Topik: Metode penataan tujuan. Metode penataan tujuan: hakikat, tujuan, sasaran dan objek penerapan
Menyusun tujuan dan menetapkan target.
Desain sistem organisasi
Menyusun tujuan dan menetapkan target.
Setelah menetapkan tujuan dan mengembangkan strategi, perlu disusun pencapaiannya. Dengan kata lain, rancanglah “pohon” tujuan - model sub-tujuan (tugas), yang solusinya secara teknologi akan memastikan pencapaiannya.
Perancangan dilakukan melalui analisis faktor-faktor kunci untuk mencapai hasil berdasarkan:
Teori (pengetahuan) menurut jenis kegiatan;
Nasional dan pengalaman asing;
kompetensi pengembang;
Informasi tentang lingkungan dan peluang eksternal;
Alasan lainnya, tergantung pada spesifik kegiatannya.
Berbagai metode dan prinsip dapat digunakan dalam mengembangkan “pohon” tujuan, misalnya:
Metode logis;
Metode pemasaran;
Prinsip MECE (Saling Eksklusif, Kolektif, Lengkap) - (saling eksklusif, lengkap bersama);
Metode lain sesuai kebijaksanaan pengembang.
Objek tujuan dan subtujuan: konsumen (permintaan) + non-konsumen, barang (penawaran), pasar (permintaan, persaingan, alternatif).
Buku ini membahas tentang bagaimana keluar dari lautan persaingan dan menciptakan ceruk pasar baru untuk diri Anda sendiri yang belum pernah Anda pikirkan sebelumnya. Strategi samudra biru memungkinkan kita untuk meninggalkan perjuangan menghadapi permintaan yang terus menurun di pasar negara maju dan menciptakan permintaan yang meningkat di pasar baru.
Mantan pemain akordeon, akrobat, dan pemakan api Guy Laliberte kini menjadi kepala Cirque du Soleil, salah satu eksportir budaya terbesar di Kanada. Dibuat pada tahun 1984 oleh sekelompok aktor jalanan, perusahaan ini telah mencapai kesuksesan luar biasa. Ini pertumbuhan yang cepat Hal ini juga penting karena hal ini terjadi bukan pada industri yang menarik, namun pada industri yang sedang menurun, dimana analisis strategis tradisional menunjukkan terbatasnya peluang pertumbuhan. Kekuatan pemasok dalam bentuk pemain bintang sama kuatnya dengan kekuatan konsumen. Pandangan alternatif hiburan - mulai dari berbagai pertunjukan kota dan acara olahraga hingga hiburan rumah - semakin membawa industri sirkus ke dalam bayang-bayang. Anak-anak meminta uang kepada orang tua mereka untuk membeli konsol permainan, dan bukan meminta tiket pertunjukan sirkus keliling. Salah satu dampaknya adalah industri sirkus terus-menerus kehilangan pelanggan dan akibatnya pendapatan serta pendapatan menurun. Selain itu, kelompok hak asasi hewan semakin menentang penggunaan hewan dalam pertunjukan sirkus, Kingling Bros., dan Barnum & Bailey mengatur nadanya, dan sirkus kecil yang bersaing meniru mereka dengan versi inferior mereka sendiri. Secara umum, dari sudut pandang strategi bersaing, industri sirkus terlihat kurang menarik. Aspek menarik lainnya dari kesuksesan Cirque du Soleil adalah bahwa Cirque du Soleil tidak menang dengan memikat pelanggan dari industri sirkus yang sudah mulai memudar, yang secara historis hanya melayani anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing dengan Ringiing Bros. dan Barnum & Bailey. Sebaliknya, perusahaan menciptakan bagian pasar baru yang tidak dihuni, bebas dari pesaing. Dia benar-benar dibidik grup baru konsumen: dewasa dan klien perusahaan yang bersedia membayar beberapa kali lebih mahal daripada harga tiket sirkus biasa untuk melihat pertunjukan baru yang tak tertandingi. Nama salah satu proyek pertama Cirque du Soleil menjelaskan semuanya: “Kami menciptakan kembali sirkus.”
Selain itu, sasarannya adalah:
- Organisasi dan manajemen kegiatan;
- Produksi barang, jasa, aktivitas perdagangan dan kegiatan lain untuk menciptakan pembawa pendapatan:
- Penjualan, penjualan barang.
1.2 Sistem proses bisnis.“Sukses adalah beberapa tindakan benar yang diulang setiap hari, bukan kesuksesan yang merupakan serangkaian tindakan tindakan yang salah diulang setiap hari" (John Ron).
Untuk melaksanakan kegiatan perlu dipahami: apa, siapa yang melakukan, dengan apa, dari apa, kapan, dimana, bagaimana.
Proses bisnis adalah sistem keputusan, tindakan, interaksi (tenaga kerja) yang konsisten, terarah dan diatur, di mana, melalui tindakan kontrol dan dengan bantuan sumber daya, input proses diubah menjadi hasil proses yang berharga bagi konsumen.
Proses bisnis adalah teknologi untuk memecahkan masalah untuk mencapai tujuan dan hasil tertentu.
Peran proses bisnis dalam efisiensi dan efektivitas:
1. Kombinasi tenaga kerja dan penggunaan sumber daya;
2. Rasionalitas tenaga kerja dan penggunaan sumber daya dalam proses bisnis menentukan biaya produk dan aktivitas secara umum;
3. Keunggulan dalam proses mempengaruhi penaklukan pasar, konsumen dan harga produk.
Sistem proses bisnis merupakan sinkronisasi, sintesa komponen-komponen proses bisnis yang menentukan potensi ekonomi suatu perusahaan.
Poin-poin penting dalam mengatur proses bisnis:
Pemisahan dan penataan tujuan ke dalam area yang diperlukan.
Identifikasi faktor kinerja dan efisiensi berdasarkan kriteria;
Rekayasa (desain) proses bisnis: operasi, teknologi, sumber daya, tenaga kerja, indikator perkiraan;
Menetapkan aturan dan prosedur penerapan sistem organisasi dan manajemen;
Sintesis proses bisnis ke dalam suatu sistem – memperoleh sinergi melalui interaksi proses.
Sinergi – (Yunani – bertindak bersama) – peningkatan efisiensi aktivitas sebagai hasil dari koneksi, integrasi, penggabungan bagian-bagian individu ke dalam satu sistem.
Perancangan proses bisnis (engineering) dilakukan dengan menciptakan model teknologi. Rekayasa (Bahasa Inggris - kecerdikan; penemuan; pengetahuan. Rekayasa adalah seperangkat teknik dan metode yang digunakan untuk merancang kegiatan sesuai dengan tujuan.
Rekayasa proses bisnis meliputi:
1. Analisis dan pembagian kegiatan ke dalam proses bisnis. Penentuan hasil (produk proses bisnis);
2. Pengembangan teknologi proses untuk memperoleh produk: komponen operasi, ketertiban dan aturan pelaksanaannya;
3. Menetapkan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan proses;
4. Penentuan isi tenaga kerja dalam proses: keputusan, tindakan, interaksi, kompleksitas, intensitas tenaga kerja;
5. Mengoptimalkan efektivitas dan efisiensi – produktivitas dan biaya;
6. Penentuan interaksi dalam proses dan dengan proses lainnya;
7. Faktor dan indikator kinerja sistem proses.
Hasil rekayasa dicatat dalam dokumen organisasi (misalnya dalam peta teknologi).
Dalam menjalankan kegiatannya, rekayasa ulang proses bisnis dilakukan jika terjadi perubahan kegiatan, strategi, taktik, pengenalan inovasi, penurunan kinerja, dll.
Teknologi rekayasa proses bisnis:
Tahap 1– Identifikasi proses bisnis utama:
a) Proses organisasi dan manajemen;
b) Pemasaran - belajar lingkungan luar: pengetahuan, informasi;
c) Pengembangan dan peningkatan barang untuk konsumen, dengan memperhatikan pedoman pasar, proses, tenaga kerja. Pengenalan inovasi.
d) Produksi barang, penyediaan jasa;
e) Penjualan – menjual barang kepada konsumen di pasar.
Proses-proses ini penting karena dilakukan oleh semua bentuk organisasi: komersial, pemerintah, dan nirlaba. Hanya sumber pembayarannya yang berbeda.
Diagram proses bisnis.
Komposisi fungsional dari proses bisnis utama adalah standar bagi organisasi, dan konten proses bisnis bersifat unik untuk organisasi tertentu.
Konten dirancang untuk setiap proses bisnis. Isi proses bisnis ditentukan berdasarkan struktur, kriteria, properti dan faktor.
Struktur proses bisnis:
Tujuan – sasaran (parameter hasil), tugas, apa yang ingin dicapai, mengapa dan mengapa.
Apa - bahan, alat produksi dan sumber daya lain yang diperlukan.
Dimana – geografi, tanah, lokasi.
Kapan – waktu, waktu.
Bagaimana – teknologi, metode, metode, tenaga kerja.
Beberapa - diri mereka sendiri, orang lain.
Kriteria untuk mengidentifikasi proses bisnis:
1. Produk adalah hasil pelaksanaan.
2. Partisipasi langsung atau tidak langsung dalam pendapatan.
3. Kebutuhan teknologi, proses tidak bisa ditinggalkan.
Properti proses bisnis:
Hubungan sebab-akibat.
Alternatifitas dalam pelaksanaan, metode, cara pelaksanaan.
Produktivitas (kuantitas).
Kualitas.
Kompleksitas.
Intensitas tenaga kerja.
Pengulangan.
Konsistensi dengan proses lainnya. Interaksi.
Biaya proses.
Desain proses bisnis meliputi:
1. Penentuan produk (output) suatu proses bisnis berdasarkan strategi bisnis dan strategi lokal.
2. Pengembangan teknologi untuk memperoleh produk.
Tahap 2 - Pengembangan teknologi tindakan untuk proses bisnis.
Teknologi (Yunani: Seni, keterampilan).
Pengembangan teknologi dilakukan dengan memperhatikan komponen operasional (dilakukan secara berurutan dan paralel).
Teknologi dapat menggunakan pengembangan mereka sendiri dan pinjaman.
Pengembangan metode meliputi:
1. Pemilihan teknik dan metode kerja. Penentuan kondisi kerja yang diperlukan.
2. Memilih tingkat otomatisasi.
3. Menetapkan tingkat standardisasi dan sertifikasi.
4. Memantau inovasi dan implementasinya dalam proses.
Teknologi yang disetujui diformalkan dalam dokumen organisasi.
Inti dari metode penataan adalah membangun “pohon keputusan” melalui survei ahli multi-tahap menggunakan apa yang disebut prosedur Delphi. Sebagai hasil dari setiap tahap survei ahli, elemen-elemen dari satu tingkat “pohon keputusan” terbentuk, penilaian komparatifnya dibuat, dan elemen-elemen yang tidak sesuai dengan indikator seleksi yang diterima dibuang. Elemen-elemen lainnya menjalani penataan lebih lanjut pada tingkat yang lebih rendah. Pendekatan ini memungkinkan untuk sepenuhnya mempertimbangkan dan mengevaluasi semua usulan para ahli. Setiap kali, para ahli ditawari elemen-elemen dari satu tingkat “pohon” saja untuk dievaluasi, yang mengurangi dimensi masalah dan meningkatkan validitas penilaian para ahli. Dengan pendekatan ini, proses pembuatan “pohon keputusan” dipercepat, karena elemen-elemen pada setiap level dievaluasi sesuai dengan indikator seleksi yang diterima, dan elemen-elemen yang tidak sesuai akan dibuang dan tidak diperhitungkan dalam pertimbangan lebih lanjut.
Mari kita pertimbangkan penerapan metode penataan pengambilan keputusan dengan menggunakan contoh penentuan ruang lingkup pekerjaan pada masalah baru organisasi ilmiah dan produksi (NPO).
Diperlukan:
¨ mengevaluasi kemungkinan cara untuk memecahkan masalah, mis. menentukan penelitian spesifik yang mana dan pekerjaan desain dan pengaturan organisasi harus dilaksanakan;
¨ menilai sumber daya yang dibutuhkan untuk ini, mis. waktu dan biaya untuk menyelesaikan masalah tersebut.
Untuk membandingkan pilihan pemecahan suatu masalah ilmiah dan teknis, misalnya, dua kelompok indikator kuantitatif dan kualitatif yang diberikan dalam tabel dapat digunakan. 7.11, 7.12.
Tabel 7.11.
Indikator untuk mengevaluasi elemen “pohon keputusan”
Pada tingkat sub-masalah
| Indeks | Nilai yang mungkin | Poin skor) | ||
| Kesesuaian dengan profil keilmuan LSM h (1) | Patuh Tidak patuh | |||
| Fokus H (2) | Menyelesaikan tugas pokok masalah Berkontribusi pada penyelesaian masalah bersama dengan sub-masalah lainnya Berkontribusi sedikit pada penyelesaian masalah | |||
| Kebaruan jam (3) | Submasalah mewakili pengembangan objek teknologi atau penelitian ilmiah baru.Submasalah mewakili peningkatan objek teknologi atau penelitian ilmiah yang sudah ada. | |||
| Keterbukaan h (4) | Hasil pemecahan masalah dapat diimplementasikan: dalam skala industri pada beberapa perusahaan industri dalam suatu organisasi penelitian dan pengembangan tertentu | |||
| Prospek h (5) | Hasil pemecahan submasalah akan menjadi dasar untuk penelitian baru.Hasilnya hanya penting untuk memecahkan masalah ini. | |||
Tabel 7.12.
Indikator untuk menilai unsur “pohon keputusan” pada tingkat penelitian
Tata cara penataan masalah dan penilaiannya meliputi pelaksanaan tahapan sebagai berikut:
panggung ] - definisi dan uraian masalah;
tahap 2 - menyusun masalah pada tingkat submasalah;
tahap 3- penataan submasalah pada tingkat topik penelitian ilmiah;
tahap 4- perhitungan karakteristik teknis dan ekonomi dari elemen "pohon keputusan" tingkat ketiga.
Definisi dan deskripsi masalah telah dibahas di atas, jadi mari kita lanjutkan ke tahap kedua.
Tahap 2. Penataan masalah
pada tingkat sub-masalah
Langkah 1. Sekelompok ahli dibentuk sehingga mencakup perwakilan dari seluruh bidang kerja utama di LSM ini. Para ahli mengenal permasalahan dan merumuskan bidang penelitian dan pengembangan (sub permasalahan) yang dapat menghasilkan solusi terhadap permasalahan yang dihadapi.
Langkah 2. Koefisien kompetensi ahli dihitung.
Setiap ahli menunjukkan tingkat kesadarannya terhadap masalah pada skala sepuluh poin dan sumber argumentasi pendapatnya. Penalaran ahli ditentukan dengan menjumlahkan poin-poin sesuai tabel referensi. 7.1.
Pakar menerima tabel seperti itu tanpa angka dan catatan (dengan tanda) tingkat pengaruh masing-masing sumber terhadap pendapatnya. Setelah menerapkan tabel referensi, jumlah poin dihitung untuk semua sumber yang dicatat oleh para ahli.
Langkah 3. Disusun daftar umum sub-masalah yang disajikan oleh semua ahli (tidak termasuk duplikat). Penilaian ahli umum terhadap indikator kepatuhan dihitung masalah ke-j Profil LSM:
Jika h j - (1)< ½, то masalah ke-j dikecualikan dari pertimbangan lebih lanjut.
Langkah 4. Memperoleh penilaian indikator kelayakan submasalah h (2) dari masing-masing ahli dapat mengambil nilai 100, 50, 10 (Tabel 7.12). Untuk menentukan tingkat kesesuaian pendapat para ahli mengenai kesesuaian masalah yang diidentifikasi, dihitung koefisien konkordansi. Untuk melakukan hal ini, para ahli mengurutkan submasalah sedemikian rupa sehingga submasalah yang paling mendekati solusi masalah mendapat peringkat 1, submasalah berikutnya mendapat peringkat 2, dan seterusnya. Submasalah yang ekuivalen, menurut para ahli, mendapat rangking yang sama dengan mean aritmatika. Derajat kesesuaian pendapat para ahli ditandai dengan koefisien konkordansi w, yang ditentukan dengan rumus:
dimana s adalah jumlah deviasi kuadrat dari jumlah rangking yang diperoleh jm arah penelitian, dari rata-rata aritmatika jumlah rangking yang diperoleh seluruh bidang penelitian;
P - jumlah ahli;
T- jumlah arah;
r j - peringkat yang ditetapkan ahli ke-i arah j;
R - estimasi ekspektasi matematis.
Jika terdapat rangking yang berkaitan maka koefisien konkordansi (w) dihitung sebagai berikut:
Di mana aku - indikator peringkat terkait pada peringkat ke-i;
tidak- jumlah kelompok dengan peringkat yang sama pada peringkat ke-i;
jam K - jumlah peringkat yang sama di K-th. kelompok peringkat terkait saat pemeringkatan oleh pakar ke-i.
Koefisien konkordansi w dapat bernilai 0 £ w£1.
Jika w< 0,5, kemudian diadakan pertemuan kedua para ahli untuk mencapai pemahaman yang sama di antara mereka tentang esensi submasalah, sementara mereka dapat mengubah pandangan mereka tentang submasalah, dan ketika menghitung ulang nilainya w mungkin meningkat. Jika w> 0,5, lalu lanjutkan ke langkah berikutnya.
Langkah 5. Perhitungan penilaian ahli umum terhadap indikator fokus j-dan submasalah h j - (2) :
dimana h j - (2) merupakan penilaian ahli indikator ke-i kelayakan j-th submasalah, yang dapat mengambil nilai 100, 50, 10 (Tabel 7.11).
Jika h j - (2) < 30, yaitu Kebanyakan ahli percaya bahwa submasalah ke-j memberikan kontribusi yang kecil terhadap pemecahan masalah, maka submasalah tersebut dikecualikan dari pertimbangan lebih lanjut.
Langkah 6. Para ahli menyusun nilai koefisien kebaruan (h (3)), kemampuan implementasi (h (4)), dan prospek (h (5)) dalam urutan kepentingannya untuk menentukan apakah pendekatan para ahli dalam menilai indikator adalah sama. Dalam hal ini, koefisien konkordansi dihitung untuk menilai masalah ini, kemudian koefisien pembobotan dalam pecahan kesatuan diberikan pada masing-masing indikator tersebut.
Langkah 7 Perhitungan nilai rata-rata koefisien pembobotan untuk indikator kebaruan, implementasi, prospek ():
Di mana aku- nomor indikator ( aku = 3, 4, 5);
q ij- koefisien pembobotan indikator h (1) yang diberikan oleh ahli ke-i;
P- jumlah ahli.
Langkah 8 Penilaian masing-masing ahli terhadap submasalah menurut indikator h (3), h (4), h (5), sedangkan h (3), h (4) dapat mengambil nilai 100, 50, 10, dan h (5) mengambil nilai 100, 50 (lihat Tabel 7.11). Hasil survei ahli terhadap indikator h (3), h 4), h (5) dapat disajikan dalam bentuk tabel. 7.13, dimana x ijl - nilai indikator h (1) yang ditetapkan pada submasalah ke-j oleh pakar ke-i.
Langkah 9 Perhitungan indikator tingkat signifikansi (х̅ j) yaitu. makna yang digeneralisasikan kelas j submasalah menurut indikator h (3), h (4), h (5). Pada tahap ini dilakukan pendapat kelompok para ahli tentang nilai ke-j submasalah dalam memecahkan masalah secara keseluruhan:
Tabel 7.13.
Peringkat ahli untuk indikator h (1)
dimana x̅ ̅ J-
Q J- nilai rata-rata koefisien bobot untuk setiap indikator;
x ijl - nilai indikator h (1) yang diberikan pada soal ke-j oleh ahli ke-i (100, 50, 10).
Melangkah10. Urutkan dalam urutan tingkat signifikansi yang menurun (x̅ jmax = 100, x̅ jmin = 10) dan perhitungan koefisien kepentingan untuk setiap submasalah K bj(dalam pecahan satuan). Faktor pentingnya menunjukkan relatif penting sekali masalah untuk menyelesaikan masalah awal, saat menghitungnya, levelnya signifikansi ke-j sub-masalah dan tingkat fokusnya:
dimana x̅ ̅ J -- tingkat signifikansi submasalah ke-j;
jam j - (2) - nilai rata-rata penilaian ahli fokus submasalah ke-j.
Tahap 3. Penataan submasalah pada levelnya
topik penelitian
Pada tahap perhitungan ini, elemen-elemen tingkat ketiga dari “pohon keputusan” ditentukan, yaitu. langsung topik penelitian ilmiah. Dalam hal ini dimungkinkan untuk mengubah komposisi kelompok ahli. Ini mencakup spesialis terutama dari bidang kegiatan yang sesuai dengan masalah yang dipilih untuk pertimbangan lebih lanjut.
Langkah 1. Pembentukan oleh para ahli untuk setiap submasalah ke-j dari daftar topik penelitian ilmiah yang diusulkan dan hasil yang diharapkan. Seorang ahli dapat menunjukkan topik penelitian pada satu atau lebih submasalah dan mengevaluasinya K saya, Ka(koefisien kesadaran dan argumentasi), seperti yang dilakukan pada langkah 1 tahap sebelumnya. Data ini diperlukan untuk menentukan koefisien kompetensi ahli (lihat langkah 2 pada tahap sebelumnya). Selain itu, ahli harus menunjukkan pelaksana yang diusulkan (divisi, pelaksana yang bertanggung jawab) untuk topik penelitian yang diusulkan.
Langkah 2. Analisis daftar topik yang diusulkan untuk mengidentifikasi topik yang sesuai dengan hasil yang diharapkan dan komposisi pelaku untuk mengidentifikasi topik yang sesuai untuk penelitian. Dalam hal topik-topik yang isinya identik, kata-katanya diperjelas dan salah satunya dimasukkan dalam daftar umum topik.
Langkah 3. Evaluasi topik penelitian menurut indikator fokus (h (2)) Kth topik kapan solusi ke-j Masalah; h (2) dapat mengambil nilai 100, 50, 10 (Tabel 7.11). Hasil survei para ahli pada indikator h (2> dapat disajikan dengan mudah dalam bentuk tabel, dimana x ijk - nilai indikator h<2) , присваиваемое Kth topik oleh pakar ke-i pada submasalah ke-j (Tabel 7.14).
Langkah 4. Penentuan penilaian ahli kelompok terhadap fokus topik ke-K ketika menyelesaikan submasalah ke-j (A̅ jk):
Di mana X(2) ijk - penilaian fokus Kth topik penyelesaian submasalah ke-j yang diberikan oleh pakar ke-i;
K saya-- koefisien kompetensi ahli ke-i, dinormalisasi menjadi satu;
saya - nomor ahli;
j - nomor submasalah;
KE - nomor topik (KE= 1, 2, ..., L);
A̅jKmax= 100, A̅jKmin = 10.
Metode penataan tujuan memberikan deskripsi kuantitatif dan kualitatif, tenggat waktu pencapaian dan analisis tujuan sistem manajemen yang saling terkait dan saling bergantung yang didistribusikan secara hierarkis. Tujuan terstruktur sering kali disajikan secara grafis sebagai “pohon” tujuan, yang menunjukkan hubungan antara tujuan tersebut dan cara untuk mencapainya. Konstruksi “pohon” semacam itu dilakukan atas dasar logika deduktif dengan menggunakan prosedur heuristik. Terdiri dari tujuan dari beberapa tingkatan: tujuan umum - tujuan utama (subtujuan tingkat 1) - tujuan tingkat 2 - subtujuan tingkat 3 dan seterusnya hingga tingkat yang diperlukan. Untuk mencapai tujuan umum perlu diwujudkan tujuan-tujuan pokok (pada hakikatnya tujuan-tujuan tersebut berperan sebagai sarana dalam kaitannya dengan tujuan yang lebih tinggi); untuk mencapai masing-masing tujuan utama, perlu untuk mengimplementasikan tujuan yang lebih spesifik di tingkat 2, dll. Biasanya, prosedur klasifikasi, dekomposisi dan pemeringkatan digunakan untuk membangun “pohon” tujuan. Setiap subtujuan harus ditandai dengan koefisien kepentingan relatif. Jumlah koefisien untuk sub-tujuan dari satu tujuan harus sama dengan satu. Setiap tingkat tujuan (subtujuan) harus dibentuk menurut kriteria tertentu untuk menguraikan proses pencapaiannya, dan setiap tujuan (subtujuan) sebaiknya dikaitkan dengan unit atau pelaksana yang terpisah secara organisasi.
Metode normatif
Metode normatif melibatkan penggunaan seperangkat standar tertentu yang ditetapkan, perbandingan dengan indikator nyata dari sistem kendali yang memungkinkan untuk menetapkan kepatuhan sistem, misalnya, dengan model konseptual yang diterima. Standar dapat menentukan komposisi dan isi fungsi, intensitas tenaga kerja dalam pelaksanaannya, jumlah personel, jenis sistem operasi, dll. Contoh standar dapat berupa standar pengendalian, jumlah tingkat manajemen yang diizinkan, standar intensitas tenaga kerja. untuk menjalankan fungsi, dll.
Metode parametrik
Metode parametrik didasarkan pada ekspresi kuantitatif dari sifat-sifat sistem kendali yang dipelajari dan pembentukan hubungan antara parameter kendali dan subsistem yang dikendalikan. Hal ini memungkinkan, berdasarkan data aktual, untuk menentukan bentuk ketergantungan parameter yang saling terkait dan ekspresi kuantitatifnya. Ketergantungan parameter dapat bersifat fungsional (dimanifestasikan secara pasti dan akurat dalam setiap kasus - observasi yang diamati secara individual) atau korelasional (ditentukan berdasarkan metode korelasi).
Metode korelasi (saling berhubungan).
Metode korelasi (saling berhubungan) merupakan salah satu metode penelitian ekonomi dan matematika yang memungkinkan untuk mengetahui hubungan kuantitatif antara beberapa parameter sistem yang diteliti. Dalam hal ini, ketergantungan korelasi, berbeda dengan ketergantungan fungsional, hanya dapat memanifestasikan dirinya dalam kasus umum dan rata-rata, yaitu, dalam banyak kasus - observasi.
Tugas awal yang paling penting dari metode korelasi adalah menentukan jenis persamaan korelasi (persamaan regresi). Bentuk paling sederhana dari persamaan tersebut, yang mencirikan hubungan antara dua parameter, dapat berupa persamaan garis lurus
Y = a + di X,
dimana X, Y masing-masing adalah variabel bebas dan terikat;
a, b adalah koefisien konstan.
Kesimpulan tentang sifat ketergantungan yang lurus dapat diverifikasi hanya dengan membandingkan data yang tersedia atau secara grafis (dengan mendaftarkan dalam sistem koordinat persegi panjang nilai Y dan X, yang lokasinya pada grafik memungkinkan seseorang untuk menarik kesimpulan tentang benar atau salahnya gagasan tentang sifat linier ketergantungan antara dua parameter yang diteliti).
Tugas selanjutnya adalah menentukan koefisien hubungan konstan antara parameter variabel yang paling sesuai dengan data aktual Y dan X yang tersedia. Dalam hal ini, sebagai kriteria untuk menilai kecukupan ketergantungan linier terhadap data aktual, Anda dapat menggunakan jumlah minimum deviasi kuadrat dari nilai statistik nyata Y dari yang dihitung menggunakan persamaan yang diterima untuk penggunaan langsung. Koefisien garis ketika menggunakan kriteria ini dapat ditentukan dengan metode kuadrat terkecil yang terkenal.
Contoh hubungan linier adalah jumlah wakil kepala suatu departemen fungsional dengan jumlah pegawai X dalam departemen tersebut dan berdasarkan data statistik (untuk contoh ini biasanya minimal 20-25 pasang), diperoleh hubungan sebagai berikut
Y = O,600 + 0,206 X.
Nilai parameter yang diteliti seringkali dipengaruhi oleh bukan hanya satu, melainkan beberapa faktor. Dalam hal ini, misalnya, dengan hubungan linier antara semua faktor, Anda dapat menggunakan persamaan korelasi linier berganda dengan bentuk berikut
Y = a 0+a1X1+a 2X 2 +...+a nX n.
Jika pengaruh suatu faktor terhadap objek yang diteliti tidak dapat dianggap linier, maka faktor-faktor yang bersangkutan dapat dimasukkan ke dalam persamaan bukan pada persamaan pertama, tetapi pada derajat yang lebih tinggi, misalnya pada persamaan kedua:
Y = a 0+a1X1+a 2X2+a 3X 23.
Metode korelasi, terutama dengan korelasi parameter berganda, biasanya digunakan secara efektif bersama dengan metode ekonomi dan matematika lainnya.
Hubungan ekonomi baru dan sistem manajemen yang berbeda secara kualitatif memerlukan penggunaan metode analisis dan desain sistem yang lebih modern. Salah satu metode ini harus mencakup metode FSA, yang, seperti ditunjukkan oleh penelitian, dapat memenuhi kebutuhan modern ketika melakukan penelitian perbaikan.
Bagaimanapun, terlepas dari metode spesifik yang digunakan, efek dan objektivitas penelitian terbesar dapat dicapai dengan penggunaan komprehensif metode yang dapat diterima untuk tujuan penelitian Ilmu Komputer. Selain itu, beberapa di antaranya mungkin efektif pada satu tahap penelitian, sementara yang lain mungkin efektif pada tahap penelitian lainnya.
Setiap aktivitas organisasi dalam sistem hanya dibenarkan jika aktivitas tersebut berkontribusi terhadap pencapaian tujuan akhir fungsinya. Dengan kata lain, setiap organisasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga seluruh aktivitas organisasi dalam sistem hanya mewujudkan tujuan operasional yang menjadi tujuan penciptaannya. Pada setiap tingkat organisasi, tujuan-tujuan tertentu muncul, dan hanya totalitasnya yang harus dianggap sebagai tujuan tertentu dari tingkat manajemen tertentu. Oleh karena itu perlunya menyusun tujuan dan membangun pohon tujuan.
Sasaran- Ini adalah spesifikasi misi organisasi dalam bentuk yang dapat diakses ketika mengelola proses pelaksanaannya. Mereka dicirikan oleh fitur dan properti berikut:
Orientasi yang jelas pada interval waktu tertentu;
Spesifik dan terukur;
Konsistensi dan konsistensi dengan tujuan dan sumber daya lain;
Tertarget dan terkendali.
Merancang tujuan organisasi merupakan langkah wajib dan penting dalam proses desain sistem manajemen secara keseluruhan.
Tahap 1. Diteliti tujuan organisasi, tujuan keseluruhan sistem, ditentukan oleh tujuannya. Saat menganalisis, penting untuk tidak mengacaukan konsep tujuan sistem dan kriteria efektivitas. Berbeda dengan tujuan organisasi, yang menentukan arah dan makna berfungsinya sistem, tugas utamanya, kriteria efektivitas merupakan indikator yang menentukan sejauh mana tujuan tersebut tercapai.
Panggung 2. Sedang dibentuk sasaran mutu organisasi, dilakukan dalam dua tahap. Pertama, tujuan kualitatif untuk berfungsinya organisasi dibentuk, yang timbul dari Peraturan organisasi ini yang mengatur kegiatannya, dan kemudian dipilih karakteristik kualitatif dari tujuan tersebut. Rumusan tujuan harus sangat jelas dan ditunjukkan dalam suasana imperatif.
Tahap 3. Diproduksi memeringkat tujuan berfungsinya organisasi, dilakukan untuk membenarkan pilihan tujuan operasi yang menjadi dasar rancangan organisasi selanjutnya. Karena semua organisasi nyata bersifat multi-level, pemeringkatan tujuan harus dilakukan di semua tingkat manajemen yang dipilih. Gol yang diperingkat tidak terjadi begitu saja. Mereka muncul dari tujuan operasional global, yang pada gilirannya diatur oleh keputusan organisasi yang lebih tinggi, peraturan, dan peraturan organisasi.
Pada tahap keempat dilakukan membangun pohon tujuan. Jumlah dan variasi tujuan pengelolaan begitu besar sehingga tidak ada organisasi, terlepas dari ukuran, spesialisasi, jenis, atau bentuk kepemilikannya, yang dapat melakukannya tanpa pendekatan terpadu dan sistematis dalam menentukan komposisinya.
30. Kajian parameter struktur manajemen organisasi
Struktur organisasi kepengurusan merupakan suatu kesatuan yang utuh dari unsur-unsur suatu obyek dan suatu badan pengelola yang saling berhubungan melalui hubungan informasi. Hal ini mencerminkan struktur sistem manajemen yang isinya adalah fungsi-fungsi manajemen, hubungan vertikal dan horizontal antar tingkatan manajemen, serta jumlah dan hubungan unit struktural dalam setiap tingkatan. Tergantung pada hubungan antara tingkat dan unit struktural, jenis struktur organisasi linier, fungsional, fungsional linier, matriks, dan matriks-staf dibedakan.
Saat ini, struktur fungsional linier klasik hanya umum terjadi pada perusahaan kecil dan beberapa perusahaan menengah. Mereka jarang digunakan pada tingkat perusahaan transnasional, lebih sering pada tingkat divisi mereka di luar negeri. Bagi perusahaan besar, pendekatan divisi dalam membangun struktur manajemen organisasi telah menjadi dominan.
Struktur divisi (departemen). manajemen (dari kata bahasa Inggris divisi - departemen, divisi perusahaan) adalah jenis struktur organisasi paling maju yang bersifat hierarkis dan bahkan kadang-kadang dianggap persilangan antara struktur birokrasi (mekanistik) dan adaptif. Dalam beberapa kasus, struktur ini dapat ditemukan dalam literatur dengan nama “struktur pecahan”.
Struktur divisi - struktur berdasarkan alokasi produksi otonom besar dan unit ekonomi (departemen, divisi) dan tingkat manajemen terkait, memberikan unit-unit ini kemandirian operasional dan produksi dan mengalihkan tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan ke tingkat ini.
Saat membuat struktur organisasi yang berorientasi konsumen, divisi dikelompokkan berdasarkan kelompok konsumen tertentu (misalnya, industri tentara dan sipil, produk untuk keperluan industri, teknis dan budaya). Tujuan dari struktur organisasi seperti itu adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu seperti halnya perusahaan yang hanya melayani satu kelompok pelanggan saja. Contoh organisasi yang menggunakan struktur manajemen berorientasi konsumen adalah bank umum. Kelompok utama konsumen jasa dalam hal ini adalah: klien individu, perusahaan, bank lain, organisasi keuangan internasional.
Struktur proyek- ini adalah struktur manajemen untuk kegiatan yang kompleks, yang, karena sangat penting bagi perusahaan, memerlukan penyediaan pengaruh koordinasi dan pengintegrasian yang berkelanjutan di bawah pembatasan ketat terhadap biaya, waktu dan kualitas pekerjaan.
Secara tradisional, manajer departemen di perusahaan besar mana pun dalam struktur organisasi hierarki mempunyai banyak tanggung jawab berbeda dan bertanggung jawab atas berbagai aspek dari beberapa program, masalah, proyek, produk, dan layanan yang berbeda. Tidak dapat dipungkiri bahwa dalam kondisi seperti ini, bahkan seorang pemimpin yang baik pun akan memberikan lebih banyak perhatian pada beberapa jenis aktivitas dan lebih sedikit pada aktivitas lainnya. Akibatnya, ketidakmampuan untuk memperhitungkan semua fitur dan semua rincian proyek dapat mengakibatkan konsekuensi yang paling serius. Oleh karena itu, untuk mengelola proyek dan, yang terpenting, proyek berskala besar, struktur manajemen proyek khusus digunakan.
Dikenal sebagai salah satu struktur manajemen paling kompleks dari tipe adaptif struktur matriks. Awalnya dikembangkan di industri luar angkasa dan telah digunakan dalam industri elektronik dan teknologi tinggi. Struktur matriks muncul sebagai respons terhadap kebutuhan akan perubahan teknologi yang cepat sekaligus memanfaatkan tenaga kerja berketerampilan tinggi secara efisien.
Struktur matriks mencerminkan konsolidasi dalam struktur organisasi perusahaan dari dua arah kepemimpinan, dua alternatif organisasi. Arah vertikal - manajemen divisi struktural fungsional dan linier perusahaan. Horisontal - manajemen masing-masing proyek, program, produk, yang implementasinya melibatkan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya dari berbagai divisi perusahaan.
1 Metode penataan
1.1. Struktur hierarki dan pohon tujuan
Ide metode pohon tujuan pertama kali dikemukakan oleh W. Cherman sehubungan dengan permasalahan pengambilan keputusan di industri.
Istilah "pohon" menyiratkan penggunaan struktur hierarki (karenanya disebut "metode penataan"), yang diperoleh dengan membagi tujuan keseluruhan menjadi sub-tujuan, dan ini, pada gilirannya, menjadi komponen-komponen yang lebih rinci, yang dapat disebut sub-tujuan di tingkat yang lebih rendah. atau, mulai dari tingkat tertentu, - fungsi. Biasanya, istilah "pohon tujuan" digunakan untuk struktur hierarki yang memiliki hubungan mirip pohon, namun metode itu sendiri terkadang digunakan dalam kasus hierarki "lemah". Oleh karena itu, belakangan ini istilah “grafik prakiraan” yang dikemukakan oleh VM Glushkov, yang dapat direpresentasikan baik dalam bentuk struktur hierarki seperti pohon maupun dalam bentuk struktur dengan koneksi “lemah”, semakin meluas.
Saat menggunakan metode pohon tujuan sebagai alat pengambilan keputusan, istilah “pohon keputusan” sering diperkenalkan. Ketika menggunakan “pohon” untuk mengidentifikasi dan memperjelas fungsi manajemen, mereka berbicara tentang “pohon tujuan dan fungsi.” Ketika menyusun topik organisasi penelitian, akan lebih mudah untuk menggunakan istilah "pohon masalah", dan ketika mengembangkan perkiraan, istilah "pohon arah pembangunan (atau perkiraan pembangunan)" atau istilah "grafik perkiraan" yang disebutkan di atas .
Metode “pohon tujuan” bertujuan untuk memperoleh struktur tujuan yang lengkap dan relatif stabil, masalah arah, yaitu struktur yang tidak banyak berubah selama periode waktu tertentu dengan perubahan yang tak terhindarkan yang terjadi dalam sistem yang sedang berkembang. Untuk mencapai hal ini, ketika membangun opsi struktur, seseorang harus mempertimbangkan pola pembentukan tujuan dan menggunakan prinsip dan metode untuk membentuk struktur hierarki tujuan dan fungsi.
Agar berhasil menerapkan metode ini, diperlukan tiga jenis data masukan utama:
1. tujuan, sasaran, sistem dan komponennya yang jelas pada semua tingkatan;
2. kriteria yang saling terkait untuk mengukur kepentingan relatif komponen-komponen pada setiap tingkat;
3. penilaian signifikansi secara numerik sesuai dengan kriteria masing-masing tingkat.
Perlu dicatat bahwa hubungan tugas dalam pohon tujuan ditetapkan terlepas dari kemungkinan hasil antara dan kemungkinan solusi; tidak memperhitungkan bahwa pengecualian atau penambahan beberapa link perantara berdampak pada program kerja secara keseluruhan.
Kesulitan serius lainnya terkait dengan perlunya penilaian numerik dan sintesis berbagai karakteristik teknis, waktu dan biaya dari alternatif, yang tidak dapat dicapai dengan baik bila menggunakan prinsip pohon tujuan.
Untuk menghilangkan beberapa kesulitan seleksi ini, prinsip pohon bercabang, yang berorientasi pada proses daripada berorientasi pada tujuan, dapat digunakan. Orientasi proses memberikan analisis dinamika tahapan program yang berurutan, dengan mempertimbangkan hasil probabilistik dari setiap tahapan.
Namun, dalam kegiatan praktis, sebagian besar pekerjaan secara kualitatif baru dan tidak cukup jelas mengenai teknis pelaksanaan biaya dan tenggat waktu. Dalam semua kasus, situasi logis yang kompleks muncul ketika setiap pekerjaan adalah variabel acak, dan kemunculan setiap peristiwa jaringan yang diharapkan bergantung pada kemungkinan terjadinya peristiwa sebelumnya dan kondisi eksternal.
Analisis situasi seperti itu dapat dilakukan dengan menggunakan pohon keputusan yang memberikan pemodelan situasi kompleks yang muncul ketika memilih bidang penelitian ilmiah, pilihan pengembangan dan investasi modal. Pohon keputusan mencakup pilihan tindakan, serta kemungkinan kejadian dan hasil tindakan yang dipengaruhi oleh peluang dan faktor di luar kendali kita. Tentu saja, hasil dari berbagai pilihan keputusan didasarkan pada informasi yang tersedia bagi kita pada saat pengambilan keputusan. Terlepas dari kenyataan bahwa beberapa dari peristiwa ini tidak akan terwujud, ketika membuat keputusan tentang pilihan tersebut, perlu untuk menilai kemungkinan terjadinya mereka.
Perkiraan tersebut dapat dijumlahkan, sehingga memungkinkan untuk menghitung probabilitas bersyarat untuk mencapai setiap hasil yang mungkin. Saat menganalisis masalah, hasil ini dapat dinyatakan dalam perkiraan biaya setiap tindakan atau kemungkinan hasil pekerjaan.
Selain itu, dengan bantuan pohon seperti itu, dalam rantai keputusan yang kompleks, seseorang dapat memperhitungkan faktor waktu dan biaya dengan menganalisis pohon tersebut, mulai dari keputusan terakhir dengan arah yang berlawanan dengan aliran waktu, hingga keputusan awal dan menilai kepentingan relatif setiap simpul pohon sebagai perbedaan antara biaya yang diharapkan untuk mencapainya dan hasil yang diharapkan.
1.2. Struktur pohon keputusan
Cabang pohon adalah busur (aktivitas) jaringan dengan dua atau lebih simpul akhir (peristiwa). Node adalah keadaan di mana kemungkinan pilihan muncul, baik karena tindakan pengambil keputusan maupun karena pengaruh faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan (“alam”). Dalam diagram pohon keputusan, kotak menunjukkan titik-titik di mana pilihan dibuat oleh pengambil keputusan, dan lingkaran menunjukkan titik-titik di mana pilihan bergantung pada pengaruh kondisi eksternal.
Urutan prosedur pemilihan alternatif yang paling disukai dengan menggunakan pohon keputusan dapat disajikan dalam bentuk tahapan utama sebagai berikut:
1. analisis masalah, yaitu penetapan kemungkinan pemecahan yang dapat diambil dan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi hasil keputusan;
2. menilai probabilitas setiap kejadian jaringan dan menghitung probabilitas total setiap hasil;
3. pembagian biaya menurut jenis pekerjaan dan penilaian biaya “keterlambatan”;
4. penilaian ulang peristiwa secara konsisten dengan mempertimbangkan hasil awal.
Perkiraan struktur pohon keputusan:
memegang P1 = 0,4
riset
Masalah
p6=0,6 tidak terjadi
masalahnya tidak muncul| |
1,2,3,4,5 - kemungkinan hasil
1 – masalah terselesaikan, penundaan kecil dan pembengkakan biaya,
2 – masalah terpecahkan, biaya tambahan dan penundaan,
3.5 – proyek selesai,
4 – masalah terpecahkan, pembengkakan biaya dan penundaan yang besar, proyek selesai.
Setelah menetapkan probabilitas tahapan di sepanjang setiap jalur penyelesaian masalah, kita dapat menghitung probabilitas bersyarat dari setiap kemungkinan hasil yang terjadi.
Jadi, peluang bersyarat hasil satu akan sama dengan P1*P5=0.4*0.2=0.08, peluang hasil 2 adalah P1*P6=0.4*0.8=0.32, dan peluang hasil 3 adalah 0 ,6 . probabilitas total suatu alternatif yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan penelitian adalah 0,08+0,32+0,6=1,0. demikian pula, probabilitas total suatu alternatif yang terkait dengan penggantian salah satu unit dengan unit yang lebih maju juga sama dengan satu Р3+Р4=0.5+0.5=1.0
Dengan menggunakan pohon tersebut juga, dapat dicatat bahwa melakukan penelitian akan mengurangi kemungkinan penundaan yang terkait dengan tambahan biaya uang dan waktu dari 0,5 menjadi 0,32.
Dalam kasus di mana keuntungan yang diharapkan dapat diperkirakan, semua biaya dan pendapatan (atau kerugian) didiskontokan dan dikalikan dengan probabilitas keberhasilan cabang alternatif dari pohon keputusan, yang memungkinkan kita untuk menetapkan “harga” yang diharapkan dari solusi alternatif. .
