Organisasi dan lingkungan internalnya. Lingkungan internal dan eksternal perusahaan (organisasi)
Faktor situasional internal dalam organisasi membentuk lingkungan internalnya. Faktor-faktor ini biasanya mencakup tujuan, struktur, tugas, teknologi, dan orang-orang yang bekerja dalam organisasi.
Sasaran. Organisasi dapat dilihat sebagai sarana pencapaian tujuan kolektif yang tidak dapat dicapai oleh individu secara individu. Tujuan adalah keadaan akhir tertentu atau hasil yang diinginkan yang ingin dicapai oleh suatu kelompok dengan bekerja sama. Dalam proses perencanaan, manajemen merumuskan tujuan dan mengkomunikasikannya kepada anggota organisasi. Proses ini merupakan mekanisme koordinasi, karena memungkinkan anggota organisasi mengetahui apa yang harus mereka perjuangkan.
Organisasi modern dicirikan oleh berbagai tujuan. Organisasi komersial menciptakan barang dan jasa dalam kondisi kebutuhan untuk menghasilkan keuntungan dan membatasi biaya. Tujuan mereka terkait dengan profitabilitas dan produktivitas. Badan negara, organisasi nirlaba tidak mencari untung, tetapi mengendalikan biaya. Tujuan mereka adalah untuk menyediakan layanan khusus dalam batasan anggaran tertentu. Namun, dalam kondisi modern standar etika dan rasa tanggung jawab sosial memengaruhi tujuan organisasi mana pun.
Keragaman tujuan juga terkait dengan fakta bahwa organisasi besar memiliki banyak tujuan. Misalnya, untuk mendapatkan keuntungan, perlu merumuskan tujuan di bidang-bidang seperti pangsa pasar, pengembangan produk baru, kualitas layanan, pelatihan dan pemilihan pemimpin, dan tanggung jawab sosial.
Tujuan departemen. Di departemen, serta di seluruh organisasi, perlu untuk mengembangkan tujuan. Misalnya, tujuan divisi keuangan mungkin untuk mengurangi kerugian kredit dengan cara tertentu. Departemen pemasaran dari organisasi yang sama mungkin memiliki tujuan untuk mengurangi keluhan konsumen sebesar 20% di tahun berikutnya. Tujuan unit yang secara fungsional serupa dalam organisasi yang berbeda lebih dekat satu sama lain daripada tujuan unit yang terlibat dalam kegiatan yang berbeda dalam organisasi yang sama.
Struktur. Organisasi terdiri dari beberapa tingkatan manajemen dan divisi. Departemen dapat didefinisikan sebagai area fungsional. Mereka tidak harus bingung dengan fungsi kontrol. Konsep "area fungsional" mengacu pada pekerjaan yang dilakukan unit, misalnya, pemasaran, produksi, pelatihan staf, akuntansi, perencanaan.
Struktur organisasi harus konsisten dengan tingkat manajemen dan bidang fungsional dengan cara yang efektif mencapai tujuan organisasi. Variabel struktural akan dipertimbangkan secara lebih rinci ketika membahas proses berfungsinya organisasi.
Pembagian kerja. fitur karakteristik organisasi modern adalah divisi kerja khusus, mengamankan pekerjaan ini untuk spesialis - mereka yang mampu melakukan yang terbaik dari semuanya, dari sudut pandang organisasi sebagai satu, .. keseluruhan. Contohnya adalah pembagian kerja manajerial antara spesialis dalam pemasaran, keuangan dan produksi. Pembagian pekerjaan pembuatan mobil menjadi banyak operasi kecil, seperti memasang lampu depan, juga dapat dilihat sebagai spesialisasi tenaga kerja yang spesifik.
Di semua organisasi kecuali organisasi terkecil ada pembagian kerja horizontal di sepanjang garis khusus. Jika organisasi cukup besar dalam ukuran, spesialis biasanya dikelompokkan bersama dalam area fungsional. Pembagian kerja dalam suatu organisasi adalah salah satu keputusan manajemen yang paling signifikan. Pilihan area fungsional menentukan struktur dasar organisasi dan kemungkinan keberhasilan operasinya. Efektivitas dan kelayakan metode pembagian kerja horizontal dan vertikal dalam banyak kasus menentukan seberapa produktif suatu organisasi dapat dibandingkan dengan pesaing.
Lingkup kendali. Pembagian kerja vertikal - pemisahan kerja koordinasi dari pelaksanaan tugas langsung - diperlukan untuk kerja kelompok yang sukses.
Pembagian kerja vertikal yang disengaja dalam suatu organisasi menghasilkan hierarki tingkat manajerial yang telah dijelaskan. Karakteristik utama hierarki ini adalah subordinasi formal individu di setiap tingkat. Seseorang pada tingkat manajemen tertinggi mungkin memiliki beberapa manajer menengah yang mewakili area fungsional yang berbeda dalam subordinasinya. Manajer menengah ini mungkin, pada gilirannya, memiliki beberapa bawahan dari antara manajer lini. Misalnya, seorang manajer produksi mungkin memiliki hingga sepuluh supervisor di bawah pengawasannya, termasuk manajer shift dan berbagai layanan fungsional. Hirarki menembus seluruh organisasi, turun ke tingkat pekerja biasa.
Lingkup kendali pemimpin adalah orang-orang yang berada di bawahnya. Ruang lingkup pengendalian merupakan aspek penting dari struktur organisasi. Jika sejumlah besar orang melapor kepada satu pemimpin, maka ada lingkup kendali yang luas, yang menghasilkan struktur manajemen yang datar. Dengan lingkup kontrol yang sempit, hanya sedikit orang yang melapor ke setiap pemimpin, yang mengarah ke struktur multi-level. Organisasi besar dengan struktur datar memiliki tingkat manajemen yang lebih sedikit daripada organisasi dengan ukuran yang sebanding dengan struktur berjenjang.
Namun, tidak ada pendekatan universal untuk menentukan ruang lingkup kontrol yang optimal. Hal ini dapat dipengaruhi oleh banyak faktor di dalam organisasi itu sendiri dan di lingkungan eksternal. Baik lingkup kendali maupun jumlah tingkat dalam hierarki manajemen bahkan bukan merupakan fungsi dari ukuran organisasi. Sebuah perusahaan besar mungkin memiliki tingkat hierarki yang lebih sedikit daripada resimen tentara.
Kebutuhan akan koordinasi menjadi penting ketika pekerjaan dibagi dengan jelas baik secara horizontal maupun vertikal. Jika mekanisme koordinasi formal tidak ada, orang tidak akan bisa bekerja sama. Tanpa koordinasi formal yang tepat, tingkat yang berbeda, area fungsional dan individu dapat dengan mudah fokus untuk melayani kepentingan mereka sendiri. Perumusan dan komunikasi tujuan organisasi secara keseluruhan dan setiap divisinya hanyalah salah satu dari sekian banyak mekanisme koordinasi.
Tugas adalah pekerjaan yang ditentukan, serangkaian pekerjaan, atau bagian dari pekerjaan yang harus diselesaikan dengan cara yang telah ditentukan dalam kerangka waktu yang telah ditentukan. Tugas ditugaskan bukan untuk karyawan, tetapi untuk posisinya. Berdasarkan keputusan manajemen tentang struktur, setiap posisi ditugaskan untuk melakukan berbagai tugas yang dipandang sebagai kontribusi yang diperlukan untuk pencapaian tujuan organisasi. Diyakini bahwa jika tugas dilakukan sedemikian rupa dan dalam waktu yang ditentukan, maka organisasi akan beroperasi dengan sukses.
Karakteristik tugas. Tugas organisasi secara tradisional dibagi menjadi tiga kategori - bekerja dengan orang dan objek (mesin, bahan baku, peralatan), energi, informasi. Misalnya, di jalur perakitan pabrik, pekerjaan orang terdiri dari bekerja dengan benda-benda. Tugas master terutama adalah bekerja dengan orang-orang. Tugas seorang akuntan berkaitan dengan informasi.
Dua karakteristik penting- frekuensi pengulangan tugas yang diberikan dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Sebuah operasi mesin, misalnya, dapat terdiri dari melakukan tugas pengeboran lubang seribu kali sehari. Hanya perlu beberapa detik untuk menyelesaikan setiap operasi. Pada saat yang sama, peneliti melakukan tugas-tugas yang beragam dan kompleks, dan tugas-tugas itu tidak boleh diulang bahkan sekali dalam sehari, seminggu atau setahun, ia mungkin menghabiskan waktu.
menunggu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk keputusan mereka. Pekerjaan manajemen tidak monoton, tidak berulang, dan waktu untuk menyelesaikan setiap jenis pekerjaan meningkat saat Anda berpindah dari level terendah ke level hierarki tertinggi.
Tugas dan spesialisasi. Sejak awal industrialisasi, ada kecenderungan untuk memperluas spesialisasi dan fragmentasi semua pekerjaan ke dalam operasi yang lebih kecil. Inovasi teknologi, kombinasi sistematis teknologi dan spesialisasi tenaga kerja telah membuat spesialisasi tugas mendalam dan sangat kompleks.
TEKNOLOGI
Teknologi, faktor internal terpenting keempat, memiliki makna yang jauh lebih luas daripada yang diyakini secara tradisional. Kebanyakan orang melihat teknologi sebagai sesuatu yang berhubungan dengan mesin, seperti semikonduktor dan komputer. Kami akan mempertimbangkan teknologi dalam kerangka definisi yang diberikan oleh sosiolog, misalnya, Ch. Perrow, yang mencirikan teknologi sebagai sarana untuk mengubah "bahan mentah" - baik itu manusia, informasi, atau bahan fisik - menjadi produk dan layanan yang diinginkan. Tugas dan teknologi terkait erat.
Menyelesaikan tugas melibatkan penggunaan teknologi tertentu sebagai sarana untuk mengubah bahan masukan menjadi bentuk keluaran.Standardisasi, mekanisasi dan otomatisasi. Standardisasi adalah penggunaan komponen standar yang dapat dipertukarkan dalam produksi, yang secara signifikan mengurangi biaya produksi dan pekerjaan perbaikan. Konsep standardisasi mendorong berkembangnya spesialisasi, membuka kesempatan yang luas untuk penggunaan tenaga kerja tidak terampil, dan kemudian mekanisasi dan otomatisasi, yaitu penggunaan mekanisme dan mesin daripada manusia. Ini adalah dasar dari produksi massal barang dan jasa modern. Standardisasi sekarang tersebar luas di bidang manufaktur dan jasa.
Proses berkelanjutan. Jalur konveyor bergerak, termasuk jalur perakitan, digunakan hampir di semua tempat dalam produksi produk yang paling kompleks. Mereka mengubah produksi menjadi proses yang berkelanjutan. Untuk penerapannya, operasi, tugas yang dilakukan oleh para pekerja, sangat terspesialisasi secara sempit. Ini memungkinkan untuk mentransfer pelaksanaan operasi ke robot.
Teknologi memiliki dampak besar pada manajemen dan kinerja organisasi.
klasifikasi teknologi. Klasifikasi teknologi menurut tingkat otomatisasi tersebar luas, tetapi ada klasifikasi menurut kriteria lain.
Klasifikasi Woodward. mempelajari perusahaan manufaktur D. Woodward, seorang peneliti manajemen Inggris, membagi teknologi produksi menjadi tiga kategori:
1. Produksi tunggal, skala kecil atau individu, di mana hanya satu atau serangkaian kecil produk identik yang diproduksi pada satu waktu. Superkomputer, pesawat ruang angkasa, furnitur dan pakaian yang dibuat khusus adalah contoh penggunaan teknologi tersebut.
2. Produksi massal atau skala besar digunakan dalam pembuatan sejumlah besar produk yang identik satu sama lain atau serupa. Jenis produksi ini ditandai dengan mekanisasi, penggunaan suku cadang standar dan jalur perakitan. Hampir semua barang konsumsi dibuat menggunakan teknologi semacam itu.
3. Produksi berkelanjutan menggunakan peralatan otomatis, yang menghasilkan produk yang sama dalam volume besar sepanjang waktu. Contoh produksi tersebut adalah penyulingan minyak, pengoperasian pembangkit listrik.
Klasifikasi teknologi Thompson. Sosiolog dan ahli teori organisasi D. Thompson mengembangkan klasifikasi teknologi menjadi tiga kategori:
1. Teknologi multi-link dicirikan oleh serangkaian tugas yang saling bergantung yang harus dilakukan secara berurutan. Jalur perakitan produksi massal adalah contoh tipikal dari jenis teknologi ini. Setiap operasi perakitan mobil harus dilakukan dalam urutan tertentu.
2. Teknologi perantara dicirikan oleh pertemuan kelompok orang, seperti klien atau pembeli, yang atau ingin saling bergantung. Misalnya, perbankan adalah teknologi perantara yang menghubungkan deposan dan mereka yang meminjam dari bank. Perusahaan telepon bertindak sebagai perantara antara orang-orang yang ingin menelepon diri mereka sendiri dan ingin dipanggil.
3. Teknologi intensif dicirikan oleh penggunaan teknik, keterampilan, atau layanan khusus untuk membuat perubahan tertentu dalam bahan tertentu yang memasuki produksi. Contohnya adalah penyuntingan film.
Teknologi tangga dalam banyak hal setara dengan produksi massal dan beberapa bentuk produksi berkelanjutan, dan teknologi intensif setara dengan teknologi individu. Tujuan yang terakhir adalah untuk mencapai fleksibilitas produksi maksimum. Teknologi perantara, sampai batas tertentu, menempati tempat perantara antara teknologi individu dan teknologi produksi massal. Mereka terutama digunakan ketika setidaknya beberapa stasiun dimungkinkan dan efektif.
Dartisasi, tetapi output tidak dapat sepenuhnya distandarisasi. Teknologi perantara memungkinkan organisasi untuk mengambil keuntungan dari banyak variasi kebutuhan pihak-pihak yang mengadakan hubungan sementara. Misalnya, beberapa deposan bank ingin memiliki akses gratis dan permanen ke simpanan mereka, sementara yang lain, menginginkan tingkat bunga yang lebih tinggi, bersedia menunggu.
STAF
Ciri-ciri kepribadian individu. Orang adalah faktor utama dalam setiap model manajemen. Dalam pendekatan situasional untuk manajemen, ada aspek-aspek utama berikut: faktor manusia: perilaku individu, perilaku orang dalam kelompok, sifat perilaku pemimpin, berfungsinya manajer dalam peran pemimpin dan pengaruhnya terhadap perilaku individu dan kelompok. Perilaku manusia dalam masyarakat dan di tempat kerja adalah hasil kombinasi kompleks dari karakteristik individu individu dan lingkungan eksternal.
Kemampuan. Orang berbeda paling jelas dalam kemampuan individu mereka, kualitas manusia yang melekat. Beberapa orang memiliki lebih banyak bakat untuk musik dan menyanyi, yang lain untuk pemrograman komputer, dan yang lain lagi untuk menulis laporan. Perbedaan kemampuan intelektual dan data fisik sebagian disebabkan oleh faktor keturunan, sebagian lagi karena pelatihan dan pengalaman.
Organisasi hampir selalu mencoba untuk mengambil keuntungan dari perbedaan kemampuan ketika memutuskan posisi apa dan pekerjaan apa yang akan dilakukan oleh karyawan tertentu. Memilih orang yang paling mampu melakukan pekerjaan tertentu adalah sarana untuk meningkatkan manfaat spesialisasi.
Predisposisi, bakat - ini adalah potensi seseorang dalam kaitannya dengan kinerja pekerjaan tertentu. Sebagai hasil dari kombinasi kualitas bawaan dan pengalaman yang diperoleh, bakat menjadi bakat yang terbuka di area tertentu. Manajer, khususnya, harus mampu menilai kemampuan orang. Predisposisi manajemen sangat penting dalam pemilihan kandidat untuk pelatihan manajemen.
Kebutuhan adalah keadaan internal dari sensasi psikologis atau fisiologis kekurangan sesuatu. Yang utama adalah kebutuhan fisiologis akan makanan, minuman, kehangatan, serta kebutuhan psikologis - kebutuhan memiliki, menjadi bagian dari masyarakat, sekelompok orang. Banyak orang memiliki kebutuhan akan kekuasaan dan pengaruh, tetapi ini mungkin tidak terwujud dalam waktu yang lama sampai kebutuhan dasar mereka terpenuhi. Organisasi harus
untuk menciptakan situasi di mana kepuasan kebutuhan karyawan akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.
Harapan. Orang-orang, berdasarkan pengalaman masa lalu dan penilaian situasi saat ini, membentuk harapan tentang hasil perilaku mereka. Sadar atau tidak sadar, mereka memutuskan seberapa besar kemungkinan sesuatu yang berarti bagi mereka akan terjadi. Harapan ini memiliki dampak yang signifikan pada perilaku. Jika seorang karyawan mengharapkan bahwa upaya ekstranya akan dihargai, maka dia kemungkinan besar akan melakukannya. Dengan tidak adanya harapan seperti itu, sulit untuk mengandalkan upaya tambahan dari pihak karyawan.
Persepsi secara signifikan mempengaruhi harapan dan perilaku. Untuk tujuan praktis, persepsi dapat didefinisikan sebagai kesadaran intelektual terhadap rangsangan yang berasal dari sensasi. Orang tidak bereaksi terhadap apa yang sebenarnya terjadi di lingkungan mereka, tetapi terhadap apa yang mereka anggap benar-benar terjadi. Semua peristiwa mempengaruhi perilaku hanya sejauh mereka dirasakan oleh orang itu sendiri. Jika manajemen ingin karyawan berusaha keras untuk mencapai tujuan organisasi, maka harus membuktikan kepada karyawan bahwa perilaku yang diinginkan akan mengarah pada kepuasan kebutuhan individu mereka.
Sikap dapat didefinisikan sebagai suka dan tidak suka, seperti tidak suka atau keterikatan pada objek, orang, kelompok, atau manifestasi apa pun dari lingkungan. Hubungan membentuk persepsi bias lingkungan dan dengan demikian mempengaruhi perilaku. Berbagai prasangka dapat menjadi contoh. Orang-orang yang berpandangan bahwa perempuan tidak kompeten sebagai pekerja dan lebih rendah dari laki-laki cenderung membesar-besarkan semua kesalahan yang dibuat perempuan dan gagal untuk menghargai dan menerima bukti bahwa mereka sama kompetennya.
Nilai adalah keyakinan bersama, keyakinan tentang apa yang baik dan apa yang buruk atau apa yang acuh tak acuh. Nilai menyiratkan peringkat subjektif dalam hal kepentingan, kualitas, atau pengakuan sesuatu sebagai hal yang baik. Contoh nilai-nilai kehidupan adalah pernyataan: "Tidak baik mencuri", "Demokrasi lebih disukai daripada kediktatoran", "Hak milik harus ada di tangan negara, bukan individu." Nilai, seperti banyak ciri kepribadian lainnya, diperoleh melalui pembelajaran. Mereka diajarkan di sekolah, mereka dibesarkan pada anak-anak oleh orang tua, mereka diperkuat dalam kontak sosial lainnya dan bahkan melalui sarana hiburan dan waktu luang. Nilai-nilai spesifik para pemimpin, terutama manajemen senior, sering tercermin dalam tujuan dan kebijakan organisasi.
Setiap organisasi secara sadar atau tidak sadar membentuk sistem nilainya sendiri. Sistem ini merupakan budaya organisasi atau citra moral organisasi. Organisasi cenderung memiliki moral dan adat istiadat sendiri.
DAMPAK LINGKUNGAN TERHADAP KEPRIBADIAN DAN PERILAKU
Kepribadian dan lingkungan. Kepribadian adalah kombinasi dari karakteristik stabil seseorang. Menurut definisi psikolog sosial, kepribadian dimanifestasikan melalui karakteristik individu dan perilakunya, yang mencerminkan sifat unik dari adaptasi orang tertentu terhadap lingkungan.
Secara tradisional, psikolog telah menggambarkan perilaku individu dalam hal ciri-ciri kepribadian individu, seperti agresivitas, kejujuran, kepercayaan diri, keterbukaan atau penarikan, tekad atau keragu-raguan. Tetapi sekarang banyak psikolog berpendapat bahwa perilaku manusia berubah tergantung pada situasi. Misalnya, banyak yang jujur dalam beberapa situasi dan tidak jujur dalam situasi lain. Faktor pribadi dan lingkungan eksternal, bertindak bersama-sama, menentukan perilaku individu, dan seringkali situasi masih memiliki pengaruh yang lebih besar pada perilaku ini daripada sifat-sifat individu.
Temuan ini sangat penting karena menunjukkan pentingnya menciptakan lingkungan kerja yang mendukung jenis perilaku yang diinginkan oleh organisasi.
Manajer harus meningkatkan kemampuan mereka untuk mengarahkan perilaku karyawan sedemikian rupa untuk mencapai tujuan organisasi, menggunakan orang-orang yang memiliki sifat-sifat yang diinginkan untuk tugas yang diberikan, dan pada saat yang sama menciptakan lingkungan kerja yang akan membantu. mempertahankan sifat-sifat ini.
Lingkungan kerja adalah totalitas dari semua faktor internal yang terbentuk dengan bantuan proses manajemen dalam kaitannya dengan kebutuhan organisasi. Faktor-faktor ini mencakup variasi potensial yang tak terhitung jumlahnya masing-masing, dan semua faktor saling terkait dan berubah dari waktu ke waktu, membuat lingkungan kerja dalam suatu organisasi menjadi sangat kompleks. Para peneliti di bidang manajemen dan psikologi masih sangat jauh dari sepenuhnya menjelaskan dan mencoba memprediksi secara akurat dampak lingkungan kerja terhadap individu pekerja, perilaku mereka.
Kelompok dan kepemimpinan manajerial. Kelompok dapat mempengaruhi perilaku orang-orang tertentu. Karena banyaknya kesempatan untuk interaksi sosial, kelompok terbentuk secara spontan. Organisasi itu sendiri dan divisinya, menurut definisi, juga merupakan kelompok. Anggota kelompok membentuk sikap, nilai, dan harapan bersama dalam hal-hal yang berkaitan dengan pemahaman norma perilaku.
Norma mengacu pada standar perilaku yang dapat diterima dalam kondisi tertentu. Semakin seseorang menghargai kepemilikannya terhadap suatu kelompok, maka perilakunya akan semakin sesuai dengan norma-norma kelompok, yang dapat
berkontribusi atau menghalangi pencapaian tujuan formal organisasi. Contoh norma yang berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi formal adalah tingginya nilai kolektivisme dalam suatu kelompok jika tujuan kelompok diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan. Untuk menjadi manajer yang efektif, Anda harus menjadi pemimpin yang efektif. Kepemimpinan adalah sarana dimana seorang pemimpin mempengaruhi perilaku orang, memaksa mereka untuk berperilaku dengan cara tertentu. Dalam sebuah organisasi, gaya kepemimpinan itu penting, gaya kepemimpinan yang mencerminkan nilai dan pandangan manajer, sikapnya terhadap bawahan, harga diri dan kepribadian. Efektivitas gaya tertentu tergantung pada situasi, ditentukan oleh isi pekerjaan dan karakteristik individu bawahan.
Model sistem faktor internal adalah model hubungan antara faktor internal: tujuan, struktur, tugas, teknologi, dan orang.
Subsistem sosioteknik secara agregat dan interaksi membentuk lingkungan internal organisasi. Faktor internal biasanya disebut subsistem sociotechnical karena memiliki komponen sosial - orang dan komponen teknis - faktor internal lainnya. Saat menyiapkan keputusan manajemen, perlu untuk mempertimbangkan dan mempertimbangkan struktur sosial pada saat yang sama dengan struktur teknis, dan juga mempertimbangkan perilaku individu dan kelompok; hanya dengan cara ini tujuan dapat dicapai.
LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI
Nilai lingkungan eksternal. Pada tahun 1974, menjelang krisis ekonomi global, ekonom Amerika E. Elbing menulis: “Lingkungan eksternal organisasi semakin menjadi sumber masalah bagi para pemimpin modern. Faktanya, para pemimpin organisasi paling penting dalam masyarakat - bisnis, pendidikan, pemerintah - dipaksa untuk fokus pada lingkungan yang berubah dengan cepat dan dampaknya terhadap lingkungan. struktur internal organisasi."
Ini sangat relevan untuk organisasi Rusia beroperasi dalam krisis. Manajer harus mengidentifikasi faktor-faktor penting dalam lingkungan, menemukan cara untuk menanggapi pengaruh eksternal. Organisasi harus beradaptasi dengan lingkungan agar dapat beroperasi secara efektif.
Lingkungan luar. J. Bell mendefinisikannya sebagai berikut: “Lingkungan eksternal organisasi mencakup elemen-elemen seperti konsumen, pesaing, lembaga pemerintah, pemasok, lembaga keuangan, dan sumber. sumber daya tenaga kerja».
6325 Basovsky
Lingkungan pengaruh langsung dan lingkungan pengaruh tidak langsung1. Penting untuk membedakan antara kekuatan pengaruh langsung dan tidak langsung pada organisasi dari luar. Lingkungan dampak langsung mencakup faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi operasi entitas dan secara langsung dipengaruhi oleh operasi entitas. Faktor-faktor ini termasuk pemasok, tenaga kerja, undang-undang dan peraturan pemerintah, pelanggan, dan pesaing.
Lingkungan dampak tidak langsung mengacu pada faktor-faktor yang mungkin tidak memiliki dampak langsung langsung pada operasi, tetapi tetap mempengaruhinya. Ini termasuk keadaan ekonomi, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, sosial budaya dan perubahan politik, pengaruh kepentingan kelompok dan peristiwa penting bagi organisasi di negara lain.
KARAKTERISTIK LINGKUNGAN EKSTERNAL
": Keterkaitan faktor lingkungan adalah kekuatan yang dengannya beberapa faktor bertindak pada faktor lain. Sama seperti perubahan dalam variabel internal apa pun dapat memengaruhi yang lain, perubahan dalam satu faktor lingkungan dapat menyebabkan perubahan pada yang lain. Interkoneksi sangat signifikan untuk pasar dunia sehubungan dengan globalisasinya Harus diingat bahwa hari ini, dari setiap rubel yang dihabiskan oleh penduduk Moskow untuk makanan, 60 kopeck diimpor.
Manajer tidak dapat lagi mempertimbangkan faktor eksternal secara terpisah. Mereka harus memahami bahwa faktor-faktor ini saling terkait dan berubah dengan cepat, dan ini mengarah pada perubahan keseluruhan yang tidak dapat diubah.
Kompleksitas lingkungan eksternal adalah banyaknya faktor yang harus ditanggapi oleh organisasi, serta tingkat variabilitas yang tinggi dari setiap faktor. Di antara faktor-faktor eksternal yang dipaksa untuk ditanggapi oleh organisasi adalah tekanan tindakan pemerintah, kelompok kepentingan pribadi, banyak pesaing, dan perubahan teknologi yang dipercepat. Organisasi yang menggunakan banyak jenis input, banyak orang yang berbeda, dan melakukan bisnis dengan banyak bisnis di seluruh dunia beroperasi di lingkungan yang lebih kompleks daripada organisasi yang tidak. Dalam lingkungan yang lebih kompleks, ada organisasi yang berkembang pesat menggunakan berbagai teknologi.
Fluiditas lingkungan adalah tingkat di mana perubahan terjadi dalam lingkungan organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa
1 Pemasar untuk tujuan manajemen pemasaran membagi lingkungan organisasi secara berbeda - menjadi lingkungan mikro yang dapat dan harus dikelola, dan lingkungan makro, yang pengaruhnya harus diperhitungkan. Lihat: Basovsky L.E. Pemasaran. M.: INFRA-M, 1999. S. 32-42.
bahwa lingkungan semua organisasi modern berubah dengan kecepatan yang semakin cepat. Tetapi ada organisasi yang lingkungan eksternalnya sangat mobile. Misalnya, kecepatan perubahan teknologi dan parameter persaingan di industri penerbangan, manufaktur komputer, bioteknologi dan telekomunikasi, farmasi, kimia dan industri elektronik lebih cepat daripada di industri kembang gula dan tembakau. Selain itu, mobilitas lingkungan eksternal mungkin lebih tinggi untuk beberapa departemen organisasi dan lebih rendah untuk yang lain. Mobilitas lingkungan menentukan kebutuhan untuk mengandalkan berbagai informasi untuk membuat keputusan yang efektif.
Ketidakpastian lingkungan eksternal adalah fungsi dari jumlah informasi yang dimiliki organisasi tentang faktor tertentu, dan fungsi kepercayaan pada informasi ini. Jika informasi langka atau ada keraguan tentang keakuratannya, lingkungan menjadi lebih tidak pasti daripada ketika ada informasi yang memadai, akurat, dan andal. Semakin tidak pasti lingkungan eksternal, semakin sulit untuk membuat keputusan yang efektif.
LINGKUNGAN EKSTERNAL DAMPAK LANGSUNG
Pemasok. Dari posisi pendekatan sistem organisasi adalah mekanisme untuk mengubah "masukan" menjadi "keluaran". Jenis input utama adalah tenaga kerja, bahan, peralatan, energi, modal. Ketergantungan antara organisasi dan pemasok yang menyediakan masukan dari sumber daya tersebut adalah contoh utama dari dampak langsung lingkungan pada operasi organisasi. Variabilitas dalam kualitas dan harga sumber daya menciptakan masalah bagi organisasi.
Bahan. Beberapa organisasi bergantung pada aliran material yang berkelanjutan. Pembuatan mesin, perusahaan perdagangan bisa menjadi contoh. Ketidakmampuan untuk memastikan pasokan dalam volume yang dibutuhkan dapat menciptakan kesulitan besar bagi organisasi semacam itu. Orang Jepang dikreditkan sebagai pencetus metode pembatasan stok, di mana perusahaan perlu mengirimkan bahan dan suku cadang untuk tahap selanjutnya dari proses produksi berdasarkan just-in-time. Sistem pasokan seperti itu membutuhkan kerjasama yang erat antara produsen dan pemasok. Seringkali mereka lebih suka mencari pemasok alternatif atau mempertahankan persediaan dalam jumlah yang signifikan. Ini tidak efisien karena persediaan mengikat uang tunai.
Modal. Untuk tumbuh dan berkembang, suatu perusahaan membutuhkan “penyedia” modal. Investor potensial termasuk, misalnya, bank, program investasi dan pinjaman dari pemerintah federal dan otoritas lokal, pemegang saham, individu yang membeli obligasi perusahaan saham gabungan.
Sumber daya tenaga kerja. Staf yang memadai spesialisasi yang dibutuhkan dan kualifikasi diperlukan untuk pelaksanaan tugas yang berkaitan dengan pencapaian tujuan. Orang yang dapat secara efektif menggunakan teknologi canggih, modal dan bahan - sumber daya utama yang menjamin efisiensi dan efektivitas organisasi.
Perhatian utama organisasi modern adalah pemilihan dan dukungan manajer berbakat. Para pemimpin perusahaan yang sukses mempertimbangkan untuk menarik manajer senior yang berkualifikasi tinggi, melatih para pemimpin yang cakap bahkan lebih penting daripada menghasilkan keuntungan, menarik pelanggan, dan membayar dividen yang wajar kepada pemegang saham.
Hukum dan kekuasaan negara. Setiap organisasi memiliki status hukum tertentu, apakah itu perusahaan swasta, kemitraan bisnis atau organisasi nirlaba, dan inilah yang menentukan bagaimana organisasi dapat menjalankan bisnisnya dan pajak apa yang harus dibayar. Keadaan legislasi sering dicirikan tidak hanya oleh kompleksitasnya, tetapi juga oleh variabilitasnya. Di Federasi Rusia, banyak undang-undang diadopsi yang secara langsung mempengaruhi organisasi yang mengatur kegiatan mereka.
Badan-badan negara. Organisasi diharuskan untuk mematuhi tidak hanya undang-undang federal dan regional, tetapi juga dengan persyaratan otoritas pengatur negara bagian. Badan-badan ini memberikan penegakan hukum di bidang kompetensi masing-masing, serta memperkenalkan persyaratan mereka sendiri, seringkali juga memiliki kekuatan hukum. Kementerian dan departemen pemerintah, bank sentral, departemen, departemen dan departemen otoritas lokal terlibat dalam kontrol, kegiatan perizinan di berbagai bidang.
Peraturan daerah dan kabupaten/kota. Keputusan pengaturan subyek Federasi Rusia dan otoritas lokal semakin memperumit masalah. Setiap subjek, setiap kota mengharuskan perusahaan untuk memperoleh lisensi, membatasi pilihan tempat untuk melakukan bisnis, perusahaan pajak, menetapkan atau berpartisipasi dalam menetapkan harga dalam sistem energi dan komunikasi. Undang-undang mereka mengubah atau memperkuat peraturan federal.
Konsumen. Banyak ekonom setuju dengan teori manajemen terkenal P. Drucker, yang percaya bahwa tujuan yang sebenarnya kegiatan wirausaha- membuat konsumen. Keberadaan suatu organisasi tergantung pada kemampuannya untuk menemukan pelanggan dan memuaskan kebutuhannya. Pentingnya konsumen untuk berwirausaha jelas. Tetapi organisasi nirlaba dan pemerintah juga memiliki konsumen dalam arti umum. Pemerintah Rusia ada hanya untuk melayani kebutuhan warga Rusia. Bahwa warganya adalah
konsumen dan layak diperlakukan sebagaimana mestinya, sayangnya, tidak kentara dalam pergaulan sehari-hari dengan birokrasi negara. Namun, selama masa pemilu, penggunaan iklan dan pertemuan tatap muka menunjukkan bahwa kandidat memandang warga negara sebagai konsumen yang harus "membeli produk mereka".
Pesaing adalah faktor eksternal yang paling penting. Manajemen masing-masing perusahaan memahami bahwa jika kebutuhan konsumen tidak terpenuhi seefektif pesaing, maka perusahaan tidak akan bertahan lama. Penting untuk dipahami bahwa konsumen bukan satu-satunya objek persaingan bagi organisasi. Perusahaan bersaing untuk sumber daya tenaga kerja, bahan, modal dan hak untuk menggunakan inovasi teknis tertentu. Reaksi terhadap persaingan tergantung pada faktor internal seperti kondisi kerja, upah dan sifat hubungan manajer dengan bawahan.
Di dunia sekarang ini, hubungan dengan pesaing semakin memperoleh karakter kerjasama. Misalnya,1 pada tahun 1979 perusahaan Amerika General Motors memberikan pinjaman besar kepada saingan lamanya Chrysler Corporation. General Motors membantu Chrysler menghentikan pembuat mobil asing membuat kemajuan besar di pasar Amerika. Jika Chrysler bangkrut, beberapa perusahaan asing dapat mengambil alih jaringan distribusinya yang luas dan dengan demikian memastikan perkembangannya yang dipercepat.
LINGKUNGAN EKSTERNAL DAMPAK TIDAK LANGSUNG
Teknologi2 merupakan variabel internal dan faktor eksternal yang sangat penting. Inovasi teknologi mempengaruhi efisiensi produksi dan penjualan produk, tingkat keusangan produk, bagaimana informasi dikumpulkan, disimpan dan didistribusikan, jenis layanan dan produk baru apa yang diharapkan konsumen dari organisasi.
Laju perubahan teknologi semakin cepat dan tren ini akan terus berlanjut di masa depan. Salah satu alasan untuk fenomena ini adalah bahwa di zaman kita ini, ada lebih banyak ilmuwan yang hidup di bumi daripada yang pernah ada di dunia sepanjang sejarah peradaban. Beberapa inovasi besar baru-baru ini yang sangat mempengaruhi organisasi dan masyarakat adalah komputer, laser, microwave, semi-
"Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. S. 124.
teknologi konduktor, jalur komunikasi terpadu, robotika, komunikasi satelit, daya nuklir, memperoleh bahan bakar sintetis dan bahan makanan, rekayasa genetika, miniaturisasi umum, yang berkembang pesat.
Jelas bahwa semua organisasi, terutama yang berhubungan langsung dengan teknologi tingkat tinggi, perusahaan yang padat pengetahuan, harus dapat dengan cepat menanggapi perkembangan baru dan mengusulkan inovasi sendiri.
Keadaan ekonomi. Manajemen harus dapat menilai bagaimana perubahan umum dalam keadaan ekonomi akan mempengaruhi operasi organisasi. Keadaan ekonomi dunia mempengaruhi biaya semua sumber daya dan kemampuan konsumen untuk membeli barang dan jasa tertentu. Jika, misalnya, inflasi diprediksi, manajemen mungkin merasa perlu untuk meningkatkan pasokan sumber daya ke organisasi dan menegosiasikan upah tetap dengan pekerja untuk menahan kenaikan biaya dalam waktu dekat. Mungkin juga memutuskan untuk meningkatkan pinjaman karena uang itu akan bernilai lebih rendah ketika jatuh tempo, sehingga sebagian mengimbangi kerugian bunga.
Keadaan ekonomi secara signifikan dapat mempengaruhi kemampuan suatu organisasi untuk memperoleh modal untuk kebutuhannya. Hal ini terutama disebabkan oleh kenyataan bahwa pemerintah sering mencoba untuk mengurangi dampak memburuknya kondisi ekonomi dengan mengatur pajak, bank sentral mengatur jumlah uang beredar dan tingkat bunga. Jika bank itu memperketat persyaratan kredit dan menaikkan suku bunga, bank komersial harus melakukan hal yang sama. Akibatnya, menjadi lebih sulit untuk mendapatkan pinjaman dan biaya organisasi lebih. Demikian pula, pemotongan pajak meningkatkan jumlah uang yang dapat dibelanjakan orang untuk tujuan yang tidak penting, yang memperluas pasar barang dan jasa.
Faktor sosial budaya yang didominasi oleh sikap, nilai dan tradisi juga mempengaruhi organisasi. Misalnya, memberikan suap untuk mendapatkan kontrak yang menguntungkan atau keuntungan politik, menyebarkan desas-desus yang mendiskreditkan pesaing dianggap tindakan tidak etis dan tidak bermoral di beberapa negara, sementara di negara lain praktik seperti itu dianggap normal dan banyak digunakan oleh perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa sikap, nilai, dan tradisi masyarakat berubah dari waktu ke waktu.
Mengubah sikap secara langsung mempengaruhi apa yang karyawan anggap positif tentang kinerja organisasi. Ini sangat penting bagi manajer dalam kaitannya dengan fungsinya - memotivasi orang, dengan mempertimbangkan tujuan organisasi. Faktor sosial budaya juga mempengaruhi produk atau jasa yang dihasilkan dari aktivitas perusahaan, karena faktor tersebut menentukan selera.
konsumen. Organisasi harus mampu mengantisipasi perubahan harapan masyarakat dan memenuhinya lebih efektif daripada pesaing.
Faktor politik sangat penting bagi para pemimpin. Salah satunya adalah mood otoritas dan administrasi, peradilan dalam kaitannya dengan kewirausahaan. Elemen lain dari lingkungan politik adalah kelompok kepentingan dan pelobi. Semua badan pengatur ditargetkan oleh kelompok lobi yang mewakili organisasi yang terpengaruh oleh keputusan badan-badan ini. Beberapa kelompok, misalnya, asosiasi "ibu-ibu tentara" mengungkapkan kepentingan bukan perusahaan, tetapi individu.
Yang sangat penting bagi perusahaan adalah faktor stabilitas politik, karena perubahan politik dapat menyebabkan pembatasan hak milik orang asing dan bahkan nasionalisasi properti asing, hingga penetapan bea khusus atas impor. Kebijakan tersebut juga dapat berubah ke arah yang menguntungkan bagi investor ketika ada kebutuhan arus masuk modal dari luar negeri.
Hubungan dengan penduduk setempat. Bagi sebagian besar organisasi, sikap penduduk lokal sangat penting sebagai faktor dalam lingkungan dampak tidak langsung. Beberapa kota berusaha keras untuk menciptakan insentif untuk menarik industri ke kota. Yang lain, sebaliknya, berusaha mencegah perusahaan industri memasuki kota. Di beberapa daerah, iklim politik kondusif untuk kewirausahaan, yang menjadi basis masuknya dana APBD. Banyak organisasi melakukan upaya bersama untuk mempertahankan hubungan baik dengan penduduk lokal di lingkungan tempat mereka beroperasi. Upaya tersebut dapat berupa pendanaan sekolah, filantropi, atau dukungan bagi talenta muda.
LINGKUNGAN INTERNASIONAL
lingkungan internasional. Lingkungan operasi untuk organisasi di tingkat internasional adalah yang paling kompleks. Hal ini disebabkan oleh serangkaian faktor unik yang menjadi ciri masing-masing negara. Ekonomi, budaya, kuantitas dan kualitas tenaga kerja dan sumber daya material, hukum, lembaga negara, stabilitas politik, tingkat perkembangan teknologi di negara lain berbeda. Dalam menjalankan fungsi manajemen, manajer harus memperhitungkan perbedaan-perbedaan ini.
Ketika sebuah organisasi mulai melakukan bisnis di luar negara asalnya, prosedur perlu dimodifikasi untuk mempertimbangkan faktor lingkungan tertentu. Analisis faktor
lingkungan internasional adalah tugas yang sulit, tetapi perlu ditangani. Kadang-kadang, para eksekutif mungkin dengan yakin percaya bahwa tidak ada alasan bagi mereka untuk mengubah praktik bisnis mereka di luar negeri. Dalam kebanyakan kasus, ini mengarah pada kegagalan.
Jenis kegiatan ekonomi internasional. Perusahaan dapat berpartisipasi dalam hubungan ekonomi internasional dengan cara yang berbeda.
Mengekspor produk adalah cara termudah untuk memasuki pasar internasional. Meskipun organisasi terus memproduksi semua produk di negaranya sendiri, organisasi tersebut dapat mendirikan perusahaan perdagangan independen atau layanan perantara untuk mengoordinasikan ekspor, yang akan memfasilitasi penyelesaian transaksi dengan pembeli asing. Dengan ekstensi ekspor, organisasi dapat membuat departemen ekspor dengan manajer ekspor di tingkat menengah dalam hierarki manajemen.
Perizinan. Sebuah perusahaan dapat menjual lisensi untuk produksi produk ke perusahaan asing atau negara. Dalam hal ini, perusahaan memberikan hak kepada perusahaan asing atau negara untuk menggunakan paten atau teknologi, rahasia dagang. Perusahaan asing atau pemerintah, pada gilirannya, mengganti biaya perusahaan dalam bentuk royalti dan biaya layanan.
Usaha patungan adalah perusahaan yang dibuat oleh dua atau lebih perusahaan atau negara bagian yang berinvestasi dalam fasilitas produksi. Para peserta adalah mitra yang setara dalam bisnis dan menerima keuntungan tergantung pada bagian blok saham masing-masing dalam usaha patungan.
Investasi langsung. Langkah paling menentukan dalam bisnis internasional adalah keputusan manajemen untuk memproduksi produk mereka di luar negeri, mendirikan anak perusahaan di sana dan mempertahankan kendali penuh atas produksi, pemasaran, keuangan, dan fungsi lainnya.
Perusahaan multinasional memiliki dan menjalankan bisnis di negara lain. Ini adalah bagian utama dari ekonomi negara maju. Perusahaan multinasional beroperasi terutama di sektor manufaktur dan jasa, menyediakan pasar tambahan bagi perusahaan domestik untuk barang dan jasa mereka, dan memungkinkan mereka memperoleh manfaat dari perpajakan dan kondisi sumber daya yang menguntungkan.
Tren dalam lingkungan internasional. Dalam struktur komoditas perdagangan internasional, pangsa produk industri tumbuh - telah melampaui 80% dari perdagangan dunia, dan pangsa bahan baku yang lebih murah menurun.
Pertumbuhan pangsa produk industri, pengurangan pangsa bahan baku - tren utama hubungan ekonomi internasional. Melengkapi-
produk - peralatan mesin dan kendaraan - sekarang mencakup lebih dari setengah volume perdagangan barang. Pertukaran mereka berkembang sangat pesat, lebih dari 15-20% per tahun.
Pertumbuhan pertukaran layanan adalah tren utama lainnya. Mereka saat ini membuat lebih dari sepertiga dari semua bursa. Peningkatan pangsa layanan di bursa dikaitkan dengan peningkatan tajam dalam pendapatan investasi. Item pendapatan terbesar adalah jasa keuangan dan informasi, pariwisata dan transportasi. Investasi internasional di sektor jasa telah melampaui 50%.
Pertumbuhan pertukaran intra-industri adalah tren penting lainnya. Beberapa jenis peralatan mesin ditukar dengan yang lain, suku cadang - untuk produk rakitan atau barang konsumsi yang serupa - mobil, pakaian, yang berbeda dalam kualitas atau selera konsumen.
Internasionalisasi perusahaan dan perdagangan internasional adalah salah satu tren yang paling penting. Di seluruh dunia, perusahaan multinasional sedang membangun jaringan untuk mengembangkan, memproduksi, merakit, dan memasarkan produk mereka. Misalnya, perusahaan multinasional milik AS sendiri menyumbang lebih dari tiga perempat ekspor dan setengah dari impor. Di Inggris, perusahaan multinasional mencakup lebih dari 80% ekspor.
Pertumbuhan pertukaran komoditas antar perusahaan telah menyebabkan fakta bahwa sekarang dari 20 menjadi 30% dari pertukaran komoditas negara maju adalah intraperusahaan. Jenis perdagangan ini difokuskan terutama pada barang-barang berteknologi tinggi dan kompleks, seperti mobil, elektronik.
Faktor lingkungan internasional. Untuk menyesuaikan kegiatan mereka dengan lingkungan internasional, para pemimpin harus memahami faktor-faktor lingkungan internasional. Faktor-faktor berikut dianggap yang paling penting.
Budaya. Organisasi harus mempertimbangkan sistem nilai bersama, kepercayaan, adat istiadat dan sikap yang berlaku di masyarakat. Setiap masyarakat memiliki budayanya sendiri, yang pengaruhnya mempengaruhi gaya hidup sehari-hari. Perbedaan antar budaya diekspresikan dalam bahasa, inkonsistensi dalam sikap tentang kekuasaan, makna pekerjaan, peran perempuan dalam masyarakat, tingkat kolektivisme, dan bahkan preferensi warna.
Ekonomi. Manajemen harus menilai dampak lingkungan ekonomi umum pada entitas. Bisnis yang beroperasi di lingkungan internasional harus menganalisis kondisi dan tren ekonomi dan mengamati ekonomi negara tempat mereka berbisnis atau berniat berbisnis. Hal ini diperlukan untuk memastikan manajemen yang efektif.
Hukum dan peraturan negara. Sama seperti organisasi domestik yang tunduk pada undang-undang domestik, demikian pula perusahaan yang beroperasi di pasar internasional harus memperhitungkan banyak undang-undang dan peraturan. Ini milik
perpajakan, hukum paten, hubungan perburuhan, standar produk jadi, penetapan harga, dan pelaporan ke instansi pemerintah.
Situasi politik. Pasar negara mana pun dipengaruhi oleh peristiwa dan keputusan politik. Ketegangan sosial dapat mengganggu produksi atau membatasi penjualan jika kerusuhan diarahkan pada pabrik atau produk milik asing. Tindakan politik pemerintah atau pergantian rezim secara tiba-tiba, setidaknya menambah ketidakpastian bagi eksportir atau investor asing. Faktor politik harus dinilai sebelum menginvestasikan modal atau melakukan penjualan. Ketika informasi baru tersedia dan keadaan berubah, proyeksi yang tepat perlu disesuaikan.
Lingkungan dalam - ini adalah bagian lingkungan umum dalam organisasi. Ini memiliki dampak permanen pada fungsi organisasi.
Variabel lingkungan internal utama:
Tujuan - keadaan akhir tertentu atau hasil yang diinginkan yang ingin dicapai perusahaan;
Struktur organisasi adalah hubungan logis dari bagian-bagian organisasi;
Tugas adalah pekerjaan yang ditentukan, serangkaian pekerjaan atau bagian pekerjaan yang harus diselesaikan dengan cara yang telah ditentukan dan dalam jangka waktu yang telah ditentukan;
· Teknologi adalah sarana untuk mengubah bahan, bahan mentah, energi dan informasi menjadi produk akhir yang diinginkan;
· Orang-orang adalah staf organisasi, itu adalah faktor utama dalam model manajemen apa pun.
Lingkungan luar Sebuah organisasi terdiri dari individu, kelompok, atau lembaga yang menyediakan sumber daya yang mempengaruhi bagaimana keputusan dibuat dalam organisasi.
Lingkungan eksternal dibagi menjadi faktor dampak langsung dan tidak langsung.
Lingkungan dampak langsung mencakup faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi operasi entitas dan secara langsung dipengaruhi oleh operasi entitas. Ini termasuk:
· Konsumen adalah pembeli dan klien langsung perusahaan;
· Pemasok menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. (bahan mentah, modal, tenaga kerja);
· Pesaing, sebagai suatu peraturan, adalah organisasi yang menjual produk serupa di pasar yang sama kepada konsumen yang sama;
· Organisasi negara bagian dan kotamadya - lingkungan organisasi dapat mencakup berbagai organisasi atau otoritas kotamadya dan federal yang berinteraksi langsung dengannya: administrasi, inspektorat pajak, polisi pajak, dan pengadilan.
Lingkungan pengaruh tidak langsung- Ini adalah faktor-faktor yang tidak secara langsung mempengaruhi operasi organisasi, tetapi masih mempengaruhinya secara tidak langsung. Lingkungan dampak tidak langsung biasanya lebih kompleks daripada lingkungan dampak langsung.
Faktor pengaruh tidak langsung antara lain:
· Faktor lingkungan teknologi termasuk inovasi ilmiah dan teknologi dalam industri tertentu atau masyarakat secara keseluruhan, yang memungkinkan perusahaan untuk memodernisasi produksi dan menciptakan produk baru, serta meningkatkan dan mengembangkan proses teknologi baru;
Faktor-faktor lingkungan ekonomi menentukan tingkat keseluruhan pertumbuhan ekonomi, hubungan pasar dan persaingan di negara atau wilayah tempat perusahaan beroperasi. Parameter utama dari kelompok faktor ini meliputi: ukuran kotor produk nasional, tingkat inflasi, ukuran dan struktur anggaran, tingkat perpajakan, tingkat pengangguran, struktur perputaran ekonomi asing, dll.;
· Faktor sosial budaya diwujudkan dalam nilai dan sikap sosial, prioritas, tradisi nasional yang mempengaruhi kegiatan organisasi. Di setiap negara terdapat gagasan tentang praktik bisnis yang etis, standar kualitas layanan yang diperlukan, tingkat dampak lingkungan yang dapat diterima;
· Faktor politik menentukan situasi politik umum di negara tersebut, tingkat stabilitas dan prediktabilitasnya. Risiko politik tingkat tinggi menyebabkan perlambatan pembaruan ilmiah dan teknis produksi, keusangan struktur, dan penurunan daya saing perusahaan nasional.
Faktor demografis membentuk distribusi geografis dan kepadatan penduduk, tingkat kelahirannya, durasi rata-rata kehidupan, tingkat pendidikan, migrasi, kualifikasi, dll.
Alam dan iklim
· Internasional
Karakteristik lingkungan eksternal
1. Keterkaitan faktor lingkungan adalah tingkat kekuatan yang dengannya perubahan dalam satu faktor mempengaruhi yang lain.
2. Kompleksitas: Jumlah dan variasi faktor yang mempengaruhi organisasi dengan cara yang berarti.
3. Mobilitas lingkungan adalah kecepatan terjadinya perubahan dalam lingkungan organisasi.
4. Ketidakpastian lingkungan eksternal adalah fungsi dari jumlah informasi yang dimiliki organisasi (atau orang) tentang faktor tertentu, serta fungsi kepercayaan pada informasi ini.
Tugas praktis
Tugas 5. Lakukan analisis dampak lingkungan eksternal pada organisasi mana pun yang Anda pilih, sesuai dengan skema berikut:
| Pesaing |
| Pemasok |
| Negara. tubuh |
| Organisasi |
Gambar 1 - Lingkungan organisasi
Tugas 6. Baca situasinya dan jawab pertanyaannya.
Sebuah perusahaan besar memiliki hotel yang bagus di kota yang menyenangkan dan makmur. Selama seminggu, semua 40 kamar tidur biasanya ditempati, kebanyakan oleh pengusaha, sehingga restoran dan bar hotel selalu penuh dengan orang.
Maka sebuah proposal dibuat: untuk menambah jumlah kamar hotel sebanyak dua puluh dan untuk melengkapi setiap kamar baru dengan kamar mandi, pancuran dan toilet. Perhitungan dibuat menunjukkan bahwa untuk membenarkan investasi dan membuat keuntungan dari pesanan biasa, masing-masing kamar baru harus ditempati, rata-rata, setidaknya setiap malam. Dipahami bahwa di musim dingin, karena perdagangan yang lamban selama akhir pekan, akan ada sepuluh atau lebih tamu yang menginap setiap malam selama seminggu daripada sebelumnya.
Pertanyaannya adalah apakah aman untuk mengharapkan keuntungan yang baik dari pembangunan kamar baru. Survei menunjukkan bahwa orang-orang menyukai hotel dan menganggap harganya masuk akal. Satu-satunya pesaing adalah hotel lain dengan ukuran yang sama, tetapi terletak di pinggiran kota (harga lebih rendah).
Direktur pelaksana mengajukan pertanyaan seperti ini: “Jika kita memulai konstruksi sekarang, kamar baru akan siap dalam tiga tahun. Akankah permintaan akomodasi akan begitu tinggi sehingga setiap kamar akan ditempati selama 3-4 malam dalam seminggu, atau bahkan lebih? Tidak ada yang bisa menjawab pertanyaan ini, karena tidak ada yang bisa memprediksi masa depan, tetapi manajer hotel berkata: "Permintaan telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir, dan saya tidak melihat alasan mengapa pertumbuhan ini tiba-tiba berhenti." Untuk ini kepala akuntan, yang tidak suka menghabiskan uang, berkata, "Saya dapat memikirkan setengah lusin alasan mengapa permintaan berhenti tumbuh."
1. Dapatkah Anda memberikan alasan kemungkinan berhentinya pertumbuhan permintaan untuk menginap di hotel?
2. Berdasarkan contoh di atas atau contoh Anda sendiri, dapatkah Anda menentukan area lingkungan eksternal mana yang memengaruhi bisnis dalam setiap kasus?
Fungsi manajemen
Siklus manajemen adalah urutan lengkap tindakan aktif berulang yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Siklus manajemen dimulai dengan klarifikasi tugas atau masalah dan berakhir dengan pencapaian hasil tertentu. Setelah itu, siklus kontrol diulang.
Fungsi manajemen adalah bagian integral dari setiap proses manajemen, terlepas dari karakteristik (ukuran, tujuan, bentuk kepemilikan, dll.) dari suatu organisasi. Proses manajemen (manajemen) memiliki lima fungsi yang saling terkait, yaitu:
1. Perencanaan. Menyadari fungsi ini, manajer, berdasarkan analisis mendalam dan komprehensif tentang situasi di mana perusahaan saat ini berada, merumuskan tujuan dan sasaran yang dihadapinya, mengembangkan strategi tindakan, menyusun rencana dan program yang diperlukan.
2. Organisasi - tugas fungsi ini adalah membentuk struktur organisasi, serta menyediakan segala sesuatu yang diperlukan untuk pekerjaannya - personel, bahan, peralatan, bangunan, dana, dll.
3. Motivasi adalah kegiatan yang bertujuan untuk mengaktifkan orang-orang yang bekerja dalam suatu organisasi dan mendorong mereka untuk bekerja secara efektif untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam rencana.
4. Pengendalian adalah proses membandingkan hasil aktual yang dicapai dengan tujuan, norma, dan standar yang direncanakan. Kontrol memastikan pencapaian tujuan organisasi.
5. Koordinasi tugasnya adalah untuk mencapai konsistensi dalam pekerjaan semua bagian organisasi dengan membangun koneksi rasional (komunikasi) di antara mereka
Tugas praktis
Tugas 7. Menghubungkan fungsi dan keputusan manajemen. Untuk melakukan ini, dalam tabel, tunjukkan dalam kerangka fungsi manajemen mana keputusan yang ditentukan dibuat: perencanaan, organisasi, motivasi atau kontrol.
Tabel 2 - Fungsi manajemen dan keputusan yang diambil di tingkat perusahaan
| Larutan | Fungsi kontrol |
| Mengubah struktur perusahaan karena perubahan lingkungan eksternal | |
| Menentukan tujuan perusahaan | |
| Studi tentang perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal, dan dampaknya terhadap prospek pengembangan perusahaan | |
| Merancang struktur organisasi manajemen | |
| Mempelajari kebutuhan bawahan dan imbalan yang diharapkan dari pekerjaan | |
| Identifikasi alasan tidak terpenuhinya tujuan perusahaan dan pengenalan penyesuaian pada sistem manajemen | |
| Mengidentifikasi penyebab ketidakpuasan kerja dan mengembangkan cara untuk mengatasinya | |
| Kembangkan cara untuk mengukur kinerja | |
| Pelaksanaan remunerasi untuk pekerjaan | |
| Memilih strategi dan taktik untuk mencapai tujuan Anda | |
| Distribusi tanggung jawab antara manajer di berbagai tingkat manajemen | |
| Evaluasi kinerja atas penerapan remunerasi pelaku | |
| Menentukan misi dan sifat bisnis | |
| Konfirmasi hasil dalam mencapai tujuan perusahaan | |
| Studi tentang tingkat kepuasan kebutuhan bawahan dalam kegiatan yang bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan |
Perencanaan organisasi
Perencanaan- salah satu fungsi manajemen, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya, yaitu fungsi yang terkait dengan menentukan tujuan dan sasaran organisasi, serta sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut .
Rencana adalah dokumen resmi yang mencerminkan: prakiraan untuk pengembangan organisasi di masa depan; antara, tujuan akhir dan tugas-tugas yang dihadapi dan divisinya.Inti dari perencanaan adalah mengembangkan rencana kegiatan yang optimal untuk mencapai tujuan.
Prinsip perencanaan:
Kebutuhan (wajib dalam segala jenis aktivitas)
kesatuan rencana (rencana umum atau ringkasan organisasi)
Kontinuitas (interkoneksi rencana individu)
fleksibilitas (penyesuaian dan koordinasi mereka)
akurasi (detail)
Klasifikasi perencanaan:
1. Menurut derajat cakupan wilayah kegiatan, ada:
a) perencanaan umum (perencanaan semua bidang perusahaan);
b) private planning (perencanaan bidang kegiatan tertentu).
2. Menurut objek fungsinya, ada:
a) perencanaan produksi;
b) perencanaan penjualan;
c) perencanaan keuangan;
d) perencanaan personel.
3. Berdasarkan periode (cakupan periode waktu) alokasikan:
a) jangka pendek atau saat ini (dari satu bulan hingga 1 tahun)
b) jangka menengah, (dari 1 tahun sampai 5 tahun)
c) perencanaan jangka panjang (lebih dari 5 tahun).
4. Jika memungkinkan, perubahan dibedakan:
a) kaku (tidak berarti perubahan);
b) fleksibel (dengan perencanaan seperti itu, perubahan dimungkinkan).
a) perencanaan strategis mencakup pemilihan dan pembenaran cara, tugas dan tujuan untuk mencapai cita-cita yang diberikan atau tradisional untuk perusahaan;
b) perencanaan operasional - penerapan peluang dan pengendalian kemajuan produksi saat ini;
c) perencanaan taktis terdiri dalam memperkuat tugas dan sarana yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya atau tradisional.
Perencanaan strategis adalah serangkaian tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi.
Strategi - rencana Umum tindakan, yang menentukan prioritas tugas strategis, sumber daya dan urutan langkah untuk mencapai tujuan strategis.
Proses perencanaan strategis dalam sebuah perusahaan terdiri dari beberapa tahap:
- Pengertian misi dan tujuan organisasi.
- Analisis lingkungan, yang meliputi pengumpulan informasi, analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta potensi peluangnya berdasarkan informasi eksternal dan internal yang tersedia.
- Definisi alternatif atau definisi strategi.
- Pilihan strategi.
- Implementasi strategi.
- Evaluasi dan pengendalian pelaksanaan.
Misi- konsep bisnis yang mencerminkan tujuan bisnis, filosofinya. Misi mengungkapkan aspirasi masa depan, menunjukkan apa yang akan diarahkan oleh upaya organisasi, nilai-nilai apa yang akan diprioritaskan dalam hal ini.
Target- ini adalah spesifikasi misi dalam organisasi dalam bentuk yang dapat diakses untuk mengelola proses implementasinya.
pengantar
Organisasi adalah konsep yang paling penting dalam manajemen. Setiap organisasi terletak dan beroperasi di lingkungan. Setiap tindakan semua organisasi tanpa kecuali hanya mungkin jika lingkungan memungkinkan implementasinya. Lingkungan internal adalah sumber vitalitasnya. Ini mengandung potensi yang diperlukan untuk berfungsinya organisasi, tetapi pada saat yang sama dapat menjadi sumber masalah dan bahkan kematiannya. Lingkungan eksternal adalah sumber yang memberi makan organisasi dengan sumber daya. Organisasi berada dalam keadaan pertukaran konstan dengan lingkungan eksternal, sehingga menyediakan dirinya dengan kemungkinan bertahan hidup. Secara alami, momen-momen ini harus tunduk perhatian terus menerus oleh manajer. Oleh karena itu, tujuan utama dari kursus ini adalah untuk mempertimbangkan unsur-unsur lingkungan internal dan eksternal organisasi yang selalu berinteraksi. Serta penilaian dan analisis faktor-faktor tersebut menggunakan berbagai metode.
Bab pertama akan menjelaskan lingkungan internal organisasi, komponen utama organisasi, seperti personel, teknologi, struktur, tujuan dan sasaran dicirikan. Keterkaitan semua elemen organisasi dan pengaruh faktor lingkungan pada mereka akan ditekankan.
Seperti yang telah ditekankan, organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor lingkungan. Bab kedua akan mengungkapkan faktor-faktor utama lingkungan yang berdampak langsung dan tidak langsung serta lingkungan internasional. Seperti halnya unsur-unsur lingkungan internal, faktor-faktor eksternal saling berkaitan erat dan memiliki sejumlah karakteristik yang akan diungkapkan dalam bab ini.
Dalam bab terakhir, elemen penting dari perencanaan strategis seperti analisis lingkungan eksternal dan internal akan dianalisis. Analisis lingkungan diperlukan untuk menentukan strategi perilaku perusahaan dan untuk menerapkan strategi ini. Dengan demikian, tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari lingkungan eksternal dan lingkungan internal organisasi untuk pengambilan keputusan manajemen yang lebih efektif yang diperlukan untuk keberhasilan operasi perusahaan.
Topik ini relevan, seperti seluruh teori manajemen. Di milenium baru, negara kita harus belajar hidup dalam ekonomi pasar, syarat terpenting untuk ini adalah manajer yang berkualifikasi tinggi. Kemampuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis unsur-unsur organisasi dan faktor eksternal merupakan kunci keberhasilan perusahaan.
1.Lingkungan internal organisasi
1.1 Variabel internal
Manajer menciptakan dan mengubah, bila perlu, lingkungan internal organisasi, yang merupakan kombinasi organik dari variabel internalnya. Tapi untuk ini dia harus bisa membedakan dan mengenal mereka.
Variabel internal Ini adalah faktor situasional dalam organisasi. Karena organisasi adalah sistem yang diciptakan oleh orang-orang, variabel internal terutama merupakan hasil dari keputusan manajerial. Namun, ini tidak berarti bahwa semua variabel internal sepenuhnya dikendalikan oleh manajemen. Seringkali faktor internal adalah sesuatu yang "diberikan" yang harus diatasi manajemen dalam pekerjaannya.
Variabel utama dalam organisasi yang memerlukan perhatian manajemen adalah: sasaran , struktur , tugas , teknologi dan rakyat .
Sasaran
Sebuah organisasi, menurut definisi, setidaknya 2 orang dengan tujuan bersama yang sadar. Organisasi dapat dilihat sebagai sarana untuk mencapai tujuan yang memungkinkan orang untuk melakukan secara kolektif apa yang tidak dapat mereka lakukan secara individu. Tujuan adalah keadaan akhir tertentu atau hasil yang diinginkan yang ingin dicapai oleh suatu kelompok dengan bekerja sama. Para ahli mengatakan bahwa perumusan tujuan yang benar dan penetapan tugas untuk 50% menentukan keberhasilan solusi.
Tujuan utama dari sebagian besar organisasi adalah untuk mendapatkan keuntungan. Laba adalah indikator kunci dari sebuah organisasi. Diadopsi pada tahun 1995, KUH Perdata Rusia (Pasal 50 Bagian I) mencatat bahwa tujuan utama organisasi komersial adalah untuk menghasilkan keuntungan. Ada tiga jenis utama orientasi laba organisasi:
Pemaksimalannya
Menerima keuntungan "memuaskan", mis. intinya adalah bahwa ketika merencanakan keuntungan, itu dianggap "memuaskan" jika tingkat risiko diperhitungkan;
Minimisasi keuntungan Opsi ini berarti memaksimalkan pendapatan minimum yang diharapkan bersama dengan meminimalkan kerugian maksimum.
Namun tidak semua organisasi menjadikan profit sebagai tujuan utama. Ini berlaku untuk organisasi nirlaba, seperti gereja, yayasan amal. Namun, seperti dalam kasus sebelumnya, perusahaan hanya dapat eksis dalam hal profitabilitasnya. Hanya alih-alih memaksimalkan pendapatan, peningkatan tingkat keuntungan dinyatakan dalam istilah lain:
kepuasan konsumen atau pengguna jasa;
• posisi di pasar, sering dikaitkan dengan keinginan untuk memimpin pasar;
kondisi untuk kesejahteraan karyawan dan pengembangan hubungan baik di antara staf;
tanggung jawab publik dan citra organisasi;
efisiensi teknis, tingkat produktivitas tenaga kerja yang tinggi, memberikan perhatian khusus penelitian dan pengembangan ilmiah;
· meminimalkan biaya produksi, dll.
Keragaman fokus ini meluas lebih jauh karena organisasi besar memiliki banyak tujuan. Untuk mendapatkan keuntungan, misalnya, sebuah bisnis harus menetapkan tujuan di bidang-bidang seperti pangsa pasar, pengembangan produk baru, kualitas layanan, pelatihan dan seleksi kepemimpinan, dan bahkan tanggung jawab sosial. Organisasi Nirlaba juga memiliki tujuan yang beragam, tetapi cenderung lebih menekankan pada tanggung jawab sosial. Orientasi yang digerakkan oleh tujuan meliputi semua keputusan manajemen selanjutnya.
Di departemen, serta di seluruh organisasi, perlu untuk mengembangkan tujuan. Misalnya, tujuan departemen keuangan mungkin adalah mengurangi kerugian kredit hingga 1% dari penjualan. Sebuah divisi pemasaran dalam organisasi yang sama mungkin memiliki tujuan untuk mengurangi keluhan konsumen sebesar 20% di tahun berikutnya. Tujuan departemen dalam organisasi yang berbeda yang memiliki kegiatan serupa akan lebih dekat satu sama lain daripada tujuan departemen dalam organisasi yang sama yang terlibat dalam kegiatan yang berbeda. Kita tidak boleh lupa bahwa tujuan departemen harus memberikan kontribusi khusus untuk tujuan organisasi secara keseluruhan, dan tidak bertentangan dengan tujuan departemen lain.
Struktur
Struktur organisasi mencerminkan alokasi divisi individu yang telah berkembang dalam organisasi, hubungan antara divisi-divisi tersebut dan penyatuan divisi menjadi satu kesatuan.
Struktur organisasi- ini adalah hubungan logis antara tingkat manajemen dan area fungsional, dibangun sedemikian rupa sehingga memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif.
Salah satu konsep utama yang berkaitan dengan struktur adalah pembagian kerja khusus. Di sebagian besar organisasi modern, pembagian kerja tidak berarti pembagian kerja secara acak di antara orang-orang yang ada. Ciri khasnya adalah pembagian kerja khusus - penugasan pekerjaan ini kepada spesialis, mis. mereka yang mampu melakukan yang terbaik dari sudut pandang organisasi secara keseluruhan. Contohnya adalah pembagian kerja antara para ahli di bidang pemasaran, keuangan dan produksi.
Saat ini, di semua organisasi, kecuali yang terkecil, ada pembagian kerja horizontal di sepanjang garis khusus. Jika organisasi cukup besar dalam ukuran, spesialis biasanya dikelompokkan bersama dalam area fungsional. Bagaimana tepatnya pelaksanaan pembagian kerja dalam organisasi merupakan salah satu isu yang menjadi keputusan penting manajemen.
Yang tidak kalah pentingnya adalah bagaimana pembagian kerja secara vertikal dilakukan. Pembagian kerja secara vertikal diperlukan untuk keberhasilan kerja kelompok. Karakteristik utama dari hierarki vertikal adalah subordinasi formal orang-orang di setiap tingkat. Seseorang pada tingkat tertinggi mungkin memiliki beberapa manajer menengah yang mewakili area fungsional yang berbeda dalam subordinasinya. Manajer ini, pada gilirannya, mungkin memiliki beberapa manajer lini yang melapor kepada mereka. Jumlah orang yang melapor kepada satu pemimpin mewakili area kendali. Ada lingkup kontrol yang luas dan sempit tergantung pada jumlah bawahan. Biasanya, lingkup kontrol yang sempit sesuai dengan struktur multi-level, dan lingkup yang luas untuk struktur manajemen yang datar.
 |
 |
Beras. 1 Struktur manajemen tinggi dan datar
Tidak ada lingkup kendali yang sempurna. Banyak variabel di dalam dan di luar organisasi dapat mempengaruhinya. Selain itu, baik ruang lingkup kontrol maupun "ketinggian" struktur bukanlah indikator ukuran organisasi itu sendiri.
Kebutuhan akan koordinasi, yang selalu ada, menjadi sangat penting ketika pekerjaan secara jelas dibagi baik secara horizontal maupun vertikal, seperti yang terjadi pada organisasi modern yang besar. Jika manajemen tidak menerapkan mekanisme koordinasi formal, orang tidak akan bisa menyelesaikan pekerjaan bersama-sama. Tanpa koordinasi formal yang tepat, tingkat yang berbeda, area fungsional dan individu dapat dengan mudah fokus pada kepentingan mereka sendiri, dan bukan pada kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Perumusan dan komunikasi tujuan organisasi secara keseluruhan dan setiap divisinya hanyalah salah satu dari sekian banyak mekanisme koordinasi. Setiap fungsi manajemen memainkan peran khusus dalam mengkoordinasikan pembagian kerja khusus. Pemimpin harus selalu bertanya pada diri sendiri apa kewajiban koordinasi mereka dan apa yang mereka lakukan untuk memenuhinya.
Tugas
Arah lain dari pembagian kerja dalam organisasi adalah perumusan tugas. Sebuah tugas adalah pekerjaan yang ditentukan, serangkaian pekerjaan, atau bagian dari pekerjaan yang harus dilakukan dengan cara yang telah ditentukan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Dari sudut pandang teknis, tugas ditugaskan bukan kepada karyawan, tetapi ke posisinya. Berdasarkan keputusan manajemen tentang struktur, setiap jabatan mencakup sejumlah tugas yang dianggap sebagai kontribusi yang diperlukan untuk pencapaian tujuan organisasi. Diyakini bahwa jika tugas diselesaikan sedemikian rupa dan dalam waktu yang ditentukan, organisasi akan beroperasi dengan sukses.
Tugas organisasi secara tradisional dibagi menjadi tiga kategori. Ini bekerja dengan rakyat , item , informasi. Misalnya, pada jalur perakitan pabrik yang khas, pekerjaan orang terdiri dari bekerja dengan benda-benda. Tugas master terutama adalah bekerja dengan orang-orang. Pada saat yang sama, tugas bendahara perusahaan terutama terkait dengan informasi.
Dua poin penting dalam pekerjaan adalah frekuensi pengulangan tugas yang diberikan dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Sebuah operasi mesin, misalnya, dapat terdiri dari melakukan tugas pengeboran lubang seribu kali sehari. Hanya perlu beberapa detik untuk menyelesaikan setiap operasi. Peneliti melakukan tugas-tugas yang bervariasi dan kompleks, dan mereka tidak boleh diulang sama sekali sepanjang hari, minggu atau tahun. Untuk menyelesaikan beberapa tugas, peneliti membutuhkan beberapa jam atau bahkan berhari-hari. Secara umum, kita dapat mengatakan bahwa pekerjaan manajerial tidak terlalu monoton, berulang, dan waktu untuk menyelesaikan setiap jenis pekerjaan meningkat karena pekerjaan manajerial bergerak dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi.
Perubahan sifat dan isi tugas berkaitan erat dengan evolusi spesialisasi. Seperti yang ditunjukkan Adam Smith dalam contoh pembuatan pinnya yang terkenal, seorang spesialis dapat sangat meningkatkan produktivitas. Di abad kita, inovasi teknologi dan kombinasi sistemik dari teknologi dan spesialisasi tenaga kerja telah membuat spesialisasi tugas menjadi lebih dalam dan kompleks hingga tingkat yang tidak dapat dibayangkan oleh Smith.
Teknologi
Teknologi sebagai faktor dalam lingkungan internal jauh lebih penting daripada yang dipikirkan banyak orang. Kebanyakan orang memandang teknologi sebagai sesuatu yang berkaitan dengan penemuan dan mesin, seperti semikonduktor dan komputer. Namun, sosiolog Charles Perrow, yang telah banyak menulis tentang dampak teknologi pada organisasi dan masyarakat, menggambarkan teknologi sebagai sarana untuk mengubah bahan mentah—baik manusia, informasi, atau bahan fisik—menjadi produk dan layanan yang diinginkan.
Teknologi menyiratkan standardisasi dan mekanisasi . Artinya, penggunaan suku cadang standar dapat sangat memudahkan proses produksi dan perbaikan. Saat ini, sangat sedikit barang yang proses produksinya tidak terstandarisasi.
Pada awal abad ini, konsep seperti jalur konveyor perakitan muncul. Sekarang prinsip ini digunakan hampir di mana-mana, dan sangat meningkatkan produktivitas perusahaan.
Teknologi, sebagai faktor yang sangat mempengaruhi efisiensi organisasi, memerlukan studi dan klasifikasi yang cermat. Ada beberapa cara untuk mengklasifikasikan, saya akan menjelaskan Klasifikasi Thompson dan oleh Woodward .
Klasifikasi teknologi menurut Joan Woodward adalah yang paling terkenal. Ini membedakan tiga kategori teknologi:
1. Produksi tunggal, skala kecil atau individu dimana hanya satu produk yang diproduksi pada satu waktu.
2. Produksi massal atau volume tinggi digunakan dalam pembuatan sejumlah besar produk yang identik satu sama lain atau sangat mirip.
3. Produksi terus menerus menggunakan peralatan otomatis yang beroperasi sepanjang waktu untuk terus menghasilkan produk yang sama dalam volume tinggi. Contohnya adalah penyulingan minyak, pengoperasian pembangkit listrik.
Sosiolog dan ahli teori organisasi James Thompson mengusulkan tiga kategori teknologi lain yang tidak bertentangan dengan tiga sebelumnya:
1. teknologi multilink, ditandai dengan serangkaian tugas independen yang harus dilakukan secara berurutan. Contoh tipikal adalah jalur perakitan produksi massal.
2. Teknologi perantara dicirikan oleh pertemuan sekelompok orang, seperti klien atau pembeli, yang atau ingin saling bergantung.
3. Teknologi intensif ditandai dengan penggunaan teknik, keterampilan, atau layanan khusus untuk membuat perubahan tertentu dalam bahan tertentu yang memasuki produksi.
Kedua kategori ini tidak jauh berbeda satu sama lain. Misalnya, teknologi multi-tingkat setara dengan teknologi produksi massal, dan teknologi perantara menempati tempat antara antara teknologi individu dan teknologi produksi massal. Perbedaan klasifikasi ini terutama disebabkan oleh perbedaan bidang spesialisasi penulis. Artinya, Woodward terutama terlibat dalam teknologi perusahaan industri, sementara Thompson merangkul semua jenis organisasi.
Satu jenis teknologi tidak bisa disebut lebih baik dari yang lain. Dalam satu kasus, satu jenis mungkin lebih dapat diterima dan dalam kasus lain, sebaliknya akan lebih cocok. Orang-orang menentukan kesesuaian akhir dari teknologi tertentu ketika mereka membuat pilihan konsumen mereka. Dalam suatu organisasi, orang merupakan faktor penentu penting dalam menentukan kesesuaian relatif dari tugas tertentu dan isi operasi untuk teknologi yang dipilih. Tidak ada teknologi yang berguna dan tidak ada tugas yang dapat diselesaikan tanpa kerja sama orang-orang, yang merupakan variabel intrinsik kelima.
Rakyat
Orang adalah tulang punggung organisasi mana pun. Tanpa orang, tidak ada organisasi. Orang-orang dalam suatu organisasi menciptakan produknya, mereka membentuk budaya organisasi, iklim internalnya, mereka menentukan apa organisasi itu.
Karena situasi ini, orang adalah "subjek nomor satu" bagi manajer. Manajer membentuk personel, menetapkan sistem hubungan di antara mereka, memasukkan mereka ke dalam proses kreatif kerja sama, berkontribusi pada pengembangan, pelatihan, dan promosi mereka di tempat kerja.
Orang-orang yang bekerja dalam suatu organisasi sangat berbeda satu sama lain dalam banyak hal: jenis kelamin, usia, pendidikan, kebangsaan, status pernikahan, kemampuannya, dll. Semua perbedaan ini dapat memiliki dampak yang signifikan baik pada kinerja dan perilaku individu karyawan maupun tindakan dan perilaku anggota organisasi lainnya. Dalam hal ini, manajemen harus membangun pekerjaannya dengan personel sedemikian rupa untuk berkontribusi pada pengembangan hasil positif dari perilaku dan aktivitas setiap individu dan berusaha menghilangkan konsekuensi negatif dari tindakannya. Tidak seperti mesin, seseorang memiliki keinginan, dan merupakan karakteristik baginya untuk memiliki sikap terhadap tindakannya dan tindakan orang lain. Dan ini bisa sangat mempengaruhi hasil pekerjaannya. Dalam hal ini, manajemen harus menyelesaikan sejumlah tugas yang sangat kompleks, yang sangat bergantung pada keberhasilan fungsi organisasi.
Kehidupan internal organisasi terdiri dari sejumlah besar aktivitas, subproses, dan proses yang berbeda. Tergantung pada jenis organisasi, ukuran dan jenis aktivitasnya, proses dan aktivitas individu dapat mengambil tempat terdepan di dalamnya, sementara beberapa proses yang diterapkan secara luas di organisasi lain mungkin tidak ada atau dilakukan dalam jumlah yang sangat kecil. Namun, terlepas dari banyaknya variasi tindakan dan proses, lima kelompok proses fungsional dapat dibedakan yang mencakup aktivitas organisasi mana pun dan yang merupakan objek manajemen oleh manajemen. Kelompok proses fungsional ini adalah sebagai berikut:
· produksi;
pemasaran;
keuangan;
bekerja dengan personel;
Akuntansi (akuntansi dan analisis kegiatan ekonomi).
Kontrol produksi terdiri dari pengelolaan proses pengolahan bahan mentah, bahan baku dan produk setengah jadi yang masuk ke dalam organisasi menjadi produk yang ditawarkan organisasi ke lingkungan eksternal. Untuk melakukan ini, manajemen melakukan operasi berikut: pengembangan produk dan manajemen desain; pilihan proses teknologi, penempatan personel dan peralatan dalam proses untuk mengoptimalkan biaya produksi dan memilih metode pembuatan produk; pengelolaan pembelian bahan baku, bahan dan produk setengah jadi; manajemen inventaris di gudang, termasuk manajemen penyimpanan barang yang dibeli, produk setengah jadi dari pabrik sendiri untuk penggunaan internal dan produk akhir; kontrol kualitas.
Kontrol pemasaran dipanggil melalui kegiatan pemasaran untuk implementasi produk yang dibuat oleh organisasi, untuk menghubungkan dalam satu proses yang konsisten, kepuasan kebutuhan pelanggan organisasi dan pencapaian tujuan organisasi. Untuk ini, proses dan tindakan tersebut dikelola sebagai: riset pasar; iklan; harga; pembuatan sistem penjualan; distribusi produk yang dibuat; penjualan.
Kontrol keuangan adalah bahwa manajemen mengendalikan proses pergerakan sumber keuangan dalam organisasi. Untuk ini, penganggaran dan rencana keuangan; pembentukan sumber daya moneter; pembagian uang antara berbagai pihak yang menentukan kehidupan organisasi; penilaian potensi keuangan organisasi.
Kontrol staf terkait dengan penyediaan produksi dan bidang lain dengan sumber daya manusia (perekrutan, pelatihan dan pelatihan ulang), juga melibatkan pelaksanaan semua tindakan manajemen yang terkait dengan lingkungan sosial: gaji, kesejahteraan dan syarat kerja.
Kontrol akuntansi melibatkan pengelolaan proses pemrosesan dan analisis informasi keuangan tentang pekerjaan organisasi untuk membandingkan aktivitas aktual organisasi dengan kemampuannya, serta dengan aktivitas organisasi lain. Hal ini memungkinkan organisasi untuk mengungkap isu-isu yang perlu diperhatikan dan memilih cara terbaik untuk melaksanakan kegiatannya.
1.2 Hubungan variabel internal
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
|
|||||||||
Beras. 2 Keterkaitan variabel internal.
Gambar ini adalah model yang menunjukkan hubungan variabel internal: tujuan, struktur, tugas, teknologi, dan orang. Tetapi kita tidak boleh lupa bahwa organisasi adalah sistem terbuka. Dan oleh karena itu, diagram ini tidak dapat menjadi model lengkap yang memadai dari variabel-variabel yang mempengaruhi keberhasilan tindakan organisasi, karena hanya variabel internal yang ditampilkan di atasnya. Lebih tepat untuk menganggap angka ini sebagai model internal subsistem sosioteknik organisasi. Variabel internal biasanya disebut subsistem sosioteknik karena memiliki komponen sosial (orang) dan komponen teknis (variabel internal lainnya).
Dalam bab berikutnya, dampak organisasi dari faktor-faktor eksternal akan dipertimbangkan dan model ini akan dilengkapi dengan kehadiran lingkungan eksternal.
2. Lingkungan eksternal organisasi
2.1 Karakteristik lingkungan
Bab pertama menggambarkan lingkungan internal organisasi. Jauh lebih sedikit perhatian diberikan pada faktor lingkungan daripada faktor internal. Saat ini, lingkungan eksternal dipelajari tidak kurang hati-hati dari lingkungan internal. Manajer mengetahui keadaan lingkungan eksternal dan mampu menanggapi perubahannya, apakah itu tindakan pesaing, perubahan teknologi, dll.
|
Beras. 3 Model dampak keadaan tak terduga pada organisasi.
Dalam hal jumlah faktor eksternal yang dipaksa untuk ditanggapi oleh organisasi, jika berada di bawah tekanan dari peraturan pemerintah, seringnya negosiasi ulang kontrak serikat pekerja, beberapa kelompok kepentingan, banyak pesaing, dan perubahan teknologi yang dipercepat, dapat dikatakan bahwa organisasi berada dalam lingkungan yang lebih kompleks daripada, katakanlah, sebuah organisasi yang disibukkan dengan beberapa pemasok, beberapa pesaing, tidak ada serikat pekerja, dan perubahan teknologi yang lambat. Demikian pula, ketika menyangkut berbagai faktor, sebuah organisasi yang menggunakan hanya sedikit input, beberapa spesialis, dan melakukan bisnis dengan hanya beberapa perusahaan di negaranya, harus mempertimbangkan kondisi agunan agar tidak terlalu kompleks daripada organisasi yang tidak memiliki parameter ini. Dalam hal keragaman faktor, organisasi yang menggunakan banyak dan teknologi yang berbeda, mengalami perkembangan yang lebih cepat, akan berada dalam kondisi yang lebih sulit daripada organisasi yang tidak terpengaruh oleh semua ini.
Lingkungan eksternal tidak konstan, ia berubah sepanjang waktu. Banyak peneliti telah menunjukkan bahwa lingkungan organisasi modern berubah dengan kecepatan yang semakin cepat. Namun, sementara tren ini bersifat umum, ada organisasi di sekitar lingkungan eksternal yang sangat cair. Sebagai contoh, telah ditemukan bahwa laju perubahan teknologi dan parameter persaingan di industri farmasi, kimia, dan elektronik lebih cepat daripada di bidang teknik mesin, suku cadang otomotif, dan industri kembang gula. Perubahan cepat sedang terjadi di industri kedirgantaraan, manufaktur komputer, bioteknologi dan telekomunikasi. Selain itu, mobilitas lingkungan eksternal mungkin lebih tinggi untuk beberapa departemen organisasi dan lebih rendah untuk yang lain. Mengingat kompleksitas operasi di lingkungan yang sangat mobile, organisasi atau departemennya harus bergantung pada informasi yang lebih beragam untuk membuat keputusan yang efektif tentang variabel internal mereka. Hal ini membuat pengambilan keputusan menjadi lebih sulit.
2.2 Lingkungan paparan langsung
Media dampak langsung juga disebut lingkungan bisnis langsung organisasi. Lingkungan ini membentuk subjek-subjek dari lingkungan yang secara langsung mempengaruhi kegiatan organisasi tertentu.
 |
Beras. 4 Dampak langsung lingkungan.
Pemasok
Dari sudut pandang pendekatan sistem, organisasi adalah mekanisme untuk mengubah input menjadi output. Jenis input utama adalah bahan, peralatan, energi, modal dan tenaga kerja. Pemasok memberikan masukan dari sumber daya ini. Menerima sumber daya dari negara lain bisa lebih menguntungkan dalam hal harga, kualitas atau kuantitas, tetapi pada saat yang sama meningkatkan faktor lingkungan yang berbahaya seperti fluktuasi nilai tukar atau ketidakstabilan politik.
Semua pemasok dapat dibagi menjadi beberapa kelompok - pemasok bahan, modal, sumber daya tenaga kerja.
bahan. Beberapa organisasi bergantung pada aliran material yang berkelanjutan, yaitu ketergantungan pada harga, tenggat waktu, ritme, kualitas, dll. Apalagi ketergantungan ini akhir-akhir ini semakin meningkat dengan semakin mendalamnya pembagian kerja dan berkembangnya kerjasama. Perusahaan semakin fokus pada pembelian komponen utama dari mitra, dan hanya operasi tertentu yang dilakukan pada perusahaan itu sendiri, dan ini tipikal untuk perusahaan manufaktur dan jasa. Oleh karena itu, kita dapat berbicara tentang peningkatan penguatan ketergantungan mereka pada pemasok di masa depan. Pada saat yang sama, ada perubahan yang terjadi dalam hubungan antara perusahaan-pembeli dan perusahaan-pemasok, berdasarkan sistem subkontrak Jepang, organisasi sistem yang efektif persediaan. Pada saat yang sama, wewenang dan tanggung jawab tambahan dialihkan ke pemasok, baik di bidang desain maupun produksi, yang memungkinkan untuk berbicara tentang manajemen pemasok.
Modal. Untuk tumbuh dan berkembang, perusahaan tidak hanya membutuhkan pemasok bahan, tetapi juga modal. Ada beberapa calon investor: bank, program pinjaman federal, pemegang saham, dan individu yang menerima tagihan perusahaan atau membeli obligasi perusahaan. Sebagai aturan, semakin baik kinerja perusahaan, semakin tinggi kemampuannya untuk bernegosiasi dengan pemasok dengan persyaratan yang menguntungkan dan menerima jumlah dana yang diperlukan. Usaha kecil, khususnya modal ventura, kini mengalami kesulitan besar dalam memperoleh dana yang diperlukan.
Sumber daya tenaga kerja. Penyediaan tenaga kerja yang memadai dengan spesialisasi dan kualifikasi yang diperlukan diperlukan untuk pelaksanaan tugas-tugas yang berkaitan dengan pencapaian tujuan yang ditetapkan, yaitu untuk efektivitas organisasi itu sendiri. Tanpa orang yang mampu secara efektif menggunakan teknologi, modal, dan material yang kompleks, semua hal di atas tidak banyak berguna. Perkembangan sejumlah industri saat ini terkendala oleh kurangnya tenaga ahli yang diperlukan. Hampir setiap sektor industri komputer menjadi contoh, dan ini terutama berlaku untuk perusahaan yang membutuhkan teknisi yang sangat terampil, pemrogram berpengalaman, dan perancang sistem.
Perhatian utama organisasi modern adalah pemilihan dan dukungan manajer berbakat. George Steiner dalam studinya meminta para pemimpin sejumlah perusahaan untuk membuat peringkat 71 faktor dalam hal kepentingan mereka dalam kaitannya dengan lima tahun terakhir. Faktor termasuk: manajemen umum, keuangan, pemasaran, bahan, manufaktur, dan produk jadi. Dalam hal sumber daya tenaga kerja, dua faktor dikutip di atas yang lain: menarik manajer senior yang berkualifikasi tinggi dan melatih manajer yang cakap di dalam perusahaan. Fakta bahwa pengembangan manajerial lebih penting daripada laba, layanan pelanggan, dan pembayaran dividen yang dapat diterima kepada pemegang saham adalah tanda yang jelas tentang pentingnya memasukkan kategori tenaga kerja ini ke dalam organisasi. Dukungan untuk manajer berbakat sering kali merupakan masalah negosiasi tatap muka dengan kandidat untuk posisi yang ditawari gaji dan tunjangan yang cukup tinggi. Sebagian besar, organisasi juga mencoba memecahkan masalah mengamankan tenaga kerja yang tepat dengan melatih dan mendukung karyawan mereka sendiri.
Dengan menandatangani perjanjian dengan serikat pekerja, perusahaan sebenarnya setuju dengan pemasok tenaga kerja. Penyebaran serikat pekerja merupakan konfirmasi lain tentang perlunya mempertimbangkan faktor eksternal ketika menangani masalah internal. Selain itu, di berbagai negara, hubungan antara perusahaan dan serikat pekerja memanifestasikan dirinya dengan cara yang berbeda. Dengan demikian, di Amerika Serikat, manajemen perusahaan secara tradisional berkonflik dengan serikat pekerja, sedangkan di Jepang mereka, sebagai suatu peraturan, berhasil bekerja sama.
Hukum dan badan pemerintah
Banyak undang-undang dan lembaga pemerintah mempengaruhi organisasi. Setiap organisasi memiliki status hukum tertentu, apakah itu kepemilikan tunggal, perusahaan, korporasi, atau perusahaan nirlaba, dan inilah yang menentukan bagaimana organisasi dapat menjalankan bisnisnya dan pajak apa yang harus dibayarnya. Tidak peduli bagaimana manajemen memperlakukan undang-undang ini, ia harus mematuhinya atau menuai keuntungan dari penolakan untuk mematuhi hukum dalam bentuk denda atau bahkan penghentian bisnis sepenuhnya.
Seperti diketahui, negara dalam ekonomi pasar memiliki pengaruh tidak langsung terhadap organisasi, terutama melalui sistem pajak, properti negara dan anggaran, dan pengaruh langsung - melalui tindakan legislatif. Misalnya, tarif pajak yang tinggi secara signifikan membatasi aktivitas perusahaan, peluang investasi mereka dan mendorong mereka untuk menyembunyikan pendapatan. Sebaliknya, menurunkan tarif pajak membantu menarik modal dan mengarah pada kebangkitan aktivitas kewirausahaan. Dan dengan demikian, dengan bantuan pajak, negara dapat mengelola pengembangan bidang-bidang yang diperlukan dalam perekonomian.
Badan negara. Organisasi diharuskan untuk mematuhi tidak hanya federal dan hukum negara tetapi juga persyaratan badan pengatur negara. Badan-badan ini memberikan penegakan hukum di bidang kompetensi masing-masing, serta memperkenalkan persyaratan mereka sendiri, seringkali juga memiliki kekuatan hukum. Ketidakpastian lanskap hukum saat ini berasal dari fakta bahwa tuntutan beberapa lembaga bertentangan dengan yang lain, sementara pada saat yang sama, masing-masing memiliki wewenang dari pemerintah federal untuk menegakkan tuntutan tersebut.
Peraturan Pemerintah Daerah. Masalah rumit lainnya adalah peraturan pemerintah daerah, yang juga berlipat ganda. Hampir semua komunitas lokal mengharuskan bisnis untuk membeli lisensi, membatasi pilihan tempat berbisnis, mengenakan pajak pada bisnis, dan menetapkan harga terkait energi, sistem telepon negara, dan asuransi. Beberapa undang-undang setempat mengubah atau memperkuat peraturan federal.
Konsumen
Spesialis manajemen terkenal Peter F. Drucker, berbicara tentang tujuan organisasi, menurut pendapatnya, satu-satunya tujuan bisnis yang sebenarnya adalah untuk menciptakan pelanggan. Ini berarti sebagai berikut: kelangsungan hidup dan pembenaran keberadaan organisasi tergantung pada kemampuannya untuk menemukan konsumen dari hasil kegiatannya dan memenuhi kebutuhannya. Pentingnya konsumen untuk bisnis jelas. Namun, organisasi nirlaba dan pemerintah juga memiliki konsumen dalam pengertian Druckerian.
Semua variasi faktor eksternal tercermin dalam diri konsumen dan melalui dia mempengaruhi organisasi, tujuan dan strateginya. Kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan mempengaruhi interaksi organisasi dengan pemasok bahan dan sumber daya tenaga kerja. Banyak organisasi memfokuskan struktur mereka pada kelompok pelanggan besar di mana mereka paling bergantung.
Dalam kondisi modern, berbagai asosiasi dan asosiasi konsumen juga menjadi penting, tidak hanya mempengaruhi permintaan, tetapi juga citra perusahaan. Penting untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku konsumen, permintaan mereka.
Pesaing
Dampak pada organisasi dari faktor seperti persaingan tidak dapat diperdebatkan. Manajemen masing-masing perusahaan dengan jelas memahami bahwa jika kebutuhan konsumen tidak terpenuhi seefektif pesaing, perusahaan tidak akan bertahan lama. Dalam banyak kasus, pesaing daripada konsumen menentukan kinerja seperti apa yang dapat dijual dan berapa harga yang dapat diminta.
Meremehkan pesaing dan melebih-lebihkan pasar bahkan menyebabkan perusahaan terbesar mengalami kerugian dan krisis yang signifikan. Penting untuk dipahami bahwa konsumen bukan satu-satunya objek persaingan bagi organisasi. Yang terakhir juga dapat bersaing untuk tenaga kerja, bahan, modal, dan hak untuk menggunakan inovasi teknis tertentu. Reaksi terhadap persaingan tergantung pada faktor internal seperti kondisi kerja, upah dan sifat hubungan manajer dengan bawahan.
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern dalam kondisi revolusi ilmu pengetahuan dan teknologi telah secara signifikan meningkatkan persaingan antar perusahaan. Kondisi terpenting bagi kemakmuran perusahaan adalah perbaikan terus-menerus dan, di atas segalanya, atas dasar pencapaian modern dalam sains dan teknologi. Penemuan ilmiah atau produk atau layanan baru yang fundamental dapat membawa perusahaan ke puncak kesuksesan.
Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa persaingan terkadang mendorong perusahaan untuk membuat berbagai jenis perjanjian di antara mereka, mulai dari pembagian pasar hingga kerja sama antar pesaing.
2.3 Lingkungan tidak langsung
Faktor lingkungan yang berpengaruh tidak langsung atau lingkungan eksternal umum biasanya tidak mempengaruhi organisasi secara nyata seperti faktor lingkungan langsung. Namun, manajemen perlu mempertimbangkan .
Lingkungan dampak tidak langsung biasanya lebih kompleks daripada lingkungan dampak langsung. Oleh karena itu, studinya biasanya didasarkan terutama pada prakiraan. Faktor lingkungan utama dari dampak tidak langsung meliputi teknologi, ekonomi, sosial budaya dan faktor politik dan hubungan dengan masyarakat lokal.
 |
Beras. 5 Lingkungan tidak langsung
Teknologi
Teknologi merupakan variabel internal dan faktor eksternal yang sangat penting. Sebagai faktor eksternal, ini mencerminkan tingkat perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang mempengaruhi organisasi, misalnya, di bidang otomatisasi, informatisasi, dll. Inovasi teknologi mempengaruhi efisiensi produk yang dapat dibuat dan dijual, tingkat produk usang, bagaimana informasi dapat dikumpulkan, disimpan, dan didistribusikan, serta jenis layanan dan produk baru apa yang diharapkan pelanggan dari organisasi. Agar tetap kompetitif, setiap organisasi dipaksa untuk menggunakan pencapaian kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, setidaknya yang bergantung pada efektivitas kegiatannya.
Para peneliti telah menggambarkan tingkat perubahan teknologi dalam beberapa dekade terakhir dan berpendapat bahwa tren ini akan terus berlanjut. Salah satu alasan untuk fenomena ini adalah bahwa ada lebih banyak ilmuwan di bumi saat ini daripada di dunia sebelumnya. Beberapa inovasi teknologi utama baru-baru ini yang telah sangat mempengaruhi organisasi dan masyarakat adalah komputer, laser, microwave, teknologi semikonduktor, komunikasi terintegrasi, robotika, komunikasi satelit, tenaga nuklir, bahan bakar sintetis dan bahan makanan, dan rekayasa genetika. Daniel Bell, sosiolog terkenal, percaya bahwa generasi mendatang akan menemukan teknologi miniaturisasi sebagai inovasi yang paling berharga. Inovasi saat ini seperti elemen mikro titik dan memori domain magnetik silinder memungkinkan untuk menyimpan pada disk kecil sejumlah informasi yang sebelumnya diperlukan bangunan dengan banyak lemari arsip database. Semikonduktor dan mikroprosesor membuat komputer kecil mudah diakses. Mereka juga mengubah sifat banyak produk (misalnya, jam tangan elektronik menggantikan yang mekanis) dan menyebabkan pengenalan jenis mesin dan perangkat baru di area baru (misalnya, perangkat yang dirancang untuk diagnosis dan perawatan dalam kedokteran).
Jelas, organisasi yang berhubungan langsung dengan teknologi tingkat tinggi, perusahaan padat pengetahuan, harus dapat dengan cepat menanggapi perkembangan baru dan mengusulkan inovasi sendiri. Namun, hari ini, agar tetap kompetitif, semua organisasi dipaksa untuk mengikuti setidaknya perkembangan di mana efektivitas kegiatan mereka bergantung.
Keadaan ekonomi
Manajemen juga harus dapat menilai bagaimana perubahan umum dalam keadaan ekonomi akan mempengaruhi operasi organisasi. Keadaan ekonomi dunia mempengaruhi biaya semua input dan kemampuan konsumen untuk membeli barang dan jasa tertentu. Jika, misalnya, inflasi diprediksi, manajemen mungkin merasa perlu untuk meningkatkan pasokan sumber daya ke organisasi dan menegosiasikan upah tetap dengan pekerja untuk menahan kenaikan biaya dalam waktu dekat. Mungkin juga memutuskan untuk meminjam uang karena uang itu akan bernilai lebih rendah ketika jatuh tempo, sehingga mengimbangi sebagian dari kerugian bunga. Jika penurunan ekonomi diprediksi, organisasi mungkin lebih memilih jalan mengurangi stok produk jadi, karena mungkin menjadi sulit untuk menjualnya, memberhentikan sebagian tenaga kerja, atau menunda rencana ekspansi sampai waktu yang lebih baik.
Keadaan perekonomian dapat sangat mempengaruhi kemampuan suatu organisasi untuk memperoleh modal untuk kebutuhannya. Hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa pemerintah federal sering mencoba untuk mengurangi dampak memburuknya kondisi ekonomi dengan menyesuaikan pajak, jumlah uang beredar, dan tingkat bunga yang ditetapkan oleh Federal Reserve Bank. Jika bank itu memperketat persyaratan kredit dan menaikkan suku bunga, bank komersial harus melakukan hal yang sama untuk menghindari ditinggalkan. Akibatnya, menjadi lebih sulit untuk mendapatkan pinjaman, dan biayanya lebih besar bagi organisasi. Demikian pula, penurunan n meningkatkan jumlah uang yang dapat dibelanjakan orang untuk tujuan yang tidak penting dan dengan demikian membantu merangsang bisnis.
Penting untuk dipahami bahwa perubahan tertentu dalam keadaan ekonomi dapat berdampak positif pada beberapa orang dan negatif pada orang lain. Misalnya, jika selama krisis ekonomi, toko-toko eceran mungkin sangat terpengaruh secara umum, maka toko yang berlokasi, misalnya, di pinggiran kota yang kaya, tidak akan merasakan apa pun.
Faktor sosial budaya
Setiap organisasi beroperasi dalam setidaknya satu lingkungan budaya. Oleh karena itu, faktor-faktor sosial budaya, di antaranya sikap, nilai-nilai kehidupan, dan tradisi, mempengaruhi organisasi.
Faktor sosial budaya mempengaruhi pembentukan permintaan penduduk, hubungan kerja, tingkat upah dan kondisi kerja. Faktor-faktor ini termasuk keadaan demografis masyarakat. Hubungan organisasi dengan penduduk lokal di mana ia beroperasi juga penting. Dalam hal ini, media independen juga dipilih sebagai faktor dalam lingkungan sosial budaya, yang dapat membentuk citra perusahaan dan produk serta layanannya.
Faktor sosial budaya juga mempengaruhi produk atau jasa yang dihasilkan dari kegiatan perusahaan. Faktor sosial budaya juga mempengaruhi bagaimana organisasi menjalankan bisnis mereka.
Faktor politik
Beberapa aspek lingkungan politik sangat penting bagi para pemimpin organisasi. Salah satunya adalah mood administrasi, badan legislatif dan pengadilan dalam kaitannya dengan bisnis. Terkait erat dengan tren sosiokultural, dalam masyarakat demokratis, sentimen ini memengaruhi tindakan pemerintah seperti mengenakan pajak pendapatan perusahaan, menetapkan keringanan pajak atau bea perdagangan preferensial, persyaratan untuk praktik rekrutmen dan promosi anggota minoritas nasional, undang-undang perlindungan konsumen, kontrol harga dan upah. upah, rasio kekuatan pekerja dan manajer perusahaan.
Yang sangat penting bagi perusahaan dengan operasi atau pasar di negara lain adalah faktor stabilitas politik.
Hubungan dengan penduduk setempat
Bagi hampir semua organisasi, sikap masyarakat lokal tempat organisasi beroperasi adalah sangat penting sebagai faktor lingkungan yang berpengaruh tidak langsung. Di hampir setiap komunitas, ada undang-undang dan peraturan khusus yang berkaitan dengan bisnis, yang menentukan di mana dimungkinkan untuk menyebarkan kegiatan perusahaan tertentu. Beberapa kota, misalnya, berusaha keras untuk menciptakan insentif untuk menarik industri ke kota. Yang lain, sebaliknya, telah berjuang selama bertahun-tahun untuk mencegah perusahaan industri memasuki kota. Di beberapa daerah, iklim politik mendukung bisnis, yang menjadi basis penerimaan pajak pemerintah daerah. Di tempat lain, pemilik properti memilih untuk mengambil bagian yang lebih besar dari pengeluaran pemerintah kota, baik untuk menarik bisnis baru ke masyarakat atau untuk membantu bisnis mencegah polusi dan masalah lain yang dapat diciptakan bisnis bersama dengan pekerjaan baru yang mereka ciptakan. .
2.4 Lingkungan internasional
Sementara faktor lingkungan yang dijelaskan di atas mempengaruhi semua organisasi sampai batas tertentu, lingkungan organisasi yang beroperasi secara internasional sangat kompleks. Yang terakhir ini disebabkan oleh serangkaian faktor unik yang menjadi ciri masing-masing negara. Ekonomi, budaya, kuantitas dan kualitas tenaga kerja dan sumber daya material, hukum, lembaga pemerintah, stabilitas politik, dan tingkat perkembangan teknologi bervariasi dari satu negara ke negara lain. Dalam menjalankan fungsi perencanaan, pengorganisasian, stimulasi dan pengendalian, manajer harus memperhitungkan perbedaan-perbedaan tersebut.
Ketika sebuah organisasi mulai menjalankan bisnisnya di luar pasar domestik, prosedur yang relevan tunduk pada modifikasi untuk faktor lingkungan spesifik tertentu. Seperti yang ditunjukkan oleh tim peneliti: "Perusahaan harus menentukan bagaimana lingkungan baru berbeda dari lingkungan domestik yang lebih akrab, dan memutuskan bagaimana mengubah teori dan praktik manajemen dalam kondisi baru." Namun, analisis faktor lingkungan internasional adalah tugas mendesak yang sulit.
Varietas bisnis internasional
Ada beberapa cara bagi perusahaan untuk memasuki pasar internasional.
Ekspor. Cara termudah untuk memasuki pasar internasional adalah dengan mengekspor produk. Meskipun organisasi terus memproduksi semua produknya di dalam negeri, organisasi tersebut dapat mendirikan perusahaan perdagangan independen atau layanan perantara untuk mengoordinasikan ekspor, yang akan memfasilitasi transaksi bagi pembeli asing. Dengan ekstensi ekspor, organisasi dapat membuat departemen ekspor dengan manajer ekspor di tingkat menengah dalam hierarki manajemen.
Lisensi. Suatu perusahaan dapat menjual lisensi untuk memproduksi produknya kepada perusahaan asing atau pemerintah melalui perjanjian royalti. Artinya, organisasi memberikan hak kepada perusahaan asing untuk menggunakan paten atau teknologi dengan imbalan pemulihan biaya dalam bentuk royalti atau biaya layanan.
Usaha bersama. Organisasi usaha patungan terdiri dari kenyataan bahwa dua atau lagi perusahaan swasta atau negara kontribusi dana dalam kapasitas produksi. Para peserta adalah mitra yang setara dalam bisnis dan menerima keuntungan tergantung pada bagian blok saham masing-masing dalam usaha patungan.
Investasi langsung. Komitmen terkuat untuk bisnis internasional terjadi ketika manajemen memutuskan untuk meluncurkan produk perusahaan mereka di luar negeri dan mempertahankan kendali penuh atas produksi, pemasaran, keuangan, dan fungsi utama lainnya.
Perusahaan multinasional memiliki dan menjalankan bisnis di negara lain. Seratus perusahaan multinasional terbesar di dunia memiliki cabang di lebih dari 20 negara di dunia. Banyak dari mereka berada di sektor manufaktur, dengan fokus pada obat-obatan, bahan kimia, elektronik, pengolahan pertanian dan minyak bumi, serat sintetis dan peralatan listrik.
Faktor lingkungan internasional
Untuk menyesuaikan layanan dan produk mereka dengan karakteristik lingkungan internasional yang berbeda, para pemimpin organisasi harus belajar memahami faktor-faktor dari setiap lingkungan internasional. Jika mereka percaya bahwa lingkungan negara lain serupa dengan lingkungan internal, ada bahaya besar dari asumsi dan keputusan yang salah.
Pertimbangan faktor lingkungan di mana bisnis internasional beroperasi berfokus pada empat faktor - budaya, ekonomi, undang-undang, peraturan pemerintah dan lingkungan politik .
budaya. Budaya dipahami sebagai sistem nilai, kepercayaan, adat istiadat, dan sikap yang dominan yang dimiliki bersama oleh semua orang dalam masyarakat. Setiap masyarakat memiliki budayanya sendiri, yang pengaruhnya mempengaruhi gaya hidup sehari-hari.
Bahasa merupakan aspek penting dari budaya, selalu menimbulkan kesulitan bagi organisasi yang melakukan bisnis di luar negeri. Karena perbedaan makna yang diberikan pada kata-kata, serta masalah yang terkait dengan terjemahan, hambatan pertukaran informasi dapat muncul. Meningkatkan ketidaktertembusan mereka dapat menjadi ketidaksesuaian gerakan linguistik dalam budaya yang berinteraksi.
Perbedaan antar budaya juga diekspresikan dalam perbedaan sikap tentang kekuasaan, makna pekerjaan, peran perempuan dalam masyarakat, dan kesediaan mengambil risiko. Para peneliti telah menemukan bahwa masalah seseorang, yang disebabkan oleh bekerja dalam budaya yang berbeda, yang biasanya menyebabkan kegagalan. Oleh karena itu, agar berhasil, organisasi dan pemimpin perlu mengenali perbedaan budaya dan mengubah perilaku interpersonal yang sesuai, belum lagi mengubah gaya dan metode praktik bisnis dan kepemimpinan.
Ekonomi. Perusahaan yang beroperasi di lingkungan internasional harus menganalisis kondisi dan tren ekonomi dan mengamati ekonomi negara tempat mereka melakukan bisnis atau berniat melakukan bisnis. Analisis lingkungan dapat meningkatkan efisiensi proses pengambilan keputusan dan perencanaan.
Beberapa faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi melakukan bisnis di luar negeri meliputi: tingkat gaji, biaya perjalanan, nilai tukar, inflasi dan bunga bank, GNP, perpajakan dan tingkat umum pembangunan ekonomi. Ada faktor-faktor lain yang terkait dengan lingkungan ekonomi internasional, meskipun tidak bersifat ekonomi murni: jumlah penduduk, tingkat melek huruf dan pelatihan profesional, kualitas dan kuantitas sumber daya alam, tingkat perkembangan teknologi, dan karakteristik kompetisi.
Hukum dan peraturan pemerintah. Sama seperti organisasi yang melakukan bisnis di suatu negara tunduk pada hukum domestik, perusahaan yang melakukan bisnis secara internasional harus memperhitungkan banyak hukum dan peraturan. Yang terakhir berhubungan dengan isu-isu seperti perpajakan, paten, hubungan kerja, standar untuk produk jadi, penetapan harga dan pelaporan ke instansi pemerintah.
Situasi politik. Pasar domestik dipengaruhi oleh peristiwa dan keputusan politik, demikian pula, faktor politik dapat mempengaruhi operasi bisnis internasional. Ketegangan sosial dapat mengganggu produksi atau membatasi penjualan jika kerusuhan diarahkan pada pabrik atau produk milik asing.
3. Analisis lingkungan
Untuk menentukan strategi perilaku organisasi dan menerapkan strategi ini, manajemen harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang lingkungan internal organisasi, potensi dan tren perkembangannya, serta lingkungan eksternal, tren perkembangan dan tempat yang ditempati oleh organisasi. organisasi di dalamnya. Pada saat yang sama, lingkungan internal dan lingkungan eksternal dipelajari oleh manajemen strategis di tempat pertama untuk mengungkapkan ancaman dan peluang yang harus diperhitungkan organisasi ketika menentukan tujuannya dalam mencapainya.
3.1 Analisis lingkungan internal
Lingkungan internal organisasi memiliki dampak yang konstan dan paling langsung pada berfungsinya organisasi. Lingkungan internal memiliki beberapa bagian, yang masing-masing mencakup serangkaian proses dan elemen utama organisasi, keadaan yang bersama-sama menentukan potensi dan peluang yang dimiliki organisasi. personil sepotong lingkungan internal mencakup proses seperti: interaksi antara manajer dan pekerja; rekrutmen, pelatihan dan promosi personel; evaluasi hasil dan stimulasi persalinan; menciptakan dan memelihara hubungan antara karyawan, dll. Organisasi irisan tersebut meliputi: proses komunikasi; struktur organisasi; norma, aturan, prosedur; pembagian hak dan tanggung jawab; hierarki dominasi. Bagian produksi meliputi pembuatan produk, suplai dan manajemen penyimpanan; pemeliharaan taman teknologi; pelaksanaan penelitian dan pengembangan. Pemasaran sepotong lingkungan internal organisasi mencakup semua proses yang terkait dengan penjualan produk. Ini adalah strategi produk, strategi penetapan harga; strategi untuk mempromosikan produk di pasar; pilihan pasar dan sistem distribusi. Potongan keuangan mencakup proses yang terlibat dalam memastikan penggunaan yang efisien dan arus kas dalam suatu organisasi. Secara khusus, ini menjaga likuiditas dan memastikan profitabilitas, menciptakan peluang investasi, dll.
Lingkungan internal tampaknya benar-benar meresap Budaya organisasi , yang, seperti bagian di atas, harus menjadi subjek studi yang paling serius dalam proses menganalisis lingkungan internal organisasi.
Budaya organisasi dapat berkontribusi pada fakta bahwa organisasi bertindak sebagai struktur yang kuat dan stabil yang bertahan dalam perjuangan kompetitif. Tapi mungkin juga itu Budaya organisasi melemahkan organisasi, mencegahnya berkembang dengan sukses jika memiliki potensi teknis, teknologi, dan keuangan yang tinggi. Pentingnya analisis struktur organisasi untuk manajemen strategis tidak hanya menentukan hubungan antara orang-orang dalam organisasi, tetapi juga memiliki pengaruh kuat pada bagaimana organisasi membangun interaksinya dengan lingkungan eksternal, bagaimana memperlakukan pelanggannya. , metode apa yang dipilihnya untuk melakukan kompetisi. Karena budaya organisasi tidak memiliki manifestasi yang jelas, sulit untuk mempelajarinya. Namun, masih ada beberapa poin konsisten yang penting untuk diklarifikasi untuk mencoba menunjukkan kekuatan dan kelemahan yang ditanamkan budaya organisasi kepada suatu organisasi.
Agar berhasil bertahan dalam jangka panjang, sebuah organisasi harus mampu memprediksi kesulitan apa yang mungkin dihadapinya di masa depan, dan peluang baru apa yang mungkin terbuka untuknya. Oleh karena itu, manajemen strategis, mempelajari lingkungan eksternal, berfokus pada mencari tahu apa yang ancaman dan apa kemampuan menyembunyikan lingkungan eksternal.
Mengetahui tentang mereka tidak cukup untuk berhasil mengelola ancaman dan memanfaatkan peluang secara efektif. Anda dapat menyadari ancaman, tetapi tidak dapat menghadapinya dan dengan demikian dikalahkan. Dimungkinkan juga untuk menyadari peluang baru yang terbuka, tetapi tidak memiliki potensi untuk mengeksploitasinya dan karena itu gagal memanfaatkannya. Kuat dan lemah sisi lingkungan internal organisasi pada tingkat yang sama sebagai ancaman dan peluang, menentukan kondisi untuk keberhasilan keberadaan organisasi. Oleh karena itu, ketika menganalisis lingkungan internal, manajemen strategis tertarik untuk mengidentifikasi secara tepat kekuatan dan sisi lemah memiliki komponen individu dari organisasi dan organisasi secara keseluruhan.
Meringkas di atas, kita dapat menyatakan bahwa analisis lingkungan, seperti yang dilakukan dalam manajemen strategis, ditujukan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin timbul di lingkungan eksternal dalam kaitannya dengan organisasi, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Untuk memecahkan masalah inilah metode tertentu untuk menganalisis lingkungan telah dikembangkan, yang digunakan dalam manajemen strategis. Cukup terkenal metode SWOT(singkatan dari kata-kata bahasa Inggris: kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan, peluang-peluang dan ancaman-ancaman) adalah pendekatan yang diakui secara luas yang memungkinkan untuk studi bersama tentang lingkungan eksternal dan internal. Dengan menggunakan metode SWOT, dimungkinkan untuk membangun jalur komunikasi antara kekuatan dan kelemahan yang melekat dalam organisasi dan ancaman dan peluang eksternal. Metodologi SWOT melibatkan terlebih dahulu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang, dan kemudian membangun rantai hubungan di antara mereka, yang nantinya dapat digunakan untuk merumuskan strategi organisasi.
Pertama, dengan mempertimbangkan situasi spesifik di mana organisasi berada, daftar kelemahan dan kekuatannya, serta daftar ancaman dan peluang disusun. Begitu daftar spesifik kekuatan dan kelemahan organisasi, serta ancaman dan peluang, tibalah tahap membangun hubungan di antara mereka. Untuk membangun tautan ini, matriks SWOT dikompilasi, yang memiliki bentuk berikut:
Di sebelah kiri, dua bagian dibedakan (kekuatan, kelemahan), di mana, karenanya, semua kekuatan dan kelemahan organisasi yang diidentifikasi pada tahap pertama analisis dimasukkan. Di bagian atas matriks, ada juga dua bagian (peluang dan ancaman), di mana semua peluang dan ancaman yang diidentifikasi dimasukkan.
Di persimpangan bagian, empat bidang terbentuk: bidang "SIV" (kekuatan dan peluang); bidang "SIS" (kekuatan dan ancaman); bidang "SLV" (kelemahan dan peluang); bidang "SLU" (kelemahan dan ancaman). Di masing-masing bidang ini, peneliti harus mempertimbangkan semua kemungkinan kombinasi pasangan dan menyoroti yang harus diperhitungkan ketika mengembangkan strategi perilaku organisasi.
Selain matriks SWOT, analisisnya juga menggunakan matriks peluang, di mana probabilitas peluang bagi organisasi disorot, dan matriks ancaman, yang digunakan untuk penilaian ancaman.
3.2 Analisis lingkungan eksternal
Ancaman dan peluang yang dihadapi oleh suatu organisasi biasanya dapat dibagi menjadi tujuh komponen. Komponen-komponen tersebut adalah ekonomi, politik, pasar, teknologi, persaingan, dan perilaku sosial.
Pembelajaran ekonomis Komponen lingkungan makro memungkinkan Anda untuk memahami bagaimana sumber daya dibentuk dan didistribusikan. Ini melibatkan analisis karakteristik seperti nilai produk nasional bruto, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, dll. Masing-masing faktor ini dapat mewakili ancaman atau peluang baru bagi perusahaan. Apa yang dilihat oleh satu organisasi sebagai ancaman ekonomi, yang lain lihat sebagai peluang.
Analisis teknologi memungkinkan deteksi tepat waktu dari peluang yang terbuka untuk pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk produksi produk baru, untuk peningkatan produk manufaktur dan untuk modernisasi teknologi manufaktur dan pemasaran produk. Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi membawa peluang besar sekaligus ancaman besar bagi perusahaan. Banyak organisasi gagal melihat perspektif baru yang terbuka karena kapasitas teknis untuk membuat perubahan mendasar sebagian besar diciptakan di luar industri tempat mereka beroperasi. Terlambat dengan modernisasi, mereka kehilangan pangsa pasar mereka, yang dapat menyebabkan konsekuensi yang sangat negatif.
Politik komponen lingkungan eksternal harus dipelajari terlebih dahulu untuk memiliki gagasan yang jelas tentang niat pihak berwenang kekuasaan negara berkenaan dengan perkembangan masyarakat dan cara-cara yang digunakan negara untuk melaksanakan kebijakannya. Kajian situasi politik meliputi mencari tahu program-program apa saja yang dijalankan oleh berbagai pihak, bagaimana sikap pemerintah dalam kaitannya dengan berbagai sektor ekonomi dan wilayah negara, dsb.
Pembelajaran pesaing, yaitu mereka dengan siapa organisasi harus berjuang untuk sumber daya yang berusaha diperoleh dari lingkungan eksternal untuk memastikan keberadaannya, menempati tempat khusus dan sangat penting dalam manajemen strategis. Studi ini bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing dan, atas dasar ini, membangun strategi bersaing Anda.
Persaingan tidak hanya dibentuk oleh pesaing intra-industri yang memproduksi produk serupa dan menjualnya di pasar yang sama. Subyek lingkungan persaingan juga adalah perusahaan yang dapat memasuki pasar, serta perusahaan yang memproduksi produk pengganti. Selain mereka, lingkungan persaingan organisasi secara signifikan dipengaruhi oleh pembeli dan pemasoknya, yang memiliki kekuatan untuk menawar, dapat secara signifikan melemahkan posisi organisasi di bidang persaingan.
berubah-ubah pasar Rabu adalah bidang yang terus menjadi perhatian organisasi. Analisis lingkungan pasar mencakup banyak faktor yang dapat berdampak langsung pada keberhasilan atau kegagalan organisasi. Faktor-faktor tersebut antara lain perubahan demografi, siklus hidup berbagai produk atau jasa, kemudahan penetrasi pasar, distribusi pendapatan penduduk, dan tingkat persaingan industri.
Faktor perilaku sosial mencakup perubahan harapan, sikap, dan adat istiadat masyarakat. Beberapa faktor termasuk sentimen masyarakat yang berlaku terhadap kewirausahaan, peran perempuan dan minoritas nasional dalam masyarakat. Seringkali faktor sosial yang menciptakan masalah besar dalam organisasi. Untuk secara efektif menanggapi perubahan faktor sosial organisasi itu sendiri harus berubah.
Kesimpulan
Setelah mempertimbangkan dan menganalisis lingkungan eksternal dan internal organisasi, perlu untuk menarik kesimpulan utama tentang topik ini.
Variabel internal adalah faktor situasional dalam sebuah organisasi yang sebagian besar dapat dikendalikan dan dikelola. Variabel utama lingkungan internal organisasi yang memerlukan perhatian manajemen adalah: tujuan, struktur, tugas, teknologi, dan orang. Semua variabel internal saling berhubungan. Secara totalitas, mereka dianggap sebagai subsistem sosioteknis. Mengubah salah satu dari mereka mempengaruhi yang lain sampai batas tertentu. Perbaikan pada satu variabel, seperti teknologi, belum tentu mengarah pada peningkatan produktivitas jika perubahan tersebut berdampak negatif pada variabel lain, seperti manusia.
Dari variabel internal di mana kesejahteraan internal organisasi bergantung, dan interaksinya berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Namun, keberhasilan organisasi juga tergantung pada lingkungan eksternal organisasi, yang tanpanya siklus hidup organisasi mana pun tidak mungkin. Pemimpin harus memperhitungkan lingkungan eksternal. Faktor-faktor yang memiliki dampak langsung pada organisasi termasuk dalam lingkungan dampak langsung, sisanya dari lingkungan dampak tidak langsung. Sama seperti variabel internal, faktor lingkungan saling berhubungan dan berinteraksi satu sama lain. Lingkungan eksternal memiliki sifat kompleksitas dan ketidakpastian.
Dengan demikian, hal utama yang perlu dipelajari adalah bahwa faktor eksternal, bersama-sama dengan faktor lingkungan internal, memiliki pengaruh yang menentukan terhadap berfungsinya organisasi. Semua variabel saling terkait erat dan saling mempengaruhi. Manajer harus mampu menganalisis semua faktor ini bersama-sama, tanpa melupakan satu pun, dan membuat keputusan yang tepat.
Lingkungan eksternal dan internal organisasi
Setiap organisasi terletak dan beroperasi di lingkungan. Setiap tindakan semua organisasi tanpa kecuali hanya mungkin jika lingkungan memungkinkan implementasinya.
Lingkungan eksternal organisasi- seperangkat kondisi di mana kegiatan organisasi. Ini mencakup elemen-elemen seperti pelanggan, pesaing, lembaga pemerintah, pemasok, lembaga keuangan, dan sumber tenaga kerja yang relevan dengan operasi organisasi. Ini adalah sumber yang memberi makan organisasi dengan sumber daya yang diperlukan untuk mempertahankan potensi internalnya pada tingkat yang tepat. Organisasi berada dalam keadaan pertukaran konstan dengan lingkungan eksternal, sehingga menyediakan dirinya dengan kemungkinan bertahan hidup. Tetapi sumber daya dari lingkungan eksternal tidak terbatas. Dan mereka diklaim oleh banyak organisasi lain di lingkungan yang sama. Oleh karena itu, selalu ada kemungkinan bahwa organisasi tidak akan dapat memperoleh sumber daya yang diperlukan dari lingkungan eksternal. Ini dapat melemahkan potensinya dan menyebabkan banyak konsekuensi negatif bagi organisasi. Tugas manajemen strategis adalah memastikan interaksi organisasi dengan lingkungan yang memungkinkannya mempertahankan potensinya pada tingkat yang diperlukan untuk mencapai tujuannya, dan dengan demikian memungkinkannya bertahan dalam jangka panjang.
Untuk menentukan strategi perilaku organisasi dan menerapkan strategi ini, manajemen harus memiliki pemahaman yang mendalam baik tentang lingkungan internal organisasi dan lingkungan eksternal, tren perkembangannya dan tempat yang ditempati oleh organisasi di dalamnya. . Pada saat yang sama, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal dipelajari oleh manajemen strategis di tempat pertama untuk mengungkapkan hal-hal tersebut ancaman dan kemampuan yang harus dipertimbangkan organisasi ketika menetapkan tujuan dan mencapainya.
Lingkungan eksternal dalam manajemen strategis dianggap sebagai kombinasi dari dua subsistem yang relatif independen: lingkungan makro dan lingkungan langsung.
Lingkungan makro menciptakan kondisi umum lingkungan organisasi. Dalam kebanyakan kasus, lingkungan makro tidak spesifik untuk satu organisasi. Namun, tingkat pengaruh keadaan lingkungan makro pada organisasi yang berbeda berbeda. Hal ini disebabkan baik oleh perbedaan bidang kegiatan organisasi, maupun perbedaan potensi internal organisasi.
Pembelajaran ekonomis komponen lingkungan makro memungkinkan kita untuk memahami bagaimana sumber daya dibentuk dan didistribusikan. Ini melibatkan analisis karakteristik seperti nilai produk nasional bruto, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, tingkat bunga, produktivitas tenaga kerja, tingkat perpajakan, neraca pembayaran, tingkat tabungan, dll. Ketika mempelajari komponen ekonomi, penting untuk memperhatikan faktor-faktor seperti tingkat umum pembangunan ekonomi, sumber daya alam yang diekstraksi, iklim, jenis dan tingkat pembangunan. hubungan kompetitif, struktur penduduk, tingkat pendidikan angkatan kerja dan besarnya upah.
Analisis peraturan hukum , melibatkan studi tentang undang-undang dan peraturan lain yang menetapkan peraturan hukum dan kerangka hubungan, memberi organisasi kesempatan untuk menentukan sendiri batas-batas tindakan yang diizinkan dalam hubungan dengan subjek hukum lain dan metode yang dapat diterima untuk membela kepentingan mereka. Kajian peraturan hukum tidak boleh terbatas pada kajian tentang isi perbuatan hukum. Penting untuk memperhatikan aspek-aspek lingkungan hukum seperti efektivitas sistem hukum, tradisi yang mapan di bidang ini, sisi prosedural dari implementasi praktis undang-undang.
Politik komponen lingkungan makro harus dipelajari terlebih dahulu untuk memiliki gagasan yang jelas tentang niat otoritas negara mengenai pembangunan masyarakat dan cara negara akan menerapkan kebijakannya. Kajian komponen politik harus fokus untuk mencari tahu program apa yang coba dilaksanakan oleh berbagai struktur partai, kelompok lobi apa yang ada di otoritas negara, bagaimana sikap pemerintah dalam kaitannya dengan berbagai sektor ekonomi dan wilayah negara, apa perubahannya. dalam undang-undang dan peraturan hukum dimungkinkan sebagai akibat dari adopsi undang-undang baru dan bentuk-bentuk baru yang mengatur proses ekonomi. Pada saat yang sama, penting untuk memahami karakteristik dasar subsistem berikut: ideologi politik apa yang menentukan kebijakan pemerintah, seberapa stabil pemerintah, bagaimana ia dapat mengejar kebijakannya, berapa tingkat ketidakpuasan publik. dan seberapa kuat struktur politik oposisi untuk menggunakan ketidakpuasan ini untuk merebut kekuasaan.
Pembelajaran sosial komponen lingkungan makro bertujuan untuk memahami dampak pada bisnis dari fenomena dan proses sosial seperti: sikap masyarakat terhadap pekerjaan dan kualitas hidup, adat istiadat dan kepercayaan yang ada dalam masyarakat, nilai-nilai yang dianut oleh masyarakat, struktur demografi masyarakat, pertumbuhan penduduk, tingkat pendidikan, mobilitas penduduk, yaitu kesiapan untuk mengubah tempat tinggal, dll. Nilai komponen sosial sangat penting, karena bersifat menyeluruh, mempengaruhi baik komponen lain dari lingkungan makro maupun lingkungan internal organisasi. proses sosial berubah relatif lambat. Namun, jika perubahan sosial tertentu terjadi, mereka menyebabkan banyak perubahan yang sangat signifikan dalam lingkungan organisasi. Oleh karena itu, organisasi harus secara serius memantau kemungkinan perubahan sosial.
Analisis teknologi komponen memungkinkan Anda untuk melihat secara tepat peluang bahwa perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi terbuka untuk produksi produk baru, untuk meningkatkan produk dan untuk memodernisasi teknologi pembuatan dan pemasaran produk. Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi membawa peluang besar sekaligus ancaman besar bagi perusahaan. Banyak organisasi gagal melihat perspektif baru yang terbuka karena kapasitas teknis untuk membuat perubahan mendasar sebagian besar dibuat di luar industri tempat mereka beroperasi. Terlambat dengan modernisasi, mereka kehilangan pangsa pasar mereka, yang dapat menyebabkan konsekuensi yang sangat negatif bagi mereka.
Agar suatu organisasi dapat secara efektif mempelajari keadaan komponen lingkungan makro, sistem khusus untuk melacak lingkungan eksternal harus dibuat. Sistem ini harus melakukan pengamatan khusus yang terkait dengan beberapa peristiwa individu, dan pengamatan rutin (biasanya setahun sekali) tentang keadaan faktor eksternal yang penting bagi organisasi. Pengamatan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Metode pengamatan yang paling umum adalah:
partisipasi dalam konferensi profesional;
analisis pengalaman organisasi;
mempelajari pendapat karyawan organisasi;
Mengadakan rapat dan diskusi internal.
Studi tentang komponen lingkungan makro tidak boleh berakhir hanya dengan pernyataan keadaan di mana mereka sebelumnya atau dalam keadaan apa mereka sekarang. Juga perlu untuk mengungkap tren-tren yang menjadi ciri perubahan keadaan individu faktor penting dan mencoba memprediksi arah perkembangan faktor-faktor tersebut untuk mengantisipasi ancaman apa yang mungkin dihadapi organisasi dan peluang apa yang mungkin dihadapinya di masa depan.
Sistem analisis lingkungan makro menghasilkan efek yang diinginkan jika didukung oleh manajemen internal dan menyediakannya dengan informasi yang diperlukan, jika terkait erat dengan sistem perencanaan dalam organisasi dan, akhirnya, jika pekerjaan analis yang bekerja dalam sistem ini. dikombinasikan dengan pekerjaan spesialis strategis yang mampu melacak hubungan antara data tentang keadaan lingkungan makro dan tujuan strategis organisasi dan mengevaluasi informasi ini dalam hal ancaman dan peluang tambahan untuk menerapkan strategi organisasi.
Analisis pembeli , sebagai komponen lingkungan langsung organisasi, terutama berkaitan dengan pembuatan profil siapa yang membeli produk yang dijual oleh organisasi. Mempelajari pelanggan memungkinkan organisasi untuk lebih memahami produk mana yang akan paling diterima oleh pelanggan, berapa banyak penjualan yang dapat diharapkan organisasi, seberapa besar komitmen pelanggan terhadap produk organisasi, seberapa besar ia dapat memperluas lingkaran pembeli potensial, apa yang diharapkan produk dalam masa depan, dan banyak lagi lainnya.
Dengan mempelajari pembeli, perusahaan juga memahami sendiri seberapa kuat posisinya dalam hubungannya dengan pembeli dalam proses tawar-menawar. Jika, misalnya, pembeli memiliki kemampuan terbatas untuk memilih penjual barang yang dia butuhkan, maka daya tawarnya melemah secara signifikan. Jika sebaliknya, maka penjual harus mencari pengganti pembeli ini dengan pembeli lain yang kurang memiliki pilihan dalam memilih penjual. Kekuatan perdagangan pembeli juga tergantung, misalnya, pada seberapa penting kualitas produk yang dibeli baginya. Ada sejumlah faktor yang menentukan kekuatan perdagangan pembeli. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut:
rasio tingkat ketergantungan pembeli pada penjual dan tingkat ketergantungan penjual pada pembeli;
Volume pembelian yang dilakukan oleh pembeli;
Tingkat kesadaran pembeli;
ketersediaan produk pengganti;
Biaya bagi pembeli untuk beralih ke penjual lain;
Kepekaan pembeli terhadap harga, tergantung pada total biaya pembeliannya, orientasinya terhadap merek tertentu, adanya persyaratan tertentu untuk kualitas produk, profitabilitasnya, sistem insentif dan tanggung jawab mereka yang membuat keputusan untuk membeli.
Analisis pemasok ditujukan untuk mengidentifikasi aspek-aspek dalam kegiatan entitas yang memasok organisasi dengan berbagai bahan baku, produk setengah jadi, energi dan sumber daya informasi, keuangan, dll., Di mana efisiensi organisasi, biaya dan kualitas produk dihasilkan oleh organisasi tergantung.
Pemasok bahan dan komponen, jika mereka memiliki kekuatan besar, dapat membuat organisasi sangat bergantung pada mereka. Oleh karena itu, ketika memilih pemasok, penting untuk mempelajari secara mendalam dan komprehensif aktivitas dan potensi mereka agar dapat membangun hubungan dengan mereka yang akan memberikan kekuatan maksimum bagi organisasi dalam berinteraksi dengan pemasok. Kekuatan kompetitif pemasok ditentukan oleh faktor-faktor berikut:
Tingkat spesialisasi pemasok;
Nilai switching cost bagi pemasok ke pelanggan lain;
Tingkat spesialisasi pembeli dalam perolehan sumber daya tertentu;
Konsentrasi pemasok dalam bekerja dengan pelanggan tertentu;
Pentingnya volume penjualan bagi pemasok.
Saat mempelajari pemasok bahan, karakteristik kegiatan mereka berikut harus diperhitungkan:
Biaya barang yang dipasok;
jaminan kualitas barang yang dikirim;
Jadwal waktu pengiriman barang;
Ketepatan waktu dan pemenuhan kewajiban syarat penyerahan barang.
Pembelajaran pesaing , yaitu mereka yang dengannya organisasi harus berjuang untuk sumber daya yang diperolehnya dari lingkungan eksternal untuk memastikan keberadaannya, menempati tempat khusus dan sangat penting dalam manajemen strategis. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi lemah dan kuat sisi pesaing dan atas dasar ini membangun strategi persaingan mereka.
Lingkungan kompetitif dibentuk tidak hanya oleh pesaing intra-industri yang memproduksi produk serupa dan menjualnya di pasar yang sama. Subyek lingkungan persaingan juga adalah perusahaan yang dapat memasuki pasar, serta perusahaan yang memproduksi produk pengganti. Selain mereka, lingkungan persaingan organisasi secara signifikan dipengaruhi oleh pembeli dan pemasoknya, yang memiliki kekuatan untuk menawar, dapat secara signifikan melemahkan posisi organisasi di bidang persaingan.
Banyak perusahaan tidak memperhatikan kemungkinan ancaman dari "pendatang baru" dan karena itu kalah dalam persaingan justru dari mereka yang baru datang ke pasar mereka. Sangat penting untuk mengingat hal ini dan membuat penghalang terlebih dahulu untuk masuknya "alien" potensial. Hambatan tersebut dapat berupa spesialisasi yang mendalam dalam produksi suatu produk, biaya rendah karena penghematan dari volume produksi yang besar, kontrol atas saluran distribusi, penggunaan fitur lokal yang memberikan keunggulan dalam persaingan, dll. Namun, salah satu dari langkah-langkah ini hanya efektif jika itu merupakan penghalang nyata bagi "pendatang baru". Oleh karena itu, sangat penting untuk mengetahui dengan baik hambatan apa yang dapat menghentikan atau mencegah calon “pendatang baru” memasuki pasar, dan untuk membangun hambatan tersebut.
Produsen produk substitusi memiliki daya saing yang sangat kuat. Keunikan transformasi pasar jika muncul produk pengganti adalah jika "membunuh" pasar produk lama, biasanya tidak dapat dipulihkan. Oleh karena itu, agar dapat secara memadai memenuhi tantangan dari perusahaan yang memproduksi produk pengganti, organisasi harus memiliki kapasitas yang cukup dalam dirinya sendiri untuk bergerak menciptakan jenis produk baru.
Analisis pasar tenaga kerja ditujukan untuk mengidentifikasi potensinya dalam menyediakan personel bagi organisasi. Organisasi harus mempelajari pasar tenaga kerja baik dalam hal ketersediaan personel dengan spesialisasi dan kualifikasi yang dibutuhkan, tingkat pendidikan yang dibutuhkan, usia yang dibutuhkan, jenis kelamin, dll., dan dalam hal biaya tenaga kerja. Arah penting dalam studi pasar tenaga kerja adalah analisis kebijakan serikat pekerja yang memiliki pengaruh di pasar ini, karena dalam beberapa kasus mereka dapat sangat membatasi akses ke tenaga kerja yang diperlukan untuk organisasi.
Lingkungan internal organisasi adalah bagian dari keseluruhan lingkungan yang ada di dalam organisasi. Ini memiliki dampak permanen dan paling langsung pada fungsi organisasi. Lingkungan internal memiliki beberapa bagian, yang masing-masing mencakup serangkaian proses dan elemen utama organisasi, keadaan yang bersama-sama menentukan potensi dan peluang yang dimiliki organisasi. Potongan bingkai lingkungan internal mencakup proses seperti interaksi manajer dan pekerja; rekrutmen, pelatihan dan promosi personel; evaluasi hasil dan stimulasi persalinan; menciptakan dan memelihara hubungan antara karyawan, dll. Potongan organisasi meliputi: proses komunikasi; struktur organisasi; norma, aturan, prosedur; pembagian hak dan tanggung jawab; hierarki dominasi. PADA pemotongan produksi termasuk manufaktur produk, pasokan dan pergudangan; pemeliharaan taman teknologi; pelaksanaan penelitian dan pengembangan. Potongan pemasaran Lingkungan internal organisasi mencakup semua proses yang terkait dengan penjualan produk. Ini adalah strategi produk, strategi penetapan harga; strategi untuk mempromosikan produk di pasar; pilihan pasar dan sistem distribusi. Potongan keuangan mencakup proses yang terlibat dalam memastikan penggunaan yang efisien dan arus kas dalam suatu organisasi. Secara khusus, ini menjaga likuiditas dan memastikan profitabilitas, menciptakan peluang investasi, dll.
Lingkungan internal tampaknya benar-benar meresap Budaya organisasi , yang, seperti bagian di atas, harus menjadi sasaran studi paling serius dalam proses menganalisis lingkungan internal organisasi.
Gagasan tentang budaya organisasi dapat diperoleh dari berbagai publikasi di mana organisasi memperkenalkan diri. Organisasi dengan budaya organisasi yang kuat ditandai dengan menekankan pentingnya orang-orang yang bekerja di dalamnya. Organisasi semacam itu dalam publikasi tentang diri mereka sendiri memberikan perhatian besar untuk menjelaskan filosofi perusahaan mereka, mempromosikan nilai-nilai mereka. Pada saat yang sama, organisasi dengan budaya organisasi yang lemah cenderung mempublikasikan dalam publikasi tentang aspek organisasi formal dan kuantitatif dari kegiatan mereka.
Ide budaya organisasi berasal dari mengamati bagaimana karyawan bekerja di tempat kerja mereka, bagaimana mereka berkomunikasi satu sama lain, apa yang mereka sukai dalam percakapan. Juga, pemahaman tentang budaya organisasi dapat ditingkatkan jika Anda terbiasa dengan bagaimana sistem karir dalam organisasi dibangun dan kriteria apa yang berfungsi untuk mempromosikan karyawan.
Memahami budaya organisasi difasilitasi dengan mempelajari apakah organisasi memiliki perintah yang stabil, norma perilaku yang tidak tertulis, acara ritual, legenda, pahlawan, dll., seberapa sadar semua karyawan organisasi tentang hal ini dan seberapa serius mereka menanggapi semua ini. Jika karyawan sangat menyadari sejarah organisasi, mengambil aturan, ritual dan simbol organisasi dengan serius dan hormat, maka dapat diasumsikan bahwa derajat tinggi kenyataan bahwa organisasi memiliki budaya organisasi yang kuat.
Untuk bertahan dalam jangka panjang, sebuah organisasi harus mampu memprediksi tantangan apa yang mungkin dihadapi di masa depan dan peluang baru apa yang mungkin terbuka untuk itu. Kekuatan dan kelemahan lingkungan internal organisasi pada tingkat yang sama dengan ancaman dan peluang menentukan kondisi keberhasilan keberadaan organisasi. Oleh karena itu, ketika menganalisis lingkungan internal, manajemen strategis tertarik untuk mengidentifikasi secara tepat kekuatan dan kelemahan apa yang dimiliki oleh masing-masing komponen organisasi dan organisasi secara keseluruhan.
Meringkas di atas, kita dapat menyatakan bahwa analisis lingkungan, seperti yang dilakukan dalam manajemen strategis, ditujukan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin timbul di lingkungan eksternal atau internal organisasi, dan kekuatan dan kelemahan yang organisasi memiliki. Untuk memecahkan masalah inilah metode tertentu untuk menganalisis lingkungan telah dikembangkan, yang digunakan dalam manajemen strategis.
Berlaku untuk analisis lingkungan metode SWOT (singkatan terdiri dari huruf pertama dari kata-kata bahasa Inggris "kekuatan", "kelemahan", "peluang" dan "ancaman") adalah pendekatan yang diakui secara luas yang memungkinkan studi bersama tentang lingkungan eksternal dan internal. Dengan menggunakan metode SWOT, dimungkinkan untuk membangun jalur komunikasi antara kekuatan dan kelemahan yang melekat dalam organisasi dan ancaman dan peluang eksternal. Metodologi SWOT melibatkan terlebih dahulu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang, dan kemudian membangun rantai komunikasi di antara mereka, yang nantinya dapat digunakan untuk merumuskan strategi organisasi.
Pertama, dengan mempertimbangkan situasi spesifik di mana organisasi berada, daftar kelemahan dan kekuatannya, serta daftar ancaman dan peluang, disusun.
Setelah daftar spesifik kekuatan dan kelemahan organisasi, serta ancaman dan peluang, disusun, tahap membangun hubungan di antara mereka dimulai. Untuk membangun tautan ini, matriks SWOT dikompilasi, yang memiliki bentuk berikut (Gbr. 3.2).
Beras. 3.2. matriks SWOT
Di sebelah kiri, dua bagian dibedakan (kekuatan, kelemahan), di mana, karenanya, semua kekuatan dan kelemahan organisasi yang diidentifikasi pada tahap pertama analisis dimasukkan.
Di bagian atas matriks, ada juga dua bagian (peluang dan ancaman), di mana semua peluang dan ancaman yang diidentifikasi dimasukkan.
Di persimpangan bagian, empat bidang terbentuk: bidang "SIV" (kekuatan dan peluang); bidang “SLV” (kelemahan dan peluang); bidang SIS (kekuatan dan ancaman); bidang “SLU” (kelemahan dan ancaman). Di masing-masing bidang ini, peneliti harus mempertimbangkan semua kemungkinan kombinasi pasangan dan menyoroti yang harus diperhitungkan ketika mengembangkan strategi perilaku organisasi. Bagi pasangan yang telah dipilih dari bidang “SIV”, strategi harus dikembangkan untuk menggunakan kekuatan organisasi untuk mendapatkan pengembalian peluang yang muncul di lingkungan eksternal. Bagi pasangan yang menemukan diri mereka di bidang “SLV”, strategi harus dibangun sedemikian rupa sehingga, karena peluang yang muncul, mereka mencoba mengatasi kelemahan dalam organisasi. Jika pasangan berada di bidang SIS, maka strategi harus melibatkan penggunaan kekuatan organisasi untuk menghilangkan ancaman. Terakhir, untuk pasangan di bidang SLU, organisasi harus mengembangkan strategi yang memungkinkannya menyingkirkan kelemahan dan mencoba mencegah ancaman yang membayangi.
Saat mengembangkan strategi, harus diingat bahwa peluang dan ancaman dapat berubah menjadi kebalikannya. Dengan demikian, peluang yang belum dimanfaatkan dapat menjadi ancaman jika pesaing memanfaatkannya. Atau sebaliknya, ancaman yang berhasil dicegah dapat menciptakan kekuatan tambahan bagi organisasi jika pesaing belum menghilangkan ancaman yang sama.
Untuk keberhasilan penerapan metodologi SWOT - analisis lingkungan organisasi - penting untuk tidak hanya dapat mengungkap ancaman dan peluang, tetapi juga mencoba mengevaluasinya dalam hal seberapa penting bagi organisasi untuk mempertimbangkannya. setiap ancaman dan peluang yang diidentifikasi dalam strategi perilakunya.
Untuk menilai peluang, digunakan metode memposisikan setiap peluang spesifik pada matriks peluang (Gbr. 3.3). Matriks ini dibangun sebagai berikut: tingkat dampak peluang pada kegiatan organisasi diplot di atas (dampak kuat, dampak sedang, dampak rendah); probabilitas bahwa organisasi akan dapat memanfaatkan peluang diplot di samping (probabilitas tinggi, probabilitas sedang, probabilitas rendah). Dalam matriks, sembilan bidang kemampuan memiliki arti yang berbeda bagi organisasi. Peluang yang termasuk dalam bidang “BC”, “VU” dan “SS” sangat penting bagi organisasi, dan harus dimanfaatkan. Peluang yang masuk ke bidang “SM”, “NU” dan “NM” praktis tidak layak mendapat perhatian organisasi. Berkenaan dengan peluang yang jatuh ke bidang yang tersisa, manajemen harus membuat keputusan positif tentang penggunaannya jika organisasi memiliki sumber daya yang cukup.
Beras. 3.3. Matriks Peluang
Matriks serupa dikompilasi untuk penilaian bahaya (Gambar 3.4). Dari atas, kemungkinan konsekuensi bagi organisasi yang dapat ditimbulkan oleh penerapan ancaman (kehancuran, kondisi kritis, kondisi serius, memar "ringan") ditunda. Di samping adalah probabilitas bahwa ancaman akan terwujud (probabilitas tinggi, probabilitas sedang, probabilitas rendah).
Beras. 3.4. Matriks Ancaman
Ancaman-ancaman yang jatuh di bidang "VR", "VK", "SR" menimbulkan ancaman yang sangat besar bagi organisasi dan memerlukan penghapusan segera dan wajib. Ancaman yang termasuk dalam bidang “BT”, “SK” dan “NR” juga harus menjadi perhatian manajemen senior dan dihilangkan sebagai prioritas. Adapun ancaman yang ada di bidang "NK", "ST" dan "VL", diperlukan pendekatan yang cermat dan bertanggung jawab untuk menghilangkannya di sini.
Ancaman yang jatuh ke bidang yang tersisa juga tidak boleh luput dari pandangan manajemen organisasi, dan perkembangannya harus dipantau dengan cermat, meskipun tugas untuk menghilangkannya sebagai prioritas tidak ditetapkan.
Lingkungan internal organisasi adalah bagian dari keseluruhan lingkungan yang ada di dalam organisasi. Ini memiliki dampak permanen dan paling langsung pada fungsi organisasi. Lingkungan internal memiliki beberapa bagian, yang masing-masing mencakup serangkaian proses dan elemen utama organisasi, keadaan yang bersama-sama menentukan potensi dan peluang yang dimiliki organisasi.
Potongan bingkai meliputi: interaksi antara manajer dan pekerja; rekrutmen, pelatihan dan promosi personel; evaluasi hasil dan stimulasi persalinan; menciptakan dan memelihara hubungan antara karyawan, dll.
Potongan organisasi meliputi: proses komunikasi; struktur organisasi; norma, aturan, prosedur; pembagian hak dan tanggung jawab; hierarki dominasi.
PADA pemotongan produksi termasuk pembuatan produk; pasokan dan pergudangan; pemeliharaan taman teknologi; pelaksanaan penelitian dan pengembangan.
Potongan pemasaran mencakup semua proses yang terkait dengan penjualan produk. Ini adalah strategi produk, strategi penetapan harga; strategi untuk mempromosikan produk di pasar; pilihan pasar dan sistem distribusi.
mengiris mencakup proses yang terkait dengan memastikan penggunaan dan pergerakan uang tunai secara efisien dalam organisasi.
Lingkungan internal sepenuhnya diresapi dengan budaya organisasi; itu dapat berkontribusi pada fakta bahwa organisasi bertindak sebagai struktur yang kuat dan stabil yang bertahan dalam perjuangan kompetitif. Tetapi mungkin juga budaya organisasi melemahkan organisasi, jika memiliki potensi teknis, teknologi, dan keuangan yang tinggi. Organisasi dengan budaya organisasi yang kuat cenderung menekankan pentingnya orang-orang yang bekerja di dalamnya. Ide budaya organisasi berasal dari mengamati bagaimana karyawan bekerja di tempat kerja mereka, bagaimana mereka berinteraksi satu sama lain, apa yang mereka sukai dalam percakapan.
Aktivitas organisasi dilakukan di bawah pengaruh banyak faktor yang ada di dalam dan di luar organisasi.
Faktor internal disebut variabel lingkungan internal, yang diatur dan dikendalikan oleh manajemen.
Elemen utama dari lingkungan internal:
1) sasaran - keadaan akhir tertentu atau hasil yang diinginkan yang menjadi tujuan upaya organisasi. Tujuan umum atau umum disebut misi yang dengannya organisasi menyatakan dirinya di pasar. Tujuan ditetapkan selama proses perencanaan.
2) struktur - jumlah dan komposisi divisinya, tingkat manajemen dalam satu sistem. Tujuannya adalah untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi secara efektif. Ini termasuk saluran komunikasi melalui mana informasi ditransmisikan untuk pengambilan keputusan. Dengan bantuan keputusan yang dibuat, koordinasi dan kontrol atas masing-masing divisi struktural organisasi dipastikan.
3) sebuah tugas - pekerjaan yang harus diselesaikan dengan cara yang telah ditentukan dan dalam jangka waktu tertentu. Tugas dibagi menjadi 3 kelompok: bekerja dengan orang, bekerja dengan informasi, bekerja dengan objek.
4) teknologi - urutan tautan yang diterima antara jenis pekerjaan individu.
5) rakyat - tim organisasi.
6) Budaya organisasi - sistem nilai bersama, keyakinan yang mempengaruhi perilaku individu karyawan, serta hasil kerja.
Semua variabel yang ditandai berinteraksi satu sama lain dan memungkinkan pencapaian tujuan organisasi.
Hormat kami, Analis Muda
