Ciri-ciri umum strategi pengurangan. Referensi strategi pengembangan bisnis

· Dengan demikian, perusahaan yang memproduksi mesiu menguasai produksinya obat. Perusahaan besar, yang produknya berupa traktor dan tank, saat ini memproduksi bus kota, kereta luncur motor untuk konsumen massal, dan produk lainnya.

· Pabrik Kirov di Petersburg, yang terkenal dengan produksi traktor Kirovets, telah meluncurkan produksi bus kota.

· Direktur Jenderal MMC” Nikel Norilsk“Mikhail Prokhorov berkata: “Seperti yang Anda ketahui, kami telah menetapkan tugas untuk menjadi pemimpin dunia. Untuk ini jelas ada

strategi yang ditentukan. Ini adalah sebagai berikut: Kami tidak terlibat dalam bisnis non-inti, kami akan meningkatkan pangsa pasar dasar kami

logam,			memperluas					peluang, kalau begitu
tata nama		logam Beberapa bulan yang lalu kami							mengakuisisi perusahaan tersebut
				emas -				logam penting
diversifikasi aktivitas kami. Saya akan menjelaskan alasannya. Jika Anda melihat
mengenai perkembangan perekonomian dunia selama 30 tahun terakhir, Anda akan melihat dampak yang sangat besar
menarik									ekonomi

logam dasar – nikel, tembaga – berkembang, tumbuh; emas saat ini miliki Murah. Hanya ketika perekonomian terhenti, emas, sebagai “uang dunia”, sebagai logam cadangan, mulai naik harganya. Oleh karena itu, kami mengasuransikan volume pendapatan rata-rata."

2.3. Strategi Penurunan: Pemanenan

Ketika suatu perusahaan memutuskan untuk mengurangi produksi barang dan kehadirannya di pasar, digunakan strategi pengurangan atau penurunan. Strategi-strategi tersebut juga mempunyai ekspresi matriks dan seolah-olah merupakan cerminan dari strategi pertumbuhan intensif. Pada Gambar. Gambar 12 menunjukkan matriks strategi penurunan.

Gambar 12. Matriks Strategi Penurunan

Strategi panen berlaku ketika suatu organisasi mengurangi aktivitasnya baik dari segi produk maupun pasar. Dalam situasi ini, perusahaan mengurangi investasi pada semua elemen bauran pemasaran dan berupaya memaksimalkan keuntungan atau meminimalkan biaya bahkan ketika volume menurun. melecut Strategi panen sering digunakan saat beralih ke model baru (relatif tergantikan).

LLC "Aquasystems MT" – perwakilan resmi CJSC METTEMTehnologii, produsen filter penjernih air merek Barrier, telah sukses beroperasi di pasar pemurni air rumah tangga selama 7 tahun. Bidang kegiatan perusahaan adalah grosir dan pengecer Saya memimpin produsen filter air. Tempat khusus dalam kegiatan perusahaan ditempati oleh konsep promosi merek dagang"Penghalang". Awalnya dipahami hanya sebagai sebuah merek, namun telah berubah menjadi standar kualitas yang telah diapresiasi baik oleh konsumen maupun konsumen perusahaan perdagangan. Barrier, produsen filter dan kendi untuk penjernihan air, terus memodernisasi produksinya. Oleh karena itu, ia menghentikan model lama dan malah memperkenalkan model yang lebih baik ke pasar.

2.4. Strategi Penurunan

Mengurangi kehadiran pasar

Strategi pengurangan kehadiran pasar digunakan oleh perusahaan dalam kondisi dimana organisasi tidak mengubah rangkaian produk, tetapi meninggalkan beberapa pasar.

Perusahaan dapat meninggalkan pasar begitu saja berbagai alasan: tidak mampu bertahan dalam persaingan, jika terjadi perubahan peraturan perundang-undangan di negara tempat perusahaan berada, jika terjadi perubahan lingkungan makro, dan lain-lain.

Misalnya dengan pasar Rusia Perusahaan pembuat bir terbesar kelima di dunia telah hengkang

pelaku pasar percaya, menolak memperbarui kontrak dengan pabrikan pesaing. Molson Coors sendiri menjelaskan perubahan kepemilikan PIT.

“Analis Bisnis”, pada September-Oktober 2005, total pangsa biaya merek tersebut adalah beberapa seperseribu persen, dan di segmen bir impor (tidak termasuk bir dari negara-negara CIS) ia menguasai 0,2% pasar. Bagaimanapun, Molson Coors

dapat terhibur dengan kenyataan bahwa eksperimen Rusia tidak menghabiskan banyak biaya:

Menurut perkiraan Olga Samarets, total biaya perusahaan untuk ekspansi ke Rusia berjumlah $5 juta.

Pengurangan jangkauan produk dan penurunan bisnis

Strategi pengurangan lini produk digunakan oleh perusahaan ketika mereka tetap berada di pasar tradisional tetapi mengurangi jumlah jenisnya

semacam pasar untuk semua produk organisasi: baik dengan menghentikan semua operasi, atau dengan menjual “tempatnya di pasar” kepada organisasi lain.

sumber. Pelaku pasar menyebutkan “kesalahan manajemen” dan, sebagai konsekuensinya, kerugian besar yang terjadi sebagai alasan kepergiannya.

Menurut publikasi tersebut, keputusan mendasar untuk meninggalkan perusahaan dari pasar Rusia dibuat pada 2004-2005. “Perusahaan akan sepenuhnya memenuhi kewajibannya pada proyek-proyek yang tersisa, tetapi tidak akan memulai proyek baru,” kata salah satu manajer puncak perusahaan. Semua proyek terbaru yang diumumkan oleh Skanska: pembangunan kompleks perkantoran Central City Tower, kompleks gudang Kulon Baltia, dan pusat perdagangan dan teknis Rolf-Mercedes seharusnya selesai pada tahun 2005.

Sebelumnya, perusahaan telah mengumumkan penutupan semua divisinya di Hongaria dan negara-negara Baltik setelah semua proyek selesai.

Perusahaan Swedia Skanska didirikan pada tahun 1887 sebagai produsen semen. Saat ini perusahaan bergerak dalam kegiatan konstruksi dan beroperasi di Amerika Serikat, Inggris Raya, Skandinavia, Polandia, Republik Ceko, dan Argentina. Total pendapatan seluruh divisi grup pada tahun 2005 berjumlah sekitar 13,2 miliar euro. Kantor perwakilan perusahaan di Rusia dibuka pada tahun 1994.

2.5. Pertumbuhan Integratif

Pertumbuhan integratif: integrasi vertikal

Selain strategi pertumbuhan yang dibahas di atas—pembangunan intensif yang menggunakan sumber daya sendiri dan berpindah ke bidang kegiatan lain—ada juga kemungkinan pertumbuhan integratif.

Integrasi masuk akal ketika suatu perusahaan bermaksud meningkatkan profitabilitasnya dengan mengendalikan berbagai mata rantai penting yang strategis dalam rantai produksi dan penjualan. barang-barang Kita berbicara tentang membangun hubungan dengan elemen lain dari sistem pemasaran industri, termasuk

tentang akuisisi mereka. Seringkali perusahaan membangun sistem pemasaran vertikal (VMS) yang merupakan saluran distribusi. Membedakan

integrasi "vertikal" dan "horizontal".

Dalam integrasi vertikal, ada dua subtipe: integrasi kedepan

				integrasi						"kembali".
Vertikal		integrasi kembali			cara		Adopsi			manual
perusahaan		sebelumnya						produksi
persediaan		terjamin				kualitas			jumlah		kami menyediakan
produk,					teknologi, dan					Ke
menstabilkan atau melindungi sumber pasokan yang penting dan strategis.
Hal ini terjadi ketika pemasok tidak memiliki sumber daya atau pengetahuan
diperlukan untuk menghasilkan produk atau suku cadang yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Misalnya,			menerima						teknologi		menghasilkan
komputer telah terintegrasi dengan produsen semikonduktor										komponen
untuk menguasai dasar-dasar teknologi.
Contoh lain:		perusahaan		CJSC "Baltimore-Holding"				Agroindustri
Baltimore			Tegak lurus			terintegrasi			memegang		perusahaan.
Perusahaan manajemen terlibat dalam konstruksi organisasi, pengembangan
strategi, perencanaan, penganggaran, pengadaan seluruh holding, dan
juga memperkenalkan bidang pengembangan baru seperti								dalam makanan dan
industri.

Bahan baku untuk produksi produk dipasok dari ladang milik perusahaan yang terletak di dekat pabrik. Perusahaan memiliki laboratorium penelitian, yang memungkinkan pengendalian cepat atas semua tahap produksi. Selain bercocok tanam dan memproduksi produk, perusahaan juga memproduksi kemasan untuk beberapa produknya.

Integrasi vertikal “maju”: integrasi dengan perusahaan-perusahaan pada mata rantai berikutnya dalam rantai produksi dengan harapan dapat menjamin jaminan penjualan produk dan studi terbaik konsumen potensial mereka, serta untuk memastikan kontrol atas saluran distribusi. Bagi perusahaan yang memproduksi barang konsumsi, hal ini berarti kendali atas penjualan melalui waralaba, jaringan kontrak eksklusif, dan pendirian toko/butik sendiri.

Misalnya, perusahaan Yves Rocher membawa produknya ke konsumen akhir dengan mendirikan butiknya sendiri.

Pertumbuhan integratif: integrasi horizontal. Bentuk campuran

integrasi

Integrasi horisontal memiliki perspektif yang sama sekali berbeda. Tujuannya adalah

memperkuat posisi perusahaan dengan mengakuisisi pesaing tertentu atau

Strategi membangun, mempertahankan, dan ceruk pasar berlaku untuk produk dan layanan perusahaan yang memiliki potensi pertumbuhan atau pendapatan di masa depan.

Pada tahap tertentu lingkaran kehidupan Bagi sebagian besar produk dan layanan, menjadi jelas bahwa mereka tidak memiliki masa depan jangka panjang. Alasannya mungkin karena perubahan radikal dalam kebutuhan pelanggan yang tidak dapat dipenuhi oleh penawaran perusahaan. Atau perubahan peralatan dan teknologi mungkin terjadi, sehingga proposal tersebut menjadi usang. Dalam kondisi seperti ini, strategi pemanenan (pemaksimalan keuntungan) dapat dilakukan untuk mendapatkan hasil maksimal dari produk tersebut sebelum akhirnya “mati” atau ditarik dari pasar (Gambar 14.14).

Kotler (1997) mendefinisikan pemanenan sebagai:

Keputusan strategis manajemen untuk mengurangi investasi dalam suatu organisasi dengan harapan dapat memotong biaya dan/atau meningkatkan arus kas. Perusahaan menerima penurunan penjualan dan/atau penurunan pangsa pasar, namun mengharapkan keuntungan yang hilang akan lebih dari sekedar dikompensasi oleh biaya yang lebih rendah Manajemen memproyeksikan penurunan penjualan pada akhirnya sampai pada tingkat kebutuhan dasar. Aktivitas tersebut akan dihilangkan jika pada titik ini level dasar kebutuhan tidak dapat diperoleh atau jika sumber daya perusahaan dapat menghasilkan lebih banyak keuntungan jika digunakan untuk tujuan lain."

Beras. 14.14. Strategi Panen

Kandidat untuk strategi pemanenan dapat berupa aktivitas atau produk individual yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan, meskipun faktanya aktivitas tersebut dialokasikan secara administratif dan berkala. sumber keuangan perusahaan, atau aktivitas atau produk yang akan menjadi usang karena inovasi perusahaan atau pesaingnya.

Penerapan strategi panen melibatkan pengurangan dukungan pemasaran seminimal mungkin untuk mengurangi biaya periklanan, dukungan penjualan, serta penelitian dan pengembangan lebih lanjut.

Biasanya, rangkaian produk dioptimalkan, yang memungkinkan perusahaan mengurangi produksi dan biaya langsung lainnya. Selain itu, mungkin ada kenaikan harga untuk memperbaiki selisih antara biaya dan harga jual untuk mengantisipasi penurunan volume produksi.

14.5 PEMBUANGAN/PENGECUALIAN

Jika suatu perusahaan menyimpulkan bahwa kebijakan pemanenan tidak layak dilakukan, misalnya dalam kasus di mana, meskipun telah dilakukan upaya terbaik, suatu aktivitas atau produk terus menimbulkan kerugian bagi perusahaan, maka likuidasi, atau pengecualian dari portofolio perusahaan, mungkin perlu dipertimbangkan (Gambar 14.15 ).

Likuidasi – keputusan untuk keluar dari pasar atau bisnis tertentu – tidak pernah mudah bagi sebuah perusahaan. Saat mempertimbangkan bisnis atau produk tertentu sebagai kandidat pengecualian, penting untuk memeriksa peran bisnis tersebut dalam portofolio perusahaan secara keseluruhan.

Satu perusahaan yang beroperasi di konsumen dan pasar industri, meninjau portofolio operasinya dan menemukan bahwa operasi industrinya, paling banter, mencapai titik impas, bergantung pada cara biaya langsung dialokasikan. Namun analisis selanjutnya menunjukkan bahwa operasi industri memberikan dorongan yang menentukan perkembangan teknologi perusahaan yang digunakan di pasar konsumen di mana ia beroperasi. Kebutuhan teknis yang semakin mendesak dari pelanggan industri perusahaan telah mendorong divisi penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan teknologi inti yang digunakan. Teknologi ini disalurkan ke sisi konsumen dalam bisnis, sehingga memberikan kekuatan bagi perusahaan di pasar tersebut. Tanpa operasi industri, masih menjadi pertanyaan apakah perusahaan akan mampu mencapai kesuksesan di pasar konsumen. DI DALAM pada kasus ini jelas bahwa operasi industri tidak berperan peran ekonomi, dan likuidasi atas dasar ekonomi dapat menghancurkan perusahaan.

Beras. 14.15. Strategi penolakan

Setelah keputusan untuk melikuidasi telah dibuat dan seluruh aktivitas perusahaan telah dinilai secara cermat, penerapan strategi yang diambil akan terdiri dari keluar dari pasar atau bisnis secepat dan semurah mungkin.

Strategi Pengurangan

Jenis acuan strategi pengembangan bisnis yang keempat adalah strategi perampingan. Mereka diterapkan ketika perusahaan perlu menyusun kembali kekuatan setelah periode pertumbuhan yang panjang atau karena kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi, ketika terjadi resesi dan krisis. perubahan dramatis di bidang ekonomi, seperti misalnya penyesuaian struktural, dll. Dalam kasus ini, perusahaan menggunakan strategi pengurangan produksi yang ditargetkan dan terencana. Penerapan strategi-strategi ini seringkali tidak menimbulkan rasa sakit bagi perusahaan. Namun, harus dipahami dengan jelas bahwa ini adalah strategi pengembangan perusahaan yang sama dengan strategi pertumbuhan yang dibahas, dan dalam keadaan tertentu hal ini tidak dapat dihindari. Selain itu, kadang-kadang strategi ini merupakan satu-satunya strategi yang memungkinkan untuk pembaruan bisnis, karena dalam sebagian besar kasus, pembaruan dan pertumbuhan merupakan proses pengembangan bisnis yang saling eksklusif.

Contoh dari praktik bisnis:

Produsen produk pulp dan kertas terbesar di bagian selatan Rusia, Astrakhanbumprom JSC (sebelum privatisasi Pabrik Pulp dan Karton Astrakhan pada tahun 1992), pada tahun 1995 berada di ambang kebangkrutan. Dibuat pada akhir tahun 60an. Pabrik tersebut cukup berhasil memasok produknya ke konsumen tidak hanya di wilayah selatan Rusia, tetapi juga di Azerbaijan, Kazakhstan, dan bahkan China. Kapasitas pabrik memungkinkannya memproduksi sekitar 250 juta m2 karton kemasan, lebih dari 80 ribu ton selulosa, dan jumlah kertas yang kurang lebih sama.

Pabrik tersebut mengerjakan bahan baku impor yang berasal dari Siberia dan bagian barat laut Rusia. Tarif kereta api yang rendah memungkinkan pabrik untuk menggunakan jasa produsen bahan mentah yang jauh tersebut. Namun kenaikan tarif angkutan kereta api yang tajam memaksa manajemen Astrakhanbumprom JSC menghentikan produksinya pada Juni 1995. Pemerintah daerah memutuskan untuk memulai proses kebangkrutan perusahaan tersebut.

Untuk menghindari kebangkrutan, manajemen Astrakhanbumprom JSC memutuskan untuk melakukan sejumlah reformasi radikal.

Pertama, diputuskan untuk merestrukturisasi kegiatan perusahaan. Dengan menggunakan pinjaman bertarget preferensial yang diterima dari pemerintah daerah, peralatan untuk produksi obat-obatan dan alkohol makanan dibeli. Diputuskan untuk membekukan produksi kertas dan karton sampai kondisi yang sesuai tercapai.

Kedua, langkah-langkah diambil untuk memperbaiki posisi keuangan perusahaan. Secara khusus, staf perusahaan dikurangi lebih dari dua pertiganya. Beberapa peralatan dijual (sebagian peralatan dijual sebagai barang bekas). Akhirnya, pada akhir tahun 1995, perusahaan mengalihkan seluruh fasilitas sosial dan budaya ke neraca kota.

Ada empat jenis strategi pengurangan bisnis yang ditargetkan:

· strategi likuidasi merupakan kasus ekstrim dari strategi pengurangan dan dilakukan ketika perusahaan tidak dapat menjalankan usaha lebih lanjut;

· Strategi “panen” melibatkan pengabaian pandangan bisnis jangka panjang demi memaksimalkan pendapatan dalam jangka pendek. Strategi ini diterapkan pada bisnis buntu yang tidak dapat dijual secara menguntungkan, namun dapat menghasilkan pendapatan pada saat panen. Strategi ini melibatkan pengurangan biaya pengadaan sebesar tenaga kerja dan memaksimalkan pendapatan dari penjualan produk yang ada dan terus mengurangi produksi. Strategi “panen” dirancang untuk memastikan hal tersebut, dengan pengurangan bertahap dari bisnis ini mencapai nol selama periode pengurangan untuk memperoleh jumlah pendapatan maksimum; bisnis pertumbuhan manajemen strategi

· Strategi perampingan adalah ketika perusahaan menutup atau menjual salah satu divisi atau bisnisnya untuk melakukan perubahan jangka panjang pada batas-batas bisnisnya. Seringkali strategi ini diterapkan oleh perusahaan yang terdiversifikasi ketika salah satu industri tidak cocok dengan industri lainnya. Strategi ini juga diterapkan bila diperlukan untuk memperoleh dana untuk pengembangan usaha yang lebih menjanjikan atau dimulainya usaha baru yang lebih sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan. Ada situasi lain yang memerlukan strategi pengurangan;

· Strategi pengurangan biaya cukup mirip dengan strategi pengurangan, karena gagasan utamanya adalah mencari peluang untuk mengurangi biaya dan mengambil tindakan yang tepat untuk mengurangi biaya. Namun, strategi ini punya kepastian fitur khas, yaitu lebih fokus pada penghapusan sumber-sumber biaya yang cukup kecil, dan juga pelaksanaannya bersifat sementara atau jangka pendek. Penerapan strategi ini dikaitkan dengan pengurangan biaya produksi, peningkatan produktivitas, pengurangan perekrutan dan bahkan pemecatan personel, penghentian produksi tidak produk yang menguntungkan dan menutup fasilitas yang tidak menguntungkan. Dapat dianggap bahwa strategi pengurangan biaya berubah menjadi strategi pengurangan ketika divisi atau aset tetap mulai dijual dalam volume yang cukup besar.

Dalam praktik nyata, suatu perusahaan dapat menerapkan beberapa strategi secara bersamaan. Hal ini biasa terjadi pada perusahaan yang terdiversifikasi, dimana perusahaan dapat menjalankan konsistensi tertentu dalam penerapan strateginya. Mengenai kasus pertama dan kedua, mereka mengatakan perusahaan menerapkan strategi gabungan.

Strategi-strategi ini diterapkan ketika suatu perusahaan perlu menyusun kembali kekuatannya setelah periode pertumbuhan yang panjang atau karena kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi, ketika terjadi penurunan dan perubahan besar dalam perekonomian, seperti misalnya restrukturisasi struktural, dll. Dalam kasus ini, perusahaan menggunakan strategi pengurangan yang ditargetkan dan terencana. Penerapan strategi-strategi ini seringkali tidak menimbulkan kesulitan bagi perusahaan, namun dalam keadaan tertentu hal tersebut tidak dapat dihindari. Terlebih lagi, dalam keadaan tertentu, strategi-strategi tersebut merupakan satu-satunya strategi yang memungkinkan untuk pembaruan bisnis, karena dalam sebagian besar kasus, pembaruan dan percepatan umum merupakan proses pengembangan bisnis yang saling eksklusif.

Ada empat jenis strategi pengurangan bisnis yang ditargetkan:

Strategi eliminasi merupakan kasus ekstrim dari strategi pengurangan dan dilakukan ketika perusahaan tidak dapat menjalankan bisnis lebih lanjut;

Strategi panen melibatkan pengabaian pandangan bisnis jangka panjang demi memaksimalkan pendapatan dalam jangka pendek. Strategi ini diterapkan pada bisnis buntu yang tidak dapat dijual secara menguntungkan, namun dapat menghasilkan pendapatan pada saat panen. Strategi ini melibatkan pengurangan biaya pembelian, biaya tenaga kerja, dan memaksimalkan pendapatan dari penjualan produk yang ada dan penurunan produksi yang terus berlanjut. Strategi “panen” dirancang untuk memastikan bahwa dengan secara bertahap mengurangi suatu bisnis menjadi nol, mencapai total pendapatan maksimum selama periode pengurangan;

Strategi pengurangan adalah suatu perusahaan menjual atau menutup salah satu divisi atau lini bisnisnya untuk melakukan perubahan jangka panjang dalam batas-batas bisnisnya. Seringkali strategi ini diterapkan oleh perusahaan yang terdiversifikasi ketika salah satu industri tidak cocok dengan industri lainnya. Strategi ini juga diterapkan ketika diperlukan memperoleh dana untuk pengembangan yang lebih menjanjikan atau pembukaan proyek baru yang lebih sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan;

Strategi pengurangan biaya, ide utamanya adalah mencari peluang untuk mengurangi biaya dan mengambil tindakan yang tepat untuk mengurangi biaya. Strategi ini mempunyai ciri khas tertentu, yaitu lebih terfokus pada penghapusan sumber-sumber biaya yang cukup kecil, dan juga pelaksanaannya bersifat sementara atau jangka pendek. Penerapan strategi ini dikaitkan dengan pengurangan biaya produksi, peningkatan produktivitas, pengurangan perekrutan bahkan pemberhentian personel, penghentian produksi barang yang menguntungkan dan penutupan fasilitas yang menguntungkan.

Dalam praktiknya, suatu perusahaan dapat menerapkan beberapa strategi secara bersamaan. Hal ini biasa terjadi pada perusahaan yang terdiversifikasi. Urutan tertentu dapat diamati dalam penerapan strategi. Mengenai kasus pertama dan kedua, mereka mengatakan bahwa perusahaan menerapkan strategi gabungan.

100 RUB bonus untuk pesanan pertama

Pilih jenis pekerjaan Pekerjaan pascasarjana Pekerjaan kursus Abstrak Laporan Tesis Master tentang Praktek Review Laporan Artikel Tes Monograf Pemecahan Masalah Rencana Bisnis Jawaban atas Pertanyaan Karya kreatif Gambar Esai Esai Terjemahan Presentasi Mengetik Lainnya Meningkatkan keunikan teks Tesis Master Pekerjaan laboratorium Bantuan online

Cari tahu harganya

Kelompok keempat acuan strategi pengembangan usaha merupakan strategi T o r a k i o n d r e k i o n Strategi ini diterapkan ketika perusahaan membutuhkan

pengelompokan kembali kekuatan setelah periode pertumbuhan yang panjang atau karena kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi ketika terjadi resesi dan perubahan dramatis dalam perekonomian, misalnya penyesuaian struktural, dll.

Ada empat jenis strategi pengurangan bisnis yang ditargetkan ( lihat Gambar.3.1)

1.Strategi eliminasi – kasus ekstrim dari strategi perampingan yang diterapkan ketika perusahaan tidak dapat menjalankan bisnis lebih lanjut.

2.Strategi panen - ditinggalkannya pandangan bisnis jangka panjang demi memaksimalkan pendapatan dalam jangka pendek dan diterapkan pada bisnis yang tidak menjanjikan yang tidak dapat dijual secara menguntungkan, tetapi dapat menghasilkan pendapatan selama “panen”. Situasi ini melibatkan pengurangan biaya pembelian, biaya tenaga kerja dan memaksimalkan pendapatan dari penjualan produk yang ada dan produksi yang terus menurun. Strategi “pemanenan” dirancang untuk memastikan bahwa, dengan pengurangan bisnis secara bertahap menjadi nol, untuk mencapai total pendapatan maksimum selama periode pengurangan.

3.Strategi pengurangan – Sebuah perusahaan menutup atau menjual salah satu divisi atau bisnisnya untuk membuat perubahan jangka panjang dalam batas-batas bisnisnya. Seringkali strategi ini diterapkan oleh perusahaan yang terdiversifikasi ketika salah satu industri tidak cocok dengan industri lainnya. Strategi ini juga diterapkan ketika diperlukan dana untuk pengembangan yang lebih menjanjikan atau untuk memulai yang baru yang lebih sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan. Ada situasi lain yang memerlukan strategi pengurangan.

4.Strategi pemotongan biaya – Ide utama dari strategi ini adalah mencari peluang untuk mengurangi biaya dan mengambil tindakan yang tepat untuk mengurangi biaya. Strategi ini berbeda dengan strategi pengurangan karena lebih fokus pada penghapusan sumber-sumber biaya yang cukup kecil, dan juga implementasinya bersifat sementara atau jangka pendek. Penerapan strategi pengurangan biaya dikaitkan dengan pengurangan biaya produksi, peningkatan produktivitas, pengurangan perekrutan bahkan pemecatan personel, dan penghentian produksi barang-barang yang tidak menguntungkan.