Klasifikasi strategi inovasi. Jenis utama strategi inovasi

Selain penetapan tujuan inovatif, strategi inovasi biasanya mencakup unsur-unsur seperti: pemasaran, penjualan, persaingan, misalnya dalam hal pengambilan keputusan tentang kemungkinan penggunaannya untuk penyebaran inovasi yang efektif; unsur-unsur kebijakan investasi dan keuangan, misalnya mengenai pemilihan dan pembenaran sumber pembiayaan tertentu, proyek yang direncanakan; unsur kebijakan kepegawaian, misalnya dalam hal penyediaan proses inovasi dengan personel dengan kualifikasi dan tingkat profesional yang dibutuhkan, serta memenuhi persyaratan manajemen inovatif pada personel manajerial.

Sebelum membangun strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan tertentu, perlu ditentukan jenis dan struktur strategi inovasi.

Ciri utama klasifikasi strategi inovasi adalah tingkat manajemen, di mana strategi inovasi sesuai dengan tingkat tertinggi sebagai elemen keseluruhan strategi ekonomi dan tingkat sistem tingkat menengah - manajemen aktivitas inovasi itu sendiri.

Menurut J. Steiner, di bidang strategi inovasi level tertinggi mencakup keputusan mengenai kelompok masalah berikut: alokasi dana untuk penelitian dasar, evaluasi hasil, penemuan, paten, bidang penelitian, laporan penelitian, merek dagang.

Keputusan dibuat pada tingkat manajemen menengah, memungkinkan untuk menentukan tindakan spesifik sesuai dengan sifat tujuan utama dan ciri-ciri pencapaiannya, yang diambil dalam proses pelaksanaan proyek inovatif.

Objek penelitian terbanyak di bidang klasifikasi strategi inovasi adalah strategi tingkat atas. Mari kita lihat beberapa di antaranya secara lebih rinci.

Sebagai bagian dari studi pengalaman asing dalam manajemen inovasi, dua kelas utama strategi inovasi dibedakan - defensif Dan menyinggung, sesuai dengan sifat tujuan yang ingin dicapai. Selain itu, setiap kelas mencakup beberapa tipe atau opsi yang dapat dipilih oleh pabrikan tergantung pada kondisi lingkungan mikro dan makro.

Esensi strategi defensif terdiri dari melakukan perubahan parsial dan non-fundamental yang memungkinkan peningkatan produk, proses teknologi, dan pasar yang telah dikuasai sebelumnya dalam kerangka struktur organisasi dan tren yang sudah ada dalam aktivitas produsen. Dalam hal ini, inovasi dianggap sebagai bentuk respon paksa terhadap perubahan lingkungan bisnis eksternal, yang berkontribusi terhadap pelestarian posisi pasar yang diperoleh sebelumnya.

Dalam kerangka strategi pertahanan, jenis-jenis berikut dibedakan:

Strategi pertahanan;

Strategi imitasi inovatif;

Strategi menunggu;

Sebuah strategi untuk langsung merespon kebutuhan dan permintaan konsumen.

Strategi defensif adalah serangkaian tindakan untuk melawan pesaing yang tujuannya adalah untuk menembus pasar yang sudah ada dengan produk serupa atau baru. Bergantung pada posisi pasar dan potensi kemampuan organisasi, strategi ini dapat dikembangkan dalam dua arah utama:

Penciptaan kondisi di pasar untuk produk-produk ini yang tidak dapat diterima oleh pesaing dan berkontribusi pada penolakan mereka untuk bersaing lebih lanjut;

Reorientasi produksi sendiri ke produksi produk kompetitif dengan tetap mempertahankan atau meminimalkan pengurangan posisi yang diperoleh sebelumnya.

Ciri utama dan faktor keberhasilan strategi defensif adalah waktu. Semua kegiatan yang diusulkan biasanya dilaksanakan dalam waktu yang cukup waktu singkat Oleh karena itu, pabrikan harus memiliki latar belakang ilmiah dan teknis tertentu serta posisi keuangan yang stabil untuk mencapai hasil yang diharapkan.

Strategi imitasi inovasi berasumsi bahwa produsen “bertaruh” pada keberhasilan inovasi pesaing dengan meniru inovasi tersebut. Strategi ini cukup efektif bagi mereka yang memiliki basis produksi dan sumber daya yang diperlukan, yang memungkinkan produksi massal produk tiruan dan penjualan di pasar yang belum dikembangkan oleh pengembang utama.

Produsen yang memilih strategi ini mengeluarkan biaya penelitian dan pengembangan yang lebih sedikit serta mengambil risiko yang lebih sedikit. Pada saat yang sama, kemungkinan memperoleh keuntungan yang tinggi juga berkurang, karena biaya produksi lebih tinggi dibandingkan dengan pengembang, pangsa pasar relatif kecil, dan konsumen produk tiruan mengalami ketidakpercayaan yang wajar terhadap mereka, berusaha untuk mendapatkan suatu produk. dengan karakteristik kualitas tinggi yang dijamin oleh nama merek dari produsen terkemuka. Oleh karena itu, sering kali produk semacam itu diproduksi di negara-negara dunia ketiga, dengan alasan yang meragukan, sehingga menciptakan persaingan langsung dengan barang asli karena penggunaan merek dagang asli yang ilegal dan “bajakan”.

Strategi imitasi inovatif melibatkan penggunaan kebijakan pemasaran agresif yang memungkinkan produsen mendapatkan pijakan di segmen pasar bebas.

Strategi menunggu difokuskan untuk mengurangi secara maksimal tingkat risiko dalam kondisi ketidakpastian lingkungan eksternal dan permintaan konsumen akan inovasi. Ini digunakan oleh perusahaan dengan berbagai ukuran dan kesuksesan. Pabrikan besar berharap untuk menggunakannya untuk menunggu hasil inovasi yang ditawarkan oleh perusahaan kecil untuk memasuki pasar, dan, jika berhasil, akan menyingkirkan pengembangnya. Perusahaan kecil juga dapat memilih strategi ini jika mereka memiliki basis sumber daya yang cukup stabil, namun memiliki masalah dengan penelitian dan pengembangan. Oleh karena itu, mereka menganggap menunggu sebagai peluang paling realistis untuk menembus pasar yang mereka minati.

Strategi menunggu mirip dengan strategi peniruan inovatif, karena dalam kedua kasus tersebut, produsen pertama-tama berupaya memastikan adanya permintaan yang stabil untuk produk baru dari perusahaan pengembang, yang menyumbang sebagian besar biaya pembuatan. dan mengkomersialkan inovasi tersebut. Namun berbeda dengan strategi imitasi, di mana produsen puas dengan segmen pasar yang tidak dicakup oleh perusahaan induk, produsen yang memilih strategi menunggu dan melihat berusaha untuk mengungguli perusahaan pengembang dalam hal volume produksi dan penjualan inovasi. dan di sini juga arti khusus memperoleh momen dimulainya tindakan aktif terhadap perusahaan pengembang. Oleh karena itu, strategi menunggu dapat bersifat jangka pendek dan jangka panjang.

Untuk memilih waktu yang tepat untuk memulai tindakan respons aktif dan dengan demikian mengurangi risiko kegagalan, produsen mengembangkan dan menerapkan teknik analisis khusus dan sistem informasi untuk mengumpulkan informasi tentang perusahaan pesaing terkemuka, kemungkinan pasar untuk inovasi yang diusulkan, permintaan dari kelompok konsumen individu, dll.

Strategi respons segera untuk kebutuhan dan permintaan konsumen biasanya digunakan dalam bidang produksi peralatan Industri. Itu dijual oleh organisasi dan perusahaan berukuran kecil yang melaksanakan pesanan individu. perusahaan besar. Keunikan dari pesanan atau proyek ini adalah bahwa pekerjaan yang direncanakan terutama mencakup tahap pengembangan industri dan pemasaran inovasi, sedangkan seluruh volume R&D dilakukan di departemen inovasi khusus dari perusahaan pelanggan itu sendiri.

Organisasi dan perusahaan yang menerapkan strategi ini tidak menghadapi banyak risiko, dan sebagian besar biaya terjadi pada tahapan siklus inovasi di atas. Selain perusahaan kecil yang terspesialisasi, strategi tanggap langsung terhadap kebutuhan dan permintaan konsumen juga dapat digunakan oleh divisi-divisi perusahaan besar yang mempunyai kemandirian ekonomi tertentu, cepat tanggap terhadap kebutuhan produksi tertentu dan mampu dengan cepat mendatangkan produksinya. kegiatan ilmiah dan teknis sejalan dengan isi perintah yang diusulkan.

Semua jenis strategi yang berkaitan dengan produk yang dikuasai dan ditingkatkan sebelumnya dapat dibagi menjadi dua kelompok utama. Di satu sisi, ini adalah strategi yang melibatkan pengurangan biaya produsen, dengan yang lain - diferensiasi produk.

Di dalam kelompok pertama perhatian utama diberikan pada peningkatan basis material, teknis dan teknologi produksi, menemukan cara untuk mengurangi biaya pada tahap-tahap tertentu dari siklus inovasi.

Biasanya, strategi kepemimpinan biaya diterapkan oleh perusahaan yang memiliki posisi pasar yang cukup stabil dan sumber bahan baku yang dapat diandalkan.

Jika strategi ini berhasil, produsen memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, penghematan biaya pembelian bahan mentah, bahan baku, komponen, dan produk setengah jadi. Hasilnya, ia menerima lebih banyak keuntungan dibandingkan pesaingnya, dan oleh karena itu tambahan dana untuk meningkatkan basis material, teknis dan teknologi, sehingga mempertahankan keunggulan biaya di industrinya.

Strategi diferensiasi produk melibatkan pengembangan dan penciptaan dalam bidang aktivitas apa pun dari produk asli yang berbeda dari desain yang dikuasai sebelumnya dalam beberapa parameter kualitatif, fitur teknologi produksi, bentuk layanan purna jual dll.

Kelompok strategi yang teridentifikasi saling berhubungan, dan dalam banyak kasus, pengurangan biaya merupakan syarat keberhasilan diferensiasi produk.

Dalam kondisi hubungan komoditas-uang yang relatif stabil, inovasi pada umumnya merupakan landasan awal untuk meningkatkan daya saing produk, memperluas dan memperkuat posisi pasar, mengembangkan bidang penerapan produk baru, yaitu sarana usaha aktif yang merupakan isinya strategi ofensif.

Kelas strategi inovasi ini meliputi:

Strategi penelitian dan pengembangan aktif;

Strategi orientasi pemasaran;

Strategi merger dan akuisisi.

Produsen menjual strategi penelitian dan pengembangan yang aktif, menerima keunggulan kompetitif terkuat, yang, pada kenyataannya, dinyatakan dalam pengembangan atau prinsip dan metode ilmiah dan teknis yang unik dan unik.

Dengan strategi yang didasarkan pada intensitas penelitian dan pengembangan, peluang-peluang strategis utama diciptakan oleh diversifikasi horizontal, pengembangan produk dan pasar baru. Tujuan manajemen strategis adalah untuk memobilisasi aset tambahan, termasuk pengetahuan tentang pasar, memasuki pasar produk baru dan analisis terus-menerus terhadap aktivitas unit produksi dalam hal mengidentifikasi peluang teknologi yang muncul (misalnya, kemungkinan memproduksi produk baru berdasarkan perubahan atau integrasi fasilitas produksi yang ada), serta dalam melakukan reorganisasi internal yang diperlukan untuk pengembangan produk baru.

Strategi berorientasi pemasaran, memberikan orientasi sasaran seluruh elemen sistem produksi, serta kegiatan penunjang dan pelayanan, untuk menemukan cara memecahkan masalah yang terkait dengan masuknya inovasi ke pasar. Selain itu, rangkaian masalah utama ini mencerminkan hubungan antara penjual inovasi dan konsumennya. Keberhasilan strategi secara langsung bergantung pada intensitas kegiatan inovasi organisasi. Praktek menunjukkan bahwa intensitasnya lebih tinggi jika memiliki posisi stabil di pasar yang berkembang, menginvestasikan dana yang signifikan dalam penelitian dan pengembangan produk baru, menerapkan prinsip-prinsip aktivitas kewirausahaan dalam aktivitasnya, dan membantu menjaga semangat kreativitas dalam tim dan merangsang organisasi. iklim.

Strategi Merger dan Akuisisi adalah salah satu opsi paling umum untuk pengembangan inovatif pabrikan, karena risikonya lebih kecil dibandingkan jenis lainnya strategi aktif, mengandalkan proses produksi yang sudah mapan dan berfokus pada pasar maju. Hasil dari strategi ini adalah terciptanya fasilitas produksi baru, divisi besar, dan perusahaan patungan berdasarkan penggabungan struktur yang sebelumnya terpisah. Jenis yang paling efektif dianggap proyek ventura eksternal dan internal.

Strategi penciptaan usaha dapat diterapkan dengan analisis yang cermat di bidang-bidang berikut:

Sifat produk dan teknologi baru serta hubungannya dengan teknologi dan pasar utama perusahaan;

Tempat usaha dalam struktur organisasi perusahaan (misalnya, organisasi usaha di bawah unit produksi linier atau di bawah unit penelitian dan pengembangan pusat);

Cara dan syarat pembiayaan;

Peluang untuk menyediakan spesialis yang memenuhi syarat dalam manajemen, penelitian dan pengembangan, pemasaran melalui sumber internal atau keterlibatan eksternal tambahan.

Dalam strategi inovasi ofensif (aktif). Jauh lebih sulit untuk mengidentifikasi perbedaan internal dibandingkan dengan kelas defensif. Mereka memiliki banyak kesamaan dan paling efektif ketika sebuah organisasi atau perusahaan menerapkan berbagai bidang aktivitas inovasi aktif.

Jenis strategi inovasi tertentu untuk produk baru bergantung pada sejumlah faktor, yang paling penting adalah kemampuan teknologi dan posisi kompetitif produsen.

Kemampuan teknologi ditentukan oleh karakteristik internal dan eksternal dari aktivitas inovasi. Potensi internal meliputi potensi ilmu pengetahuan, teknis dan teknologi yang telah terbentuk sebelumnya, yang unsur-unsurnya adalah personel, material dan basis teknis, sumber daya keuangan, pengetahuan, dan portofolio paten. Contoh manifestasi eksternal dari kemampuan teknologi adalah keberadaan dan skala distribusi lisensi, bentuk dan sifat hubungan dengan pemasok dan konsumen.

Peluang kompetitif tercermin dari indikator-indikator berikut: pangsa pasar relatif yang dikuasai oleh produsen; kemampuan untuk merespons dengan cepat dinamika struktur pasar dan, sebagai konsekuensinya, pendekatan yang fleksibel terhadap isi tujuan strategi inovasi; akses terhadap sumber daya yang relatif murah namun berkualitas tinggi, terhadap sumber pembiayaan program inovatif dan proyek individual; tingkat pelatihan personel dari berbagai kategori dan profesionalismenya; kesediaan untuk mengambil risiko. Selain itu, perhatian khusus diberikan pada aspek moral dan psikologis inovasi, yang dinyatakan dalam penciptaan dan pemeliharaan citra profesional organisasi yang tinggi, otoritas di antara pesaing dan konsumen. Dengan demikian, jenis strategi inovasi tertentu terutama bergantung pada keadaan proses interaksi antara produsen dan lingkungan eksternal dalam arti luas.

Selain pengelompokan strategi “klasik” menjadi strategi defensif dan ofensif, beberapa penulis memperkenalkan sejumlah tipe perantara. Misalnya, V. Hartman dan V. Shtok yang menganggap kelas mandiri adaptif strategi, pertimbangkan fitur utamanya perolehan lisensi dari perusahaan terkemuka dan/atau upaya untuk meningkatkan produk, menghasilkan produk serupa, memberikan biaya produksi yang lebih rendah, dll. Menurut pendapat mereka, strategi seperti itu ditandai dengan biaya penelitian dan pengembangan yang lebih rendah dan risiko yang lebih kecil dan keuntungan yang rendah pula.

Dalam karya-karya lain, kita dapat menemukan pendekatan yang sedikit dimodifikasi terhadap klasifikasi strategi inovatif, meskipun hampir semuanya, pada tingkat tertentu, menggunakan pembagian strategi yang ada menurut prinsip defensif atau ofensif. Jadi, B. Santo mengidentifikasi enam jenis strategi inovasi:

1) tradisional;

2) oportunistik;

3) imitasi;

4) defensif;

5) tergantung;

6) menyinggung.

Analisis terhadap tipologi B. Santo menunjukkan bahwa dalam kerangka tersebut strategi tradisional Tujuan utama produsen adalah meningkatkan kualitas produk yang dikembangkan sebelumnya. Hal ini diterapkan dalam kondisi produksi dan ekonomi yang stabil dan rangkaian produksi yang ditetapkan secara tradisional dengan tingkat persaingan yang relatif rendah. Strategi ini memungkinkan untuk memperkuat posisi pasar produsen, namun pada saat yang sama dapat menjadi faktor kerugian mereka di masa depan karena terbatasnya peluang diversifikasi.

Menyadari strategi oportunistik, pabrikan berfokus pada produk yang memungkinkan penghematan pada penelitian dan pengembangan, tetapi memberikan monopoli di pasar. Untuk keberhasilannya, diperlukan informasi yang paling lengkap tentang keadaan pasar, tingkat perkembangan teknis dan teknologi produksi yang tinggi, serta adanya kemampuan dan kemampuan produsen untuk dengan cepat menyesuaikan produksi dengan kondisi pasar tertentu. . Namun, strategi ini membatasi kemungkinan dan prospek untuk mengembangkan sektor penelitian dan pengembangannya sendiri.

Strategi imitasi berfokus pada perolehan ide-ide teknis dan teknologi baru dari perusahaan pengembang yang mampu menyediakannya belajar cepat pasar berdasarkan pelepasan produk berlisensi. Hal ini memerlukan ketersediaan sumber daya keuangan yang sesuai untuk pembelian lisensi dan memungkinkan Anda dengan cepat mengambil posisi pasar yang cukup menguntungkan dan menggunakan pengembangan berlisensi dalam penelitian Anda sendiri. Namun strategi ini dapat menyebabkan ketergantungan yang tidak diinginkan organisasi pada penjual izin, serta dampak negatif terhadap hasil kegiatan inti dalam hal perolehan izin untuk pembangunan dengan tingkat daya saing yang rendah.

Tujuan dari strategi defensif menurut B. Santo, adalah untuk mengimbangi pesaing di bidang yang dipilih, akibatnya tidak ada orientasi produsen untuk menduduki posisi terdepan di pasar. Implementasinya memerlukan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknis awal pada tingkat yang cukup tinggi. Namun, sulit untuk menyetujui bahwa syarat lain untuk penggunaan strategi defensif adalah tidak adanya pesaing yang kuat - baik perusahaan maupun produk, karena dalam hal ini tujuan ekonomi sebenarnya akan hilang. Strategi ini diterapkan dengan risiko yang relatif rendah, karena produk yang diusulkan telah diuji pasar, meskipun terdapat risiko kehilangan perkembangan penting yang ditawarkan oleh produsen pertama untuk menggantikan produk yang ditawarkan oleh produsen defensif.

Strategi Ketergantungan paling khas untuk organisasi dan perusahaan menengah dan kecil yang berinteraksi dengan perusahaan besar. Oleh karena itu, kesediaan produsen besar untuk mentransfer pengembangan baru untuk distribusi lebih lanjut ke usaha kecil dan menengah merupakan salah satu syarat utama penerapan strategi ini. Hasilnya, terdapat penghematan pada penelitian dan pengembangan internal, riset pemasaran, dan persiapan teknologi produksi. Namun sebuah perusahaan kecil atau firma mungkin akan sangat menderita jika terjadi kemungkinan kegagalan pada perusahaan utama. Selain itu, strategi ketergantungan hampir tidak memberikan peluang untuk diversifikasi.

Strategi ofensif mencerminkan tujuan pabrikan untuk mengambil posisi terdepan di pasar. Hal ini ditandai dengan adanya sektor R&D yang maju, basis sumber daya yang kuat, riset pemasaran analitis yang komprehensif, serta sikap personel yang sesuai dari semua kategori dan tingkat manajemen. Pabrikan yang memilih strategi ofensif dapat dengan cepat merespons munculnya “kesenjangan teknologi”, yang sebenarnya memungkinkannya untuk memastikan kepemimpinannya di area produksi tertentu. Pada saat yang sama, risiko yang terkait dengan pemilihan strategi ini adalah yang paling tinggi dibandingkan dengan opsi lain.

Tipologi yang diusulkan dalam karya ini mengidentifikasi empat jenis utama strategi inovasi: ofensif aktif, cukup ofensif, defensif, dan sisa.

Jenis strategi pertama (aktif ofensif) digunakan oleh produsen yang ingin menjadi yang pertama memasarkan inovasi tertentu. Untuk melakukan hal ini, mereka harus memiliki potensi inovasi yang tinggi, serta landasan ilmiah dan teknis dalam produksi produk baru, layanan pemasaran yang kuat, dll., yaitu semua karakteristik yang memungkinkan mereka mencapai kepemimpinan dalam bidang sempit di dalamnya. jangka waktu yang relatif singkat (2-3 tahun).

Jenis strategi kedua (cukup ofensif) memungkinkan pabrikan menjadi “yang paling kedua produsen terbaik"dan pertahankan posisi ini dengan melakukan penelitian dan pengembangan kami sendiri pada tingkat yang sangat tinggi pada rangkaian produk yang jauh lebih luas dibandingkan, misalnya, ketika memilih jenis strategi pertama. Pada saat yang sama, risiko kegagalan tentu saja tidak setinggi pabrikan pertama, dan tingkat daya saing produk memungkinkan seseorang memperoleh keuntungan yang cukup tinggi dari penjualannya.

Jenis strategi ketiga (defensif) Penulis menganggapnya paling cocok untuk perusahaan menengah yang ingin mempertahankan posisinya, atau bagi mereka yang tidak memiliki masalah penjualan karena kurangnya persaingan (misalnya, posisi monopoli di area tertentu yang tidak dapat diakses oleh persaingan). Namun menurut kami, pilihan strategi ini setidaknya tidak dapat dipahami, karena tanpa adanya persaingan, pabrikan terbebas dari kebutuhan untuk “membela” dari siapa pun.

Jenis strategi keempat (residual) mencerminkan keinginan produsen untuk tetap berada di pasar yang sudah berkembang dengan produk rata-rata atau bahkan ketinggalan jaman setelah produsen terkemuka meninggalkan pasar ini. Kemudian, sebagai suatu peraturan, perusahaan-perusahaan kecil menutupi sisa permintaan untuk produk tertentu dari kelompok konsumen individu. Dengan penghematan tanpa syarat pada berbagai jenis biaya, termasuk R&D dan pengembangan pasar, strategi ini ditandai dengan batasan waktu yang cukup ketat, karena penilaian yang salah saat memasuki pasar yang tersisa dapat menyebabkan kerugian penjualan yang signifikan.

Tipologi lain - B. Twiss - menganggap opsi berikut sebagai jenis utama strategi inovasi: ofensif, defensif, perizinan, perantara, predator, strategi untuk menciptakan pasar baru.

Dalam suatu hubungan strategi ofensif posisinya dibedakan oleh fakta bahwa, selain keinginan untuk menjadi yang pertama di pasar produk baru, yang disetujui oleh penulis lain, ia menganggap hanya perusahaan kecil yang memusatkan upaya mereka pada satu atau beberapa proyek inovatif sebagai produsen utama yang memilih. mereka. Dengan kata lain, preferensi dalam memilih strategi ini diberikan pada bidang usaha kecil ventura, yang masih jauh dari jelas. Oleh karena itu, dengan tingkat risiko yang sangat tinggi, strategi ini ditandai dengan kemungkinan pengembalian investasi dan keuntungan yang cepat.

Strategi defensif digunakan ketika terdapat pangsa pasar signifikan yang tidak ditempati oleh produsen pertama produk atau pesaing, dan peluang untuk memperoleh keuntungan, termasuk melalui biaya yang relatif rendah. Selain itu, strategi ini lebih cenderung fokus pada pengembangan dibandingkan penelitian.

Strategi perizinan Dalam klasifikasi ini, ini juga ditafsirkan secara tradisional, tetapi dalam hal kondisi penerapannya, kebutuhan untuk melakukan penelitian dan pengembangan sendiri untuk pemilihan lisensi pembelian selanjutnya yang lebih akurat disorot.

Strategi perantara memungkinkan Anda menghindari benturan langsung kepentingan pasar antara pesaing sebagai akibat dari identifikasi ceruk bebas. Oleh karena itu, strategi perantara sebagian besar didasarkan pada riset pemasaran dan memerlukan aktivitas kreatif yang tinggi dari tenaga pemasaran. Strategi ini tidak hanya memberikan pengembalian investasi yang cepat, namun dalam beberapa kasus mengarah pada posisi monopoli di pasar. Pada saat yang sama, tingkat risiko di pilihan ini juga cukup tinggi.

Tipe yang disebut B. Twiss strategi perampok, mengasumsikan invasi tajam ke pasar oleh produsen, yang dapat menyebabkan pengurangannya. Hal ini dapat terjadi jika produsen memiliki produk yang dapat memasuki pasar yang tidak biasa yang belum pernah dihadirkan sebelumnya. Keuntungan dalam hal ini dapat diperoleh sebagai hasil dari reorientasi konsumen dari produk tradisional ke produk baru. Faktor risiko utama di sini adalah kekurangannya pengalaman praktis bekerja di pasar baru yang sebelumnya tidak dikenal.

Strategi untuk menciptakan pasar baru mengasumsikan bahwa selama periode tertentu organisasi merupakan satu-satunya produsen produk baru. Efektivitasnya, pertama-tama, tergantung pada tingkat perkembangan layanan pemasaran dan, oleh karena itu, pada kualitas riset pemasaran yang dilakukan, pada aktivitas inovatif staf dan kemajuan posisi manajemen dalam jangka panjang. perkembangan produksi. Tentu saja, produsen yang menerapkan strategi ini menjadi perusahaan monopoli di pasar, dan biaya pengembangan dan distribusi inovasi akan terbayar dengan cukup cepat. Pada saat yang sama, jelas juga bahwa strategi menciptakan pasar baru memiliki tingkat risiko yang sangat tinggi.

Pilihan yang dipertimbangkan untuk tipologi jenis strategi inovasi memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa dalam praktiknya, definisi yang berbeda digunakan untuk mengkarakterisasi jenis strategi yang sama, dengan tetap mempertahankan satu sudut pandang tentang isi dan kondisi pilihannya. Hal ini berlaku untuk nama-nama kelas strategi inovatif, ketika bersama dengan konsep strategi “defensif”, digunakan konsep “adaptasi”, “pasif”, dan konsep “aktif”, “kreatif”, dll. identik dengan konsep “ofensif”.Dalam hal ini, ada kebutuhan untuk merampingkan pendekatan yang ada terhadap tipologi strategi inovasi, untuk menyeragamkannya (Gbr. 15.2).

Beras. 15.2. Hubungan antara strategi inovasi berbagai jenis

Dalam praktiknya, proses pemilihan jenis strategi inovasi tertentu, biasanya, melibatkan penentuan bidang prioritas yang akan memainkan peran utama dalam pengembangan jangka panjang organisasi. Namun dalam kondisi nyata, praktis tidak ada contoh yang dapat menjadi ciri pilihan jenis strategi apa pun yang terdefinisi dengan jelas. Hanya bila solusi komprehensif tugas inovatif pengembangan produksi, keberhasilan strategis adalah mungkin. Oleh karena itu, pada saat yang sama, pabrikan biasanya melaksanakan berbagai kegiatan, beberapa di antaranya, dalam isi dan fokusnya, mungkin tidak sesuai dengan tujuan strategis utama, karena dapat mempengaruhi berbagai bidang kegiatan organisasi. Tetapi bahkan dalam kerangka strategi utama, tindakan dan proyek yang sifatnya berbeda biasanya dilakukan. Pendekatan lain terhadap tipologi strategi inovasi memungkinkan kita untuk mempertimbangkan semua ini.

Tergantung pada sifat strategi inovasi, S. Douma (Belanda) mengklasifikasikannya sebagai berikut: ekspansi horizontal, diversifikasi terkait, diversifikasi tidak terkait (konglomerat), integrasi vertikal.

Yu Denisov mengklasifikasikan strategi inovasi menurut ruang lingkup tujuan, membedakan bentuk selektif (atau selektif), gabungan dan umum.

Strategi pemilu dicirikan oleh pemusatan sumber daya pada bidang-bidang tertentu yang paling penting. Jika sumber daya keuangan yang diperlukan tersedia, organisasi dapat dengan cepat menghilangkan simpanan di bidang kegiatan tertentu melalui pemusatan sumber daya. Pada saat yang sama, dalam hal ini terdapat kemungkinan besar terjadinya ketertinggalan di bidang-bidang lain yang tidak tercakup dalam strategi ini, misalnya kompleksitas pembangunannya mungkin terganggu.

Strategi gabungan merupakan kombinasi dari berbagai jenis strategi. Hal ini paling efektif jika produsen memiliki sistem analisis dan metodologi untuk memilih strategi. Keberhasilan strategi ini menentukan pengembangan inovatif organisasi secara menyeluruh, pemanfaatan potensi inovasi secara efektif, dan posisi pasar yang stabil. Namun jika pemilihan strategi tidak berhasil, laju pengembangan produksi mungkin melambat, tertinggal dari para pemimpin di bidang inovasi, dan sebagainya.

Dengan tingkat aktivitas inovatif yang cukup tinggi di sebagian besar bidang kepentingan produksi pabrikan, strategi tersebut, menurut Yu Denisov, menjadi universal. Hal ini juga menjamin pembangunan yang menyeluruh dan menyeluruh, namun jika mekanisme pelaksanaannya tidak dikembangkan dengan jelas, hal ini dapat menyebabkan penyebaran dana dan sumber daya yang tersedia.

Jadi, disajikan pada Gambar. 15.2 Jenis utama strategi inovasi harus dipertimbangkan dari sudut pandang kompleksitasnya.

Terlebih lagi, jika menyangkut strategi inovatif gabungan, cukup sulit untuk secara jelas menentukan prioritas tindakan kelas defensif atau ofensif saja. Selain strategi bertahan dan menyerang, perlu dibedakan strategi gabungan dan perantara sebagai kategori tersendiri. Strategi ini paling efektif dalam kasus di mana kepentingan produsen terletak pada bidang yang berbeda dengan tingkat perkembangan inovasi yang berbeda, dan juga ketika, setelah memperkuat posisinya sebagai hasil penerapan strategi defensif, secara bertahap perusahaan tersebut berupaya untuk melanjutkan. menyinggung.

(Materi berdasarkan: Dasar-dasar Manajemen. Diedit oleh A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Memilih strategi inovasi suatu perusahaan adalah salah satunya masalah yang paling penting manajemen inovasi. Sejumlah penelitian menegaskan bahwa strategi inovasi suatu organisasi mendasari keberhasilannya di pasar.

Secara umum, strategi adalah serangkaian tindakan yang diambil oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaannya.

Strategi inovasi - merupakan bagian integral dari strategi perusahaan secara keseluruhan. Ini adalah kegiatan yang bertujuan untuk menentukan arah yang paling penting, memilih prioritas prospek pengembangan perusahaan dan mengembangkan serangkaian tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Ini adalah seperangkat peraturan dan ketentuan yang menentukan tata cara perubahan sistem pemilihan dan pelaksanaan inovasi, baik di bidang teknologi maupun manajemen teknologi.

Ketika merumuskan strategi inovasi, sejumlah faktor eksternal dan internal harus diperhitungkan, termasuk perkiraan lingkungan ekonomi, analisis potensi perusahaan, kesesuaian inovasi dengan strategi perusahaan secara keseluruhan, dan lain-lain. Dengan demikian, strategi inovasi saling terkait strategi keseluruhan perusahaan, analisis lingkungan ekonomi, ilmiah, teknis, potensi sumber daya manusia dari perusahaan dan proyek inovatif tertentu.

Dasar pengembangan strategi inovasi adalah kurva siklus hidup proyek inovasi.

Saat mengembangkan strategi inovasi, tugas utama berikut perlu diselesaikan:

• o menentukan jenis kebijakan inovasi yang paling sesuai dengan tujuan dan posisi pasar perusahaan;
• o memastikan kepatuhan strategi inovasi dengan struktur organisasi, infrastruktur dan sistem manajemen informasi perusahaan;
• o menentukan kriteria keberhasilan pada tahap sedini mungkin dalam pengembangan proyek inovatif;
• o memilih prosedur optimal untuk memantau dan mengendalikan kemajuan proyek inovasi.

Biasanya, perusahaan tidak mengikuti strategi apa pun dalam bentuknya yang murni. Pilihan prioritas dan preferensi terkait dengan faktor eksternal dan internal serta proyek tertentu.

Ada beberapa jenis strategi inovasi.

Strategi ofensif ditandai dengan risiko tinggi dan pengembalian tinggi jika inovasi berhasil di pasar. Memerlukan sangat berkualitas personel, kemampuan untuk melihat prospek pasar baru dan kemampuan untuk dengan cepat menerjemahkannya ke dalam produk. Implementasinya memerlukan fokus pada penelitian yang dikombinasikan dengan penggunaan teknologi baru. Biasanya, strategi ofensif dilakukan oleh perusahaan besar - pemimpin pasar dalam industri kompetitif, di mana posisi pemimpin dapat dirusak sebagai akibat dari pengenalan produk yang lebih maju secara ilmiah dan teknologi oleh pesaing, atau oleh perusahaan kecil, yang kelangsungan hidup dan pertumbuhannya secara langsung bergantung pada pelaksanaan proyek ini. Kondisi utama untuk strategi ofensif adalah terobosan teknologi dan respon cepat terhadap perubahan pasar karena struktur organisasi yang fleksibel dan sumber daya unik yang tersedia.

Strategi ofensif ditandai dengan biaya penelitian dan pengembangan yang tinggi, biasanya memberikan tingkat pengembalian yang tinggi, namun memiliki peningkatan risiko, yang dapat disebabkan oleh kegagalan teknis atau waktu pengenalan produk yang buruk.

Beberapa strategi ofensif inovatif menonjol.

Penciptaan pasar baru. Terkait dengan inovasi radikal. Dalam hal ini, Anda dapat mencapai tingkat pengembalian yang tinggi tanpa risiko yang berarti. Namun, inovasi dan peluang yang muncul dari implementasinya cukup jarang terjadi. Mereka biasanya beroperasi pada tahap awal suatu industri atau pasar. Diimplementasikan oleh perusahaan dengan departemen Litbang yang cukup kuat yang terlibat dalam beragam penelitian, termasuk interdisipliner.

Strategi menyerap. Berdasarkan perolehan hasil ilmiah dan teknis terbaik yang diperoleh perusahaan lain selama R&D. Bahkan perusahaan besar terkemuka pun tidak dapat membatasi diri pada hasil penelitian dan pengembangannya sendiri. Di sisi lain, menjual lisensi atas inovasi yang dilakukan sendiri dapat menjadi elemen penting dalam strategi ofensif suatu perusahaan.

Strategi "perampok". Inti dari strategi ini adalah, berdasarkan teknologi baru, perusahaan meluncurkan produk terkenal di pasar yang memiliki karakteristik yang meningkat secara signifikan, sehingga mengurangi ukuran pasar secara keseluruhan.

Strategi perbaikan berkelanjutan. Hal ini terdiri dari peningkatan teknologi dan kualitas produksi berkat personel yang berpendidikan tinggi dan terlatih secara profesional, yang dianggap sangat penting.

Strategi keunggulan komparatif - strategi yang didasarkan pada produksi suatu produk yang menggabungkan properti beberapa produk tanpa mengurangi karakteristik produk dasar (misalnya, produksi telepon seluler dengan kamera video internal). Penggunaan strategi ini disebabkan oleh sibuknya pasar tradisional dan perlunya mencari ceruk pasar yang masih kosong. Implementasi ini memerlukan penelitian dan pengembangan yang aktif dan teknologi tingkat tinggi.

Strategi perizinan (imitasi). - strategi di mana teknologi atau produk baru diperoleh dari perusahaan lain melalui pembelian lisensi. Seringkali, bagi perusahaan, biaya lisensi jauh lebih murah, diperoleh lebih cepat, dan lebih dapat diandalkan dibandingkan melakukan penelitian dan pengembangan sendiri. Ini strategi yang sukses, tetapi untuk mengadaptasi suatu penemuan sebagai produk asli yang menciptakan situasi monopoli dengan kondisi produksi tertentu, diperlukan tingkat produksi teknologi yang tinggi, profesionalisme tenaga teknik dan teknis, serta pekerja yang dapat dengan cepat menguasai perkembangan “alien”.

Strategi stabilisasi digunakan oleh perusahaan yang tidak mengklaim sebagai yang pertama membawa inovasi ke pasar, namun berusaha mempertahankan posisi terdepan. Biasanya, inovasi dari para pemimpin yang diakui dipinjam dengan diperkenalkannya beberapa perubahan pada produk, mis. produk analog diciptakan. Biaya penelitian dan pengembangan dan komersialisasi inovasi dalam hal ini lebih rendah dibandingkan dengan biaya pemimpin. Ini adalah strategi dengan risiko inovasi rendah.

Ada beberapa strategi inovatif yang bertujuan untuk mempertahankan dan memperkuat posisi mereka di pasar dan industri.

Strategi defensif melibatkan sengaja memperlambat masuknya produk baru ke pasar sampai pemimpinnya melakukannya. Dalam hal ini, perusahaan menyerahkan kemungkinan tingkat pendapatan awal yang tinggi sebagai imbalan atas keamanan terlambat masuk ke pasar, yang dijamin dengan pengetahuan tentang hasil penjualan produk. Selain itu, biaya pengembangan inovasi, pemasaran dan periklanan berkurang.

Strategi oportunistik adalah strategi di mana suatu perusahaan mencari suatu produk yang tidak memerlukan terlalu banyak biaya penelitian dan pengembangan, namun hanya dapat hadir di pasar dalam jangka waktu tertentu.

Strategi Ketergantungan mengasumsikan bahwa perusahaan berfokus pada pengembangan produk dan teknologi perusahaan besar terkemuka. Tujuannya adalah pelestarian diri berdasarkan pelaksanaan pekerjaan kontrak untuk perusahaan-perusahaan ini.

Strategi defensif didasarkan pada kenyataan bahwa penelitian dan pengembangan dilakukan tanpa pretensi agar perusahaan menduduki posisi terdepan, dan tujuannya adalah untuk mengimbangi pihak lain di bidang perkembangan teknis dan teknologi dan, jika mungkin, untuk meningkatkan tingkat teknis produksi. .

Strategi selektif (elektif). melibatkan pemusatan sumber daya di area tertentu yang paling efektif, yang menciptakan kondisi untuk transisi ke strategi ofensif.

Tergantung pada strategi yang diikuti oleh perusahaan, empat jenis organisasi dibedakan: kekerasan, paten, ekspleran, dan komutator.

Kekerasan - perusahaan besar yang terlibat dalam produksi massal, memasuki pasar massal dengan produk baru mereka sendiri atau yang diperoleh, mengungguli pesaing karena produksi serial dan skala ekonomi. Sebagian besar perusahaan industri besar Rusia termasuk dalam jenis ini.

Area aktivitas kekerasan tidak dibatasi sama sekali. Mereka dapat beroperasi di industri apa pun: teknik mesin, elektronik, farmasi, jasa, dll. Jenis-jenisnya hanya dapat dibedakan dengan jelas berdasarkan tahapan perkembangan evolusioner kekerasan, tergantung pada dinamika perkembangannya:

• 1) "singa gunung" - sejenis kekerasan yang ditandai dengan laju perkembangan paling dinamis. Kelompok ini dapat dibagi menjadi beberapa subkelompok: “pemimpin”, “wakil pemimpin” dan lain-lain;
• 2) “gajah perkasa” - tipe dengan perkembangan yang kurang dinamis, perluasan diversifikasi kompensasi atas hilangnya posisi pemimpin dalam industri;
• 3) “kuda nil yang lamban” - sejenis hewan kekerasan yang telah kehilangan dinamika perkembangan, terlalu terbawa oleh diversifikasi yang luas dan menyebarkan kekuatannya.

Bidang kegiatan ilmiah dan teknis kekerasan, serta perusahaan negara- kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang dapat diprediksi, terkini, dan ditargetkan pada program. Pada dasarnya, kekerasan terlibat dalam melakukan pencarian terencana dan penelitian terapan (terkadang bersifat fundamental, terutama dalam industri farmasi), dalam penciptaan model-model baru dan modernisasi (perbaikan) peralatan yang diproduksi sebelumnya.

Pasien - beradaptasi dengan segmen sempit dari pasar yang luas (ceruk) melalui peluncuran khusus produk baru atau modern dengan karakteristik unik. Mereka beroperasi pada tahap pertumbuhan output produk dan pada saat yang sama pada tahap penurunan aktivitas inventif. Persyaratan kualitas dan volume produk perusahaan-perusahaan tersebut terkait dengan masalah penaklukan pasar. Pasien berusaha menghindari persaingan langsung dengan perusahaan terkemuka. Perusahaan-perusahaan seperti ini disebut sebagai “rubah licik” dalam perekonomian.

Penjelajah - memasuki pasar dengan produk baru (yang sangat inovatif) dan merebut sebagian pasar. Mereka adalah pionir dalam pencarian dan penerapan solusi revolusioner. Mereka mendapatkan keuntungan dari kehadiran awal di pasar. Dalam 15 kasus dari 100 kasus, para peneliti gagal, tetapi jika berhasil, mereka menerima manfaat teknis, finansial, dan moral yang sangat besar. Mereka adalah mesin kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Sakelar - beradaptasi dengan kondisi permintaan pasar lokal, mengisi ceruk yang, karena satu dan lain hal, tidak ditempati oleh kekerasan dan paten, menguasai jenis layanan baru setelah munculnya produk baru dan teknologi baru, meniru produk baru dan mempromosikannya ke segmen konsumen terluas. Mereka disebut "tikus abu-abu". Kebijakan ilmiah dan teknis mereka memerlukan pengambilan keputusan mengenai peluncuran produk yang tepat waktu ke dalam produksi, tentang tingkat fitur teknologi dari produk yang dihasilkan dengan kekerasan, tentang perubahan yang sesuai di dalamnya sesuai dengan kebutuhan konsumen tertentu.

Perusahaan komuter beroperasi pada tahap hilir dari siklus pelepasan produk. Kebijakan ilmiah dan teknis mereka memerlukan pengambilan keputusan mengenai peluncuran produk yang tepat waktu ke dalam produksi, dan pada tingkat peralatan teknologi produk.

Pemilihan strategi suatu perusahaan dilakukan oleh manajemen berdasarkan analisis faktor-faktor kunci yang mencirikan keadaan perusahaan, dengan memperhatikan hasil analisis portofolio bisnis, serta sifat dan esensi strategi yang diterapkan. .

Matriks BCG (Boston Consulting Group) dapat digunakan untuk memilih strategi berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri. Menurut model ini, perusahaan yang telah memperoleh pangsa pasar yang besar di industri dengan pertumbuhan tinggi (“bintang”) harus memilih strategi pertumbuhan. Perusahaan dengan pangsa pertumbuhan tinggi dalam industri yang stabil (“sapi perah”) memilih strategi pertumbuhan terbatas. Tujuan utama mereka adalah mempertahankan posisi dan menghasilkan keuntungan. Perusahaan dengan sebagian kecil pasar di industri yang pertumbuhannya lambat (“anjing”), pilihlah strategi “mengurangi kelebihan.”

Untuk menampilkan dan menganalisis secara komparatif posisi strategis berbagai bisnis organisasi komersial matriks digunakan NonaKteu. Model NonaKsheu memungkinkan, pertama-tama, untuk menentukan peringkat bobot bisnis korporasi sebagai kandidat investasi berdasarkan kriteria keuntungan masa depan dan perspektif strategis tertentu.

Untuk memilih strategi berdasarkan dinamika pertumbuhan pasar produk (setara dengan pertumbuhan industri) dan posisi kompetitif perusahaan, Anda dapat menggunakan matriks Thompson dan Strickland.

Untuk analisis strategis perusahaan yang terdiversifikasi, digunakan matriks yang diusulkan oleh perusahaan konsultan Arthur de Little (matriks ADL-LC), yang merupakan model multifaktor.

Penting untuk disadari bahwa strategi menentukan arah gerak perusahaan dalam mencapai tujuannya. Algoritme tindakan dan respons tertentu permasalahan yang bermasalah itu tidak mengandung. Misalnya, program pembangunan yang inovatif akan membantu mengatasi kesulitan strategi yang ada.

Informasi umum tentang strategi inovasi

Inovasi strategis modern adalah seperangkat aturan, tindakan, tujuan antara dan metode untuk meningkatkan modal keuangan dan efisiensi operasional.

Strategi ini membuka perspektif baru bagi manajer terhadap suatu masalah yang ada dan membantu menyelesaikannya dengan cara baru yang lebih baik dengan cara yang efektif. Baik kekhususan bidang kegiatan maupun pekerjaan organisasi itu sendiri diperhitungkan.

Ciri-ciri perilaku strategis inovatif suatu perusahaan adalah sebagai berikut:

• Perubahan di semua tingkat manajemen dan produksi.
• Meningkatkan tingkat risiko perusahaan.
• Peningkatan risiko yang terkait dengan investasi.

Keputusan terbaik seorang manajer yang telah memilih program inovasi adalah kombinasi yang terampil antara stabilitas dan pengenalan inovasi secara bertahap.

Klasifikasi inovasi strategis

Para ahli mengidentifikasi jenis strategi inovasi tertentu.

Defensif

Jenis strategi ini digunakan oleh perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang konstan, memiliki teknologi produksi yang layak, dan personel yang kompeten.

Organisasi yang memilih program defensif mengutamakan pelestarian dan penguatan posisi yang ada.

Imitasi

Idenya adalah untuk “meniru” produk pesaing. Prasyaratnya adalah pengenalan inovasi pada produk lama (komponen baru, desain, teknologi manufaktur), yang harus menarik konsumen baru.

Program ini diminati oleh perusahaan-perusahaan yang telah memantapkan diri di pasar dan memiliki peluang untuk menghemat uang. Dengan bertindak sesuai algoritma tertentu, perusahaan akan mampu memenangkan pelanggan dan mengungguli pesaing.

Menyinggung

Meliputi analisis rinci pasar industri mengenai profitabilitas produksi produk teknologi tinggi. Ini populer di kalangan organisasi besar yang mampu menghadapi persaingan ketat dan memiliki staf yang terdiri dari karyawan yang sangat kompeten.

Perusahaan kecil juga dapat memilih program ini, namun mereka perlu melakukan banyak upaya untuk mencapai hasil yang positif.

Intermediat

Ketika memilih strategi ini, perusahaan harus melakukan analisis pasar dan sebagai hasilnya menemukan kekuatan dan kelemahan pesaing. Tugas perusahaan selanjutnya adalah dengan terampil menggunakan “kesenjangan” yang ditemukan dan mengisinya dengan produk (jasa) mereka sendiri.

Perampok

Program ini sangat efektif pada tahap awal pengembangan usaha. Ini melibatkan pelepasan sejumlah besar produk standar dengan pengenalan beberapa hal baru ke dalam pengembangannya. Tugas utamanya adalah memperpanjang umur produk.

Produk pesaing dapat digunakan untuk ini, namun perbaikan memerlukan dasar teknis yang serius.

Mengasyikkan

Sistem penyerapan sering digunakan dalam kombinasi dengan sistem lain. Dengan memproduksi produk Anda sendiri, strateginya melibatkan penggunaan pengembangan ilmiah Anda sendiri dan pengembangan ilmiah orang lain (dengan pembelian kembali semua hak). Sangat mudah untuk membeli ide orang lain jika ide tersebut tidak sesuai dengan persyaratan perusahaan yang menciptakannya. Terkadang hal itu membawa hasil.

Metode Seleksi

Ada beberapa metode untuk memilih inovasi strategis:

1. Analisis kosakata dan istilah. Kemungkinan mentransfer unit terminologis dari satu bidang kegiatan ke bidang kegiatan lainnya dianalisis, yang memungkinkan kita berbicara tentang kemungkinan mengembangkan cabang bisnis baru dan menyusun strateginya.
2. Penentuan parameter kegiatan publikasi. Publikasi tentang perusahaan dipelajari sebagai seluruh organisme, berdasarkan kesimpulan yang diambil dan rekomendasi yang tepat diberikan.
3. Metode proporsi. Dokumen tentang pergerakan dinamis indikator sistem teknologi global sedang dipelajari, berdasarkan rekomendasi pengembangan yang dibentuk.
4. Analisis morfologi struktural. Melacak inovasi, mencatatnya, dan menciptakan prinsip bisnis atas dasar ini.
5. Metode analog paten. Pengalaman dunia diperhitungkan; dianggap telah dipatenkan periode pelaporan konsep dan tren ditentukan sesuai dengan jalur pembangunan yang dipilih.

Pengembangan inovasi strategis

Saat mengembangkan strategi, perlu mempertimbangkan tahapan siklus hidup produk: asal usul ide, kelahiran produk, persetujuannya di pasar yang kompetitif, stabilisasi, penyederhanaan, penurunan permintaan, eksodus, pembatalan total. pelepasan dan pencarian ide baru.

Dalam perencanaan strategis, penting untuk mendefinisikan dengan jelas hasil produksi suatu produk dan kemunculan produk lainnya. Untuk melakukan hal ini, wirausahawan harus menyadari tren baru di pasar dan menginvestasikan modalnya ke dalamnya.

Pengembangan program inovasi dapat dilakukan baik oleh pegawai khusus (bahkan ada yang menduduki jabatan direktur inovasi) maupun oleh pimpinan perusahaan sendiri. Dalam kasus terakhir, ada dua skenario yang mungkin terjadi:

1. Strategi ini dikembangkan “dari atas”, dan ketentuannya dikomunikasikan ke departemen.
2. Divisi-divisi itu sendiri merumuskan paket proposal kepada manajemen, yang menjadi dasar pembentukan strategi.

Setiap versi melibatkan pertimbangan risiko dan faktor waktu.

Keberhasilan operasional suatu organisasi bergantung pada kompetensi personelnya, gaya manajemen manajer, dan banyak faktor lainnya. Strategi pengembangan usaha yang dipilih dengan baik akan membuat mekanisme ini harmonis. Mengetahui jenis strategi dan cara penerapannya yang dijelaskan dalam artikel ini, akan lebih mudah bagi pendiri untuk membuat pilihan yang mendukung program tertentu.

Strategi inovasi merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi dalam kaitannya dengan lingkungan internal organisasi. Strategi inovasi dibagi menjadi

kelompok berikut:

kebutuhan sehari-hari - fokus pada penciptaan produk baru,

layanan, teknologi;

fungsional - ini termasuk strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan jasa;

sumber- unsur kebaruan diperkenalkan ke dalam penyediaan sumber daya (tenaga kerja, logistik, keuangan, informasi);

organisasi dan manajerial- berhubungan dengan perubahan sistem

pengelolaan.

Dasar pengembangan strategi inovasi adalah kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi yang ditempuh perusahaan, posisi pasar perusahaan dan teori siklus hidup produk.

Tergantung pada kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi, ada tiga jenis strategi inovasi.

1. Menyinggung- tipikal perusahaan yang mendasarkan kegiatannya pada prinsip persaingan wirausaha; khas untuk perusahaan kecil yang inovatif.

2. Defensif- bertujuan untuk mempertahankan posisi kompetitif perusahaan di pasar yang ada. rumah

fungsi strategi tersebut adalah untuk mengaktifkan hubungan biaya-hasil dalam proses inovasi. Strategi ini memerlukan penelitian dan pengembangan yang intensif.

3. Imitasi- digunakan oleh perusahaan dengan posisi pasar dan teknologi yang kuat; yang bukan merupakan pionir dalam memperkenalkan inovasi tertentu ke pasar. Dalam hal ini, properti konsumen utama disalin (tetapi tidak harus fitur Teknik) inovasi yang diluncurkan ke pasar oleh perusahaan kecil yang inovatif atau perusahaan terkemuka.

Saat ini, strategi inovasi dasar (referensi) banyak digunakan. Mereka bertujuan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif, itulah sebabnya mereka disebut demikian strategi pertumbuhan(Gbr. 5.2).

Strategi pertumbuhan dasar terbagi dalam empat kelompok:

1) strategi pembangunan intensif;

2) strategi pengembangan integrasi;

3) strategi diversifikasi;

4) strategi pengurangan.

Saat menerapkan strategi pembangunan yang intensif organisasi meningkatkan potensinya melalui pemanfaatan kekuatan internal dan peluang yang disediakan oleh lingkungan eksternal dengan lebih baik.

Ada tiga strategi pengembangan intensif yang diketahui:

“produk yang sudah ada di pasar yang sudah ada” - strategi ini ditujukan untuk penetrasi produk yang lebih dalam ke pasar;

“produk baru - pasar lama” adalah strategi inovasi produk di mana produk dengan sifat konsumen baru dikembangkan dan dijual di pasar lama;

"barang lama - pasar baru“adalah strategi inovasi pemasaran yang ditujukan untuk menjual produk terkenal di segmen pasar baru.

Ada tiga strategi pengembangan integrasi:

Integrasi vertikal dengan pemasok;

Integrasi vertikal dengan konsumen;

Integrasi horizontal (interaksi dengan industri pesaing).

Ada juga tiga strategi diversifikasi:

desain - strategi produk yang ditujukan
untuk menemukan dan menggunakan peluang bisnis tambahan

nes; skema implementasi strategi: produk baru - teknologi lama - pasar lama;

Strategi desain dan teknologi - melibatkan perubahan dalam produk dan teknologi; skema implementasi strategi: produk baru - teknologi baru - pasar lama;

Strategi desain, teknologi dan pemasaran - digunakan sesuai dengan skema: produk baru - teknologi baru - pasar baru.

Strategi pengurangan memanifestasikan dirinya dalam kenyataan bahwa organisasi mengidentifikasi dan mengurangi biaya yang tidak perlu. Tindakan perusahaan ini memerlukan perolehan jenis bahan baru, teknologi, dan perubahan dalam struktur organisasi.

Ada beberapa jenis strategi pengurangan:

Manajerial (organisasi) - perubahan struktur
tur perusahaan dan, sebagai konsekuensinya, likuidasi individu

hubungan struktural;

Inovasi lokal - manajemen biaya yang terkait dengan perubahan pada elemen individu perusahaan;

Teknologi - mengubah siklus teknologi untuk mengurangi biaya personel dan keseluruhan.

Strategi inovasi yang dikembangkan berdasarkan teori siklus hidup produk memperhitungkan fase-fase di mana produk itu berada. Terkadang siklus hidup suatu inovasi mencakup beberapa tahap: permulaan, kelahiran, persetujuan, pemantapan, penyederhanaan, penurunan, eksodus, dan destrukturisasi.

1. Asal. Titik balik ini ditandai dengan munculnya cikal bakal sistem baru pada lingkungan lama, sehingga memerlukan penataan kembali seluruh aktivitas kehidupan. Misalnya, munculnya ide pertama (solusi teknis formal) atau pengorganisasian perusahaan yang mengkhususkan diri dalam penciptaan transformasi baru atau radikal dari segmen pasar lama, yang berupaya mengembangkan teknologi baru.

2. Kelahiran. Pada tahap ini, muncul suatu sistem baru, yang sebagian besar terbentuk menurut gambaran dan kemiripan dengan sistem yang melahirkannya. Misalnya, setelah memformalkan solusi teknis, mereka beralih ke presentasi umum jenis peralatan baru (perumusan diagram tata letak) atau transformasi perusahaan yang dibuat menjadi perusahaan lain yang bekerja untuk segmen pasar yang sempit dan memenuhi kebutuhan spesifik yang ada di dalamnya.

Beras. 5.2. Bagian inovatif dari strategi pertumbuhan dasar perusahaan

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

3. Penyataan. Di sini muncul dan terbentuk suatu sistem yang mulai bersaing secara setara dengan sistem yang diciptakan sebelumnya. Misalnya, munculnya ide pertama akan memungkinkan kita untuk beralih ke penciptaan praktis sampel pertama dari jenis teknologi baru atau transformasi perusahaan sebelumnya menjadi perusahaan dengan strategi “kekuatan” yang beroperasi di bidang teknologi. bisnis standar besar.

4. Stabilisasi. Titik baliknya terletak pada sistem yang memasuki periode ketika potensi pertumbuhan lebih lanjut telah habis dan hampir mencapai kematangan. Misalnya, transisi ke penerapan praktis sistem teknis yang sesuai untuk penerapan skala besar atau masuknya perusahaan ke pasar dunia dan pembentukan cabang pertamanya.

5. Penyederhanaan. Pada tahap ini, “pelenyapan” sistem dimulai. Misalnya optimasi yang dibuat sistem teknis atau pembentukan perusahaan transnasional (TNC) dari suatu perusahaan.

6. Sebuah air terjun. Dalam banyak kasus, terjadi penurunan sebagian besar indikator signifikan fungsi vital sistem, yang merupakan inti dari patah tulang. Pada tahap ini, perbaikan sistem teknis yang dibuat sebelumnya dimulai pada tingkat proposal rasionalisasi, dan disintegrasi TNC menjadi sejumlah perusahaan terpisah yang menjalankan usaha menengah dan kecil untuk memenuhi kebutuhan lokal.

7. Keluaran. Pada tahap siklus hidup ini, sistem kembali ke keadaan semula dan bersiap untuk transisi ke keadaan baru. Misalnya saja perubahan fungsi peralatan yang digunakan atau matinya salah satu perusahaan yang lepas dari TNC.

8. Destrukturisasi. Di sini, semua proses penting dari sistem dihentikan, atau digunakan dalam kapasitas lain, atau dibuang. Perusahaan tidak ada lagi; Biasanya, ini berarti respesialisasi untuk menghasilkan produk lain.

Menurut ilmu ekonomi modern, dalam setiap periode waktu tertentu, unit produksi kompetitif (perusahaan, perusahaan), yang mengkhususkan diri dalam produksi produk untuk memenuhi kebutuhan sosial tertentu, dipaksa untuk mengerjakan produk milik tiga generasi teknologi - keluar, dominan dan muncul (menjanjikan).

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

Setiap generasi teknologi melewati siklus hidup tersendiri dalam perkembangannya. Misalnya, sebuah perusahaan, dalam periode waktu dari t1 hingga t3, mengerjakan tiga generasi peralatan - A, B, C, yang berturut-turut saling menggantikan (Gbr. 5.3). Pada tahap awal dan awal pertumbuhan output produk B (momen t1), biaya produksinya masih tinggi, namun permintaan masih kecil dan volume produksi tidak signifikan (diagram A pada Gambar. 5.3). Saat ini volume produksi produk A (generasi sebelumnya) besar, dan produk C belum diproduksi sama sekali (diagram A pada Gambar. 5.3).

Pada tahap stabilisasi keluaran produk generasi B (momen t2 , tahap kejenuhan, kedewasaan, dan stagnasi) teknologinya dikuasai sepenuhnya; permintaannya besar. Ini adalah periode output maksimum dan profitabilitas keseluruhan tertinggi untuk suatu produk. Output produk A turun dan terus turun (diagram B pada Gambar. 5.Z.).

Dengan munculnya dan berkembangnya teknologi generasi baru (produk C), permintaan akan produk B mulai turun (momen t3 ) - volume produksi dan keuntungan yang diperoleh berkurang (diagram V pada Gambar. 5.3), teknologi generasi A tidak ada atau hanya dijadikan peninggalan saja.

A B C

Beras. 5.3. Diagram struktur keluaran produk bermacam-macam

momen dalam waktu:

A- momen (x; b- momen 12 ; V- momen (3

Pada Gambar. 5.3 menunjukkan bahwa jumlah total pendapatan yang stabil suatu perusahaan (perusahaan) dijamin oleh distribusi upaya yang benar antara produk-produk yang berurutan (generasi teknologi). Pencapaian distribusi tersebut merupakan tujuan pembentukan dan penerapan kebijakan ilmiah dan teknis perusahaan. Mengoptimalkan kebijakan ini memerlukan

pengetahuan tentang kemampuan teknis dan teknologi dari setiap generasi teknologi yang berurutan (dan bersaing). Ketika solusi teknis tertentu dikuasai, kemampuan sebenarnya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan karakteristik ekonomi yang relevan berubah, yang, pada kenyataannya, menentukan sifat siklus perkembangan teknologi dari generasi ke generasi.

Namun, faktor penentu dalam pembentukan strategi ilmiah dan teknis kompetitif suatu perusahaan (perusahaan) adalah kenyataan bahwa dana harus diinvestasikan dalam pengembangan dan pengembangan suatu produk jauh lebih awal daripada efek nyata diperoleh dalam bentuk keuntungan. posisi yang kuat di pasar. Itu sebabnya perencanaan strategis kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi memerlukan identifikasi dan perkiraan tren perkembangan yang andal untuk setiap generasi teknologi yang relevan di semua tahap siklus hidupnya. Perlu diketahui pada titik manakah generasi teknologi yang diusulkan untuk dikembangkan akan mencapai perkembangan maksimalnya, kapan produk pesaing akan mencapai tahap tersebut, kapan disarankan untuk memulai pengembangan, kapan akan diperluas, dan kapan akan terjadi penurunan. produksi.

5.2. Cara memilih strategi inovasi

Pemilihan strategi dilakukan berdasarkan analisis faktor-faktor kunci yang menjadi ciri keadaan perusahaan, dengan mempertimbangkan hasil analisis portofolio bisnis, serta sifat dan esensi strategi yang diterapkan.

Saat ini, perusahaan-perusahaan besar Amerika, Jepang, dan Eropa, untuk memonopoli produksi barang berdasarkan inovasi radikal dan mengurangi pengaruh bisnis ventura terhadap hasil akhir, mengikuti jalur konsentrasi dan diversifikasi produksi. Perusahaan Amerika "Genega1 Motors Corporation", "Fogd Motor Company", "Genega1 E1estris", "Sopy" Jepang, "Toyota", Swedia "E1estgro1ux", Jerman "Siemens", "Samsung" Korea Selatan dan banyak organisasi lainnya membentuk strategi mereka berdasarkan prinsip-prinsip berikut:

a) diversifikasi barang-barang manufaktur;

b) kombinasi dalam portofolio barang yang ditingkatkan sebagai hasilnya
pengenalan berbagai jenis inovasi;

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

C) meningkatkan kualitas barang dan menghemat sumber daya
dengan memperdalam penelitian dan pengembangan serta meningkatkan inovasi
telepon;

d) penerapan untuk berbagai produk, tergantung pada produknya
daya saing, strategi yang berbeda: kekerasan, pola
ents, komutator atau explerents (lebih lanjut tentang negara-negara ini
Tag akan dibahas di Bab. 6);

e) pengembangan integrasi dan kerja sama internasional;

f) meningkatkan kualitas keputusan manajemen, dll.
Jika suatu perusahaan memproduksi beberapa jenis barang, maka untuknya

dia sering menggunakan strategi yang berbeda. Dalam hal ini, risiko bagi perusahaan secara keseluruhan dapat diratakan.

Secara umum, analisis strategi operasi perusahaan besar menunjukkan bahwa dengan peningkatan pangsa persaingan murni, pangsa strategi eksplorasi juga meningkat.

Dasar untuk mengembangkan rekomendasi mengenai strategi inovasi dan kebijakan investasi yang relevan (perencanaan investasi sumber daya) adalah memperkirakan momen pengembangan dan perubahan generasi peralatan (produk).

Arah pemilihan strategi inovasi dengan mempertimbangkan posisi pasar (pangsa pasar yang dikuasai dan dinamika perkembangannya, akses terhadap sumber pembiayaan dan bahan baku, posisi pemimpin atau pengikut dalam persaingan industri) ditunjukkan pada Gambar. 5.4.

Pemilihan strategi dilakukan untuk setiap arah yang disorot ketika menetapkan tujuan.

Beras. 5.4. Arahan untuk memilih strategi inovasi

Untuk memilih strategi berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri, matriks BCG (Boston Advisory Group) dapat digunakan (Gbr. 5.5). Menurut model ini, perusahaan dengan pangsa pasar yang besar di industri yang tumbuh cepat (“stars”) harus memilih strategi pertumbuhan, sedangkan perusahaan dengan pangsa pertumbuhan tinggi di industri yang stabil (“sapi perah”) memilih strategi pertumbuhan terbatas. Tujuan utama mereka adalah mempertahankan posisi dan menghasilkan keuntungan; perusahaan dengan pangsa pasar kecil di industri yang pertumbuhannya lambat (“anjing”) memilih strategi “mengurangi kelebihan”.

Meninggalkan pasar

Tinggi rendah

Pangsa pasar/volume penjualan

Beras. 5.5. Matriks BCG

Untuk menampilkan dan menganalisis secara komparatif posisi strategis berbagai bisnis organisasi komersial, digunakan matriks McKinsey. Ini mengatasi kelemahan signifikan model BCG seperti konstruksi horizontal dan yang disederhanakan sumbu vertikal matriksnya.

Model GE/McKincey memungkinkan, pertama-tama, untuk menentukan peringkat semua bisnis korporasi sebagai kandidat investasi berdasarkan kriteria keuntungan masa depan dalam perspektif strategis tertentu.

Matriks McKinsey ditunjukkan pada Gambar. 5.6. Di sini, sumbu ordinat mengevaluasi parameter bisnis tertentu, yang mana

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

Status kompetitif Rata-rata

Beras. 5.6. Matriks McKincey

organisasi secara praktis tidak dapat dikendalikan, mis. faktor lingkungan yang signifikan. Sumbu absis menunjukkan parameter posisi yang bergantung pada organisasi.

Thompson dan Strickland mengusulkan matriks untuk memilih strategi tergantung pada dinamika pertumbuhan pasar produk (setara dengan pertumbuhan industri) dan posisi kompetitif perusahaan (Gbr. 5.7).

Untuk analisis strategis perusahaan yang terdiversifikasi, digunakan matriks yang diusulkan oleh perusahaan konsultan Arthur De Little ( Matriks ADL-LC), yang merupakan model multifaktor (Gbr. 5.8).

Dalam matriks ADL-LC secara horizontal, penilaian multifaktor integral terhadap “posisi kompetitif” ditentukan, dan secara vertikal, penilaian integral terhadap siklus hidup. Secara metodologis, memperoleh nilai spesifik untuk indikator “Posisi Kompetitif” sangat mirip dengan menghitung indikator “Status Kompetitif” (kekuatan posisi bisnis) menurut model McKinsey. Namun perbedaan utama antara modelnya ADL-LC Salah satu model serupa lainnya adalah penggunaan konsep siklus hidup.

Fitur tahapan siklus hidup menurut model ADL-LC adalah sebagai berikut.

Kelahiran: perubahan teknologi; penawaran yang terfragmentasi di pasar yang berubah dengan cepat; pencarian konsumen yang energik; pertumbuhan penjualan yang pesat, tetapi praktis tidak ada keuntungan, karena semua orang menyerap investasi; Arus kas negatif karena itu diserap oleh perkembangan pasar.

Perkembangan(pertumbuhan): pertumbuhan penjualan yang cepat; Keuntungan muncul dan tumbuh dengan cepat, namun arus kas mungkin masih tetap negatif.

Kematangan: volume penjualan menjadi maksimal; keuntungan juga mencapai tingkat maksimal; arus kas menjadi positif dan berangsur-angsur meningkat.

Penuaan: volume penjualan turun; keuntungan menurun; Arus kas menurun, namun lebih lambat dibandingkan pendapatan.

Ciri-ciri posisi kompetitif menurut model ADL-LC adalah sebagai berikut.

Lemah: bisnis ini mempunyai sejumlah kelemahan kritis; Dalam posisi ini, sebuah bisnis tidak dapat bertahan sendirian.

Tahan lama: bisnis menghasilkan keuntungan, bisnis berspesialisasi dalam ceruknya dan memiliki kekuatan yang cukup di dalamnya, peluangnya minimal untuk keluar dari posisi ini.

Nyata: bisnis ini memiliki fitur dan keunggulan yang nyata; posisi yang sangat kuat di bidang khusus mereka; terdapat potensi signifikan untuk meningkatkan posisi kompetitif.

Kuat: bisnis ini memiliki keunggulan kompetitif yang kuat; dimungkinkan adanya strategi bisnis independen yang tidak memperhitungkan perilaku pesaing utama; Posisi bisnisnya kuat, namun tidak mutlak.

Pembawa acara: posisi pasar ini hanya dapat ditempati oleh satu usaha; dia menetapkan standarnya sendiri di pasar dan mengendalikan bisnis lain; keunggulan kompetitif hampir mutlak; strategi bisnis sepenuhnya independen.

Saat memilih opsi untuk strategi inovasi, perusahaan dapat menggunakan matriks “Produk/Pasar” (Tabel 5.1)

Tabel 5.1 Matriks Produk/Pasar untuk memilih strategi

Saat mengadopsi suatu strategi, manajemen harus mempertimbangkan empat faktor:

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

Mempertaruhkan. Tingkat risiko apa yang dianggap dapat diterima oleh perusahaan untuk setiap keputusannya?

Pengetahuan tentang strategi masa lalu dan hasil implementasinya. Hal ini akan memungkinkan perusahaan untuk lebih berhasil mengembangkan produk baru.

Faktor waktu. Seringkali ide bagus gagal karena diperkenalkan pada waktu yang salah.

Reaksi terhadap pemilik. Rencana strategis dikembangkan oleh manajer perusahaan, namun pemilik sering kali memberikan tekanan kuat untuk mengubahnya. Manajemen perusahaan harus mempertimbangkan faktor ini.

Pengembangan strategi dapat dilakukan dengan tiga cara: top-down, bottom-up, dan dengan bantuan perusahaan konsultan.

Dalam kasus pertama, rencana strategis dikembangkan oleh manajemen perusahaan dan, seperti sebuah perintah, diturunkan ke semua tingkat manajemen.

Ketika mengembangkan “dari bawah ke atas”, setiap departemen (layanan pemasaran, departemen keuangan, departemen produksi, layanan R&D, dll.) mengembangkan proposalnya untuk menyusun rencana strategis sesuai kompetensinya. Usulan tersebut kemudian diserahkan kepada manajemen perusahaan, yang merangkumnya dan mengambil keputusan akhir dalam diskusi dalam tim. Hal ini memungkinkan Anda untuk menggunakan pengalaman yang dikumpulkan di departemen yang terkait langsung dengan masalah yang sedang dipelajari, dan menciptakan rasa kebersamaan di antara karyawan di seluruh organisasi dalam mengembangkan strategi.

Perusahaan juga dapat menggunakan jasa konsultan untuk meneliti organisasi dan menyusun strategi.

Bisnis inovatif bukanlah ilmu pengetahuan atau penemuan murni, meskipun perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mendapat prioritas di sini.

Perilaku suatu perusahaan sebagai konsumen inovasi dapat ditentukan dengan mengetahui opsi mana yang dipilih untuk melakukan perubahan teknologi (Gambar 5.9, yang menunjukkan periode siklus permintaan: E- asal; o1 - percepatan pertumbuhan; o2 - lambat, M - kematangan; DI DALAM - redaman; R- profitabilitas; Т ь Т 2, Т 3 - rentang waktu penilaian).

Dalam hal teknologi stabil (lihat Gambar 5.9, A) kebutuhan yang tinggi akan inovasi teknologi muncul dalam bidang munculnya permintaan dan pengembangan produksi (E) dan di bidang kedewasaan (M).

Beras. 5.9. Hubungan antara inovasi dan permintaan produk dengan teknologi: A- stabil; B - bermanfaat; V- dapat diubah

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

Dalam hal teknologi yang bermanfaat (lihat Gambar 5.9, B) kebutuhan akan inovasi juga kecil, karena permintaan dipenuhi dengan memodifikasi produk atau mengembangkan produk baru tanpa perubahan signifikan terhadap teknologi asli produksinya.

Dan hanya pada varian teknologi variabel (lihat Gambar 5.9, V) kebutuhan akan inovasi untuk menjaga siklus hidup permintaan tetap konstan di semua tahap.

Perusahaan yang mengikuti prinsip perubahan teknologi termasuk dalam industri yang aktif secara teknologi. Ini sebagian besar elektronik industri kimia, produksi farmasi. Sebagian besar cabang teknik mesin termasuk dalam industri dengan aktivitas teknologi rata-rata dan, oleh karena itu, dengan tingkat kebutuhan inovasi yang rata-rata.

5.3. Pembentukan strategi inovatif

Strategi inovatif suatu perusahaan dapat digabungkan dan disajikan dalam dua jenis utama: strategi pemimpin, yang bertujuan mengembangkan dan menerapkan produk-produk baru yang fundamental, dan strategi pengikut, yang melibatkan pengenalan teknologi yang lebih baik ke pasar. Tujuan pengembangan inovatif ini dapat dicapai dengan berbagai cara.

Jadi, berdasarkan strategi kepemimpinan riset, pencapaian posisi terdepan jangka panjang di bidang R&D dimungkinkan karena keinginan perusahaan untuk mempertahankan produk dalam portofolio bisnisnya yang berada pada tahap awal kurva berbentuk 5. Jika, dalam pengembangan inovasinya, suatu perusahaan menganut kebijakan reaksi defensif dan lebih memilih mengikuti pemimpin pasar untuk menghindari risiko ekonomi yang terkait dengan komersialisasi inovasi, maka entitas ekonomi tersebut harus mengikuti strategi menunggu dan melihat dan mencoba menghadirkan ke pasar versi produk yang lebih baik yang telah diuji oleh pasar.

Jumlah tahapan organisasi dalam pengembangan dan penerapan inovasi akan sama untuk teknologi dasar atau peningkatan, yang mencerminkan tahapan siklus hidupnya. Alasannya adalah bahwa inovasi produk dan teknologi, terlepas dari tingkat kebaruan dan skalanya, melewati tahapan tertentu

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

Siklus hidup: kelahiran, pertumbuhan, kedewasaan, penurunan. Adapun isi struktural dari setiap tahapan yang dilakukan, sifat tindakan yang diperlukan untuk mengembangkan dan menerapkan strategi seorang pemimpin atau pengikut akan berbeda.

Perbedaan tersebut terlihat pada komposisi pemangku kepentingan dan besaran biaya investasi yang diperlukan untuk setiap jenis dan skala inovasi. Oleh karena itu, ketika merencanakan strategi pembangunan yang inovatif, penting untuk mengevaluasi dan menganalisis secara komprehensif perbedaan-perbedaan mendasar ini.

Meskipun teknologi baru dan teknologi yang lebih maju melewati tahap pertumbuhan dan perkembangan yang sama, tujuan awal dan sasaran akhir inovasi ini pada setiap tahap yang teridentifikasi berbeda. Jadi, untuk menciptakan produk baru yang fundamental, perlu dilakukan penelitian dan pengembangan skala besar. Pada saat yang sama, ketika menerapkan peningkatan teknologi, beberapa kegiatan ini dapat diabaikan dan dibatasi pada penelitian dan pengembangan, karena jenis inovasi ini didasarkan pada pengetahuan ilmiah yang sudah diketahui. Hasilnya, kita dapat membicarakan perbedaan utama dalam biaya awal dan hasil akhir dari setiap tahap yang sedang berlangsung dalam memperkenalkan teknologi baru dan teknologi yang ditingkatkan.

Mari kita soroti dan kelompokkan persamaan dan perbedaan utama dalam pengelolaan proses pengenalan teknologi baru dan peningkatan (Tabel 5.2). Lebih bijaksana untuk memperkenalkan teknologi dasar atau teknologi baru secara fundamental terlebih dahulu ke pasar industri dan baru kemudian ke pasar konsumen. Kesimpulan ini dibuat berdasarkan analisis terhadap sejumlah besar kegagalan yang terkait dengan pengenalan teknologi baru yang fundamental langsung ke pasar konsumen, melewati pasar industri.

Tabel 5.2 Persamaan dan perbedaan proses pengembangan inovasi dasar dan peningkatan

Pengembangan teknologi dasar memerlukan sejumlah besar penelitian mendasar dan terapan serta memerlukan investasi yang signifikan untuk itu. Strategi pionir, atau pilihan teknologi baru untuk dipasarkan, hanya dapat dipilih oleh perusahaan teknologi tinggi, yang merupakan pemimpin pasar sesungguhnya. Kesamaan, serta perbedaan signifikan dalam sifat tujuan awal dan hasil akhir pengembangan dan penerapan teknologi baru menegaskan perlunya mempertimbangkan jenis dan skala inovasi ketika membentuk strategi pengembangan inovatif.

Total kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan strategi pembangunan inovatif tertentu dipilih terlebih dahulu berdasarkan elemen demi elemen, dan kemudian berdasarkan tahap demi tahap.

Tahapan pengembangan dan penerapan teknologi kami tandai dengan simbol-simbol berikut:

W - penelitian;

X - konstruktif;

V - konseptual;

X- distributif.

Dengan mempertimbangkan notasi yang diterima, dimungkinkan untuk mengidentifikasi kebutuhan sumber daya tahap demi tahap yang diperlukan perusahaan untuk menerapkan strategi pengembangan inovatif (Gbr. 5.10 dan 5.11).

Seperti dapat dilihat dari diagram yang disajikan, sumber daya keuangan dan ekonomi yang diperlukan untuk implementasi strategi pembangunan inovatif tertentu sangat bergantung pada jenis dan

5 Manajemen inovasi: teori dan praktik

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

skala teknologi yang diterapkan. Hal ini sekali lagi menegaskan kesimpulan tentang perlunya mensistematisasikan proses-proses strategis dan manajemen inovasi dan orientasi awal mereka terhadap keterlibatan teknologi yang secara fundamental baru atau hanya berkembang ke dalam sirkulasi ekonomi.

Model pembentukan biaya yang terkait dengan pengembangan teknologi baru dan peningkatan mengungkapkan urutan langkah demi langkah dan daftar perkiraan kegiatan yang perlu dilakukan ketika menerapkan strategi pemimpin atau pengikut. Namun, model ini tidak memperhitungkan penilaian beberapa biaya yang harus diperhitungkan ketika melaksanakan perencanaan bisnis dan menilai perkiraan biaya yang terkait dengan pelaksanaan proyek investasi.

Ketika mengembangkan proyek investasi, perlu, khususnya, untuk memperhitungkan biaya yang terkait dengan upah, serta pengurangan pajak dan biaya tertentu, termasuk, misalnya, pajak sosial terpadu, asuransi sosial wajib terhadap industri. kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Selain itu, juga harus memperhitungkan sebagian biaya overhead berupa pembayaran biaya proses listrik, steam, air, utilitas publik, layanan komunikasi, biaya transportasi. Pada saat yang sama, kita tidak dapat mengabaikan biaya yang terkait dengan perolehan mesin, peralatan, dan aset permanen lainnya yang diperlukan untuk penerapan strategi pengembangan inovatif, yang, dalam bentuk biaya penyusutan, secara bertahap mentransfer nilainya ke produk seiring dengan berjalannya waktu. habis.

Model-model yang disajikan, yang mengungkapkan isi dari setiap tahap pengembangan inovatif, ditujukan terutama untuk memecahkan masalah-masalah organisasi dan ekonomi, daripada masalah-masalah investasi dan keuangan. Agar perusahaan dapat menggunakan pendekatan yang diusulkan secara memadai, metodologi untuk melakukan perhitungan tersebut perlu diungkapkan. Di meja 5.3 menyajikan rumus untuk menghitung biaya produksi yang terkait dengan pengembangan dan penerapan teknologi baru dan teknologi yang lebih baik. Mereka dapat digunakan oleh perusahaan ketika merencanakan strategi pengembangan yang inovatif.

Beras. 5.10. (Awal)

Beras. 5.10. Tahapan utama model pembentukan biaya terkait dengan pengembangan teknologi baru (akhir)

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

Beras. 5.11. Tahapan utama model pembentukan biaya terkait dengan pengembangan peningkatan teknologi

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

Tabel 5.3 Perhitungan biaya langkah demi langkah untuk penerapan strategi pengembangan inovatif di suatu perusahaan

Memperkirakan biaya investasi yang diperlukan berdasarkan pendekatan yang disajikan memungkinkan perusahaan untuk menentukan volumenya

kami memperoleh sumber daya keuangan dan ekonomi yang diperlukan, merencanakan urutan tindakan organisasi untuk melaksanakan pengembangan inovatif perusahaan dan menjawab pertanyaan tentang dengan bantuan kira-kira berapa banyak sumber daya, terlebih dahulu oleh siapa, kira-kira kapan dan dengan cara apa yang mungkin inovatif tujuan pengembangan perusahaan dapat tercapai. Pada tahap selanjutnya pembentukan pengembangan inovatif, perlu dilakukan evaluasi efektivitas kegiatan yang direncanakan. Untuk melakukan hal ini, berdasarkan perhitungan biaya yang terkait dengan pengembangan dan penerapan strategi pengembangan inovatif (Tabel 5.3), efisiensi komersial dan ekonomi dari pengenalan teknologi baru atau teknologi yang lebih baik di suatu perusahaan harus dinilai. Berdasarkan hasil efisiensi inovasi berdasarkan penilaian waktu Arus kas dan dampak teknologi baru terhadap aktivitas ekonomi perusahaan, opsi yang paling menjanjikan dipilih dari alternatif yang dipertimbangkan dan kemudian disajikan dalam bentuk proyek inovatif atau rencana bisnis.

Pertanyaan untuk pengendalian diri

1.Apa itu strategi?

2. Nyatakan tujuan pengembangan strategi.

3. Menjelaskan kerangka pengembangan strategi.

4. Strategi inovatif dibagi menjadi kelompok apa?

5. Jenis strategi inovasi apa yang dibedakan berdasarkan kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi?

6. Tahapan apa saja yang termasuk dalam siklus hidup inovasi?

7. Mendeskripsikan matriks BCG.

8. Keputusan strategis apa yang dapat diambil berdasarkan matriks McKinsey?

9. Sebutkan ciri-ciri tahapan siklus hidup menurut model
ADL-LC.

10. Berdasarkan prinsip apa strategi perusahaan besar dibentuk?

perusahaan?

11. Jelaskan hubungan grafis antara inovasi dan permintaan produk.

12. Sebutkan persamaan dan perbedaan proses pengembangan inovasi dasar dan inovasi penyempurnaan.

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

Tugas pelatihan

Tugas5.1. Tentukan biaya penerapan strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan pada tahap penelitian ketika mengembangkan teknologi baru, jika diketahui bahwa biaya yang terkait dengan pengembangan teknologi baru berjumlah 93 ribu rubel, biaya tenaga kerja - 12 ribu rubel, pengurangan dari pajak sosial terpadu dan premi asuransi terhadap kecelakaan industri - 3,1 ribu rubel, biaya penyusutan - 10 ribu rubel, biaya overhead - 37,2 ribu rubel.

Soal 5.2. Tentukan total biaya penerapan strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan ketika mengembangkan teknologi yang ditingkatkan, jika diketahui bahwa biaya pada tahap penelitian adalah 31 ribu rubel, pada tahap konstruktif - 57 ribu rubel, pada tahap konseptual - 95 ribu rubel , pada tahap distribusi - 73 ribu rubel.

Tugas5.3. Tentukan biaya penerapan strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan pada tahap konstruktif ketika mengembangkan teknologi yang ditingkatkan, jika diketahui bahwa biaya yang terkait dengan pembuatan desain industri berjumlah 127 ribu rubel, biaya tenaga kerja - 15 ribu rubel, pengurangan dari pajak sosial terpadu dan premi asuransi untuk kecelakaan industri dari jumlah ini, biaya penyusutan - 12,5 ribu rubel, biaya overhead - 46,9 ribu rubel.

Soal 5.4. Tentukan total biaya penerapan strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan ketika mengembangkan teknologi baru, jika diketahui bahwa biaya pada tahap penelitian berjumlah 81 ribu rubel, pada tahap konstruktif - 143 ribu rubel, pada tahap konseptual - 257 ribu rubel rubel, biaya yang terkait dengan pembentukan pasar baru sama dengan 233 ribu rubel, biaya tenaga kerja - 31 ribu rubel, pengurangan pajak sosial terpadu dan kontribusi asuransi terhadap kecelakaan di tempat kerja - 14,5 ribu rubel, biaya penyusutan - 27 ribu rubel. gosok., biaya overhead - 96,7 ribu rubel.

Tugas tes

1. Perusahaan memiliki biaya inovasi yang tinggi dan berusaha untuk mengambil posisi terdepan di pasar. Strategi inovasi apa yang sebaiknya dipilih perusahaan?

1.1. Menyinggung.

1.2. Imitasi.

1.3. Tradisional.

2. Strategi inovasi produk adalah:

2.1. Strategi terkait dengan perubahan sistem manajemen.

2.2. Kelompok strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan layanan.

2.3. Strategi yang berfokus pada penciptaan barang, jasa, dan teknologi baru.

2.4. Tidak ada jawaban yang benar.

3. Strategi inovasi fungsional adalah:

3.1. Strategi terkait dengan perubahan sistem manajemen.

3.2. Kelompok strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan layanan.

3.3. Strategi yang berfokus pada penciptaan barang, jasa, dan teknologi baru.

3.4. Tidak ada jawaban yang benar.

4. Strategi inovasi organisasi dan manajerial adalah:

4.1. Strategi terkait dengan perubahan sistem manajemen.

4.2. Kelompok strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan layanan.

4.3. Strategi yang berfokus pada penciptaan barang, jasa, dan teknologi baru.

4.4. Tidak ada jawaban yang benar.

5. Strategi defensif yang digunakan oleh perusahaan:

5.1. Memiliki posisi pasar dan teknologi yang kuat.

5.2. yang berusaha untuk menjaga posisi kompetitif di pasar yang ada.

5.3. Berdasarkan prinsip kompetisi kewirausahaan.

6. Strategi ofensif digunakan oleh perusahaan:

6.1. Memiliki posisi pasar dan teknologi yang kuat.

6.2. Yang berusaha untuk mempertahankan posisi kompetitif di pasar yang ada.

6.3. Berdasarkan prinsip kompetisi kewirausahaan.

7. Strategi imitasi yang digunakan oleh perusahaan:

7.1. Memiliki posisi pasar dan teknologi yang kuat.

7.2. Yang berusaha untuk mempertahankan posisi kompetitif di pasar yang ada.

7.3. Berdasarkan prinsip kompetisi kewirausahaan.

8. Saat menggunakan strategi inovasi dasar, aktor
Kegiatan perusahaan ditujukan untuk:

8.1. Membangun potensi Anda sendiri melalui pemanfaatan kekuatan internal dan kemampuan eksternal Anda dengan lebih baik.

Manajemen inovasi dan manajemen strategis

8.2. Akuisisi jenis bahan dan teknologi baru dengan mengurangi biaya yang tidak perlu.

8.3. Pengembangan keunggulan kompetitif.

8.4. Tidak ada jawaban yang benar.

9. Tidak termasuk dalam golongan strategi pengembangan integrasi:

9.1. Integrasi vertikal dengan pemasok.

9.2. Integrasi vertikal dengan konsumen.

9.3. Integrasi vertikal dengan perantara.

9.4. Integrasi horisontal.

10. Dengan strategi ofensif, biaya inovasi:

10.1. Tinggi.

10.2. Rata-rata.

10.3. Rendah.

11. Perusahaan mengikuti pemimpinnya dengan cermat, meminjam inovasinya
membuat beberapa perubahan. Biaya inovasi adalah:

11.1. Sama seperti pemimpinnya.

11.2. Lebih rendah dari pemimpin.

11.3. Tidak ada jawaban yang jelas.

12. Manakah dari berikut ini yang termasuk dalam tahap kehidupan kedua?
tidak ada siklus?

12.1. Studi teoritis dan eksperimental.

12.2. Pengembangan dokumentasi desain kerja.

12.3. Pembuatan prototipe.

13. Prinsip penetapan tujuan antara lain:

13.1. Kelengkapan.

13.2. Sistematisitas.

13.3. Alternatif.

13.4. Subordinasi.

14. Apa yang tidak berlaku dalam prinsip membangun pohon tujuan?

14.1. Penyelarasan tujuan.

14.2. Kepastian.

14.3. Kekhususan.

14.4. Realitas.

14.5. Detil.

14.6. Tidak ada jawaban yang benar.

Bab 5 Ringkasan

Strategi berarti serangkaian tindakan yang saling terkait untuk memperkuat kelangsungan hidup dan kekuatan suatu perusahaan (firm) dalam kaitannya dengan pesaingnya. Ini adalah rencana komprehensif yang terperinci dan komprehensif untuk mencapai tujuan Anda.

Strategi inovasi dibagi menjadi beberapa kelompok berikut:

1) produk - strategi yang berfokus pada penciptaan barang, jasa, teknologi baru;

2) fungsional - ini termasuk strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan layanan;

3) berbasis sumber daya - strategi di mana unsur kebaruan dimasukkan ke dalam penyediaan sumber daya - tenaga kerja, logistik, keuangan, informasi.

4) organisasi dan manajerial - strategi yang berkaitan dengan perubahan sistem manajemen.

Strategi inovasi yang dikembangkan berdasarkan teori siklus hidup produk memperhitungkan tahapan di mana produk itu berada. Menurut salah satu pendapat, siklus hidup suatu inovasi meliputi beberapa tahapan: permulaan, kelahiran, persetujuan, pemantapan, penyederhanaan, kemunduran, keluaran dan destrukturisasi.

Pemilihan strategi suatu perusahaan dilakukan oleh manajemen berdasarkan analisis faktor-faktor kunci yang mencirikan keadaan perusahaan, dengan memperhatikan hasil analisis portofolio bisnis, serta sifat dan esensi strategi yang diterapkan. .

Matriks BCG dapat digunakan untuk memilih strategi berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri. Untuk menampilkan dan menganalisis secara komparatif posisi strategis berbagai bisnis suatu organisasi komersial, digunakan matriks McIncey. Ini mengatasi kelemahan signifikan model BCG seperti pembagian sumbu horizontal dan vertikal matriksnya yang disederhanakan.

Untuk memilih strategi berdasarkan dinamika pertumbuhan pasar produk (setara dengan pertumbuhan industri) dan posisi kompetitif perusahaan, Anda dapat menggunakan matriks Thompson dan Strickland.

Untuk analisis strategis perusahaan yang terdiversifikasi, digunakan matriks yang diusulkan oleh perusahaan konsultan Arthur De Little (matriks ADL-LC), yaitu model multifaktor.

Strategi inovatif suatu perusahaan dapat digabungkan dan disajikan dalam dua jenis utama: strategi pemimpin, yang bertujuan mengembangkan dan menerapkan produk-produk baru secara fundamental, dan strategi pengikut, yang menyiratkan pengenalan teknologi yang lebih baik ke pasar. Meskipun teknologi baru dan teknologi yang lebih maju melewati tahap pertumbuhan dan perkembangan yang sama, tujuan awal dan sasaran akhir inovasi ini pada setiap tahap yang teridentifikasi berbeda.

Total kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan strategi pengembangan inovatif tertentu dipilih terlebih dahulu elemen demi elemen, dan kemudian secara bertahap.

Bab ini membahas berbagai skema untuk menentukan biaya yang diperlukan untuk menerapkan satu atau beberapa strategi pembangunan inovatif.

Bab 5

Tia. Hal ini sekali lagi menegaskan kesimpulan tentang perlunya mensistematisasikan proses manajemen strategis dan inovasi dan fokus awal mereka pada pelibatan teknologi yang secara fundamental baru atau hanya ditingkatkan ke dalam sirkulasi ekonomi.

Setelah mempelajari materi dalam bab ini, siswa harus TAHU:

> konsep dan jenis strategi inovasi;

> tahapan siklus hidup inovasi

dan MAMPU:

Membentuk strategi inovatif;

Hitung total biaya penerapan strategi.

Perkenalan

Kebutuhan untuk membuat keputusan strategis dan, oleh karena itu, menerapkan manajemen strategis muncul ketika metode tradisional tidak memungkinkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dalam kondisi kejenuhan pasar barang yang tumbuh lambat dan persaingan yang tinggi antara produsen dalam dan luar negeri, sulit bagi suatu perusahaan untuk bertahan, terutama dalam kondisi kebijakan agresif untuk meningkatkan pangsa pasar. Pendekatan tradisional terkait langkah-langkah untuk meningkatkan tingkat teknologi produksi dan mengurangi biaya tidak membuahkan hasil yang positif. Prioritas dalam efektivitas langkah-langkah ini diberikan kepada perusahaan-perusahaan yang paling stabil secara finansial. Pemenang dalam situasi ini adalah perusahaan yang tahu bagaimana menentukan momen perumusan dan pemilihan strategi baru. Jika perlu untuk mengambil keputusan strategis, pada tahap awal dikembangkan pilihan untuk keluar dari situasi saat ini, yang selanjutnya dapat dilengkapi sesuai dengan keadaan baru yang muncul.

Oleh karena itu, kebutuhan akan manajemen strategis muncul ketika dan ketika kegiatan suatu entitas ekonomi dipengaruhi oleh faktor lingkungan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi. Manajemen strategis, tidak seperti metode tradisional, tidak mengembangkan daftar kegiatan tertentu, yang pelaksanaannya menjamin tercapainya tujuan yang ditetapkan, tetapi berdasarkan analisis rinci eksternal dan eksternal. lingkungan internal membentuk mekanisme perilaku suatu perusahaan dalam kondisi perubahan yang konstan.

Di dalam pekerjaan tes jenis strategi inovatif seperti ofensif, defensif, menengah, menyerap, meniru, perampok, dll.

Pada bagian praktisnya dilakukan perhitungan pembayaran sewa berdasarkan perjanjian sewa guna usaha.

Jenis strategi inovasi

Strategi inovasi adalah serangkaian tindakan dalam jangka menengah dan panjang untuk mengembangkan dan menerapkan inovasi yang dapat direproduksi dalam produksi dan diminati pasar.

Ada banyak jenis strategi yang berbeda: ofensif, defensif, menengah, menyerap, meniru, perampok, dll.

Strategi inovasi ofensif ditandai dengan tingkat risiko dan efisiensi yang tinggi. Strategi ofensif memerlukan fokus pada penelitian (dalam banyak kasus bahkan penelitian mendasar) yang dikombinasikan dengan penerapan teknologi terkini. Strategi seperti ini memerlukan keterampilan yang tinggi dalam mengembangkan inovasi, kemampuan menerapkan inovasi dengan cepat, dan kemampuan mengantisipasi kebutuhan pasar. Hal ini biasa terjadi pada asosiasi dan perusahaan besar, ketika industri didominasi oleh beberapa perusahaan dengan pemimpin yang lemah. Namun strategi ofensif juga dapat diterapkan oleh usaha kecil (terutama organisasi inovatif) jika mereka memusatkan upayanya pada satu atau dua proyek inovatif.

Strategi defensif (defensif) dicirikan oleh tingkat risiko yang rendah, tingkat perkembangan teknis (desain dan teknologi) yang cukup tinggi, dan perolehan pangsa pasar tertentu. Dengan strategi defensif, perusahaan dibedakan oleh teknologi dan teknologi produksi tingkat tinggi, kualitas produknya, biaya produksi yang relatif rendah dan berusaha mempertahankan posisi pasarnya. Strategi ini digunakan oleh perusahaan (firms) yang memperoleh keuntungan signifikan dalam lingkungan yang kompetitif. Perusahaan-perusahaan ini memiliki posisi yang lebih kuat dalam pemasaran dan produksi dibandingkan dengan inovasi, penelitian dan pengembangan.

Strategi perantara ditandai dengan memanfaatkan kelemahan pesaing dan kekuatan perusahaan, serta tidak adanya (pada tahap awal) konfrontasi langsung dengan pesaing. Dengan strategi inovasi menengah, perusahaan (kebanyakan perusahaan kecil) mengisi kesenjangan dalam spesialisasi perusahaan lain, termasuk perusahaan yang dominan di industrinya. Analisis terhadap situasi ekonomi dan lingkungan eksternal yang dilakukan ketika memilih strategi mengungkapkan kesenjangan (niche) dalam rangkaian inovasi yang dikeluarkan. Kehadiran ceruk tersebut dijelaskan oleh kelemahan tertentu dari perusahaan lain (termasuk pemimpin), kurangnya kemampuan mereka atau keengganan untuk mengisi kesenjangan yang ada (misalnya, karena pasar yang kecil). Strategi ini sering digunakan dalam kaitannya dengan modifikasi model dasar inovasi.

Strategi penyerapan (perizinan) melibatkan penggunaan pengembangan inovatif yang dilakukan oleh organisasi lain. Inovasi sangat beragam dalam tingkat kompleksitas dan kebaruan sehingga bahkan asosiasi besar (perusahaan) dengan divisi pengembangan inovatif yang kuat (layanan penelitian dan pengembangan) tidak dapat mengerjakan seluruh rangkaian inovasi yang efektif. Oleh karena itu, banyak dari mereka yang menjalankan kebijakan inovasi tidak hanya berdasarkan penggunaan inovasi yang diperoleh sendiri, tetapi juga dengan mempertimbangkan peluang untuk menggunakan inovasi yang dikembangkan oleh orang lain. Artinya, mereka menggunakan strategi inovasi serap bersama dengan strategi lain (misalnya, strategi ofensif).

Strategi imitasi dicirikan oleh fakta bahwa perusahaan menggunakan inovasi (produk, teknologi, manajemen) yang diperkenalkan ke pasar dari organisasi lain dengan beberapa perbaikan dan modernisasi. Perusahaan-perusahaan ini memiliki budaya produksi yang tinggi, potensi organisasi dan teknologi, sangat menyadari kebutuhan pasar, dan terkadang memiliki posisi pasar yang cukup kuat. Dalam hal ini, inovasi yang dikembangkan dan dikuasai baik oleh perusahaan besar (perusahaan) maupun organisasi inovasi kecil dapat dijadikan sebagai landasan. Seringkali, perusahaan peniru tersebut menempati posisi terdepan dalam industri dan pasar masing-masing, melampaui pemimpin inovasi awal. Dalam kondisi tertentu, strategi imitasi menjadi sangat menguntungkan.

Strategi perampok dapat digunakan ketika inovasi mendasar berdampak pada parameter teknis dan operasional produk (misalnya, peningkatan masa pakai, keandalannya) yang diproduksi sebelumnya. Penyebaran inovasi mendasar menyebabkan penurunan ukuran pasar inovasi mendasar. Strategi ini biasanya digunakan oleh organisasi kecil yang inovatif dari berbagai bidang, tetapi dengan teknologi baru, solusi teknis baru yang fundamental untuk produksi produk yang sudah diproduksi. Strategi ini juga dapat dipilih oleh perusahaan-perusahaan dari wilayah yang sama dengan posisi pasar yang sampai sekarang lemah jika mereka memiliki terobosan teknologi pada tahap tertentu. Strategi perampok hanya efektif pada tahap awal sosialisasi dan implementasi inovasi.

Selain jenis strategi ini, strategi inovasi perusahaan dapat ditujukan untuk menciptakan pasar yang benar-benar baru untuk penjualan produk (teknologi) yang secara fundamental baru, menarik spesialis dari organisasi pesaing dan melakukan merger (terkadang penyerapan, akuisisi) dengan organisasi lain. yang memiliki potensi ilmu pengetahuan dan teknis yang tinggi serta semangat inovatif. Dalam aktivitas inovasi praktis terdapat kombinasi dari jenis strategi ini, sehingga penting untuk menentukan proporsi berdasarkan sumber daya yang didistribusikan di antara strategi-strategi tersebut.

Strategi juga dapat dipertimbangkan tergantung pada jenis persaingan strategis perilaku inovatif perusahaan

Perusahaan yang mengkhususkan diri dalam menciptakan segmen pasar lama yang baru atau secara radikal mengubah disebut eksperimen. Mereka terlibat dalam mempromosikan inovasi ke pasar.

Untuk mengurangi risiko, kami sedang mengembangkan skema standar pembiayaan untuk jangka waktu tertentu. Selama periode ini, perusahaan pengekspor harus mencapai kesuksesan jika memang ditakdirkan untuk sukses. Perusahaan yang melakukan eksplorasi disebut perusahaan “pelopor”. Perusahaan modal ventura dan perusahaan eksplorasi menciptakan kondisi untuk perubahan ilmiah dan teknis dalam perekonomian modern.

Perusahaan pengekspor menghadapi masalah volume produksi ketika produk baru yang menarik pasar telah tercipta. Untuk melakukan hal ini, perusahaan pengekspor mengadakan aliansi dengan perusahaan besar, karena tidak dapat secara mandiri mereplikasi inovasi yang telah terbukti. Keterlambatan replikasi mengancam munculnya salinan dan analog. Aliansi dengan perusahaan yang kuat memungkinkan Anda mencapai kondisi yang menguntungkan dan bahkan mempertahankan otonomi tertentu. Pilihan mitra tersebut tergantung pada spesifikasi konsumen.

Ketika menargetkan segmen pasar yang sempit, mereka adalah perusahaan yang sabar. Perusahaan yang sabar bekerja untuk segmen pasar yang sempit dan memenuhi kebutuhan yang dipengaruhi oleh mode, periklanan, dan cara lainnya. Persyaratan kualitas dan volume produksi perusahaan-perusahaan ini terkait dengan masalah penaklukan pasar. Ada kebutuhan untuk mengambil keputusan apakah akan melaksanakan atau menghentikan pembangunan, kelayakan penjualan dan pembelian izin, dll. Perusahaan-perusahaan ini menguntungkan. Pada saat yang sama, ada kemungkinan pengambilan keputusan yang salah yang berujung pada krisis. Di perusahaan seperti itu, disarankan untuk menempatkan manajer inovasi permanen yang dirancang untuk mengamankan aktivitas mereka.

Di bidang bisnis standar besar, ada perusahaan – perusahaan kekerasan – dengan strategi yang kuat. Mereka mempunyai modal yang besar dan tingkat perkembangan teknologi yang tinggi. Violenty terlibat dalam produksi produk berskala besar dan massal untuk berbagai konsumen yang memiliki tuntutan kualitas rata-rata dan puas dengan tingkat harga rata-rata. Kebijakan ilmiah dan teknis mengenai kekerasan memerlukan pengambilan keputusan mengenai waktu produksi produk (termasuk perolehan lisensi); tentang penarikan produk dari produksi; tentang penanaman modal dan perluasan produksi; tentang penggantian mesin dan peralatan.

Sebagai perusahaan yang sabar, kekerasan adalah hal yang menguntungkan. Profitabilitas merupakan syarat mutlak bagi kegiatan perusahaan. Mereka menyediakan posisi manajer inovasi. Perusahaan-perusahaan ini harus sangat berhati-hati dalam mengubah kebijakan mereka.

Usaha menengah dan kecil yang berfokus pada pemenuhan kebutuhan lokal dan nasional dijalankan oleh perusahaan pergantian. Kebijakan ilmiah dan teknis mereka memerlukan pengambilan keputusan mengenai pengiriman produk yang tepat waktu ke produksi, tentang tingkat fitur teknologi dari produk yang dihasilkan dengan kekerasan, tentang perubahan yang sesuai di dalamnya sesuai dengan persyaratan kebutuhan spesifik. Manajer inovasi perusahaan semacam itu harus memiliki pemahaman yang baik tentang spesifikasi pembeli produk, situasi pasar saat ini, dan memprediksi kemungkinan krisis dengan cepat dan andal.

Ada berbagai pilihan untuk mengklasifikasikan strategi inovasi. Secara khusus, L.G. Kudinov membagi strategi inovatif suatu perusahaan menjadi dua kelompok: strategi untuk melakukan penelitian dan pengembangan dan strategi untuk memperkenalkan dan mengadaptasi inovasi.

Kelompok strategi pertama berkaitan dengan penelitian dan pengembangan perusahaan. Strategi-strategi ini menentukan sifat peminjaman ide, investasi dalam penelitian dan pengembangan, serta hubungannya dengan produk dan proses yang ada. Kelompok strategi kedua berkaitan dengan sistem pembaruan produksi, membawa produk ke pasar, dan menggunakan keunggulan teknologi. Mari kita lihat strategi masing-masing kelompok lebih detail.

Strategi perizinan - digunakan ketika suatu perusahaan mendasarkan kegiatan penelitian dan pengembangannya pada perolehan izin penelitian untuk hasil penelitian dan pengembangan organisasi ilmiah, teknis, atau lainnya. Pada saat yang sama, baik pengembangan yang belum selesai maupun yang telah selesai diperoleh untuk tujuan pengembangan lebih lanjut dan digunakan dalam proses pelaksanaan penelitian dan pengembangannya sendiri. Akibatnya, perusahaan menerima hasilnya sendiri dalam waktu yang jauh lebih singkat dan seringkali dengan biaya yang lebih rendah.

Strategi kepemimpinan penelitian ditujukan untuk mencapai posisi jangka panjang perusahaan sebagai yang terdepan dalam bidang penelitian dan pengembangan tertentu. Strategi ini mengasumsikan keinginan untuk berada pada tahap awal pertumbuhan untuk sebagian besar jenis produk. Namun, hal ini memerlukan investasi terus-menerus dalam penelitian dan pengembangan baru, hal yang tidak mungkin dilakukan oleh banyak perusahaan Rusia. kondisi modern kekurangan sumber daya keuangan.

Mengikuti strategi lingkaran kehidupan- berarti bahwa penelitian dan pengembangan sangat terkait dengan siklus hidup produk manufaktur dan proses yang digunakan oleh perusahaan. Hal ini memungkinkan akumulasi berkelanjutan dari hasil penelitian dan pengembangan yang dapat digunakan untuk menggantikan produk dan proses yang sudah tidak digunakan lagi.

Strategi pengembangan paralel melibatkan pembelian lisensi teknologi untuk produk atau proses jadi. Pada saat yang sama, tujuannya adalah untuk mempercepat pengembangan eksperimental mereka dan melaksanakan pengembangan mereka sendiri dengan mempertimbangkan hal tersebut. Strategi ini dapat digunakan jika tujuannya adalah untuk mempercepat pengembangan produk dan proses baru dengan adanya pengembangan yang dapat dibeli di luar perusahaan, dan juga jika kemampuan pesaing untuk mengembangkan inovasi tersebut berkurang. Hal ini memungkinkan pengembangan inovatif atas dasar pengembangannya sendiri, berkontribusi pada pertumbuhan pangsa pasar perusahaan dan, karenanya, meningkatkan efisiensi kegiatannya.

Strategi intensitas pengetahuan tingkat lanjut digunakan jika perusahaan mempunyai keinginan untuk meningkatkan intensitas pengetahuan produk di atas rata-rata industri. Ini dapat digunakan dalam kondisi persaingan yang ketat, ketika waktu masuknya produk baru ke pasar adalah penting, atau selama periode ketika penting untuk menjadi yang terdepan dari perusahaan lain dalam bidang penurunan harga dan biaya produksi.

Strategi pengenalan dan adaptasi inovasi berkaitan dengan sistem pemutakhiran produksi, peluncuran produk ke pasar, dan pemanfaatan keunggulan teknologi; strategi tersebut dibagi menjadi beberapa jenis utama berikut:

Strategi dukungan lini produk adalah keinginan perusahaan untuk meningkatkan sifat konsumen dari produk tradisional yang dihasilkan agar tidak mengalami keusangan yang parah;

Strategi inovasi retro diterapkan pada produk-produk yang sudah ketinggalan zaman, namun masih diminati dan digunakan. Misalnya, produksi suku cadang untuk peralatan kompleks dengan masa pakai yang lama. Inovasi di sini ditujukan untuk meningkatkan proses manufaktur mereka;

Strategi mempertahankan posisi teknologi digunakan oleh perusahaan yang menempati posisi kompetitif yang kuat, tetapi karena alasan tertentu pada tahap perkembangan tertentu mereka mengalami serangan pesaing yang kuat dan tidak terduga dan tidak memiliki kesempatan untuk menginvestasikan dana yang diperlukan dalam memperbarui produksi dan produk. . Hal ini tidak bisa berhasil dalam jangka panjang;

Strategi peniruan produk dan proses bermuara pada fakta bahwa perusahaan meminjam teknologi dari luar. Peminjaman tersebut dilakukan baik dalam kaitannya dengan produk maupun proses produksinya. Jika teknologi yang sudah digunakan diperoleh, terdapat bahaya menghasilkan produk yang ketinggalan jaman. Strategi ini bisa efektif jika perusahaan tertinggal jauh dari pesaing dalam potensi ilmiah dan teknisnya atau memasuki area bisnis baru;

Strategi mengatasi tahapan melibatkan transisi ke tahap perkembangan teknologi yang lebih tinggi, melewati tahap yang lebih rendah. Hal ini erat kaitannya dengan strategi imitasi, serta strategi intensitas pengetahuan tingkat lanjut yang digunakan sebagai metode implementasi;

Strategi transfer teknologi diterapkan oleh perusahaan induk dari struktur yang terintegrasi secara vertikal, yang mentransfer teknologi yang sudah terbukti ke perusahaan kecil yang termasuk dalam struktur tersebut. Mereka cenderung bekerja untuk perusahaan yang lebih besar dan oleh karena itu terpaksa menggunakan teknologi yang ditawarkan kepada mereka. Strategi perusahaan “penerima” seperti itu disebut strategi pinjaman vertikal;

Strategi konektivitas teknologi - digunakan ketika suatu perusahaan melakukan inovasi terkait teknologi, mis. memproduksi produk-produk yang berhubungan dengan teknologi (dalam hal produk-produk yang berhubungan dengan teknologi secara permanen menyumbang lebih dari 70% dari output);

Strategi mengikuti pasar bertujuan agar perusahaan menghasilkan produk yang paling menguntungkan dan memenuhi permintaan pasar pada titik waktu tertentu. Ini dapat digunakan pada tahap awal pengembangan usaha, ketika prioritas peluncuran produk belum ditentukan;

Strategi peminjaman vertikal merupakan tipikal usaha kecil sebagai bagian dari struktur besar yang terintegrasi secara vertikal yang dipaksa untuk mengadopsi dan meminjam teknologi dari perusahaan yang menjadi pemimpin dalam struktur ini;

Strategi kemajuan radikal - mengungkapkan tindakan perusahaan dan keinginannya untuk menjadi yang pertama memasuki pasar dengan produk baru yang radikal (atau memproduksinya dengan cara baru). Dalam beberapa kasus, diasumsikan bahwa dua strategi penelitian dan pengembangan akan diterapkan - kepemimpinan penelitian dan intensitas pengetahuan tingkat lanjut. Strategi kemajuan radikal sangat mahal dan memiliki risiko yang besar. Namun, hal ini dapat dibenarkan jika diterapkan pada perusahaan muda dengan perkembangan produk dan proses yang maju;

Strategi menunggu pemimpin diadopsi oleh perusahaan-perusahaan besar terkemuka selama periode ketika produk baru memasuki pasar, yang permintaannya belum ditentukan. Awalnya, sebuah perusahaan kecil memasuki pasar, dan kemudian, jika berhasil, pemimpinnya mengambil inisiatif.