Lihat halaman yang menyebutkan istilah kelangsungan hidup perusahaan. Kondisi kelangsungan hidup suatu organisasi dalam lingkungan eksternal

Artikel ini berdasarkan milik saya pengalaman pribadi penciptaan kelompok yang bertahan hidup. Semua kesalahan dan situasi benar-benar nyata, kebetulan kemungkinan besar bukan kebetulan.

Apakah pada prinsipnya masuk akal untuk membuat semacam itu kelompok survivalist siapa yang ingin (Rubah Arktik Besar) bertahan hidup bersama? Bertahun-tahun yang lalu, ketika saya baru saja memikirkan ide ini, saya berbicara banyak dengan orang-orang tentang topik ini dan menanyakan pertanyaan ini kepada mereka.

Jawabannya berbeda: dari “ Pasti ya!" sebelum " Negara dan negara yang diciptakan khusus untuk ini akan menjaga kita.layanan sipil". Yang? Ya, sangat berbeda, dengan ambulans perawatan medis kepada Kementerian Situasi Darurat, polisi dan tentara.

Ya, di negara mana pun di dunia terdapat layanan dan struktur seperti itu. Dan mereka diciptakan, menurut banyak orang, justru untuk melindungi penduduk (). Dan ya, jika terjadi beberapa bencana, kecelakaan, dan insiden lokal yang kecil, mereka cukup mampu melawan momok tersebut. TETAPI. Mari kita lihat layanan-layanan ini melalui prisma tugasnya, kemampuan BP global, contoh-contoh dari sejarah dan kewajaran. Dan pada akhirnya, melalui prisma faktor manusia dan praktiknya.

Mengapa Anda tidak bisa mengandalkan layanan sipil

Jangan terlalu jauh ke masa lalu. Contohnya saja di Bosnia pada tahun 1992-95, di Argentina pada tahun 2001 dan konsekuensinya. badai Katrina pada tahun 2005, di New Orleans, AS. Bagi yang belum mengetahui bagaimana dan apa yang terjadi di sana, saya sangat merekomendasikan membaca kisah orang-orang yang harus bertahan dalam kekacauan ini. Kini setelah bertahun-tahun berlalu sejak peristiwa tragis tersebut, lebih dari cukup informasi telah muncul di Internet untuk mempelajari apa yang terjadi di sana. Informasi ini adalah sifat obyektif, dan tidak diberi dosis, pada saat kejadian, oleh layanan khusus yang sama.

Semua contoh yang saya berikan, bahkan tidak ada hubungannya sama sekali, mempunyai sifat, alasan dan letak geografis yang berbeda-beda. Namun, dengan cara terbaik, mereka menunjukkan situasi apa yang mungkin dialami seseorang dan apa yang harus dia tanggung dan bagaimana agar dia dan orang yang dicintainya dapat bertahan hidup. Namun satu faktor, terlepas dari perbedaan waktu, sifat pasokan listrik, dan parameter lainnya, menyatukan semuanya.

Dalam semua kasus, layanan dan struktur sipil tidak memenuhi tugasnya! Dan mereka pada prinsipnya tidak akan mampu memenuhinya. Untuk beberapa alasan. Yang pertama adalah kurangnya sumber daya manusia, material dan teknis. Misalnya - 2005, badai Katrina. Layanan penyelamatan menerima sekitar 10.000 panggilan bantuan dari warga setiap hari! Dan ini terjadi saat terjadi badai, katakanlah, bukan negara termiskin di dunia. Dan kalau kita ambil contoh perang saudara atau? Dan di negara mana pun, skenario dan konsekuensinya akan sangat mirip.

Secara fisik mustahil untuk membantu begitu banyak korban. Tidak banyak kru ambulans, petugas pemadam kebakaran, dan polisi. DAN yang sedang kita bicarakan tidak hanya soal jumlah personel penyelamat dan layanan lainnya. Dengan BP yang benar-benar global, dan kita hanya membicarakan hal ini, seluruh basis material dan teknis akan hancur, yang tanpanya layanan-layanan ini tidak dapat berfungsi.

Hal pertama, utama dan hampir satu-satunya hal yang secara mutlak mempengaruhi pembentukan dan berfungsinya kelompok semacam itu adalah faktor manusia. Karena di komunitas mana pun, hal ini muncul sejak detik-detik pertama interaksi bersama: mulai dari pembelian peralatan hingga perilaku dalam kehidupan nyata. kondisi ekstrim. Mereka yang tidak memahami hal ini akan menghadapi banyak hal mengejutkan nantinya. Dan bahkan dengan segala simpati Anda kepada para peserta dalam proses tersebut, Anda akan sangat tidak puas dengan apa yang terjadi...

Pada awalnya, kapan kelompok survivalist Baru mulai dibuat, semuanya baik-baik saja... Semua orang berteriak bahwa itu perlu, perlu, dan seterusnya. Kapan muncul pertanyaan tentang partisipasi langsung, dan terlebih lagi tentang menginvestasikan dana Anda sendiri untuk tujuan bersama, di sinilah masalahnya dimulai! Tidak ada seorang pun yang mau menginvestasikan uangnya pada sesuatu yang mungkin tidak akan pernah terjadi. Yang satu perlu membawa istrinya ke Ebibet, yang lain mengincar jam tangan baru yang modis (mahal, tentu saja), yang ketiga memutuskan untuk membeli yang baru. mantel bulu... Singkatnya, ada tempat untuk menghabiskan uang tanpa mempersiapkan apa pun semacam situasi darurat. Pada saat yang sama, semua orang ingin bertahan hidup, jika terjadi sesuatu, tidak hanya diri mereka sendiri, tetapi juga menyeret sekelompok kerabat dan teman bersama mereka. Semua orang ingin hidup, tetapi jika mereka berinvestasi, maka hanya sebatas mungkin. Dan lebih baik lagi, tidak ada biaya sama sekali. Jadi bisa dikatakan, “kelas ekonomi”.

Namun hal itu tidak terjadi dalam kelangsungan hidup. Entah Anda melakukan semua yang perlu Anda lakukan atau tidak. Tidak ada yang ketiga! Kemudian mereka yang berinvestasi besar-besaran mulai merasa gugup - mereka entah bagaimana tidak benar-benar ingin segala sesuatu yang diperoleh dengan biaya mereka digunakan oleh orang lain yang, oleh karena itu, memutuskan untuk menabung tetapi tetap berada dalam kelompok... Momen ini adalah awal dari akhir dari mitosmu “ kelompok yang bertahan hidup». Catatan Redaksi: Apakah komunisme tidak berhasil? Menakjubkan! Tiba-tiba! Tidak dapat diprediksi! Tentu saja.

Dan ini hanyalah salah satu contoh. Dan faktor manusia itu sendiri merupakan komponen yang kuat secara obyektif sehingga seseorang tidak bisa menutup mata terhadap hal tersebut. Pasti akan ada perdebatan, kata mereka, Anda harus memilih peserta dengan lebih baik... Tetapi jika Anda menempatkan orang yang memadai selama seminggu, bahkan dengan peralatan, Anda akan belajar banyak hal baru baik tentang diri Anda maupun tentang dia.. .Dalam hal ini, tidak ada yang akan memberi Anda jaminan kecukupan sama sekali. Saya bahkan tidak berbicara tentang kepemimpinan dan hal-hal penting lainnya...

Anda juga perlu memahami bahwa dalam situasi ekstrem apa pun, pertama-tama seseorang berpikir:

• TENTANG SAYA
• TENTANG orang yang Anda cintai
• Dan hampir tidak - tentang Anda dan kelompok (hanya jika itu menguntungkannya).

Apakah Anda memerlukan yang seperti ini? kelompok survivalist? Jelaslah bahwa tujuan penciptaannya kehilangan semua makna dalam perkembangan peristiwa yang sebenarnya.

Adapun persiapan... Jika semangat Anda masih kuat, bersiaplah untuk melakukan SEMUANYA sendiri - pilih, beli, kirim (peralatan, perbekalan, dll.) Dan juga: beli dan siapkan "pangkalan", hitung rute dan masih banyak lagi. Karena anggota grup Anda selalu memiliki hal-hal yang lebih penting untuk dilakukan... Dalam kehidupan sehari-hari selalu ada tempat untuk hiburan, pekerjaan rumah tangga, dll. Dan itu SELALU lebih penting. Anda hanya perlu mengingat ini.

Pada umumnya, ternyata Anda membuat grup demi ide itu sendiri, atas nama dirinya sendiri, yang sama sekali tidak ada gunanya, mahal dan, maaf, wasir. Dan kemudian, dengan BP, Anda juga akan “menyeretnya ke arah Anda” atau dengan bodohnya berpencar ke samping, berbagi peralatan. Dimana maksudnya?

Hal lainnya adalah keluarga. Hubungan darah. Ada prioritas berbeda yang berperan di sini. Namun lebih baik membicarakan hal ini secara terpisah.

Apa yang dimaksud dengan kelompok penyintas yang normal?

Ini adalah sekelompok orang tertentu yang memiliki filosofi dan pandangan hidup tertentu (sebaiknya serupa). Apa yang harus saya lakukan? Sebaiknya semuanya! Atau sebanyak mungkin. Namun yang terpenting adalah mampu membela diri sendiri dan orang yang Anda cintai. Mampu melestarikan, melestarikan dan melindungi apa yang Anda miliki! Mengapa? Menurutku, pertanyaan itu tidak diperlukan. BP, apapun itu, akan menyampaikan dan menjelaskan hal ini kepada setiap orang dengan cara yang paling tegas, dan jika perlu, secara pribadi!

Agar Anda dan orang yang Anda cintai tidak menjadi mangsa empuk atau korban keadaan, pertama-tama Anda harus mampu! Segala sesuatu yang lain adalah teknologi pertarungan tangan kosong, dan masih banyak lagi - hanya menambah peluang untuk bertahan hidup, namun bukan jaminan. Tidak peduli seperti apa Bruce Lee atau Schwarzenegger Anda, anak mana pun, dalam keadaan tertentu, akan langsung membunuh Anda. Dan sulit untuk membantahnya...

Jadi, ada sekelompok orang yang percaya akan adanya akhir dunia atau bencana global (menurut kami - BP), dan segala macam omong kosong, dan yang terpenting, mereka tidak mengandalkan negara dan sistemnya. . Tidak mengingatkanmu pada apa pun? Itu benar - sebuah sekte, dan bukan hanya sebuah sekte, tetapi dipersenjatai habis-habisan! Ketika saya membuat grup, saya memahami betul bahwa organisasi seperti itu, cepat atau lambat, pasti akan berada di bawah naungan layanan khusus dan tidak akan ada hasil apriori dari ide ini. Mereka akan mencekikmu sejak awal! Tanpa konsekuensi, paling banter, dan paling buruk, waktu.

Oleh karena itu, hal pertama yang perlu Anda pelajari adalah: tidak perlu berteriak di setiap sudut bahwa kamu adalah orang yang selamat.

"Sampul" resmi

Sedangkan untuk membeli senjata api, lebih baik menjelaskannya dan berlatih olahraga. Kelompok berburu dan klub olahraga menembak! Karena itu, masalah pembelian senjata secara legal dapat diselesaikan dengan mudah. Selain itu, ini adalah kesempatan untuk membeli senjata jumlah besar, dan juga dalam volume yang sama. Nah, jika Anda seorang atlet (IPSC), maka lakukan reload. Untuk mengilustrasikan apa yang dapat Anda beli secara legal, saya akan memposting foto gudang senjata lama saya:

Selain itu, kreasi olah raga atau tim berburu(organisasi) memberikan kesempatan resmi untuk terus berlatih menembak (izinkan saya membuat reservasi, kita berbicara tentang negara tertentu dan undang-undangnya). Lagi pula, tidak cukup hanya menembak secara akurat dari suatu titik di lapangan tembak, dalam kondisi BP Anda perlu mengetahui taktik pergerakan (dalam gedung, di kota, di hutan), menyisir (mencari), menyergap dan banyak lagi. Bagaimana semua ini bisa dilakukan secara resmi, tanpa menarik perhatian yang tidak semestinya dari dinas terkait? Lagipula, Anda bisa dengan mudah didakwa menciptakan kelompok kriminal bersenjata dengan motif yang tidak jelas.

Jawabannya sederhana - airsoft! Berolahraga apa saja, di mana saja dan kapan saja!!! Bedanya hanya senjata tersebut bukanlah senjata tempur. Namun segala sesuatunya seperti orang dewasa: tinggal di hutan selama berhari-hari, membuat tempat berlindung, menjaga kamp, ​​​​belajar menggunakan walkie-talkie, dan banyak lagi! Misalnya, tim kami berpartisipasi dalam permainan di berbagai tingkatan - dari lokal hingga internasional (Belarus, Latvia, Lituania, Swedia, Polandia, Republik Ceko...). Sekadar informasi: beberapa pasukan khusus di seluruh dunia juga menggunakan senjata airsoft untuk pelatihan.

Kami tidak memiliki tujuan untuk mengubah pemrogram atau akuntan menjadi prajurit pasukan khusus yang berpengalaman - kami memiliki keinginan untuk menggunakan senjata secara sederhana dan kompeten, sehingga kami tidak akan bunuh diri atau salah satu anggota kami secara tidak sengaja. Dan kemudian, acara bersama membantu memperkuat hubungan dalam kelompok...

Prestasi nyata

Ngomong-ngomong, kami juga mendapat sedikit uang dari “permainan” ini - mereka digunakan untuk kebutuhan kelompok. Misalnya, tenda tentara Bundeswehr baru (10.5x4.5x2.5), tempat tidur bayi, perlengkapan kamp, ​​​​dan banyak lagi telah dibeli. Rencananya termasuk pembelian generator dan kompor. Proyek ini mencakup sebidang tanah (misalnya, sebuah peternakan di luar kota) untuk pengumpulan pada jam X; transportasi dan sebagainya...

Selain itu, status klub olah raga airsoft (organisasi yang tidak mencari penghasilan) juga memungkinkan kami mengumpulkan uang (biaya keanggotaan, dll), namun yang terpenting, mengatur beberapa hal secara resmi (misalnya izin dari militer untuk menggunakan tempat latihan), tidak pada siapa pun yang melihat ke belakang dan tidak melihat ke belakang. Selain itu, properti itu “digantung” di klub dan bukan milik siapa pun. Yang juga benar secara strategis. Saya akan segera membuat reservasi bahwa tidak semua anggota tim airsoft tahu apa yang terjadi di sini - klub itu, semacam kedok dengan peluang untuk kelompok yang bertahan hidup.

Kelompok tersebut termasuk dokter, pendaki industri, petugas penegak hukum, personel militer profesional (sejak zaman Soviet), pemburu, dll. Namun mayoritas tentu saja adalah warga sipil biasa (keluarga, anak-anak, dll). Setiap orang mempunyai kesempatan untuk berlatih bertahan hidup, menembak, terjun payung, menyelam... Bahkan menyenangkan dan menarik untuk berkumpul, misalnya terjun payung. Bahkan anak-anak pun menjadi tertarik dengan kegiatan ini (sebagai contoh, putri salah satu kami yang berusia 11 tahun berhasil menyelesaikan kursus dan melakukan lompatan). Kamu bilang omong kosong??? Tapi saya tidak setuju! Tidak semua pria “tangguh” mempunyai keberanian untuk melompat. Singkatnya, pekerjaan dilakukan ke segala arah...

Selain itu, dengan salah satu anggota grup yang paling aktif, kami berinvestasi dan membuka toko peralatan kecil. Tujuannya bukan hanya untuk mendapatkan sesuatu yang ekstra, tetapi juga untuk selalu menjaga gudang dengan segala sesuatu yang diperlukan. Sekali lagi, anggota kelompok yang bertahan hidup bisa menyimpan persediaan di sana secara praktis dengan harga barang.

TETAPI! Alasan-alasan yang disebutkan di atas menghancurkan segala sesuatu yang “diperoleh melalui kerja keras,” belum lagi gagasan...

Akibatnya tidak ada kelompok, tapi ada hutang. Dan hal yang paling tidak menyenangkan adalah hubungan dengan beberapa orang hancur selamanya. Meskipun sebenarnya saya harus menambahkan bahwa setelah beberapa tahun, ketika saya kembali ke negara saya dan bertemu orang-orang ini lagi, banyak yang meminta saya untuk menciptakan semuanya lagi dan meyakinkan saya bahwa kali ini semuanya akan berbeda...

Pemecahan masalah kelangsungan hidup organisasi difasilitasi oleh hukum pelestarian diri, yang menyatakan bahwa setiap organisasi sebagai sistem sosial-ekonomi memiliki keinginan yang melekat untuk mempertahankan diri (kelangsungan hidup) melalui penggunaan sumber daya manusia dan material secara optimal.

Perlu dicatat bahwa keinginan untuk mempertahankan diri tidak hanya melekat pada formasi besar, tetapi juga pada setiap individu, dan bukan

tim besar, termasuk keluarga - organisasi asosiatif berukuran kecil.

Hukum pelestarian diri berfungsi sebagai dasar untuk menilai kemampuan suatu organisasi untuk bertahan dalam perubahan kondisi keberadaan. Penilaian yang dihasilkan digunakan untuk menentukan waktu keberadaan organisasi dan untuk memprediksi perkembangan selanjutnya. Saat menyusun penilaian, perlu dilakukan sebanyak-banyaknya Deskripsi lengkap faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi kegiatan organisasi, membagi faktor-faktor tersebut menjadi dua kelompok: positif dan negatif.

Faktor positif mengacu pada sumber daya yang meningkatkan kemampuan organisasi dalam perjuangan untuk bertahan hidup. Suatu organisasi mampu bertahan dan berkembang secara progresif secara berkelanjutan jika potensi energi dari faktor positif (kreatif) melebihi indikator faktor negatif (destruktif).

Kesulitan utama dalam menyeimbangkan potensi kreatif dan destruktif adalah ketika menilai kemampuan organisasi untuk mempertahankan diri, perlu untuk mempertimbangkan tidak hanya faktor internal alam yang terwujud (kehadiran Uang, keadaan bahan dan dasar teknis, teknologi kerja, dll), tetapi juga faktor sosio-psikologis. Hal ini harus mencakup karakteristik kesesuaian profesional dan psikologis personel untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepada mereka, indikator suasana psikologis umum dalam tim (sikap terhadap manajemen, konflik, kemampuan bekerja dalam kondisi yang sering berubah atau ekstrim, dll. ).

Sangat sulit untuk menentukan potensi organisasi pada tingkat manajemen, yang sangat bergantung pada banyak indikator kepribadian manajer. Diantaranya adalah inisiatif, profesionalisme, budaya umum, keterampilan komunikasi, keterampilan organisasi, keinginan untuk menggunakan inovasi dalam kegiatan manajemen, dll. pengalaman organisasi bisnis dalam kondisi pembentukan ekonomi pasar menunjukkan bahwa seringkali likuidasi organisasi tidak terkait dengan alasan ekonomi atau material, namun merupakan konsekuensi dari manajemen yang tidak efektif.

Dari hukum pelestarian diri dapat disimpulkan bahwa tidak ada keuntungan tujuan utama organisasi, karena keuntungan adalah murni masalah internal. Tahun-tahun pertama pembentukan hubungan pasar di Rusia secara meyakinkan menunjukkan betapa pendeknya umur organisasi yang bekerja hanya berdasarkan prinsip mencapai keuntungan maksimal. Proses stabilisasi hubungan pasar, perkembangan persaingan, pembagian pasar yang stabil menjadi segmen-segmen, dan stabilisasi harga menyebabkan likuidasi mandiri organisasi-organisasi tersebut. Saat ini, organisasi jenis ini hanya dapat bertahan dalam waktu yang cukup singkat dan hanya di segmen pasar baru.

Landasan perjuangan mempertahankan diri adalah kemampuan suatu organisasi bisnis tidak hanya beradaptasi dengan lingkungan eksternal, tetapi juga mampu memanfaatkan perubahan-perubahan yang terjadi di dalamnya untuk keuntungannya. Analisis lingkungan eksternal yang lengkap dan komprehensif memungkinkan para manajer organisasi bisnis yang baru dibentuk dan yang sudah ada untuk mengantisipasi potensi ancaman terhadap kelangsungan hidup, serta mengantisipasi peluang pengembangan baru. Peramalan yang kompeten memungkinkan Anda mengembangkan model perilaku situasional organisasi dan menghindari kehancurannya.

Dalam perjuangan untuk mempertahankan diri organisasi, manajemen perusahaan harus memperhitungkan hal ini berbagai faktor lingkungan eksternal yang menjadi ancaman bagi kehidupan organisasi.

Mari kita uraikan secara singkat faktor-faktor lingkungan yang tercantum dalam tabel yang mempengaruhi aktivitas organisasi.

Faktor internasional. Hal ini mencakup hubungan antar negara, perjanjian tarif dan perdagangan antar negara, dan kerangka legislatif di berbagai negara. Organisasi bisnis besar dan menengah biasanya berupaya memasuki pasar internasional. Oleh karena itu, mereka harus memantau kebijakan pemerintah lain untuk melindungi atau memperluas pasar nasional. Banyak tindakan yang tidak hanya bersifat penghalang (menetapkan nilai tinggi bea masuk untuk kelompok barang impor tertentu), tetapi juga bersifat insentif. Misalnya saja pemerintah Perancis, guna mendorong ekspor produknya industri lampu memperkenalkan diskon 15% pada harga jual barang yang diekspor oleh individu ke negara lain dengan pembayaran kompensasi dari APBN. Di Finlandia, ketika meninggalkan negara tersebut, PPN dikembalikan di perbatasan untuk barang yang dibeli oleh orang asing di toko lokal.

Faktor politik. Ini terutama sistem negara, legislatif dan kegiatan regulasi pemerintah federal dan otoritas lokal, tingkat regulasi hukum aktivitas ekonomi, keadaan kebijakan kredit, proteksionisme dalam kebijakan bea cukai.

Kekuatan-kekuatan ekonomi. Diantaranya adalah tingkat inflasi (deflasi), tarif pajak, kemampuan mengelola keuangan di tingkat negara, syarat pemberian pinjaman, tingkat harga, solvabilitas penduduk dan perusahaan, serta tingkat pengangguran di dalam negeri.

Faktor pasar. Banyak faktor pasar yang secara signifikan mempengaruhi kinerja organisasi bisnis. Analisis penawaran dan permintaan memungkinkan manajemen untuk mengantisipasi situasi buruk secara tepat waktu, dengan mempertimbangkan situasi demografis, tingkat persaingan, kapasitas pasar, dan keamanan organisasi dalam segmen pasar yang dipilih. Mempelajari perilaku pesaing memungkinkan kita menentukan tujuan dan strategi mereka di pasar, yang memungkinkan organisasi bisnis bersiap menghadapi potensi ancaman dari pesaing yang tidak bersahabat.

Faktor teknologi. Perubahan dalam lingkungan eksternal teknologi dapat menempatkan organisasi dalam situasi kompetitif dan berada pada posisi tanpa harapan. Saat menganalisis lingkungan eksternal teknologi, penting untuk tidak melewatkan momen ketika inovasi muncul di dalamnya. Untuk tahap perkembangan saat ini Hubungan bisnis Rusia ditandai dengan perubahan pesat dalam teknologi bidang kerja. Hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa di tahun terakhir kemungkinan untuk menggunakan pencapaian terbaru dari negara-negara maju di dunia telah diperluas. Ini bukan hanya inovasi teknis, tetapi juga modern teknologi Informasi, teknologi baru untuk mengelola organisasi, arus keuangan, dll.

Faktor sosial. Faktor-faktor ini berkaitan erat dengan preferensi kelompok besar masyarakat. Dalam kondisi ketidakstabilan ekonomi, hal tersebut dapat menimbulkan ancaman yang signifikan terhadap kelangsungan hidup organisasi. Saat ini, Rusia dicirikan oleh pengaruh nyata dari faktor-faktor seperti meningkatnya perasaan nasional (hanya membeli barang-barang dalam negeri, tidak membeli barang dari orang-orang dengan kewarganegaraan tertentu, dll.), sikap ambigu terhadap kewirausahaan, perubahan nilai-nilai sosial, perkembangan gerakan untuk melindungi hak-hak konsumen dll. Menyusun daftar potensi ancaman terhadap keberadaan suatu organisasi, menganalisis ancaman-ancaman ini dan pengembangan awal skenario perilaku dalam situasi ekstrim secara signifikan meningkatkan peluang kelangsungan hidup organisasi bisnis yang berjuang untuk mempertahankan diri dalam kondisi persaingan yang ketat, yang, sebagai pengalaman organisasi bisnis terkemuka menunjukkan bahwa hal ini cukup layak dilakukan.

sebuah sistem terbuka, pada akhirnya ia hanya dapat bertahan jika ia memenuhi beberapa kebutuhan di luar dirinya. Untuk memperoleh keuntungan yang dibutuhkan untuk bertahan hidup, perusahaan harus memantau lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Oleh karena itu, dalam lingkungan inilah manajemen mencari tujuan organisasi secara keseluruhan. Untuk memilih misi yang tepat, manajemen harus menjawab dua pertanyaan: Siapa pelanggan kita dan Apa kebutuhan pelanggan yang dapat kita penuhi Pelanggan dalam konteks ini adalah siapa saja yang menggunakan keluaran organisasi. Klien organisasi nirlaba adalah mereka yang menggunakan layanannya dan menyediakan sumber dayanya.

OPERASI. Yang sangat penting untuk kelangsungan hidup jangka panjang suatu perusahaan adalah analisis manajemen operasi yang berkelanjutan (dalam arti sempit produksi - Approx. Scientific, ed.). Dan beberapa pertanyaan kunci yang perlu dijawab ketika mengkaji kekuatan dan kelemahan fungsi manajemen operasi.

Namun, keinginan setiap manajer untuk mencapai tujuan selain maksimalisasi keuntungan jangka panjang dibatasi dalam batas-batas tertentu. Pemegang saham atau dewan direksi dapat memberhentikan mereka dan mengalihkan perusahaan ke manajemen baru. Bagaimanapun, perusahaan yang tidak terlibat erat dalam memaksimalkan keuntungan mempunyai peluang kecil untuk bertahan hidup. Perusahaan yang bertahan dalam industri tertentu menempatkan maksimalisasi keuntungan jangka panjang sebagai prioritas utama.

Strategi ini biasanya melibatkan penerapan tindakan perbaikan untuk menghentikan penurunan keuntungan. Dalam kondisi seperti ini, upaya harus dikonsentrasikan pada aktivitas dan bidang di mana perusahaan mempunyai pengalaman terbesar atau keberhasilan pasar yang jelas. Strategi menabung didasarkan pada asumsi kelangsungan hidup perusahaan. Memperkirakan pengeluaran dengan benar melibatkan analisis data keuangan historis, karena ini adalah titik awal terbaik untuk memprediksi pengeluaran di masa depan.

Peluang yang mengatasi kelemahan organisasi. Untuk mengidentifikasinya, perlu diketahui apakah kelemahan organisasi signifikan bagi kelangsungan hidup perusahaan. Apakah mereka mempengaruhi faktor kunci keberhasilan? Dapatkah perusahaan mengatasi kelemahan dengan strategi seperti usaha patungan atau aliansi dengan organisasi yang menunjukkan kekuatan ketika perusahaan menemukan kelemahan, atau dapat menyelesaikan permasalahannya melalui inovasi teknologi, peningkatan kontrol, komunikasi pembangunan, dan lain-lain.

Masalah penilaian dan pemilihan pilihan terbaik dengan menggunakan kriteria ekonomi telah menjadi sangat relevan sehubungan dengan pengembangan proses inovatif di semua bidang kegiatan perusahaan dan kebutuhan untuk merencanakan kegiatan inovatif. Perencanaan inovasi jangka panjang dianggap sebagai sarana eksistensi dan kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan persaingan yang semakin ketat. Perencanaan jangka panjang mempengaruhi bidang-bidang seperti program produksi perusahaan, bidang penerapan produk, pasar penjualan, proses produksi, dll.

Keberadaan perusahaan selanjutnya. Perusahaan mungkin memiliki kelebihan kapasitas, persaingan pasar yang ketat, permintaan dan preferensi konsumen telah berubah. Dalam kasus seperti itu, untuk melanjutkan produksi dan melikuidasi persediaan, harga sering kali diturunkan. Dalam hal ini, keuntungan kehilangan maknanya. Selama harga mencakup setidaknya variabel dan sebagian biaya tetap, produksi dapat terus berlanjut. Namun, kelangsungan hidup perusahaan dapat dipandang sebagai tujuan jangka pendek.

Dengan pendekatan yang tepat, biaya variabel (langsung) harus menjadi batas di mana tidak ada produsen yang akan menentukan harga produknya. Bagaimanapun, fungsi sebenarnya dari biaya adalah untuk menetapkan batas bawah harga awal suatu produk, sedangkan nilai produk tersebut bagi konsumen ditentukan oleh batas atas harganya. Dalam praktiknya, biaya variabel, dalam kondisi tertentu, ketika terdapat kapasitas kosong yang besar dan pertanyaan tentang kelangsungan hidup perusahaan, dapat bertindak sebagai batas bawah harga.

Pengetahuan suatu perusahaan mengenai para pesaingnya dan penilaian yang memadai atas daya saingnya sering kali penting tidak hanya bagi keberhasilan bisnisnya, namun juga bagi kelangsungan hidup perusahaan secara umum. Verifikasi formal awal dapat dilakukan dengan cara yang sangat sederhana, yaitu ketika perusahaan memberikan jawaban “ya” atau “tidak” pada kuesioner seperti yang disajikan di bawah ini.

Perhatikan bahwa manajer senior sering kali berhadapan dengan paradoks manajemen strategis. Di satu sisi, tanggung jawab manajer senior adalah memastikan bahwa perusahaan beroperasi secara efisien dan mencapai keuntungan yang diharapkan. Di sisi lain, mereka harus mampu bermanuver dengan cepat di bawah pengaruh ancaman dan peluang eksternal. Sayangnya, banyak manajer yang berhasil memastikan berfungsinya perusahaan secara efektif ternyata lebih pasif dan kurang siap menghadapi perubahan lingkungan eksternal. Sebaliknya, manajer yang telah mencapai fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi perusahaannya terhadap lingkungan eksternal tidak menjamin kelangsungan perusahaan dalam persaingan jika mereka mengabaikan masalah operasional. Untuk kepemimpinan yang sukses, kedua aspek ini harus seimbang.

Karena suatu organisasi merupakan suatu sistem terbuka, maka organisasi tersebut pada akhirnya dapat bertahan hanya jika organisasi tersebut memenuhi beberapa kebutuhan di luar dirinya. Untuk memperoleh keuntungan yang dibutuhkan untuk bertahan hidup, perusahaan harus memantau lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Oleh karena itu, dalam lingkungan inilah manajemen mencari tujuan organisasi secara keseluruhan. Perlunya pemilihan misi telah diakui oleh para pemimpin terkemuka

Keuntungan mewakili seluruhnya masalah internal perusahaan. Karena suatu organisasi merupakan suatu sistem terbuka, maka organisasi tersebut pada akhirnya dapat bertahan hanya jika organisasi tersebut memenuhi beberapa kebutuhan di luar dirinya. Untuk memperoleh keuntungan yang dibutuhkan untuk bertahan hidup, perusahaan harus memantau lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Oleh karena itu, dalam lingkungan inilah manajemen mencari tujuan organisasi secara keseluruhan. Untuk memilih misi yang tepat, manajemen harus menjawab dua pertanyaan: "Siapa pelanggan kami" dan "Kebutuhan pelanggan apa yang dapat kami penuhi."

Opsi kelima. Yang diperhitungkan hanya komponen masa krisis kehidupan, yaitu yang ada hanya tujuan yang berkaitan dengan kelangsungan hidup perusahaan. Dalam hal ini, terjadi restrukturisasi lengkap struktur internal semua departemen dengan penyederhanaan maksimum struktur eksternal, yaitu sebagian besar departemen yang terkait dengan pengembangan produk dan teknologi baru dihentikan. Perusahaan beralih ke kualitas baru.

Pertama-tama, tujuan dari strategi penetapan harga pemasaran ditentukan. Hal tersebut dapat berupa memaksimalkan keuntungan saat ini atau masa depan, memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, memperoleh kepemimpinan dalam hal kualitas produk, tugas kelangsungan hidup perusahaan, dll. Kemudian tingkat harga dasar dihitung.

Fase agitasi adalah terciptanya perasaan ketidaknyamanan strategis di kalangan staf terkait dengan kesadaran bahwa nasib pribadi karyawan bergantung pada kelangsungan hidup perusahaan, akibat perubahan radikal dalam strategi manajemen untuk menciptakan citra pemimpin yang andal dan berpengaruh. , membangun saluran komunikasi organisasi dua arah antara manajer anti-krisis dan staf perusahaan. Faktor propaganda dapat dimanfaatkan secara luas ketika menggunakan kemampuan PR.

Inovasi. Kemampuan mengembangkan dan menawarkan produk baru merupakan syarat utama kelangsungan suatu perusahaan dalam persaingan. Kemampuan perusahaan untuk terus berinovasi dan mengelola proses-proses ini secara efektif adalah dasar dari aktivitas bisnisnya.

Alternatif kedua adalah memperkirakan nilai arus kas yang didiskontokan hanya dalam skenario di mana perusahaan tetap mempertahankan kelangsungan hidupnya, dan kemudian menggunakan probabilitas bahwa perusahaan akan mempertahankan kelangsungan hidupnya pada nilai tersebut. Bab 12 berisi beberapa pendekatan yang dapat membantu mengeksploitasi probabilitas ini, termasuk probit statistik dan model simulasi Monte Carlo. Jika kita memperkirakan kemungkinan kelangsungan hidup suatu perusahaan sebagai kelangsungan hidup, maka nilainya dapat ditentukan sebagai berikut

Asumsinya di sini adalah bahwa keuntungan akan segera kembali ke tingkat normal dan hanya sedikit kerugian yang akan terjadi jika hasil dibiarkan segera dicapai. Namun, bagi masing-masing perusahaan, pendapatan negatif atau rendah mungkin mencerminkan faktor-faktor yang kemungkinan besar tidak akan hilang dalam waktu dekat. Setidaknya ada tiga kelompok perusahaan yang laba negatifnya cenderung menjadi fenomena jangka panjang bahkan bisa mengancam kelangsungan hidup perusahaan.

Apakah perusahaan mungkin akan bertahan?

Hingga saat ini, aktivitas sebagian besar perusahaan Rusia hanya didasarkan pada perolehan keuntungan jangka pendek, tanpa berfokus pada masa depan. Bukan rahasia lagi bahwa sejumlah besar perusahaan diciptakan hanya untuk mewujudkan tujuan jangka pendek, tanpa keinginan untuk mempertahankan kehadiran mereka di pasar ini di masa depan. Namun, karena peralihan bisnis ke kerangka kerja yang lebih beradab dan stabilisasi ekonomi relatif, perusahaan terpaksa beralih ke manajemen strategis. Salah satu kebutuhan mendesak dari hal ini adalah kebutuhan akan uraian formal tentang pedoman tertentu, arah kegiatan organisasi, dan ini banyak terjadi baik pada perusahaan yang baru didirikan maupun yang sudah beroperasi di pasar. Hal ini tidak hanya disebabkan oleh masalah kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif, tetapi juga karena kebutuhan untuk menyatukan karyawan perusahaan dalam perjalanan untuk mencapai hasil tertentu, yaitu. menciptakan budaya perusahaan. Dalam hal ini kita berbicara tentang konsep-konsep seperti misi dan tujuan perusahaan. Misi adalah definisi singkat tentang arah kerja organisasi, orientasi tujuannya, disposisi organisasi terhadap proses di dalam dan di luarnya yang memotivasi karyawan. Tujuan - diinginkan

Gagasan bahwa keinginan seseorang untuk mencari dan menyadari makna hidupnya merupakan kecenderungan motivasi bawaan yang melekat pada diri semua orang dan merupakan pendorong utama perilaku dan pengembangan pribadi adalah milik Viktor Frankl, pencipta logoterapi, seorang tawanan dari Kamp konsentrasi Auschwitz dan Dachau. Motivasi dianggap oleh psikolog Gordon Allport sebagai keadaan ketegangan, yang, dengan adaptasi pasif, mengarahkan kita untuk mencari keseimbangan, kedamaian dan kepuasan; dengan perjuangan pribadi yang aktif, ini bukan tentang menghilangkan, tetapi tentang menciptakan ketegangan untuk menolak keseimbangan.

Nilai bersifat universal semantik, unik bagi setiap individu, diperoleh melalui generalisasi. situasi yang khas yang harus dihadapi masyarakat atau umat manusia dalam sejarah. Ciri-ciri bermakna dan kemungkinan pemahaman positif terletak pada bidang jawaban atas tiga pertanyaan: apa yang kita berikan dalam hidup, atau nilai kreativitas, apa yang kita ambil dari dunia, atau nilai pengalaman, dan nilai sikap melalui. posisi yang kita ambil sehubungan dengan apa yang tidak dapat kita ubah. Dalam sebuah studi tentang penyebab penurunan daya saing perusahaan industri Amerika di pasar dunia, yang dilakukan pada pertengahan tahun 80-an oleh perwakilan Harvard Business School di bawah kepemimpinan Bruce Scott, direkomendasikan: “untuk memahami sepenuhnya pentingnya dari faktor ideologis untuk efisiensi ekonomi ekonomi Nasional". Ideologi di perusahaan mana pun, dan juga di organisasi lain,lah yang menjawab pertanyaan utama: “Mengapa kita semua melakukan ini?” - memberi makna pada aktivitas organisasi.

Di tingkat perusahaan atau perusahaan, empat fungsi penting ideologi dapat dibedakan:

• itu mendefinisikan tujuan yang harus diperjuangkan setiap orang;
• memobilisasi staf;
• menetapkan kriteria yang jelas untuk menjadi anggota tim tertentu;
• membentuk sistem nilai yang memungkinkan Anda memilih metode yang dapat diterima untuk mencapai tujuan Anda.

Konsekuensi dari kenyataan bahwa organisasi-organisasi yang mengalami de-ideologisasi tidak hanya tidak mampu berkembang secara efektif, tetapi juga untuk bertahan lama secara umum, adalah semacam “permintaan akan ideologi”, termasuk jasa konsultan, lembaga ilmiah, seperti Institut Perusahaan Negara Republik penelitian ekonomi Kementerian Ekonomi dan Perdagangan Republik Kazakhstan, serta manajer yang berkualifikasi.

Runtuhnya suatu organisasi mengikuti rantai:

ideologi – psikologi – hubungan sosial – tingkat teknologi.

Apa yang harus terjadi pada sebuah organisasi agar organisasi tersebut mempunyai kebutuhan yang jelas akan ideologi? Pertama, organisasi harus memasuki krisis, dan kedua, harus berubah menjadi struktur yang kompleks. -ku pengalaman praktis mengatasi krisis dalam aktivitas majalah AlPari menegaskan kesimpulan radikal bahwa suatu perusahaan pada umumnya mampu menemukan makna baru yang layak bagi keberadaannya hanya dalam situasi krisis yang mengancam kematian organisasi dan ekonomi. Sebuah ideologi yang tidak diperoleh dengan susah payah dalam situasi kritis hanya akan menjadi omong kosong yang dirumuskan dan tidak memberikan dampak positif. Dengan kurangnya sumber daya, waktu dan ketidakstabilan di lingkungan eksternal, prosedur pengambilan keputusan yang diformalkan gagal, pada saat inilah ideologi yang dianut oleh semua orang dan pengabdian pada gagasan organisasi menyatukan semua anggotanya. Organisasi yang berubah akibat krisis mengalami pemulihan psikologis dan ekonomi.

Pertumbuhan dan kompleksitas struktural perusahaan mengaktualisasikan kebutuhan organisasi akan ideologi. Ketika tingkat konsentrasi produksi tertentu tercapai, hanya ideologi yang dapat menjamin keberhasilan dalam persaingan global. Pengalaman Toyota Corporation, yang menerapkan sistem “kanban” terkenal untuk mengatur produksi fleksibel yang dikembangkan oleh Taiichi Ohno, menarik. Saat ini, di pabrik-pabrik Toyota, di mana setiap pekerja mempunyai hak untuk menghentikan konveyor, hasil produksinya 100 persen; sebaliknya, di pabrik-pabrik produksi massal, di mana hanya manajemen yang dapat menghentikan konveyor, jalur perakitan terus-menerus dihentikan, dan bukan untuk dihilangkan. cacat (diperbaiki di ujung konveyor) , tetapi karena kegagalan koordinasi, seperti pengiriman komponen yang tidak tepat waktu, dll. Hasilnya, penyelesaian rencana sebesar 90 persen dianggap sebagai indikator organisasi produksi yang baik. Mungkin salah satu perbedaan utama antara manufaktur massal dan manufaktur fleksibel adalah tujuan akhirnya. Produsen massal memiliki tujuan terbatas untuk menghasilkan “produk yang cukup baik”. Ideologinya adalah bahwa lebih banyak hanya dapat dicapai dengan melampaui biaya atau kemampuan manusia.

Pabrikan yang “fleksibel” telah menetapkan tujuan perbaikan berkelanjutan: pengurangan biaya secara konstan, tanpa cacat, variasi tanpa akhir. Tentu saja, tidak ada yang sepenuhnya mencapai tujuan-tujuan ini, namun keinginan untuk mencapai keunggulan adalah dasar untuk tahap pembangunan berikutnya.

Karena komplikasi struktural organisasi, apa yang disebut efek hubungan sinergis tercapai, yang, dengan tindakan kooperatif (bersama) dari elemen-elemen independen sistem, memastikan peningkatan efek keseluruhan ke nilai yang lebih besar daripada jumlah totalnya. dari efek elemen yang sama, namun bertindak secara independen. Perlu dicatat bahwa dampak hubungan sinergis dapat bersifat positif dan negatif.

Krisis dan rumitnya struktur menyebabkan perlunya mengubah prinsip-prinsip fungsi organisasi. Mayoritas memilih jalur organisasi pengembangan diri (self-learning). Konsultan Amerika Peter Senge memiliki definisi berikut: “Organisasi belajar mandiri adalah tempat di mana orang-orang terus-menerus menemukan bahwa mereka menciptakan realitas di mana mereka hidup dan bertindak. Di sini mereka belajar bagaimana mengubah kenyataan ini. Organisasi seperti itu tidak cukup hanya sekedar bertahan hidup, karena organisasi tersebut terus mengembangkan kemampuannya untuk menciptakan masa depannya sendiri. Namun sikap kreatif terhadap masa depan seseorang tidak mungkin terjadi tanpa ideologi.”

Pandangan organisasi sebagai sistem yang berkembang sendiri menyebabkan perubahan jenis kepemimpinan. Sepintas, dalam kondisi perusahaan harus berpedoman pada prinsip atau kepentingan perusahaan, pemimpin tentu saja tidak lagi menjadi partisipan utama dalam proses tersebut, namun nyatanya perannya semakin menguat. Hanya saja saat ini yang menjadi objek pengelolaannya bukanlah pegawai dan struktur, melainkan gagasan dan nilai-nilai organisasi, yakni ideologinya.

Kesimpulan ini berlaku untuk organisasi mana pun, termasuk seluruh negara bagian. Kepala editor Majalah Amerika “Forbes”, Steve Forbes, penulis sejumlah inisiatif reformasi pemerintahan Presiden Bush, melihat keberhasilan Amerika Serikat dalam persaingan global justru pada ideologi. Di antara nilai-nilai utama orang Amerika adalah kebebasan pribadi, kesempatan, berkat imajinasi dan usaha pribadi, untuk mencapai apa yang Anda bisa, dengan mengandalkan kekuatan Anda sendiri.

Kesimpulannya ideologi adalah alat implementasi yang sukses tugas ekonomi, membutuhkan perhatian dan pembelajaran yang cermat. Dalam kondisi persaingan dan kurangnya keunggulan sumber daya lain, seperti uang, teknologi, dll., ideologi tampaknya menjadi sumber daya utama perusahaan dan organisasi Kazakstan. DI DALAM kondisi modern mencapai kesuksesan ekonomi bergantung pada kemampuan untuk beroperasi dengan kecerdasan yang terbebaskan, siap untuk menciptakan solusi dan teknologi baru yang mendasar.

Bibliografi

1. V. Frankl / Manusia mencari makna. M.: Kemajuan, 1990.

2. Ahli/ No. 39./ 2000. hal. 31 – 35.

3.I.Urmanov. Koneksi sinergis seperti model baru organisasi produksi / Ekonomi dunia dan hubungan internasional. / Nomor 3. 2000. hal. 19 – 26.

4. Ahli. / No. 20./ 2001. hal. 29 – 35.

David Hanna, Maxim Ilyin, Georgy Melik-Eganov jalur dari bahasa Inggris Vladimir Kuzin
Bab dari buku “Kode Kelangsungan Hidup. Hukum alam dalam bisnis"
Rumah penerbitan "Mann, Ivanov dan Ferber"

Jadi kami mencoba berenang ke depan, melawan arus, namun arus membawa segalanya dan membawa perahu kami kembali ke masa lalu.
Scott Fitzgerald, "Gatsby yang Hebat"

Satu-satunya hal yang lebih sulit daripada menciptakan sesuatu yang baru dalam sebuah organisasi adalah menghilangkan sesuatu yang lama.
Russel Ackoff

Orang hanya membeli dua hal - perasaan baik dan solusi terhadap masalah.
Michael Le Beauf

Ketika angin perubahan mulai bertiup, ada yang membangun tembok dan ada yang membangun kincir angin.
Lao Tzu

Prinsip terakhir dari Code of Survival yang kami jelajahi adalah prinsip adaptasi: sesuaikan strategi dan alokasikan kembali sumber daya Anda dalam menghadapi perubahan eksternal agar tetap berada di puncak kurva. lingkaran kehidupan.

Hukum kedua termodinamika menyatakan bahwa sistem terus bergerak menuju keadaan disorganisasi dan kematian. Prinsip ini berlaku untuk banyak sistem, namun ini bukanlah hukum yang mengatur keberadaan organisasi! Organisasi adalah satu-satunya sistem kehidupan yang mungkin tidak tunduk pada hukum kedua termodinamika. Organisasi dapat hidup lebih lama dari pendirinya. Namun, seperti yang telah kita pelajari melalui penelitian siklus hidup, hanya sedikit organisasi yang menyadari potensi ini. Mengapa begitu sulit bagi mereka untuk beradaptasi dalam menanggapi perubahan kebutuhan pasar?

Organisasi Keadaan Mantap: Pedang Bermata Dua

Salah satu prinsip kode kelangsungan hidup adalah berkah sekaligus kutukan bagi kelangsungan hidup organisasi. Ini adalah prinsip keadaan tetap: kelangsungan hidup dijamin oleh proses stasioner yang mengikuti prosedur fungsional yang telah terbukti. Keadaan mapan memungkinkan organisasi mengeluarkan energi yang diperlukan untuk mencapai tujuan, serta menciptakan cadangan untuk masa-masa sulit. Keadaan yang tidak stabil dapat membuahkan hasil saat ini dan pada saat yang sama menyebabkan habisnya seluruh cadangan, membuat kita tidak punya uang dalam keadaan darurat. Oleh karena itu, kondisi tunak memberikan batas kendali seperti yang ditunjukkan pada gambar ini.

Harap dicatat bahwa sistem menghasilkan alarm setiap kali suatu proses melampaui batas terkendali. Kekuatan yang mempertahankan keadaan stasioner dikerahkan untuk memperbaiki proses dan mengembalikannya ke kerangka kerja yang ditentukan. Namun bagaimana jika terjadi perubahan drastis di pasar? Bagaimana jika target dan kondisi stabil saat ini tidak lagi selaras dengan pasar?

Misalnya, grafik kondisi stabil mungkin mewakili SONY di puncak popularitas pemutar portabel Walkman-nya. Kemudian Apple memperkenalkan iPod-nya, dan revolusi MP3 mengubah pasar. Bagaimana nasib SONY jika terus memproduksi pemutar Walkman - bahkan lebih baik dari sebelumnya? Produk (dan mungkin perusahaan itu sendiri) akan mulai bergerak menuruni kurva siklus hidup. Berikut tampilan grafik dalam situasi ini.

Sistem akan memperlakukan upaya karyawan SONY untuk menguasai teknologi MP3 sebagai sesuatu yang memerlukan penyesuaian dan kembali ke batasan yang diketahui. Anda mungkin pernah mendengar orang mencoba melindungi kondisi stabil dari inovasi.

• “Penemuan baru ini hanya sekedar iseng saja. Itu tidak akan bertahan lama."
• “Kami perlu meningkatkan pemasaran kami untuk menunjukkan kepada konsumen mengapa produk kami masih lebih baik.”
• “Produk baru ini mungkin memperoleh pangsa pasar yang kecil, tetapi tidak akan menimbulkan kerugian yang berarti bagi kami.”
• “Bodoh jika mengharapkan kita meninggalkan teknologi yang ada saat ini dan memulai kembali dari awal.”
• “Kami dapat mempertahankan pangsa pasar dengan menurunkan harga.”

Pemikiran seperti ini menghasilkan tindakan yang melindungi kondisi mapan saat ini: menurunkan harga gerbong, menambah jumlah permata di jam tangan mekanis (sebuah alternatif untuk jam tangan kuarsa), menggunakan kemasan yang menarik untuk makanan yang tidak sehat, dan memproduksi antena penerima televisi yang lebih kuat.

Sistem memerlukan dua jenis umpan balik

Dalam sibernetika (ilmu tentang hukum umum kontrol dalam sistem) ada dua jenis umpan balik yang membantu sistem kehidupan mempertahankan keberadaannya untuk waktu yang lama.

Umpan balik tipe pertama mengukur penyimpangan dari tujuan dan kondisi tunak, dan umpan balik jenis kedua memberi tahu sistem bahwa sistem harus menyimpang dari kondisi tunak karena tujuannya telah berubah. Biasanya, organisasi memanfaatkan jenis umpan balik pertama dengan lebih baik dibandingkan jenis umpan balik kedua. Contoh kesulitan dalam menggunakan umpan balik tipe kedua diberikan oleh Kodak: Kodak berpegang teguh pada warisan film fotografisnya dan selama beberapa tahun mengabaikan tanda-tanda munculnya era fotografi digital.

Coba pikirkan konsekuensi nyata dari tindakan tersebut kekuatan yang kuat, yang mempertahankan kondisi stabil, namun sebenarnya menghambat kelangsungan hidup organisasi!

• Layanan pos federal tetap beroperasi seperti biasa, meskipun semakin banyak digantikan oleh layanan yang disediakan oleh Federal Express, United Parcel, dan Internet.
• Perusahaan terus memproduksi buku harian kertas, meskipun banyak yang menganggapnya sebagai parodi lemah dari ponsel pintar atau tablet.
• Kaset video dan DVD terus berjuang untuk bertahan hidup, meskipun semakin lama semakin ketinggalan zaman karena adanya peluang yang diberikan oleh Internet.
• Surat kabar bersaing untuk mendapatkan pelanggan dengan berbagai sumber elektronik yang menyediakan informasi yang sama melalui Internet, tetapi jauh lebih cepat dan lebih murah.

Untuk bertahan dari gejolak pasar, perusahaan harus melihat lebih dekat apa yang terjadi di dunia luar dan membuat rencana yang tepat untuk meresponsnya. Respon yang tepat terhadap perubahan eksternal yang mendefinisikan kembali tujuan sistem adalah dengan mendesain ulang parameter operasi.

Perhatikan bagaimana grafik telah menggeser batas kontrol kondisi tunak agar lebih selaras dengan target baru. Organisasi ini kini telah beradaptasi dengan kebutuhan pasar yang muncul.

Stora Enso: perusahaan industri tertua di dunia

Stora Enso dianggap sebagai perusahaan industri tertua di dunia. Ini adalah contoh nyata dari sebuah perusahaan yang berhasil beradaptasi terhadap perubahan kondisi eksternal sepanjang sejarahnya.

Sebuah dokumen bertanggal 1288 pertama kali menyebutkan Stora Kopperberg, sebuah perusahaan pertambangan tembaga Swedia yang dikendalikan oleh mahkota Swedia, bangsawan tinggi, dan pedagang asing. Selama Abad Pertengahan, perusahaan ini memasok tembaga yang digunakan untuk berbagai keperluan, terutama untuk konstruksi kapal dan pelapis menara gereja di Eropa. Stora telah memberikan kontribusi besar terhadap perkembangan perekonomian Swedia.

Selama berabad-abad, seiring dengan perubahan teknologi dan gaya hidup masyarakat, Stora berhasil mengadaptasi bisnisnya dari operasi penambangan menjadi perusahaan pulp, kertas, dan produk kayu.

Pada tahun 1998, perusahaan ini bergabung dengan Enso Oyj dari Finlandia dan menjadi perusahaan terbesar kedua di dunia dalam industri pulp dan kertas. Pada setiap tahap adaptasi, Stora Enso mendefinisikan ulang tujuannya, menemukan kondisi stabil baru untuk menghasilkan produk baru, memobilisasi sumber daya, mengembangkan keterampilan kompleks dalam bisnis baru, dan mencari sinergi dengan mitra baru agar tetap berada di puncak siklus hidup. Tambang tembaga yang dimiliki Stora pada abad ke-13 telah lama habis, namun perusahaan tersebut masih hidup, dan 30.000 pekerja di 85 lokasinya di setiap benua terus memberikan kontribusi yang signifikan terhadap peningkatan kualitas hidup banyak dari kita. .

Bagaimana menaiki kurva siklus hidup

Mari kita lihat bagaimana perusahaan Anda dapat melewati kurva siklus hidup seperti yang dilakukan Stora Enso. Pertama-tama, mari kita lihat dinamika siklus hidup melalui prisma proses adaptasi.

Kurva berbentuk S ini menggambarkan hubungan antara prinsip-prinsip Code of Survival dan peningkatan kinerja organisasi. Beberapa perusahaan melalui proses ini sekali dan kemudian melanjutkannya selama bertahun-tahun dengan sedikit perubahan. Menurut para pemimpin perusahaan-perusahaan ini, desain organisasi adalah proses yang harus digunakan pada saat krisis atau ketika diperlukan strategi baru. Oleh karena itu, mereka beralasan, pengelolaan yang baik sudah cukup untuk mengatasi permasalahan yang muncul.

Manajemen yang baik, kecuali jika diselaraskan dengan kode kelangsungan hidup, tidaklah cukup, terbukti dengan banyaknya perusahaan Global 100 yang kehilangan posisi kepemimpinannya, dan masih banyak lagi. jumlah yang lebih besar perusahaan dan merek yang sudah tidak ada lagi seiring berjalannya waktu.

Seperti yang ditunjukkan grafik, jika Anda ingin perusahaan Anda mengikuti kurva siklus hidup, Anda harus mulai menguasai kode kelangsungan hidup, terus melakukannya hingga akhir, dan mengulanginya lagi kapan pun kondisi pasar memerlukannya.

Persiapan organisasi untuk adaptasi

Salah satu alasan mengapa organisasi merasa sulit melakukan adaptasi adalah karena tidak ada pihak yang bertanggung jawab langsung atas implementasinya. Tentu saja, CEO dan tim manajemen senior harus memberikan perhatian yang besar terhadap adaptasi, namun hal ini sering diabaikan ketika tuntutan kerja saat ini dan upaya untuk mempertahankan kondisi stabil mendorong segala sesuatunya menjadi latar belakang. Ingat kembali pembahasan pada Bab 7 tentang kriteria penetapan batasan dalam proses kerja. Faktor waktu menjadi salah satu alasannya. Mempertahankan perhatian yang tepat terhadap masalah jangka panjang sering kali mengharuskan Anda memisahkan diri dari orang-orang yang menghadapi masalah jangka pendek. Oleh karena itu, pertanyaan pertama yang harus dijawab adalah bagaimana mengatur proses adaptasi.

Beberapa perusahaan menunjuk orang-orang yang bertanggung jawab untuk memantau kondisi di dunia luar dan membuat rekomendasi untuk tindakan yang diperlukan. Diyakini bahwa perhatian harus diberikan pada beberapa dimensi: pemasaran, riset konsumen, ekonomi pasar, teknologi produksi barang/jasa, operasi, masalah hukum, dll. Spesialis sering kali digabungkan ke dalam satu tim atau tim untuk berinteraksi lebih baik dan menciptakan sinergi dalam aspirasi. Salah satu contohnya adalah Procter & Gamble, yang memiliki dua tim pengembangan produk independen untuk masing-masing merek utamanya, seperti tisu kosmetik Charmin. Satu tim mengelola produk Charmin yang ada di pasaran saat ini. Pada saat yang sama, tim lain sedang mengembangkan produk bernama Charmin yang tidak akan Anda lihat selama lima tahun ke depan. Ini adalah cara untuk menambah kompleksitas pada sebuah organisasi (Prinsip #5 dari Kode Kelangsungan Hidup: kemampuan untuk mengelola bisnis saat ini dan masa depan secara bersamaan).

Setelah Anda memutuskan bagaimana menyusun upaya orientasi, Anda perlu menentukan apa sebenarnya yang perlu dilakukan oleh "pemain" yang berbeda. Bagian berikut mengusulkan pendekatan untuk menjawab pertanyaan ini.

Perubahan untuk mematuhi peraturan lingkungan hidup

Tujuannya adalah untuk memberikan pemantauan yang konsisten terhadap dua jenis umpan balik:

1. kesesuaian hasil dengan strategi;
2. kebutuhan untuk mengubah strategi itu sendiri.

Beberapa alat yang telah dibahas mungkin berguna untuk mendapatkan kedua jenis umpan balik tersebut. Umpan balik dari pemangku kepentingan, kartu skor berimbang, dan pemantauan kinerja bisnis berguna dalam membantu tetap berada pada jalur menuju pencapaian strategi. Selain itu, manajer perubahan juga dapat menganalisis umpan balik untuk menemukan ide guna memenuhi kebutuhan adaptasi organisasi dengan lebih baik.

Tentu saja, ada sumber umpan balik tipe 2 khusus yang mungkin dibutuhkan organisasi Anda. Mereka yang membutuhkan umpan balik jenis kedua dapat melengkapi umpan balik pelanggan dengan informasi dari non-konsumen.

Sebagai contoh, saya akan memberikan cerita dari salah satu rekan saya.

Ann baru-baru ini membeli mobil kompak baru. Tak lama kemudian dia menerima telepon dari seorang karyawan pabrik tempat mobil itu dirakit. Dia menanyakan beberapa pertanyaan kepada Ann tentang kualitas mobil barunya dan apakah dia puas dengan pembeliannya. Beberapa hari kemudian, dia menerima telepon dari seorang karyawan di Honda Motor Company.

“Nyonya Green,” katanya, “Anda melakukan test drive dengan Honda beberapa minggu yang lalu, namun tidak membelinya. Anda baru saja membeli mobil baru, bukan?”

“Ya,” jawab Anne.

“Bolehkah saya menanyakan beberapa pertanyaan tentang uji coba Honda dan mengendarai mobil baru?”

Anne kemudian diminta untuk menceritakan apa yang dia sukai dari mobil baru itu. Dalam banyak hal, ini mirip dengan panggilan pertama yang dia terima dari produsen mobilnya. Setelah itu, dia ditanya apa yang disukai dan tidak disukainya dari mobil Honda. Terakhir, muncul pertanyaan apa yang membuatnya memilih mobil baru dibandingkan Honda.

Riset Honda adalah contoh bagus dari jenis umpan balik yang kedua: cari tahu apa yang benar-benar dibutuhkan oleh para pemangku kepentingan utama dalam industri Anda, bukan hanya apa yang dipikirkan konsumen saat ini tentang produk yang sudah ada. Bagaimana jika Kodak dan SONY mengumpulkan masukan sejak awal dalam transformasi industri mereka? Apa yang dapat dipelajari perusahaan Anda dengan melakukan penelitian serupa saat ini?

Terlepas dari jenis umpan balik yang dibutuhkan perusahaan, Anda perlu menugaskan karyawan yang bertanggung jawab untuk mengakses sumber umpan balik jenis pertama dan kedua secara teratur. Hal ini memastikan bahwa perusahaan Anda selaras dengan ekosistem pemangku kepentingan yang ada, baik saat ini maupun di masa depan.

Adaptasi strategi

Setelah meninjau materi di bagian sebelumnya, menjadi jelas bahwa Anda perlu mencermati strategi Anda berdasarkan masukan dan rekomendasi yang mungkin Anda terima. Saya menyebutnya kebutuhan “pemeriksaan terhadap strategi.”

Umpan balik yang efektif akan memberi tahu Anda tentang kebutuhan dan peluang yang ada di pasar. Menentukan prioritas kebutuhan dan peluang serta memusatkan upaya masa depan Anda pada hal tersebut adalah tugas strategi. Apa yang membuat strategi, produk, atau layanan yang ada menjadi usang? Peluang apa yang bisa Anda kejar untuk memperkuat bisnis di masa depan?

Salah satu pertimbangan untuk menyesuaikan strategi Anda dirumuskan oleh ekonom Joseph Schumpeter sebagai model dinamis promosi produk melalui “dorongan teknologi” (Push) atau “tarikan pasar” (Pull).

Tarikan pasar mengacu pada dinamika identifikasi kebutuhan dan pengorganisasian penelitian dan pengembangan selanjutnya, produksi dan pemasaran produk baru untuk memuaskannya. Jalur dari sistem musik rumahan ke MP3 adalah ilustrasi yang bagus. Penelitian menunjukkan bahwa orang ingin bisa mendengarkan musik di luar rumah. Stereo mobil sebagian memenuhi kebutuhan ini, Walkman semakin memperluas pilihan pecinta musik, dan MP3 melampaui dua alternatif ini dengan memungkinkan orang mendengarkan musik di dalam mobil, sambil berjalan atau berolahraga - semuanya hanya dari satu perangkat. Saat ini sistem MP3 telah tersebar luas.

“Dorongan teknologi” memiliki dinamika yang berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan pengetahuannya untuk menciptakan produk baru yang tidak diminta oleh konsumen. Tidak ada yang menuntut popok sekali pakai sampai Procter & Gamble memperkenalkan Pampers. Peneliti P&G telah memperoleh pengalaman dalam menciptakan bahan penyerap dalam produksi tisu kosmetik sekali pakai dan handuk kertas. Seseorang menyarankan bahwa mungkin ada kebutuhan akan popok sekali pakai. Ini adalah bagaimana Pampers muncul, dan setelah beberapa tahun mereka menjadi sangat diperlukan di banyak negara. Demikian pula, tidak ada konsumen yang meminta penanda perekat Post It. Seorang peneliti 3M legendaris yang mengembangkan perekat baru secara tidak sengaja menciptakan potongan kertas yang dapat menempel pada permukaan apa pun, terkelupas, dan menempel kembali. Dia memutuskan bahwa orang-orang membutuhkan penanda buku seperti itu. Tidak ada yang memintanya, namun kini jutaan orang menggunakan Post It untuk berbagai tujuan.

Saat Anda mengevaluasi strategi Anda, model Schumpeter akan memberi Anda dua pertanyaan analitis yang bagus:

• Kebutuhan apa yang bisa kita penuhi lebih baik dari orang lain?
• Barang atau jasa apa yang bisa kita produksi dengan menggunakan keterampilan dan teknologi yang belum dibutuhkan oleh konsumen, namun bisa dengan cepat mendapatkan pengikut?

Saat Anda mempelajari pasar untuk memahami bagaimana strategi Anda cocok dengan pasar, ingatlah faktor-faktor historis yang telah mendorong perusahaan naik dan turun dalam daftar 100 Global.

• Teknologi baru: apa pengaruhnya terhadap kita? Apa yang dia ancam? Peluang apa yang terbuka?
• Perubahan kondisi ekonomi: bagaimana barang dan jasa akan berperilaku di negara-negara berkembang pasar finansial? Apa saja persyaratan kualitas, biaya dan nilai yang wajib?
• Akuisisi dan merger: apakah ada mitra potensial yang mergernya dapat memperkuat posisi kita di pasar? Apakah ada pemain di pasar yang tidak ingin kita gabung?

Mengubah Alur Kerja

Kami telah melihat Stora Enso mengadaptasi lini produknya untuk memasuki bisnis baru. Penambangan tembaga memerlukan teknologi yang berbeda dari produksi pulp dan kertas. Selama transformasi tersebut, penting untuk mengingat kebutuhan untuk merancang proses berkualitas yang tidak kalah dengan para pemimpin industri yang sudah mapan atau pendatang baru dalam kategori produk. Semua karakteristik desain yang telah kita bahas di atas - proses yang mengalir bebas, meminimalkan jumlah pengalihan pekerjaan dari satu departemen ke departemen lain, menyelesaikan masalah di titik asal dan memastikan swasembada - juga berlaku untuk lini bisnis baru.

Steve Jobs dan Steve Wozniak mencapai hal-hal hebat pekerjaan rumah, sebelum mereka mencoba membuat Apple Computer. Untuk membuat model produksinya, mereka mendirikan kemitraan dengan banyak pakar industri dan mempelajari apa yang dilakukan orang lain perusahaan komputer. Sejak awal berdirinya, Apple telah menggunakan teknologi dan peralatan mutakhir untuk memproduksi produk, dan alur kerja telah berkembang selama bertahun-tahun seiring dengan berkembangnya komputer dan munculnya produk seperti iPod, iPhone, dan iPad.

Pasar yang kompetitif tidak peduli apakah Anda seorang pemain berpengalaman atau pemula di industri ini. Jika Anda mencoba bersaing dengan proses yang kurang sempurna, bahkan proses yang terbaik pun akan menderita. produk terbaik. Jika Anda memerlukan produk atau layanan baru, maka Anda harus membayar harga dalam bentuk proses perancangan yang memungkinkan Anda bersaing sejak hari pertama dalam bisnis baru.

Adaptasi Tingkat Kesulitan

Proses adaptasi juga harus mempengaruhi prinsip kompleksitas yang berkaitan dengan kode kelangsungan hidup. Organisasi Anda mungkin perlu mempelajari keterampilan baru. Proses kerja baru mungkin memerlukan kombinasi keterampilan yang berbeda di antara pekerja Anda. Karyawan dan departemen mungkin perlu mempelajari keterampilan baru untuk beroperasi secara mandiri dalam proses baru, dan struktur tim mungkin juga perlu diubah. Berikut beberapa pertanyaan yang perlu dipertimbangkan ketika beradaptasi dengan persyaratan kompleksitas baru:

• Keterampilan apa yang perlu dikembangkan karyawan? Siapa yang membutuhkan keterampilan ini?
• Keterampilan apa saja yang bisa diperoleh dari mitra? Apakah diperlukan keahlian teknis, pemasaran, atau analisis strategis untuk sementara? Apakah keterampilan ini hanya diperlukan pada masa awal/transisi atau diperlukan secara berkelanjutan?
• Keterampilan dan keahlian apa yang perlu Anda peroleh dari pakar eksternal, dari perusahaan lain, dll.?
• Dengan cara apa kompetensi yang ada dapat digunakan di bidang baru?
• Gabungan keterampilan dan sumber daya apa yang dibutuhkan unit organisasi baru agar bisa mandiri dalam operasional sehari-hari?

Adaptasi hubungan dengan pasangan

Profesor Emeritus Dartmouth James Brian Quinn suka mengatakan, “Jika Anda tidak melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain di dunia, maka dengan melakukannya sendiri, Anda kehilangan keunggulan kompetitif.” Pernyataan ini memunculkan beberapa hal masalah penting berkaitan dengan adaptasi dan kelangsungan hidup. Ketika perusahaan Anda beradaptasi dengan kondisi ekonomi baru, teknologi baru, pasar dan budaya baru, serta produk dan layanan baru, kemampuan beradaptasi apa yang Anda harapkan dari sumber daya yang ada? Haruskah setiap orang menemukan kembali dirinya di semua dimensi? Atau haruskah Anda memanfaatkan kemitraan dengan mereka yang sudah kuat di bidang yang perlu Anda kuasai? Di sini Anda perlu menjawab beberapa pertanyaan serupa dengan yang diajukan di bagian sebelumnya.

• Bukankah lebih baik bermitra dengan orang lain untuk mendapatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk memenangkan pasar saat ini (besok)?
• Bisakah kita mengubah hubungan dengan pemangku kepentingan utama dari transaksional menjadi kolaboratif, seperti yang dilakukan Saturnus?
• Bagaimana kita bisa belajar dari mereka yang lebih unggul dari kita saat ini mengenai apa yang akan kita lakukan di masa depan?

Ritz-Carlton mulai menetapkan standar emas pelayanannya dengan mengirimkan para eksekutifnya untuk belajar di Walt Disney University. Disney, yang masih menjadi organisasi referensi dalam hal layanan pelanggan, mentransfer pengalaman dan standarnya ke Ritz-Carlton, yang mengadaptasi formula Disney dengan spesifikasi bisnis hotel. Procter & Gamble mempelajari prinsip-prinsip organisasi baru di universitas dan perusahaan lain untuk mengembangkan “konsep teknik” mereka sendiri untuk sistem produksi berbasis tim pada akhir tahun 1960an.

Departemen penelitian di banyak perusahaan telah menjalin kemitraan jangka panjang dengan universitas untuk terus mendapatkan informasi penemuan terbaru dalam bidang kedokteran dan lain-lain ilmu pengetahuan Alam. Banyak pesaing global bermitra dengan pakar pemasaran lokal untuk lebih memahami pasar dan budaya lokal sebelum melakukan ekspansi ke wilayah geografis baru.

Seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini, bermitra di dunia yang kompleks saat ini dapat memberikan solusi yang lebih cepat, lebih murah, dan pada akhirnya lebih efektif untuk bisnis Anda dibandingkan mencoba menyelesaikan semuanya dengan staf Anda sendiri. Pertimbangkan dengan cermat cara-cara untuk beradaptasi dengan permintaan pasar yang baru. Pilih mitra yang akan membantu Anda tetap berada di puncak kurva siklus hidup. Dan yang terpenting, ingatlah bahwa menyebut satu sama lain sebagai pasangan saja tidak cukup. Kesuksesan datang ketika Anda berdua menjadi mitra.

Merangkul apa yang Anda warisi untuk membentuk warisan Anda

Pada bab sebelumnya, kita telah melihat bagaimana Ritz-Carlton, Procter & Gamble, General Electric, Walmart, US Synthetic, Apple, Honda, Shell, dan perusahaan lain merancang organisasi mereka sesuai dengan kode kelangsungan hidup dan menuai hasil yang melimpah. Para pemimpin dari masing-masing perusahaan ini mewarisi tingkat yang berbeda efisiensi produksi, kekuatan budaya yang berbeda, komitmen dan strategi yang berbeda. Mereka juga mewarisi dinamika pasar yang berubah dengan cepat yang didorong oleh krisis ekonomi, meningkatnya persaingan global, teknologi baru, dan perubahan permintaan konsumen. Para pemimpin yang prestasinya kita kagumi dan yang produk serta layanannya kita beli saat ini telah menggunakan semua yang mereka warisi dari para pendahulunya, mereformasi perusahaannya agar tetap menjadi yang terbaik, apa pun perubahan yang terjadi. Warisan mereka tidak hanya diukur dari keuntungan triwulanan atau dividen tahunan. Warisan sejati mereka adalah bahwa perusahaan terus mempertahankan posisi terdepan dalam persaingan yang kompetitif.

Kemampuan beradaptasi adalah inti dari kelangsungan hidup perusahaan.

Kemampuan ini memerlukan penerapan semua prinsip kode kelangsungan hidup lainnya. Untuk bertahan hidup Anda harus:

• beradaptasi dengan kebutuhan pemangku kepentingan utama Anda yang terus berkembang;
• kembangkan (dan sesuaikan) strategi yang begitu memotivasi sehingga karyawan Anda secara naluriah berusaha untuk menerapkannya;
• merancang proses berkualitas tinggi yang akan membentuk kondisi tunak yang efisien;
• memobilisasi sumber daya untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk memastikan bahwa kebutuhan pemangku kepentingan terpenuhi;
• mengembangkan keahlian yang kompleks dan kemandirian sehingga karyawan dan unit dapat memenuhi kebutuhan kelangsungan sistem;
• mengembangkan kemitraan yang sinergis dengan para pemangku kepentingan utama untuk mencapai hasil yang lebih besar daripada yang dapat Anda capai sendiri;
• terus ukur hasil Anda terhadap perubahan kebutuhan pasar dan mulai lagi dari poin pertama kode kelangsungan hidup ketika pasar menuntutnya.

Ketujuh prinsip ini mudah untuk dipahami, namun lebih sulit untuk dipraktikkan. Para pemimpin yang menunjukkan loyalitas kepada mereka tidak memiliki keterampilan manajemen yang luar biasa, namun mereka terus-menerus mempelajari dan mempraktikkan segala sesuatu yang perlu dilakukan untuk bertahan di masa-masa sulit.

Pada bab terakhir, kita akan mengeksplorasi secara lebih rinci warisan-warisan lebih besar yang ditinggalkan oleh para pemimpin dan organisasi-organisasi ini.

Swedia: Perusahaan tertua di dunia, Majalah Time, 15 Maret 1963. Kira-kira. mobil