Анализ реализации организационных и распорядительных методов. Шпаргалка: Организационно-распорядительные методы управления

Страница 5 из 20

Организационно-распорядительные методы у правления.

Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ) . Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти - указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнением воли вышестоящих органов власти.

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-распорядительной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Организационно-распорядительные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Отношения организации объективно заданы не только законами общественного развития, но и определяются социально-экономическими и политическими условиями общественного развития, то есть имеют не только объективную, но и субъективную природу. В любом случае организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, то есть соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархии организационных отношений. Система субординационных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы она работала эффективно, необходимо два основных условия:

Сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;

Сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (передающего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.

При нарушении этих требований неизбежно возникают и развиваются поползновения к доминированию прав и снижению ответственности.

ОРМУ выражают в основном прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, вследствие чего их часто называют административными. Однако это не совсем верно. Ряд ОРМУ имеют характер не прямого, а косвенного воздействия авторитета власти на подчиненных, рекомендаций, предложений, советов.

В целом ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами такого воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказ, распоряжение и т.д.

Они призваны обеспечивать организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

Классификация выделяет три группы организационно-распорядительных методов (рис. 1).

1) распорядительные;

2) организационно - стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом.

Рис. 1. Классификационная схема ОРМУ

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно - стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия заключаются в следующем:

Обеспечить стабильность организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;

Подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально-экономических системах, безусловному подчинению власти.

При этом все ОРМУ должны применяться в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы.

Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и потому взаимодополняемы.

Регламентирующие методы управления включают:

а) общеорганизационные методы управления, определяющие общие принципы устройства организации и структуру органов власти;

б) структурные методы управления, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;

в) должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью:

г) функциональные методы управления, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций.

Проблема использования регламентирующих методов управления заключается в том, что во многих сферах направления регламентации оказываются слишком жестко зафиксированными, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы. В других же сферах регламентация оказывается либо расплывчатой, либо вообще отсутствует.

Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Понятие норматива следует четко отличать от понятия нормы. Норма - это величина, характеризующая естественные условия протекания природных и антропогенных процессов. Норматив - это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу чего-либо. В состав нормирующих методов управления входят:

а) нормативы времени, например, затраты времени на единицу товара (услуги), на потребителя и т.д.;

б) нормативы численности, например, количество медработников, приходящихся на тысячу человек населения;

в) нормативы величины, например, предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1м 3 производственных помещений и т.д.;

г) выработки - объем продукции, производимой за единицу времени при сдельной оплате труда;

д) нормативы соотносительности, например, соотношение числа студентов и преподавателей в ВУЗе.

Инструктирование также образует обширную сферу действия ОРМУ. Оно включает в себя различные виды информирования:

а) предостережение;

б) разъяснение;

Организационно-распорядительные методы управления ориентированы на осознание необходимости дисциплины труда, подчинение закону, старшему по должности и т.п. С помощью административных методов определяются права, обязанности и ответственность коллективов и отдельных работников; их взаимосвязи в процессе производства и управления; координация действий; оценка их эффективности и т.д.

Организационно-распорядительные методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или другой административный акт подлежит обязательному выполнению. Это требует принятия научно обоснованного решения и использования действенной системы контроля за исполнением приказов, распоряжений.

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят: - организационное проектирование, - регламентирование, - нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: - приказа, - постановления, - распоряжения, - инструктажа, - команды, - рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Применение только властной мотивации не позволяет полностью мобилизовать творческую активность коллектива и его отдельных членов на решение стоящих перед ними задач. Для достижения максимального эффекта необходимо использовать методы, ориентированные на материальные и моральные мотивы.

Тема 8. Функции управления. Планирование в менеджменте

Ф ункции управления

Общие функции управления: планирование, организация, мотивация, и контроль.

В российском менеджменте на государственных предприятиях - планирование, организация, стимулирование и контроль.

Основные функции планирование, организация, координация, регулирование, контроль, мотивация.

Планирование включает набор целей предприятия и подразделений, а так же определяет средства для их достижения, учитывая специфику будущего окружения, в котором, как предполагается, будут реализовываться запланированные решения и действия. Функция планирования выполняет следующие виды действий:

Выбор надлежащего образа действия из будущих альтернатив как для предприятия в целом, так и для каждого его подразделения;

Выбор цели, к которой будет стремиться предприятие;

Постановка задач перед подразделениями;

Определение рационального пути к достижению этих задач и целей.

Функция планирования имеет 4 важные цели: 1) устранить отрицательные эффекты, неопределенности и изменения; 2) сосредоточить внимание на главных задачах; 3) добиться экономического функционирования; 4) обеспечить контроль.

Организация - это процесс упорядочения технических, экономических, социальных и организационных подсистем на всех иерархических уровнях, а так же формирование и поддержание на требуемом уровне управляющей подсистемы.

Функция организации реализуется на основе следующих принципов: специализации, пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывность и ритмичность.

Принцип пропорциональности заключается в соблюдении отдельных пропорций между различными частями аппарата управления, с тем, чтобы все функции выполнялись своевременно, гармонично, без возникновения узких мест.

Принцип параллельности предъявляет требования параллельного выполнения операций трудового процесса работниками аппарата управления с целью сокращения длительности цикла работ и отдельных процедур.

Принцип прямоточности состоит в рациональной организации трудовых процессов в аппарате управления, что достигается определением кратчайшего пути движения информации или документации от места возникновении до места использования.

Принцип непрерывности требует сведения до минимума всякого рода технологических перерывов процесса управленческого труда.

Принцип ритмичности предъявляет требования к аппарату управления для обеспечения равномерности работы всех его звеньев, подчинения единому ритму, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, устанавливаемому плановыми и техническими документами.

Координация - это основа управления, так как достижение гармонии отдельных усилий, направленных на достижение целей, является главной задачей управления. Принципы, обеспечивающие осуществление функции координации, это рациональность (заключается в установлении продуманных связей между элементами координируемой системы), надежности (предполагает обеспечение наибольшей достоверности и надежности информации, используемой в процессе координации всей деятельности в системе управления), принцип четкости и оперативности (состоят в обеспечение четкости и быстроты реализации каждого элемента системы управления на сигналы прямой и обратной связи).

Этапы и стадии развития процесса управления.

Процесс управления предприятием был впервые разделен на этапы Анри Файолем в 1914 г. и в настоящее время включает следующие основные стадии: планирование, организация, руководство и контроль.

Планирование на предприятии необходимо для того, чтобы сформировать основные цели и определить пути их достижения, организация – оптимально распределить работу среди подчиненных, руководство – создать условия и желания у людей для совместной работы по достижению целей компании, а контроль – оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов предприятие смогло достичь. Таким образом, процесс управления предприятием подразумевает, что функции контроля и планирования взаимосвязаны – благодаря контролю пересматриваются цели организации (рис 1).

Рис 1. Процесс управления предприятием

Контроль деятельности предприятия должен осуществляется посредством выявления отклонений между фактическими показателями и плановыми. Формирование плановых показателей деятельности предприятия – это основная функция бюджетирования (бюджетного планирования). Бюджет – это детализированный план деятельности предприятия, а контроль деятельности предприятия, по сути, представляет собой контроль исполнения бюджета.

Опыт внедрения системы контроля на ряде предприятий Волгоградской области позволяет заключить, что процесс контроля деятельности предприятия должен включать следующие этапы:

1. Определение ответственных за исполнение статей бюджета предприятия. Практика показала, что привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. Достаточно закрепить за основными статьями расходов и доходов предприятия ответственных, которые и будут анализировать динамику отклонений;

2. Формирование набора индикаторов для анализа деятельности предприятия. Контроль каждой цифры бюджета может потребовать не только больших затрат предприятия, но и окажется неэффективным, поэтому для контроля деятельности предприятия необходимо использовать ряд индикаторов, посредством которых будут наглядно прослеживаться все благоприятные и неблагоприятные изменения происходящие на предприятии.

3. Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме;

4. Определение отклонения факта от плана путем сравнения соответствующих показателей. Отклонения различают следующие: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном размере;

5. Анализ отклонений и выявление причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:

Внешние и внутренние факторы деятельности предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и прочее);

Использование в процессе планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с некомпетентностью);

6. Принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении за контролем его исполнения (рис 2).

Рис 2. Схема анализа отклонений

Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. Четкое следование вышеперечисленным этапам позволяет правильно организовать систему контроля деятельности предприятия. Контроль направлен на постоянное совершенствование деятельности предприятия, что является необходимостью современных предприятий.

Разработка бизнес-плана с использованием методов сетевого планирования и управления (СПУ)

Графики Ганта - прочерки во времени операции.

Метод Перт - метод оценки надежности, СПУ

В методе СПУ основное: параллельность работ (множество вариантов действия). Применяются в строительстве, ракетной промышленности, в крупных производственных компаниях, разработках бизнес-планов, сборка и демонтаж зданий

В сетевом графике можно подогнать весь комплекс работ под директивный срок, увеличив ресурсы (трудовые, финансовые и т.д.). СПУ появились в середине 20 вв. Сетевая модель - комплекс всех ожидаемых взаимосвязанных работ. Сетевая модель, связанная с директивным периодом, преобразуется в сетевой график. Прямая работа (ΟΟ), - нормируется в различных ресурсах; Событие (Ο); Фиктивная работа (Ο- -)- не нормируется, 0, но без нее не возможно продолжить дальше работу.

Правило Ландоу: РНПР - раннее начало последующей работы; ПОПР - позднее окончание предшествующей работы. ПОПР-РНПР=Р (резерв времени).

Р=0 - событие выходит на критический путь(максимальный по продолжительности путь, который не позволяет срывать работу. К одному событию ведет одна прямая и сколько угодно фиктивных.

Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а так же выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для более эффективного их использования. Появляется так же возможность быстро обрабатывать при помощи средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости.

Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после завершения данной работы, какие требуется выполнить одновременно с выполнением данной работы.

При кодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее: все события имеют самостоятельные номера; кодируются числами натурального ряда (без пропусков), номер последующего события присваиваются после присвоения номеров предшествующим событиям; стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером.

Макет американской версии бизнес плана.

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

В-третьих, они основаны на обязательности положений, инструкций, приказов, распоряжений, указаний и резолюций руководителя, невыполнение которых рассматривается как нарушение производственной дисциплины и влечет за собой .

Существуют различные типы организации, но лишь один из них в данных условиях способствует наилучшему выполнению работы.

Можно выделить следующие типы организации:

1. Организация, основанная на жестком распределении функций управления, регламентировании деятельности, тщательном контроле и повышенных дисциплинарных требованиях, четкой ответственности. Такой тип организации требует строгого учета, предвидения всех проблем, возникающих в управлении. Он имеет важные положительные качества, соответствует высшей степени организованности и в определенных условиях дает значительный эффект управления. Нередко он сковывает инициативу людей, столь ценную в современных условиях развития производства. Часто такой тип организации рождает бюрократизм в работе аппарата управления.

2. Организация, основанная не менее жестком распределении функций и регламентировании деятельности. Это более гибкий тип организации. Он имеет свои преимущества в недостатки. Его преимуществами являются гибкость, быстрое реагирование на возникновение непредвиденных новых проблем, более широкие возможности неформального подхода к их решению. Если возникает проблема, не укладывающаяся в существующий порядок распределения функций, формируются комиссии по проблеме. Отрицательными чертами этого типа организации являются трудности контроля работы комиссий, дополнительные усилия по их формированию и расформированию, некоторое усложнение организации управления.

3. Организация, основанная преимущественно на учете социальных факторов. Здесь главный акцент делается на подбор и подготовку кадров, формирование работоспособных групп для совместной деятельности, постановку целей и задач их работы и лишь затем на их функциональное и структурное оформление. Разделение функций осуществляется по неформальным признакам. Такие группы способны работать весьма организованно, они гибки в своей работе, дисциплинированны, им присущ дух творчества. При практическом построении организации данного типа возникают трудности, так как социальные особенности и качества людей подвижны и изменчивы.

В практике управления производством названные типы организации в чистом виде не применяются. В каждой реальной организации преобладает один из указанных трех типов, который зависит от руководителя и аппарата управления. Руководитель выбирает тот или иной тип организации, исходя из целей управления, субъективных представлений, привычного стиля работы, оценки сложившейся ситуации, проблем, возникающих в процессе управления. Выбирая и формируя определенный тип организации или сочетая все формы организации управления в той или иной пропорции, исходя из конкретных условий деятельности и психологических особенностей работников, социального климата, он тем самым организационно воздействует на людей.

Существует различие между содержанием и формой управленческого воздействия. Воздействие может, как иметь, так и не иметь четкого организационного оформления. В тех случаях, когда руководитель, стремясь достичь определенных целей, вместо приказов и распоряжений использует неформальные коммуникации и контакты, четкое организационное оформление отсутствует. Часто такое воздействие называют социально-психологическим, но не потому, что оно носит неформальный характер. Социально-психологическое воздействие может быть и формальным, т. е. иметь вполне жесткие организационные формы и оставаться при этом социально-психологическим. То же самое можно сказать и об экономических методах управления.

В соответствии с таким пониманием методов управления можно говорить и об организационных формах экономических и социально-психологических методов управления, т. е. о формальной стороне их реализации, и в то же время можно говорить об организационных методах управления, которые выделяют по их содержательной специфике.

Таким образом, если существуют организационные воздействия и если руководитель и аппарат управления имеют возможность оперировать ими, выбирая из них наиболее приемлемые и эффективно действующие, значит, существуют организационные методы, отличные от других методов. Наличие организационных форм в реализации экономических и социально-психологических методов не изменяет этого обстоятельства, а свидетельствует только об особой роли организационных методов управления в системе методов и их неразрывной связи с другими методами управления.

Организационно-распорядительные методы управления иногда называют административными методами. Это связано с тем, что в значительной мере организационное воздействие основано на использовании , многие нормы которого отражают постановления и распоряжения правительства, приказы, инструкции министерств, комитетов, решения и распоряжения советов народных депутатов. Однако понятие «организационно-распорядительные методы управления» более широкое, чем понятие «административные методы управления», поскольку организационно-распорядительные методы включают изучение организационных воздействий на самых различных уровнях управления и в размерах и формах их проявления. Руководители предприятий и объединённые издают приказов или распоряжений содержащих нормы административного права. Вот почему методы, применяемые ими, называют организационного-распорядительными. При этом руководствоваться нормами права — обязательное условие организационной деятельности не только руководителей, но и всего аппарата управления.

Классификация и состав организационно-распорядительных методов управления

Организационно-распорядительные методы управления можно классифицировать по источникам и направлениям их приложения (воздействия). Наибольшее значение для организационных методов имеет классификация рычагов организационного воздействия. Такими рычагами являются: регламент, норма, инструкция, дисциплинарные требования, ответственность, полномочия, приказ, распоряжение и др. Группируя эти средства воздействия по их роли в процессе управления, можно выделить три группы организационно-распорядительных методов воздействия: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные. Первое и центральное место среди них занимают методы организационно-стабилизирующего (регламентирующего) воздействия. Основное содержание методов организационно-стабилизирующего воздействия заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями.

Второй группой организационно-распорядительных методов управления являются методы распорядительного воздействия, отражающие текущее использование установленных организационных связей и их частичную корректировку при изменении условий работы. В основе распорядительного воздействия лежат полномочия и обязанности.

Необходимым дополнением к методам организационно-стабилизирующего и распорядительного воздействия является третья группа — методы дисциплинарного воздействия, которые предназначены для поддержания стабильности организационных связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности.

Все три группы методов управления используются как раздельно, так и совместно, дополняя друг друга. Ведь эти методы взаимозаменяемы, что и определяет особенности выбираемого в управлении того или иного типа организации либо просто главные акценты организационной деятельности в процессе управления.

Организационно-распорядительные методы управления классифицируются по источникам воздействия. Здесь выделяют способы организационного воздействия первого, второго и последующих уровней системы управления.

Практика показывает, что каждый уровень системы управления имеет свои особенности организационного воздействия и выделяет те из них, которые оказываются для этого уровня наиболее эффективными. Дифференциация способов организационных воздействий по уровням системы управления закономерна, ибо она отражает объем полномочий, которыми обладают руководители определенного ранга, их юридическое положение и, наконец, конкретную специфику управления, его функциональное содержание на определенном уровне системы управления.

Правильная дифференциация организационно-распорядительных методов управления по уровням системы управления играет важную роль в теории и практике управления. Она отражает уровень централизации управления, способствует наиболее полному учету организационных отношений в социально-экономической системе.

Организационно-распорядительные методы управления классифицируются и по их направленности. Выделяют организационные метод управления, направленные на управляющую и управляемую систему. Специфика той и другой системы определяет специфику организационного воздействия на каждую из них. Организация интеллектуального труда по сравнению с организацией физического труда имеет свои особенности, что требует различного подхода в применении организационных методов управления в управляющей и в управляемой системах.

В системе предприятия и производственного объединения можно выделить также различные подсистемы. Каждая из них в силу своих особенностей предполагает различие организационных воздействий, различие организационных методов в управлении каждой из них в этом случае методы управления выступают в виде организационных форм экономического, социального и других воздействий.

Именно дифференциация организационно-распорядительных методов управления по их направленности является важным фактором совершенствования системы методов, используемых в практике управления.

Состав и основные характеристики организационно-распорядительных методов управления

Состав организационно-распорядительных методов управления удобно рассмотреть по первому их классификационному делению— специфике средств организационного воздействия. Выше отмечалось, что методы организационно-стабилизирующего воздействия занимают центральное место. Они представляют собой долговременное закрепление организационных связей в системе, служащее основой ее управления. Способы организационно-стабилизирующего воздействия включают регламентирование, нормирование и инструктирование.

"Регламентирование представляет собой довольно жесткий тип организационного воздействия. Оно заключается в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения и действующих в течение точно определенного этими положениями периода.

Можно конкретизировать состав таких регламентирующих организационных положений:

Во-первых, это — положения обще-организационного характера, устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования социально-экономической системы в целом. Примерами такого положения служат Положение о социалистическом предприятии. Положение о производственном объединении и др.

Регламентация — установление определенны социальных правил, точных предписаний к действию, рамки поведения звена (органа), руководителя.

Во-вторых, это — положения, определяющие и устанавливающие внутренний порядок работы, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции, полномочия и пр. Таким положением, например, является Положение о линейных и функциональных органах.

В-третьих, это — типовые структуры, определяющие ведущие черты построения внутренних организационных основ. Большое значение такого регламентирования заключается в достижении необходимой унифицированности управления, что способствует укреплению единства системы управления.

В-четвертых, это — должностное регламентирование, осуществляемое посредством штатов и должностных инструкций, которые устанавливают перечень должностей и основные требования к их замещению.

Помимо регламентирования применяют и другой метод организационно-стабилизирующего воздействия — нормирование. Он считается менее жестким типом организационной стабилизации и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам практике управления используют нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормативы соотносительности и пр. Комплексное использование нормативов имеет большое значение в управлении. Очень важно правильно определить, где, для каких видов работ, какие, в какой форме и в каких границах следует применить нормативы. Делая такой выбор, решая вопрос о введении нормативов на те или иные виды работ, руководитель организационно воздействует на коллектив, пользуется организационными методами управления.

На предприятиях и в производственных объединениях действует большое количество нормативов: качественно-технические, технологические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, стоимостно-калькуляционные, экономического стимулирования, материально-снабженческие и транспортные, и взаимоотношений с бюджетом, организационно-управленческие. Все эти нормативы определяют деятельность предприятия и производственного объединения, как в области производства, так и управления.

Следовательно, если организационное регламентирование устанавливает основу организации системы и процессов, протекающих в ней, то организационное формирование определяет пути и порядок выполнения функций и обязанностей, необходимые нормы, правила действия и взаимодействия в этой системе.

Наиболее мягким способом организационного воздействия является инструктирование. Оно заключается в ознакомлении с условиями работы или обстоятельствами порученного дела, объяснении.

Понятие «норма» применяется в смысле «мерило», «установление меры», а норматив — это количественное выражение этой нормы. В рассматриваемом случае «нормы» применяются в смысле «правило», «точное предписание». Эти нормы носят в отличие от материальных и технических социальный характер обстановки, задач, возможных трудностей, предостережение от возможных ошибок, совете по выполнению каких-либо видов работ и т. д. Инструктирование всегда имеет форму методической и информационной помощи, направленной на успешное выполнение работы.

Инструктирование может осуществляться посредством радио, телефона, видеоустройств, путем личных контактов, коллективно и т. д. Оно может иметь наглядную форму. К инструктированию относится оформление помещений необходимой организационной документацией об условиях работы: стенды с наименованиями организационных подразделений, схемы их расположения, порядок работы, внутри организационные инструкции. Очень важную роль здесь играют лаконичность, простота, учет психологии восприятия. Все это улучшает организационные условия работы, способствует успешному ее выполнению.

Указанные методы организационного воздействия рекомендуется применять комплексно.

Способы распорядительного воздействия — это способы текущей организационной работы, базирующейся на организации, сформированной организационно-стабилизирующим воздействием. Это способы, основой которых является решение конкретной ситуации, не предусмотренной в регламентационных актах либо предусмотренной как распорядительная деятельность. В практике управления могут возникать такие проблемы, которые не укладываются в установленные регламентационными актами границы. В этом случае используются способы распорядительного воздействия. В их состав входят директивы, постановления, приказы, указания, распоряжения, резолюции. Здесь перечислены виды распорядительной деятельности, виды распорядительного воздействия, а не документы. Документ с аналогичным названием лишь внешнее выражение распорядительной деятельности, средство осуществления распорядительного воздействия. Само же распорядительное воздействие может быть по форме устным или документально оформленным. Каждая из этих форм имеет свои преимущества. Устная форма распорядительной деятельности наиболее оперативно определяет важную сторону работы руководителя.

На предприятиях и в производственных объединениях приказы могут быть изданы только линейными руководителями, распоряжения — заместителями руководителя и начальниками функциональных служб в пределах предоставленных прав и компетенций.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы.

Управление современным производством может осуществляться только на основе твердой дисциплины, подчинения коллектива приказам и распоряжениям вышестоящих органов и своих руководителей. При этом предполагается умелое сочетание строгой производственной и с использованием инициативы, опыта коллектива.

Одной из групп организационных методов управления являются способы дисциплинарного воздействия, заключающегося в установлении ответственности. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Сочетание разных видов ответственности является важным моментом правильного применения организационных методов управления.

Определение степени взаимного соответствия организационных методов осуществляется с помощью организационного анализа, а определение основных организационных параметров, которые в наибольшей степени соответствуют потребностям предприятия в тот или иной период его развития, осуществляется с помощью организационного планирования

Организационное планирование (орг. план) определяет порядок выполнения распорядительных актов. Его цель — создание четкой и слаженной работы группы исполнителей в рамках определенных требований к ее качеству при некоторых ограничивающих условиях, в частности с учетом материальных, финансовых и людских ресурсов.

Организационный анализ (орг. анализ) осуществляется в ходе исследования системы и касается применения принципов организации управления, функционально-структурного состояния управления, использования методов управления, техники и технологии управления.

Организационное планирование выполняется на базе орг. анализа. В качестве общего методологического приема применяется моделирование, т. е. построенных моделей, отражающих существенные структуры связи и зависимость данного процесса или системы, представляющих собой объект проектирования, в графической, текстовой или математической формах.

Использование организационно-распорядительных методов в управлении

Правильное использование организационно-распорядительных методов управления имеет большое значение в совершенствовании управления. Оно определяет четкость и слаженность работы, оперативность и своевременность решений, гибкость управления и т. д. В. И. Ленин придавал большое значение организационным вопросам управления. В работе «Очередные задачи Советской власти» он писал: «...главной задачей пролетариата... является положительная или созидательная работа наложения чрезвычайно сложной и тонкой сети новых организационных отношений».

Недооценка роли организационно-распорядительных методов управления имеет отрицательные последствия, затрудняет управление, усложняет его, снижает служебную дисциплинированность и т. д. В решениях XXIV, XXV и XXVI съездов КПСС обращается особое внимание на укрепление, развитие и постоянное совершенствование организационных основ управления. На съездах делался акцент на вдумчивый, творческий и научно обоснованный подход к организационным методам управления. В использовании организационно-распорядительных методов управления необходим тщательный анализ их влияния на другие методы управления, их роли в совершенствовании социально-психологических и экономических методов.

Организационно-распорядительные методы управления занимают особое место среди других методов управления. Они определяют возможности использования экономических и социально-психологических методов. Их особая роль заключается и в непосредственности их действия. Если результаты использования экономических и социально-психологических методов управления могут обнаруживаться с определенной задержкой, то результаты использования организационно-распорядительных методов чаще всего проявляются непосредственно. Все это в практике управления нередко приводит к преувеличению роли организационных методов управления и имеет подчас отрицательные последствия. Как и другие методы управления, организационно-распорядительные методы имеют границы эффективного применения, за пределами которых эффективность снижается. При использовании организационно-распорядительных методов управления необходимо учитывать экономические интересы, социальные потребности и психологические особенности подчиненных.

Примером преобладания организационно-распорядительных методов управления может служить хозяйственная ситуация «план любой ценой». При этом может возникнуть несоответствие между целью управления и средствами ее достижения. Такой подход, ориентируясь па организационное принуждение, не учитывает больших возможностей экономического и социально-психологического стимулирования.

Примером директивного, сугубо организационного воздействия, не принимающего во внимание экономические возможности и условия, является, например, требование повысить в рамках прежнего механизма управления, т. е. не изменяя показателей рентабельности, при неизменных ценах и себестоимости. Это, как правило, не приводит к значительному и устойчивому результату. Не случайно проблему повышения качества продукции решают посредством комплексного совершенствования управления, формирования специального механизма управления качеством, учитывающего все аспекты его повышения.

Важной проблемой использования организационно-распорядительных методов управления является их взаимное соответствие. Ответственность должна соответствовать полномочиям, гибкость управления не должна противоречить стабильности работы и четкости выполнения всех обязанностей. Правильный выбор организационно-распорядительных методов управления определяется: целями и характером задач, решаемых в управлении; организационными традициями, сложившимися в коллективе; реальным взаимодействием организационных, экономических и социальных интересов (отношений) в коллективе.

Эффективность использования организационно-распорядительных методов управления определяется восприимчивостью их коллективом, приемлемостью в данных условиях работы, соответствием другим методам управления.

Административные (организационно- распорядительные) методы управления

Экономические методы управления оказывают сильное, но косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно-распорядительные) методы управления.

Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через них получают своё выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчинённого, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.

Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов наиболее приемлемой является подразделение их на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные (см. Приложение № 2).

Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и инструктирования.

При организационном регламентировании определяются состав предприятия, функции его органов и должностных лиц. Оно основывается на законе о предприятиях, т. е. носит характер правового регулирования всей системы управления промышленными предприятиями. Сюда входит также ряд положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Посредством организационного регламентирования разрабатываются организационная структура, положения о линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных звеньях и отдельных лицах, т. е. должностное регламентирование, которое устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.

Нормирование относится к менее жёсткой форме организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е. границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Это более гибкая форма организационного воздействия.

Нормативами охвачены все сферы деятельности предприятия, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: качественно-технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, рентабельности, взаимоотношений с бюджетом, экономического стимулирования предприятия и материального поощрения, материально-снабженческие, организационно-управленческие и др. Все они в управлении производством используются комплексно.

Инструктирование - наиболее мягкий способ организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Оно может иметь коллективную форму или форму индивидуальных контактов и реализуется посредством методических указаний, инструкций (должностные, рабочие).

Процесс управления не может осуществляться и без распорядительного воздействия, в результате которого перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.

Распорядительное воздействие реализуется посредством приказов, распоряжений, уставных указаний. Приказ - это устное или письменное требование линейного руководителя к подчиненному выполнить определенную задачу. Распоряжение - это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.

Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в определенной ситуации или при стечении определенных обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, по чаще всего руководителями низовых звеньев.

Важное условие эффективности распорядительного воздействия - тесное взаимодействие с организационным и строгий контроль за распорядительным воздействием. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля за выполнением ранее отданного.

Контроль и проверка исполнения - важные составные части любого управленческого акта. Однако опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктировании, тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходиться решать частные вопросы. Организационно-распорядительные методы управления играют большую роль в управленческой деятельности руководителей всех уровней, поэтому овладение ими и их правильное применение - важное условие эффективности управления производством .

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности организации посредством:

• * приказов,
• * распоряжений,
• * постановлений,
• * указаний,
• * инструктажей,
• * команды,
• * рекомендации и др.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации. Управление организацией в целом осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений.

Методы распорядительного воздействия отражают динамику процесса управления и представляют собой текущее распорядительство. Оно направлено на решение многочисленных вопросов оперативного характера, возникающее в процессе управления.

Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Приказ - является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание).

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений "руководитель-подчинённый".

Инструктирование и координация работы -- это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление -- метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается, аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий:

• а) неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;
• б) противоправные действия или бездействие работника;
• в) нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство организации вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания или уволен.

Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организации. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.

С переходом России на рыночные рельсы управления экономикой роль этих методов в процессе управления организацией изменилась: из основных в системе управления они перешли в разряд обеспечивающих, уступив место социально-психологическим и экономическим методам.