Теория "поля" К. Левина и особенности применения ее на практике
АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ
Иванов М.А. (кафедра менеджмента и маркетинга, МГТУ)
Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.
Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.
Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации диаграмма поля сил представляет следующее.
На диаграмме схематично изображен причины по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент.
Из диаграммы видно, что потенциал сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:
а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил
б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Рассмотрим движущие силы подробнее.
Знание менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность в реальной информации для обоснованного принятия решений и осуществления контроля над выполнением порученных работ.
Инициатива руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента на выполнении основных функций, системы контроля и автоматичности принятия обычных решений.
Потребность в уменьшении потерь времени на поиск и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом.
Необходимость детальной информации для анализа результатов принятых решений и планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.
Сдерживающие силы выражаются в следующем.
"В тумане легче быть невиноватым" - обыкновенное стремление человека скрыть свои ошибки или просчеты вызвано в данной ситуации более традиционной жизненной мудростью, чем желанием сокрыть результаты.
Угроза выявления отклонений системой контроля наиболее сильно воздействует на сопротивление внедрению.
Мнение выполнения ненужных функций исправляется четкой формулировкой в должностных инструкциях и фокусировании измеримости результатов работ на документальной форме - отчетах.
Отсутствие навыков и привычки быстрого выполнения операций по отражению результатов и передаче информации внутренним потребителям.
Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точно информации и сравнить с решениями на прежних показателях.
2000Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».
Изменения в организации предполагают деление участвующих сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.
Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять.
Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил». (рис. 2)Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:
Движущих;
Сдерживающих.
Рис. 2.
Движущие силы:
1. Поддержка руководства.
Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в производство продукции. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.
2. Система обучения.
Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.
Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.
Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.
3. Конкуренция:
Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество продукции играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.
Сдерживающие силы:
1. Недостаток финансирования.
2. Недостаток специалистов
3. Сопротивление персонала.
Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.
Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:
1. темпа осуществления изменения;
2. степени управления со стороны менеджера;
3. необходимости привлечения внешних экспертов;
4. сосредоточение внешних сил.
Самой весомой сдерживающей силой в данном случае являеться недостаток специалистов.
Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.
Рис.3
Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:
директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);
основанная на переговорах (признание законности интересовдругих);
нормативная (использование внешних консультантов);
аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);
ориентированная на действие (большое вовлечение людей).
Предприятием будет выбрана директивная стратегия изменения, так как решение данного вопроса находиться в компетенции руководства.
Положительное или негативное отношение людей к переменам зависит не столько от результатов перемен, сколько от того, была ли удовлетворена потребность людей в контроле ситуации, ведущей к переменам. Восприятие успеха перемен связано не столько с реальным состоянием, сколько с разрывом (в восприятии людей или организаций) между тем, чего они ждали от перемен, и тем, что в действительности произошло, с их возможностью приспосабливаться к меняющейся ситуации.
Здесь нельзя еще раз не упомянуть стремление отдельных руководителей бросаться самим и увлекать организацию «из огня да в полымя», когда один проект масштабных перемен сменяется другим, не давая работникам передышек. Рано или поздно люди устают постоянно идти на «штурм Зимнего дворца», им просто необходимы периоды стабильности. Поэтому, оценивая возможность старта очередного проекта перемен, необходимо задумываться, успели ли мы достойно завершить прошлые начинания, и насколько работники, вовлекаемые в перемены, устали от предыдущих метаморфоз. Есть и другие факторы, которые необходимо учитывать, стремясь войти в новое «море перемен».
Отец-основатель управления изменениями Курт Левин предложил простой и понятный инструмент, позволяющий оценить, насколько движущие силы перемен превалируют над потенциальным сопротивлением переменам.
Концепция анализа «силового поля» – это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление и обеспечить должную энергию планирующихся перемен. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.
Определяя задачи проекта организационных изменений, вы часто не знаете, что именно делать. В тех случаях, когда трудно принять решение, так как имеется слишком много «за» и «против» и сложно все это «взвесить» в голове, используется карта анализа поля сил.
«Анализ силового поля» (Force Field Analysis) – анализ баланса факторов или сил, которые способствуют переменам (движущих сил изменения) и, наоборот, их подавляют (сил сопротивления).
Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации: в особенностях поведения людей, их образе мышления, базовых ценностях, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к действенным переменам.
Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели. Какая сила больше? «За» или «против»?
Достижение результата перемен является ничем иным, как передвижением линии равновесия вправо – в сторону достижения цели. Оно может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.
Данный вид анализа можно провести в форме «мозгового штурма» или с использованием методов Дельфи либо экспертных оценок. Каждую выявленную силу можно оценить, к примеру, по 5-балльной системе и вывести взвешенную оценку типа «Чья взяла».
Рекомендации по проведению «анализа силового поля» Уточните изменение или решение, которое будет анализироваться. При проведении в компании «мозгового штурма» по определению сил, действующих «за» и «против», требуется использование методики постановки вопросов.
1. Определите вопрос.
2. Уточните его:
· в контексте настоящей ситуации, · в контексте желаемой ситуации.
3. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).
4. Перечислите силы либо мероприятия, которые, возможно, помогут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать дополнительные движущие силы изменения.
Для этого лучше найти/cформулировать способы:
· усиления поддержки (например, путем взаимодействия с ключевыми поддерживающими лицами);
· обеспечения более заметной поддержки в ваших планах (например, связывание мер с приоритетными требованиями клиента);
· связи вашего решения с этой поддержкой (например, решение могло бы облегчить достижение ключевой -цели, которая важна для генерального директора).
После того как вы завершите работу с движущими силами перемен, распределите сдерживающие силы по категориям.
· Препятствия. Условия, события, вещи, для уменьшения или исключения действия которых не существует очевидного средства (правила, политика, законы).
· Ограничения. Ограничивают прогресс или успех, которых вы надеетесь достичь (ресурсы, бюджет, время).
· Видимость. Непроверенные предположения или ожидаемое противодействие («Мы раньше так никогда не делали!»).
Определите шаги по «нейтрализации» сдерживающих сил.
· Препятствия. Поищите способы обойти или изменить политику или правила.
· Ограничения. Ищите альтернативные подходы, которые сэкономят ресурсы, или возможные источники дополнительного времени, денег и т.д.
· Видимость. Попробуйте лучше понять ситуацию и преодолеть опасения.
Определите, какие «нейтрализующие» действия необходимы/желательны, и включите их в свои планы:
· сосредоточьтесь на вопросах, находящихся в сфере вашего влияния и контроля и в сфере контроля спонсора проекта перемен;
· определите людей, которые помогут вашей команде решить эти проблемы или устранить препятствия.
Примеры сил, способствующих переменам, и сил сопротивления При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень баланса сил нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян. Приведем примеры движущих сил и сил сопротивления.
«Силой» может быть все, что угодно: неудовлетворенная потребность клиента, руководитель или должностное лицо со своим мнением (и большими полномочиями!),
новое оборудование/технологии, стратегические цели, неудовлетворительное качество продукции и т.д.
Разработка программы изменений найма и отбора персонала промышленного предприятия на примере Сызранской ТЭЦ
2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина
Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».
Изменения в организации предполагают деление участвующих сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.
Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять.
Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил». (рис. 2)Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:
Движущих;
Сдерживающих.
Рис. 2. Применение диаграммы К. Левина
Движущие силы:
1. Поддержка руководства.
Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в производство продукции. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.
2. Система обучения.
Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.
Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.
Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.
3. Конкуренция:
Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество продукции играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.
Сдерживающие силы:
1. Недостаток финансирования.
2. Недостаток специалистов
3. Сопротивление персонала.
Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.
Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:
1. темпа осуществления изменения;
2. степени управления со стороны менеджера;
3. необходимости привлечения внешних экспертов;
4. сосредоточение внешних сил.
Самой весомой сдерживающей силой в данном случае являеться недостаток специалистов.
Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.
Рис.3 Стратегический континуум
Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:
директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);
основанная на переговорах (признание законности интересов
других);
нормативная (использование внешних консультантов);
аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);
ориентированная на действие (большое вовлечение людей).
Предприятием будет выбрана директивная стратегия изменения, так как решение данного вопроса находиться в компетенции руководства.
Анализ производительности труда на предприятии и в основных отраслях производства
Ряд динамики представляет собой ряд расположенных в хронологической последовательности числовых значений статистического показателя, характеризующих изменения общественных явлений во времени...
Анализ производства с помощью применения контрольных карт
Первоначально карты использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции...
Анализ рабочего времени работников организации "ЛЛК-Интернешнл"
Первой задачей на пути к эффективному распределению времени - это понимание того, на что именно вы сейчас тратите свое время. Определить это можно только одним способом - провести хронометраж. Хронометраж (франц. chronomйtrage, от греч...
Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании ООО "Ашан-Красногорск"
Одним из практичных представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Размораживание состоит в том...
Динамика производственно-экономического потенциала Ростовского электровозоремонтного завода
Основные целевые критерии эффективности стратегического решения по развитию предприятия является обеспечение развития его производного экономического потенциала...
Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ОАО "Агентства воздушных сообщений"
Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в нем угрозу. Видение положительных моментов смешивается с боязнью ввергнутся в неразбериху. Обычно изменения обозначают риск...
Разработка программы изменений найма и отбора персонала промышленного предприятия на примере Сызранской ТЭЦ
Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении...
Разработка стратегии инновационных изменений предприятия
Анализ силового поля Левина используется, чтобы различить, какие факторы в ситуации или организации направляют или отдаляют человека к/от желаемого состояния, и какие противостоят движущим силам.Этот анализ нужен для того...
Разработка стратегии ООО "La Dolce Vita"
Данный метод представления изменения в виде анализа поля сил. Ситуация, как находящаяся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействует движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие...
Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"
В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем...
Разработка стратегии развития ООО "Первой розничной компании"
Модель БКГ имеет весьма ограниченный характер. Как показала практика, по темпам роста и доле рынка можно подтвердить всего лишь около 6% различий в ликвидности бизнеса. Объясняется это тем...
Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании
В своей работе я хотела бы рассмотреть два из самых эффективных на мой взгляд, метода повышения корпоративной культуры: 1. Проведение корпоративных праздников 2. Проведение тренингов Рассмотрим сначала проведение праздников...
Совершенствование системы управления персоналом предприятия на примере ЗАО "АКС-Инвест"
Анкетирование проводилось в октябре 2012 года. Было опрошено 14 сотрудников ЗАО «АКС-Инвест». Результаты представлены в таблице Таблица 3. Результат анкетирования сотрудников ЗАО «АКС-Инвест» 1...
Специфические методы исследования
Управление изменениями и конфликтами в организации
Факторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил (рис. 2) был предложен Левиным...
I
Анализ силовых полей - очень полезный инструмент для определения методов изменения той или иной ситуации. Предполагается, что в стабильной ситуации силы, противодействующие изменению, уравновешены силами, действующими против них. Таким образом, любое изменение сил закончится смещением равновесия и одна из совокупностей сил перевесит (см. П1.1).
Метод проведения анализа силовых полей состоит в следующем:
Силы, способствующие проведению изменений
.илы, противодействующие изменениям
В создавшемся статус-кво силы, способствующие проведению [вменений, уравновешены силами противодействия изменениям
Природа требуемых изменений.. Аналиэ\силовых полей
4 1. Определение природы необходимых изменений.
1 2. «Мозговой штурм», или составление списка сил, способствующих проведению изменений. Выявление сил в составленном списке по правилу Парето. Составление плана действий на основе данного анализа.
Можно пользоваться данным методом в любой организации
для определения людей и сил, способствующих и препятствующих изменениям. Если хотите, то взвесьте эти силы -те из них, которые являются основными, обозначаются более длинной стрелкой, слабые - короткой. Таким образом, вы, по сути, нарисуете картину того, что способствует изменениям и что им препятствует. Для ее полноты полезно включить скрытые и явные цели, двигающие людьми.
Проведение анализа силовых полей позволит вам выявить в глобом коллективе тех, кто согласен с изменениями и способен сказать вам поддержку.
Определение целей
Цели с самого начала должны быть ясными и понятными каждой из участвующих сторон. Сотрудникам и менеджерам необходимо знать, к чему они идут и каковыми будут результаты.
Очень важно, чтобы цели отвечали условиям, выраженным акронимом КОРИС, они должны быть конкретными, определенными во времени, реальными, измеримыми и согласованными (подробности в главе 13). , ; ¦¦
Интерпретация расчетов
Ниже приводятся важные соотношения, используемые для интерпретации расчетов.
Коэффициенты ликвидности
Текущий коэффициент ~ Текущие активы/Текущие краткосрочные обязательства... />Даже если соотношение показывает превышение оборотного капитала над текущими краткосрочными обязательствами, все равно необходимо исследовать расчеты, с тем чтобы реализовать активы в период времени, требуемый для покрытия долгов. Данное соотношение имеет особую важность при расширении производства, так как выявляет места, где бизнес ведет торговлю в объеме, выходящем за рамки имеющихся средств.
Соотношение текущих обязательств компании = (Текущие активы - Запасы)/Текущие краткосрочные обязательства
Вышеприведенная формула позволяет исключить запасы, которые часто трудно ликвидировать и цена которых в расчетах может быть завышена: она считается более осторожным методом оценки ликвидности.
! Анализ рентабельности
Доход на используемый капитал = Прибыль до получения процентов на капитал/Используемый капитал (в процентах) -
Данная формула используется для подсчетов как до, так и после уплаты налогов, поэтому применять ее в качестве эталона следует осторожно - необходимо помнить, что подобное сравнивается только с подобным. Данная же формула полезна для оценки разных подразделений бизнеса.
Доход на акционерный капитал = Чистая прибыль после уплаты налогов/Выплаты в фонды заинтересованным сторонам (в процентах) .ч f
Любая компания, желающая привлечь средства с фондового рынка, должна знать, какую прибыль она может гарантировать вкладчикам. Цифра после налоговых выплат гораздо важнее цифры до их выплат. Важно не перепутать эти цифры. Иногда в окончательных вариантах отчетов прибыль ужимается для получения устойчивого роста данного коэффициента.
Коэффициент прибыли = Прибыль/Товарооборот (в процентах) ;
В этой формуле неплохими инструментами измерения прибыли могут быть валовая прибыль, доход от операций и чистая прибыль. Данное, очень ценное, соотношение полезно использовать для определения действий конкурентов и для сравнения различных подразделений компании, определения уровня внутренних и внешних продаж; оно также важно при отработке последующих действий в области ценообразования (повышения или понижения цен). "" "
