: sendikaların yokluğunda ve teknolojideki yavaş değişimlerin olduğu bir ortamda, örneğin yalnızca birkaç tedarikçinin, birkaç rakibin eylemleriyle ilgilenen bir kuruluştan daha karmaşık bir ortamda. Benzer şekilde, faktörlerin çeşitliliği söz konusu olduğunda, yalnızca birkaç girdi kullanan, birkaç uzman kullanan ve kendi ülkesinde yalnızca birkaç firmayla iş yapan bir kuruluşun, teminat koşullarını farklı parametrelere sahip bir kuruluşa göre daha az karmaşık bulması gerekir. Faktörlerin çeşitliliği açısından, çok daha hızlı gelişen, çok sayıda ve farklı teknolojileri kullanan bir organizasyon, tüm bunlardan etkilenmeyen bir organizasyona göre daha karmaşık koşullar altında kalacaktır.
Dış çevre sabit değildir; her zaman değişiklikler meydana gelir. Birçok araştırmacı, modern organizasyonların ortamının artan bir hızla değiştiğine dikkat çekmiştir. Ancak bu eğilim genel olmakla birlikte, dış ortamın özellikle değişken olduğu kuruluşlar da bulunmaktadır. Örneğin ilaç, kimya ve elektronik sektörlerinde teknoloji ve rekabet parametrelerindeki değişim oranının mühendislik, otomobil parçaları ve şekerleme sektörlerine göre daha hızlı olduğu görüldü. Havacılık, bilgisayar üretimi, biyoteknoloji ve telekomünikasyon endüstrilerinde hızlı bir değişim yaşanıyor. Ayrıca dış çevrenin hareketliliği organizasyonun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Oldukça akışkan bir ortamda çalışmanın karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir kuruluş veya birimleri, iç değişkenleriyle ilgili etkili kararlar almak için daha fazla bilgi çeşitliliğine güvenmek zorundadır. Bu da karar vermeyi daha da zorlaştırıyor.
2.2 Doğrudan maruz kalma ortamı
Doğrudan etki ortamına da denir acil iş ortamı kuruluşlar. Bu ortam, belirli bir kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen çevresel konuları oluşturur.
 |
Pirinç. 4 Doğrudan maruz kalma ortamı.
Tedarikçiler
Sistem yaklaşımı açısından bakıldığında örgüt, girdileri çıktılara dönüştüren bir mekanizmadır. Ana girdi türleri malzeme, ekipman, enerji, sermaye ve emektir. Tedarikçiler bu kaynakların girdisini sağlarlar. Başka ülkelerden kaynak elde etmek fiyat, nitelik ve nicelik açısından daha karlı olabilir, ancak aynı zamanda döviz kuru dalgalanmaları veya siyasi istikrarsızlık gibi çevresel faktörleri de tehlikeli derecede artırıyor.
Tüm tedarikçiler birkaç gruba ayrılabilir - malzeme tedarikçileri, sermaye, işgücü kaynakları.
Malzemeler. Bazı kuruluşlar sürekli malzeme akışına bağlıdır; yani fiyatlara, zamanlamaya, ritme, kaliteye vb. bağımlılık vardır. Üstelik son dönemde işbölümünün derinleşmesi ve işbirliğinin gelişmesiyle bu bağımlılık daha da artıyor. Firmalar giderek artan bir şekilde ortaklardan birincil bileşen satın alımına odaklanıyor ve firmaların kendileri yalnızca belirli operasyonları yürütüyor ve bu, hem imalat hem de hizmet sektöründe faaliyet gösteren firmalar için tipiktir. Dolayısıyla gelecekte tedarikçilere olan bağımlılıklarının artmasından bahsedebiliriz. Aynı zamanda, satın alma firmaları ile tedarik firmaları arasındaki ilişkilerde, Japon taşeronluk, organizasyon sistemine dayalı olarak değişiklikler meydana geliyor. etkili sistem tedarik. Aynı zamanda tedarikçilere hem tasarım hem de üretim alanında ek yetki ve sorumluluklar aktarılıyor ve bu da tedarikçi yönetiminden bahsetmemize olanak sağlıyor.
Başkent. Büyüme ve refah için bir şirketin yalnızca malzeme tedarikçilerine değil aynı zamanda sermayeye de ihtiyacı vardır. Bu türden birkaç potansiyel yatırımcı vardır: bankalar, federal kredi programları, hissedarlar ve şirketin tahvillerini kabul eden veya tahvillerini satın alan kişiler. Kural olarak, şirket ne kadar iyi performans gösterirse, tedarikçilerle uygun koşulları müzakere etme ve gerekli miktarda fon elde etme yeteneği de o kadar yüksek olur. Küçük işletmeler, özellikle de girişimci olanlar, günümüzde gerekli fonları elde etmede büyük zorluklar yaşamaktadır.
İşgücü kaynakları. Belirlenen hedeflere ulaşmaya ilişkin görevlerin yerine getirilmesi, yani organizasyonun etkinliği için gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip bir işgücünün yeterli düzeyde sağlanması gereklidir. Karmaşık teknolojiyi, sermayeyi ve malzemeleri etkili bir şekilde kullanabilen insanlar olmadan, yukarıdakilerin hepsi çok az işe yarar. Bir dizi endüstrinin gelişimi şu anda gerekli uzmanların bulunmaması nedeniyle engellenmektedir. Bu, bilgisayar endüstrisinin hemen hemen her sektörü için geçerlidir ve bu özellikle yüksek vasıflı teknisyenlere, deneyimli programcılara ve sistem geliştiricilere ihtiyaç duyan firmalar için geçerlidir.
Modern organizasyonun temel kaygısı yetenekli yöneticilerin seçimi ve desteklenmesi olmuştur. George Steiner, çalışmasında bazı firmaların yöneticilerinden 71 faktörü son beş yılda kendileri için önem sırasına göre sıralamalarını istedi. Dahil edilen faktörler: genel yönetim, finans, pazarlama, malzemeler, üretim ve nihai ürünler. İşgücü kaynakları açısından iki faktör diğerlerinden daha yüksek puan aldı: yüksek vasıflı üst düzey yöneticilerin şirkete çekilmesi ve yetenekli yöneticilerin şirket içinde yetiştirilmesi. Yöneticilerin becerilerinin geliştirilmesinin kârdan, müşteri hizmetlerinden ve hissedarlara kabul edilebilir temettü ödemesinden daha önemli olduğu gerçeği, bu kategorideki işgücü kaynaklarının organizasyona akışının öneminin açık bir işaretidir. Yetenekli yöneticileri elde tutmak, genellikle oldukça yüksek maaşlar ve sosyal haklar teklif edilen iş adaylarıyla yüz yüze yapılan görüşmelerden ibarettir. Kuruluşlar çoğunlukla gerekli işgücü kaynaklarını sağlama sorununu kendi çalışanlarını eğiterek ve destekleyerek çözmeye çalışırlar.
Şirket, sendikayla bir anlaşma imzalayarak esasen tedarikçiyle pazarlık yapıyor iş gücü. Sendikaların yaygınlaşması, iç sorunları çözerken dış faktörleri dikkate alma ihtiyacının bir başka kanıtıdır. Üstelik farklı ülkelerde bir şirket ile sendika arasındaki ilişki farklı şekillerde kendini göstermektedir. Bu nedenle, ABD'de şirket yönetimi geleneksel olarak sendikalarla çatışıyor, ancak Japonya'da kural olarak başarılı bir şekilde işbirliği yapıyorlar.
Kanunlar ve devlet kurumları
Pek çok kanun ve devlet kurumu kuruluşları etkilemektedir. İster şahıs şirketi, ister şirket, şirket ya da kar amacı gütmeyen kuruluş olsun, her kuruluşun belirli bir yasal statüsü vardır ve bu, kuruluşun işini nasıl yürütebileceğini ve hangi vergileri ödemesi gerektiğini belirleyen şeydir. Yönetim bu kanunlar hakkında ne düşünürse düşünsün, onlara uymak zorundadır ya da kanuna uymamanın cezaları ve hatta işlerin tamamen durdurulması şeklinde getirilerini elde etmelidir.
Bilindiği gibi, piyasa ekonomisindeki devlet, kuruluşları hem dolaylı olarak, özellikle vergi sistemi, devlet mülkiyeti ve bütçe yoluyla, hem de doğrudan yasama işlemleri yoluyla etkilemektedir. Örneğin yüksek vergi oranları firmaların faaliyetlerini, yatırım fırsatlarını önemli ölçüde sınırlandırmakta ve onları gelirlerini saklamaya itmektedir. Aksine, vergi oranlarının düşürülmesi sermayenin çekilmesine yardımcı olur ve ticari faaliyetlerin canlanmasına yol açar. Ve böylece devlet, vergilerin yardımıyla ekonomide gerekli alanların gelişimini yönetebilir.
Devlet kurumları. Kuruluşların yalnızca federal ve eyalet kanunları ve aynı zamanda hükümet düzenleyici otoritelerinin gereksinimleri. Bu organlar, kendi yetki alanlarındaki yasaları uygular ve aynı zamanda çoğu zaman yasa gücünde olan kendi gerekliliklerini de ortaya koyar. Günümüzün hukuki ortamının belirsizliği, bazı kurumların taleplerinin diğerlerinin talepleriyle çatışmasından ve aynı zamanda her birinin federal hükümetin bu tür talepleri uygulama yetkisine sahip olmasından kaynaklanmaktadır.
Yerel yönetimlerin mevzuatı. Daha da karmaşık hale gelen konular ise artan sayıda yerel yönetim düzenlemesidir. Neredeyse tüm yerel topluluklar, işletmelerin lisans satın almasını, iş yapabilecekleri yerleri sınırlamalarını, işletmelere vergi koymalarını ve enerji, eyaletler arası telefon sistemleri ve sigorta söz konusu olduğunda fiyatları belirlemelerini şart koşuyor. Bazı yerel yasalar federal düzenlemeleri değiştirir veya güçlendirir.
Tüketiciler
Kuruluşun amacından bahseden ünlü yönetim uzmanı Peter F. Drucker, kendisine göre işin tek gerçek amacının tüketici yaratmak olduğunu belirtti. Bununla şunu kastediyoruz: Bir kuruluşun hayatta kalması ve varlığının haklılığı, faaliyetlerinin sonuçlarının tüketicisini bulma ve onların ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Tüketicilerin işletmeler için önemi açıktır. Ancak kar amacı gütmeyen kuruluşların ve devlet kuruluşlarının da Drucker'cı anlamda tüketicileri var.
Tüm dış faktörler tüketiciye yansır ve onun aracılığıyla organizasyonu, hedeflerini ve stratejisini etkiler. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama ihtiyacı, kuruluşun malzeme ve işçilik tedarikçileriyle olan etkileşimlerini etkiler. Birçok kuruluş, yapılarını en bağımlı oldukları geniş tüketici gruplarına odaklar.
Modern koşullarda, çeşitli tüketici dernekleri ve dernekleri önemli hale geliyor ve sadece talebi değil aynı zamanda şirketlerin imajını da etkiliyor. Tüketici davranışını ve talebini etkileyen faktörleri dikkate almak gerekir.
Rakipler
Rekabet gibi bir unsurun organizasyon üzerindeki etkisi tartışılamaz. Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarını rakipler kadar etkili bir şekilde karşılamazsa işletmenin uzun süre ayakta kalamayacağını açıkça anlıyor. Çoğu durumda, ne tür bir çıktının satılabileceğini ve hangi fiyatın alınabileceğini belirleyen tüketiciler değil, rakiplerdir.
Rakiplerin küçümsenmesi ve pazarların fazla tahmin edilmesi, en büyük şirketlerin bile önemli kayıplara ve krizlere yol açmasına yol açmaktadır. Kuruluşlar arasındaki rekabetin tek nesnesinin tüketicilerin olmadığını anlamak önemlidir. İkincisi aynı zamanda işgücü kaynakları, malzemeler, sermaye ve belirli teknik yenilikleri kullanma hakkı için de rekabet edebilir. Rekabete verilen tepki, çalışma koşulları, ücretler ve yöneticiler ile astlar arasındaki ilişkilerin doğası gibi iç faktörlere bağlıdır.
Bilimsel ve teknolojik devrim koşullarında bilim ve teknolojinin modern gelişimi, firmalar arasındaki rekabeti önemli ölçüde yoğunlaştırdı. Bir şirketin refahının en önemli koşulu, onun sürekli gelişmesi ve her şeyden önce bilim ve teknolojinin modern başarılarına dayanmasıdır. Bilimsel bir keşif veya temelde yeni bir ürün veya hizmet, bir şirketi başarının zirvesine taşıyabilir.
Aynı zamanda, rekabetin bazen firmaları kendi aralarında pazar bölünmesinden rakipler arasındaki işbirliğine kadar çeşitli türlerde anlaşmalar yapmaya ittiği de unutulmamalıdır.
2.3 Dolaylı etki ortamı
Dolaylı etkiye sahip çevresel faktörler veya genel dış ortam genellikle kuruluşu doğrudan çevresel faktörler kadar belirgin bir şekilde etkilemez. Ancak yönetimin bunları dikkate alması gerekiyor. .
Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır. Bu nedenle, onu incelerken genellikle öncelikle tahminlere güvenirler. Dolaylı etkinin ana çevresel faktörleri teknolojik, ekonomik, sosyokültürel ve Siyasi faktörler ve yerel topluluklarla ilişkiler.
 |
Pirinç. 5 Dolaylı etki ortamı
Teknoloji
Teknoloji hem içsel bir değişken hem de büyük önem taşıyan dışsal bir faktördür. Dış bir faktör olarak, örneğin otomasyon, bilgi vb. alanlarda kuruluşu etkileyen bilimsel ve teknolojik gelişme düzeyini yansıtır. Teknolojik yenilikler, ürünlerin üretilebileceği ve satılabileceği verimliliği, üretim hızını etkiler. ürünün geçerliliğini yitirmesi, bilgilerin toplanma, saklanma ve dağıtılma şeklinin yanı sıra tüketicilerin kuruluştan ne tür hizmetler ve yeni ürünler beklediğine ilişkin bilgiler. Rekabet gücünü korumak için her kuruluş, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarını kullanmak zorundadır.
Araştırmacılar son yıllardaki teknoloji değişim hızını tanımlıyor ve bu eğilimin devam edeceğini savunuyorlar. Bu olgunun nedenlerinden biri, zamanımızda dünyada yaşayan bilim adamlarının sayısının, eskisinden daha fazla olmasıdır. Kuruluşları ve toplumu derinden etkileyen son zamanlardaki önemli teknolojik yeniliklerden bazıları bilgisayar teknolojisi, lazer teknolojisi, mikrodalga teknolojisi, yarı iletken teknolojisi, entegre iletişim, robotik, uydu iletişimi, nükleer enerji, sentetik yakıtlar ve gıda ve genetik mühendisliğidir. Ünlü sosyolog Daniel Bell, gelecek nesillerin minyatürleştirme teknolojisini en değerli yenilik olarak göreceğine inanıyor. Mikro nokta mikro elemanları ve silindirik manyetik alanlardaki bellek gibi günümüzün yenilikleri, daha önce çok sayıda kart dosyası veritabanı bloğuna sahip binalarda ihtiyaç duyulan miktardaki bilginin küçük bir diskte depolanmasını mümkün kılmaktadır. Yarı iletkenler ve mikroişlemciler küçük bilgisayarların kolayca erişilebilir olmasını sağladı. Aynı zamanda birçok ürünün doğasını da değiştirdiler (örneğin, mekanik saatlerin yerini elektronik saatler aldı) ve yeni tür makine ve cihazların (örneğin tıpta teşhis ve tedaviye yönelik cihazlar) yeni alanlara girmesine yol açtılar.
Üst düzey teknolojiyle doğrudan ilgilenen, bilgi yoğun işletmelerdeki kuruluşların, yeni gelişmelere hızla cevap verebilmeleri ve yenilikleri kendilerinin önerebilmeleri gerektiği açıktır. Ancak günümüzde rekabetçi kalabilmek için tüm kuruluşlar, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu gelişmelere ayak uydurmak zorundadır.
Ekonominin durumu
Yönetim aynı zamanda kuruluşun operasyonlarının ekonomideki genel değişikliklerden nasıl etkileneceğini de değerlendirebilmelidir. Küresel ekonominin durumu, tüm girdilerin maliyetini ve tüketicilerin belirli mal ve hizmetleri satın alma yeteneğini etkilemektedir. Örneğin enflasyon tahmin ediliyorsa, yönetim yakın gelecekte maliyetlerdeki artışı kontrol altına almak için kuruluşun girdi arzını artırmanın ve işçilerle sabit ücretler üzerinde pazarlık yapmanın arzu edilebilir olduğunu düşünebilir. Ayrıca, ödemelerin vadesi geldiğinde paranın değeri düşeceği ve dolayısıyla faiz ödemelerinden kaynaklanan kayıpları kısmen telafi edeceği için kredi vermeye de karar verebilir. Ekonomik bir gerileme öngörülüyorsa kuruluş, bitmiş ürünlerin stoklarını azaltmayı tercih edebilir; çünkü bu ürünlerin satışında zorluklar yaşanabilir, bazı çalışanlar işten çıkarılabilir veya üretimi genişletme planları daha iyi zamanlara ertelenebilir.
Ekonominin durumu, bir kuruluşun kendi ihtiyaçları için sermaye elde etme yeteneğini büyük ölçüde etkileyebilir. Bunun temel nedeni, federal hükümetin sıklıkla vergileri, para arzını ve Federal Rezerv Bankası tarafından belirlenen faiz oranını ayarlayarak kötüleşen ekonomik ortamın etkilerini hafifletmeye çalışmasıdır. Eğer bu banka kredi koşullarını sıkılaştırır ve faiz oranlarını yükseltirse, oyunun dışında kalmamak için ticari bankaların da aynısını yapması gerekir. Sonuç olarak kredi almak zorlaşıyor ve kuruma maliyeti daha yüksek oluyor. Benzer şekilde, paranın azalması, insanların zorunlu olmayan amaçlar için harcayabileceği para miktarını artırır ve böylece işlerin canlanmasına yardımcı olur.
Ekonominin durumundaki belirli bir değişikliğin bazı kuruluşlar üzerinde olumlu, bazıları üzerinde ise olumsuz bir etki yaratabileceğini anlamak önemlidir. Örneğin, ekonomik bir kriz sırasında mağazalar perakende genel olarak ciddi şekilde etkilenebilirse, örneğin zengin banliyölerde bulunan mağazalar hiçbir şey hissetmeyecektir.
Sosyokültürel faktörler
Her kuruluş en az bir kültürel ortamda faaliyet gösterir. Bu nedenle, hakim tutumlar, yaşam değerleri ve gelenekleri içeren sosyokültürel faktörler organizasyonu etkilemektedir.
Sosyo-kültürel faktörler nüfus talebinin oluşumunu, çalışma ilişkilerini, ücret düzeylerini ve çalışma koşullarını etkilemektedir. Bu faktörler aynı zamanda toplumun demografik durumunu da içermektedir. Kuruluşun faaliyet gösterdiği yerel halkla ilişkisi de önemlidir. Bu bağlamda bağımsız medyanın da sosyo-kültürel ortamda şirketin imajını, ürün ve hizmetlerini şekillendirebilecek bir faktör olduğu belirtilmektedir.
Sosyokültürel faktörler aynı zamanda bir şirketin faaliyetlerinden kaynaklanan ürün veya hizmetleri de etkilemektedir. Kuruluşların işlerini yürütme şekli aynı zamanda sosyokültürel faktörlere de bağlıdır.
Siyasi faktörler
Siyasi ortamın belirli yönleri örgütsel liderler için özellikle önemlidir. Bunlardan biri idarenin, yasama organlarının ve mahkemelerin iş dünyasına yönelik duyarlılığıdır. Sosyokültürel eğilimlerle yakından bağlantılı olan demokratik bir toplumda bu duygular, kurumsal gelirlerin vergilendirilmesi, vergi indirimlerinin veya tercihli ticaret tarifelerinin uygulanması, azınlıkların işe alım ve terfi uygulamalarına ilişkin gereklilikler, tüketiciyi koruma mevzuatı ve fiyat ve ücret gibi hükümet eylemlerini etkiler. kontroller, ücretler, işçiler ve şirket yöneticileri arasındaki güç dengesi.
Diğer ülkelerde faaliyet gösteren veya pazarı olan şirketler için siyasi istikrar faktörü büyük önem taşıyor.
Yerel halkla ilişkiler
Hemen hemen tüm kuruluşlar için, şu veya bu kuruluşun faaliyet gösterdiği yerel topluluğun hakim tutumu, dolaylı etkinin çevresel bir faktörü olarak büyük önem taşımaktadır. Hemen hemen her topluluğun, belirli bir işletmenin nerede faaliyet gösterebileceğini belirleyen, iş ile ilgili özel yasa ve düzenlemeleri vardır. Örneğin bazı şehirler, sanayiyi şehre çekmek için teşvikler yaratmak için büyük çaba harcadı. Bazıları ise tam tersine sanayi kuruluşlarının kente girmesini engellemek için yıllardır mücadele veriyor. Bazı topluluklarda siyasi iklim iş dünyası için elverişlidir ve bu da vergilerden yerel bütçe fonlarının akışının temelini oluşturur. Diğer yerlerde mülk sahipleri, ya topluma yeni işletmeleri çekmek ya da işletmelerin kirliliği ve iş dünyasının ve yarattığı yeni işlerin neden olabileceği diğer sorunları önlemelerine yardımcı olmak için belediye harcamalarının daha büyük bir kısmını üstlenmeyi tercih ediyor.
2.4 Uluslararası çevre
Yukarıda açıklanan çevresel faktörler tüm kuruluşları bir ölçüde etkilerken, uluslararası faaliyet gösteren kuruluşların ortamı daha karmaşıktır. İkincisi, her ülkeyi karakterize eden benzersiz bir dizi faktörden kaynaklanmaktadır. Ekonomi, kültür, emek ve maddi kaynakların niceliği ve niteliği, yasalar, devlet kurumları, siyasi istikrar ve teknolojik gelişme düzeyi ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir. Yöneticilerin planlama, organize etme, teşvik etme ve kontrol etme işlevlerini yerine getirirken bu farklılıkları dikkate alması gerekir.
Bir kuruluş iç pazar dışında iş yapmaya başladığında, ilgili prosedürler belirli çevresel faktörlere uyacak şekilde değişikliğe tabidir. Bir grup araştırmacının belirttiği gibi: "Firma, yeni ortamın ülke içinde daha tanıdık olandan hangi açılardan farklı olduğunu belirlemeli ve yeni ortamda yönetim teorisi ve uygulamasını nasıl değiştireceğine karar vermelidir." Ancak uluslararası çevrenin faktörlerini analiz etmek zor ve acil bir iştir.
Uluslararası iş türleri
Bir işletmenin uluslararası pazara girebilmesinin çeşitli yolları vardır.
İhracat. Uluslararası pazarlara girmenin en kolay yolu ürün ihraç etmektir. Kuruluş, tüm ürünlerini ülkede üretmeye devam etse de, yabancı alıcılarla işlemleri kolaylaştırmak amacıyla ihracatı koordine edecek bağımsız bir ticaret şirketi veya aracılık hizmeti kurabilir. İhracat genişledikçe bir kuruluş, yönetim hiyerarşisinin orta seviyesinde bir ihracat yöneticisinin bulunduğu bir ihracat departmanı oluşturabilir.
Lisanslama. Bir işletme, ürünlerini üretme lisansını yabancı bir şirkete veya hükümete bir telif hakkı sözleşmesi yoluyla satabilir. Yani bir kuruluş yabancı bir şirkete, lisans ücreti veya hizmet ücreti şeklinde maliyetlerin geri ödenmesi karşılığında patent veya teknoloji kullanma hakkını verir.
Ortak girişimler. Bir ortak girişimin organizasyonu iki veya daha büyük sayıözel şirketler veya hükümetler üretim tesislerine fon katkıda bulunur. Katılımcılar, işte eşit ortaklardır ve her bir kişinin ortak girişimdeki hissesine bağlı olarak kar elde ederler.
Doğrudan yatırım. Uluslararası ticarete en güçlü bağlılık, yönetimin firmanın ürünlerini yurtdışında üretmeye ve üretim, pazarlama, finans ve diğer temel işlevler üzerinde tam kontrol sağlamaya karar vermesiyle ortaya çıkar.
Çok uluslu şirketler diğer ülkelerde işletmelerin sahibi ve işletmecisidir. Dünyanın en büyük çokuluslu şirketlerinden 100'ünün 20'den fazla ülkede şubeleri bulunmaktadır. Birçoğu imalat sektöründe çalışıyor; ilaç, kimyasal madde, elektronik, tarım ve petrol işleme, sentetik elyaf ve elektrikli ekipman üretimine odaklanıyor.
Uluslararası çevresel faktörler
Hizmetlerini ve ürünlerini diğer uluslararası ortamların özelliklerine uyarlamak için kurumsal liderlerin her uluslararası ortamın faktörlerini anlamayı öğrenmesi gerekir. Başka bir ülkenin ortamının yerli ortama benzer olduğuna inanırlarsa, büyük bir hatalı varsayım ve karar tehlikesi vardır.
Uluslararası işletmelerin faaliyet gösterdiği çevresel faktörlerin dikkate alınması dört faktöre odaklanır: kültür, ekonomi, mevzuat, hükümet düzenlemeleri ve siyasi ortam .
Kültür. Kültür, toplumda herkes tarafından paylaşılan değerler, inançlar, gelenekler ve hakim tutumlardan oluşan hakim sistem olarak anlaşılmaktadır. Her toplumun, etkisi günlük yaşam tarzını etkileyen kendi kültürü vardır.
Dil, kültürün önemli bir unsurudur ve yurt dışında iş yapan kuruluşlar için her zaman zorluklara neden olur. Kelimelere yüklenen anlamlardaki farklılıklar ve çeviriyle ilgili sorunlar nedeniyle bilgi alışverişinin önünde engeller ortaya çıkabilir. Etkileşen kültürlerdeki dilsel jestler arasındaki tutarsızlık, bunların aşılmazlığını arttırabilir.
Kültürler arasındaki farklılıklar aynı zamanda güce, işin anlamına, kadının toplumdaki rolüne ve risk alma isteğine ilişkin tutumlardaki farklılıklarda da ifade edilmektedir. Araştırmacılar, genellikle başarısızlığın nedeninin kişinin farklı bir kültürde çalışmaktan kaynaklanan sorunları olduğunu bulmuşlardır. Bu nedenle, başarılı olmak için kuruluşların ve liderlerin kültürel farklılıkları tespit etmesi ve kişilerarası davranışları buna göre değiştirmesi, iş uygulamalarının ve liderliğin tarzını ve yöntemlerini değiştirmesi gerekir.
Ekonomi. Uluslararası ortamda faaliyet gösteren firmaların ekonomik koşulları ve eğilimleri analiz etmeleri, iş yaptıkları veya yapmayı düşündükleri ülkelerin ekonomilerini takip etmeleri gerekmektedir. Çevresel analiz, karar verme ve planlamanın verimliliğini artırmaya yardımcı olabilir.
Yurt dışında iş yapmayı etkileyebilecek bazı ekonomik faktörler şunlardır: ücret seviyeleri, seyahat masrafları, döviz kurları, enflasyon ve oranlar banka faizi, GSMH, vergilendirme ve ekonomik kalkınmanın genel düzeyi. Tamamen ekonomik nitelikte olmasa da, uluslararası ekonomik çevreyle ilgili başka faktörler de vardır: nüfus büyüklüğü, okuryazarlık ve mesleki hazırlık seviyeleri, doğal kaynakların kalitesi ve miktarı, teknolojik gelişme düzeyi, rekabetin özellikleri.
Kanunlar ve hükümet düzenlemeleri. Nasıl ki bir ülkede iş yapan kuruluşlar iç hukuka bağlıysa, uluslararası pazarlarda faaliyet gösteren firmalar da çeşitli yasa ve düzenlemelere uymak zorundadır. İkincisi vergilendirme, patentler gibi konularla ilgilidir. iş ilişkileri, bitmiş ürünlere ilişkin standartlar, fiyatlandırma ve bilgilerin devlet kurumlarına sunulması.
Politik durum. İç pazar siyasi olay ve kararlardan etkilendiği gibi, benzer şekilde siyasi faktörler de uluslararası ticari faaliyetleri etkileyebilir. Eğer huzursuzluk yabancılara ait bir tesise veya ürüne yönelikse, sosyal gerilimler üretimi aksatabilir veya satışları sınırlayabilir.
3. Çevresel analiz
Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için yönetimin, kuruluşun iç ortamı, potansiyeli ve gelişim eğilimlerinin yanı sıra dış çevre, gelişim eğilimleri ve kuruluşun işgal ettiği yer hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olması gerekir. içindeki organizasyon. Aynı zamanda, kuruluşun hedeflere ulaşma hedeflerini belirlerken dikkate alması gereken tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmak için öncelikle stratejik yönetim tarafından iç çevre ve dış çevre incelenir.
3.1 İç ortamın analizi
Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve doğrudan bir etkiye sahiptir. İç ortam, her biri kuruluşun bir dizi temel süreç ve unsurunu içeren ve bunların durumu, kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri birlikte belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir. Personel iç ortamın bir kesiti şu gibi süreçleri kapsar: yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim; personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb. Organizasyonel dilim şunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağıtımı; tabiiyet hiyerarşisi. Üretim bölümü ürün imalatını, tedarikini ve depolamasını içerir; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürütmek. Pazarlama Kuruluşun iç ortamının bir kesiti, ürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu ürün stratejisidir, fiyatlandırma stratejisidir; piyasada ürün tanıtım stratejisi; Satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi. Finansal profil Bir kuruluşta fonların verimli kullanımı ve akışının sağlanmasıyla ilgili süreçleri içerir. Özellikle likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.
İç ortam tamamen nüfuz etmiş gibi görünüyor organizasyon kültürü , Tıpkı yukarıdaki bölümlerde olduğu gibi, organizasyonun iç ortamının analiz edilmesi sürecinde en ciddi çalışmaya tabi tutulması gereken konulardır.
Örgüt kültürü, örgütün rekabet mücadelesinde sürdürülebilir bir şekilde ayakta kalabilecek güçlü bir yapı olmasına katkı sağlayabilir. Ama aynı zamanda şu da olabilir organizasyon kültürü teknik, teknolojik ve finansal potansiyeli yüksek olsa bile organizasyonu zayıflatır, başarılı bir şekilde gelişmesini engeller. Stratejik yönetim için organizasyonel yapıyı analiz etmenin özel önemi, sadece organizasyondaki insanlar arasındaki ilişkileri belirlemekle kalmayıp, aynı zamanda organizasyonun dış çevreyle etkileşimini nasıl kurduğu, müşterilerine nasıl davrandığı, ne yapacağı üzerinde de güçlü bir etkiye sahip olmasıdır. Rekabeti yürütmek için seçtiği yöntemler. Örgüt kültürü açıkça ifade edilmediğinden incelenmesi zordur. Ancak yine de örgüt kültürünün bir kuruluşa kazandırdığı güçlü ve zayıf yönleri vurgulamaya çalışmak için açıklığa kavuşturulması gereken birkaç tutarlı nokta vardır.
Uzun vadede başarılı bir şekilde hayatta kalabilmek için bir kuruluşun gelecekte yolunda ne gibi zorluklarla karşılaşabileceğini ve kendisine ne gibi yeni fırsatlar açabileceğini tahmin edebilmesi gerekir. Bu nedenle, dış çevreyi inceleyen stratejik yönetim, neyin ne olduğunu bulmaya odaklanır. tehditler Ve ne olasılıklar dış ortamı içerir.
Tehditlerle başarılı bir şekilde başa çıkmak ve fırsatları etkili bir şekilde kullanmak için sadece bunları bilmek yeterli değildir. Bir kişi bir tehdidin farkında olabilir, ancak ona karşı koyamayabilir ve dolayısıyla yenilgiye uğrayabilir. Yeni fırsatlardan haberdar olup bunları değerlendirecek potansiyele sahip olmamak ve bu nedenle fırsatlardan yararlanamamak da mümkündür. Güçlü Ve zayıf Tehdit ve fırsatlarla aynı ölçüde kuruluşun iç ortamının yönleri, kuruluşun başarılı bir şekilde var olmasının koşullarını belirler. Bu nedenle stratejik yönetim, iç çevreyi analiz ederken, tam olarak hangi güçlerin ve zayıf taraflar Organizasyonun ve bir bütün olarak organizasyonun bireysel bileşenleri vardır.
Yukarıdakileri özetlersek, stratejik yönetimde yapıldığı şekliyle çevre analizinin, kuruluşla ilgili olarak dış ortamda ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatların yanı sıra kuruluşun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri tespit etmeyi amaçladığını söyleyebiliriz. sahip olmak. Bu sorunu çözmek için belirli çevresel analiz yöntemleri geliştirilmiş ve stratejik yönetimde kullanılmıştır. Oldukça ünlü SWOT yöntemi(İngilizce kelimelerin kısaltması: güç, zayıflık, fırsat ve tehdit), dış ve iç ortamın ortak çalışmasına olanak tanıyan oldukça yaygın olarak tanınan bir yaklaşımdır. SWOT yöntemini kullanarak organizasyonun doğasında olan güçlü ve zayıf yönler ile dış tehditler ve fırsatlar arasında iletişim hatları kurmak mümkündür. SWOT metodolojisi, öncelikle güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirlenmesini ve daha sonra bunlar arasında daha sonra kuruluşun stratejisini formüle etmek için kullanılabilecek bağlantı zincirleri oluşturmayı içerir.
İlk olarak, kuruluşun içinde bulunduğu özel durum dikkate alınarak, zayıf ve güçlü yönlerin yanı sıra tehditler ve fırsatların bir listesi derlenir. Kuruluşun zayıf ve güçlü yönlerinin yanı sıra tehditler ve fırsatlara ilişkin spesifik bir liste derlendikten sonra bunlar arasında bağlantı kurma aşamasına geçilir. Bu bağlantıları kurmak için aşağıdaki forma sahip bir SWOT matrisi derlenir:
Sol tarafta, analizin ilk aşamasında belirlenen organizasyonun tüm güçlü ve zayıf yönlerinin sırasıyla girildiği iki bölüm (güçlü yönler, zayıf yönler) bulunmaktadır. Matrisin en üstünde ayrıca belirlenen tüm fırsat ve tehditlerin girildiği iki bölüm (fırsatlar ve tehditler) bulunmaktadır.
Bölümlerin kesişiminde dört alan oluşur: “SIV” alanı (güç ve yetenekler); "SIU" alanı (güç ve tehditler); “SLV” alanı (zayıflık ve fırsat); “SLU” alanı (zayıflık ve tehditler). Bu alanların her birinde araştırmacı, olası tüm ikili kombinasyonları dikkate almalı ve kuruluşun davranış stratejisini geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulamalıdır.
Analiz, SWOT matrisine ek olarak aynı zamanda fırsat matrisi Kuruluş için fırsat olasılıklarını vurgulayan ve tehdit matrisi Tehditleri değerlendirmek için kullanılır.
3.2 Dış ortamın analizi
Bir kuruluşun karşı karşıya olduğu tehditler ve fırsatlar genel olarak yedi bileşene ayrılabilir. Bu bileşenler ekonomi, politika, piyasalar, teknoloji, rekabet ve sosyal davranıştır.
Ders çalışıyor ekonomik Bileşenler Makro çevre, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. Gayri safi milli hasılanın büyüklüğü, enflasyon oranları, işsizlik oranları vb. gibi özelliklerin analizini içerir. Bu faktörlerin her biri bir firma için bir tehdit veya fırsat oluşturabilir. Bir kuruluşun ekonomik tehdit olarak gördüğünü bir diğeri fırsat olarak algılıyor.
Analiz teknolojiler Bilim ve teknolojinin gelişiminin yeni ürünlerin üretimi, üretilen ürünlerin iyileştirilmesi ve ürün üretim ve pazarlama teknolojisinin modernizasyonu için açtığı fırsatları zamanında keşfetmenizi sağlar. Bilim ve teknolojinin ilerlemesi firmalar için muazzam fırsatların yanı sıra aynı derecede büyük tehditleri de beraberinde getiriyor. Pek çok kuruluş, açılan yeni fırsatları göremiyor çünkü temel değişiklikleri gerçekleştirecek teknik yetenekler ağırlıklı olarak faaliyet gösterdikleri sektörün dışında yaratılıyor. Modernizasyona geç kalarak pazar paylarını kaybederler ve bu da son derece olumsuz sonuçlara yol açabilir.
Siyasi Yetkililerin niyetlerini net bir şekilde anlayabilmek için öncelikle dış çevre bileşeni incelenmelidir. Devlet gücü toplumun gelişimi ve devletin politikalarını uygulamayı amaçladığı araçlarla ilgili. Siyasi durumun incelenmesi, çeşitli partilerin hangi programları uyguladığını, hükümetin ekonominin çeşitli sektörlerine ve ülkenin bölgelerine karşı nasıl bir tutuma sahip olduğunu vb. bulmayı içerir.
Ders çalışıyor rakipler yani örgütün varlığını sürdürebilmek için dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için mücadele etmek zorunda olduğu kişiler stratejik yönetimde özel ve çok önemli bir yer tutmaktadır. Bu çalışma, rakiplerinizin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi ve buna dayanarak rekabet stratejinizi oluşturmayı amaçlamaktadır.
Rekabet sadece endüstri içi rakiplerin benzer ürünleri üretip aynı pazarda satması ile oluşmaz. Rekabet ortamının özneleri aynı zamanda pazara girebilen firmaların yanı sıra ikame ürün üreten firmalardır. Bunlara ek olarak, kuruluşun rekabet ortamı, pazarlık gücüne sahip olan ve kuruluşun rekabet alanındaki konumunu önemli ölçüde zayıflatabilecek alıcılar ve tedarikçilerden de önemli ölçüde etkilenmektedir.
Değiştirilebilir pazar Çarşamba kuruluşlar için süregelen bir endişe alanını temsil eder. Pazarın dış ortamının analizi, kuruluşun başarısı veya başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olabilecek çok sayıda faktörü içerir. Bu faktörler arasında değişen demografik koşullar, çeşitli ürün veya hizmetlerin yaşam döngüleri, pazara girme kolaylığı, gelir dağılımı ve sektördeki rekabet düzeyi yer almaktadır.
Faktörler sosyal davranış toplumun değişen beklentilerini, tutumlarını ve adetlerini içerir. Bazı faktörler arasında girişimciliğe yönelik hakim toplumsal duygular, kadınların ve azınlıkların toplumdaki rolü yer almaktadır. Genellikle bir organizasyonda büyük sorunlar yaratan sosyal faktörlerdir. Değişime etkili bir şekilde yanıt vermek sosyal faktörlerörgütün kendisi değişmelidir.
Çözüm
Kuruluşun dış ve iç ortamını inceleyip analiz ettikten sonra bu konuyla ilgili ana sonuçları çıkarmak gerekir.
İç değişkenler, bir organizasyon içindeki büyük ölçüde kontrol edilebilir ve ayarlanabilir olan durumsal faktörlerdir. Bir organizasyonun iç ortamında yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenler şunlardır: hedefler, yapı, hedefler, teknoloji ve insanlar. Tüm iç değişkenler birbiriyle ilişkilidir. Birlikte ele alındığında sosyoteknik alt sistemler olarak kabul edilirler. Birindeki değişiklik diğerlerini de belli ölçüde etkiler. Teknoloji gibi bir değişkendeki gelişmeler, eğer bu değişiklikler insanlar gibi başka bir değişken üzerinde olumsuz etkiye sahipse, mutlaka üretkenliğin artmasına yol açmayabilir.
Kuruluşun iç refahının bağlı olduğu iç değişkenler ve bunların etkileşimi, kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur. Ancak bir kuruluşun başarısı aynı zamanda kuruluşun dış ortamına da bağlıdır ve bu ortam olmadan herhangi bir kuruluşun yaşam döngüsü mümkün değildir. Lider dış çevreyi dikkate almalıdır. Kuruluş üzerinde doğrudan etkisi olan faktörler doğrudan etki ortamına, diğer faktörler ise dolaylı etki ortamına aittir. Tıpkı iç değişkenler gibi dış çevresel faktörler de birbiriyle ilişkilidir ve birbirleriyle etkileşim halindedir. Dış çevre karmaşıklık ve belirsizlik özelliklerine sahiptir.
Bu nedenle öğrenilmesi gereken asıl şey, dış faktörlerin iç çevre faktörleriyle birlikte organizasyonun işleyişi üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olmasıdır. Tüm değişkenler birbiriyle yakından ilişkilidir ve birbirini etkiler. Yöneticinin tüm bu faktörleri bir arada, hiçbirini gözden kaçırmadan analiz edebilmesi ve doğru kararı verebilmesi gerekir.
Kuruluşun dış ve iç ortamı
Herhangi bir kuruluş bir ortamda bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür.
Kuruluşun dış çevresi- Kuruluşun faaliyetlerinin gerçekleştiği koşullar dizisi. Kuruluşun faaliyetleriyle ilgili müşteriler, rakipler, devlet kurumları, tedarikçiler, finansal kurumlar ve iş gücü kaynakları gibi unsurları içerir. Kuruluşun iç potansiyelini uygun düzeyde tutabilmesi için gerekli kaynakları sağlayan kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar. Ancak dış çevrenin kaynakları sınırsız değildir. Ve aynı ortamda bulunan pek çok kuruluş da bunlara başvuruyor. Bu nedenle kuruluşun gerekli kaynakları dış çevreden sağlayamama ihtimali her zaman mevcuttur. Bu, potansiyelini zayıflatabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir. Stratejik yönetimin görevi, kuruluşun çevresiyle, potansiyelini hedeflerine ulaşmak için gerekli düzeyde tutmasını sağlayacak şekilde etkileşime girmesini ve bu sayede uzun vadede hayatta kalmasını sağlamaktır.
Örgütün davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulayabilmek için yönetimin hem örgütün iç ortamı hem de dış çevre, gelişim eğilimleri ve örgütün içinde kapladığı yer hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olması gerekir. Aynı zamanda stratejik yönetim tarafından öncelikle hem iç çevre hem de dış çevre incelenerek bunların ortaya çıkarılması amaçlanmaktadır. tehditler Ve olasılıklar Bir kuruluşun hedeflerini tanımlarken ve onlara ulaşırken dikkate alması gerekenler.
Stratejik yönetimde dış çevre, nispeten bağımsız iki alt sistemin birleşimi olarak kabul edilir: makro çevre ve yakın çevre.
Makro çevre Kuruluşun ortamı için genel koşullar yaratır. Çoğu durumda makro ortam tek bir kuruluşa özgü değildir. Ancak makro ortamın durumunun farklı organizasyonlar üzerindeki etkisinin derecesi farklılık gösterir. Bu durum hem kuruluşların faaliyet alanlarındaki farklılıklardan hem de kuruluşların iç potansiyellerindeki farklılıklardan kaynaklanmaktadır.
Ders çalışıyor ekonomik Makro ortamın bileşenleri, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. Gayri safi milli hasılanın büyüklüğü, enflasyon oranı, işsizlik oranı, faiz oranı, işgücü verimliliği, vergi oranları, ödemeler dengesi, tasarruf oranı vb. gibi özelliklerin analizini içerir. Ekonomik bileşeni incelerken genel ekonomik kalkınma düzeyi, çıkarılan doğal kaynaklar, iklim, kalkınma türü ve düzeyi gibi faktörlere dikkat etmek önemlidir. rekabetçi ilişkiler nüfus yapısı, işgücünün eğitim düzeyi ve ücretler.
Analiz yasal düzenleme Kanunların ve diğer düzenlemelerin incelenmesini içeren yasal normlar ve ilişkiler çerçevesi, kuruluşa diğer hukuk konularıyla ilişkilerde kabul edilebilir eylem sınırlarını ve çıkarlarını savunmanın kabul edilebilir yöntemlerini kendisi için belirleme fırsatı verir. Yasal düzenleme çalışması yalnızca yasal işlemlerin içeriğinin incelenmesine indirgenmemelidir. Hukuk sisteminin etkinliği, bu alanda yerleşik gelenekler ve mevzuatın pratik uygulamasının usuli tarafı gibi hukuki çevrenin bu tür yönlerine dikkat etmek önemlidir.
Siyasi Hükümet yetkililerinin toplumun kalkınmasına ilişkin niyetlerini ve devletin politikalarını uygulama niyetinde olduğu araçları net bir şekilde anlamak için öncelikle makro-çevre bileşeninin incelenmesi gerekir. Siyasi bileşenin incelenmesi, çeşitli parti yapılarının hangi programları uygulamaya çalıştığı, hükümet organlarında hangi lobi gruplarının mevcut olduğu, hükümetin ekonominin çeşitli sektörleri ve ülkenin bölgeleri ile ilgili olarak nasıl bir tutuma sahip olduğu, ne gibi değişikliklerin olduğu bulmaya odaklanmalıdır. Mevzuat ve yasal düzenlemede, ekonomik süreçleri düzenleyen yeni kanunların ve yeni formların kabul edilmesi sonucunda mümkündür. Aynı zamanda alt sistemin şu temel özelliklerini anlamak da önemlidir: Hükümetin politikasını hangi siyasi ideolojinin belirlediği, hükümetin ne kadar istikrarlı olduğu, politikalarını takip etme konusunda ne kadar yetenekli olduğu, halkın hoşnutsuzluğunun derecesinin ne olduğu ve nasıl olduğu. Muhalefetteki siyasi yapılar bu hoşnutsuzluğu iktidarı ele geçirmek için kullanmak konusunda güçlüler.
Ders çalışıyor sosyal Makro çevrenin bileşenleri, bu tür sosyal olayların ve süreçlerin iş üzerindeki etkisini anlamayı amaçlamaktadır: insanların işe karşı tutumu ve yaşam kalitesi, toplumda mevcut gelenek ve inançlar, insanlar tarafından paylaşılan değerler, toplumun demografik yapıları, nüfus artışı , eğitim düzeyi, insanların hareketliliği, ör. ikamet yerini değiştirmeye hazır olma vb. Sosyal bileşenin önemi çok önemlidir, çünkü her yere yayılmıştır ve hem makro ortamın diğer bileşenlerini hem de kuruluşun iç ortamını etkilemektedir. Sosyal süreçler nispeten yavaş değişir. Ancak bazı sosyal değişiklikler meydana gelirse, bunlar örgütün çevresinde çok önemli değişikliklere yol açar. Bu nedenle kuruluşun olası toplumsal değişimleri ciddi şekilde izlemesi gerekir.
Analiz teknolojik bileşenler, bilim ve teknolojideki gelişmelerin yeni ürünlerin üretimi, üretilen ürünlerin iyileştirilmesi ve ürün üretim ve pazarlama teknolojisinin modernizasyonu için açtığı fırsatları zamanında görmenizi sağlar. Bilim ve teknolojinin ilerlemesi firmalar için muazzam fırsatların yanı sıra aynı derecede büyük tehditleri de beraberinde getiriyor. Pek çok kuruluş, açılan yeni fırsatları göremiyor çünkü temel değişiklikleri gerçekleştirecek teknik yetenekler ağırlıklı olarak faaliyet gösterdikleri sektörün dışında yaratılıyor. Modernizasyona geç kalarak pazar paylarını kaybederler ve bu da onlar için son derece olumsuz sonuçlara yol açabilir.
Bir kuruluşun makro çevre bileşenlerinin durumunu etkin bir şekilde inceleyebilmesi için, dış ortamı izlemek için özel bir sistem oluşturulmalıdır. Bu sistem hem belirli bireysel olaylarla ilgili özel gözlemleri hem de kuruluş için önemli olan dış faktörlerin durumuna ilişkin düzenli (genellikle yılda bir kez) gözlemleri gerçekleştirmelidir. Gözlemler birçok farklı şekilde gerçekleştirilebilir. En yaygın izleme yöntemleri şunlardır:
· profesyonel konferanslara katılım;
· kuruluşun deneyiminin analizi;
· kuruluş çalışanlarının görüşlerini incelemek;
· Kurum içi toplantılar ve tartışmalar düzenlemek.
Makro ortamın bileşenlerinin incelenmesi, yalnızca bunların daha önce bulundukları durumun veya şu anda hangi durumda olduklarının ifade edilmesiyle bitmemelidir. Bireysel durumdaki değişikliklerin karakteristiği olan eğilimleri ortaya çıkarmak da gereklidir. önemli faktörler ve kuruluşun gelecekte hangi tehditlerle karşı karşıya kalabileceğini ve ona hangi fırsatların açılabileceğini tahmin etmek için bu faktörlerin gelişim yönünü tahmin etmeye çalışın.
Bir makro-çevre analiz sistemi, eğer iç yönetim tarafından desteklenirse ve ona gerekli bilgileri sağlarsa, organizasyondaki planlama sistemiyle yakından bağlantılıysa ve son olarak bu sistemde çalışan analistlerin çalışmaları iyiyse istenilen etkiyi üretir. makro ortamın durumuna ilişkin veriler ile kuruluşun stratejik hedefleri arasındaki bağlantıyı izleyebilen ve bu bilgileri tehditler ve kuruluşun stratejisini uygulamak için ek fırsatlar açısından değerlendirebilen stratejik uzmanların çalışmaları ile birleştirilmiştir.
Analiz alıcılar Kuruluşun yakın çevresinin bileşenleri olarak öncelikle kuruluşun sattığı ürünü satın alanların profilini çıkarmak görevi vardır. Müşterileri incelemek, bir kuruluşun, müşteriler tarafından en çok hangi ürünün kabul edileceğini, kuruluşun ne kadar satış hacmi bekleyebileceğini, müşterilerin bu belirli kuruluşun ürününe ne ölçüde bağlı olduklarını, potansiyel alıcı çemberinin ne kadar genişletilebileceğini daha iyi anlamasına olanak tanır. , ürünü gelecekte neler bekliyor ve çok daha fazlası.
Şirket, alıcıyı inceleyerek pazarlık sürecinde alıcının kendisine göre konumunun ne kadar güçlü olduğunu da anlıyor. Örneğin, bir alıcının ihtiyaç duyduğu ürün için satıcı seçme yeteneği sınırlıysa, pazarlık gücü önemli ölçüde zayıflar. Aksine, satıcı bu alıcının yerini, satıcı seçme konusunda daha az fırsata sahip olacak başka bir alıcıyla değiştirmek zorunda kalırsa. Alıcının pazarlık gücü, örneğin satın alınan ürünün kalitesinin kendisi için ne kadar önemli olduğuna da bağlıdır. Alıcının pazarlık gücünü belirleyen birçok faktör vardır. Bu faktörler aşağıdakileri içerir:
Alıcının satıcıya bağımlılık derecesi ile satıcının alıcıya bağımlılık derecesi arasındaki ilişki;
Alıcı tarafından yapılan satın almaların hacmi;
Alıcı farkındalık düzeyi;
İkame ürünlerin mevcudiyeti;
Başka bir satıcıya geçmenin alıcıya maliyeti;
Alıcının, satın almalarının toplam maliyetine bağlı olarak fiyata duyarlılığı, belirli bir markaya yönelmesi, ürünün kalitesi için belirli gereksinimlerin varlığı, karlılığı, teşvik sistemi ve satın alma kararını verenlerin sorumluluğu.
Analiz tedarikçiler Kuruluşa çeşitli hammaddeler, yarı mamul ürünler, enerji ve bilgi kaynakları, finans vb. sağlayan kuruluşların faaliyetlerinde, kuruluşun verimliliğinin, ürünün maliyetinin ve kalitesinin dikkate alındığı yönleri belirlemeyi amaçlamaktadır. kuruluş tarafından üretilmektedir.
Malzeme ve bileşen tedarikçileri büyük güce sahiplerse kuruluşu kendilerine oldukça bağımlı hale getirebilirler. Bu nedenle, tedarikçileri seçerken, kuruluşa tedarikçilerle etkileşimde maksimum güç sağlayacak ilişkiler kurabilmek için onların faaliyetlerini ve potansiyellerini derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde incelemek önemlidir. Bir tedarikçinin rekabet gücü aşağıdaki faktörlere göre belirlenir:
Tedarikçi uzmanlığı düzeyi;
Tedarikçinin diğer müşterilere geçiş maliyetinin değeri;
Belirli kaynakların edinilmesinde alıcının uzmanlaşma derecesi;
Tedarikçinin belirli müşterilerle çalışmaya yoğunlaşması;
Satış hacimlerinin tedarikçisi için önemi.
Malzeme tedarikçilerini incelerken faaliyetlerinin aşağıdaki özelliklerini dikkate almak gerekir:
Tedarik edilen malların maliyeti;
Tedarik edilen malların kalitesinin garantisi;
Malların teslimi için zaman çizelgesi;
Dakiklik ve malların teslimat şartlarının zorunlu olarak yerine getirilmesi.
Ders çalışıyor rakipler Yani örgütün varlığını sürdürebilmek için dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için mücadele etmek zorunda olduğu kişiler, stratejik yönetimde özel ve çok önemli bir yer tutar. Bu çalışma tanımlamayı amaçlamaktadır zayıf Ve güçlü Rakiplerinizin taraflarını inceleyin ve rekabet stratejinizi bu temelde oluşturun.
Rekabet ortamı sadece endüstri içi rakiplerin benzer ürünleri üretip aynı pazarda satması ile oluşmaz. Rekabet ortamının özneleri aynı zamanda pazara girebilen firmaların yanı sıra ikame ürün üreten firmalardır. Bunlara ek olarak, kuruluşun rekabet ortamı, pazarlık gücüne sahip olan ve kuruluşun rekabet alanındaki konumunu önemli ölçüde zayıflatabilecek alıcılar ve tedarikçilerden de önemli ölçüde etkilenmektedir.
Pek çok şirket "yeni gelenlerden" gelebilecek olası tehditlere yeterince dikkat etmiyor ve bu nedenle pazarlarına yeni girenlere karşı rekabette kaybediyor. Bunu hatırlamak ve potansiyel "uzaylıların" girişine önceden engel oluşturmak çok önemlidir. Bu tür engeller, bir ürünün üretiminde derinlemesine uzmanlaşma, büyük üretim hacimlerinden tasarruf nedeniyle maliyetlerin düşük olması, dağıtım kanalları üzerinde kontrol, rekabette avantaj sağlayan yerel özelliklerin kullanılması vb. olabilir. Ancak bu önlemlerin herhangi biri yalnızca “uzaylıya” karşı gerçek bir engel oluşturduğunda etkilidir. Bu nedenle potansiyel bir “yeni gelenin” pazara girmesini hangi engellerin durdurabileceğini veya önleyebileceğini iyi bilmek ve bu engelleri tam olarak dikmek çok önemlidir.
İkame ürün üreticileri çok büyük bir rekabet gücüne sahiptir. Yeni bir ürünün ortaya çıkması durumunda pazar dönüşümünün özelliği, eski ürün için pazarı "öldürürse" genellikle geri yüklenememesidir. Bu nedenle, ikame ürün üreten firmaların karşılaştığı zorlukları yeterli düzeyde karşılayabilmek için, kuruluşun kendi içinde yeni bir ürün türü yaratmaya geçebilecek yeterli potansiyele sahip olması gerekir.
Analiz işgücü piyasası organizasyona personel sağlama potansiyelinin belirlenmesi amaçlanmaktadır. Kuruluş, işgücü piyasasını hem gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip personelin mevcudiyeti, gerekli eğitim düzeyi, gerekli yaş, cinsiyet vb. açısından hem de işgücünün maliyeti açısından incelemelidir. iş gücü. İşgücü piyasasını incelemenin önemli bir alanı, bu piyasada etkisi olan sendikaların politikalarının analizidir, çünkü bazı durumlarda kuruluş için gerekli işgücüne erişimi ciddi şekilde sınırlayabilirler.
Kuruluşun iç ortamı- bu, genel çevrenin kuruluş içinde yer alan kısmıdır. Organizasyonun işleyişi üzerinde sürekli ve doğrudan etkisi vardır. İç ortam, her biri kuruluşun bir dizi temel süreç ve unsurunu içeren ve bunların durumu, kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri birlikte belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir. Çerçeve dilimi iç ortam, yönetici ve çalışanların etkileşimi gibi süreçleri kapsar; personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb. Organizasyonel kesit şunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağıtımı; tabiiyet hiyerarşisi. İÇİNDE üretim kesintisi ürün imalatını, tedarikini ve depolamasını içerir; teknolojik parkın bakımı; araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürütmek. Pazarlama dilimi Kuruluşun iç ortamı, ürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu ürün stratejisidir, fiyatlandırma stratejisidir; piyasada ürün tanıtım stratejisi; Satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi. Finansal profil Bir kuruluşta fonların verimli kullanımı ve akışının sağlanmasıyla ilgili süreçleri içerir. Özellikle likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.
İç ortam tamamen nüfuz etmiş gibi görünüyor organizasyon kültürü Yukarıda sıralanan bölümler gibi, kuruluşun iç ortamının analiz edilmesi sürecinde en ciddi çalışmaya tabi tutulması gereken bölümdür.
Örgüt kültürü anlayışı, bir örgütün kendisini sunduğu çeşitli yayınlardan elde edilebilir. Güçlü bir örgüt kültürüne sahip bir kuruluş, içinde çalışan kişilerin önemini vurgulama eğilimindedir. Bu tür kuruluşlar, kendileri hakkında yayınladıkları yayınlarda kurumsal felsefelerini açıklamaya ve değerlerini tanıtmaya büyük önem vermektedirler. Aynı zamanda zayıf bir organizasyon kültürüne sahip organizasyonlar, yayınlarda faaliyetlerinin resmi organizasyonel ve niceliksel yönleri hakkında konuşma arzusuyla karakterize edilir.
Örgüt kültürü fikri, çalışanların iş yerlerinde nasıl çalıştıklarını, birbirleriyle nasıl iletişim kurduklarını, konuşmalarda nelere öncelik verdiklerini gözlemlemekle ortaya çıkar. Ayrıca, organizasyondaki kariyer sisteminin nasıl yapılandırıldığına ve çalışanları terfi ettirmek için hangi kriterlerin kullanıldığına aşina olursanız, organizasyon kültürü anlayışınız geliştirilebilir.
Örgüt kültürünün anlaşılması, örgütte sabit emirlerin, yazılı olmayan davranış normlarının, ritüel olayların, efsanelerin, kahramanların vb. olup olmadığı, örgütün tüm çalışanlarının bu konuda ne kadar bilinçli olduğu ve tüm bunları ne kadar ciddiye aldıkları incelenerek kolaylaştırılır. Çalışanlar organizasyonun tarihi hakkında bilgi sahibiyse ve kuralları, ritüelleri ve organizasyonel sembolleri ciddiyetle ve saygıyla ele alıyorsa, o zaman şöyle varsayılabilir: yüksek dereceÖrgütün güçlü bir örgüt kültürüne sahip olduğu gerçeğiyle uyum.
Bir kuruluşun uzun vadede hayatta kalabilmesi için gelecekte yoluna hangi zorlukların çıkabileceğini ve kendisine ne gibi yeni fırsatlar açılacağını tahmin edebilmesi gerekir. Kuruluşun iç çevresinin güçlü ve zayıf yönleri ile tehditler ve fırsatlar, kuruluşun başarılı bir şekilde var olmasının koşullarını belirler. Bu nedenle stratejik yönetim, iç ortamı analiz ederken, organizasyonun bireysel bileşenlerinin ve bir bütün olarak organizasyonun tam olarak hangi güçlü ve zayıf yönlerine sahip olduğunu belirlemekle ilgilenir.
Yukarıdakileri özetlersek, stratejik yönetimde yapıldığı şekliyle çevre analizinin, kuruluşun dış veya iç çevresinde ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatları, kuruluşun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri belirlemeyi amaçladığı ifade edilebilir. . Bu sorunu çözmek için belirli çevresel analiz yöntemleri geliştirilmiş ve stratejik yönetimde kullanılmıştır.
Çevre analizi için kullanılır SWOT yöntemi (İngilizce “güç”, “zayıflık”, “fırsatlar” ve “tehditler” kelimelerinin ilk harflerinden oluşan bir kısaltma), dış ve iç ortamın ortak çalışmasına olanak tanıyan oldukça yaygın olarak tanınan bir yaklaşımdır. SWOT yöntemini kullanarak organizasyonun doğasında var olan güçlü ve zayıf yönler ile dış tehditler ve fırsatlar arasında iletişim hatları kurmak mümkündür. SWOT metodolojisi, öncelikle güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirlenmesini ve ardından bunlar arasında daha sonra kuruluşun stratejisini formüle etmek için kullanılabilecek iletişim zincirleri oluşturmayı içerir.
İlk olarak, kuruluşun içinde bulunduğu özel durum dikkate alınarak, zayıf ve güçlü yönlerin yanı sıra tehditler ve fırsatların bir listesi derlenir.
Kuruluşun zayıf ve güçlü yönleri ile tehdit ve fırsatlarının belirli bir listesi derlendikten sonra aralarında bağlantı kurma aşamasına geçilir. Bu bağlantıları kurmak için aşağıdaki forma sahip bir SWOT matrisi derlenir (Şekil 3.2).
Pirinç. 3.2. SWOT Matrisi
Sol tarafta, analizin ilk aşamasında belirlenen organizasyonun tüm güçlü ve zayıf yönlerinin sırasıyla girildiği iki bölüm (güçlü yönler, zayıf yönler) bulunmaktadır.
Matrisin en üstünde ayrıca belirlenen tüm fırsat ve tehditlerin girildiği iki bölüm (fırsatlar ve tehditler) bulunmaktadır.
Bölümlerin kesişiminde dört alan oluşur: “SIV” alanı (güç ve yetenekler); “SLV” alanı (zayıflık ve fırsat); alan SIU (güç ve tehditler); “SLU” alanı (zayıflık ve tehditler). Bu alanların her birinde araştırmacı, olası tüm ikili kombinasyonları dikkate almalı ve kuruluşun davranış stratejisini geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulamalıdır. SIV alanından seçilen çiftler için, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmak amacıyla kuruluşun güçlü yönlerini kullanmaya yönelik bir strateji geliştirilmelidir. Kendilerini “SLV” alanında bulan çiftler için strateji, ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle organizasyondaki zayıflıkların üstesinden gelmeye çalışacak şekilde yapılandırılmalıdır. Çift “SIU” alanındaysa, strateji, tehditleri ortadan kaldırmak için örgütün gücünü kullanmayı içermelidir. Son olarak, SLU alanındaki çiftler için organizasyonun hem zayıflıktan kurtulmasına hem de üzerinde beliren tehdidi engellemeye çalışmasına olanak sağlayacak bir strateji geliştirmesi gerekiyor.
Strateji geliştirirken fırsatların ve tehditlerin karşıtlarına dönüşebileceğini unutmamalısınız. Bu nedenle, değerlendirilmemiş bir fırsat, bir rakibin bunu istismar etmesi durumunda bir tehdit haline gelebilir. Veya tam tersine, başarılı bir şekilde önlenen tehdit, eğer rakipler aynı tehdidi ortadan kaldıramamışsa, kuruluş için ek bir güç yaratabilir.
SWOT metodolojisini (kurumun çevresinin analizi) başarılı bir şekilde uygulamak için, yalnızca tehditleri ve fırsatları tespit edebilmek değil, aynı zamanda bunları kuruluşun dikkate alması ne kadar önemli olduğu açısından değerlendirmeye çalışmak da önemlidir. Belirlenen tehdit ve fırsatların her birini davranış stratejisinde hesaba katın.
Fırsatları değerlendirmek için, her bir özel fırsatı fırsat matrisinde konumlandırmak için bir yöntem kullanılır (Şekil 3.3). Bu matris şu şekilde oluşturulmuştur: En üstte, fırsatın kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etki derecesi (güçlü etki, orta düzeyde etki, küçük etki); yanda kuruluşun fırsattan yararlanabilme olasılığı (yüksek olasılık, orta olasılık, düşük olasılık) vardır. Matriste ortaya çıkan dokuz fırsat alanı organizasyon için farklı anlamlara sahiptir. “VS”, “VU” ve “SS” alanlarına giren fırsatlar organizasyon için büyük önem taşıyor ve mutlaka kullanılması gerekiyor. "SM", "NU" ve "NM" alanlarına giren fırsatlar pratikte kuruluşun dikkatini hak etmiyor. Geriye kalan alanlara düşen fırsatlar için, eğer kuruluşun yeterli kaynakları varsa, yönetimin bunları takip etmek için olumlu bir karar vermesi gerekir.
Pirinç. 3.3. Fırsat Matrisi
Tehditleri değerlendirmek için benzer bir matris derlenmiştir (Şekil 3.4). Tehdidin uygulanmasından kaynaklanabilecek organizasyon için olası sonuçlar (yıkım, kritik durum, ciddi durum, “küçük” morluklar) üst düzeyde ertelenir. Bir tarafta tehdidin gerçekleşme olasılığı (yüksek olasılık, orta olasılık, düşük olasılık) yer alır.
Pirinç. 3.4. Tehdit Matrisi
“VR”, “VC”, “SR” alanlarına giren tehditler, kuruluş için çok büyük bir tehdit oluşturuyor ve derhal ve zorunlu olarak ortadan kaldırılmasını gerektiriyor. “VT”, “SC” ve “NR” alanlarına giren tehditlerin de üst yönetimin görüş alanına girmesi ve öncelikli olarak ortadan kaldırılması gerekmektedir. “NK”, “ST” ve “VL” alanlarında yer alan tehditlere gelince, bunların ortadan kaldırılmasına yönelik dikkatli ve sorumlu bir yaklaşım gerekmektedir.
Geriye kalan alanlara giren tehditler de kuruluş yönetiminin gözünden kaçmamalı ve ilk önce onları ortadan kaldırma görevi belirlenmese de gelişimleri dikkatle izlenmelidir.
Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluş içinde yer alan genel çevrenin bir parçasıdır. Organizasyonun işleyişi üzerinde sürekli ve doğrudan etkisi vardır. İç ortam, her biri kuruluşun bir dizi temel süreç ve unsurunu içeren ve bunların durumu, kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri birlikte belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir.
Çerçeve dilimişunları kapsar: yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim; personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb.
Organizasyonel kesitşunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağıtımı; tabiiyet hiyerarşisi.
İÇİNDE üretim kesintisiürünün imalatını içerir; tedarik ve depolama; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürütmek.
Pazarlama dilimiürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu ürün stratejisidir, fiyatlandırma stratejisidir; piyasada ürün tanıtım stratejisi; Satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi.
dilim Bir kuruluşta fonların verimli kullanımının ve akışının sağlanmasına ilişkin süreçleri içerir.
İç ortam tamamen örgüt kültürünün etkisi altındadır; örgütün rekabet mücadelesinde sürdürülebilir bir şekilde ayakta kalabilecek güçlü bir yapı olmasına katkı sağlayabilir. Ancak örgüt kültürünün teknik, teknolojik ve finansal potansiyeli yüksekse örgütü zayıflatması da söz konusu olabilir. Güçlü bir örgüt kültürüne sahip örgütler, içinde çalışan kişilerin önemini vurgulama eğilimindedir. Örgüt kültürü fikri, çalışanların işyerlerinde nasıl çalıştıklarını, birbirleriyle nasıl etkileşime girdiklerini ve konuşmalarda neye öncelik verdiklerini gözlemlemekten kaynaklanır.
Bir örgütün faaliyetleri, örgütün içinde ve dışında var olan birçok faktörün etkisi altında yürütülmektedir.
İç faktörler, yönetim tarafından düzenlenen ve kontrol edilen iç ortamın değişkenleri olarak adlandırılır.
İç ortamın ana unsurları:
1) hedefler - kuruluşun çabalarının yönlendirildiği belirli bir son durum veya arzu edilen sonuç. Genel veya genel hedefe, kuruluşun piyasada kendisini ilan ettiği misyon denir. Hedefler planlama sürecinde belirlenir.
2) yapı - bölümlerinin sayısı ve bileşimi, tek bir sistemdeki yönetim seviyeleri. Amacı, kuruluşun hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmasını sağlamaktır. Karar verme amacıyla bilginin iletildiği iletişim kanallarını içerir. Alınan kararların yardımıyla organizasyonun bireysel yapısal bölümleri üzerinde koordinasyon ve kontrol sağlanır.
3) görev - önceden belirlenmiş bir şekilde ve belirli bir zaman dilimi içerisinde tamamlanması gereken iş. Görevler 3 gruba ayrılmıştır: insanlarla çalışmak, bilgiyle çalışmak, nesnelerle çalışma.
4) teknoloji - bireysel çalışma türleri arasında kabul edilen bağlantı sırası.
5) İnsanlar - organizasyonun ekibi.
6) organizasyon kültürü - bireysel çalışanların davranışlarını ve işin sonuçlarını etkileyen, kolektif olarak paylaşılan değerler ve inançlar sistemi.
Belirtilen tüm değişkenler birbirleriyle etkileşim halindedir ve kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını sağlamaya yardımcı olur.
Saygılarımızla, Genç Analist
