rumah » Untuk penuh » Kekuatan dan kelemahan perusahaan konstruksi. Kekuatan dan Kelemahan Analisis SWOT: Tips Berguna untuk Melakukan

Kekuatan dan kelemahan perusahaan konstruksi. Kekuatan dan Kelemahan Analisis SWOT: Tips Berguna untuk Melakukan

Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, penting bagi manajemen perusahaan untuk mengetahui potensi peluang, serta kelemahan perusahaan. Kekuatan internal memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan peluang di lingkungan eksternal, dan kelemahan menunjukkan peluang untuk bahaya dari lingkungan eksternal yang dapat muncul jika manajemen tidak mengembangkan tindakan pencegahan.

Apa yang disebut analisis SWOT digunakan sebagai alat yang efektif untuk menganalisis dampak lingkungan eksternal saat ini terhadap aktivitas perusahaan. Namanya berasal dari huruf awal kata-kata bahasa Inggris kekuatan; kelemahan; peluang; ancaman. Analisis semacam itu harus dilakukan untuk meningkatkan kapasitas dan menghindari potensi ancaman dengan mengidentifikasi dan menghilangkan kelemahan yang ada. Artinya adalah bahwa pemimpin memasukkan data yang berguna untuk digunakan dalam perencanaan strategis dalam empat sel - kekuatan, kelemahan, bahaya dan peluang.

Analisis SWOT sangat mirip dengan menyusun keseimbangan strategis: kekuatan adalah aset perusahaan dalam persaingan, dan kelemahannya adalah kewajiban. Ini hanya masalah seberapa besar kekuatan (aset) tumpang tindih dengan kelemahan (kewajiban) (rasio 50:50 dianggap tidak diinginkan), serta bagaimana menggunakan kekuatan ini dan bagaimana memiringkan keseimbangan strategis terhadap aset. Praktek menunjukkan bahwa analisis SWOT adalah alat manajemen untuk setiap manajer puncak di luar negeri.

Analisis lingkungan organisasi menggunakan metode SWOT

Agar berhasil bertahan dalam jangka panjang, sebuah organisasi harus mampu memprediksi kesulitan apa yang mungkin dihadapinya di masa depan dan peluang apa yang mungkin dihadapinya. Oleh karena itu, manajemen strategis, mempelajari lingkungan eksternal, berfokus untuk menemukan ancaman dan peluang apa yang terkandung dalam lingkungan eksternal.

Agar berhasil mengatasi ancaman dan benar-benar menangkap peluang, hanya mengetahui tentang mereka tidak cukup. Anda harus mampu melawan ancaman dan memiliki kapasitas untuk mengeksploitasinya. Kekuatan dan kelemahan lingkungan internal organisasi, seperti halnya ancaman dan peluang, menentukan kondisi keberhasilan keberadaan organisasi.

Analisis lingkungan bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin muncul di lingkungan eksternal dalam kaitannya dengan organisasi, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Untuk memecahkan masalah inilah teknik-teknik tertentu untuk menganalisis lingkungan telah dikembangkan.

Metode SWOT (singkatan yang terdiri dari huruf pertama dari kata-kata bahasa Inggris: kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman), yang digunakan dalam manajemen strategis untuk menganalisis lingkungan, adalah pendekatan yang diakui secara luas yang memungkinkan untuk studi komprehensif tentang lingkungan eksternal dan internal. Dengan menggunakan metode SWOT, dimungkinkan untuk membangun jalur komunikasi antara kekuatan dan kelemahan yang melekat dalam organisasi, ancaman dan peluang eksternal. Metodologi SWOT melibatkan pertama-tama mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang, dan kemudian - membangun hubungan di antara mereka, yang kemudian dapat digunakan untuk merumuskan strategi organisasi.

Tahap I - dengan mempertimbangkan situasi spesifik di mana organisasi berada, daftar kekuatan dan kelemahannya disusun, serta daftar ancaman dan peluang.

Tahap II - membangun hubungan di antara mereka. Untuk ini, matriks SWOT dikompilasi, yang memiliki bentuk berikut:

Beras. 6.1. Matriks SWOT

Semua peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang relevan dicatat di bagian atas dan kiri matriks.

Di persimpangan bagian, empat bidang terbentuk: bidang "TUJUH" (kekuatan dan peluang), bidang "PPE" (kekuatan dan ancaman), bidang "SLM" (kelemahan dan peluang), bidang "SLZ" (kelemahan dan ancaman). Di masing-masing bidang ini, peneliti harus mempertimbangkan semua kemungkinan kombinasi berpasangan dan menyoroti kombinasi yang harus diperhitungkan ketika mengembangkan strategi untuk perilaku organisasi. Bagi pasangan yang berakhir di:

bidang "TUJUH" - strategi harus dikembangkan untuk menggunakan kekuatan organisasi untuk mendapatkan pengembalian peluang yang muncul di lingkungan eksternal;
bidang "SLM" - strategi harus dibangun sedemikian rupa sehingga, karena peluang yang muncul, mencoba mengatasi kelemahan organisasi;
bidang "PPE" - strategi harus menyediakan penggunaan kekuatan organisasi untuk menghilangkan ancaman;
bidang "SLZ" - organisasi harus mengembangkan strategi yang memungkinkannya menyingkirkan kelemahan dan mencoba mencegah ancaman.

Saat mengembangkan strategi, harus diingat bahwa peluang dan ancaman dapat berubah menjadi kebalikannya. Dengan demikian, peluang yang belum dimanfaatkan dapat menjadi ancaman jika pesaing menggunakannya, dan sebaliknya.

Untuk keberhasilan analisis lingkungan organisasi, penting tidak hanya untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang, tetapi juga untuk mencoba menilai mereka dalam hal seberapa penting bagi organisasi untuk mempertimbangkan strategi perilakunya masing-masing. ancaman dan peluang yang teridentifikasi.

Untuk menilai peluang, digunakan metode memposisikan setiap peluang spesifik pada matriks peluang.

Dampak Peluang pada Organisasi

Beras. 6.2. Matriks peluang

Kesembilan bidang kemampuan yang diperoleh dalam matriks memiliki arti yang berbeda bagi organisasi. Peluang yang termasuk dalam bidang "BC", "VP", "SS" sangat penting bagi organisasi, dan harus digunakan. Peluang yang masuk ke bidang "CM", "PE", "NM" praktis tidak layak mendapat perhatian organisasi. Berkenaan dengan peluang yang jatuh ke bidang lain, manajemen harus membuat keputusan positif tentang penggunaannya jika organisasi memiliki sumber daya yang cukup.

Matriks serupa disusun untuk menilai ancaman.

Dampak ancaman terhadap organisasi

	Penghancuran	Situasi kritis	Kondisi serius	"Memar ringan"
Kemungkinan besar	Bidang "BP"	Bidang "VC"	bidang BB	Bidang "VL"
Probabilitas rata-rata	Bidang "CP"	Bidang "SK"	Bidang "CB"	Bidang "TL"
Probabilitas rendah	Bidang	Bidang "NK"	Bidang "HB"	Bidang "NL"

Beras. 6.3. Matriks ancaman

Ancaman yang jatuh pada bidang "VR", "VK", "SR" menyebabkan bahaya yang sangat besar bagi organisasi dan memerlukan penghapusan segera dan wajib. Ancaman yang melanda bidang "BB", "SK", "HP" juga harus menjadi visi manajemen puncak dan harus dihilangkan sebagai prioritas. Mengenai ancaman yang ada di bidang "NK", "SV", "VL", maka di sini Anda memerlukan pendekatan yang penuh perhatian dan bertanggung jawab untuk menghilangkannya.

Ancaman yang jatuh ke bidang lain tidak boleh luput dari pandangan pimpinan organisasi, oleh karena itu, perkembangannya harus dipantau dengan cermat, meskipun tugas tidak ditetapkan untuk menghilangkannya sesegera mungkin.

Berdasarkan penilaian keadaan internal perusahaan dan penelitian lingkungan eksternal, berikut ini diberikan. KERJA KERAS - analisis aktivitas OJSC "Pembuat Susu" (tab. 6.2.).

meja 6.2. Analisis SWOT aktivitas: JSC "Molochnik"

bahan baku yang cukup;

biaya produksi rendah;

staf yang berpengalaman;

pangsa pasar relatif yang signifikan;

depresiasi aset tetap yang tinggi;

penggunaan sumber daya perusahaan yang tidak efisien;

dominasi tenaga kerja manual, rasio modal-tenaga kerja rendah;

berbagai macam produk;

posisi keuangan yang stabil;

kesediaan manajemen untuk mengambil risiko.

kurangnya divisi struktural untuk pemasaran;

adanya kegiatan yang tidak menguntungkan;

pertumbuhan ekuitas dan modal pinjaman yang tidak proporsional;

tingkat kesiapan karyawan yang rendah untuk berubah;

kesalahpahaman anggota tim satu sama lain.

Kemungkinan

Ancaman

perluasan pasar produk;

meningkatkan omset;

skala ekonomi;

membangun modal tetap dan modal kerja;

pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan keamanan material pekerja;

peningkatan tingkat profesionalisme personel;

memperluas jangkauan produk;

pembuatan jaringan dealer;

meningkatkan profitabilitas kegiatan;

modernisasi peralatan teknologi;

penciptaan budaya organisasi di perusahaan;

ekspor produk ke negara-negara dekat dan jauh di luar negeri.

meningkatkan tingkat persaingan dalam industri;

keterbelakangan teknologi;

kebijakan investasi yang gagal;

penurunan tingkat kualifikasi staf.

Berdasarkan informasi umum tentang lingkungan internal dan eksternal perusahaan dan pengelompokannya yang disajikan dalam matriks SWOT, kami memiliki kesempatan untuk merumuskan strategi pengembangan terlebih dahulu. OJSC "Milkman" dirancang untuk 3 tahun ke 2004 r.

ANALISIS KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

Penilaian kekuatan dan kelemahan. Kekuatan adalah pengalaman dan sumber daya yang dimiliki perusahaan, serta area aktivitas penting yang strategis yang memungkinkan Anda memenangkan persaingan. Kelemahan adalah kelemahan dan keterbatasan yang menghambat kesuksesan.

Ada banyak sumber kekuatan dan kelemahan perusahaan, beberapa di antaranya dipertimbangkan dalam analisis industri. Dengan demikian, kekuatannya termasuk preferensi konsumen yang serius dan jelas, kemungkinan skala ekonomi. Sisi lemah perusahaan adalah ketergantungan serius pada pasar domestik untuk volume penjualan langsung, ketidakmampuan untuk memenuhi kebutuhan segmen pasar baru, dll.

Penentuan kekuatan dan kelemahan harus dilakukan di semua bidang perusahaan:

Organisasi dan manajemen umum;

Produksi;

Pemasaran;

Keuangan dan akuntansi;

manajemen SDM, dll.

Di bawah ini adalah serangkaian faktor, dan pertanyaan kunci untuk analisis mereka di bidang produksi (Tabel 5).

Tabel 5

Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan di bidang produksi

	Faktor	Pertanyaan untuk analisis

1.	Biaya bahan baku dan ketersediaannya, hubungan dengan pemasok	Apakah kapasitas produksi memenuhi persyaratan modern?
2.	Sistem pengendalian persediaan, perputaran persediaan	Seberapa efektif digunakan
3.	Lokasi produksi	apakah mungkin?
4.	Skala ekonomi	untuk memperluas basis produksi? Apa keuntungan dari penelitian dan pengembangan? Lakukan pekerjaan penelitian dan pengembangan
5.	Efisiensi pemanfaatan kapasitas, kemajuan peralatan
6.	Integrasi vertikal, output bersih, keuntungan
7.	Kontrol atas proses memasak	untuk menciptakan produk baru yang fundamental?
8.	Pembelian
9.	Penelitian dan pengembangan, inovasi
10.	Paten, Merek Dagang, dan Bentuk Perlindungan Produk Serupa
11.	Besarnya biaya

Penilaian faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan diberikan dibandingkan dengan pemimpin pasar pada skala interval dengan menetapkan bobot tertentu untuk setiap faktor, misalnya, dari 1 (tidak signifikan) hingga 5 (luar biasa).

Kekuatan dan kelemahan perusahaan

Penentuan keuntungan utama. Strategi perusahaan harus memperhitungkan kekuatan, kelemahan bisnis dan mengandalkan kekuatan utamanya.

Keuntungan utama mencirikan kompetensi luar biasa (keunggulan unik) perusahaan dalam menyelesaikan tugas yang diberikan.

Manfaat unik didasarkan pada kombinasi sumber daya yang sangat efisien, yang dibagi menjadi berwujud dan tidak berwujud.

Sumber daya nyata- ini adalah aset fisik dan keuangan perusahaan, tercermin dalam neraca (aset tetap, persediaan, uang tunai, dll.). Mereka mendefinisikan kompetensi teknis perusahaan. Sumber daya tak berwujud- ini adalah, sebagai suatu peraturan, karakteristik kualitatif bisnis. Ini termasuk:

Aset tidak berwujud yang tidak terkait dengan orang - merek dagang, lokasi yang menguntungkan, prestise, citra perusahaan;

Sumber daya manusia tidak berwujud - pengetahuan khusus: personel, pengalaman, ketenaran tim manajemen.

Tidak seperti kekuatan dan kelemahan, yang memungkinkan penilaian internal, keunggulan unik perusahaan harus dirasakan oleh konsumen seperti itu, mis. menjadi nilai yang diketahui bagi mereka.

Popularitas merek (pabrik gula-gula "Oktober Merah"), lokasi yang menguntungkan (toserba Voronezh "Rusia"), jam buka (apotek 24 jam), personel berkualifikasi tinggi (sektor jasa), dll sangat penting bagi konsumen.

Dalam kondisi persaingan, keunggulan unik perusahaan "terkikis", dan seiring waktu mereka kehilangan kekuatannya. Dari sudut pandang signifikansi untuk bisnis, tiga kategori kompetensi utama dapat dibedakan:

1. "Menghabiskan", yang telah diadopsi oleh pesaing utama dan telah menjadi semacam standar industri. Mereka tidak memberi perusahaan keunggulan kompetitif dan merupakan prasyarat untuk bertahan hidup di pasar.

2. "Tidak menjanjikan", yang saat ini tetap berlaku, tetapi dalam waktu dekat mungkin tersedia secara luas. Dalam jangka pendek dan menengah, perusahaan harus melindungi manfaat ini dan memanfaatkannya sebaik mungkin. Mereka tidak dapat berfungsi sebagai dasar untuk strategi jangka panjang.

3. Kompetensi “berkelanjutan” yang dapat dipertahankan perusahaan dalam jangka waktu yang lama.

Ketika mengembangkan strategi, perlu untuk membuat penilaian yang masuk akal dari sumber daya yang tersedia dan manfaat yang unik. Di bawah ini adalah daftar pertanyaan kunci untuk dianalisis:

Kekuatan unik apa yang dimiliki organisasi saat ini, berapa lama mereka akan bertahan, dan kapan mereka akan menjadi “standar” industri?

Bagaimana manfaat ini dapat “dilindungi”, dikembangkan dan digunakan dalam kerangka strategi?

Apakah perusahaan mampu menciptakan kombinasi sumber daya yang baru dan orisinal berdasarkan sumber daya yang ada, yang di masa depan dapat diubah menjadi keunggulan utamanya?

Apakah keunggulan unik perusahaan diperhitungkan dalam produksi, penjualan, kebijakan ilmiah dan teknisnya?

3. ANALISIS BIAYA STRATEGIS DAN RANTAI NILAI

Analisis biaya strategis berdasarkan "rantai nilai" bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta keunggulan kompetitifnya. Rantai nilai perusahaan individual ditunjukkan pada Gambar. 10. Analisis "rantai nilai" didasarkan pada asumsi bahwa tujuan ekonomi utama perusahaan adalah untuk menciptakan nilai yang melebihi biaya produksi yang sebenarnya.

Sh M. Porter memperkenalkan konsep "nilai produk" dan "rantai nilai". Nilai suatu produk dalam pengertian Porter adalah jumlah yang konsumen setuju untuk membayar untuk produk atau jasa yang diberikan oleh produsen. Konsep tradisional tentang nilai sebagai pengeluaran tenaga kerja yang diperlukan secara sosial untuk produksi satu unit output tidak berlaku dalam kasus ini.

Rantai nilai memberikan wawasan tentang aktivitas perusahaan yang terkait secara strategis dan memungkinkan Anda melacak proses penciptaan nilai. Dalam “rantai nilai”, aktivitas suatu perusahaan dibagi menjadi dua jenis:

utama- terkait dengan produksi barang, penjualan dan layanan purna jualnya; bantu- menyediakan proses dasar. Setiap aktivitas dapat membantu mengurangi biaya dan menciptakan dasar untuk diferensiasi produk dan layanan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif, "rantai nilai" harus dilihat sebagai sistem kegiatan dengan koneksi karakteristik. Koneksi dalam rantai menentukan cara saling mempengaruhi jenis kegiatan tertentu satu sama lain dan secara signifikan mempengaruhi efektivitasnya. Oleh karena itu, mereka dapat berfungsi sebagai sumber tambahan keuntungan perusahaan.

Menghubungkan proses penjualan, pembuatan produk, dan pembelian yang efektif memungkinkan Anda mengurangi jumlah stok bahan mentah dan barang jadi. Pembelian peralatan yang mahal, tetapi lebih canggih pada akhirnya mengarah pada biaya produksi yang lebih rendah dan peningkatan kualitas produk.

Dimungkinkan untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan dengan mengurangi biaya, meningkatkan atau mengecualikan elemen individu dan tautan dari “rantai nilai”.

Pertanyaan untuk pengendalian diri

1. Apa itu analisis SWOT dan untuk apa?

A) SWOT – analisis adalah analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal. Ini menetapkan pengaruh lingkungan pada perusahaan dan tim,

B) SWOT - analisis adalah studi tentang habitat perusahaan dan tim dan dampaknya terhadap proses pengembangan perusahaan,

C) SWOT - analisis adalah pendekatan yang diterima secara luas yang memungkinkan untuk studi bersama lingkungan eksternal dan internal. Ini membangun hubungan antara kekuatan dan kelemahan, yang merupakan pasokan organisasi, bahaya dan peluang eksternal.

Jawaban: "B"

2. Ancaman apa yang mungkin muncul bagi perusahaan Rusia di berbagai industri?

3. Apa itu analisis industri? Diskusikan bidang utama analisis industri.

4. Bagaimana daya saing suatu produk, teknologi, produksi, perusahaan, industri, negara?

5. Apa prinsip hukum persaingan?

6. Jelaskan mengapa Anda perlu mempelajari pesaing. Apakah selalu perlu mempelajari pesaing?

7. Jelaskan mengapa Anda perlu mempelajari konsumen. Apakah selalu diperlukan?

8. Tinjau kembali metode yang digunakan dalam analisis manajemen. Jika memungkinkan, berikan contoh dari latihan bahasa Rusia.

9. Menurut Anda, apa yang menghalangi atau menghalangi pelaksanaan analisis komprehensif terhadap kegiatan perusahaan Rusia?

10. Apa strategi utama untuk mencapai keunggulan kompetitif. Apa risiko terkait yang terkait dengan masing-masingnya?

Pertanyaan untuk kontrol

1. Implementasi strategi menyediakan:

A) aktivasi manajer dari semua tingkatan;

B) alokasi dana untuk implementasi strategi;

C) pengenalan pengalaman tingkat lanjut dan pencapaian ilmiah dalam proses implementasi strategi;

D) mendorong pelaksanaan rencana strategis;

E) pembentukan budaya perusahaan;

E) pelaporan berkala atas implementasi strategi.

Jawaban: "A", "B", "D"

2. Tujuan utama dari analisis strategis lingkungan eksternal organisasi adalah:

A) informasi yang harus diperhatikan dalam merumuskan misi organisasi;

B) informasi tentang ancaman yang harus dipertimbangkan ketika mengembangkan strategi khusus untuk organisasi;

C) mempelajari spesifikasi produk pesaing.

Jawaban: "B"

3. Faktor-faktor yang menentukan kekuatan kompetitif pemasok suatu organisasi adalah:

A) tingkat spesialisasi pemasok;

B) konsentrasi pemasok untuk bekerja dengan pelanggan tertentu;

C) tingkat inflasi dan tingkat perpajakan.

Jawaban: "B"

4. Apa inti dari analisis SWOT?

5. Apa keuntungan dan kerugian kompetitif dari ekonomi Rusia?

6. Diagnostik suatu perusahaan adalah:

A) analisis indikator keuangan dan kinerja;

B) penilaian kuantitatif dan kualitatif perusahaan dalam kaitannya dengan lingkungan eksternal, serta analisis aspek organisasi, keuangan, produksi, manajerial, personel kegiatan;

C) analisis tempat perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif.

Jawaban: "B"

7. Evaluasi suatu usaha dan perusahaan adalah:

A) penilaian efisiensi perusahaan;

B) penilaian efektivitas kegiatan manajemen di perusahaan;

C) penilaian nilai pasar perusahaan dan bisnis.

Jawaban: "B"

8. Analisis situasi adalah:

A) analisis situasi dalam organisasi;

B) analisis faktor-faktor yang mempengaruhi dan tempat perusahaan di lingkungan bisnis sekitarnya;

C) analisis kegiatan, dilakukan tergantung pada situasi saat ini.

Jawaban: "B"

9.Analisis segmen pasar adalah:

A) analisis rincian pasar penjualan berdasarkan jenis produk;

B) analisis pasar konsumen yang dilayani oleh perusahaan;

C) analisis produk pesaing di pasar.

Jawaban: "A"

10. Segmentasi kawasan ekonomi strategis adalah:

A) pemilihan pasar yang menjanjikan bagi organisasi;

B) membagi ruang lingkup organisasi menjadi blok-blok besar yang sesuai dengan arah yang terpisah, penting dan menguntungkan bagi organisasi;

C) pembagian pasar untuk produk untuk perusahaan.

Penilaian kekuatan dan kelemahan. Kekuatan- Ini adalah pengalaman dan sumber daya yang dimiliki perusahaan, serta area aktivitas penting yang strategis yang memungkinkan Anda memenangkan persaingan.

Sisi lemah adalah kekurangan dan keterbatasan yang menghambat kesuksesan.

Penentuan kekuatan dan kelemahan harus dilakukan di semua bidang perusahaan:

organisasi dan manajemen umum;
produksi;
pemasaran;
keuangan dan akuntansi;
manajemen personalia, dll.

Di bawah ini adalah serangkaian faktor, dan pertanyaan kunci untuk analisis mereka di bidang produksi (Tabel 5).

Tabel 1 Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan di bidang produksi

Faktor	Pertanyaan untuk analisis
1. Biaya bahan baku dan ketersediaannya, hubungan dengan pemasok	Apakah kapasitas produksi memenuhi persyaratan modern?
2. Sistem pengendalian persediaan, perputaran persediaan	Seberapa efisien fasilitas produksi yang digunakan, apakah ada peluang untuk memperluas basis produksi? Apa keuntungan dari penelitian dan pengembangan? Apakah penelitian dan pengembangan mengarah pada penciptaan produk baru yang mendasar?
3. Lokasi produksi
4. Skala ekonomi produksi
5. Efisiensi pemanfaatan kapasitas, kemajuan peralatan
6. Tingkat integrasi vertikal, output bersih, keuntungan
7. Kontrol proses memasak
8. Beli
9. Penelitian dan pengembangan, inovasi
10. Paten, Merek Dagang, dan Bentuk Perlindungan Produk Serupa
11. Besarnya biaya

Kekuatan dan kelemahan perusahaan

1 Total

Indikator	Tingkat kepentingan indikator (dalam poin dari 1 hingga 3)	Penilaian poin daya saing
Indikator	Tingkat kepentingan indikator (dalam poin dari 1 hingga 3)	2	3	4	5
Kekuatan: ketersediaan pengembangan desain asli operasi ekonomis ukuran kecil dan kemampuan manuver yang baik	3 2 3				*
Total		31
Sisi lemah: rentang produk yang sempit, pangsa produk yang rendah kebijakan harga yang tidak fleksibel jaringan penjualan yang belum berkembang	3 2 2			* *	*
24

Penentuan keuntungan utama... Strategi perusahaan harus memperhitungkan kekuatan, kelemahan bisnis dan mengandalkan kekuatan utamanya.

Keuntungan utama mencirikan kompetensi luar biasa (keunggulan unik) perusahaan dalam menyelesaikan tugas yang diberikan.

Manfaat unik didasarkan pada kombinasi sumber daya yang sangat efisien, yang dibagi menjadi berwujud dan tidak berwujud.

Sumber daya berwujud adalah aset fisik dan keuangan suatu perusahaan yang tercermin dalam neraca (aset tetap, saham, uang tunai, dll.). Mereka mendefinisikan kompetensi teknis perusahaan. Sumber daya tak berwujud biasanya merupakan karakteristik kualitas bisnis. Ini termasuk:

aset tidak berwujud yang tidak terkait dengan orang - merek dagang, lokasi yang menguntungkan, prestise, citra perusahaan;
sumber daya manusia tidak berwujud - pengetahuan khusus tentang personel, pengalaman, ketenaran tim manajemen.

Tidak seperti kekuatan dan kelemahan, yang memungkinkan penilaian internal, keunggulan unik perusahaan harus dirasakan oleh konsumen seperti itu, mis. menjadi nilai yang diketahui bagi mereka.

Popularitas merek (pabrik gula-gula Oktober Merah), lokasi yang menguntungkan (toko serba ada Voronezh Rusia), jam buka (apotek 24 jam), personel yang berkualifikasi tinggi (industri jasa), dll. sangat penting bagi konsumen.

Dalam lingkungan yang kompetitif, keunggulan unik perusahaan terkikis, dan seiring waktu mereka kehilangan kekuatannya. Dari sudut pandang signifikansi untuk bisnis, tiga kategori kompetensi utama dapat dibedakan:

Menghabiskan, yang telah diadopsi oleh pesaing utama dan telah menjadi semacam standar industri. Mereka tidak memberi perusahaan keunggulan kompetitif dan merupakan prasyarat untuk bertahan hidup di pasar.
Tidak menjanjikan, yang saat ini tetap berlaku, tetapi dalam waktu dekat mungkin akan tersedia secara luas. Dalam jangka pendek dan menengah, perusahaan harus melindungi manfaat ini dan memanfaatkannya sebaik mungkin. Mereka tidak dapat berfungsi sebagai dasar untuk strategi jangka panjang.
Kompetensi berkelanjutan yang dapat dipertahankan perusahaan dalam jangka waktu yang lama.

Ketika mengembangkan strategi, perlu untuk membuat penilaian yang masuk akal dari sumber daya yang tersedia dan manfaat yang unik. Di bawah ini adalah daftar pertanyaan kunci untuk dianalisis:

Apa kekuatan unik organisasi saat ini, berapa lama mereka akan bertahan, dan kapan mereka akan menjadi standar industri?
Bagaimana manfaat ini dapat dilindungi, dikembangkan dan digunakan dalam kerangka strategi?
Apakah perusahaan mampu menciptakan kombinasi sumber daya yang baru dan orisinal berdasarkan sumber daya yang ada, yang di masa depan dapat diubah menjadi keunggulan utamanya?
Apakah keunggulan unik perusahaan diperhitungkan dalam produksi, penjualan, kebijakan ilmiah dan teknisnya?

pengantar

Bab 1. Konsep analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dan metodologi pelaksanaannya ............................ ........................................................................ ........................................ 5

Bab 2. Bagian Praktik ............................................................ ................................. sembilan

2.1. Karakteristik organisasi dan ekonomi CJSC "Semen Belgorodsky" ........................................ ................................................................... ................................................. sembilan

2.2. Analisis kekuatan dan kelemahan Semen CJSC Belgorodsky ............ 14

2.2.1. Analisis Persaingan ................................................... ............................... empat belas

2.2.2. Sistem pemasaran dan penjualan ................................................... .................... 15

2.2.3. Analisis keuangan ................................................... . ............... delapan belas

2.2.4. Ringkasan analisis kekuatan dan kelemahan ................................................... 20

Kesimpulan

Daftar sumber literatur yang digunakan

Relevansi dan masalah penelitian. Untuk penilaian yang benar tentang pekerjaan perusahaan dalam ekonomi pasar, perlu untuk melakukan studi yang konstan dan komprehensif tentang pasar yang telah mereka masuki dan ingin mendapatkan pijakan dan melakukan kegiatan mereka. Untuk itu dilakukan analisis PEST - penilaian terhadap faktor politik (Politik), ekonomi (Ekonomi), sosial (Sosial) dan teknis (Teknis). Tetapi manajemen perusahaan harus mengetahui dengan jelas keadaan internal perusahaannya.

Saat menganalisis pasar, indikator berikut sangat menarik:

Kapasitas pasar, yaitu kemungkinan volume penjualan produk tertentu;

Riset pasar dan perkiraan penjualan;

Penelitian Perilaku Pembeli;

Mempelajari praktik pesaing;

Analisis kekuatan, kelemahan perusahaan, peluang dan bahayanya dapat menjadi alat untuk studi semacam itu.

Kekuatan perusahaan adalah keunggulannya atau beberapa fitur yang memberikan peluang tambahan. Kekuatan dapat terletak pada pengalaman yang Anda miliki, akses ke sumber daya yang unik, ketersediaan teknologi canggih dan peralatan modern, personel yang sangat berkualitas, kualitas produk Anda yang tinggi, kesadaran merek, dll.

Kelemahan perusahaan adalah tidak adanya sesuatu yang penting untuk berfungsinya perusahaan, atau sesuatu yang belum berhasil dibandingkan dengan perusahaan lain. Sebagai contoh kelemahan, seseorang dapat menyebutkan rentang produk yang terlalu sempit, reputasi perusahaan yang buruk di pasar, kurangnya dana, tingkat layanan yang rendah, dll.

Tujuan utama dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari metodologi untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan perusahaan modern di industri bahan bangunan (selanjutnya disebut PSM).

Sesuai dengan tujuan ini, studi menetapkan tugas-tugas berikut:

1. Menentukan konsep menganalisis kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan dalam manajemen strategis yang sistematis.

2. Pertimbangkan karakteristik organisasi dan ekonomi perusahaan.

3. Tunjukkan pesaing utama perusahaan.

4. Untuk mencerminkan pentingnya dan tujuan dari sistem pemasaran perusahaan.

5. Menganalisis kondisi keuangan perusahaan.

6. Melakukan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Objek penelitian dalam karya ini adalah CJSC "Semen Belgorodsky".

Subyek penelitian adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Dasar teoritis dan metodologis penelitian ini adalah: karya, buku teks dan monografi oleh penulis dalam dan luar negeri di bidang teori manajemen, pemasaran, ekonomi, majalah, pedoman, sumber daya Internet global.

Basis informasi penelitian ini disajikan oleh sumber-sumber berikut:

1) Akuntansi dan laporan keuangan Belgorodsky Cement CJSC selama 3 tahun terakhir;

2) Informasi statistik departemen perencanaan dan ekonomi perusahaan selama 3 tahun terakhir;

3) Bahan riset pemasaran pasar bahan bangunan.

Bab 1. Konsep analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dan metodologi implementasinya

Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan berfungsi untuk menilai kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan kelemahan internal yang dapat memperumit masalah masa depan yang terkait dengan bahaya eksternal. Metode yang digunakan untuk mendiagnosis masalah internal disebut survei manajemen. Ini didasarkan pada studi komprehensif dari berbagai bidang fungsional organisasi dan, tergantung pada tugas yang ada, dapat sederhana secara metodologis atau lebih kompleks.

Untuk tujuan perencanaan strategis, survei direkomendasikan untuk memasukkan 5 area fungsional: pemasaran, keuangan (akuntansi), produksi, personalia, budaya organisasi dan citra organisasi.

1. Wilayah pemasaran.

Saat menganalisis fungsi pemasaran, 7 elemen penggunaan disorot:

a) pangsa pasar dan daya saing. Pangsa pasar dalam% dari total kapasitasnya adalah salah satu indikator terpenting yang mencirikan keberhasilan perusahaan, karena ada hubungan antara pangsa pasar suatu perusahaan dan profitabilitasnya; pada saat yang sama, itu adalah tujuan penting dari sebagian besar perusahaan, dan manajemen terus memantaunya. Tidak perlu sepenuhnya menguasai atau mendominasi pasar.

b) keragaman dan kualitas bermacam-macam. Sangat menentukan
keberlanjutan perusahaan; tetapi pendekatan yang berbeda dimungkinkan di sini: satu perusahaan
menghasilkan jangkauan terbatas dan melihat keberhasilan utamanya dalam
memastikan kualitas produk, menguasai 1-2 produk per tahun; perusahaan lain setiap tahun menguasai puluhan dan ratusan produk baru. Saat mendirikan
tujuan jangka pendek dan jangka panjang, sangat penting bahwa manajemen puncak perusahaan terus-menerus memantau dan mengevaluasi berbagai produk.

c) demografi pasar.

Studi tentang perubahan pasar dan struktur pelanggan adalah tugas yang sulit bagi manajemen suatu perusahaan, yang semakin memperumit stratifikasi masyarakat, perubahan tingkat pendapatan sebagian besar populasi, perubahan sosial nilai-nilai.

d) riset dan pengembangan pasar.

Untuk mempertahankan daya saing organisasi, perlu untuk melakukan penelitian dan pengembangan ekstensif produk dan layanan baru, serta pasar baru, yang memungkinkan untuk dengan cepat merespons perubahan permintaan dan menguasai pasar penjualan baru tepat waktu.

e) layanan pelanggan pra-penjualan dan purna jual.

Fungsi layanan pelanggan adalah titik terlemah dalam kewirausahaan saat ini. Layanan purna jual yang efektif dan berkualitas baik berkontribusi pada lebih banyak penjualan, pembentukan dan pemeliharaan loyalitas pelanggan kepada perusahaan, dan memungkinkan Anda untuk menetapkan harga yang lebih tinggi.

Sebuah perusahaan hanya dapat mengandalkan kesuksesan di pasar jika memiliki tenaga penjualan yang aktif dan kompeten, iklan yang agresif dan kreatif serta promosi barang dan jasa.

g) keuntungan.

Indikator generalisasi efisiensi kegiatan organisasi komersial; pemantauan konstan keuntungan dari berbagai kegiatan, barang dan jasa merupakan fungsi penting dari manajer pemasaran.

Organisasi nirlaba memprioritaskan efisiensi operasinya, karena itu pengiriman produk atau layanan yang efisien merupakan elemen sentral pemasaran.

2. Keuangan (akuntansi)

Kondisi keuangan perusahaan sangat menentukan strategi mana yang akan dipilih manajemen untuk masa depan. Sebuah analisis rinci dari kondisi keuangan membantu untuk mengidentifikasi kelemahan yang ada dan potensi perusahaan. Sebagai aturan, analisis dilakukan dengan metode audit keuangan - ini adalah pekerjaan yang melelahkan, membutuhkan banyak waktu dan keterlibatan sejumlah besar karyawan. Penting untuk berusaha memastikan bahwa audit keuangan tidak mengganggu fungsi normal perusahaan selama periode pelaksanaannya.

3. Manufaktur.

Analisis berkelanjutan dari manajemen produksi sangat penting untuk adaptasi tepat waktu dari struktur internal perusahaan terhadap perubahan lingkungan eksternal dan kelangsungan hidup dalam lingkungan yang kompetitif.

Dalam perjalanan analisis, perlu untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan: Dapatkah suatu perusahaan memproduksi barang dan jasa dengan biaya lebih rendah daripada pesaing? Apakah ada akses ke materi baru? Apakah bisnis bergantung pada satu pemasok atau ada pilihan? Apa peralatannya, apakah baru, dan apakah terawat dengan baik? Apakah sistem pengadaan dirancang untuk mengurangi persediaan dan mempercepat penjualan produk? Apakah ada mekanisme untuk mengontrol bahan yang masuk, pergerakannya dalam produksi dan produk yang keluar? Dapatkah suatu perusahaan melayani pasar yang tidak dapat dilayani oleh pesaingnya? Apakah perusahaan memiliki sistem pengendalian kualitas produk yang efektif? Seberapa baik perusahaan telah merencanakan proses produksi dan dapatkah ditingkatkan?

4. Personil (sumber daya manusia).

Solusi untuk banyak masalah peningkatan perusahaan tergantung pada penyediaan produksi dan manajemen spesialis yang berkualifikasi.

Saat menganalisis fungsi sumber daya manusia, disarankan untuk menjawab pertanyaan: Bagaimana mengkarakterisasi tipe karyawan yang saat ini bekerja di organisasi, dan apa yang akan dibutuhkan dari mereka di masa depan? Apa kompetensi dan pelatihan manajemen puncak perusahaan? Apakah ada rencana suksesi kepemimpinan? Apakah ada sistem remunerasi yang efektif dan kompetitif? Apakah pelatihan manajemen dan pengembangan profesional digunakan secara efektif? Apakah ada kasus spesialis terkemuka yang meninggalkan perusahaan dan mengapa? Apakah perusahaan memiliki sistem penilaian staf, dan kapan penilaian semacam itu dilakukan terakhir kali?

Analisis masing-masing masalah secara terpisah dan kompleks, penilaian kualitas sumber daya manusia akan mengidentifikasi potensi kelemahan di bidang fungsional ini dan mengambil langkah-langkah yang memadai.

5. Budaya organisasi dan citra perusahaan.

Lingkungan sosial organisasi terdiri dari orang-orang: manajer, bawahan, pemimpin informal, rekan kerja. Budaya organisasi terbentuk dari perilaku orang-orang di lingkungan organisasi.

Budaya organisasi dipahami sebagai sistem integral dari model perilaku, adat istiadat, adat istiadat, dan harapan yang dikembangkan dalam suatu organisasi dan melekat pada anggotanya. Budaya adalah hasil dari pengaruh sosial, ditransmisikan dan dipelihara terutama melalui pelatihan; dalam perusahaan memanifestasikan dirinya melalui perilaku. Banyak perilaku dipelajari secara langsung melalui strategi, rencana, prosedur.

Citra perusahaan ditentukan oleh kesan yang diciptakan dengan bantuan karyawan, pelanggan dan komunikasi pada umumnya. Budaya dan citra suatu perusahaan diperkuat atau dilemahkan oleh reputasi: apakah perusahaan itu konsisten dalam kegiatannya dan mencapai tujuannya, bagaimana tampilannya dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri tersebut, dan apakah perusahaan itu menarik orang-orang baik.

Dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dan menimbang faktor-faktor dalam urutan kepentingan, manajemen dapat mengidentifikasi area fungsional yang memerlukan intervensi segera atau dapat menunggu, serta yang dapat diandalkan ketika mengembangkan dan menerapkan strategi perusahaan.

Bab 2. Bagian praktis

2.1. Karakteristik organisasi dan ekonomi CJSC "Semen Belgorodsky"

Nama lengkap dan singkatan perusahaan. Perusahaan Saham Gabungan Tertutup "Belgorodsky Cement", CJSC "Belcement".

Tanggal pendaftaran perusahaan. "Semen Belgorodsky" adalah badan hukum dan terdaftar sebagai perusahaan saham gabungan tertutup "Semen Belgorodsky" oleh Kamar Pendaftaran Negara pada tanggal 25 April 1996 (Nomor sertifikat -540.16.1).

Alamat pos dan hukum perusahaan: 308015, Federasi Rusia, Belgorod, st. Frunze, hal. Cemzavoda.

Aktivitas utama. Produksi semen, klinker, kapur, pupuk kalium dan kapur, pekerjaan konstruksi, kegiatan perantara, penjualan produk dan layanan kami sendiri di Federasi Rusia dan luar negeri, layanan untuk pemrosesan bahan baku yang dipasok pelanggan.

Bentuk organisasi dan hukum perusahaan. Perusahaan Saham Gabungan Tertutup. Status hukum perusahaan saham gabungan, hak dan kewajiban pemegang saham ditentukan sesuai dengan KUH Perdata Federasi Rusia dan undang-undang tentang perusahaan saham gabungan (Hukum Federal 8 Juli 1999, No. 138-FZ).

Jenis kepemilikan. Pribadi.

Termasuk dalam daftar negara Federasi perusahaan Rusia - perusahaan monopoli: Federal.

Struktur organisasi manajemen perusahaan (lihat Lampiran 1).

Badan pengatur utama CJSC Belgorodsky Cement adalah rapat umum pemegang saham. Dalam interval antara rapat umum, manajemen dijalankan oleh dewan direksi, yang terdiri dari ketua dewan direksi, CEO dan lima direktur.

Dengan keputusan rapat umum pemegang saham tahunan CJSC "Belgorodsky cement" tanggal 17 Juni 2004, komposisi dewan direksi berikut dipilih: Baturina EN - ketua dewan direksi, Baturin VN, Burlakov OL, Guz VA, Soloshchansky O.M., Fominov V.A., Edel K.E.

Pada 19 November 2004, Dewan Direksi membuat keputusan untuk memilih Vasily Ivanovich Fominov sebagai Direktur Jenderal CJSC Belgorodsky Cement mulai 21 November 2004.

Faktor terpenting dalam pengembangan Belgorodsky Cement CJSC sebagai perusahaan yang menggunakan strategi integrasi ke depan adalah struktur organisasi yang rasional, yaitu jenis perangkat kontrol di dalam perusahaan. Struktur organisasi saat ini dipilih untuk memastikan implementasi strateginya. Karena strategi berubah dari waktu ke waktu, manajemen membuat perubahan yang sesuai dalam struktur organisasi.

Perusahaan menggunakan struktur manajemen fungsional linier. Ini mewakili prinsip membangun proses manajemen sesuai dengan subsistem fungsional organisasi (pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, keuangan, personel, dll.). Untuk masing-masing dari mereka, hierarki layanan telah dibentuk yang menembus seluruh organisasi dari atas ke bawah.

Dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal, ada hubungan teknologi yang erat antara unit struktural utama (bisnis industri tunggal). Perlu adanya pembentukan grup kantor pusat perusahaan yang memantau, mengkoordinasikan dan merencanakan kegiatan area, serta menilai rencana yang diajukan oleh manajemen di berbagai area kegiatan strategis dan operasional (pemasaran, produksi, dll).

Misalnya, organisasi pekerjaan ekonomi asing di suatu perusahaan terdiri dari dua bagian. Departemen produksi dan teknis yang dipimpin oleh Ponomarev L.I. bergerak dalam kegiatan ekonomi luar negeri pada impor, departemen pemasaran dan kegiatan ekonomi asing bergerak dalam ekspor, dipimpin oleh O. Derin. Mereka terlibat dalam riset pemasaran, analisis pasar penjualan, analisis harga, jaminan, keandalan keuangan perusahaan yang ingin bekerja sama dengan perusahaan. Oleh karena itu, mekanisme utama untuk mengkoordinasikan kegiatan harus merupakan perencanaan interaksi mereka, dilakukan di tingkat manajemen perusahaan dan sistem manajemen sangat terpusat.

Mengingat bahwa kepentingan masing-masing departemen bergantung pada kinerja yang lain, manajemen mereka harus dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan yang terkait dengan transfer sumber daya dalam sistem yang terintegrasi secara vertikal.

Integrasi. Belgorodsky Cement CJSC adalah bagian dari grup EUROCEMENT OJSC holding, yang merupakan holding domestik terbesar yang mengkhususkan diri dalam produksi dan penjualan semen, yang kapasitasnya mencapai 33 juta ton per tahun. Holding tersebut mencakup 14 pabrik semen lagi:

Belgorodsky Cement CJSC memiliki dua anak perusahaan:

1. LLC "Rekam - Pusat". Kegiatan: perdagangan grosir dan eceran, garansi dan perbaikan peralatan pasca garansi.

2. LLC "Rodnichok". Kegiatan: perdagangan produk makanan dan katering umum.

Karakteristik ekonomi.

Belgorodsky Cement adalah salah satu perusahaan terbesar di industri semen domestik. Kapasitasnya adalah 2,6 juta ton Pada tahun 2004, 1,7 juta ton semen diproduksi di sini, atau 13% lebih banyak dari tahun 2003. Hanya dalam 55 tahun beroperasi, perusahaan telah mengirimkan lebih dari 100 juta ton produk. ...

Selama 9 bulan tahun 2005, produksi meningkat sebesar 15,4%. Secara total, 1,45 juta ton semen diproduksi selama periode ini.

Perusahaan memproduksi produk:

1. Semen Portland (GOST 10178-85): PC 600 DO; PC 550 LAKUKAN; PC 500 LAKUKAN;

PC 500 DO-N; PC 400 D20; SPT 400 DO.

2. Semen Portland untuk produksi produk semen asbes (TU 21-26-18-91): (PCA), CEM I 42,5 N dan CEM II / A-S 32,5 N.

3. Klinker semen portland.

Semua grade semen yang diproduksi di pabrik disertifikasi dalam sistem sertifikasi sukarela GOST R. Dua grade disertifikasi oleh laboratorium pengujian Organisasi Kontrol Kualitas Persatuan Pabrik Semen Jerman (Dusseldorf, Jerman) menurut EN-197-1: 2000 untuk kepatuhan dengan CEM I 42,5 N dan CEM II / AS 32,5 N. Selain itu, merek semen ini disertifikasi di Ukraina, Hongaria, Polandia, Slovakia, Estonia.

Produk pabrik telah berulang kali dicatat oleh berbagai organisasi internasional, dan dua jenis semen PC 500-DO dan PC 400-D 20 pada tahun 2004 dianugerahi Diploma "100 barang terbaik Rusia".

Indikator ekonomi dan keuangan utama perusahaan ditunjukkan dalam tabel. 1.dan tab. 2

Tabel 1

Pengiriman produk (ton)

Pangsa produk ekspor dalam pengapalan pada tahun 2004 adalah 17%.

Meja 2

Dinamika indikator ekonomi dan keuangan paling penting dari perusahaan (seribu rubel)

Modal dasar perusahaan adalah RUB 168.920. Saham terdaftar biasa yang ditempatkan dengan nilai nominal 5 rubel dalam jumlah 39425 rubel dan saham terdaftar preferen dengan nilai nominal 5 rubel dalam jumlah 3359 rubel.

Saat menetapkan harga, perusahaan menggunakan metode penetapan harga "Biaya rata-rata plus keuntungan". Perusahaan berusaha untuk menetapkan harga semen sehingga sepenuhnya menutupi semua biaya produksi, distribusi dan pemasarannya, termasuk tingkat pengembalian yang adil untuk usaha dan risiko (Tabel 3).

Tabel 3

Harga jual dan biaya semen (pasar domestik) (dalam rubel Rusia dan dolar AS per ton)

Seperti dapat dilihat dari tabel ini, harga jual untuk produk CJSC Semen Belgorodsky jauh lebih rendah dari rata-rata nasional.

Jumlah rata-rata karyawan di perusahaan pada tahun 2004 adalah 1337 orang. Dana penggajian untuk karyawan dalam daftar gaji adalah 267.615,1 ribu rubel, di mana pembayaran sosial bulanan rata-rata per karyawan berjumlah 162 rubel. Pendapatan bulanan rata-rata per karyawan pada tahun 2004 adalah 20.447 rubel.

2.2. Analisis kekuatan dan kelemahan CJSC "Semen Belgorodsky"

2.2.1. Analisis persaingan

Pesaing utama CJSC "Semen Belgorodsky" di pasar semen negara disajikan dalam tabel. 4.

Tabel 4

Saham dan kapasitas perusahaan di pasar semen di Rusia

Untuk representasi visual, sesuai dengan data dalam tabel, kami akan membuat diagram.

Gambar 2. Pangsa perusahaan di pasar semen di Rusia

Salah satu pesaing utama di pasar bagian Eropa Rusia dan pesaing utama di pasar Belgorod dan wilayah tersebut adalah Oskolcement OJSC. Keuntungan dari pabrik Oskol adalah lebih baru, dan oleh karena itu lebih modern, yang berarti bahwa peralatan memiliki lebih sedikit keausan dan teknologi produksi lebih modern (metode kering). Jalur pengemasan Finlandia dipasang di pabrik, yang memungkinkan untuk menghilangkan kerugian selama kalibrasi. Kualitas semen yang diproduksi di Stary Oskol tidak lebih tinggi dari Belgorod, tetapi kalah harganya. Pabrik Starooskolsk 1,5 kali lebih kuat daripada tanaman Belgorod.

Dengan demikian, Belgorodsky Cement CJSC merupakan pesaing yang cukup kuat bagi Oskolcement OJSC dan Lipetskcement OJSC, hal ini sebagian besar disebabkan oleh ekspor semen, yang, bagaimanapun, tidak menyangkal posisi kuat perusahaan.

2.2.2. Sistem pemasaran dan penjualan

Meningkatnya persaingan di pasar industri semen secara objektif meningkatkan permintaan pemasaran sebagai alat utama untuk riset pasar.

Kegiatan pemasaran dalam suatu perusahaan adalah serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk meneliti masalah-masalah seperti:

Riset konsumen;

Penelitian motif perilakunya di pasar;

Analisis pasar aktual perusahaan;

penelitian produk;

Analisis bentuk dan saluran distribusi;

Analisis volume omset perusahaan;

Studi pesaing, penentuan bentuk dan tingkat persaingan;

Penentuan cara yang paling efektif untuk mempromosikan produk di pasar.

CJSC Belgorodsky Cement memiliki departemen pemasaran yang mempelajari pasar, masalah dan prospeknya; melakukan kegiatan promosi penjualan (semua jenis iklan, pameran).

Pemasar memastikan bahwa produk tersebut memenuhi standar Rusia dan Eropa, kompetitif, dan memenuhi kebutuhan konsumen. Mempelajari penawaran dan permintaan di pasar semen, spesialis departemen pemasaran melakukan penelitian untuk mempelajari kapasitas dan sifat pasar, tingkat harga dan elastisitas harga penawaran dan permintaan, tingkat dan kondisi persaingan pasar, dan membuat keputusan yang tepat. keputusan.

Namun, departemen pemasaran di perusahaan tidak terlibat dalam pengembangan berbagai macam dan kebijakan produk. Untuk ini, ZAO Belgorodsky Cement memiliki departemen penjualan. Di departemen penjualan ada manajer penjualan yang menangani fungsi permintaan produk dan mengembangkan serangkaian tindakan untuk merangsang penjualan. Departemen ini juga memiliki manajer bermacam-macam yang mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan bermacam-macam perusahaan dan menerapkan kebijakan pemilihan yang ditempuh oleh perusahaan.

Karena perusahaan ZAO "Belgorodsky Cement" menggunakan strategi pertumbuhan terbatas, maka dengan strategi ini tujuan pengembangan ditetapkan "dari apa yang telah dicapai" dan disesuaikan dengan kondisi yang berubah.

Saluran distribusi utama produk pabrik adalah: perusahaan perdagangan eceran; perusahaan grosir; langsung departemen penjualan di perusahaan.

Lokasi geografis perusahaan yang menguntungkan (42 km dari perbatasan Rusia-Ukraina) memungkinkan operasi ekspor-impor yang sukses. Rute terpendek ke pelabuhan Azov dan Laut Hitam, ke Eropa dalam perjalanan melalui Ukraina memungkinkan untuk mengekspor produk dengan biaya pengiriman terendah ke mitra. Hubungan produksi yang mapan dengan perusahaan ekspedisi dan pelabuhan memungkinkan pabrik mengirimkan produk atas permintaan mitra di seluruh dunia.

Konsumen terbesar semen ZAO Belgorodsky Cement adalah perusahaan Belgorod yang memproduksi bahan bangunan berdasarkan itu. Lebih dari 16% semen dipasok ke JSC "BelATSi" setiap tahun. Semen juga dijual ke wilayah Moskow, Smolensk, Kursk, dan wilayah lainnya (Tabel 5).

Tabel 5

Konsumen terbesar semen CJSC Belgorodsky Cement

Perusahaan	Konsumsi	Bagikan,%
JSC "BelATSi", Belgorod, st. michurina	300000	16,5
JSC "Belgorod Zavod ZhBK-1", st. Komunal 5	20000	1,1
JSC "Belgorodstroydetal", st. michurina	15000	0,8
Mostotryad - 18, Moskow st. pekerjaan tanah	10000	0,55
Mostotryad - 90, wilayah Moskow, Dmitrov	8000	0,45
Dmitrovsky ZhBK, wilayah Moskow, Dmitrov	9000	0,5
CJSC "Pabrik barang beton Smolensk-2", Smolensk	19000	1,04
OJSC "KPD pabrik Kursk", Kursk	8000	0,45
Toko CJSC "Semen Belgorodsky"	36000	2
Lainnya	1399 800	76,6
Total	1824 800	100

Dengan demikian, konsumen utama semen adalah perusahaan yang memproduksi struktur dan produk beton bertulang prefabrikasi, beton siap pakai, mortar, produk semen asbes, serta pabrik pembangunan rumah, organisasi konstruksi yang bergerak di bidang perumahan, konstruksi sipil dan industri. Selain itu, ada kelompok konsumen semen yang cukup menjanjikan - penduduk yang menggunakan semen untuk konstruksi individu, kebun, dan sipil.

Bentuk utama dari promosi penjualan di perusahaan adalah media massa (koran, televisi lokal), kampanye visual (billboard) dan partisipasi dalam pameran internasional.

Perusahaan memiliki situs web sendiri di Internet (www. Eurocem.ru), yang berisi banyak informasi periklanan (informasi tentang perusahaan, mitra, ulasan industri, dll.) (lihat Lampiran 2).

Pabrik berpartisipasi dalam pameran bahan bangunan yang diadakan baik di Rusia maupun di luar negeri (Ukraina, Bulgaria, Yugoslavia, dll.).

2.2.3. Analisa keuangan

Pinjaman dan kredit pada awal 2004 berjumlah 163.000 ribu rubel, pada akhir periode pelaporan 287.170 ribu rubel. Riwayat kredit atas pinjaman dan pinjaman yang diterima dari organisasi lain terlampir (Tabel 6).

Tabel 6

Pengeluaran untuk kegiatan biasa

Kegiatan investasi perusahaan - investasi dalam aset tidak lancar berjumlah:

Sejak 01.01.2004. 70 300 ribu rubel Sejak 01.12.2004. 103 063 ribu rubel

Biaya untuk penelitian, pengembangan dan pekerjaan teknologi sebesar:

Sejak 01.01.2004. 150 ribu rubel Sejak 01.12.2004. 123 ribu rubel

Pengeluaran untuk pengembangan sumber daya alam adalah:

Pada 01.01.2004 801 ribu rubel. Sejak 01.12.2004. 768 ribu rubel

Akuntansi dan penyusutan aset tetap disajikan dalam tabel. 7

Tabel 7

Aset tetap (ribu rubel)

Nama		Diterima
Untuk awal tahun	Di akhir tahun

Konstruksi
Mesin dan dilengkapi.
Kendaraan
Melecut. dan rumah tangga. inv-r
Penanaman abadi.
Tanah
Penyusutan aset tetap
Nama			Untuk awal tahun	Di akhir tahun
Bangunan dan konstruksi
Mesin, peralatan, fasilitas transportasi

Objek OS ditransfer
Untuk konservasi

Organisasi menggunakan metode garis lurus untuk menghapus biaya R&D, jangka waktu penggunaan yang diterima untuk pengembangan ditetapkan pada 3 tahun.

Sehubungan dengan efisiensi penggunaan fasilitas produksi, indikator semua kegiatan produksi perusahaan meningkat. Pada tahun 2004, kapasitasnya digunakan untuk klinker sebesar 86,8%, untuk semen sebesar -64,4%, yang mempengaruhi hasil pekerjaan selama periode yang lalu.

Nilai properti untuk periode lalu disediakan dalam tabel. delapan

Tabel 8

Nilai properti pada akhir tahun 2004

Nilai properti dan sumber perolehannya telah meningkat selama periode yang lalu. Secara umum, properti meningkat 130.583 ribu rubel. Peningkatan properti perusahaan terutama disebabkan oleh pembelian peralatan dan membuktikan pelestarian potensi properti.[8]

2.2.4. Ringkasan analisis kekuatan dan kelemahan

Untuk menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan, kami akan menggunakan tabel 9.

Tabel 9

Kekuatan dan kelemahan perusahaan

Aspek lingkungan

Kekuatan

Sisi lemah

1. Manufaktur.

1. Daya saing produk yang tinggi.

2. Kemampuan untuk memproduksi produk pada tingkat standar kualitas dunia.

3. Kualitas produk yang relatif tinggi, perbaikan terus-menerus.

4. Kami memiliki basis bahan baku kami sendiri.

1. Intensitas energi produksi yang tinggi.

2. Harga tinggi.

3. Dampak negatif produksi terhadap ekologi kawasan.

4. Produk diproduksi menggunakan “metode basah” yang sudah ketinggalan zaman.

2. Personil.

1. Pelatihan dan pelatihan lanjutan personel produksi dan ilmiah.

2. Pekerja dengan pengalaman.

3. Pekerja dengan pendidikan teknik tinggi.

1. Kurangnya insentif untuk meningkatkan produktivitas.

2. Pergantian staf.

3. Tingkat motivasi kerja tidak terlalu tinggi.

3. Pemasaran.

1. Sistem penjualan yang efektif untuk produk jadi.

2. Mengumpulkan informasi tentang pasar penjualan.

3. Banyak peluang untuk memasarkan produk Anda

1. Riset pemasaran yang tidak memadai.

2. Kebijakan pemasaran yang tidak memenuhi syarat.

4. Organisasi.

1. Kemitraan yang terjalin dengan baik dengan pemasok.

2. Interaksi yang efektif dari berbagai divisi struktural.

3. Pembagian kerja yang jelas, spesialisasi profesional.

1. Ketergantungan pada pemasok.

2. Kurangnya departemen yang menangani inovasi.

5. Keuangan.

1. Perusahaan tetap mandiri secara finansial.

2. Perputaran dana yang cukup cepat.

3. Jumlah yang cukup dari aset yang beredar sendiri.

1. Volume piutang yang besar.

2. Kurangnya sumber pendanaan jangka panjang.

Analisis ini menunjukkan bahwa kelemahan perusahaan adalah intensitas produksi energi yang tinggi, harga produk manufaktur yang agak tinggi, dampak negatif produksi terhadap ekologi wilayah, dll. Namun semua ini dapat dihindari dengan menggunakan kemampuan perusahaan. perusahaan.

Arah utama pengembangan pabrik adalah:

· Memenuhi persyaratan industri konstruksi dalam jangkauan dan konstruksi dan sifat teknis semen;

· Peralatan teknis dan rekonstruksi pabrik dengan tujuan memperbarui aset tetap, pengenalan teknologi hemat energi yang sangat efisien dan meningkatkan pangsa produksi semen kering menjadi 40-50%;

· Organisasi produksi semen jenis baru, dengan mempertimbangkan persyaratan modern kompleks konstruksi Rusia;

· Penguatan potensi ekspor;

· Peningkatan teknologi produksi dan peralatan untuk produksi semen;

· Pengurangan emisi berbahaya ke atmosfer dan perbaikan kondisi kerja;

· Pengembangan dan penerapan standar baru untuk semen, yang diselaraskan dalam hal persyaratan teknis untuk semen untuk keperluan konstruksi umum dengan standar Eropa EN 197-1 dan standar industri lainnya;

· Pengenalan luas dari sistem otomatis untuk menghitung konsumsi bahan bakar dan listrik di seluruh siklus teknologi perusahaan semen;

· Pelatihan dan pelatihan lanjutan personil produksi dan ilmiah.

Untuk lebih memuaskan pasar dengan semen berkualitas tinggi, pembangunan pabrik penggilingan semen baru dengan tiga pabrik semen dengan kapasitas 1 juta ton selesai pada tahun 2004, yang akan membawa total kapasitas penggilingan semen menjadi 3,6 juta ton. semen per tahun.

analisis SWOT- ini adalah definisi kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan terdekatnya (lingkungan eksternal). Setiap organisasi terletak dan berfungsi dalam lingkungan. Setiap tindakan semua organisasi, tanpa kecuali, hanya mungkin jika lingkungan memungkinkan penerapannya.

Lingkungan eksternal adalah sumber yang memberi makan organisasi dengan sumber daya yang diperlukan untuk mempertahankan potensi internalnya pada tingkat yang tepat. Organisasi berada dalam keadaan pertukaran konstan dengan lingkungan eksternal, sehingga menyediakan dirinya dengan kemungkinan bertahan hidup.

Lingkungan internal organisasi adalah sumber kekuatan hidupnya. Ini berisi potensi yang memungkinkan organisasi berfungsi, dan, oleh karena itu, ada dan bertahan dalam periode waktu tertentu. Tetapi lingkungan internal juga dapat menjadi sumber masalah dan bahkan kematian organisasi jika tidak memberikan fungsi yang diperlukan organisasi.

Kajian lingkungan internal bertujuan untuk memahami apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi. Kekuatan berfungsi sebagai fondasi di mana organisasi dapat bersaing dan yang harus diupayakan untuk diperluas dan diperkuat. Kelemahan adalah masalah pengawasan ketat oleh manajemen, yang harus melakukan apa pun untuk menyingkirkannya.

Untuk mendapatkan gambaran yang komprehensif tentang lingkungan internal organisasi dan kelemahannya, perlu untuk mengidentifikasi sejumlah faktor yang mempengaruhinya dan memberi mereka analisis. Metode SWOT adalah pendekatan yang diakui secara luas yang memungkinkan untuk studi bersama tentang lingkungan eksternal dan internal. Metodologi SWOT melibatkan terlebih dahulu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang, dan kemudian membangun rantai hubungan di antara mereka, yang nantinya akan digunakan untuk merumuskan strategi organisasi.

Secara umum, analisis SWOT direduksi menjadi mengisi matriks yang ditunjukkan pada Gambar. 1, disebut " matriks analisis SWOT". Dalam sel matriks yang sesuai, perlu untuk memasukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman pasar.

Gambar 1 - Matriks Analisis SWOT

Kuat Para Pihak perusahaan - sesuatu yang menjadi keunggulannya atau beberapa fitur yang memberi Anda peluang tambahan. Kekuatan mungkin terletak pada pengalaman yang Anda miliki, akses ke sumber daya yang unik, ketersediaan teknologi canggih dan peralatan modern, personel yang berkualifikasi tinggi, kualitas produk Anda yang tinggi, popularitas merek Anda, dll.

Lemah Para Pihak perusahaan adalah tidak adanya sesuatu yang penting untuk berfungsinya perusahaan atau sesuatu yang Anda masih gagal dibandingkan dengan perusahaan lain dan menempatkan Anda pada posisi yang tidak menguntungkan. Sebagai contoh kelemahan, seseorang dapat menyebutkan rentang produk yang terlalu sempit, reputasi perusahaan yang buruk di pasar, kurangnya dana, tingkat layanan yang rendah, dll.

Pasar kemungkinan adalah keadaan yang menguntungkan yang dapat digunakan perusahaan untuk memperoleh keuntungan. Sebagai contoh peluang pasar, Anda dapat menyebutkan penurunan posisi pesaing Anda, peningkatan tajam dalam permintaan, munculnya teknologi baru untuk produksi produk Anda, peningkatan tingkat pendapatan penduduk, dll. Perlu dicatat bahwa peluang dari sudut pandang analisis SWOT tidak semua peluang yang ada di pasar, tetapi hanya yang dapat digunakan oleh perusahaan Anda.

Pasar ancaman- kejadian-kejadian yang kejadiannya dapat menimbulkan akibat yang merugikan bagi perusahaan. Contoh ancaman pasar: pesaing baru memasuki pasar, kenaikan pajak, perubahan selera konsumen, penurunan angka kelahiran, dll.

Satu dan faktor yang sama dapat menjadi ancaman sekaligus peluang bagi bisnis yang berbeda. Misalnya, untuk toko yang menjual produk mahal, peningkatan pendapatan rumah tangga dapat menjadi peluang, karena akan menyebabkan peningkatan jumlah pelanggan. Pada saat yang sama, untuk toko diskon, faktor yang sama dapat menjadi ancaman, karena pelanggannya dengan gaji yang lebih tinggi dapat pindah ke pesaing yang menawarkan tingkat layanan yang lebih tinggi. Jadi,

Melangkah 1. Definisi kuat dan lemah Para Pihak. Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah menilai kekuatan Anda sendiri. Tahap pertama akan menentukan apa saja kekuatan dan kelemahan perusahaan. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, Anda perlu:

- Buat daftar parameter yang akan digunakan untuk mengevaluasi perusahaan;
- Untuk setiap parameter, tentukan apa kekuatan perusahaan dan apa kelemahannya;
- Dari seluruh daftar, pilih kekuatan dan kelemahan perusahaan yang paling penting dan masukkan ke dalam matriks analisis SWOT (Gbr. 1).

Komponen utama matriks SWOT dapat ditentukan dengan menggunakan metode pakar.

Mari kita ilustrasikan ini metodologi contoh... Untuk mengevaluasi perusahaan, kami akan menggunakan daftar parameter berikut:

- Organisasi(di sini tingkat kualifikasi karyawan, minat mereka dalam pengembangan perusahaan, adanya interaksi antara departemen perusahaan, dll.)
- Produksi(kapasitas produksi, kualitas dan tingkat keausan peralatan, kualitas barang manufaktur, ketersediaan paten dan lisensi (jika perlu), biaya produk Anda, keandalan saluran pasokan bahan baku dan bahan , dll dapat dinilai)
- Keuangan(biaya produksi, ketersediaan modal, tingkat perputaran modal, stabilitas keuangan perusahaan, profitabilitas bisnis, dll.)
- Inovasi(di sini frekuensi pengenalan produk dan layanan baru di perusahaan, tingkat kebaruannya (perubahan kecil atau mendasar), periode pengembalian dana yang diinvestasikan dalam pengembangan produk baru, dll.)
- Pemasaran(di sini Anda dapat mengevaluasi kualitas barang/jasa (bagaimana konsumen Anda menilai kualitas ini), kesadaran merek, kelengkapan jangkauan, tingkat harga, efisiensi periklanan, reputasi perusahaan, efisiensi model penjualan yang digunakan, jangkauan layanan tambahan yang ditawarkan, kualifikasi petugas pelayanan).

Selanjutnya diisi tabel 1: parameter penilaian ditulis di kolom pertama, dan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang ada di area ini dicatat di kolom kedua dan ketiga. Sebagai contoh, pada tabel 1 terdapat beberapa kekuatan dan kelemahan dari segi “Organisasi” dan “Produksi”.

Tabel 1 - Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda

Setelah itu, dari seluruh daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan, perlu untuk memilih yang paling penting (sisi terkuat dan terlemah) dan menuliskannya di sel yang sesuai dari matriks analisis SWOT (Gbr. 1).

Ini optimal jika Anda dapat membatasi diri pada 5-10 kekuatan dan jumlah kelemahan yang sama, agar tidak mengalami kesulitan dalam analisis lebih lanjut.

Melangkah 2. Definisi pasar peluang dan ancaman. Tahap ini akan memungkinkan Anda untuk menilai situasi di luar perusahaan dan memahami peluang apa yang dimiliki perusahaan, serta ancaman apa yang harus ditakuti (dan, karenanya, mempersiapkannya terlebih dahulu).

Metodologi untuk menentukan peluang dan ancaman pasar hampir identik dengan metodologi untuk menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan:

1. Buatlah daftar parameter yang akan digunakan untuk menilai situasi pasar;
2. Untuk setiap dimensi, tentukan apa yang merupakan peluang dan apa yang menjadi ancaman bagi perusahaan;
3. Dari daftar, pilih peluang dan ancaman yang paling penting dan masukkan ke dalam matriks analisis SWOT.

Contoh. Daftar parameter berikut dapat diambil sebagai dasar untuk menilai peluang dan ancaman pasar:

1. Faktor permintaan (di sini disarankan untuk memperhitungkan kapasitas pasar, tingkat pertumbuhan atau penurunannya, struktur permintaan produk perusahaan, dll.)
2. Faktor kompetisi(harus mempertimbangkan jumlah pesaing utama, ketersediaan produk pengganti di pasar, tingginya hambatan masuk dan keluar dari pasar, distribusi pangsa pasar di antara pelaku pasar utama, dll.)
3. Faktor penjualan (perlu memperhatikan jumlah perantara, keberadaan jaringan distribusi, kondisi pasokan bahan dan komponen, dll.)
4. Faktor ekonomi (dengan mempertimbangkan nilai tukar rubel (dolar, euro), tingkat inflasi, perubahan tingkat pendapatan penduduk, kebijakan pajak negara, dll.)
5. Politik dan hukum faktor(tingkat stabilitas politik negara, tingkat literasi hukum penduduk, tingkat kepatuhan hukum, tingkat korupsi pemerintah, dll.)
6. Ilmiah dan teknis faktor(biasanya tingkat perkembangan ilmu pengetahuan, tingkat implementasi inovasi (barang baru, teknologi) dalam produksi industri, tingkat dukungan negara untuk pengembangan ilmu pengetahuan, dll.)
7. Sosial-demografis faktor(seseorang harus mempertimbangkan ukuran dan struktur usia dan jenis kelamin penduduk di wilayah tempat perusahaan beroperasi, tingkat kelahiran dan kematian, tingkat pekerjaan, dll.)
8. Faktor sosial budaya (biasanya tradisi dan sistem nilai masyarakat, budaya konsumsi barang dan jasa yang ada, stereotip perilaku masyarakat yang ada, dll.) diperhitungkan)
9. Alami dan ekologis faktor(dengan mempertimbangkan zona iklim di mana perusahaan beroperasi, keadaan lingkungan, sikap publik terhadap perlindungan lingkungan, dll.)
10. Dan terakhir, faktor internasional (di antaranya tingkat stabilitas di dunia, adanya konflik lokal, dll.)

Tabel 2 - Definisi Peluang dan Ancaman Pasar

Maka Anda perlu memilih yang paling penting dari seluruh daftar peluang dan ancaman. Untuk melakukan ini, setiap peluang (atau ancaman) perlu dinilai menurut dua parameter, dengan mengajukan dua pertanyaan: "Seberapa besar kemungkinan ini akan terjadi?" dan "Seberapa besar pengaruhnya terhadap bisnis saya?" Pilih peristiwa yang mungkin terjadi dan memiliki dampak signifikan terhadap bisnis. 5-10 peluang ini dan jumlah ancaman yang hampir sama dimasukkan ke dalam sel yang sesuai dari matriks analisis SWOT (Gbr. 2).

Jadi, matriks analisis SWOT terisi, dan kita melihat daftar lengkap kekuatan dan kelemahan utama perusahaan, serta prospek yang terbuka untuk bisnis dan bahaya yang mengancamnya.

Melangkah 3. Perbandingan kuat dan lemah Para Pihak dengan pasar peluang dan ancaman akan memungkinkan Anda untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut mengenai pengembangan lebih lanjut dari bisnis Anda:

1. Bagaimana saya dapat memanfaatkan peluang yang muncul dengan menggunakan kekuatan perusahaan?
2. Kelemahan perusahaan apa yang dapat mencegah saya melakukan hal ini?
3. Kekuatan apa yang dapat digunakan untuk menetralisir ancaman yang ada?
4. Ancaman apa, yang diperburuk oleh kelemahan perusahaan, yang paling perlu saya khawatirkan?

Untuk membandingkan kemampuan perusahaan dengan kondisi pasar, digunakan matriks analisis SWOT yang sedikit dimodifikasi (Tabel 3).

Tabel 3 - Matriks Analisis SWOT

KEMUNGKINAN

1. Munculnya jaringan ritel baru
2.dst.

1. Munculnya pesaing utama
2.dst.

KEKUATAN

1. Produk berkualitas tinggi
3.dst.

1. Bagaimana memanfaatkan peluang

Cobalah untuk menjadi salah satu pemasok jaringan baru, dengan fokus pada kualitas produk kami

2. Bagaimana Anda bisa mengurangi ancaman?

Untuk mencegah pelanggan kami pergi ke pesaing dengan memberi tahu mereka tentang kualitas tinggi produk kami

SISI LEMAH

1. Biaya produksi tinggi
3.dst.

3. Apa yang dapat mencegah Anda memanfaatkan peluang?

Rantai baru dapat menolak untuk membeli produk kami, karena harga grosir kami lebih tinggi daripada pesaing

4. Risiko terbesar bagi perusahaan

Pesaing yang baru muncul dapat menawarkan produk pasar yang serupa dengan produk kami dengan harga yang lebih rendah

Dengan mengisi matriks ini, kami menemukan bahwa:

1. ditentukan utama arah perkembangan perusahaan(sel 1, menunjukkan bagaimana Anda dapat memanfaatkan peluang pembukaan);
2. diformulasikan utama Masalah perusahaan, tunduk pada keputusan awal untuk pengembangan bisnis yang sukses (sel lainnya di Tabel 3).

Selanjutnya panggung akan menentukan strategi yang optimal karena perusahaan benar-benar dapat meningkatkan hasil dengan biaya minimal.

Jadi cara, analisis SWOT- ini adalah definisi kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan terdekatnya (lingkungan eksternal), perbandingannya memungkinkan Anda untuk menentukan langkah apa yang dapat diambil untuk mengembangkan perusahaan, dan masalah apa yang perlu segera diselesaikan.

Setelah melakukan analisis SWOT, Anda dapat lebih jelas memahami kelebihan dan kekurangan perusahaan, serta situasi pasar. Ini akan memungkinkan untuk memilih cara pengembangan bisnis yang terbaik, menghindari bahaya dan memanfaatkan sumber daya yang tersedia secara efisien, sambil memanfaatkan peluang yang disediakan oleh pasar.

Tampilan