Главная » Для полных » Сильные и слабые стороны строительной компании. Сильные и слабые стороны SWOT-анализа: Полезные рекомендации по проведению

Сильные и слабые стороны строительной компании. Сильные и слабые стороны SWOT-анализа: Полезные рекомендации по проведению

Для достижения поставленных целей руководству предприятия важно знать потенциальные возможности, а также слабые стороны деятельности предприятия. Внутренние сильные стороны позволяют предприятию использовать возможности внешней среды, а слабые стороны указывают на возможности опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не разработает меры предосторожности.

Как эффективный инструмент анализа текущего влияния внешней среды на деятельность предприятия используют так называемый SWOT-анализ. Его название происходит от начальных букв английских слов strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такой анализ необходимо проводить для того, чтобы, выявляя и устраняя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз. Смысл его заключается в том, что руководитель заносит данные, полезные для использования в стратегическом планировании, в четыре ячейки - сильные, слабые стороны, опасности и возможности.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 признано нежелательным), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. Практика показывает, что SWOT-анализ является инструментом управления каждого топ-менеджера за рубежом.

Анализ среды организации с помощью метода SWOT

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать том, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности содержит в себе внешняя среда.

Для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно только одного знания о них. Нужно иметь возможности противодействовать угрозам и обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же степени, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), который применяется в стратегическом управлении для анализа среды, является достаточно широко признанным подходом, что позволяет провести совокупное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем - установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

I этап - с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

II этап - установление связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Рис. 6.1. Матрица SWOT

В верхние и левые разделы матрицы заносятся все соответствующие возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СЕМЬ» (сила и возможности), поле «СИЗ» (сила и угрозы), поле «СЛМ» (слабость и возможности), поле «СЛЗ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые оказались на:

поле «СЕМЬ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
поле «СЛМ» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет возможностей, которые появились, пытаться преодолеть слабости организации;
поле «СИЗ» - стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз;
поле «СЛЗ» - организация должна разрабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот.

Для успешного анализа окружения организации важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Влияние возможностей на организацию

Рис. 6.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, которые попадают в поля «ВС», «ВП», «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля «CM», «ЧП», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Относительно возможностей, которые попали на другие поля, руководство должно принять положительное решение об их использования, если в организации есть достаточно ресурсов.

Подобная матрица состоит для оценки угроз.

Влияние угроз на организацию

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВВ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СВ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле	Поле «НК»	Поле «НВ»	Поле «НЛ»

Рис. 6.3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», вызывают очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, что попали на поля «ВВ», «СК», «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть отрешенными в первоочередном порядке. Относительно угроз, которые находятся на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то здесь нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Угрозы, что попали на другие поля, не должны выпадать из поля зрения руководства организации, поэтому следует осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их скорейшего устранения.

Исходя из оценки внутреннего состояния предприятия и исследований внешнего окружения ниже приведен SWОТ- анализ деятельности ОАО "Молочник" (табл. 6.2.).

Таблица 6.2. SWOT-анализ деятельности: ОАО "Молочник"

достаточная сырьевая база;

невысокая себестоимость продукции;

персонал с опытом работы;

значительная относительная доля рынка;

высокая изношенность основных производственных фондов;

неэффективное использование ресурсов предприятия;

преобладание ручного труда, невысокая фондовооруженность;

большой ассортимент продукции;

стабильное финансовое положение;

готовность руководства к риску.

отсутствие структурных подразделений по маркетингу;

наличие нерентабельных видов деятельности;

непропорциональный рост собственного и привлеченного капитала;

низкая степень готовности работников к изменениям;

недоразумение членов коллектива друг с другом.

Возможности

Угрозы

расширение рынков сбыта продукции;

наращивание товарооборота;

экономия на масштабах производства;

наращивание основного и оборотного капитала;

рост производительности труда и материальной обеспеченности работников;

повышение уровня профессионализма кадров;

расширение ассортимента продукции;

создание дилерской сети;

увеличение прибыльности деятельности;

проведение модернизации технологического оборудования;

создание организационной культуры на предприятии;

экспорта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья.

увеличение уровня конкуренции в отрасли;

технологическое отставание;

неудачная инвестиционная политика;

снижение уровня квалификации кадрового состава.

Исходя из обобщенной информации о внутренней и внешней среде предприятия и представленные их группировки в SWOT-матрицы, имеем возможность предварительно сформулировать стратегию развития ОАО "Молочник " рассчитанную на 3 годы, к 2004 г.

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка сильных и слабых сторон. Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

Организация и общие управления;

Производство;

Маркетинг;

Финансы и учет;

Управление кадрами и др.

Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производства (табл. 5).

Таблица 5

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства

	Факторы	Вопросы для анализа

1.	Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	Соответствуют ли производственные мощности современным требованиям?
2.	Система контроля запасов, оборот запасов	Насколько эффективно используются произ-
3.	Местонахождение производства	существуют ли возмож-
4.	Экономия от масштаба производства	ности для расширения производственной базы? Какова отдача от исследований и разработок? Приводят ли НИР
5.	Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования
6.	Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль
7.	Контроль за процессом приготовления продукта	к созданию принципиально новых продуктов?
8.	Закупка
9.	Исследование и разработка, инновации
10.	Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товаров
11.	Величина издержек

Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

Сильные и слабые стороны предприятия

Определение главных достоинств. Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач.

Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы - это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ресурсы - это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:

Не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;

Неосязаемые человеческие ресурсы - специальные знания: персонала, опыт, известность управленческой команды.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них известную ценность.

Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки (кондитерская фабрика «Красный Октябрь»), выгодное местоположение (Воронежский универмаг «Россия»), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д.

В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

1. «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

2. «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

3. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Ниже приводится перечень ключевых вопросов для их анализа:

Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?

Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», развиты и использованы в рамках стратегии?

Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?

Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике?

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 10. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основнойI экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

Ш М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера - это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:

основная - связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная - обеспечивающая основные процессы. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?

А) SWOT – анализ – это анализ внешней и внутренней среды. Он устанавливает влияние сред на предприятие и коллектив,

Б) SWOT – анализ – это изучение сред обитания предприятия и коллектива и их влияние на процесс развития предприятия,

В) SWOT – анализ - это шиpoкo пpизнaнный пoдxoд, пoзвoляющий пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Он ycтaнoвливает cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями.

Ответ: «В»

2. Какие угрозы могут возникнуть перед российскими предприятиями различных отраслей?

3. Что такое отраслевой анализ? Обсудите основные направления анализа отрасли.

4. Что такое конкурентоспособность товара, технологии, производства, фирмы, отрасли, страны?

5. В чем заключается принцип действия закона конкуренции?

6. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?

7. Обоснуйте, почему надо изучать потребителей. Всегда ли это необходимо?

8. Проанализируйте методы, применяемые в управленческом анализе. По возможности, приведите примеры из российской практике.

9. Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение комплексного анализа деятельности российских предприятий?

10. Назовите основные стратегии достижения конкурентных преимуществ. С чем ассоциируются риски, связанные с каждой из них?

Вопросы для контроля

1. Реализация стратегии предусматривает:

А) активизацию менеджеров всех уровней;

Б) выделение средств на реализацию стратегии;

В) введение передового опыта и достижений науки в процессе реализации стратегии;

Г) стимулирование выполнения стратегического замысла;

Д) формирование корпоративной культуры;

Е) периодическую отчетность о выполнении стратегии.

Ответ: «А», «В», «Г»

2. Главной целью стратегического анализа внешней среды организации является:

А) информация, которую надо учитывать при формулировании миссии организации;

Б) информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке конкретной стратегии организации;

В) изучение специфики товара конкурента.

Ответ: «В»

3. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации – это:

А) уровень специализации поставщика;

Б) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

В) темпы инфляции и нормы налогообложения.

Ответ: «Б»

4.В чем сущность SWOT-анализа?

5.Какими конкурентными преимуществами и недостатками обладает российская экономика?

6.Диагностика предприятия – это:

А) анализ финансовых и производственных показателей;

Б) количественная и качественная оценка предприятия по отношению к внешней среде, а так же анализ организационных, финансовых, производственных, управленческих, кадровых аспектов деятельности;

В) анализ места предприятия в конкурентной среде.

Ответ: «Б»

7.Оценка бизнеса и компании – это:

А) оценка эффективности деятельности предприятия;

Б) оценка эффективности управленческой деятельности на предприятии;

В) оценка рыночной стоимости компании и бизнеса.

Ответ: «В»

8.Ситуационный анализ – это:

А) анализ ситуации, сложившейся внутри организации;

Б) анализ влияющих факторов и места предприятия в окружающем бизнес – пространстве;

В) анализ деятельности, проводимый в зависимости от сложившейся ситуации.

Ответ: «Б»

9.Анализ сегментов рынка – это:

А) анализ разбиения рынка сбыта по видам продукции;

Б) анализ потребительского рынка, обслуживаемого предприятием;

В) анализ конкурирующей продукции на рынке.

Ответ: «А»

10.Сегментация стратегических зон хозяйствования – это:

А) выбор перспективных рынков для организации;

Б) деление сферы деятельности организации на крупные блоки, соответствующие отдельным, важным и прибыльным для организации направлениям;

В) разделение рынков сбыта продукции для предприятия.

Оценка сильных и слабых сторон . Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общие управления;
производство;
маркетинг;
финансы и учет;
управление кадрами и др.

Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производстве (табл. 5).

Таблица 1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства

Факторы	Вопросы для анализа
1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	Соответствуют ли производственные мощности современным требованиям?
2. Система контроля запасов, оборот запасов	Насколько эффективно используются производственные мощности, существуют ли возможности для расширения производственной базы? Какова отдача от исследований и разработок? Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов?
3. Местонахождение производства
4. Экономия от масштаба производства
5. Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования
6. Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль
7. Контроль за процессом приготовления продукта
8. Закупка
9. Исследования и разработка, инновации
10. Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара
11. Величина издержек

Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

Сильные и слабые стороны предприятия

1 Итого

Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	Балльная оценка конкурентоспособности
Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	2	3	4	5
Сильные стороны: наличие оригинальных конструкторских разработок экономичность эксплуатации небольшие габариты и хорошая маневренность	3 2 3				*
Итого		31
Слабые стороны: узкий ассортимент продукции, невысокая доля продукции негибкая ценовая политика неразвитая сбытовая сеть	3 2 2			* *	*
24

Определение главных достоинств . Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

Осязаемые ресурсы - это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ресурсы - это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:

не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;
неосязаемые человеческие ресурсы - специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды.

Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки (кондитерская фабрика Красный Октябрь), выгодное местоположение (Воронежский универмаг Россия), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д.

В условиях конкуренции происходит размывание уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

Отработавшие, которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.
Неперспективные, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.
Устойчивые компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых стандартов?
Каким образом эти преимущества могут быть защищены, развиты и использованы в рамках стратегии?
Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?
Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике?

Введение

Глава 1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения.......................................................................................................... 5

Глава 2. Практическая часть.............................................................................. 9

2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент»............................................................................................................................. 9

2.2. Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Белгородский цемент»............ 14

2.2.1. Анализ конкуренции............................................................................... 14

2.2.2. Система маркетинга и сбыта.................................................................. 15

2.2.3. Анализ финансового состояния.............................................................. 18

2.2.4. Сводный анализ сильных и слабых сторон........................................... 20

Заключение

Список использованных литературных источников

Актуальность и проблематика исследования. Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство предприятия должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия.

При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие показатели:

Емкость рынка, то есть возможные объемы продаж того или иного товара;

Конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;

Исследования поведения покупателей;

Изучение практики деятельности конкурентов;

Инструментарием таких исследований может быть анализ сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Основной целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия современных компаний промышленности строительных материалов (далее ПСМ).

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию анализа сильных и слабых сторон предприятия в систематическом стратегическом менеджменте.

2. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Показать основных конкурентов предприятия.

4. Отразить значение и задачи системы маркетинга предприятия.

5. Проанализировать финансовое состояние предприятия.

6. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Белгородский цемент».

Предметом исследования являются сильные и слабые стороны предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники и монографии отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, экономики, материалы периодической печати, методические указания, ресурсы глобальной сети Internet.

Информационная база данного исследования представлена следующими источниками:

1) Бухгалтерская и финансовая отчетность ЗАО «Белгородский цемент» за последние 3 года;

2) Статистическая информация планово-экономического отдела предприятия за последние 3 года;

3) Материалы маркетинговых исследований рынка строительных материалов.

Глава 1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

1. Зона маркетинга.

При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:

а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

в) рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

г) рыночные исследования и разработки.

Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.

д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

ж) прибыль.

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

2. Финансы (бух. учет)

Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

3. Производство.

Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адоптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

4. Персонал (людские ресурсы).

Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

5. Организационная культура и имидж предприятия.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.

Глава 2. Практическая часть

2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент»

Полное и сокращенное наименование предприятия. Закрытое акционерное общество «Белгородский цемент», ЗАО «Белцемент».

Дата регистрации предприятия. «Белгородский цемент» является юридическим лицом и зарегистрировано как закрытое акционерное общество "Белгородский цемент" Государственной Регистрационной палатой 25.04.96 года (свидетельство № Р-540.16.1).

Почтовый и юридический адрес предприятия: 308015, Российская Федерация, г. Белгород, ул. Фрунзе, пл. Цемзавода.

Основные виды деятельности. Производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых удобрений, осуществление строительных работ, посредническая деятельность, реализация собственной продукции и услуг в Российской Федерации и за рубежом, услуги по переработке давальческого сырья.

Организационно - пpавовая форма предприятия. Закрытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Форма собственности. Частная.

Включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий – монополистов: Федеральный.

Организационная структура управления предприятием (см. Приложение 1).

Главным органом управления ЗАО «Белгородский цемент» является общее собрание акционеров. В промежутках между общими собраниями управление осуществляет совет директоров, состоящий из председателя совета директоров, генерального директора и пяти директоров.

Решением годового общего собрания акционеров ЗАО «Белгородский цемент» от 17 июня 2004 года избран следующий состав совета директоров: Батурина Е. Н. – председатель совета директоров, Батурин В. Н., Бурлаков О. Л., Гузь В. А., Солощанский О.М., Фоминов В. А., Эдель К. Е.

Совет директоров 19 ноября 2004 года принял решение об избрании Генеральным директором ЗАО «Белгородский цемент» Фоминова Василия Ивановича с 21 ноября 2004 года.

Важнейшим фактором развития ЗАО «Белгородский цемент» как предприятия использующего стратегию вперёд идущей интеграции является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия. Организационная структура в настоящее время выбрана такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то руководством вносятся и соответствующие изменения в организационной структуре.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В вертикально интегрированных компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, производства и т.д.).

К примеру, организация внешнеэкономической работы на предприятии состоит из двух частей. Внешнеэкономической деятельностью по импорту занимается производственно-технический отдел во главе с Пономаревым Л.И., экспортом занимается отдел маркетинга и ВЭД, во главе с Дериным О.Ф. Они занимаются маркетинговыми исследованиями, анализом рынков сбыта, анализом цен, гарантий, финансовой надежности фирм, желающих сотрудничать с предприятием. Поэтому, основным механизмом координации деятельности должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована

С учетом того, что интересы каждого из отделов находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы.

Интеграция. ЗАО «Белгородский цемент» входит в состав холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», который является крупнейшим отечественным холдингом, специализирующийся на производстве и реализации цемента, мощности которого достигают 33 млн. т. в год. В состав холдинга входят еще 14 цементных заводов:

ЗАО «Белгородский цемент» имеет два дочерних общества:

1. ООО «Рекорд – Центр». Виды деятельности: оптовая и розничная торговля, гарантийный и постгарантийный ремонт аппаратуры.

2. ООО «Родничок». Виды деятельности: торговля продовольственными товарами и общественное питание.

Экономическая характеристика.

«Белгородский цемент» - одно из крупнейших предприятий отечественной цементной промышленности. Его мощность составляет 2,6 млн. т. В 2004 г. здесь выпущено 1,7 млн. т. цемента или на 13% больше, чем в 2003 г. Всего за 55 лет работы предприятием было отгружено более 100 млн. т. продукции.

За 9 месяцев 2005 года увеличено производство на 15,4%. Всего за этот период было выпущено 1,45 млн. т. цемента.

Предприятие выпускает продукцию:

1. Портландцемент (ГОСТ 10178-85): ПЦ 600 ДО; ПЦ 550 ДО; ПЦ 500 ДО;

ПЦ 500 ДО-Н; ПЦ 400 Д20; ШПЦ 400 ДО.

2. Портландцемент для производства асбестоцементных изделий (ТУ 21-26-18-91): (ПЦА), СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N.

3. Клинкер портландцементный.

Все марки цемента выпускаемые на заводе, сертифицированы в системе добровольной сертификации ГОСТ Р. Две марки сертифицированы испытательной лабораторией Организации контроля качества Союза немецких цементных заводов (Дюссельдорф, ФРГ) по EN-197-1:2000 на соответствие СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N. Кроме того, эти марки цемента сертифицированы в Украине, Венгрии, Польше, Словакии, Эстонии.

Продукция завода не раз отмечалась различными международными организациями, а два вида цемента ПЦ 500-ДО и ПЦ 400-Д 20 в 2004 году награждены Дипломом «100 лучших товаров России».

Основные экономические и финансовых показателей деятельности предприятия показаны в табл. 1. и табл. 2

Таблица 1

Отгрузка продукции (тонн)

Доля экспортной продукции в отгрузке за 2004 год составила 17%.

Таблица 2

Динамика важнейших экономических и финансовых показателей деятельности предприятия (тыс. руб.)

Уставной капитал предприятия составляет 168 920 руб. Размещены обыкновенные именные акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 39425 рублей и привилегированные именные акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 3359 рублей.

При установлении цены предприятие использует метод ценообразования "Средние издержки плюс прибыль". Оно стремится назначить такую цену на цемент, чтобы она полностью покрывала все издержки по его производству, распределению и сбыту, включая справедливую норму прибыли за приложенные усилия и риск (табл. 3).

Таблица 3

Отпускные цены и себестоимость цемента (внутренний рынок) (в российских рублях и долларах США за тонну)

Как видно из этой таблица отпускные цены на продукцию ЗАО «Белгородский цемент» значительно ниже в среднем по стране.

Среднесписочная численность работников на предприятии за 2004 г. составила 1337 чел. Фонд оплаты труда работников списочного состава 267 615, 1 тыс. руб., из них среднемесячные выплаты социального характера на одного работника составила 162 рубля. Среднемесячный доход на одного работающего за 2004 год составил 20447 руб.

2.2. Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Белгородский цемент»

2.2.1. Анализ конкуренции

Основными конкуренты ЗАО "Белгородский цемент" на цементном рынке страны представлены в табл. 4.

Таблица 4

Доли и емкость предприятий на цементном рынке России

Для наглядного изображения по данным таблицы построим диаграмму.

Рисунок 2. Доли предприятий на цементном рынке России

Одним из основных конкурентов на рынке Европейской части России и основным конкурентом на рынке г. Белгорода и области является предприятие ОАО «Осколцемент». Преимуществом Оскольского завода является то, что он более новый, а, следовательно, более современный, а значит, оборудование имеет меньший износ и технология производства более современна (сухой способ). На заводе установлена финская упаковочная линия, позволяющая свести на нет потери при тарировании. Качество цемента производимого в Старом Осколе не выше Белгородского, но проигрывает в цене. Старооскольский завод в 1,5 раза мощней Белгородского.

Таким образом, ЗАО «Белгородский цемент» довольно сильный конкурент ОАО «Осколцемент» и ОАО «Липецкцемент», это в большей степени обусловлено экспортом цемента, что, тем не менее, не опровергает сильную позицию предприятия.

2.2.2. Система маркетинга и сбыта

Обострение конкурентной борьбы на рынке цементной промышленности объективно повышает востребованность маркетинга как основного инструмента исследования рынка.

Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

Изучение потребителя;

Исследование мотивов его поведения на рынке;

Анализ собственно рынка предприятия;

Исследование продукта;

Анализ форм и каналов сбыта;

Анализ объема товарооборота предприятия;

Изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

Определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке.

В ЗАО «Белгородский цемент» имеется отдел маркетинга, который занимается изучением рынка, его проблемами и перспективами; проводит мероприятия по стимулированию сбыта (всевозможные рекламы, выставки).

Маркетологи следят за тем, чтобы товар соответствовал российским и европейским стандартам, являлся конкурентоспособным и отвечал запросам потребителей. Изучая спрос и предложения на рынке цемента, специалисты маркетингового отдела проводят исследование в целях изучения емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции и принимает соответствующие решения.

Однако отдел маркетинга на предприятии не занимается разработкой ассортиментной и товарной политики. Для этого в ЗАО «Белгородский цемент» имеется отдел сбыта. В отделе сбыта есть управляющий сбытом, который занимается функционированием спроса на товар и разрабатывает комплекс мероприятий по стимулированию сбыта. В этом отделе также имеется и управляющий ассортиментом, который занимается изучение факторов влияющих на формирование ассортимента предприятия и реализует ассортиментную политику, проводимую предприятием.

Так как на предприятии ЗАО «Белгородский цемент» используется стратегия ограниченного роста, то при этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Основными каналами распределения продукции завода являются: предприятия розничной торговли; оптовые предприятия; непосредственно отдел сбыта на предприятии.

Выгодное географическое расположение предприятия (42 км от российско-украинской границы) позволяют успешно проводить экспортно-импортные операции. Кратчайший путь к портам Азовского и Черного морей, в Европу транзитом через Украину дает возможность экспортировать продукцию с наименьшими затратами по доставке партнерам. Налаженные производственные связи с экспедиторскими фирмами и портами дают возможность заводу доставлять продукцию по требованию партнеров по всему миру.

Наиболее крупными потребителями цемента ЗАО «Белгородский цемент» являются белгородские предприятия, производящие строительные материалы на его основе. На ОАО «БелАЦИ» каждый год поставляются более 16% цемента. Также сбыт цемента осуществляется в Московский регион, Смоленскую, Курскую и др. области (табл. 5).

Таблица 5

Наиболее крупные потребители цемента ЗАО «Белгородский цемент»

Предприятия	Потребление	доля, %
ОАО «БелАЦИ», г. Белгород, ул. Мичурина	300000	16,5
ОАО «Белгородский завод ЖБК-1», ул. Коммунальная 5	20000	1,1
ОАО «Белгородстройдеталь», ул. Мичурина	15000	0,8
Мостотряд – 18, г. Москва ул. Земляной вал	10000	0,55
Мостотряд – 90, Московская область, г. Дмитров	8000	0,45
Дмитровский ЖБК, Московская область, г. Дмитров	9000	0,5
ЗАО «Смоленский завод ЖБИ-2», г. Смоленск	19000	1,04
ОАО «Курский завод КПД», г. Курск	8000	0,45
Магазин ЗАО «Белгородский цемент»	36000	2
Прочие	1399 800	76,6
Итого	1824 800	100

Таким образом, основными потребителями цемента являются предприятия, производящие сборные железобетонные конструкции и изделия, товарный бетон, строительный раствор, асбестоцементные изделия, а также домостроительные комбинаты, строительные организации, осуществляющие как жилищное, гражданское, так и промышленного строительства. Кроме того, имеется довольно перспективная группа потребителей цемента – население, использующего цемент для индивидуального, садового и гражданского строительства.

Основными формами стимулирования сбыта на предприятии являются средства массовой информации (газеты, местное телевидение), наглядная агитация (рекламные щиты) и участие в международных выставках.

Предприятие имеет свой сайт в Интернет (www. eurocem.ru), на котором размещено много информации рекламного характера (сведения о компании, партнёрах, отраслевые обзоры и т. п.)(см. Приложение 2).

Завод участвует в выставках строительных материалов, проходящих как на территории России, так и за рубежом (Украина, Болгария, Югославия и др.).

2.2.3. Анализ финансового состояния

Займы и кредиты па начало 2004 г. составили 163 000 тыс.руб., на конец отчетного периода 287 170 тыс.руб. Кредитная история по кредитам и займам, полученным от иных организаций прилагается (табл. 6).

Таблица 6

Расходы по обычным видам деятельности

Инвестиционная деятельность предприятия - вложения во внеоборотные активы составила:

На 01.01.2004г. 70 300 тыс.руб. На 01.12.2004г. 103 063тыс.руб.

Расходы на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы составили:

На 01.01.2004г. 150 тыс.руб. На 01.12.2004г. 123 тыс.руб

Расходы на освоение природных ресурсов составили:

На 01.01.2004г 801 тыс.руб. На 01.12.2004г. 768 тыс.руб.

Учёт и амортизация основных средств представлены в табл. 7

Таблица 7

Основные средства (тыс.руб.)

Наименование		Поступило
На начало года	На конец года

Сооружения
Машины и оборудован.
Транспортные средства
Произ. и хоз. инв-ръ
Многолетние насажд.
Земельные участки
Амортизация основных средств
Наименование			На начало года	На конец года
Здания и сооружения
Машины, оборудование, транспортные ср-ва

Передано объектов ОС
На консервацию

Организация применяет линейный способ списания расходов по НИОКР, принятый срок использования в отношении разработок установлен равным 3 года.

В связи с эффективным использованием производственных мощностей, увеличились показатели всей производственной деятельности предприятия. За 2004 год его мощности были использованы по клинкеру на 86,8%, по цементу на -64,4%, что повлияло на результаты работы за истекший период.

Стоимость имущества за истекший период предоставлена в табл. 8

Таблица 8

Стоимость имущества на конец 2004 г.

Стоимость имущества и источников его приобретения за истекший период увеличилась. В целом имущества стало больше на 130583 тыс.руб. Увеличение имущества предприятия в основном шло за счет приобретения оборудования и свидетельствует о сохранении имущественного потенциала.[ 8]

2.2.4. Сводный анализ сильных и слабых сторон

Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся таблицей 9.

Таблица 9

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производство.

1. Высокая конкурентоспособность продукции.

2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества.

3. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение.

4. Имеется собственная сырьевая база.

1. Высокая энергоемкость производства.

2. Высокие цены.

3. Отрицательное влияние производства на экологию области.

4. Продукция производится устаревшим «мокрым способом».

2. Кадры.

1. Подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

2. Рабочие со стажем.

3. Рабочие с высшим техническим образованием.

1. Отсутствие стимулов к повышению производительности.

2. Текучесть кадров.

3. Не очень высокий уровень мотивации труда.

3. Маркетинг.

1. Эффективная система сбыта готовой продукции.

2. Сбор информации о рынках сбыта.

3. Широкие возможности сбыта своей продукции

1. Недостаточные маркетинговые исследования.

2. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика.

4. Организация.

1. Отлаженное партнерство с поставщиками.

2. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений.

3. Четкое разделение труда, профессиональная специализация.

1. Зависимость от поставщиков.

2. Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью.

5. Финансы.

1. Предприятие остается финансово независимым.

2. Достаточно быстрая оборачиваемость средств.

3. Достаточное количество собственных оборотных средств.

1. Большой объем дебиторской задолженности.

2. Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Из этого анализа видно, что слабыми сторонами предприятия являются высокая энергоемкость производства, достаточно высокие цены на производимую продукцию, отрицательное влияние производства на экологию области и др. Но всего этого можно избежать, используя имеющиеся у предприятия возможности.

Основными направлениями развития завода являются:

· удовлетворение требований строительного комплекса в ассортименте и строительно-технических свойствах цемента;

· техническое перевооружение и реконструкция завода с целью обновления основных фондов, внедрение высокоэффективных энергосберегающих технологий и доведение доли сухого способа производства цемента до 40-50%;

· организация производства новых видов цемента с учетом современных требований строительного комплекса России;

· укрепление экспортного потенциала;

· совершенствование технологий производства и оборудования для выпуска цемента;

· уменьшение вредных выбросов в атмосферу и улучшение условий труда;

· разработка и внедрение нового стандарта на цемент, гармонизированного в части технических требований к цементам общестроительного назначения с европейским стандартом EN 197-1 и других отраслевых стандартов;

· повсеместное внедрение автоматизированной системы учета расхода топлива и электроэнергии по всему технологическому циклу цементных предприятий;

· подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

Для более полного удовлетворения рынка высококачественным цементом в 2004 году закончено строительство нового цеха помола цемента с тремя цементными мельницами мощностью 1 млн. тонн, что позволит довести общие мощности по помолу цемента до 3,6 млн. тонн цемента в год.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о её слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ. Метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 1, т.н. «матрицы SWOT-анализа ». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 1 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса. Итак,

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон. Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

- Составить перечень параметров, по которому будете оценивать предприятие;
- По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
- Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рис.1).

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода.

Проиллюстрируем эту методику примером . Для оценки предприятия воспользуемся следующим списком параметров:

- Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
- Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
- Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
- Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
- Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее заполняется таблица 1: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. Для примера в таблице 1 несколько сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

Таблица 1 - Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рис.1).

Оптимально, если можно ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз. Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие у предприятия есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составьте перечень параметров, по которому будете оценивать рыночную ситуацию;
2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;
3. Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

Пример. За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Таблица 2 - Определение рыночных возможностей и угроз

Затем необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на мое предприятие?». Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рис.2).

Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и мы видим перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед бизнесом перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Появление новой розничной сети
2. и т.д.

1. Появление крупного конкурента
2. и т.д.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокое качество продукции
3. и т.д.

1. Как воспользоваться возможностями

Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции

2. За счет чего можно снизить угрозы

Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокая себестоимость продукции
3. и т.д.

3. Что может помешать воспользоваться возможностями

Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов

4. Самые большие опасности для фирмы

Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив эту матрицу, мы обнаружим, что:

1. определили основные направления развития предприятия (ячейка 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающимися возможностями);
2. сформулировали основные проблемы предприятия , подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).

Следующим этапом будет определение оптимальной стратегии, за счет которой предприятие сможет реально повысить результаты с минимальными затратами.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды), сопоставление которых позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а какие проблемы необходимо срочно решить.

После проведения SWOT-анализа можно более четко представлять преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Просмотров