Alat manajemen proyek organisasi. Alat Manajemen Proyek Organisasi

Bagian pertama membahas secara singkat sifat proyek dan kegiatan yang terkait dengan pelaksanaannya. Pada saat yang sama, isu penataan pekerjaan untuk mencapai tujuan proyek juga diangkat. Jelas bahwa kegiatan seperti disebutkan di atas berfungsi untuk meningkatkan efisiensi kegiatan proyek Oleh parameter yang berbeda(biaya, syarat, dll). Di antara unsur-unsur kegiatan proyek juga dapat disebutkan alat organisasi. Jenis alat organisasi berikut ini dibedakan http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matriks jaringan (tingkat perkembangan ilmiah “grafik jaringan” yang lebih tinggi):

· menyajikan seluruh proses pelaksanaan proyek dalam bentuk visual,

· mengidentifikasi komposisi dan struktur pekerjaan, serta cara dan metode yang dapat diterima untuk pelaksanaannya;

· menganalisis hubungan antara pelaku dan pekerjaan;

· menyiapkan rencana terkoordinasi berbasis ilmiah untuk pelaksanaan seluruh rangkaian pekerjaan pada proyek untuk penggunaan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien dan pengurangan kerangka waktu.

2.matriks pembagian tugas pengelolaan administrasi (RAZU):

· menggunakan matriks ini dalam sistem manajemen proyek, Anda dapat membagi tugas, hak dan tanggung jawab semua peserta proyek dalam tim proyek dan membangun struktur organisasi-dinamis dan sistem informasi atas dasar ini.

3. model teknologi informasi (ITM):

· membantu merancang teknologi manajemen proyek, yaitu memperbaiki urutan dan hubungan pemecahan masalah manajemen.

Perencanaan proyek

Proses perencanaan adalah inti dari pelaksanaan proyek. Perencanaan dalam satu atau lain bentuk dilakukan sepanjang durasi proyek. “Perencanaan adalah suatu proses penentuan yang berkesinambungan jalan terbaik tindakan untuk mencapai tujuan, dengan mempertimbangkan situasi saat ini" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Pada awalnya lingkaran kehidupan Sebuah proyek biasanya mengembangkan rencana awal informal—gagasan kasar tentang apa yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek tersebut. Keputusan pemilihan proyek sebagian besar didasarkan pada perkiraan rencana awal. Perencanaan proyek yang formal dan terperinci dimulai setelah keputusan pembukaan dibuat. Bertekad peristiwa penting- tonggak proyek, tugas, pekerjaan dan saling ketergantungan dirumuskan.

Rencana proyek adalah dokumen tunggal, konsisten dan terkoordinasi yang mencakup hasil perencanaan seluruh fungsi manajemen proyek dan menjadi dasar pelaksanaan dan pengendalian proyek.

Grafik jaringan dan matriks jaringan

Sebuah proyek terdiri dari banyak tahapan dan tahapan yang dilakukan oleh berbagai pelaku. Proses kompleks ini harus dikoordinasikan dengan jelas dan dibatasi waktu. Persyaratan berikut berlaku untuk sistem perencanaan dan pengendalian:

kemampuan untuk mengevaluasi Kondisi saat ini;

· memprediksi kemajuan pekerjaan di masa depan;

· membantu memilih arah yang tepat untuk mempengaruhi permasalahan yang ada saat ini sehingga seluruh rangkaian pekerjaan selesai tepat waktu sesuai anggaran.

Pada tahap ini ditentukan urutan pekerjaan yang menjadi bagian dari WBS sehingga menghasilkan diagram jaringan. Grafik ini mewakili model informasi-dinamis yang mencerminkan hubungan antara aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan akhir proyek. Diagram jaringan juga berguna dalam pengembangan sistem besar yang melibatkan banyak pekerja, untuk manajemen operasional pembangunan.

Diagram jaringan menggambarkan semua hubungan dan hasil dari semua pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan akhir pembangunan dalam bentuk grafik berarah, yaitu. diagram grafis yang terdiri dari titik-titik – simpul-simpul suatu graf, dihubungkan oleh garis-garis berarah – panah, yang disebut sisi-sisi dari graf tersebut. Durasi pekerjaan dapat ditentukan jika standar intensitas tenaga kerja tersedia - dengan perhitungan yang tepat; dengan tidak adanya standar intensitas tenaga kerja - secara ahli. Berdasarkan jadwal jaringan dan perkiraan durasi pekerjaan, parameter utama jadwal dihitung.

Ada dua pendekatan yang mungkin untuk membangun model jaringan. Dalam kasus pertama, panah pada grafik mewakili pekerjaan, dan simpul mewakili peristiwa. Model seperti ini disebut sebagai tipe “Panah Kerja” dan disebut diagram jaringan. Sebaliknya, pada pendekatan kedua, panah berhubungan dengan peristiwa, dan simpul berhubungan dengan pekerjaan. Model seperti ini diklasifikasikan sebagai tipe “Job-top” dan disebut jaringan prioritas (setiap pekerjaan berikutnya terhubung ke pendahulunya). Pada Gambar. Gambar 2.1 dan 2.2 menunjukkan contoh model jenis ini.

Pekerjaan adalah segala tindakan yang mengarah pada tercapainya hasil – peristiwa tertentu. Peristiwa selain peristiwa awal merupakan hasil karya. Di antara dua kejadian yang berdekatan, hanya satu pekerjaan atau rangkaian pekerjaan yang dapat dilakukan.

Untuk membangun model jaringan, perlu ditentukan hubungan logis antar aktivitas. Alasan interkoneksi biasanya adalah keterbatasan teknologi (awal suatu pekerjaan bergantung pada penyelesaian pekerjaan lainnya). Kompleksnya hubungan antar pekerjaan menentukan urutan pelaksanaan pekerjaan dari waktu ke waktu.

Gambar.2.1 Model jaringan tipe "Panah Kerja" - Diagram jaringan.

Gambar.2.2 Model jaringan tipe "Job-top" - Jaringan prioritas

Saat mengelola aktivitas proyek, alat untuk membuat model jaringan hierarki sering digunakan. “Proses membangun jaringan dilakukan langkah demi langkah” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Pertama-tama, tingkat akar dari jaringan hierarki dibuat, yang terdiri dari transisi struktural dari sistem kerja yang mewakili modul-modulnya. Juga pada tahap ini, dibuat tempat-tempat yang memodelkan titik-titik interaksi. Tempat-tempat dan transisi struktural ini dihubungkan oleh busur sesuai dengan tahap proyek. Tiga langkah generasi berikutnya dilakukan secara berurutan untuk setiap modul. Pada langkah kedua, jaringan yang mengimplementasikan modul dihasilkan. Jaringan ini, pada gilirannya, akan berisi transisi struktural. Pada tahap konstruksi ini, busur tidak dibuat, tetapi diselesaikan pada langkah berikutnya, di mana subnet dibuat sesuai dengan transisi struktural. Setelah itu, masing-masing operator melakukan siaran. Dalam proses membangun jaringan seperti itu, busur dibuat untuk jaringan tingkat kedua. Pada langkah keempat, dibuat transisi struktural yang mengimplementasikan prosedur dan fungsi, jika ada. Pada langkah terakhir - optimasi jaringan - semua transisi kosong dihilangkan, yaitu transisi yang memiliki badan kosong dan tidak memiliki ekspresi pada busur keluaran.

Matriks jaringan, sebagaimana disebutkan di atas, adalah tingkat perkembangan ilmiah grafik jaringan yang lebih tinggi. Mereka adalah “representasi grafis dari proses implementasi proyek, di mana semua pekerjaan (manajerial, produksi) ditampilkan dalam urutan teknologi tertentu dan hubungan serta ketergantungan yang diperlukan” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files /frame.htm#slide0040 .htm.

Hal ini dikombinasikan dengan kisi waktu skala kalender, yang memiliki “koridor” horizontal dan vertikal: “koridor” horizontal mencirikan tingkat manajemen, unit struktural atau pejabat yang melakukan pekerjaan ini atau itu; vertikal - tahap dan operasi individual dari proses manajemen proyek yang terjadi dari waktu ke waktu (Lampiran 1).

Proses membangun matriks jaringan berdasarkan jaringan prioritas (“Job-vertex”) meliputi langkah-langkah berikut. Pertama-tama, ini adalah identifikasi peserta dalam pelaksanaan proyek, distribusinya secara hierarkis dan desainnya dalam bentuk tabel (misalnya, seperti ditunjukkan pada Lampiran 1): baris demi baris dari atas ke bawah sesuai dengan posisi mereka dalam proyek tersebut. Ditentukan apa yang dapat dilakukan setiap orang dan apa yang sebenarnya dibutuhkan dari mereka untuk kebutuhan proyek. Kemudian disusun daftar pekerjaan yang pelaksanaannya diperlukan untuk mencapai tujuan. Misalnya, dengan menggunakan metode jalur kritis, urutan pekerjaan ditentukan. Kemudian, menandai pekerjaan itu simbol(lingkaran, persegi, dll.), mereka didistribusikan ke dalam sel-sel kisi skala kalender, di mana model ditempatkan, elemen-elemen yang kemudian dihubungkan oleh panah, menggambarkan - pada gilirannya - urutan pekerjaan.

Saat membangun matriks jaringan, tiga konsep dasar digunakan: “kerja” (termasuk menunggu dan ketergantungan), “peristiwa” dan “jalur”.

Pekerjaan merupakan proses kerja yang membutuhkan waktu dan sumber daya; Konsep “kerja” mencakup proses menunggu, yaitu suatu proses yang memerlukan pengeluaran bukan tenaga kerja dan sumber daya, melainkan waktu, yang digambarkan dengan panah putus-putus dengan lamanya menunggu ditunjukkan di atasnya.

Suatu peristiwa adalah hasil pelaksanaan semua pekerjaan yang termasuk dalam peristiwa itu, yang memungkinkan dimulainya semua pekerjaan yang keluar darinya; Pada matriks jaringan, suatu peristiwa biasanya ditunjukkan dalam bentuk lingkaran.

Jalan adalah suatu rangkaian pekerjaan yang berkesinambungan, dimulai dari kejadian awal dan diakhiri dengan kejadian akhir; memiliki jalur durasi terpanjang, disebut kritis dan ditunjukkan dalam matriks dengan panah menebal atau ganda.

Parameter diagram jaringan berikut dibedakan:

· waktu memulai lebih awal(RN) dari pekerjaan ini;

· waktu penyelesaian awal (EC) pekerjaan ini;

· waktu mulai terlambat (LM) pekerjaan ini;

· keterlambatan waktu penyelesaian (LA) pekerjaan ini;

· cadangan waktu penuh untuk pekerjaan ini;

· cadangan waktu pribadi untuk pekerjaan ini;

· Faktor intensitas kerja.

Artinya, di sini terlihat bahwa hampir semuanya berkaitan dengan batasan waktu kerja, atas dasar itu kita dapat dengan yakin menyatakan bahwa penggunaan diagram jaringan pada umumnya dan matriks jaringan pada khususnya dimaksudkan untuk memastikan, pertama. yang terpenting, merencanakan waktu berbagai pekerjaan. Metode perencanaan jaringan adalah “metode yang tujuan utamanya adalah mengurangi durasi proyek seminimal mungkin” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Hal ini, pada gilirannya, akan memungkinkan perencanaan pekerjaan dan sumber daya yang lebih rasional pada tahapan kegiatan proyek, beberapa atau seluruhnya akan diidentifikasi secara tepat sebagai hasil pembangunan matriks jaringan.

PROYEK

Kasus No.1

Gambar tersebut menunjukkan gambar model jaringan “Proyek untuk menciptakan produk farmasi baru”:

Identifikasi jalur kritis.

Kasus No.2

Gambar tersebut menunjukkan gambar model jaringan Project Alpha; jalur kritis perlu diidentifikasi:

Kasus No.3

Kasus No.4

Gambar tersebut menunjukkan gambar model jaringan Proyek VBB; jalur kritis perlu diidentifikasi:

Kasus No.5

Gambar tersebut menunjukkan gambar model jaringan Proyek “A”; jalur kritis perlu diidentifikasi:

MANAJEMEN TIM PROYEK

Kasus No.1

Pilih proyek yang paling menguntungkan untuk grup proyek Akuarium (dengan menghitung tingkat pengembalian proyek): Proyek A memerlukan investasi sebesar 900, aliran pendapatan: tahun pertama - 350, tahun kedua - 425, tahun ketiga - 650 Proyek B memerlukan biaya sebesar 325 dan akan memberikan pendapatan: tahun pertama – 100, tahun kedua – 200, tahun ketiga – 300. Tingkat diskonto adalah 10%.

Kasus No.2

Kebijakan kredit Bank Investor membatasi jangka waktu pembayaran kembali pinjaman yang diberikan untuk membiayai proyek-proyek investasi yang terkait dengan industri bahan bangunan, tiga tahun. Apakah pinjaman akan diberikan? tim proyek"Alpha" untuk pembangunan pabrik batu bata senilai 1.300 juta rubel, jika aliran pendapatannya 500 juta rubel. setiap tahun, tingkat diskon – 8%

Kasus No.3

Tim proyek Barat perlu menghitung nilai sekarang bersih dari pendapatan proyek. Biaya proyek - 2450 juta rubel, aliran pendapatan: pada tahun pertama - 100 juta rubel, pada tahun kedua - 550 juta rubel, pada tahun ketiga 800 juta rubel, pada tahun keempat - 1200 juta rubel, pada tahun kelima – 1500 juta rubel, tingkat diskon – 10%.

Kasus No.4

Kelompok proyek Voskhod perlu menghitung tingkat pengembalian proyek senilai 1.400 juta rubel, jika pada tahun pertama operasi menimbulkan kerugian 200 juta rubel, dalam lima tahun ke depan pendapatan tahunan akan menjadi 350 juta rubel, maka tingkat diskonto adalah 6%.

Kasus No.5

Proyek mana yang sebaiknya dipilih oleh tim proyek Alphabet? Biaya untuk proyek Omega - 800 juta rubel, pendapatan: pada tahun pertama - 200 juta rubel, pada tahun kedua - 350 juta rubel, pada tahun ketiga - 400 juta rubel, pada tahun keempat - 500 juta rubel, tingkat diskonto – 11%. Biaya proyek Alpha adalah 2.100 juta rubel, pendapatan selama lima tahun adalah 600 juta rubel per tahun, tingkat diskonto adalah 8%.

MANAJEMEN KOMUNIKASI PROYEK

Kasus No.1

Kasus No.2

Gambar tersebut menunjukkan struktur organisasi kepengurusan, menentukan jenis struktur organisasi serta mengidentifikasi kekurangan dan kelebihannya

Kasus No.3

Gambar tersebut menunjukkan struktur organisasi kepengurusan, menentukan jenis struktur organisasi serta mengidentifikasi kekurangan dan kelebihannya

Kasus No.4

Gambar tersebut menunjukkan struktur organisasi kepengurusan, menentukan jenis struktur organisasi serta mengidentifikasi kekurangan dan kelebihannya

Kasus No.5

Gambar tersebut menunjukkan struktur organisasi kepengurusan, menentukan jenis struktur organisasi serta mengidentifikasi kekurangan dan kelebihannya.

PENGANGGARAN PROYEK

Kasus No.1

Tentukan periode pengembalian proyek investasi"Ural", yang membutuhkan investasi 1000, proyeksi aliran pendapatan adalah: tahun pertama - 200, tahun kedua - 500, tahun ketiga - 600, tahun keempat - 800, tahun kelima - 900. Tarif diskon - 15%.

Kasus No.2

Hitung nilai sekarang bersih dari pendapatan proyek Ural, yang membutuhkan investasi sebesar 1000. Aliran pendapatan yang diproyeksikan adalah: tahun pertama - 200, tahun kedua - 500, tahun ketiga - 600, tahun keempat - 800, tahun kelima - 900. Tarif diskon - 15%.

1. Biaya proyek yang disajikan – 1000

2. Jumlah pengurangan pendapatan – 1851

3. Nilai pendapatan bersih sekarang - 851

Kasus No.4

Pilih proyek yang paling menguntungkan (dengan menghitung tingkat pengembalian proyek): Proyek A membutuhkan investasi sebesar 900, aliran pendapatan: tahun pertama - 300, tahun kedua - 400, tahun ketiga - 600. Proyek B membutuhkan biaya sebesar 325 dan akan memberikan penghasilan: tahun pertama – 100, tahun kedua – 200, tahun ketiga – 300. Tingkat diskon – 10%.

Kasus No.5

Hitung periode pengembalian untuk proyek "Matahari", yang membutuhkan biaya sebesar 850 juta rubel. dan memberikan penghasilan: pada tahun pertama - 85 juta rubel, pada tahun kedua - 300 juta rubel, pada tahun ketiga - 400 juta rubel, pada tahun keempat - 500 juta rubel, pada tahun kelima - 600 juta rubel. , tingkat diskonto – 12% (valuasi bisnis).

ALAT MANAJEMEN PROYEK ORGANISASI

Nama parameter	Arti
Topik artikel:	ALAT MANAJEMEN PROYEK ORGANISASI
Rubrik (kategori tematik)	Teknologi

3.1 Matriks jaringan

Matriks jaringan adalah alat yang paling efektif dalam manajemen proyek. Οʜᴎ mewakili tingkat pengembangan ilmiah diagram jaringan yang lebih tinggi dan digunakan di semua tahap siklus hidup proyek.

Dalam matriks jaringan, pekerjaan desain digambarkan secara grafis dalam urutan tertentu dan dengan mempertimbangkan hubungan dan ketergantungan di antara keduanya. Sebagai contoh, kami memberikan sebuah fragmen dari matriks jaringan (Gbr. 9).

Beras. 9 Fragmen matriks jaringan

Matriks jaringan digabungkan dengan kisi waktu skala kalender. “Koridor” horizontal dari jaringan tersebut berhubungan dengan pejabat, divisi struktural, atau tingkat manajemen. "Koridor" vertikal sesuai dengan interval waktu individu.

Saat membangun matriks, tiga konsep dasar digunakan: usaha, kejadian, dan jalur.

Pekerjaan- ϶ᴛᴏ suatu proses yang membutuhkan waktu dan sumber daya. Pada grafik digambarkan sebagai panah padat.

Konsep "kerja" juga menyiratkan ekspektasi Dan kecanduan.

Ekspektasi- ϶ᴛᴏ membutuhkan proses memakan waktu, tetapi tidak memerlukan sumber daya. Pada grafik ditunjukkan dengan panah putus-putus yang menunjukkan waktu tunggu.

Kecanduan (pekerjaan tiruan) hanya menunjukkan adanya hubungan antar pekerjaan, bila permulaan suatu pekerjaan bergantung pada selesainya pekerjaan yang lain. Tidak diperlukan waktu atau sumber daya. Ketergantungan ditunjukkan dengan panah putus-putus tanpa menunjukkan waktu.

Peristiwa biasanya ditunjuk dalam bentuk lingkaran dan mewakili hasil penyelesaian semua pekerjaan yang termasuk di dalamnya. Dalam hal ini, acara tersebut memungkinkan Anda untuk memulai semua pekerjaan yang dihasilkan darinya.

Dari contoh yang diberikan (Gbr. 9) jelas bahwa empat peristiwa terjadi dalam kerangka proses pengendalian, dengan peristiwa 1 sebagai peristiwa awal, peristiwa 2 dan 3 sebagai perantara, dan peristiwa 4 sebagai peristiwa akhir. Peristiwa tersebut berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan, pekerjaan 1-2 dan 2-4 dilakukan oleh direktur, pekerjaan 1-3 dan 3-4 oleh wakilnya, dan pekerjaan 1-4 oleh chief engineer.

Urutan pengerjaan dari kejadian awal hingga bentuk akhir jalur. Jalur yang mempunyai durasi terpanjang dalam matriks jaringan biasa disebut kritis dan biasanya ditandai dengan panah menebal atau ganda.

Saat membangun matriks jaringan, sangat penting untuk mematuhi aturan dasar berikut.

· Aturan untuk menunjuk karya.

Tidak diperbolehkan menunjuk pekerjaan paralel dengan kode yang sama (Gbr. 10a). Artinya hanya boleh ada satu anak panah di antara dua kejadian yang berdekatan. Jika tidak, sangat penting untuk memasukkan peristiwa dan ketergantungan tambahan ke dalam matriks dan memisahkan salah satu pekerjaan dengannya (Gbr. 10b).

· Tidak ada aturan kebuntuan.

Seharusnya tidak ada kejadian dalam matriks jaringan yang tidak menghasilkan pekerjaan apa pun (kecuali kejadian jaringan terakhir). Kehadiran peristiwa seperti itu berarti telah dilakukan pekerjaan yang tidak perlu atau ada kesalahan dalam teknologi pelaksanaannya.

· Aturan yang melarang acara tanpa jaminan.

Tidak boleh ada kejadian dalam matriks jaringan yang tidak menyertakan aktivitas apa pun (kecuali kejadian jaringan awal). Dalam hal ini, untuk pekerjaan yang dihasilkan dari kejadian tidak aman tersebut, kondisi awalnya tidak akan ditentukan. Oleh karena itu, pekerjaan tidak akan selesai.

· Aturan pengiriman gambar.

Memasok- hasil ϶ᴛᴏ diperoleh di luar sistem manajemen proyek. Pengirimannya digambarkan sebagai lingkaran dengan salib di dalamnya. Dalam contoh yang diberikan (Gbr. 10c), penyerahan diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan 2-3. Biasanya, nomor spesifikasi ditunjukkan di sebelah lingkaran persediaan, yang mengungkapkan isinya.

· Aturan hubungan organisasi dan teknologi antar pekerjaan.

Matriks jaringan hanya memperhitungkan ketergantungan yang ditunjukkan secara langsung antar pekerjaan (Gbr. 10d). Untuk menunjukkan bahwa kegiatan 4-5 harus didahului tidak hanya oleh kegiatan 3-4, tetapi juga oleh kegiatan 1-2, matriks juga menunjukkan ketergantungan antara kejadian 2 dan 4.

· Aturan teknologi untuk membangun matriks jaringan.

Untuk membangun matriks jaringan, sangat penting untuk menetapkan aktivitas mana yang harus diselesaikan sebelum dimulainya pekerjaan ini, aktivitas mana yang dimulai setelah selesai, aktivitas mana yang sangat penting untuk diselesaikan bersamaan dengan pekerjaan ini.

· Aturan pengkodean acara.

Semua kejadian dalam matriks harus mempunyai bilangan independen. Untuk tujuan ini, peristiwa dikodekan sebagai bilangan bulat tanpa celah. Dalam hal ini, acara berikutnya diberi nomor berikutnya hanya setelah nomor telah ditetapkan ke semua acara sebelumnya.

· Aturan untuk menentukan pekerjaan, harapan dan ketergantungan:

1) tanda panah (usaha) harus selalu mengarah dari kejadian yang angkanya lebih rendah ke kejadian yang angkanya lebih tinggi;

2) apakah suatu karya (panah) termasuk dalam “koridor” horizontal tertentu ditentukan oleh bagian horizontalnya;

3) durasi kerja atau menunggu ditentukan oleh proyeksi horizontal jarak antara peristiwa yang bersangkutan;

4) ketergantungan antar pekerjaan tanpa menunggu ditunjukkan dengan panah vertikal. Terlebih lagi, proyeksinya ke sumbu waktu adalah nol;

5) tidak diperbolehkan memiringkan panah sepanjang sumbu waktu ke kiri.

Mari kita pertimbangkan prosedur untuk membangun matriks jaringan menggunakan contoh fragmen “Persiapan proposal untuk meningkatkan organisasi manajemen proyek dalam perwalian konstruksi” (Tabel 1).

Tabel 1

"Persiapan proposal untuk meningkatkan organisasi manajemen proyek dalam perwalian konstruksi" (opsi)

Mari kita transfer karya yang disajikan ke dalam matriks jaringan, dengan mempertimbangkan urutan, durasi, dan pemainnya (Gbr. 11).

Gambar 11 – Matriks jaringan dari sebuah fragmen proyek “Persiapan proposal untuk

meningkatkan organisasi manajemen proyek dalam perwalian konstruksi"

Keuntungan dari matriks jaringan adalah tampilan visual dari parameter waktu proyek, yang pengetahuannya sangat penting untuk mengatur sumber daya proyek dan mengelola proyek secara keseluruhan.

Garis putus-putus pada diagram jaringan menunjukkan cadangan waktu saat melakukan pekerjaan.

Karya yang tidak mempunyai bentuk cadangan waktu jalur kritis. Untuk contoh yang dipertimbangkan (Gbr. 11), salah satu jalur kritis adalah urutan pekerjaan: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. Total durasinya adalah 6 hari.

Durasi jalur kritis memungkinkan Anda menentukan durasi target proyek:

,

dimana durasi jalur kritis;

Kemungkinan pelaksanaan proyek di kondisi tertentu. Nilai biasa indikator ini berkisar antara 0,6 hingga 1,0;

Varians durasi Saya-pekerjaan sebagai bagian dari jalur kritis.

Durasi sebenarnya dari suatu pekerjaan adalah variabel acak dengan hukum distribusi normal. Parameternya dapat dihitung menggunakan rumus perkiraan:

;

,

dimana , , , masing-masing adalah durasi kerja yang paling mungkin, optimis, diharapkan dan pesimistis;

Varians durasi kerja sebenarnya.

Parameter dasar model jaringan

Parameter utama model jaringan meliputi:

Nomor acara (N);

Tanggal awal terjadinya suatu peristiwa - ϶ᴛᴏ momen terjadinya paling awal J acara ke-th dan ditentukan oleh waktu pelaksanaan semua pekerjaan sebelum acara ini. Jelasnya, waktu paling awal terjadinya suatu peristiwa dapat terjadi ketika seluruh pekerjaan jalur durasi maksimum telah diselesaikan:

T (P) j = maks (T (P) i + t ij), untuk (i,j)ОV + j ,

dimana V + j adalah himpunan busur pada model jaringan yang termasuk dalam kejadian j;

Tanggal terlambat terjadinya suatu peristiwa - ϶ᴛᴏ momen kejadian terakhir yang diperbolehkan Saya-peristiwa ke-th, dimana semua pekerjaan selanjutnya masih dapat dilaksanakan tanpa melebihi batas waktu keseluruhan proyek. Penentuan tanggal terakhir terjadinya suatu peristiwa dilakukan secara berurutan secara ketat dalam urutan nomor peristiwa, dimulai dari peristiwa terakhir, dengan rumus:

T (П) i = min (T (П) j - t ij), untuk (i,j)ОV - i ,

dimana V - i, adalah himpunan busur pada model jaringan yang muncul dari kejadian i;

Cadangan - ϶ᴛᴏ perbedaan antara tanggal akhir dan awal terjadinya suatu peristiwa:

R k = T (P) k - T (P) k .

Parameter model jaringan ditentukan pada simpul sebagai berikut:

Mari kita perhatikan penentuan parameter dasar model jaringan menggunakan contoh sebuah proyek, data awal disajikan pada Tabel 2.

Meja 2

Data awal untuk proyek tersebut

Nomor Kerja	Judul pekerjaan	Nomor pekerjaan sebelumnya	Durasi, hari
	Koordinasi kebutuhan pelanggan	-
	Pengembangan dokumentasi dan desain bangunan	-
	Penyelesaian pekerjaan desain
	Pekerjaan pondasi
	Desain lanskap
	Konstruksi pagar	2, 3
	Konstruksi lantai pertama
	Penyelesaian pekerjaan konstruksi pagar
	Pemasangan gerbang masuk
	Penyelesaian pekerjaan konstruksi di lantai satu
	Pemasangan pintu garasi	8, 10
	Pemasangan sistem kasau
	Pekerjaan lansekap
	Pemasangan atap, jendela dan pintu	9, 11, 12
	Pekerjaan interior dan penyerahan proyek kepada pelanggan	13, 14

Model jaringan proyek ini ditunjukkan pada Gambar. 12.

3.3 Matriks pembagian tugas manajemen administrasi

Untuk pemisahan yang jelas tanggung jawab pekerjaan dan tanggung jawab dalam proses manajemen proyek, matriks untuk membagi tugas manajemen administratif (matriks RAZU) sedang dikembangkan.

Matriks RAZU adalah tabel yang judul barisnya menunjukkan tugas manajemen yang harus diselesaikan, dan judul kolom menunjukkan pelakunya (pejabat, divisi, dan dinas). Di perpotongan garis dan grafik, tanda konvensional menunjukkan sikap pelaku yang bersangkutan terhadap tugas yang bersangkutan (Tabel 3).

Tabel 3

Matriks untuk membagi tugas manajemen administratif (opsi)

Mari kita pertimbangkan kemungkinan versi simbol matriks RAZU untuk berbagai aspek manajemen.

· Tanda-tanda konvensional untuk menentukan tanggung jawab untuk memecahkan masalah:

Sayalah satu-satunya keputusan (dengan tanda tangan) dan tanggung jawab pribadi;

! – tanggung jawab pribadi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan kolektif (dengan tanda tangan);

P – partisipasi dalam pengambilan keputusan kolegial tanpa hak untuk menandatangani.

· Tanda-tanda konvensional untuk mendefinisikan kegiatan untuk melaksanakan tugas:

P – perencanaan;

HAI – organisasi;

K – kontrol;

X – koordinasi;

A – aktivasi.

· Tanda-tanda konvensional untuk mengidentifikasi persiapan dan pemeliharaan pelaksanaan tugas:

C – persetujuan, persetujuan;

T – eksekusi langsung;

M – persiapan proposal;

± – melakukan perhitungan;

- – tidak berpartisipasi dalam pekerjaan.

Untuk menentukan sikap setiap pelaku terhadap setiap tugas manajemen, survei ahli digunakan, paling sering berdasarkan matriks preferensi.

Matriks preferensi adalah matriks persegi, baris dan kolomnya sesuai dengan himpunan tanda konvensional matriks RAZU (Tabel 4). Setiap elemen matriks preferensi adalah bilangan bulat:

0 – jika karakter yang berhubungan dengan baris kurang disukai dibandingkan karakter yang berhubungan dengan kolom;

1 – jika tanda-tandanya setara;

2 – jika karakter yang berhubungan dengan baris lebih disukai daripada karakter yang berhubungan dengan kolom.

Tabel 4

Tanda-tanda konvensional	T	SAYA	P	TENTANG	X	A	KE	!	Total
T
SAYA
P
TENTANG
X
A
KE
!

Dari tabel berikut bahwa, misalnya, simbol "T" lebih disukai daripada simbol "I", "P", "O", "A" dan "K", setara dengan simbol "X" dan merupakan kalah dengan simbol "!".

Jelasnya, semua simbol ekuivalen dengan dirinya sendiri, dan oleh karena itu diagonal matriks adalah satuan.

Untuk setiap baris matriks, jumlah nilai elemen-elemennya dihitung dan jumlah ini dianggap sebagai penilaian signifikansi simbol yang sesuai oleh seorang ahli individu.

Setiap ahli mengisi matriks preferensi untuk setiap pemain. Selanjutnya, untuk seorang pelaku individu, untuk setiap simbol, nilai rata-rata signifikansinya dihitung berdasarkan penilaian seluruh ahli. Biasanya, ini adalah mean atau median aritmatika. Berdasarkan nilai rata-rata, simbol diberi peringkat dan salah satu simbol dengan peringkat tertinggi atau beberapa dipilih jika peringkatnya sama.

Penentuan koefisien intensitas tenaga kerja untuk memecahkan masalah pengendalian ( KE r) juga dibuat atas dasar pengisian matriks preferensi oleh para ahli. Dalam hal ini, tugas dibandingkan berdasarkan kompleksitasnya. Hasilnya, diperoleh nilai rata-rata kondisi intensitas tenaga kerja untuk setiap tugas. Saat membagi nilai ini dengan jumlah nilai serupa untuk semua tugas, diperoleh nilai KE T.

PERENCANAAN PROYEK

4.1 Konsep dasar dan definisi

Inti dari perencanaan terdiri dari:

a) menetapkan tujuan dan cara mencapainya berdasarkan pembentukan serangkaian pekerjaan (peristiwa, tindakan) yang harus diselesaikan;

b) penerapan metode dan sarana untuk melaksanakan pekerjaan ini;

c) menghubungkan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaannya;

d) mengoordinasikan tindakan organisasi yang berpartisipasi dalam proyek.

Kegiatan pengembangan rencana mencakup semua tahap pembuatan dan pelaksanaan proyek. Diawali dengan keikutsertaan manajer proyek (project manager) dalam proses pengembangan konsep proyek, dilanjutkan dengan pemilihan keputusan strategis proyek, serta pengembangan detailnya, termasuk penyusunan proposal kontrak, penyelesaian kontrak, pelaksanaan pekerjaan, dan diakhiri dengan selesainya proyek.

Pada tahap perencanaan Semua parameter yang diperlukan untuk pelaksanaan proyek ditentukan:

Durasi untuk setiap elemen proyek yang dikendalikan;

Kebutuhan akan tenaga kerja, logistik dan sumber keuangan;

Waktu pengiriman untuk bahan baku, bahan, komponen dan peralatan teknologi;

Waktu dan volume keterlibatan desain, konstruksi dan organisasi lainnya.

Proses dan prosedur perencanaan proyek harus memastikan kelayakan proyek dalam jangka waktu tertentu dengan biaya minimum, dalam batas biaya sumber daya standar dan dengan kualitas yang memadai.

Dalam proyek yang terorganisir dengan baik, badan pengelola tertentu harus bertanggung jawab atas pelaksanaan setiap tujuan: manajer proyek untuk semua tujuan (misi proyek), pelaksana yang bertanggung jawab untuk tujuan tertentu, dll. Artinya, pohon tujuan proyek harus bertepatan dengan struktur subbagian organisasi yang bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek. Untuk tujuan ini, apa yang disebut matriks tanggung jawab sedang dikembangkan, yang mendefinisikan tanggung jawab fungsional pelaksana proyek dan menentukan serangkaian pekerjaan yang pelaksanaannya menjadi tanggung jawab mereka secara pribadi.

Semakin tinggi tingkat badan pengelola, semakin umum, indikator agregat yang diambilnya dalam pengambilan keputusan mengenai pengelolaan unit-unit bawahannya. Ketika tingkat hierarki meningkat, interval waktu antara penerbitan tugas yang direncanakan, pemantauan pelaksanaannya, dll., Pada saat yang sama, dalam interval antara momen intervensi (penerbitan tugas yang direncanakan, penentuan indikator pengendalian, dll.) tingkat yang lebih rendah unit bekerja secara independen, terlepas dari divisi pada tingkat yang sama atau berdekatan. Berfungsinya divisi secara independen harus dipastikan dengan cadangan sumber daya tertentu, yang juga sangat penting untuk direncanakan.

Tujuan utama perencanaan terdiri dari membangun model implementasi proyek. Penting untuk mengoordinasikan kegiatan peserta proyek, dengan bantuannya ditentukan urutan pekerjaan yang harus dilakukan, dll.

Perencanaan adalah serangkaian prosedur yang saling berhubungan.
Diposting di ref.rf
Tahap pertama perencanaan proyek adalah pengembangan rencana awal, yang menjadi dasar untuk mengembangkan anggaran proyek, menentukan kebutuhan sumber daya, mengatur dukungan proyek, menyelesaikan kontrak, dll.
Diposting di ref.rf
Perencanaan proyek mendahului pengendalian proyek dan menjadi dasar penerapannya, karena perbandingan dibuat antara indikator yang direncanakan dan indikator aktual.

4.2 Proses perencanaan

Perencanaan adalah salah satu yang paling penting proses penting untuk suatu proyek, karena hasil pelaksanaannya biasanya berupa objek, produk atau jasa yang unik. Ruang lingkup dan detail perencanaan ditentukan oleh kegunaan informasi yang dapat diperoleh sebagai hasil dari proses tersebut dan bergantung pada isi (niat) proyek.

Proses-proses ini dapat diulangi dan merupakan bagian dari prosedur berulang yang dilakukan hingga hasil tertentu tercapai. Misalnya, jika tanggal penyelesaian awal suatu proyek tidak dapat diterima, maka sumber daya yang dibutuhkan, biaya, dan terkadang ruang lingkup proyek harus diubah. Hasilnya di pada kasus ini akan ada persyaratan, volume, sumber daya, anggaran dan isi proyek yang disepakati sesuai dengan tujuannya. Proses perencanaan itu sendiri tidak boleh sepenuhnya bersifat algoritmik dan otomatis, karena mengandung banyak parameter yang tidak pasti dan seringkali bergantung pada faktor acak. Oleh karena itu, opsi rencana yang diusulkan sebagai hasil perencanaan mungkin berbeda jika dikembangkan oleh tim yang berbeda, yang spesialisnya memiliki penilaian berbeda mengenai dampak faktor eksternal terhadap proyek.

Proses perencanaan dasar dapat diulang beberapa kali, baik di seluruh proyek maupun fase individualnya. Proses perencanaan utama meliputi:

♦ perencanaan dan dokumentasi lingkup proyek;

♦ deskripsi isi proyek, definisi tahapan dasar pelaksanaan proyek, penguraiannya menjadi elemen-elemen yang lebih kecil dan dapat dikelola;

♦ menyusun perkiraan, menilai biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek;

♦ definisi pekerjaan, pembentukan daftar pekerjaan khusus yang menjamin tercapainya tujuan proyek;

♦ pengaturan (urutan) pekerjaan, identifikasi dan dokumentasi ketergantungan teknologi dan pembatasan pekerjaan;

♦ penilaian terhadap durasi pekerjaan, biaya tenaga kerja dan sumber daya lain yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan individu;

♦ perhitungan jadwal, analisis ketergantungan teknologi untuk pelaksanaan pekerjaan, durasi pekerjaan dan kebutuhan sumber daya;

♦ perencanaan sumber daya, menentukan sumber daya apa (orang, peralatan, material) dan berapa jumlah yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Penetapan jangka waktu penyelesaian pekerjaan dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya;

♦ penganggaran͵ menghubungkan perkiraan biaya dengan jenis kegiatan tertentu;

♦ pembuatan (pengembangan) rencana proyek, pengumpulan hasil proses perencanaan lainnya dan menggabungkannya ke dalam dokumen umum.

Proses Pembantu perencanaan dilakukan sejauh hal yang paling penting. Ini termasuk:

♦ perencanaan mutu, penentuan standar mutu yang sesuai proyek ini, dan menemukan cara untuk mencapainya;

♦ perencanaan organisasi (desain), definisi, survei, dokumentasi dan distribusi peran proyek, tanggung jawab dan hubungan subordinasi;

♦ pemilihan personel, pembentukan tim proyek di semua tahap siklus hidup proyek, serangkaian sumber daya manusia yang diperlukan yang termasuk dalam proyek dan bekerja di dalamnya;

♦ perencanaan komunikasi, menentukan kebutuhan informasi dan komunikasi peserta proyek: siapa yang membutuhkan informasi apa, kapan dan bagaimana informasi tersebut harus disampaikan kepada mereka;

♦ identifikasi dan penilaian risiko, penentuan faktor ketidakpastian apa dan sejauh mana dapat mempengaruhi kemajuan proyek, penentuan skenario yang menguntungkan dan tidak menguntungkan untuk pelaksanaan proyek, dokumentasi risiko;

♦ perencanaan pasokan, menentukan apa, bagaimana, kapan dan dengan bantuan siapa yang akan dibeli dan dikirimkan;

♦ merencanakan proposal, mendokumentasikan persyaratan produk dan mengidentifikasi pemasok potensial.

4.3 Tingkat perencanaan

Penentuan tingkat perencanaan juga merupakan subjek perencanaan dan dilakukan untuk setiap proyek tertentu, dengan mempertimbangkan spesifikasi, skala, geografi, waktu, dll. Selama proses ini, jenis dan jumlah tingkat perencanaan yang sesuai dengan paket pekerjaan yang dialokasikan untuk proyek, hubungan substantif dan waktunya ditentukan.

Rencana (grafik, jaringan) sebagai ekspresi hasil proses perencanaan harus bersama-sama membentuk suatu struktur piramidal yang mempunyai sifat mengumpulkan informasi, dibedakan berdasarkan tingkat kesadaran pengelolaan, disejajarkan dengan periode pembangunan (jangka pendek, jangka menengah dan panjang). -ketentuan). Tingkat perencanaan dan sistem rencana harus dibangun dengan menggunakan prinsip “umpan balik”, memastikan perbandingan data yang direncanakan dengan data aktual secara konstan dan memiliki fleksibilitas, relevansi, dan efisiensi yang tinggi.

Agregasi kalender- rencana jaringan(grafik) adalah alat yang penting dan sangat efektif untuk mengelola proyek yang kompleks. Dengan menggunakan alat ini, peserta proyek dapat menerima rencana jaringan dengan berbagai tingkat agregasi, dalam volume dan konten, sesuai dengan hak dan kewajiban mereka berdasarkan proyek. Agregasi rencana jaringan yang disederhanakan untuk tiga tingkat harus disajikan dalam bentuk semacam piramida informasi (Gbr. 13). Di sini, berdasarkan rencana jaringan terperinci (di bagian bawah piramida), rencana tersebut ditransfer ke tingkat manajemen berikutnya hanya dengan tahapan kunci(tonggak sejarah).

Rencana jaringan dikonsolidasikan karena rencana jaringan umum terdiri dari banyak rencana jaringan pribadi. Dalam masing-masing rencana swasta ini, jalur terpanjang ditentukan. Jalur-jalur ini kemudian ditempatkan pada masing-masing bagian jaringan. Dengan menggunakan agregasi tambahan ini, rencana jaringan multi-level diperoleh.

Biasanya jenis rencana berikut dibedakan:

♦ rencana konseptual;

♦ rencana strategis pelaksanaan proyek;

♦ rencana taktis (detail, operasional).

Perencanaan konseptual, yang hasilnya berupa rencana konseptual, adalah proses pengembangan dokumentasi proyek dasar, persyaratan teknis, penilaian, rencana kalender yang diperbesar, prosedur pengendalian dan manajemen. Perencanaan konseptual terjadi pada awal siklus hidup proyek.

Perencanaan strategis adalah proses mengembangkan rencana strategis, terpadu, dan berjangka panjang.

Perencanaan rinci (operasional, taktis). terkait dengan pengembangan rencana (jadwal) taktis dan rinci untuk manajemen operasional pada tingkat eksekutif yang bertanggung jawab.

Tingkat rencana (agregasi) harus sesuai dengan tingkat manajemen. Semakin tinggi levelnya, semakin banyak informasi yang dikumpulkan dan digeneralisasikan yang digunakan untuk manajemen. Setiap level memiliki representasi data masukannya masing-masing, yang biasanya berupa:

Persyaratan dan kewajiban kontrak;

Deskripsi sumber daya yang tersedia dan batasan penggunaannya (waktu, intensitas, penempatan, dll.);

Model penilaian dan biaya;

Dokumentasi mengenai perkembangan serupa.

Tingkat perencanaan strategis terkait dengan dua masalah utama:

Apa yang akan kita lakukan?

Bagaimana kita melakukan ini?

Sebagai aturan, tujuan pribadi (khusus) dari proyek dapat berubah seiring pelaksanaannya, sedangkan tujuan strategis proyek, misinya, tetap tidak berubah. Oleh karena itu, tahap perencanaan strategis mendapat perhatian khusus. Di sini kejelasan maksimal harus diperoleh mengenai proyek, tahapan utama pelaksanaannya, dan tujuan yang harus dicapai.

Model perencanaan strategis mungkin berisi beberapa subtahap (Gbr. 14). Subtahapan perencanaan strategis mungkin tidak memiliki urutan yang spesifik dan telah ditentukan sebelumnya. Biasanya, hal tersebut dilakukan beberapa kali, ketika informasi yang diperoleh setelah tahap analisis atau pelaksanaan prosedur berikutnya digunakan pada tahap berikutnya, dan kembali lagi ke tahap sebelumnya atau sebelumnya dengan informasi yang sudah diklarifikasi atau tambahan.

Metode analisis SWOT(Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman – kelebihan, sisi lemah, peluang, ancaman) sering digunakan untuk tujuan perencanaan strategis, terutama untuk menilai parameter spesifik organisasi itu sendiri dan lingkungannya. Untuk melakukan analisis SWOT, gunakan Tabel 5. Untuk mengisinya, sangat penting untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

♦ apa kelebihan kita, bagaimana kita bisa mewujudkannya?

♦ apa kelemahan kita, bagaimana kita mengurangi pengaruhnya?

♦ Peluang apa saja yang ada, bagaimana kita memanfaatkannya?

♦ Apa yang dapat mencegah ancaman tersebut?

♦ Apa yang bisa kita lakukan untuk mengatasi masalah tersebut?

Tabel 5

Tabel untuk melakukan analisis SWOT

Berdasarkan hasil analisis SWOT khususnya, dimungkinkan untuk menentukan strategi mana yang harus diklasifikasikan sebagai strategi untuk suatu proyek tertentu.

Dua belas kemungkinan strategi untuk proyek:

♦ berorientasi pada konstruksi;

♦ berbasis keuangan, yang melibatkan penggunaan skema pembiayaan yang tidak sepele, kemungkinan menggunakan utang atau subsidi, dan bila Perhatian khusus arus keuangan atau biaya modal;

♦ negara bagian;

♦ desain, kapan teknologi desain memberikan keunggulan signifikan dibandingkan teknologi lainnya;

♦ dibangun berdasarkan hubungan pelanggan-kontraktor, yang menggunakan berbagai bentuk kemitraan antara pelanggan dan kontraktor;

♦ teknologi, berfokus pada penggunaan teknologi paling modern, namun juga lebih berisiko;

♦ fokus pada commissioning;

♦ memastikan optimalisasi rasio biaya, kualitas dan tenggat waktu;

♦ berorientasi pada sumber daya, terutama ketika sumber daya terbatas atau berbiaya tinggi, kelangkaan dan keunikannya;

♦ fokus pada skala masalah yang dipecahkan atau pada volume tertentu, misalnya penyediaan kuantitas yang diberikan pekerjaan di wilayah tersebut;

♦ terfokus pada kejadian yang kebetulan atau keadaan darurat yang tidak terduga;

♦ pasif, ketika tidak ada strategi sama sekali dan perilaku lingkungan tidak dapat diprediksi.

4.4 Struktur rincian kerja

Struktur rincian kerja (WBS)(WBS - Struktur Perincian Kerja) - struktur hierarki dekomposisi proyek secara berurutan menjadi subproyek, paket pekerjaan dari berbagai tingkatan, paket pekerjaan terperinci. Sistem manajemen proyek adalah alat dasar untuk membuat sistem manajemen proyek, karena memungkinkan Anda memecahkan masalah pengorganisasian pekerjaan, pembagian tanggung jawab, memperkirakan biaya, membuat sistem pelaporan, secara efektif mendukung prosedur untuk mengumpulkan informasi tentang pelaksanaan pekerjaan dan menampilkan hasilnya di sistem informasi. sistem manajemen untuk meringkas jadwal kerja, biaya, sumber daya dan tanggal penyelesaian.

CPP memungkinkan Anda mengoordinasikan rencana proyek dengan kebutuhan pelanggan, disajikan dalam bentuk spesifikasi atau deskripsi pekerjaan. Di sisi lain, CPP adalah alat manajemen yang nyaman bagi manajer proyek, karena memungkinkan:

♦ mengidentifikasi pekerjaan, paket pekerjaan yang menjamin tercapainya subtujuan (tujuan tertentu) proyek;

♦ memeriksa apakah semua tujuan akan tercapai sebagai hasil proyek;

♦ membuat struktur pelaporan yang sesuai dengan tujuan proyek;

♦ menentukan, pada tingkat detail yang sesuai dalam rencana, pencapaian (hasil utama) yang harus menjadi titik kendali proyek;

♦ membagi tanggung jawab untuk mencapai tujuan proyek di antara para pelaksananya dan dengan demikian memastikan bahwa semua pekerjaan pada proyek ada pada mereka yang bertanggung jawab dan tidak akan luput dari perhatian;

♦ memastikan anggota tim memahami tujuan dan sasaran proyek secara keseluruhan.

Paket kerja biasanya sesuai dengan tingkat detail terendah di WBS dan terdiri dari pekerjaan terperinci. Paket pekerjaan, bila sangat penting, dapat dibagi menjadi beberapa langkah. Baik pekerjaan rinci, maupun terutama tahapan, bukanlah unsur pekerjaan konstruksi.

Pengembangan WDS dilakukan secara top-down atau bottom-up, atau digunakan kedua pendekatan secara bersamaan. Proses berulang yang digunakan untuk tujuan ini mungkin melibatkan berbagai pendekatan untuk mengidentifikasi informasi. Misalnya, teknik “brainstorming” digunakan, yang dilakukan baik dalam tim proyek maupun dengan keterlibatan perwakilan peserta proyek lainnya. Sebagai hasil dari pembangunan WDS, semua tujuan proyek harus diperhitungkan dan semua prasyarat yang diperlukan untuk keberhasilan implementasinya harus diciptakan.

Tingkat detail SRR tergantung pada konten proyek, kualifikasi dan pengalaman tim proyek, sistem manajemen yang diterapkan, prinsip pembagian tanggung jawab dalam tim proyek, aliran dokumen dan sistem pelaporan yang ada, dll. Dalam proses pembuatan WBS, spesifikasi teknis rinci atau hanya spesifikasi fungsional dengan persyaratan pekerjaan dalam bentuk yang paling umum.

Struktur hierarki proyek dibuat berdasarkan WDS, memungkinkan Anda menerapkan prosedur untuk mengumpulkan dan memproses informasi tentang kemajuan pekerjaan proyek sesuai dengan tingkat manajemen, paket pekerjaan, pencapaian, dll., dan merangkum informasi tentang jadwal kerja, biaya, sumber daya dan tenggat waktu.

Sistem manajemen proyek harus mencakup kemampuan untuk menyajikan informasi tentang data proyek yang direncanakan dan aktual sesuai dengan struktur sistem manajemen proyek, kecuali, tentu saja, tata letak standar yang dibangun berdasarkan filter berdasarkan indikator proyek (tenggat waktu, sumber daya, penanggung jawab, dll. .).

Dasar penguraian SRR dapat berupa:

♦ komponen produk (objek, layanan, lini kegiatan) yang diperoleh sebagai hasil proyek;

♦ proses atau elemen fungsional dari kegiatan organisasi yang melaksanakan proyek;

♦ tahapan siklus hidup proyek͵ fase utama;

♦ pembagian struktur organisasi;

♦ lokasi geografis untuk proyek-proyek yang tersebar secara spasial.

Dalam praktiknya, struktur gabungan CPP digunakan, dibangun menggunakan beberapa basis dekomposisi.

Seni dekomposisi proyek terdiri dari koordinasi yang terampil dari struktur dasar proyek, yang pertama-tama meliputi:

Struktur Organisasi (OBS - Struktur Perincian Organisasi);

Struktur

ALAT MANAJEMEN PROYEK ORGANISASI - konsep dan jenis. Klasifikasi dan ciri-ciri kategori "ALAT MANAJEMEN PROYEK ORGANISASI" 2017, 2018.

Pemahaman umum tentang diagram jaringan koridor

Dalam apa yang disebut diagram jaringan koridor, bagian dari seluruh kompleks pekerjaan atau pekerjaan individu yang dilakukan dapat diambil sebagai koridor (Gbr. 4.12).

Kepemilikan suatu karya pada suatu koridor tertentu ditentukan oleh posisi horizontal (atau segmen) dalam koridor tersebut, seperti ditunjukkan pada Gambar. 4.13.

Jadi, pada gambar kita melihat bahwa pekerjaan 1-2 dan 2-4 dilakukan pada simpul “a”, karena segmen horizontal dari pekerjaan ini terletak pada bidang koridor simpul “a”. Pekerjaan 1-3 dan 3-4 dilakukan pada simpul “b”, karena bagian horizontal dari pekerjaan ini terletak pada bidang koridor simpul “b”.

Beras. 4.12.

Beras. 4.13.

Jadi, Pelaksana 1 digambarkan sebagai segitiga pada grafik. Pelaku 2 ditandai dengan kotak. Pelaku 3 ditandai dengan lingkaran. Jadi, setiap sosok yang berdiri di awal suatu karya menunjuk pada pelaku tertentu dari karya tersebut. Jadi, pekerjaan 1-2 pada simpul “a” dilakukan oleh Kontraktor 1. Pekerjaan 3-4 pada simpul “b” dilakukan oleh Kontraktor 2, dst.

Beras. 4.15.

Seperti yang terlihat, diagram jaringan koridor membawa lebih banyak informasi secara signifikan daripada jaringan biasa. Kualitas ini memungkinkannya digunakan ketika diagram jaringan sederhana tidak cukup untuk menjalankan fungsi manajemen.

Matriks Jaringan

Matriks jaringan adalah diagram jaringan skala koridor, diselenggarakan oleh pelaku kerja.

Matriks jaringan memungkinkan Anda untuk menghubungkan struktur waktu logis dan struktur organisasi manajemen organisasi.

Penggunaan matriks jaringan dalam proses manajemen proyek memungkinkan untuk menyajikan proses ini dalam bentuk visual, serta untuk mengidentifikasi ciri-ciri situasi, struktur pekerjaan yang diperlukan dan cara dan metode yang dapat diterima untuk pelaksanaannya, menganalisis hubungan antara pelaku dan pekerjaan, menyiapkan rencana terkoordinasi berbasis ilmiah untuk melakukan seluruh rentang pekerjaan untuk menyelesaikan tugas. Rencana seperti itu memungkinkan penggunaan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien, karena analisis matriks jaringan dan identifikasi pekerjaan kritis dan cadangan waktu untuk pekerjaan non-kritis memungkinkan untuk mendistribusikan kembali sumber daya guna penggunaan yang lebih baik dan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. tugas yang diberikan. Proses cepat juga dimungkinkan menggunakan alat teknologi komputer data pelaporan dalam jumlah besar dan memberikan informasi yang tepat waktu dan komprehensif kepada manajemen perusahaan tentang keadaan pekerjaan sebenarnya, sehingga memfasilitasi penyesuaian keputusan yang diambil; memprediksi kemajuan pekerjaan di jalur kritis dan memfokuskan perhatian manajer di berbagai tingkatan pada jalur tersebut. Dengan menggunakan peralatan matematika, dimungkinkan untuk menentukan tingkat kemungkinan implementasi rencana dan mendistribusikan tanggung jawab dengan benar di antara tingkat hierarki manajemen.

Matriks jaringan adalah representasi grafis dari proses manajemen proyek, di mana semua operasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan akhir ditampilkan dalam urutan teknologi tertentu dan saling ketergantungan. Matriks jaringan dipadukan dengan grid waktu skala kalender, yang memiliki koridor horizontal dan vertikal. Koridor horizontal mencirikan tingkat manajemen, unit struktural atau pejabat yang melakukan operasi tertentu dalam proses persiapan, pengambilan dan pelaksanaan suatu keputusan; vertikal - tahapan dan operasi individu dari proses pengambilan keputusan yang terjadi seiring waktu.

Matriks jaringan adalah jenis diagram jaringan. Oleh karena itu, saat membuat matriks jaringan, tiga konsep dasar yang sama digunakan seperti saat membuat grafik jaringan:

• pekerjaan (termasuk harapan dan ketergantungan);
• peristiwa;
• jalur.

Semua aturan untuk membuat grafik jaringan juga berlaku untuk matriks jaringan.

Membangun matriks jaringan

Untuk membangun matriks jaringan dengan benar, selain aturan umum untuk membuat grafik jaringan, Anda harus mematuhi beberapa aturan khusus yang berhubungan langsung dengan matriks jaringan sebagai berbagai model jaringan skala koridor.

Kepemilikan suatu karya (panah) pada suatu koridor mendatar tertentu ditentukan oleh kedudukan mendatarnya atau bagian mendatar bebas skala pada koridor tersebut. Kepemilikan suatu pekerjaan (panah) pada koridor vertikal ditentukan oleh batas vertikal koridor, tahapan atau operasi, yaitu. garis vertikal yang menentukan skala waktu matriks.

Beras. 4.17.

Setelah membangun matriks jaringan, Anda dapat menerapkan semuanya ke dalamnya metode yang diketahui perhitungan parameter analitik dan optimasi model.

Untuk mengatasi kesulitan dan ketidakpastian yang melekat pada setiap proyek, manajer harus membagi proyek menjadi beberapa tahap terpisah dan mengidentifikasi risikonya. Kemudian pada setiap tahapan dibentuk daftar tugas.

Latihan- Ini adalah bagian wajib dari pekerjaan yang harus diselesaikan dengan cara yang telah ditentukan dan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Untuk kemudahan verifikasi, durasinya harus kecil (mungkin tidak lebih dari 10 jam kerja). Banyak tugas yang cenderung berkembang dengan sendirinya daripada mengatur diri sendiri, sehingga untuk setiap tugas perlu ditentukan hal-hal berikut:

keunikan tugas;

tenggat waktu(hari, jam, dll.), durasi kerja yang bervariasi dan ditetapkan secara ketat;

tanggal mulai dan berakhir:

direncanakan (sesuai dengan rencana awal);

diharapkan (sesuai dengan perubahan rencana selanjutnya);

nyata;

kendala dan pembatasan;

sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan(spasial, teknis, teknologi, manusia, keuangan, dll.) dan keunikannya, aksesibilitas dan alternatif penggunaan untuk pekerjaan dan proyek lain;

hubungannya dengan tugas lain(tugas sebelumnya dan selanjutnya).

Ada dua metode utama untuk merencanakan dan mengoordinasikan proyek skala besar:

NAKAL (teknik evaluasi dan review program) – metode evaluasi dan peninjauan program) dan

BPS (kritis jalur metode) – metode jalur kritis.

Metode-metode ini muncul secara independen satu sama lain. SRM Dikembangkan Dupont Perusahaan pada tahun 1950an abad ke-20 untuk membantu menyusun rencana perombakan pabrik korporasi. NAKAL dikembangkan sekitar waktu yang sama oleh Departemen Angkatan Laut AS untuk merencanakan proyek pengembangan rudal Polaris. Caranya hampir sama, dalam literatur istilah ini paling sering digunakan NAKAL.

NAKAL/waktu - Ini adalah metode perencanaan dan manajemen yang memiliki empat fitur: jadwal jaringan, perkiraan waktu, penentuan cadangan waktu dan jalur kritis, dan kemungkinan mengambil tindakan untuk menyesuaikan jadwal.

Banyak proyek, baik itu konstruksi, pemasaran, pengembangan, dan produksi produk baru, dapat dianggap sebagai serangkaian operasi independen, yang urutan logis implementasinya dapat ditampilkan dalam bentuk diagram jaringan. Ini mewakili rangkaian pekerjaan (operasi) dan peristiwa yang mencerminkan urutan dan hubungannya dalam proses mencapai tujuan (Gbr. 16). Jaringan berasal dari satu node (zero event) dan diakhiri dengan satu event ketika pengerjaan proyek selesai.

Jalur kritis- rantai terpanjang dari tugas-tugas yang saling berhubungan dan berurutan dengan waktu slack nol dan menentukan jumlah waktu minimum yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek.

Gambar 16. Jadwal jaringan pelaksanaan proyek

Nomor kejadian pekerjaan di atas tanda panah menunjukkan durasi pekerjaan; - pekerjaan pada jalur kritis;

Saat menganalisis dengan metode jalur kritis, hal-hal berikut ditentukan:

tanggal mulai paling awal untuk operasi– ini adalah tanggal mulai sedini mungkin, asalkan semua operasi sebelumnya pada jalur kritis dilakukan secepat mungkin. Periode untuk semua operasi ini dihitung dari kiri ke kanan dengan menambahkan durasi operasi sebelumnya ke tanggal mulai paling awal;

paling tanggal terlambat dimulainya operasi– batas waktu dimulainya pengoperasian sehingga tidak menyebabkan keterlambatan pelaksanaan seluruh proyek;

tanggal terakhir untuk menyelesaikan suatu operasi– tanggal dimana operasi jaringan harus diselesaikan sehingga operasi berikutnya dapat dimulai tepat waktu, dan proyek secara keseluruhan dapat diselesaikan dalam waktu sesingkat mungkin. Untuk menghitung tanggal penyelesaian terakhir, Anda perlu menghitung tanggal penyelesaian terbanyak terlebih dahulu tanggal awal dimulainya operasi. Kemudian, dengan bekerja mundur, berdasarkan tanggal penyelesaian proyek paling awal, tentukan waktu terakhir yang dapat diterima untuk menyelesaikan setiap aktivitas.

Pengoperasian di jalur kritis tidak ada kelonggaran sedikitpun.

Cadangan waktu– jumlah waktu luang dimana pelaksanaan operasi sebagai bagian dari proyek dapat ditunda. Ada dua cara untuk menghitung cadangan:

cadangan penuh- semuanya tersedia waktu senggang, yang secara umum tidak akan mempengaruhi timeline proyek (misalnya, jika operasi yang memakan waktu 2 hari dapat dimulai pada hari ke-3, dan operasi berikutnya harus dimulai pada hari ke-9 pengerjaan proyek, maka ada adalah selisih total 4 hari (4 = 9 – 2 – 3):

Sebagian besar proyek deterministik menggunakan perkiraan tunggal berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, berdasarkan kebutuhan sumber daya (misalnya, 40 jam). minggu kerja). Dalam kasus yang kurang pasti, disarankan untuk memperkirakan durasi setiap kegiatan berdasarkan tiga perkiraan: optimis, pesimistis, dan kemungkinan besar.

Dalam proyek yang lebih kompleks dimana terdapat tingkat ketidakpastian yang tinggi, NAKAL Asumsi yang dibuat adalah durasi kerja perintis merupakan variabel acak yang mengikuti distribusi beta.

metode NAKAL/pengeluaran mewakili pengembangan lebih lanjut dari metode ke arah optimalisasi diagram jaringan berdasarkan biaya dan ditandai dengan:

analisis struktural pekerjaan proyek;

penentuan jenis pekerjaan (R&D, produksi, pemasaran);

konstruksi diagram jaringan;

menetapkan ketergantungan fungsional pekerjaan pada durasinya;

mencari durasi pekerjaan yang meminimalkan biaya penyelesaian proyek, dengan mempertimbangkan tenggat waktu penyelesaian keseluruhan proyek;

memantau kemajuan pekerjaan;

pengembangan tindakan perbaikan jika diperlukan.

Setelah waktu dan biaya penyelesaian setiap pekerjaan ditentukan, bahan yang diperlukan dan sumber daya tenaga kerja dan anggaran dibuat untuk setiap jenis pekerjaan, serta anggaran untuk keseluruhan proyek.

Selama proyek berlangsung, perkiraan berkala mengenai “biaya sampai penyelesaian” dibuat dan biaya aktual dibandingkan dengan biaya yang direncanakan. Jika terjadi penundaan jadwal atau pembengkakan biaya, manajer proyek mempunyai kesempatan untuk mengambil tindakan perbaikan. Jadwal jaringan dan perkiraan biaya direvisi dari waktu ke waktu agar tetap konsisten dengan perubahan proyek aktual dan terencana.

Jadi, pendekatan ini memungkinkan kita untuk menulis rencana rinci dan jadwal, menentukan durasi pekerjaan dan dukungan sumber dayanya, menggambarkan hubungan berurutan yang ada antar kegiatan dan menunjukkan mana yang penting untuk menyelesaikan proyek tepat waktu, menghitung jalur kritis. Dengan mengidentifikasi aktivitas-aktivitas penting, manajer dapat memastikan aktivitas-aktivitas tersebut dipantau dengan baik dan memastikan bahwa semua sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas-aktivitas tersebut diberikan tepat waktu.

Jalur kritis dapat disesuaikan dengan menggunakan metode berikut:

meningkatkan sumber daya;

meninjau tugas-tugas di jalur kritis, mengurangi durasinya, dan mungkin menghilangkan beberapa;

melonggarkan pembatasan, meningkatkan risiko;

merinci tugas, meningkatkan jumlah hubungan.

Keuntungan dan kerugian dari metode ini NAKAL diberikan pada tabel 56.

Tabel 56 - Keuntungan dan keterbatasan metode iniNAKAL

Keuntungan

Pembatasan

NAKAL memaksa Anda untuk merencanakan proyek dengan hati-hati. Dalam proyek yang kompleks, hampir tidak mungkin merencanakan kejadian dan aktivitas tanpa menghubungkannya bersama dalam diagram jaringan. Metode ini memerlukan penataan serangkaian operasi dan memungkinkan Anda merencanakan suatu proyek; Metode ini didasarkan pada pemodelan dan, oleh karena itu, memungkinkan dilakukannya eksperimen dan perhitungan varian; NAKAL meningkatkan efisiensi pengendalian, karena memungkinkan Anda tidak hanya menganalisis data untuk periode yang lalu, tetapi juga melihat potensi masalah di masa depan.

Perkiraan yang tidak akurat mengurangi efektivitas metode ini. Untuk waktu yang lama, sistem manajemen proyek otomatis, karena tingginya biaya sumber daya komputasi, digunakan terutama untuk analisis proyek skala besar. Saat ini, keterbatasan ini menjadi kurang signifikan karena pengembangan paket perangkat lunak aplikasi berbiaya rendah yang ditujukan untuk mengelola proyek-proyek kecil dan menengah.

Selain metode jalur kritis, ada juga metode pengendalian langkah demi langkah, yang mengikuti pola yang sama dengan metode jalur kritis, namun menyadari bahwa waktu pelaksanaan setiap operasi sulit untuk diramalkan sebelumnya, dan oleh karena itu membuat tunjangan untuk ini.

Untuk proyek yang berisi beberapa lusin pekerjaan, pencarian jalur kritis dapat dilakukan secara manual. Untuk mengelola proyek-proyek besar, di mana jumlah pekerjaan melebihi ratusan dan ribuan, alat manajemen proyek otomatis telah banyak digunakan. (Proyek untuk jendela). Misalnya saja tekniknya PANGERAN(Projects in Controlled Environments) digunakan oleh Pemerintah Inggris dalam bidang teknologi informasi.

9.2 Bagan Gantt dan matriks jaringan

Alat analisis lainnya adalah Bagan Gantt - diagram yang menggambarkan tugas sebagai segmen pada garis waktu. Panjang segmen sesuai dengan batas waktu tugas. Keseluruhan proyek disajikan dalam bentuk kalender, yang memungkinkan Anda menggunakannya untuk mengontrol dan menunjukkan persentase penyelesaian tugas.

Salah satu jenis bagan Gantt adalah matriks jaringan, untuk kompilasi yang ditentukan ciri-cirinya sebagai berikut (Tabel 57):

penyediaan sumber daya;

urutan pekerjaan, dengan mempertimbangkan paralelisasi pekerjaan semaksimal mungkin;

pelaku setiap pekerjaan.

Meja57 - Daftar pekerjaan untuk membangun matriks jaringan

Matriks jaringan adalah representasi grafis dari proses implementasi proyek, di mana semua pekerjaan (manajerial, produksi, dll.) ditampilkan dalam urutan dan hubungan teknologi tertentu. Matriks jaringan digabungkan dengan kisi waktu skala kalender yang memiliki “koridor” horizontal dan vertikal. “Koridor” horizontal mencirikan tingkat manajemen, unit struktural atau pejabat yang melakukan pekerjaan ini atau itu; vertikal - tahap dan operasi individual dari proses manajemen proyek yang terjadi seiring waktu. Saat membangun matriks jaringan, tiga konsep dasar digunakan: “kerja” (termasuk menunggu dan ketergantungan), “peristiwa” dan “jalur”.

Pada grafik, usaha digambarkan sebagai panah padat. Konsep “kerja” mencakup proses menunggu, yaitu. suatu proses yang tidak memerlukan tenaga kerja dan sumber daya, melainkan waktu, yang digambarkan dengan panah putus-putus dengan lama penantian tertera di atasnya. Ketergantungan antar peristiwa menunjukkan adanya hubungan antar aktivitas dan tidak perlu menginvestasikan waktu dan sumber daya.

Keuntungan terpenting dari matriks jaringan adalah tidak perlu menghitung parameter matriks, karena parameter tersebut ditunjukkan dengan jelas pada gambar itu sendiri (lihat Gambar 29).

Divisi

Kode kerja

Durasi (hari)

Jumlah staf

di subdivisi, orang.

Dipekerjakan di tempat kerja, orang-orang.

Kepala Departemen Teknologi

Kepala Departemen Desain

Bengkel manufaktur laberang

Bengkel mekanik

Toko pengecoran.

Toko perakitan

Menggambar29 -Contoh matriks jaringan (fragmen)

Matriks jaringan harus digunakan pada semua tahap siklus hidup proyek. Hal ini akan memungkinkan untuk menyajikan seluruh proses pelaksanaan proyek dalam bentuk visual, serta untuk mengidentifikasi komposisi dan struktur pekerjaan serta cara dan metode pelaksanaannya yang dapat diterima, menganalisis hubungan antara pelaku dan pekerjaan, dan mempersiapkan secara ilmiah. berdasarkan rencana terkoordinasi untuk pelaksanaan seluruh rangkaian pekerjaan pada proyek untuk penggunaan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien dan mengurangi tenggat waktu. Dimungkinkan juga untuk memproses informasi dalam jumlah besar dengan cepat, memprediksi kemajuan pekerjaan di jalur kritis dan memusatkan perhatian manajer proyek pada informasi tersebut. Dengan menggunakan peralatan matematika, dimungkinkan untuk menentukan tingkat kemungkinan pelaksanaan proyek dan mendistribusikan tanggung jawab dengan benar.