Koordinasi tujuan kehidupan pribadi dan tujuan perusahaan. Manajemen sasaran sebagai cara untuk menyelaraskan tujuan individu dan organisasi
Dudka B.A.
CEO Liga Konsultasi Donbass
Vishnevsky A.S. Jr Peneliti Institut Ekonomi Industri dari Akademi Ilmu Pengetahuan Nasional Ukraina
Diterbitkan di “Vestnik Donetskogo” Universitas Nasional", seri B "Ekonomi dan Hukum" No. 2 Tahun 2012
DI DALAM dunia modern manajemen strategis banyak digunakan oleh perusahaan yang bertujuan untuk mencapai hasil jangka panjang dan kelangsungan hidup dalam lingkungan ekonomi, politik dan sosial yang terus berubah. Manajemen strategis memastikan konsolidasi sumber daya perusahaan dan bertindak sebagai elemen kunci dari manajemen berdasarkan tujuan (MBO-manajemen berdasarkan tujuan).
Perkembangan aktif arah ini dimulai pada paruh kedua abad ke-20, dan di antara para pendirinya kita dapat menyebutkan I. Ansoff, K. Andrews, R. Ackoff, G. Mintzberg dan M. Porter. Sejak itu, empat tahap perkembangan teori manajemen strategis telah dibedakan, di antaranya panggung modern, berdasarkan pembentukan paradigma baru strategi perekonomian pasca industri. Sumber daya utama perekonomian pasca-industri adalah pengetahuan, yang pembawanya, pertama-tama, adalah seseorang, yang motivasi dan penetapan tujuannya masih ambigu dan kontradiktif. Oleh karena itu, tugas memperluas peluang untuk melibatkan karyawan dalam proses pembuatan strategi adalah relevan untuk manajemen strategis, yang mengarah pada penelitian ini.
Ada banyak konsep “manajemen strategis”. interpretasi yang berbeda dan interpretasi. Misalnya, SAYA. Dolgorukov memberikan definisi sebagai berikut: manajemen strategis adalah perencanaan strategis dengan umpan balik, yaitu secara kiasan merupakan kegiatan yang bertujuan untuk mencapai suatu tujuan penting, yang disajikan dalam bentuk tiga hal: peta wilayah (strategi); rute yang menunjukkan arah pergerakan (rencana strategis); instruksi untuk tokoh-tokoh kunci, menjelaskan bagaimana berperilaku dalam kondisi ketidakpastian. Pendekatan lain disajikan dalam definisi G.B. Kleiner, dimana manajemen strategis adalah sistem manajemen perusahaan yang didasarkan pada perencanaan strategis, dilengkapi dengan mekanisme koordinasi keputusan saat ini - taktis dan operasional - dengan keputusan strategis, serta mekanisme penyesuaian dan pemantauan pelaksanaan strategi. Dilihat dari definisinya, manajemen strategis adalah suatu proses dan dapat dilihat dalam dua cara. Yang pertama adalah desain proses ini, yang kedua adalah efisiensi operasionalnya.
Masalah desain mencakup mekanisme pembangunan strategi itu sendiri, regulasinya, kualitas tujuan yang ditetapkan, dll. Dokumen itu sendiri yang disebut "strategi" memerlukan pembaruan terus-menerus: dokumen itu diadopsi, tetapi informasi baru tiba, maka sudah dapat diubah dengan mempertimbangkan informasi baru, dan frekuensi siklus strategis yang efektif bergantung pada laju perubahan lingkungan luar perusahaan.
Efisiensi operasional dalam arti umum mencakup efektivitas pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, yang erat kaitannya dengan motivasi personel yang melaksanakan strategi tersebut. Pada saat yang sama, personel perusahaan memiliki tujuannya masing-masing, terkadang diformalkan secara eksplisit, dan terkadang tidak. Hal ini memungkinkan Anda untuk mempertimbangkan dan mengevaluasi kemungkinan mengoordinasikan tujuan pribadi karyawan dan tujuan perusahaan (selanjutnya disebut tujuan perusahaan).
Namun, pengaruh manajemen strategis terhadap motivasi karyawan masih kurang diteliti, yang menentukan pembentukan tujuan artikel. Tujuan artikel ini adalah untuk menentukan cara menyelaraskan tujuan pribadi dan perusahaan serta kepraktisannya bagi perusahaan dan karyawan.
Motif seseorang merupakan proses internal yang menciptakan seragam baru tingkah laku dalam kaitannya dengan bentuk-bentuk yang telah ada dalam dirinya, berdasarkan aktivitas refleksif-naluri dan aktivitas berdasarkan pola, yang mengarah pada penetapan tujuan baru. Faktor-faktor pembentuk motif hanya diawali oleh perubahan lingkungan luar, dan pembentukan motif itu sendiri terjadi sepanjang rantai psikofisiologis yang kompleks di bawah pengaruh aspek internal semata, yang meliputi memperhatikan pencapaian tujuan; preferensi (kecenderungan, minat, klaim); kontrol moral (nilai, cita-cita, keyakinan, sikap); pertahanan dan blok psikologis; proses emosional regulasi dan evaluatif; proses semantik formalisasi dan rasionalisasi keinginan dan sensasi). Proses internal ini tidak dapat dikoreksi dengan bantuan rangsangan eksternal, atau koreksi tersebut menjadi sangat rumit dan diperpanjang seiring berjalannya waktu, karena memerlukan perubahan dalam struktur psikologis yang stabil, seperti pengalaman sebelumnya, stereotip, nilai, sikap, aspirasi, kecenderungan. , cita-cita, keyakinan. Oleh karena itu, satu-satunya cara praktis untuk memperoleh motivasi perilaku karyawan yang bertujuan menguntungkan perusahaan adalah dengan menyelaraskan tujuan hidup pribadi karyawan dengan tujuan hidup karyawan. tujuan perusahaan perusahaan.
Mengingat perusahaan dan karyawan mungkin memiliki atau tidak memiliki tujuan strategis, maka kita dapat mempertimbangkan empat situasi interaksi antara karyawan dan perusahaan dalam hal ini (Tabel 1), yang secara konvensional disebut “A”, “B”, “C”, “D” ” dan sesuai dengan kasus (“Perusahaan memiliki tujuan strategis”; “Karyawan tidak memiliki tujuan strategis”), (“Perusahaan memiliki tujuan strategis”; “Karyawan memiliki tujuan strategis”) , (“Perusahaan tidak memiliki tujuan strategis”; “ Karyawan tidak memiliki tujuan strategis”), (“Perusahaan tidak memiliki tujuan strategis”; “Karyawan memiliki tujuan strategis”).
Tabel 1. Matriks potensi penyelarasan tujuan pribadi dan perusahaan
| Tujuan strategis perusahaan | Tujuan strategis karyawan | |
|---|---|---|
| TIDAK | Makan | |
| Makan | "A"
Perusahaan dan karyawan tidak dapat menyepakati tujuan mereka. Perusahaan boleh memanfaatkan karyawannya untuk kepentingannya sendiri, karyawan tidak bisa. |
"DI DALAM" Perusahaan dan karyawan dapat menyepakati tujuan mereka. |
| TIDAK | "DENGAN" Perusahaan dan karyawan tidak dapat menyepakati tujuan mereka. Karyawan hanya menjalankan tugasnya, dan perusahaan menjalankan rencana operasional. |
"D" Perusahaan dan karyawan tidak dapat menyepakati tujuan mereka. Karyawan tersebut berada dalam keadaan ketidakpastian mengenai kemungkinan terwujudnya tujuannya di perusahaan, karena... tidak ada yang bisa dibandingkan dengan mereka. |
Mari kita pertimbangkan keempat kasus secara terpisah, dari sudut pandang perusahaan dan dari sudut pandang karyawan, serta tindakan potensial mereka, dari sudut pandang kegunaan individu dan logika perilaku skenario.
Dengan opsi "A", perusahaan menggunakan karyawan sebagai instrumen buta. Dalam hal ini, di satu sisi, perusahaan kehilangan potensi motivasi tambahan, seperti dalam kasus “B”, namun, di sisi lain, tidak perlu mengeluarkan sumber daya untuk mengoordinasikan tujuan yang berbeda antara perusahaan dan perusahaan. karyawan. Pada saat yang sama, karyawan dapat mengisi kekosongan tujuannya sendiri dengan tujuan perusahaan yang ada.
Dalam kasus "B", jika tujuan karyawan dan perusahaan bertepatan, setidaknya sebagian, maka terciptalah efek motivasi dari aktivitas karyawan untuk kepentingan perusahaan, yang secara otomatis mengarah pada realisasi tujuan pribadi. Jika koordinasi tujuan (sebagian) telah tercapai, maka karyawan harus didistribusikan sedemikian rupa sehingga pekerjaannya memadukan pencapaian tujuan perusahaan dan pribadi. Namun, dari sudut pandang karyawan, menyepakati tujuan dapat dilakukan secara sepihak. Faktanya, sebuah dilema muncul: mengapa mengungkapkan tujuan Anda jika Anda dapat merahasiakannya dan menyetujuinya secara individual (sepihak). Dalam hal ini, seluruh manfaat motivasi dari perjanjian bagi karyawan tetap ada, namun perusahaan tidak dapat menggunakan penetapan tujuan karyawan dalam manajemen personalia. Namun jika karyawan menggunakan opsi ini, hasil dan perilakunya akan menunjukkan ketidaksesuaian antara tujuan yang ditetapkan dan tujuan sebenarnya, yang akan berujung pada terhentinya kerjasama konstruktif antara karyawan dan perusahaan. Jalan keluar dari situasi ini adalah dengan mengganti pekerjaan karyawan.
Opsi "C". Karyawan dan perusahaan tidak mengalami ketidaknyamanan, karena Baik perusahaan maupun karyawan tidak mempunyai tujuan. Upaya karyawan dan perusahaan ditujukan untuk mencapai tujuan operasional.
Opsi "D". Dari sudut pandang karyawan, Opsi “D” sangat menarik, karena mengandung ancaman dan peluang yang signifikan. Di satu sisi, jika seorang karyawan melihat bagaimana pada tahap ini perusahaan mengizinkan atau meningkatkan peluang untuk mencapai tujuan pribadi, dia dapat menggunakannya untuk kepentingan dirinya sendiri, tanpa merasa bersalah atau kewajiban moral apa pun. Inilah yang dilakukan sebagian besar karyawan, yang tujuannya terletak pada bidang instrumental (sebagai aturan, perusahaan dipandang sebagai sumber uang). Sasaran seperti itu bertentangan dengan sasaran perusahaan dan, meskipun disepakati, mempunyai dampak negatif. Misalnya, seorang karyawan menagih perusahaan untuk setiap langkah yang diambilnya. Di sisi lain, seorang karyawan mungkin tidak memahami ke mana arah perusahaan, yang tidak memiliki tujuan strategis, sehingga meningkatkan tingkat ketidakpastian di masa depannya, dan berkontribusi pada pencarian perusahaan yang lebih memiliki tujuan.
Kemungkinan besar, opsi “B” juga menyertainya jumlah terbesar peluang bagi perusahaan dan karyawan, sehingga perlu adanya kajian yang lebih mendalam. Menurut klasifikasi A.I.Prigozhin, penetapan tujuan bagi seseorang (mirip dengan perusahaan) dapat terdiri dari tiga jenis dan bergantung pada faktor-faktor yang menghasilkan tujuan tersebut (lihat Tabel 2).
Meja 2. Menetapkan tujuan pribadi dan perusahaan menurut klasifikasi A.I. Prigogine
Dan tujuan itu sendiri dapat dibagi menjadi tujuan sumber daya (memastikan aktivitas kehidupan, perantara, analog dengan faktor higienis) dan tujuan terminal (tujuan aktualisasi diri), yang pada dasarnya memiliki sumber asal yang berbeda. Mirip dengan faktor-faktor yang ditunjukkan oleh A. Prigogine, sasaran sumber daya ditetapkan di bawah pengaruh lingkungan eksternal dan faktor persaingan, mirip dengan tujuan tipe I dan II dari Tabel 2, tujuan terminal - di bawah pengaruh secara eksklusif faktor internal(gol tipe III dari Tabel 2). Pembagian menjadi dua jenis tujuan ini sah dalam kaitannya dengan tujuan perusahaan dan tujuan pribadi seseorang. Sumber munculnya sumber daya dan tujuan terminal terletak pada bidang faktor kebersihan dan motivator, teori dua faktor F. Herzberg. Pengamatan ini memungkinkan untuk mengkorelasikan jenis-jenis tujuan A. Prigogine, jenis-jenisnya menurut sifat kemunculannya, dengan model tipologis motivasi karyawan, menurut konsep Prof. Gerchikova V.I. (lihat Gambar 1).
Gambar 1. Skema untuk mengoordinasikan tujuan perusahaan dan karyawan, bergantung pada jenis motivasi.
Setelah analisis, dapat disimpulkan bahwa tujuan sumber daya hanya dibentuk oleh faktor lingkungan. Tujuan sumber daya sesuai dengan tujuan tipe I dan II (penetapan tujuan pasif) dan bersifat merangsang untuk tipe motivasi lumpen dan instrumental. Sasaran sumber daya, dalam banyak kasus, berfungsi untuk memastikan faktor kebersihan, bersifat kompetitif, karena keterbatasan sumber daya, dan dapat diterapkan baik untuk organisasi maupun individu. Koordinasi tujuan perusahaan dan tujuan kehidupan pribadi staf tidak efektif dalam persaingan sumber daya, karena dalam hal ini tujuan akan bertentangan secara diametral.
Dapat diasumsikan bahwa tipe motivasi lumpen dan instrumental memanifestasikan dirinya secara eksklusif secara situasional (ditentukan oleh situasi di lingkungan eksternal) dan untuk sementara dapat memanifestasikan dirinya dalam personel tipe motivasi dominan lainnya selama “tekanan lingkungan” tersebut, atau secara permanen pada orang yang tidak memilikinya. tujuan hidup yang terminal. Perkembangan seseorang dan penetapan tujuan hidup terminalnya berarti berkurangnya pentingnya situasi tekanan lingkungan eksternal baginya. Pada saat yang sama, tipe motivasi lumpen dan instrumental akan diubah menjadi tipe profesional, patriotik atau ekonomi, yang dikaitkan dengan Prof. Gerchikov V.I. untuk tipe motivasi berprestasi.
Di bidang tujuan terminal, penyelarasan antara tujuan perusahaan dan pribadi akan efektif. Koordinasi tujuan akhir perusahaan dan karyawan mengarah pada:
- menciptakan perilaku karyawan yang termotivasi dan bertujuan untuk mencapai prestasi tujuan bersama perusahaan karyawan;
- meningkatkan proses kerjasama dalam tim perusahaan, karena tujuan terminal, pada umumnya, tidak kompetitif: dalam proses pencapaian tidak ada perebutan kepemilikan;
- transformasi tipe motivasi situasional: dari tipe motivasi lumpen dan instrumental ke tipe motivasi berprestasi stabil yang diciptakan oleh faktor internal: profesional, patriotik dan ekonomi.
Kerja terkoordinasi dari orang-orang dengan tipe motivasi yang stabil menghasilkan loyalitas kepada perusahaan, karena personel tersebut dapat “mengalahkan” hanya dengan menyelaraskan kembali tujuan hidup mereka dengan tujuan perusahaan lain. Dalam hal ini, perlu untuk mencapai semua tujuan sumber daya perantara yang bertanggung jawab atas aktivitas vitalnya (faktor higienis).
Perlu diketahui bahwa, dalam hal mencapai tujuan sendiri sekaligus mencapai tujuan perusahaan (konsistensi), karyawan juga menukar pekerjaannya dengan manfaat tambahan yang diterimanya ketika mencapai tujuan pribadi. Jika terjadi kurangnya koordinasi antara tujuan pribadi dan tujuan perusahaan, karyawan dan perusahaan terpaksa menilai biaya tenaga kerja karyawan hanya melalui uang. Dalam hal ini, tujuan pribadi karyawan berada di luar perusahaan dan orientasi motivasinya bersifat instrumental, yaitu. Dia memandang pekerjaan di perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan antara - pertukaran tenaga kerja dengan imbalan uang, yang selanjutnya akan digunakan oleh karyawan untuk mencapai tujuan pribadi yang sebenarnya. Dari uraian di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa pertukaran suatu ukuran tenaga kerja di suatu perusahaan dengan jumlah setara moneternya sekaligus mencapai tujuan strategis pribadi (misalnya, pengembangan kualitas profesional dan pribadi, perjalanan bisnis, dll. ) akan mengarah pada perilaku termotivasi karyawan, karena melalui penggunaannya dalam proses aktivitas faktor internal yang membentuk tujuan pribadi. Pada gilirannya, hal ini akan meningkat kekuatan pendorong karyawan untuk mencapai tujuan simbiosis (perusahaan dan pribadi).
Berdasarkan hasil analisis, dengan mempertimbangkan kekhasan proses manajemen strategis itu sendiri, kita dapat mengidentifikasi keterbatasan kemungkinan mengoordinasikan tujuan perusahaan dan pribadi:
- tujuan karyawan dan perusahaan terus disesuaikan, dan terkadang berubah secara radikal;
- jumlah karyawan bisa melebihi ratusan ribu, dan mencari tahu tujuan pribadi, memformalkannya, dan menyelaraskannya dengan tujuan perusahaan bisa menjadi proses yang sangat memakan waktu;
- karyawan mungkin enggan untuk berbagi tujuan hidup dengan perusahaan, kolega, manajemen, dll. Pengungkapan tujuan pribadi yang sebenarnya mungkin diperlukan Konsekuensi negatif untuk seorang karyawan. Tujuan pribadinya mungkin secara langsung bersaing dengan tujuan manajemen langsung atau karyawan atasannya;
- bagi perusahaan, versi strategi yang terperinci, yang menjelaskan cara mencapai tujuan strategis, merupakan rahasia dagang;
- perusahaan harus fokus tidak hanya pada karyawannya, tetapi juga pada pemangku kepentingan lainnya yang mungkin memiliki ekspektasi yang berlawanan mengenai tujuan perusahaan.
Mengingat keterbatasan ini, ada baiknya mempertimbangkan penerapan praktis penyelarasan tujuan.
Koordinasi tujuan harus dilakukan secara berkesinambungan, tidak kurang dari pemutakhiran strategi itu sendiri, dengan memperhatikan pergerakan personel. Pada saat yang sama, hubungan antara koordinasi tujuan pribadi dan perusahaan dalam konteks pergantian staf terlihat ambigu. Di satu sisi, jika tujuannya bertepatan, maka personel kunci akan terkonsolidasi dalam perusahaan, di sisi lain, pemahaman karyawan yang berharga dan berguna bagi perusahaan bahwa tujuannya tidak dapat terwujud dalam perusahaan ini akan mendorongnya untuk mencari perusahaan lain sebagai pemberi kerja. Situasi ini memainkan peran regulasi, mengeluarkan karyawan yang tidak loyal dari perusahaan, yang harus dianggap sebagai keuntungan bagi perusahaan.
Menyelaraskan tujuan pribadi dan perusahaan untuk sebuah perusahaan dengan beberapa ribu karyawan tumbuh menjadi proyek besar yang membutuhkan sumber daya yang besar. Tidak mungkin mencakup seluruh karyawan. Artinya, perlu dilakukan identifikasi karyawan kunci pada tahap pertama. Pada saat yang sama, karyawan non-kunci akan naik pangkat seiring berjalannya waktu. tangga karier, menjadi kunci, yang memerlukan identifikasi target sebelum memindahkannya. Karyawan yang dipekerjakan dari luar untuk posisi-posisi penting harus menjalani prosedur serupa.
Tujuan yang akan disepakati mungkin bertentangan secara diametral. Misalnya, seorang karyawan di posisi X mungkin ingin mendapatkan penghasilan setidaknya Y, sementara kebijakan personalia perusahaan mengasumsikan kemungkinan pembayaran hanya sebesar Z (Z Dalam menyepakati tujuan karyawan dan perusahaan, semuanya harus memenuhi kriteria SMART, yaitu lebih spesifik; terukur; dapat dicapai; realistis dan terikat waktu. Pendekatan ini dikemukakan oleh J. Doran lebih dari 30 tahun yang lalu, dibangun secara sederhana dan logis serta telah terbukti dengan baik, telah diterapkan secara luas. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, bahkan sekarang hal tersebut tidak selalu digunakan dengan benar, dan oleh karena itu tujuan yang sedang dalam proses persetujuan harus melalui verifikasi yang tepat. Mari kita lihat contoh spesifiknya. Sebagai calon karyawan, kita akan memilih J. Rockefeller, yang konon di masa mudanya mampu merumuskan tujuan pribadinya dengan sangat ringkas, sepenuhnya sesuai dengan kriteria SMART, jauh sebelum tujuan tersebut muncul (Tabel 3). Perlu ditekankan bahwa tujuan “menghasilkan 100 ribu dolar” tidak boleh dianggap semata-mata berdasarkan sumber daya, karena 100 ribu dolar pada masa Rockefeller adalah modal yang cukup besar. Tabel 3. Memeriksa kepatuhan terhadap kriteria SMART dari tujuan pribadi J. Rockefeller *
S - spesifik; M - terukur; A - dapat dicapai; R realistis; T - waktu tertentu Tujuan “mendapatkan modal” tidak berkaitan dengan konsumsi murni dan kepuasan kebutuhan fisiologis, tetapi merupakan sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan lain. Pada saat yang sama, proses akumulasi dan peningkatan modal adalah proses jangka panjang yang melaluinya seseorang mencapai peningkatan diri, kesenangan, dan realisasi diri. Kami ingin menekankan bahwa tujuan “menerima upah” sangat berbeda dengan tujuan “menciptakan modal”: tujuan pertama hanya berbasis sumber daya, tujuan kedua dapat berupa sumber daya dan terminal. Metinvest Group, yang merupakan aset utama System Capital Management JSC, dipilih sebagai perusahaan untuk mengoordinasikan tujuan tersebut. Analisis tujuan kelompok disajikan pada Tabel 4. Tabel 4. Memeriksa kesesuaian tujuan strategis publik Grup Metinvest dengan kriteria SMART *
S - spesifik; M - terukur; A - dapat dicapai; R - realistis; T - waktu tertentu Inkonsistensi tujuan Grup Metinvest dengan kriteria SMART disebabkan oleh publisitasnya. Sasaran ini ditujukan untuk pengguna eksternal dan ditentukan di dalam perusahaan. Namun, meskipun tujuan-tujuan ini dimasukkan ke dalam kriteria SMART, tujuan-tujuan tersebut tidak dapat diselaraskan dengan tujuan pribadi calon karyawan J. Rockefeller yang dibahas di atas. Pencapaian tujuan pribadi yang pertama terkait dengan tingkat gaji yang ditawarkan (saat ini dan potensial) dan peluang untuk menciptakan bisnis sendiri di masa depan, dan yang kedua lebih mungkin terkait dengan kondisi dan sifat pekerjaan. Kedua tujuan karyawan tersebut bermanfaat bagi perusahaan dan sesuai dengan faktor kebersihan. Tujuan perusahaan tidak jelas. Tujuan “memaksimalkan nilai bisnis pertambangan dan metalurgi grup SCM” jelas berbasis sumber daya, sedangkan dua tujuan pertama memerlukan spesifikasi. Hal ini menegaskan fakta bahwa sumber daya dan sasaran lunak tidak konsisten. Sebagai tujuan akhir, kita dapat membayangkan penciptaan produk yang secara fundamental baru atau proses yang secara fundamental baru. Misalnya, seluruh negara berupaya melakukan eksplorasi manusia ke luar angkasa atau pendaratan di bulan, dan semua warga negaranya merasa memiliki dalam mencapai kesuksesan. Kesimpulan. Pendekatan paling realistis untuk menyelaraskan tujuan pribadi dan perusahaan adalah dengan memungkinkan karyawan kunci menyelaraskan tujuan perusahaan dan pribadi dengan memberikan panduan kepada karyawan tersebut dan memberikan akses tepat waktu ke tujuan strategis yang relevan. Dalam hal ini, perusahaan berkesempatan menerima umpan balik, berdasarkan pemantauan sosiologis, untuk memperoleh pedoman sejauh mana dan tujuan apa yang dianut dan diterima oleh karyawan kunci, yang akan meningkatkan kualitas motivasi hingga perubahan. tipe motivasi. Tujuan terminal yang paling berhasil untuk disepakati adalah tujuan yang memenuhi kriteria SMART, bersifat publik dan dapat disiarkan secara terbuka kepada karyawan perusahaan. Kriteria kelima. Konsistensi tujuan dan nilai. “Semua proyek dalam IPL harus sesuai dengan kepentingan IPL, konsisten dengan tujuan, nilai, dan misinya. Apa yang tidak sesuai, bertentangan dengan misi dan nilai-nilai IPL, atau bertentangan dengan kebutuhan dan tujuan masyarakat saat ini, diterapkan di luar IPL.” Komunitas, berbeda dengan organisasi formal dan kumpul-kumpul spontan, adalah perkumpulan orang-orang yang di satu sisi komunitas itu sangat penting, di sisi lain masing-masing peserta merasakan keunikannya bagi yang lain. nilai, kontribusi, kepemilikan dan tempatnya sendiri, antara lain. Para peserta dalam suatu komunitas berkumpul untuk mewujudkan gagasan, nilai, dan tujuan bersama. Hal ini memerlukan konsistensi tertentu di antara para peserta, yang, tidak seperti organisasi dan partai, berada dalam hubungan hierarki alami (sesuai dengan pengalaman dan kontribusinya kepada masyarakat) dan pada saat yang sama memiliki nilai yang sama dan tanggung jawab yang sama untuk bagian mereka dari komunitas. Komunitas profesional MPL12 diciptakan dengan tujuan menyatukan para spesialis yang tidak hanya bernilai tinggi bagi MPL, sebagai platform dengan suasana khusus dan peluang untuk pertumbuhan profesional. Namun mereka juga menyadari dan menyadari nilai-nilainya yang tinggi bagi masyarakat, siap memberikan kontribusi dalam pembangunannya, sesuai dengan kebutuhan, tujuan dan nilai-nilai masyarakat saat ini, serta siap bekerja sama, mengkoordinasikan upayanya, dan mengatasi permasalahan yang ada. konflik. Menurut saya, ini adalah cerita yang sudah jelas dan tidak terlalu membutuhkan penjelasan. Namun, pertanyaan muncul. Bisakah saya mengerjakan proyek saya di wilayah MPL? - tidak hanya mungkin, tetapi juga perlu! Lihat kriteria sebelumnya - kontribusi. Bisakah saya melakukan proyek di wilayah MPL tanpa bergabung dengan komunitas? - mungkin, mari kita pikirkan bagaimana aktivitas Anda akan dikoordinasikan dengan komunitas, seberapa bermanfaatnya bagi kami, dan bagaimana aktivitas tersebut sesuai dengan tujuan dan sasaran kami. Siapa yang menentukan bermanfaat atau tidaknya suatu kebutuhan masyarakat? — di sini juga, semuanya sederhana: siapa pun yang memiliki kontribusi lebih besar terhadap kehidupan masyarakat, memiliki pengaruh lebih besar terhadap pemilu dan pengambilan keputusan. Bagaimana jika menurut saya aktivitas Anda harus berkembang secara berbeda? - oke, sarankan apa yang siap Anda lakukan, sebagai anggota komunitas profesional, untuk membuat segalanya berbeda. Tapi saya tidak ingin bergabung dengan komunitas! Saya siap membagikan pemikiran saya tentang apa yang perlu Anda ubah. - oke, bila diperlukan, kami akan menggunakan pendapat ahli Anda... Tentu saja, berdasarkan permintaan. ...Bagi saya pribadi, ketika saya bertindak sebagai penjamin, muncul kriteria yang sangat jelas: siapa yang saya undang ke komunitas sendiri, dan siapa yang saya undang untuk mencari sesuatu yang lain untuk diri mereka sendiri. Kriteria ini adalah sikap pemohon: kebutuhan, kritik atau keuntungan “mengambil”, padahal pertama-tama dipertimbangkan “mengapa saya membutuhkan komunitas, apa yang saya dapatkan/tidak dapatkan dari komunitas, apa yang HARUS”. agar cocok untuk saya” - atau dukung dan bagikan ketika pesan datang dari seseorang: “Apa yang saya miliki, bagaimana saya bisa berguna bagi rekan-rekan saya, apa yang akan saya LAKUKAN agar komunitas profesional cocok untuk saya dalam segala hal.” Saya dengan kedua tangan agar seseorang berada di sana dan dengan orang-orang di mana dan dengan siapa dia merasa nyaman, dengan orang-orang, seperti yang mereka katakan, dari kotak yang sama dengannya. Pertanyaan kuncinya adalah: siapa yang diharapkan memberikan kenyamanan ini? Apakah saya untuk kita semua, dalam wilayah tanggung jawab saya, atau seseorang untuk saya? Atau mungkin kita, pada prinsipnya, memiliki perbedaan kategori dan gangguan pencernaan satu sama lain - lalu mengapa memaksakan diri??? Kadang-kadang terjadi bahwa seseorang tidak perlu terburu-buru dan tetap berada pada posisi pelajar, klien, atau anak untuk beberapa waktu. Untuk mendapatkan, menerima, mematangkan. Karena seorang profesional mempunyai beban kerja, tanggung jawab, dan kriteria. Karena beban tertentu hanya bisa diangkat setelah latihan yang tepat. Terkadang kita perlu memastikan bahwa kita sedang dalam perjalanan, ketika Anda tidak benar-benar mengetahui cara kerja seseorang, dan secara harfiah belum pernah melihatnya beraksi. Maka akan menyenangkan untuk melihatnya. Termasuk untuk menyelaraskan harapan kita satu sama lain. Menurut saya solusi yang baik adalah masa percobaan dan pendampingan presenter, misalnya. Atau mulailah melakukan apa yang dinyatakan sebagai kontribusi, dan baru kemudian membuat keputusan akhir tentang penerimaan dan masuk ke komunitas... Dan terkadang seseorang benar-benar perlu melakukan sesuatu yang benar-benar miliknya sendiri, sesuai dengan kriteria, nilai, visinya sendiri. Sehingga proyeknya menjadi kenyataan dan tidak bergantung pada penilaian para profesional dengan format pemikiran berbeda. Dan itu bagus juga. Biarkan semua bunga bermekaran dan akan ada lebih banyak keanekaragaman di dunia! Banyak dari tujuan kami yang saling berhubungan. Mereka adalah bagian dari sistem gagasan yang terorganisir tentang tujuan, aspirasi, dan ketakutan pribadi. Ahli personologi sangat memperhatikan mekanisme mental yang menentukan konsistensi sistem tujuan dan bagaimana sistem tujuan, pada gilirannya, menentukan konsistensi fungsi pribadi. Dua mekanisme kognitif memainkan peran yang sangat penting dalam memastikan konsistensi sistem tujuan pribadi. Penafsiran peristiwa dan pilihan tujuan dipengaruhi oleh teori implisit seseorang tentang dirinya dan dunia sosial. Aspirasi kehidupan global dan berkelanjutan mengatur banyak tugas spesifik, yang masing-masing merupakan langkah menuju tujuan yang lebih besar. Mari kita pertimbangkan mekanisme ini satu per satu. Tujuan yang ditetapkan seseorang untuk dirinya sendiri, pada umumnya, mencerminkan gagasannya yang mengakar tentang dirinya sendiri dan orang lain. Meskipun banyak dari ide-ide ini terlihat jelas, beberapa diantaranya melibatkan ide-ide abstrak dan implisit tentang diri. Dweck dan rekan-rekannya (Dweck, 1996; Dweck & Leggett, 1988; Grant & Dweck, 1999) menganalisis mekanisme dimana representasi implisit mempengaruhi orientasi tujuan. Mereka fokus pada gagasan tentang variabilitas atribut kepribadian, seperti kecerdasan. Beberapa orang beranggapan bahwa kecerdasan adalah kualitas tetap yang dimiliki seseorang, pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil. Ada pula yang memandang kecerdasan sebagai kualitas yang dapat dikembangkan dan ditingkatkan. Telah ditemukan bahwa memahami kecerdasan sebagai kualitas yang tetap atau dapat dikembangkan mempengaruhi makna yang diberikan orang terhadap tugas dan tujuan yang mereka hadapi. Jika seseorang percaya bahwa kemampuan adalah kualitas yang tetap, maka tugas akan dipandang sebagai cara untuk menguji kemampuan tersebut. Jika seseorang percaya bahwa atribut pribadi dapat diubah dan fleksibel, aktivitas dapat dianggap sebagai peluang untuk memperoleh keterampilan baru dan mengembangkan keterampilan yang sudah ada. Dengan demikian, gagasan tentang ketetapan/perubahan kualitas pribadi berkontribusi pada pembentukan tujuan berdasarkan jenis kinerja/pembelajaran. Dalam studi mereka, Dweck dan rekannya menilai persepsi ini menggunakan ukuran laporan diri yang menanyakan subjek tentang variabilitas ciri-ciri kepribadian (Dweck, 1996). Pada saat yang sama, para peneliti tidak berasumsi bahwa ide-ide ini berlaku untuk semua bidang kehidupan manusia, tetapi mengevaluasi ide-ide secara kontekstual - khususnya, dalam kaitannya dengan bidang-bidang fungsi seperti kecerdasan atau stabilitas moral (Dweck, 1996). Seperti yang diharapkan, gagasan tentang kemampuan di bidang ini menentukan pilihan seseorang terhadap tujuan tertentu. Dalam bidang pencapaian, orang yang percaya bahwa kecerdasan adalah kualitas yang tetap cenderung menetapkan tujuan yang memungkinkan mereka memberikan kesan yang baik pada orang lain.10 Orang yang percaya bahwa kecerdasan dapat dikembangkan menetapkan tugas-tugas sulit bagi diri mereka sendiri, yang dengan menyelesaikannya mereka dapat memperoleh manfaat yang berharga. pengalaman 11* * (Dweck & Leggett, 1988). Dalam situasi interpersonal dan sosial, orang yang percaya bahwa atribut tertentu adalah kualitas yang tetap cenderung menetapkan tugas untuk mengklasifikasikan orang-orang di sekitar mereka. Hal ini diwujudkan dalam kecenderungan mereka untuk membuat kesimpulan tentang karakteristik kepribadian dan membuat prediksi tentang perilaku seseorang berdasarkan asumsi tentang ciri-ciri kepribadiannya (Chiu, Hong, & Dweck, 1997), dan menganut pandangan stereotip terhadap kelompok etnis (Levy, Stroessner, & Dweck, 1998 ), dan juga mempertimbangkan hukuman yang lebih tepat dibandingkan rehabilitasi pelaku (Grant & Dweck, 1999). Konsep tujuan dan perilaku yang disajikan di atas merupakan ilustrasi lain dari analisis koherensi kepribadian bottom-up yang kami khotbahkan di halaman-halaman buku ini. Kecenderungan motivasi yang koheren tidak dijelaskan oleh klasifikasi kebutuhan atau motif, tetapi dimaknai sebagai hasil interaksi mekanisme sosio-kognitif dan afektif yang merupakan elemen dari suatu sistem yang kompleks. Konsistensi intrapersonal dan perbedaan interpersonal dalam fungsi motivasi dijelaskan oleh keyakinan stabil seseorang tentang dirinya, tujuannya, perilaku interpersonal, dan penilaian terhadap kemampuannya sendiri. Elemen target tingkat menengah Tugas-tugas yang tampaknya independen menjadi saling berhubungan maknanya jika mereka mempunyai tujuan yang sama. Seorang siswa sekolah menengah mungkin memiliki cita-cita untuk mendapatkan nilai A dalam matematika, menjadi ketua beberapa organisasi siswa, atau menjalin hubungan baik dengan guru. Meskipun tujuan-tujuan ini melibatkan tugas-tugas yang berbeda dan memerlukan keterampilan yang berbeda, bagi siswa ini tujuan-tujuan tersebut koheren secara psikologis karena ia memandangnya sebagai langkah menuju tujuan akhir untuk melanjutkan ke perguruan tinggi. Oleh karena itu, ketika menganalisis koherensi dalam sistem tujuan, perlu mempertimbangkan tujuan global dan berkelanjutan yang relevan dengan berbagai aktivitas sehari-hari. Sasaran tingkat tinggi ini disebut sasaran tingkat menengah. Sasaran tingkat menengah lebih kontekstual dibandingkan motif global, dan pada saat yang sama lebih luas dibandingkan sasaran spesifik. Sasaran tingkat menengah mungkin, misalnya, mencakup mengembangkan hubungan romantis, mengatasi penyakit, mendapatkan nilai bagus di sekolah, memperluas persahabatan, memperbaiki penampilan, meningkatkan keterampilan mengasuh anak, atau menabung untuk masa pensiun (lih. Emmons, 1997). Istilah “tingkat menengah” menyiratkan adanya sistem tujuan yang hierarkis. Jika tujuan tertentu (misalnya, membayar makan siang) dan aspirasi abstrak (misalnya, menjalani hidup bahagia) dipandang sebagai tingkat terendah dan tertinggi dalam hierarki aspirasi, maka tujuan yang dianalisis di sini (misalnya, mengembangkan hubungan romantis) termasuk dalam kategori tersebut. di tengah-tengah. Banyak program penelitian telah dikhususkan untuk mempelajari peran tujuan jangka menengah dalam fungsi pribadi. Ini termasuk studi tentang “tujuan hidup” (Cantor & Kihistrom, 1987; Sanderson & Cantor, 1999), “aspirasi pribadi” (Emmons, 1989, 1996), “masalah terkini” (Klinger, 1975), dan “proyek pribadi” ( Sedikit, 1989, 1999). Read dan Miller (1989), dalam analisis mereka mengenai tujuan interpersonal, juga mengidentifikasi tujuan tingkat menengah yang mendorong konsistensi dalam fungsi pribadi. Meskipun program penelitian ini dan sistem teoritis yang terkait berbeda dalam beberapa hal, mereka juga memiliki banyak kesamaan. Mereka berasumsi bahwa tujuan tingkat menengah memberikan pola pengalaman dan tindakan yang koheren dan stabil. Tujuan seseorang menentukan isi pemikirannya (Klinger, Barta, & Maxeiner, 1980), situasi di mana ia menghabiskan waktunya (Emmons, Diener, & Larsen, 1986), dan elemen situasi yang paling dekat dengannya. perhatian (Mueller & Dweck, 1998). Sistem tujuan juga dapat membuat hidup lebih bermakna. Orang yang menilai komitmennya terhadap tujuan yang konsisten dengan nilai-nilai pribadinya juga memiliki rasa makna yang lebih besar dalam hidupnya (McGregor & Little, 1998). Tujuan tingkat menengah mencerminkan keunikan individu seseorang. Oleh karena itu, peneliti biasanya menilai target menggunakan metode idiografik yang memungkinkan subjek mengekspresikan diri mereka secara bebas (misalnya, Emmons, 1989; King, Richards, & Stemmerich, in press; Read & Miller, 1989). Namun, ideologisitas ini tidak mengesampingkan kemungkinan adanya kesamaan di antara orang-orang. Norma sosial yang sama, kondisi lingkungan, atau kendala biologis dapat menyebabkan anggota kelompok yang sama memiliki tujuan yang sama (Helson, Mitchell, & Moane, 1984). Misalnya, siswa yang beralih ke perguruan tinggi biasanya memiliki tujuan hidup yang sama seperti mendapatkan nilai bagus dan mendapatkan teman baru (Cantor et al., 1991). Struktur sistem tujuan tingkat menengah mempengaruhi kesejahteraan seseorang. Hal utama di sini adalah konflik antar tujuan. Beberapa tujuan saling melengkapi (misalnya, seseorang mungkin percaya bahwa tujuan mendapatkan nilai bagus dan tujuan menjalin persahabatan berkontribusi terhadap pengalaman kuliah yang positif) dan ada pula yang bertentangan (misalnya, pencarian orang tua untuk mencari trade-off antara keduanya). pengasuhan anak dan tuntutan aktivitas profesional). Individu dengan tingkat konflik tujuan yang tinggi juga menunjukkan lebih banyak tanda-tanda tekanan fisik dan lebih cenderung mencari bantuan medis (Emmons & King, 1988). Konflik yang terkait dengan ekspresi emosi dapat menimbulkan penindasan, yang dapat menyebabkan tekanan mental kronis (King & Emmons, 1990). Keterkaitan atau kesesuaian antara tujuan dengan lingkungan sosial juga tercermin dalam kesejahteraan. Salah satu poin terpenting adalah ketepatan waktu. Tujuan memerlukan tekanan yang lebih besar jika waktu pelaksanaannya tidak sesuai dengan ketentuan tradisional mengenai waktu yang tepat untuk kegiatan tertentu (Helson et al., 1984). Orang yang menjadi orang tua terlalu dini atau terlambat mungkin mengalami stres serupa; orang yang memutuskan untuk menerima pendidikan menengah di usia dewasa. Untuk melengkapi analisis sistem tujuan dan fungsi pribadi, perlu untuk mempertimbangkan tidak hanya tujuan saja, tetapi juga strategi untuk mencapainya. Orang yang berbeda dapat mencapai tujuan yang sama dengan cara yang berbeda. Artinya, orang dapat memilih strategi yang berbeda-beda, dimana strategi dipahami sebagai struktur kognitif yang melaluinya seseorang berusaha menguasai lingkungan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Hettema, 1979, 1993). Seperti yang ditekankan oleh sejumlah penulis (misalnya, Cantor & Kihistrom, 1987; Hettema, 1979), konstruksi personal sebagai strategi memiliki keuntungan karena secara langsung mencerminkan hubungan dinamis antara aktor dan lingkungan sosial. Analisis strategi memungkinkan untuk tidak memperkenalkan pembagian buatan menjadi faktor pribadi dan situasional, namun untuk mengungkapkan hubungan dinamis antara sumber daya pribadi dan kebutuhan lingkungan. Strategi untuk mencapai tujuan mencerminkan pengetahuan deklaratif dan prosedural yang dapat digunakan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Pengetahuan inilah yang menentukan kecerdasan sosial seseorang (Cantor & Kihistrom, 1987). Karya Nancy Kantor dan rekan-rekannya memberikan kejelasan yang signifikan terhadap masalah kecerdasan sosial dan strategi untuk mencapai tujuan. Mereka mengidentifikasi dua pola strategis yang disebut optimisme dan pesimisme defensif (Cantor & Kihistrom, 1987; Cantor & Fleeson, 1994; Norem, 1989; Sanderson & Cantor, 1999). Orang yang memilih strategi pencapaian tujuan yang optimis memiliki ekspektasi yang relatif positif terhadap pencapaiannya dan mengalami kecemasan yang relatif lebih sedikit sebelum melakukan aktivitas yang dinilai. Sebaliknya, orang yang memiliki kecenderungan defensif-pesimis tidak yakin akan keberhasilannya, meskipun sebelumnya telah berhasil dalam jenis kegiatan yang diusulkan, dan juga mengalami kecemasan sebelum menyelesaikan tugas yang diberikan. Hal yang menarik tentang orang pesimis defensif adalah bahwa pikiran dan pengalaman negatif mereka tidak serta merta mengganggu kinerja mereka. Mungkin kecemasan memotivasi mereka untuk mencapai hasil yang lebih baik. Dalam studi longitudinal terhadap siswa transisi sekolah menengah ke perguruan tinggi, strategi optimis/pesimis dinilai menggunakan ukuran laporan diri (Cantor, Norem, Neidenthal, Langston, & Brower, 1987). Selain itu, para siswa menilai tantangan akademis dan sosial yang akan datang dan berbagi rencana mereka untuk mengatasinya. Dalam bidang pembelajaran, kelompok optimis dan pesimis sama-sama berhasil. Namun, jalan menuju kesuksesan mereka berbeda. Siswa dengan strategi optimis mendapat nilai tinggi dari mereka yang pada awal tahun percaya pada kesuksesan dirinya dan tidak memiliki kesenjangan yang signifikan antara konsep diri sebenarnya dan konsep diri ideal (Higgins, .1987). Jadi, di kalangan orang optimis, keyakinan positif dikaitkan dengan kesuksesan. Bagi mereka yang pesimis, situasinya berbeda. Ekspektasi kinerja orang yang pesimis tidak dikaitkan dengan pencapaian selanjutnya. Di kalangan pesimis, prestasi akademis dikaitkan dengan kesenjangan yang lebih besar, bukannya lebih kecil, antara diri aktual dan diri ideal (Cantor et al., 1987). Jadi, pikiran positif/negatif menjalankan fungsi motivasi yang berbeda dalam kelompok yang berbeda. Konsep “optimis” dan “pesimis” memunculkan pertanyaan klasik tentang konsistensi lintas situasi dalam fungsi kepribadian. Apakah orang tersebut menganut strategi optimis/pesimis dalam segala bidang? Atau apakah strategi berubah ketika berpindah dari satu tugas kehidupan ke tugas lainnya? Cantor dkk (1987) mengidentifikasi kelompok siswa yang pesimis dan optimis (yaitu, orang-orang yang menggunakan strategi belajar berbeda) dan meminta mereka untuk menilai dua tujuan hidup: mendapatkan nilai bagus dan berteman. Untuk kedua tugas tersebut, sejumlah parameter diukur, seperti kesulitan yang dirasakan, kemampuan pengendalian, dan stres selama pelaksanaan tugas. Terkait tugas mendapatkan nilai bagus, nilai siswa optimis dan siswa pesimis berbeda signifikan hampir pada semua parameter. Namun pada tugas mencari teman, orang yang sama tidak berbeda dalam dimensi apapun (Cantor et al., 1987). Dengan kata lain, tidak ada bukti adanya transfer strategi dari satu tugas ke tugas lainnya. Orang-orang membedakan tugas-tugas kehidupan yang berbeda, dan strategi serta gagasan mereka mungkin berbeda dari satu bidang kehidupan ke bidang kehidupan lainnya. Meskipun tantangan akademis dan sosial berbeda, pengalaman di satu bidang dapat ditransfer ke bidang lainnya. Harlow & Cantor (1994) menemukan bahwa beberapa siswa memang membuat hubungan antar masalah dari domain yang berbeda. Kepuasan mereka terhadap kehidupan sosial sebagian bergantung pada keberhasilan studi mereka. Siswa yang membiarkan kekhawatiran mengenai akademis meluas ke ranah hubungan sosial merasa kurang puas dengan kehidupan sosial mereka. Teori tugas hidup menawarkan perspektif yang menarik mengenai masalah konsistensi dan stabilitas kepribadian. Tujuan hidup seperti kesuksesan profesional atau pembentukan hubungan interpersonal yang bermakna bertahan lama. Oleh karena itu, tujuan utama seseorang adalah struktur pribadi yang stabil. Namun, tujuan yang stabil belum tentu terwujud dalam perilaku yang stabil. Jika keadaan hidup berubah, strategi perilaku mungkin juga perlu diubah. Sanderson & Cantor (1999) mencontohkan situasi di mana anak sekolah memerlukan strategi perilaku yang berbeda dari orang dewasa yang bercerai untuk mencapai tujuan membangun hubungan dekat. Meskipun kecenderungan afektif dan perilaku yang stabil adalah tanda-tanda tradisional kesinambungan kepribadian dalam psikologi, penting juga untuk memeriksa stabilitas sistem yang, dalam kondisi berbeda, mungkin lebih stabil daripada perilaku yang diamati. Di akhir bagian sistem tujuan, mari kita pertimbangkan satu masalah metodologis. Sebagian besar penelitian yang kami jelaskan menilai tujuan masyarakat menggunakan metode laporan mandiri. Biasanya, subjek diminta untuk membuat daftar aktivitas yang saat ini berarti bagi mereka. Cara ini mempunyai banyak keuntungan. Teknik yang relatif tidak terstruktur memungkinkan untuk mengidentifikasi struktur sasaran spesifik individu yang mencerminkan dan mengatur kehidupan manusia. Namun semua metode ini memiliki satu kelemahan. Dengan bantuan mereka, tidak mungkin untuk mengidentifikasi tujuan pribadi penting yang tidak ingin atau tidak dapat dikomunikasikan oleh seseorang. Terkadang orang gagal mengartikulasikan tujuan yang sebenarnya mendorong tindakan mereka. Remaja mungkin terlibat dalam berbagai aktivitas, yang tujuan keseluruhannya adalah untuk menegaskan munculnya maskulinitas atau feminitas mereka. Namun mereka tidak akan memberi tahu Anda tujuannya jika Anda menanyakannya. Seperti yang ditunjukkan oleh Westen (1991), sangat sulit untuk mengidentifikasi gagasan dan tujuan yang bermuatan emosi dan seksual dengan menggunakan teknik laporan diri standar. Oleh karena itu, disarankan untuk mengembangkan strategi baru untuk menilai tujuan di luar strategi yang melibatkan permintaan terbuka kepada orang-orang untuk membuat daftar tujuan mereka sendiri. Analisis terhadap tujuan dan citra diri seseorang diperlukan, namun tidak cukup untuk menjelaskan tindakan yang termotivasi. Hal ini terjadi karena orang sering kali gagal melakukan tindakan yang mereka anggap diinginkan, menurut pendapat mereka sendiri, dapat dilakukan dan mempunyai niat untuk melakukannya. Orang-orang hanya terganggu oleh hal-hal lain, dan niat baik tetap tidak terpenuhi. Dalam hal ini, klasifikasi yang diusulkan oleh Heckhausen tampaknya tepat. Ia membedakan “keputusan untuk bertindak” dari pengaturan tindakan ketika “keputusan telah dibuat.” Model Rubiconnya membedakan antara aktivitas kognitif dalam memutuskan apakah akan bertindak atau tidak (misalnya keputusan Caesar apakah akan melewati Rubicon) dan aktivitas kognitif dalam melakukan tindakan hingga suatu tujuan tercapai (Heckhausen, 1991). Proses pengambilan keputusan bertanggung jawab atas pembentukan niat, dan proses kemauan bertanggung jawab untuk mengatur tindakan. Penyempurnaan klasifikasi ini mengidentifikasi empat tahapan dalam urutan perilaku manusia (Gollwitzer, 1996; Heckhausen & Gollwitzer, 1987). Pertama, seseorang harus memilih tujuan yang akan dicapainya, kemudian menyusun rencana untuk mencapainya. Ketika dia mencoba untuk melaksanakan rencananya, dia harus mengevaluasi tindakannya dan menyesuaikan strateginya jika diperlukan. Terakhir, dan permasalahan ini akan dibahas secara rinci di bawah ini, individu harus mampu menghindari gangguan terhadap aktivitas alternatif yang akan mengganggu pencapaian tujuan (Kuhl, 1984). Perlu ditambahkan di atas bahwa, menurut Gollwitzer (1996), pertama, pada tahap pemilihan tujuan, a pola pikir berpikir, ketika seseorang merefleksikan keinginan dan kelayakan berbagai tujuan, dan langkah-langkah segera menuju tujuan tersebut dikaitkan dengan pola pikir implementasi ketika seseorang berfokus pada strategi dan rencana untuk mencapai suatu tujuan. ". Diketahui bahwa, tanpa upaya khusus, hal ini dapat mengarahkan organisasi pada peningkatan efisiensi dalam memecahkan masalah perusahaan, karyawan pada pengembangan profesional yang dinamis, dan konsumen pada komitmen yang tidak dapat dijelaskan terhadap produk akhir. Lalu apa saja fenomena misterius tersebut? Sederhananya, tujuan yang disepakati adalah serangkaian tugas berbeda yang diselesaikan oleh orang berbeda untuk mencapai satu tujuan (utama). Kapankah tujuan-tujuan yang disepakati sangat dibutuhkan? Ketika ada tujuan yang penting dan signifikan yang tidak dapat dicapai sendirian, dan orang, kelompok, atau seluruh organisasi yang berbeda bergabung untuk mewujudkannya. Ketika ada serangkaian tugas utama, yang tanpa penyelesaiannya tidak mungkin berhasil mencapai tujuan yang diinginkan, dan berbagai spesialis atau komunitas profesional bergabung untuk menyelesaikannya bersama. Dalam kedua kasus tersebut, komunitas bisnis tertentu terbentuk, di mana simbol tujuan berikut diadopsi: Terlihat bahwa dalam komunitas bisnis seperti itu semua tujuan (utama, bawahan, perusahaan, individu) adalah: Komunitas bisnis di mana kerja sama dari berbagai orang untuk memecahkan masalah yang berbeda mengarah pada satu hasil yang sama (utama, sentral, umum) akan disebut “tim”. Contoh 1: Semakin jelas tujuan komunitas bisnis tertentu didefinisikan, semakin mudah untuk memahaminya: Contoh 1: (Anda dapat menemukan opsi lain untuk tujuan profesional). Perhatikan baik-baik contohnya dan Anda akan melihat sendiri hal utamanya. Semakin jelas tujuan profesional seorang spesialis tertentu, semakin mudah untuk dipahami: Jadi, tujuan yang disepakati dapat: Masih harus dilihat bagaimana tujuan yang disepakati meningkatkan dinamika pengembangan profesional para spesialis. Bayangkan Anda secara pribadi tertarik untuk mendapatkan hasil dalam pekerjaan Anda, tetapi saat ini pengetahuan profesional, kemampuan, keterampilan, dll. tidak cukup untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan untuk tujuan ini secara efisien. Dan inilah hasil yang Anda butuhkan secara pribadi, dan apa yang disebut “putus asa”. Apa yang akan kamu lakukan? Kemungkinan besar, seperti banyak orang lain dalam situasi seperti ini, Anda akan mulai secara aktif mendapatkan sumber daya yang hilang - mencari informasi yang diperlukan, seseorang yang dapat memberikan nasihat praktis, mengajari cara melakukan operasi yang diperlukan, dll. Hanya mereka yang acuh terhadap isi karyanya dan kualitas hasil yang diperoleh tidak akan melakukan hal seperti ini. Ketidakpedulian seseorang terhadap pekerjaannya muncul jika tujuan sebenarnya dari aktivitas profesionalnya tidak sesuai dengan tugas, yang solusinya “ditugaskan” ke tempat kerja yang ditempatinya - tidak konsisten dengannya. Hal ini tidak berarti bahwa tujuan yang tidak konsisten berarti “buruk”. Dia hanyalah “dari opera yang berbeda.” Misalnya, jika Little Red Riding Hood, yang penting untuk membawakan pai kepada neneknya, ditempatkan di tempat Ellie dalam dongeng tentang penyihir kota zamrud, maka Anda mungkin akan sangat bingung dengan pertanyaan tentang bagaimana caranya. sebentar lagi Totoshka akan kembali ke rumah... jika ada... Tapi apakah Little Red Riding Hood adalah pahlawan yang jahat dan pengkhianat? ? Tidak, dia hanya tidak terlalu peduli dengan apa yang terjadi pada Totoshka - neneknya sakit... Mari kita lakukan apa yang menjadi kebiasaan di banyak organisasi saat ini - ubah motivasi Little Red Riding Hood. Mari kita ceritakan padanya tentang kehidupan sehari-hari yang heroik dari karakter-karakter di sekitarnya, tentang makna moralitas yang tersembunyi dalam dongeng yang asing baginya, atau mengancam bahwa jika dia tidak bisa mengatasi peran Ellie dengan baik, maka Goodwin yang bijaksana akan menghilangkannya. baik hati maupun otaknya, dan dia tidak akan pernah lagi melihat neneknya. Tapi Anda dan saya memahami betul bahwa tidak peduli betapa terinspirasi atau ketakutannya Little Red Riding Hood, dia tidak akan pernah bisa mengatasi peran Ellie lebih baik daripada Ellie sendiri. Dengan cara yang sama, kecil kemungkinannya ada orang yang bisa memerankan peran Little Red Riding Hood lebih baik daripada Red Riding Hood itu sendiri. Sayangnya, dalam kehidupan nyata, kepastiannya lebih sedikit dibandingkan dalam dongeng. Saat ini, tidak setiap spesialis dapat dengan jelas mendefinisikan tujuan profesionalnya dan, sesuai dengan itu, menemukan organisasi “aslinya” atau tempat kerja “aslinya”. Lebih sering dia mendapati dirinya “tidak pada tempatnya”, mengalami ketidakpuasan internal yang “muncul begitu saja”, permusuhan yang “tidak dapat dijelaskan” dari rekan kerja, dll. Dengan cara yang sama, tidak setiap organisasi dapat dengan jelas mendefinisikan tujuan dan sasaran perusahaannya yang sebenarnya, sehingga kehilangan kesempatan untuk menemukan karyawan yang benar-benar berharga. Oleh karena itu, manajemen sering kali mengalami nasib seperti sutradara yang aktornya melakukan “apa pun kecuali yang diperlukan”, dan konsumen tidak puas dengan kualitas produk akhir dan ketidakpastian tentang apa yang terjadi. Seperti yang dikatakan oleh seorang bijak, “kebenaran itu sangat sederhana dan bahkan menyinggung perasaan.” Faktanya, rahasia tujuan yang disepakati tidak pernah menjadi rahasia. Meskipun tidak selalu secara sadar, banyak spesialis telah mencapai kesuksesan profesional berkat kegemaran mereka terhadap segala sesuatu yang nyata, nyata, dan alami. Tahukah Anda apa “rahasia” terbesar dalam penyelarasan tujuan? Percaya atau tidak, ini tentang menghilangkan hal-hal yang dangkal, mengungkap hal yang nyata, dan menyajikan secara singkat apa yang Anda temukan. Cobalah untuk mendefinisikan dengan jelas tujuan profesional Anda yang sebenarnya. Anda akan terkejut betapa banyak hal berguna yang diberitahukannya kepada Anda. Selaraskan tujuan profesional dan perusahaan Anda dan Anda akan terkejut dengan kecepatan dan kualitas pengembangan profesional Anda. Anda dapat mengetahui apa yang merupakan tujuan profesional dan apa yang tidak. Baca cara menyelaraskan tujuan profesional individu dengan tujuan organisasi. Cobalah. Kamu bisa. Semoga beruntung! Tujuan adalah keadaan spesifik dari karakteristik individu suatu organisasi, yang pencapaiannya diinginkan oleh organisasi tersebut dan ke arah mana kegiatannya ditujukan. Tujuan yang didefinisikan dengan jelas adalah titik acuan penting yang dengannya hasil yang dicapai harus dinilai dan menjadi fokus perhatiannya. Tujuannya selalu peramalan, antisipasi masa depan, orientasi terhadap pencapaian tingkat pembangunan baru yang belum diketahui. Pemikir besar asal Italia, Niccolo Machiavelli, mengatakan: “Anda harus mencapai tujuan yang lebih besar agar dapat meraih lebih sedikit.” Pada saat yang sama, sistem tujuan harus memperhitungkan kemampuan nyata organisasi dan orangnya. Kriteria “sulit, namun dapat dicapai” penting dalam hal ini dibandingkan dengan kriteria lain dalam proses manajemen. Sasaran harus bersifat mobilisasi, namun pada saat yang sama realistis. Mereka harus fokus pada hasil akhir, namun tidak mengharuskan karyawan untuk terus bekerja dalam kondisi kekurangan waktu, kurangnya pengalaman, pengetahuan atau sumber daya. Jika kita menetapkan tujuan yang secara praktis tidak dapat dicapai, baik organisasi maupun individu akan mengalami kekecewaan yang mendalam. Apa yang dapat dilakukan dalam situasi ekstrem tidak akan pernah menjadi norma dalam kehidupan sehari-hari. Seni perumusan tujuan adalah seni manajemen. Tujuan yang ditetapkan secara tidak tepat dapat menimbulkan banyak kerugian, dapat menyebabkan kebangkrutan dan kematian organisasi. Tujuan diklasifikasikan menurut berbagai kriteria. Berikut ini beberapa di antaranya: a) menurut tingkat cakupan: tujuan bersama mencerminkan konsep pengembangan perusahaan secara keseluruhan; tujuan pribadi (khusus). dikembangkan dalam kerangka tujuan umum untuk jenis dan bidang kegiatan utama perusahaan dan divisinya; b) ke arah tindakan: tujuan eksternal bertujuan untuk mencapai hasil organisasi tertentu dalam kaitannya dengan lingkungan (meningkatkan citra perusahaan, memperkuat posisi kompetitif, meningkatkan penjualan, meningkatkan tanggung jawab sosial, dll); tujuan internal terkait dengan kegiatan internal perusahaan (meningkatkan produktivitas tenaga kerja, menghemat sumber daya, meningkatkan iklim mikro dalam tim, dll); c) menurut skala kegiatan: tujuan strategis ditujukan untuk mencapai hasil-hasil utama dari kegiatan perusahaan, dan dirancang, sebagai suatu peraturan, untuk jangka panjang atau menengah (misalnya: memperluas segmen pasar; meningkatkan tingkat layanan pelanggan secara signifikan; mengurangi tingkat risiko bisnis; meningkatkan jumlah modal ekuitas, dll.); tujuan taktis dikembangkan berdasarkan tujuan strategis, merinci hasil-hasil utama dan arah utama pengembangan perusahaan untuk jangka pendek (menengah); tujuan operasional– tujuan yang lebih spesifik dari berbagai aspek kegiatan fungsional perusahaan atau divisinya; d) menurut tingkat kewajibannya: tujuan yang perlu (wajib).– menentukan kegiatan utama organisasi dan harus dicapai (menurut pendapat manajer); tujuan yang diinginkan– penting dari sudut pandang peningkatan efisiensi organisasi (keterlambatan atau penyimpangan tertentu tidak boleh menimbulkan konsekuensi bencana); tujuan yang mungkin– pelaksanaannya dapat ditunda dan diselesaikan pada “waktu senggang”; e) menurut tingkat pelaksanaannya: tujuan akhir, yang mungkin tidak dapat dicapai dalam jangka waktu yang direncanakan, tetapi perlu dan mungkin dicapai di masa depan dalam jangka waktu yang lebih lama; tujuan perantara– semua tujuan, pencapaian yang konsisten menjamin tercapainya tujuan akhir; e) sesuai dengan tenggat waktu: tujuan jangka panjang, yang memerlukan waktu lebih dari 5 tahun untuk mencapainya; tujuan jangka menengah– dari 1 hingga 5 tahun; jangka pendek
sasaran– hingga 1 tahun; g) menurut jenis kegiatan: keuangan, manajemen, produksi inovatif, komersial; h) menurut struktur: ekonomis, dinyatakan dalam indikator kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan; non-ekonomi, misalnya, tujuan sosial yang bertujuan untuk meningkatkan kondisi kerja personel, dll. Sasaran menjadi alat manajemen strategis ketika: pertama, didefinisikan dan dirumuskan; kedua, mereka diketahui oleh karyawan; ketiga, diterima untuk dieksekusi. Merumuskan tujuan adalah proses yang agak rumit. Rumusan tujuan yang tepat menentukan nasib organisasi, keberhasilan atau kegagalannya. Oleh karena itu, persyaratan tertentu berlaku untuk perumusan tujuan. persyaratan
: dapat dicapai dan realistis. Sasaran yang tidak dapat dicapai dan tidak realistis tidak akan memotivasi para pelakunya dan dapat membuat mereka enggan melakukan apa pun untuk mencapainya. Tujuan yang mudah dicapai mempunyai sedikit motivasi. Upaya perusahaan yang secara teknis lemah untuk menghasilkan produk pada tingkat standar kualitas dunia dapat mengakibatkan keluarnya insinyur dan manajer yang berbakat dan bijaksana. Situasi sebaliknya juga mungkin terjadi; tujuan harus jelas bagi pelaku dan dirumuskan dengan jelas. Jika tidak, mereka akan disalahartikan oleh para pelaku dan tujuan yang sama sekali berbeda akan tercapai; kekhususan dan keterukuran. Jika tujuan tidak dapat diukur, maka hal ini menunjukkan tujuan yang dirumuskan salah atau bahkan salah (contoh tujuan yang tidak spesifik adalah “meningkatkan efisiensi produksi”; tetapi meningkatkan efisiensi produksi sebesar 10% sudah lebih jelas dan spesifik); memiliki tenggat waktu. Jika tujuannya tidak berorientasi pada waktu, maka sama saja dengan tidak adanya; bersikap fleksibel dan mempunyai ruang untuk penyesuaian karena perubahan yang tidak terduga pada lingkungan eksternal dan kemampuan internal perusahaan; dirumuskan dan diformalkan. Hal ini meningkatkan dampak tujuan dan meningkatkan komitmen terhadap tujuan tersebut. Penetapan tujuan secara verbal tidak meninggalkan jejak dan mudah dilupakan. Sasaran yang terdokumentasi dan terukur memungkinkan Anda menavigasi penggunaan dan efektivitasnya dengan lebih akurat; saling berhubungan. Anda harus berusaha untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan yang berbeda saling melengkapi dan “berhasil” satu sama lain. Saling mengecualikan tujuan tidak boleh dibiarkan. Banyak organisasi secara efektif menggunakan slogan dan poster untuk mencatat tujuan. Dalam hal ini tujuannya diungkapkan dengan sangat singkat, misalnya di perusahaan IBM adalah “berpikir”. Label dan poster dengan kata ini dapat ditemukan di setiap sudut perusahaan; kesesuaian tujuan kelompok dan organisasi secara keseluruhan (consistency of goal). Hal ini membantu menghindari konflik antara orang dan departemen. Ada 8 ruang utama di mana suatu perusahaan mendefinisikan tujuannya: posisi di pasar (mendapatkan kepemimpinan di segmen pasar tertentu, meningkatkan pangsa pasar, memperkuat status kompetitif perusahaan, dll); 2) inovasi (pengorganisasian produksi barang baru, pengembangan pasar baru, penggunaan teknologi atau metode baru pengorganisasian tenaga kerja, dll); 3) produktivitas. Perusahaan yang lebih efisien adalah perusahaan yang memproduksi atau menjual produk dengan biaya lebih rendah; 4) sumber daya (perluasan atau pengurangan basis sumber daya, memastikan stabilitasnya, mengurangi ketergantungan perusahaan pada satu sumber bahan mentah atau pasokan); 5) profitabilitas (profitabilitas, pencapaian tingkat keuntungan tertentu); 6) aspek manajerial (pengorganisasian manajemen yang efektif, optimalisasi struktur organisasi perusahaan, pembentukan budaya perusahaan yang sesuai, daya tarik manajer yang berprestasi); 7) personel (mempertahankan pekerjaan, memastikan tingkat upah yang dapat diterima, meningkatkan kondisi dan motivasi kerja, meningkatkan tingkat kualifikasi); 8) tanggung jawab sosial (kepedulian terhadap lingkungan, citra perusahaan, dll). Menetapkan Tujuan
Menerjemahkan visi dan arah strategis perusahaan ke dalam tujuan spesifik yang berkaitan dengan produksi dan kinerja perusahaan. Tujuan mewakili komitmen manajemen perusahaan untuk mencapai hasil tertentu pada waktu tertentu. Mereka menentukan dengan tepat berapa banyak, apa dan kapan harus dilakukan, dan mengarahkan perhatian dan energi pada apa yang perlu dicapai. Profesor Amerika terkenal Stanley Young menulis hal berikut tentang mendefinisikan tujuan: “Semakin tepat tujuan suatu organisasi dirumuskan dan didefinisikan, semakin mudah memilih cara untuk mencapainya. Dalam hal ini, tujuan juga menjadi kriteria utama untuk memilih cara alternatif terbaik untuk mencapainya. Jika tujuan organisasi tidak terdefinisi atau tidak jelas, maka garis perilaku organisasi tidak akan jelas. Terlebih lagi, jika tujuan-tujuan tersebut tidak didefinisikan dengan jelas, maka perselisihan dapat terjadi dalam organisasi, dan jika para pihak yang berselisih mempunyai tujuan-tujuan yang berbeda, maka akan sangat sulit bagi mereka untuk mencapai konsensus mengenai cara-caranya. Jika tujuan suatu organisasi tidak jelas, para anggotanya cenderung menggunakan cara mereka sendiri untuk mencapai tujuan organisasi.” Proses penetapan tujuan dalam organisasi yang berbeda memiliki karakteristik tersendiri. Ada tiga pilihan untuk menetapkan tujuan: terpusat (top-down), desentralisasi (bottom-up), dan kompromi. Yang paling luas adalah metode penetapan tujuan terpusat, yang melibatkan empat tahap: 1. Meramalkan tren perubahan lingkungan organisasi. Manajemen harus meramalkan keadaan lingkungan organisasi dan menetapkan tujuan sesuai dengan pandangan ke depan tersebut. Tujuan harus dirumuskan sedemikian rupa sehingga, tanpa memutlakkan tren, tujuan tersebut mencerminkan tren tersebut; 2. Menetapkan tujuan untuk organisasi secara keseluruhan. Penting untuk menentukan kemungkinan karakteristik kegiatan organisasi mana yang harus dijadikan tujuan dan sistem kriteria apa yang akan digunakan. Selain itu, ketika menetapkan tujuan, perlu memperhitungkan sumber daya yang tersedia bagi organisasi; 3. Membangun hierarki tujuan. Dalam organisasi besar mana pun yang memiliki beberapa tingkat manajemen, hierarki tujuan berkembang, yang merupakan penguraian tujuan tingkat yang lebih tinggi menjadi tujuan tingkat yang lebih rendah. Kekhususan konstruksi hierarki tujuan dalam suatu organisasi disebabkan oleh kenyataan bahwa tujuan yang lebih tinggi selalu bersifat lebih luas dan memiliki jangka waktu pencapaian yang lebih lama; Tujuan di tingkat yang lebih rendah bertindak sebagai semacam sarana untuk mencapai tujuan di tingkat yang lebih tinggi. Jika hierarki tujuan dibangun dengan benar, maka setiap divisi, dalam mencapai tujuannya, memberikan kontribusi yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan; 4. Menetapkan tujuan individu. Agar hierarki tujuan dalam organisasi menjadi alat nyata untuk mencapai tujuan dan sasaran, maka harus menjadi perhatian setiap karyawan. Dalam hal ini, salah satu syarat terpenting bagi keberhasilan kegiatan organisasi tercapai: karyawan seolah-olah diikutsertakan dalam proses pencapaian bersama tujuan akhir organisasi. Penetapan tujuan harus mempunyai status hukum bagi semua anggota organisasi. Namun, ini tidak berarti bahwa tujuan kegiatan perusahaan selanjutnya tetap tidak berubah. Sasaran dapat disesuaikan kapan pun keadaan memerlukannya. Ini penting prosedur untuk menyepakati tujuan.
Salah satu bentuk koordinasi tersebut adalah kesepakatan guna mencari titik temu sehingga menghilangkan perselisihan antar pihak yang berkepentingan. Dalam praktiknya, ada dua jenis proses kesepakatan: kesepakatan tujuan horizontal dan kesepakatan tujuan vertikal. Penyelarasan tujuan horizontal- ini adalah pencapaian kesepakatan tentang tujuan organisasi antar divisi dalam rantai fungsional, teknologi, atau produksi. Ada tiga pendekatan untuk memecahkan masalah ini: manajer dapat menggunakan mekanisme hubungan horizontal yang efektif (proyek lintas sektoral, program produksi, dewan), di mana perwakilan dari berbagai departemen akan dihubungkan secara organisasi oleh satu tujuan; seorang manajer dapat bertindak dengan menggunakan metode “mengalihkan perhatian”, mengarahkan sumber daya dan perhatiannya ke bidang pekerjaan yang paling penting bagi organisasi. Penyelarasan tujuan vertikal– mencapai kesepakatan mengenai tujuan organisasi antara tiga tingkatan: manajer atau pemiliknya; lembaga masyarakat (otoritas pusat dan daerah, masyarakat profesional, dll) dan karyawan. Dalam praktik manajemen, penting juga untuk menemukan metode yang efektif untuk menentukan dan menghubungkan tujuan. Cara efektif untuk mengatasi masalah ini adalah dengan membangun apa yang disebut “pohon tujuan”. Pohon tujuan
adalah representasi grafis dari hubungan dan subordinasi tujuan dan sasaran dari satu atau lebih sistem. Dalam hal ini, tujuan yang kompleks dan kompleks dibagi sesuai dengan kriteria yang dipilih menjadi beberapa tujuan yang kurang kompleks, yang juga dibagi menjadi tujuan (subtujuan) dan tugas (subtugas) yang lebih sederhana. Pohon tujuan dibangun secara bertahap (Gbr. 6.8), dari atas ke bawah, dengan berpindah secara berurutan dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah dan berdekatan. Tingkat pertama adalah tingkat sistem, tingkat berikutnya adalah tingkat subsistem. Pohon tujuan didasarkan pada koordinasi tujuan satu sama lain. Pohon tujuan memungkinkan Anda menilai kemungkinan pencapaian tujuan yang lebih rendah dan lebih tinggi sesuai dengan sumber daya yang tersedia, serta menetapkan prioritas tujuan. Pohon tujuan harus memenuhi dua persyaratan utama: kelengkapan dan konsistensi tujuan. Setiap tujuan harus mengungkapkan isi dari satu tujuan tingkat yang lebih tinggi saja. Seharusnya tidak ada siklus pada pohon tujuan, yang berarti tujuan tidak konsisten. 1). Pohon tujuan dibangun dari atas ke bawah, dimulai dengan perumusan tujuan utama, bahkan secara paling umum; 2). Sasaran-sasaran pada tingkat yang sama tidak boleh digabungkan satu sama lain, tetapi hanya dapat tumpang tindih sebagian. Pemisahan tujuan-tujuan yang berpotongan di tingkat yang lebih rendah, sebagai suatu peraturan, mengarah pada identifikasi tujuan-tujuan kecil yang hampir identik di cabang-cabangnya; 3). Sasaran pada tingkat yang sama harus memiliki signifikansi yang cukup homogen, yaitu memainkan peran yang setara dalam mencapai tujuan di tingkat yang lebih tinggi; 4). Tujuan tingkat atas, dibagi menjadi tujuan-tujuan yang lebih kecil di tingkat yang lebih rendah, harus dikodekan ulang ke dalam bahasa kelas subsistem dan elemen yang sesuai dengan transformasi konsep dan sebutan simbolisnya; 5). Banyaknya tingkat pembagian tujuan umum ditentukan oleh ketelitian pemecahan masalah yang diperlukan. Namun, tujuan pengelolaan dapat terfragmentasi hanya jika tujuan tersebut tetap berada dalam kerangka kategori sosial dan ekonomi; 6). Pohon tujuan di sepanjang cabangnya harus dibawa ke tingkat yang dianggap paling rendah di cabangnya. Saat membangun pohon tujuan, Anda perlu mencoba menghindari satu kegagalan yang sangat umum - transisi tujuan yang tidak terlihat ke analisis kriteria pemilihannya. Dengan demikian, pohon tujuan dimaksudkan untuk menghubungkan tujuan dengan cara untuk mencapainya (tingkat tujuan yang paling rendah sebenarnya mengungkapkan seperangkat cara untuk mencapai tujuan umum) dan untuk mengidentifikasi hubungan yang ada antara sub-tujuan dan tujuan yang lebih kecil dari berbagai cabang. pohon di setiap tingkat. Saat menetapkan tujuan, perlu untuk menilai ketercapaiannya, yaitu mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Kebetulan dalam proses membangun pohon tujuan dan menentukan strategi pencapaian, ternyata rumusan tujuan pribadi salah dan tujuan terletak di tempat lain. Dalam hal ini perlu dipikirkan kembali tujuan dan strategi pencapaiannya. Sifat dan isi tujuan perusahaan dipengaruhi oleh karakteristik dan sifat kondisi eksternal di mana mereka harus beroperasi. Dengan demikian, dalam kondisi modern di Rusia, ketidakpastian situasi ekonomi dan risiko yang tinggi menyebabkan kelangsungan hidup menjadi motif utama perilaku perusahaan. Pentingnya tahapan perumusan tujuan dalam manajemen tidak dapat dilebih-lebihkan, karena tanpa mengetahui kemana harus pergi, sulit untuk menentukan arah yang harus diikuti atau mengembangkan rencana tindakan (strategi) yang jelas.Teori implisit
Masalah metodologis: apakah masyarakat mengetahui apa yang mereka lakukan?
Gangguan dan kesulitan melaksanakan niat
Contoh tujuan umum komunitas bisnis
...meningkatkan volume pasokan truk, memperluas jaringan dealer di seluruh wilayah Rusia...
Contoh 2:
...menyediakan pasar Rusia untuk pembelian dan penjualan bisnis siap pakai dengan layanan perantara yang modern dan efektif...
Contoh 3:
...pembersihan sempurna setiap hari di tempat tinggal dan kantor di kota N...
Contoh 4:
…solusi yang andal dan berkualitas tinggi untuk masalah logistik klien…Contoh tujuan profesional para spesialis
...pelatihan untuk bekerja dalam program 1C; menyiapkan, memperbarui, berkonsultasi tentang materi pelajaran...
Contoh 2:
...memastikan suara berkualitas tinggi di konser...
Contoh 3:
...pembuatan, pengoptimalan, dukungan, dan promosi situs web...
Contoh 4:
...pemasangan partisi kantor stasioner...
Contoh 5:
...meningkatkan basis pelanggan perusahaan - produsen peralatan medis...Tujuan yang disepakati: apa rahasia kerja yang efektif
menarik perhatian pemangku kepentingan (konsumen) terhadap komunitas bisnis tertentu dengan konten dan kualitas produk hasil karyanya.Tujuan organisasi
