Главная » Прически » Анализ среды коммерческой организации методом составления профиля среды. Анализ неопределенности организационной среды

Анализ среды коммерческой организации методом составления профиля среды. Анализ неопределенности организационной среды

Анализ по слабым сигналам

3. Метод «SWOT-анализа»

Анализ по слабым сигналам

Организация должна ориентироваться не только на сильные и явные, но и слабые сигналы об изменении состояния среды. Если учитывать только сильные сигналы, то организация будет опаздывать с реагированием на изменения и в результате может либо упустить возможность, либо оказаться под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решения на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. Впоследствии они могут не подтверждаться, а это может привести к большим потерям.

Решение этой проблемы заключается в том, чтобы принимать ответственные решения на основе уже достаточно явного сигнала, но начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов.

По мере усиления сигнала происходит переход от наблюдения к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных мероприятий.

Меры Сиг- налы от внешней среды	Наблюдение за внешней обстановкой	Определение относительной силы сигнала	Снижение внешней стратегической уязвимости	Повышение гибкости деятельности организации	Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мероприятий	Разработка планов практических мероприятий и их осуществление
Угроза или новая возможность осознаются
Источники угрозы или новой возможности становятся ясны	Область предпри- нимаемых мер
Масштабы угрозы или новой возможности принимают конкретные очертания



Пути решения проблемы становятся понятны
Результаты намеченных мер, контрмер становятся предсказуемы

Рис. 1. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем

Метод составления профиля среды

Может использоваться для укрупненного анализа среды организации в целом или для более детального самостоятельного анализа макросреды, контактной среды и внутренней среды. Анализ производится дифференцированно по отдельным факторам среды на основе бальных экспертных оценок с получением затем интегрированной суммарной оценки по всей совокупности факторов среды (табл. 1).

Таблица 1

Определение профиля среды

3. Метод «SWOT-анализа»

Один из основных методов стратегического анализа среды. Используется для постановки стратегических задач и выбора стратегии. Исходной основой анализа является выделение во внешней среде возможностей и угроз, а во внутренней среде - сильных и слабых сторон. В качестве возможностей, например, могут выделяться ускорение роста рынка или вертикальная интеграция, в качестве угроз - появление новых конкурентов или усиление налогового давления, в качестве сильных сторон - наличие квалифицированных кадров и эффективная технология, а в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. Для определения наиболее актуальных возможностей и угроз могут составляться специальные матрицы, отражающие как вероятность появления соответствующих явлений, так и степень их влияния на организацию.

На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы «SWOT». На рис. 7 дан пример построения матрицы «SWOT". В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями-угрозами, с одной стороны, и сильными - слабыми сторонами, с другой стороны. Тем самым матрица «SWOT» интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.

Наиболее благоприятная зона - поле «СИВ». Сильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываются. В пределах поля «СИУ» сильные стороны организации позволяют противостоять внешним угрозам.

Поля «СЛВ» и «СЛУ» предполагают корреспонденцию возможностей и угроз со слабыми сторонами организации. Ситуация на поле «СЛВ» подчеркивает только затруднение или исключение реализации той или иной благоприятной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудностях у организации, но показывает над чем надо работать менеджменту организации.

Иное положение с ситуацией на поле «СЛУ». Здесь отражаются тсе характеристики организации, которые несут для нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофирования. У благополучных организаций поле «СЛУ» должно быть чистым.

Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.

Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы SWOT (рис. 2). В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами и сильными / слабыми сторонами. Тем самым интегрируются в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.

Внутренние факторы	Внешние факторы
Возможности	Угрозы
Ускорение роста рынка	Активизация деятельности фонда развития предпринимательства	Конкурс по продаже предприятия-поставщика	Появление новых конкурентов	Рост тарифов на энергоресурсы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
1. Известный лидер рынка	+	+	´	+	´
	+	´	´	+	+
3. Квалифицированные кадры	+	´	+	+	+
4. Низкие издержки	+	´	´	+	+
	+	´	+	+	+
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ
	-	´	´	-	+
7. Неэффективный маркетинг	-	´	´	-	´
8. Узкая специализация	-	´	´	-	´
9. Отставание в области инноваций	-	´	-	-	-
Оценка реализуемости возможностей и преодолимости угроз	Не вполне реализуема	Вполне реализуема	Не вполне реализуема	Не вполне преодолима	Не вполне преодолима

Рис. 2. Матрица SWOT (версия качественного анализа)

Тем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. В настоящее время эта версия SWOT-анализа начинает приобретать признание.

Естественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. Автором разработана оригинальная методика количественного SWOT-анализа. В этой методике помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов также учитывается достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон дается с учетом их синергизма.

Очевидно, что есть существенные различия в степени влияния каждого из внутренних факторов на внешние факторы. При взаимодействии с одними внешними факторами сила / слабость будут проявляться в полной мере, на другие внешние факторы их влияние будет значительно снижено, а на некоторые из внешних факторов они не будут влиять вообще. Возможно также изменение направленности влияния: смена знака с «плюса» на «минус» и с «минуса» на «плюс».

Для оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию конкретных возможностей и преодоление угроз может использоваться специальный коэффициент, отражающий степень использования их позитивного или негативного потенциала. Данный коэффициент может определяться экспертным путем по шкале от 0 (потенциал сильной / слабой стороны не используется) до 1,0 (потенциал сильной / слабой стороны используется полностью) с шагом 0,1. Специальный коэффициент может также определять возможность корректировки направленности влияния внутренних факторов. Этот коэффициент может иметь два альтернативных значения: +1, если направленность не изменяется, и -1, если направленность изменяется на противоположную.

Таким образом, оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз будет определяться следующим образом:

где FI j i - оценка влияния j- i- ую возможность / угрозу,

FIs j - оценка силы / слабости j- ого внутреннего фактора с учетом синергизма,

Kin j i - коэффициент влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу,

Ko j i - коэффициент корректировки направленности влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу.

Расчет интегральной оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз фиксируются на полях матрицы SWOT (рис. 3).

Внутренние факторы

Внешние факторы

Возможности

Угрозы

Характеристика

FIs

Ускорение роста рынка

Конкурс по продаже предприятия-поставщика

Появление новых конкурентов

Рост тарифов на энергоресурсы

Kin

Сильные стороны

СИВ

СИУ

1. Известный лидер рынка

1,0

+2,0

1,0

+2,0

2. Наличие оборудования, обеспечивающего высокую точность обработки

0,5

+0,5

0,5

+0,5

0,3

+0,3

3. Квалифицированные кадры

0,8

+2,4

0,5

+1,5

0,8

+2,4

0,5

+1,5

4. Низкие издержки

0,2

+0,2

0,8

+0,8

0,8

+0,8

5. Наличие свободных финансовых ресурсов

1,0

+3,0

1,0

+3,0

0,7

+2,1

0,6

+1,8

Слабые стороны

СЛВ

СЛУ

6. Отсутствие оборудования высокой энергетической мощности

-0,5

0,2

-0,1

0,3

-0,15

1.0

-1

+0,5

7. Неэффективный маркетинг

1,0

+1,0

1,0

+1,0

8. Узкая специализация

0,7

+0,7

0,8

+0,8

9. Отставание в области инноваций

+1,5

0,8

+1,2

0,2

+0,3

0,8

+1,2

0,5

+0,75

Итого

+10,9

+4,8

+10,65

+5,65

Основной количественный результат матрицы SWOT - интегральная оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз - имеет положительное значение. Причем по всем рассматриваемым внешним факторам имеется существенное преобладание силы над слабостью. Учитывая аналогичный позитивный результат оценки степени соответствия силы / слабости внутренних факторов установленным нормативным значениям, можно сделать вывод, что все рассматриваемые возможности / угрозы могут быть приняты в качестве основы для формирования соответствующих стратегических альтернатив. Однако все они также требуют развития определенных внутренних факторов. Способность организации обеспечить это развитие подтверждается оценкой синергизма ее сильных / слабых сторон. Поскольку все альтернативы могут быть реализуемы, то их приоритетность должна определяться рангом, установленным по значимости возможностей / угроз. Чем значимее внешний фактор стратегической ситуации, тем приоритетнее должна быть соответствующая стратегическая альтернатива. Таким образом, может быть установлена следующая приоритетность стратегических альтернатив.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Факторы среды	Важность для отрасли,	Влияние на организацию,	Направленность	Степень важности, D =A ·В·С

Рис. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного

отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Разумный гонится за тем,

что избавит от страданий,

а не за тем, что приятно.

Профиль должности – это документ, содержащий требования профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Чтобы составить профиль должности привлекайте начальника того сотрудника, для которого разрабатывается профиль. Профиль должности можно применять не только для подбора персонала, но и аттестации, обучения, промежуточной оценки.

Рассмотрим этапы разработки профиля должности:

Укажите место должности в организационной структуре компании. Определите, кому подчиняется сотрудник, и кто ему подчиняется
Укажите цель должности
Опишите обязанности сотрудника, занимаемого конкретную должность
Определите набор компетенции необходимые для выполнения профессиональных обязанностей

Шкала оценки компетенции

Опишите требования. На этом этапе определите умения кандидата, образование.
Ключевые показатели эффективности. Измеримая оценка по которой будут оцениваться результативность сотрудника.

Пример профиля заместителя начальника отдела маркетинга

Должность	Заместитель начальника отдела маркетинга
Отдел	Маркетинга
Руководитель	Начальник отдела маркетинга
Подчиненный персонал	Менеджер по продажам – 7 сотрудников
Смежные отделы	Отдел обслуживания, бухгалтерия, склад, юридический отдел
Обязанности	Разработка плана по продажам Поддержание мотивации персонала Работа с VIP-клиентами Поддержание системы привлечения клиентов Подготовка отчетов по продажам
Профессиональные знания	Навыки заключения договоров и ведения переговоров Знание ценообразования Делопроизводство Умение проведения маркетинговых исследований финансового нализа
Профессиональные навыки	Развитие клиентской базы Проведение переговоров Работа в программе SAP Анализ ценовой политики
KPI	Рост продаж ежемесячно на 5% Количество филиалов 34% Доля на рынке 65%
Личные качества	Инициативность, умение слышать подчиненных и убеждать, готовность к риску, коммуникабельность, гибкость, способность отстаивать интересы коллектива
Требования к кандидатам	Образование – высшее, преимущественно степень магистр Опыт работы на руководящей должности – 5 лет

Пример профиля менеджера по продажам

Должность	Менеджер по продажам
Отдел	Отдел продаж
Руководитель	Начальник отдела продаж
Подчиненный персонал	—
Смежные отделы	Отдел обслуживания, отдел маркетинга
Обязанности	Консультирование клиентов по ассортименту Разъяснение технических параметров товара Ведение отчетности Прием и выкладка товара Соблюдение чистоты и порядка в магазине Поиск и привлечение потенциальных клиентов
Профессиональные знания	Знание ПК Делопроизводство Знание программного обеспечения для учета Знание цен аналогичных товаров на рынке
Профессиональные навыки	Увеличение клиентской базы Умение вести переговоры
KPI	Увеличение продаж 3% Привлечение новых клиентов 15 чел. в месяц
Личные качества	Общительность, умение слушать собеседника, вежливость, способность убеждать
Требования к кандидатам	Образование – высшее, специализация менеджер, экономист Опыт работы в сфере продаж –не менее 1 года Водительские права В категории

Пример профиля должности продавца-консультанта

Должность	Продавец-консультант
Отдел	Отдел продаж
Руководитель	Руководитель отдела продаж
Подчиненный персонал	нет
Смежные отделы	Отдел маркетинга
Обязанности	Оказание консультации покупателям Приёмочный контроль товара и выкладка товара Продажа товара Ведение кассовой отчетности Соблюдение чистоты в зале магазина Упаковка товара при продаже Проведение регулярной инвентаризации
Профессиональные знания	Знание продаваемого товара Знание 1С Знание рынка Знание работы с денежными средствами (приём/выдача) Правила торговли
Профессиональные навыки	Способность к убеждению Навыки кассовой работы Способность за короткое время понять потребности клиента и предложить соответствующий товар Способность выйти из конфликтной ситуации и «не потерять» клиента
KPI	Объем продаж продавца в день не менее 60%
Личные качества	Целеустремленность Энергичность Коммуникабельность Вежливость Бесконфликтность Клиентоориентированность
Требования к кандидатам	Высшее образование Возраст до 30 лет Гражданство РФ Опыт работы на аналогичной должности от 1 года

«Профиль должности» прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала. Должен ли этот инструмент являться самостоятельным в общей структуре всех HR-процессов или он способен сделать большее для формирования единой системы управления человеческими ресурсами, став основой для их объединения? Какую информацию должен содержать профиль должности для того, чтобы являться практическим инструментом? Как использование профилирования должностей может повлиять на структурирование всех процессов по управлению персоналом и увеличение их эффективности?

Профиль должности как основа HR-системы

На сегодняшний день очень многим HR-специалистам понятно, что в центре системы управления персоналом находится оценка.

Она присутствует в любом HR -процессе, будь то рекрутинг, адаптация, аттестация оценка, обучение, развитие, мотивация.

Посудите сами: чтобы найти людей, нужно оценить должность и кандидатов; чтобы оценивать работающий персонал, необходимы стандарты оценки, а для того, чтобы мотивировать, необходимо оценить и условия работы персонала, и его потребности, и возможности компании для формирования мотивационных программ.

Поиски цементирующей основы для HR-системы привели нас к выбору фундамента, в основе которого находится оценка, а его центральным элементом является профиль должности.

Начнем с того, что до момента появления персонала на любом предприятии определяются его цели и задачи, выстраивается организационно-функциональная структура, формируются бюджеты, выбираются методы и способы организации работы.

И только потом появляются анонсы вакансий в Интернете и соискатели на открытые должности, приходят и работают сотрудники, призванные реализовывать обозначенные цели и выполнять свои задачи каждый день.

Профессионалы приходят выполнять функциональные обязанности на конкретную должность. Сама же штатная единица появляется, исходя из целей предприятия, его задач, специфики сферы деятельности.

Таким образом, для того чтобы превратить HR -систему в слаженно работающий механизм, необходимо провести не только организацию бизнеспроцессов, но и оценить каждую должность, задействованную в нем.

Посмотрим на конкретных примерах, как профиль должности связан со всеми функциональными областями HR-системы.

Профиль должности и рекрутинг

Как часто мы с вами слышим разговоры о том, что всем свойственно ошибаться, особенно подбирая персонал на открытые вакансии.

Мы не будем анализировать подробно причины ошибок, поскольку эта тема достойна отдельной статьи.

Но одной из основных ошибок является не только и не столько отсутствие у менеджеров по подбору персонала «чутья», или шестого чувства. Подбирая сотрудников, безусловно, не нужно умалять значения интуиции. Но наличия способности предвидеть или вовремя увидеть что-то в кандидате недостаточно для правильного выбора.

Нужно понимание должности, ее функционала, условий, в которых он реализовывается, осознание тех эталонов, которым должны соответствовать кандидаты, и в какой степени это соответствие требуется, ибо идеальных кандидатов не бывает. Требуется достаточно большое количество дополнительной информации, которой должен владеть рекрутер, прежде чем он будет готов поместить анонс вакансии в Интернете или печатных СМИ.

Где взять эту информацию? Как правило, она находится в заявке на подбор персонала. Но всегда ли она там есть и какого качества эта информация?

Не секрет, как эта заявка составляется. Руководитель пишет свои пожелания, дальше начинается процесс уточнения этих пожеланий, попытки найти золотую середину в требованиях. Руководителю, безусловно, нужен новый сотрудник, но у него, как это обычно бывает, либо нет четкого портрета данного кандидата, либо он еще думает, какие обязанности ему придется выполнять, либо звучит сакраментальная фраза: «Ищите, Вы и так знаете, какие люди нужны нашей компании, обязанности пришлю». Вслед за тем на электронную почту рекрутера после нескольких напоминаний приходит письмо с очень пространным перечнем обязанностей.

Дальше идет вереница кандидатов, не соответствующих портрету по разным причинам: недостаточно/слишком много знаний, странный/слабый/слишком сильный характер, не сможет выполнять наш функционал, который еще не прописан, но предполагается… Теперь представим себе картину, что собеседуют кандидатов, помимо сотрудников HR-департамента, не один, а два руководителя. Думаю, итог вам известен: «Ищем дальше!»

Лично мне неоднократно приходилось видеть слезы рекрутеров, когда в очередной раз далеко не самый слабый кандидат получал отказ по не самым объективным обоснованиям. Или, что еще хуже, после 3 месяцев поиска руководитель, сделавший заявку, вдруг сообщал, что он принял решение назначить на должность внутреннего кандидата или вообще снимает заявку до тех пор, пока сам не разберется, какой функционал требуется выполнять новому специалисту. Хотелось бы отметить, что в этом случае нервы сдают у менеджеров по подбору еще и потому, что их зарплата может зависеть от количества/качества/сроков выполненных заявок. И три месяца поиска никак не отразятся на состоянии кошелька сотрудника.

Однако стоит признать, что HR -специалисты сами создают такую ситуацию, не формируя профилей должностей, к созданию которых необходимо привлекать дивизиональных руководителей и на основании которых должна составляться заявка и осуществляться поиск и оценка кандидатов.

Второй стороной проблемы неэффективного подбора персонала являются рекрутеры.

Часто, получив заявку, многие начинают отбирать кандидатов по формальным признакам, искать соответствия в резюме требованиям, обозначенным в заявке. При поиске менеджеры по подбору персонала далеко не всегда снабжены оценочными инструментами, не могут выявить хотя бы часть профессиональных компетенций кандидатов. Как следствие – отказы руководителей-заказчиков позиции от кандидатов, которых рекрутеры отнесли к категории «успешных». А это в конечном счете ведет к снижению профессионального статуса внутренней службы подбора персонала в целом, предъявлению обвинений в некомпетентности ее сотрудников. В нашей практике был случай, когда одной из задач нового директора по персоналу было изменение внутреннего статуса службы персонала: от имиджа некомпетентной службы, не способной решить качественно задачу поиска нужных людей, до статуса профессионального участника бизнеса, способного искать, находить и развивать персонал компании. Причиной снижения статуса были частые ошибки в подборе кандидатов, возникающие в связи с отсутствием на предприятии комплексной системы оценки персонала. Для того чтобы решить задачу, поставленную перед директором по персоналу, первое, что необходимо было сделать, это изменить существующую в компании систему поиска и оценки персонала, качество которой вызывало наибольшее количество нареканий со стороны руководителей компании. После введения ряда изменений HR-директор выполнил поставленную задачу, но само решение вопроса потребовало коренного пересмотра всей системы найма персонала, начиная от профилирования должностей и формирования бизнес-процесса поиска и оценки кандидатов и заканчивая обучением менеджеров по персоналу и руководителей подразделений работе по новым правилам.

Возвращаясь к нашей теме, отметим, что менеджер по подбору персонала должен владеть большим объемом информации не только о вакансии, но и о самой должности, ее функционале, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, критериев оценки эффективности работы сотрудника.

Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в рекрутменте необходим, поскольку:

в нем содержится подробное описание должности;
он является стандартом должности, согласованным на всех уровнях управленцев, имеющих отношение к этой должности;
в случае профессионального подхода к профилированию должностей он включает не только эталонные требования, но и инструмент оценки, принятый и согласованный с участниками бизнес-процесса «Найм персонала».

Получив профиль, рекрутер понимает, кого, куда, на какие условия, с каким уровнем профессиональных знаний и навыков, с какими психологическими и личностными особенностями нужно искать.

Остается прояснить некоторые детали, касающиеся внутренней ситуации в подразделении, особенностей, связанных с проблемой совместимости нового сотрудника с непосредственным руководителем и будущими коллегами.

Профиль должности и адаптация персонала

Мы не будем углубляться в вопросы адаптации и ее реализации в различных условиях. Наша задача – увидеть и понять, как профиль должности связан с адаптацией нового сотрудника. И выясняется, что он имеет самое непосредственное отношение к введению в должность новичка.

Посудите сами: ведь именно в профиле мы отражаем место должности в общей функционально-организационной системе предприятия. А это значит, что менеджеру по персоналу, реализующему процесс адаптации, сразу становится понятно, кто конкретно, в какой степени и с какими задачами помимо самого виновника торжества – нового сотрудника участвует в этом процессе.

Именно профиль содержит четкое и внятное описание функционала, а потому становится ясно, к каким функциям сотрудник должен быть адаптирован.

И, наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой на предприятии.

В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников.

Профиль должности и оценка персонала

Пожалуй, именно оценка персонала как HR -процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.

Пришло время не только принимать персонал на работу, но и, во-первых, формировать систему оценки кандидатов, а во-вторых, оценивать персонал, уже работающий на предприятии. Все это делается для одной главной цели – увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников.

Но чем больше мы говорим об оценке персонала, тем больше все мы озадачены вопросом увеличения ее объективности и надежности получаемых результатов.

Уже проходит время повсеместного использования популярных на западе методов оценки. Все чаще HR-специалисты ищут методики, адаптированные к нашему менталитету и специфике российского производства и бизнеса.

Профиль должности и здесь является для нас основным кирпичиком в выстраиваемой и реализуемой системе оценки.

Обращаясь к нему, мы можем получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что наши личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей нашей жизни. И в этом случае профиль позволяет нам увидеть те ключевые требования к нашим способностям, свойствам и качествам, которые должны быть выражены в сотрудниках в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому мы и принимаем решения относительно готовности наших работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.

Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать наш персонал, и, что самое важное, профиль позволяет нам увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.

Благодаря комплексному профилю должности менеджер, формирующий конкретную оценочную процедуру, выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности. А это увеличивает объективность оценки в разы. Не далек тот час, когда менеджеры, формирующие пакет оценочных методик, перестанут доверять кейсам, упражнениям и иным методикам, размещенным в разделах из разряда «Делюсь опытом» и не являющимися полноценными методиками оценки. И в первую очередь это произойдет и уже происходит потому, что, применив такие советы в собственной компании, уже не один, а достаточно большое количество HR-специалистов столкнулись с низким уровнем объективности полученных результатов, а в некоторых случаях и с возникающим в связи с этим негативным восприятием результатов оценки ее участниками.

Профиль не позволяет нам экспериментировать, а создает точную программу действий, направленных на получение результатов высокой степени достоверности, и предъявляет к методикам определенные требования, понятные заранее, а не выведенные опытным путем или в ходе эксперимента.

Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.

Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.

Итак, исходя из приведенных примеров, надеемся, мы смогли прояснить свою позицию относительно профиля должности как центрального элемента HR-системы. Приведенные нами аргументы частично содержали и информацию о структуре профиля.

На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.

Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.

Профессиограмма – это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства.

Психограмма – это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).

Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.

Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.

Посмотрим на примере должности «менеджер по продажам», как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.

Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день – единственный инструмент комплексного ее описания.

Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.

В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.

Поход первый, ситуативный

В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).

Поход второй, методический

В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:

увеличивается скорость обработки внутренних запросов на поиск и подбор персонала;
снижаются риски при поиске и оценке кандидатов, поскольку создаются стандарты требований к профессиональным ЗУНам, создается личностный профиль и систематизируется оценочный инструментарий;
становится ясной и прозрачной для всех участников система адаптации персонала;
формируются стандарты должностей, не позволяющие руководителям своевольничать. Например, руководитель создает дополнительную должность, выводя в нее функционал, с которым по каким-то причинам уже работающие сотрудники не справляются, вместо того, чтобы оценить совместно с HR-службой профессиональную компетентность его подчиненных и создать для них программу обучения. Или более распространенный пример, когда отсутствие профиля должности не позволяет рекрутерам компании найти соответствующего кандидата и решение о приеме нового сотрудника основывается на субъективном мнении руководителя о соискателях;
система оценки становится регулярной и более объективной.

Словом, появляется главное – управление персоналом становится системой, а не разрозненным набором функций.

Структура профиля должности

На данный момент в HR-практике не существует стандарта профиля должности. Каждый создает его описание в силу собственных представлений о полноте профиля и его необходимости. Наши разработки текущего формата описания должности длились несколько лет. В итоге был выбран формат, отражающий потребности предприятий, с нашей точки зрения, наиболее полно.

Обозначим некоторые составляющие профиля должности:

1. Место в организационной структуре.

Первое, что необходимо сделать, это определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия и как она связана с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.

2. Структура функций.

Во вторую очередь требуется подробно описать функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Профиль профессиональных компетенций.

Данный раздел профиля представляет собой систему компетенций, которыми должен обладать сотрудник, выполняя задачи должности. Практически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Отметим, что все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов и содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволит вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.

4. Личностный профиль сотрудника.

Вся информация этого раздела Профиля содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств сотрудника. Главное, что вы должны помнить, формируя данный профиль, что в него не нужно включать излишние качества. Основное требование – отразить те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т.д. Если должность требует освоения постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.

5. Формальные требования.

Данный раздел наиболее знаком HR-специалистам и его описание обычно не создает особенных сложностей. В него, как правило, включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.

Было бы неплохо, если бы вы, создавая профиль, заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля, и создали раздел, в котором указали бы обязательные методы и методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшей работе менеджерами по персоналу. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.

Как видите, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс.

Поэтому руководителям служб и департаментов по управлению персоналом необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои тайм-планы, согласовывая с руководством данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания.

Безусловно, это задача стратегическая. Многие предприятия пока просто не подошли к системе профилирования. Но придет время, когда профиль должности станет обязательной структурной составляющей системы управления персоналом.

Результаты применения профиля должности

Понимая, сколько сил и времени будет затрачено на профилирование должностей, каждый из нас может задаться вопросом: «А зачем? Все и так работает! Нужно будет – создам описание конкретной должности». Конечно, это тоже позиция.

А между тем давайте посмотрим на результат, который приносит профилирование должностей.

Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе Профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников эталону.
Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Так что главное – это начать работать в данном направлении.

Мы уже не один раз сталкивались со случаями, когда само начало профилирования было достаточно сложным, у некоторых линейных руководителей не встречало поддержки.

Однако по прошествии полугода мы видели, как все руководители компании обращались к профилям и уже не вспоминали о тех временах, когда в каждом конкретном случае им приходилось описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Стрыгина В.В. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия»

Составление профиля среды

Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 -негативная.

Рис. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается Интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод SWOT

Как указывают Томпсон и Стрикленд , метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей.

О.С.Виханский указывает, что для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (табл. 2. Матрица SWOT-анализа).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

На пересечении блоков образуются четыре поля:

· СИВ (силы и возможности);

· СИУ (силы и угрозы);

· СЛВ (слабости и возможности);

· СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды “Рост интереса потребителей к товару” и сильная сторона организации “Активная маркетинговая политика” могут составить пару СИВ “Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей”. Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Примечание. В полях пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках не сценариев, а целей организации, или возможных стратегий.

Применение методов

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то “самого лучшего” метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности, составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, то есть отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип “Бритвы Оккама”, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Просмотров