Процесс реализации стратегии. Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.
Существует много точек зрения по вопросу описания процесса реализации стратегии . Есть авторы, которые не рассматривают подробно реализацию стратегии, считая, что это часть обычной систематически осуществляемой деятельности менеджеров .
По мнению А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина 1 , управление реализацией стратегии специфическая управленческая деятельность отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.
Действительно, управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, управление изменениями. Развитие это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако существуют стратегии сокращения, которые все-таки вряд ли можно назвать развитием, но это все-таки изменение.
Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие как вид изменений и что такое функционирование объекта управления.
Развитие это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т. е. стратегические изменения.
Функционирование это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать означает действовать, исполнять обязанности. Функционирование это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.
Функционирование и развитие две стороны одного процесса.
Развитие коммерческой организации , например, выражается в том, что предприятие:
осваивает выпуск новой продукции;
использует новые технологии и методы производства , в частности современные информационные системы;
применяет современные методы менеджмента ;
осваивает новые рынки сбыта ;
патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
формирует собственные филиалы ;
вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.
Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т. е. без каких-либо значимых изменений.
Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами: 1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии ; 2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления , но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации . Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция коммерческой организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных и острых проблем простого функционирования, и тем более развития любого бизнеса.
Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка . Следовательно, стратегические изменения это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.
Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:
1) запуск стратегии;
2) основные стратегические изменения;
3) завершение стратегии.
Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми:
1) разработка стратегической программы;
2) стратегический контроль.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование , реализация стратегии , стратегический контроль (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Составные элементы стратегического управления
В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений. Если отнести к процессу реализации стратегии управленческие действия по превращению в реальность запланированной стратегии, то, вероятно, стратегический контроль, во всяком случае такие его виды, как предварительный и текущий, должны стать частью реализации стратегии. На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:
1) построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры, (Чандлер А. Стратегия определяет структуру 2);
2) разработка бюджета , обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов ;
3) изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;
4) формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
5) улучшение системы управления персоналом , включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению ;
6) создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).
При этом, в нашем понимании, реализация стратегии включает два важных момента:
1) проведение стратегических изменений в организации, т. е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;
2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Процесс реализации стратегии
Опыт стратегического управления, накопленный многими отечественными и зарубежными корпорациями, свидетельствует о том, что от организации работы по выполнению всей системы планов зависит в конечном счете успех любой стратегии.
Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться больших успехов по сравнению с теми, которые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.
Разработки известной консультационной фирмы McKinsey показали, что успешному внедрению новой стратегии мешает то, что она опирается на старые структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые не соответствуют новым задачам и методам их решения. На основании ее исследований была разработана модель, названная Seven S по начальным буквам слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии. На рис.5.7 мы сохранили написание этих условий на английском языке, внизу дано пояснение условий на русском языке. Ее главная идея заключается не только в том, что реализация стратегии осуществляется путем изменений в названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, обеспечивающей эффективность проводимых действий.
Рис. 5.7. Модель успешной реализации стратегии
Strategy - стратегический план или курс действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей.
Structure - структура или способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.
Shared Values - ценности, разделяемые людьми, и концепции развития организации.
Systems - формальные процедуры или системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования.
Skills - организационные компетенции, включая способности индивидуальных работников, менеджеров и других специалистов организации.
Style - лидерский стиль менеджмента и общий операционный стиль организации.
Staff - организация приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала организации.
Инструменты реализации стратегических планов
Реализация стратегии - это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации. Именно на этом этапе менеджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов стратегического управления одинаково важно для менеджеров всех уровней.
Планы стратегического развития организации в целом, ее структурных подразделений (бизнес-единиц) и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют включенные в стратегический план мероприятия, в тактических планах осуществляется детализация заданий по более коротким периодам и преимущественно на среднем уровне менеджмента, оперативные планы увязывают повседневную деятельность организации с целевыми установками и приоритетами стратегии, прежде всего на первом уровне управления.
В основу программ стратегического развития организации закладывают принципы деятельности, являющиеся частью философии их развития.
Приведем пример из отечественной практики. В основу программы действий по реализации стратегии корпорация «Фазотрон-НИИР» заложила ряд основополагающих принципов, отражающих видение и систему ее ценностей: самостоятельность, обязательное выполнение государственных заказов, рентабельность, преемственность, системность, поиск новых решений в экономике и организации управления предприятия. В соответствии с ними разрабатывались программы:
проведения приватизации (акционирования) предприятия его коллективом;
создания корпорации (в корпорацию входят 24 дочерних предприятия и филиала);
разработки новейших высококачественных конкурентоспособных изделий;
превращения основной продукции в самостоятельный товар, выхода с ним на внешний рынок и завоевания своей ниши;
сохранения научного потенциала, научной школы и традиций предприятия;
обеспечения работ на всех этапах жизненного цикла товара;
формирования и поддержки имиджа корпорации;
совершенствования структуры управлений;
системы обеспечения качества на основе ИСО-9001 (Канащенков А., Осо- кин А.
Стратегия работы предприятия, создающего наукоемкую продукцию, в новых условиях//Аэрокосмический курьер, 2000, № 6, с. 22-23).
В зарубежной практике переход от стратегии к программам осуществляется через разработку политики компании как системы мер по ее реализации по таким направлениям, как:
маркетинговая позиция;
производительность и добавленная стоимость;
прибыльность и соотношение между издержками и доходами;
доходы, условия работы, престижность, статус и полномочия управленческого и производственного персонала организации.
Приведем пример. Цели стратегии компании Lincoln Electric, ориентированные на потребителей продукции, сформулированы в таких параметрах, как: качество, цена, поставки, сервис, доставка. Политика компании в области достижения каждой из этих целей состоит из целой системы мер.
Например, цель «качество» достигается путем: контроля качества продукции, соблюдения стандартов, оплаты только за качественно выполненную работу, использования труда опытных работников при низкой текучести рабочей силы, соответствия между дизайном и методами изготовления.
Целевая установка в отношении «цены» имеет в качестве фундамента следующие меры (которые частично перекрывают меры по достижению высокого качества): соблюдение стандартов на потребительские товары, интеграция процессов производства, обеспечение соответствия между дизайном и методами производства, использование опытной и гибкой рабочей силы, разделение труда, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат, снижение цен при достижении экономии затрат и т. д.
Цели стратегии, ориентированные на персонал организации, предусматривают высокую оплату труда, безопасность работы, контроль и уважение к достоинству каждого.
Политика в области высокой оплаты труда базируется на следующих мерах: стандарты потребительских товаров, интеграция процессов, опытная рабочая сила, разделение работы по частям, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат и накладных расходов, высокий стандарт используемого оборудования.
Целевая установка на обеспечение безопасной работы связана с политикой, основанной на: применении качественного оборудования, совершенствовании процессов, контроле затрат и накладных расходов, снижении цен при достижении экономии затрат, наличии запасов для обеспечения непрерывности процесса, отказе от пиковых нагрузок и т. д.
Достоинство работающих в организации обеспечивается политикой продвижения людей в организации, наделения работающих акциями компании, отсутствием специальных привилегий, помощью со стороны менеджеров в изменении статуса рабочих (на основе Aguilar F. J., Managing Corporate Ethics, p. 48, 54).
Основные направления и методы, используемые в программах и планах, взаимоувязаны. Так, если принимается решение об изменении организационной формы, то это неминуемо ведет к изменениям в структуре, процессах и методах управления. Нововведения в технологии обязательно приводят к новой организации труда и производства, вызывают необходимость соответствующих мер по управлению человеческими ресурсами и т. д.
Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой (рис. 1.2.1).
Рис. 1.2.1. Взаимосвязь уровней стратегии
К основным типам функциональных стратегий относятся:
1) стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;
2) производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;
3) маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;
4) финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), которая позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Таким образом, исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.
2. Формирование и реализация стратегии
2.1. Формирование стратегии
По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стратегии – это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегментов рынка.
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий: разработка, доводка, стратегический выбор.
На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.
Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации, затем формулируется стратегическое намерение (видение) организации.
После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегических периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.
Определив срок стратегического периода, необходимо поставить стратегические цели на этот период.
Следующая стадия – это более детальный анализ внешней и внутренней среды. Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой «пяти сил конкуренции», отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. К факторам косвенного воздействия относятся политические, экономические, социальные, технологические, природно-климатические, институциональные.
Цель такого анализа – выявить, что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода. Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.
Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования. Выбранные типовые стратегии затем приводятся в соответствие с конкретной ситуацией.
На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.
Этот этап направлен на превращение стратегии организации во взаимоувязанную систему планов организации во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.д.
На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.
Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, общих модели формирования стратегии.
Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.
Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.
Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.
Таким образом, формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.
2.2. Реализация стратегии
Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит: перечень основных этапов работы, их временные рамки, распределение ответственности, описание механизма привлечения и использования ресурсов, требования к персоналу и методам его мотивации, перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать, ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.
Выполнение стратегии, направлена на решение следующих задач:
1) установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;
2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;
3) выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Реализация стратегии является самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, политика организации, выбор организационного объединения и систем контроля.
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
Выбор системы управления организацией – э то еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
Политика организации играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления
Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы.
Во-первых, возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу. Во-вторых, недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки. В-третьих, системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией. В-четвертых, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя. В-пятых, управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Таким образом, стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость и приемлемость.
Заключение
Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.
Формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.
Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.
Список использованной литературы
1. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288 с.
4. Менеджмент: учебное пособие – М.: ИД «Юриспруденция», 2008. – 248 с.
5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело,1993. – 665 с.
6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.
Приложение 1
Преимущества и недостатки стратегии
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Указывает организации направление развития. |
1. Следование заранее установленному курсу в незнакомой обстановке может заслонить потенциальные опасности и препятствовать изменению поведения в нужный момент. |
|
2. Координирует усилия членов организации. |
2. Ведет к усилению «группового мышления» и к утрате индивидуального. |
|
3. Отображает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности |
3. Общая характеристика не всегда может дать представление о размахе и сложности всей системы организации. |
|
4. Устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок. |
4. Неизбежно упрощает и искажает реальность, ограничивает творчество. |
Приложение 2
Основные подходы к разработке стратегии
|
Сущность подхода |
|
|
1. Главный стратегический подход |
Непосредственным разработчиком стратегии и всех ее ключевых составляющих является глава организации или ее владелец. Характерен для небольших частных предприятий, предприятий семейного бизнеса и для компаний, которыми руководят непосредственно их учредители. |
|
2. Делегирование полномочий |
К разработке стратегии привлекаются нижестоящие менеджеры, группы сотрудников различных подразделений или специальная группа. Этот подход представляет управляющему возможность выбора из множества альтернативных вариантов стратегий и позволяет привлечь управляющих всех уровней к активному участию в выработке стратегий. Характерен для многоотраслевых компаний с широким ассортиментом товаров. Недостаток состоит в том, что менеджеры низшего звена не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических решений. |
|
3. Коллективный подход |
Разработкой стратегии занимается группа, в которую входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, консультанты из числа бывших работников, имеющих большой опыт и стаж работы и др. требуется больше времени на разработку стратегии. |
|
4. Инициативный подход |
Управляющий побуждает всех работников защитить и претворить отдельные составляющие стратегии. Этот подход возможен только при наличии сильного кадрового потенциала. Может быть использован в отраслях с быстроразвивающимися технологиями. |
http://h1ppy.narod.ru/71.htm
http://studme.org/1248082012648/menedzhment/realizatsiya_strategicheskogo_plana
Разработка стратегии - одна из важнейших задач, решаемых любой организацией. Однако она имеет смысл лишь тогда, когда созданы условия для ее реализации и она преобразуется в конкретные, эффективные действия, соответствующие выдвинутым целям.
Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий :
Участие всего управленческого персонала (а не только представителей менеджмента высшего звена) в процессе реализации;
Наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;
Наличие полноценного информационного обмена;
Использование системой менеджмента фактора организационной культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.
На практике не существует четких рекомендаций и конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Это обусловлено заметными отличиями разных организаций и стратегических ситуаций, в которых они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, разные окружающая среда и пути развития организации, организационная культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии. Индивидуальный подход подразумевает учет особенностей конкретной ситуации и собственно организации. Однако и отечественная, и зарубежная литература по данной проблематике указывает на возможность выделения некоторых основополагающих элементов (шагов, этапов) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 6.5 представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.
Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление. Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров, что определяет объем работ и структуру процесса реализации выбранной стратегии.
После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу - распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются задачи и стратегические, и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место па этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации.
Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы.
Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; производится распределение и перераспределение стратегических ресурсов.
Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как выполнить этот комплекс работ и достичь запланированных целей с максимальной эффективностью. Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика.
На следующем этапе реализации стратегии определяют критерии и методы оценки результатов работы. Задача такой оценки - проанализировать процесс выполнения стратегии и формирования корректив (что является одновременно и концом, и началом цикла стратегического управления).
Для успешной реализации стратегии необходима постоянная обратная связь, которая осуществляется путем сопоставления намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению, что позволяет выявлять так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разрабатывать меры по их устранению. Задача менеджмента в данном случае - создать систему оценки соответствия между реальным ходом выполнения работы и требованиями эффективной реализации стратегии. Центральное место занимает определение круга критериев оценки в виде экономических показателей, которые рассматриваются по различным временным промежуткам.
На рис. 6.5 представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы представляют собой весьма сложные управленческие работы, осуществляемые в процессе реализации стратегии.
Http://h1ppy.narod.ru/71.htm ↓
Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегиипрежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач.
Построение организации , способной осуществить стратегию, должно включать:
Разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
Создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
Выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета , обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
Наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана,
Контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
Определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
Разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
Мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
Разработку системы материального и морального поощрения,
Развития управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
Установление частных показателей,
Определение этических стандартов,
Создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
Воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует:
Управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
Поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
Участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
Упора на этические стандарты в поведении;
Инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
Тема 11: ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Основные вопросы :
1. Составляющие процесса реализации стратегии
2. Функции управления и факторы реализации стратегии
3. Необходимые условия реализации стратегии
4. Планирование реализации стратегии
5. Мотивация персонала на реализацию стратегии
Составляющие процесса реализации стратегии
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих:
1) стратегических изменений во всех внутренних переменных организации (в этом и заключается суть практической реализации стратегии);
2) управление этими изменениями.
Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием.
Управление функционированием означает управление текущим состоянием системы. Это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования, это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.
Управление развитием означает управление потенциальным качеством системы. Это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.
Функционирование и развитие - две стороны одного процесса. Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:
· осваивает выпуск новой продукции;
· использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;
· применяет современные методы менеджмента;
· осваивает новые рынки сбыта;
· патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
· формирует собственные филиалы;
· вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.
Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:
1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;
2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.
Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.
Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:
1) запуск стратегии;
2) основные стратегические изменения;
3) завершение стратегии.
Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то можно выделить следующие его элементы:
1) разработка стратегической программы;
2) стратегический контроль.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 1).
