Usulan umum dan khusus yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja pegawai. Cara mengoptimalkan kerja suatu departemen (algoritma universal)

Perkenalan

Kondisi paling penting untuk mempercepat perkembangan sosial-ekonomi ekonomi Rusia adalah pembentukan rasional dan penggunaan sumber daya manusia secara efektif oleh suatu perusahaan, yang akan membekalinya dengan personel yang mampu menyelesaikan tugas-tugas produksi dan organisasi yang ditugaskan, serta membuat hak pengambilan keputusan dalam situasi ekonomi yang sangat kompleks, tidak stabil dan berubah dengan cepat.

Keberhasilan suatu perusahaan (organisasi, firma) dijamin oleh karyawan yang dipekerjakan di sana. Itulah sebabnya konsep modern manajemen perusahaan melibatkan pemisahan dari sejumlah besar bidang fungsional kegiatan manajemen yang terkait dengan pengelolaan komponen personel produksi - personel perusahaan.

Hanya personel yang berfokus pada perbaikan berkelanjutan yang dapat beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar pada tahap saat ini. Keadaan ini meningkatkan persyaratan untuk semua personel yang bekerja di perusahaan. Semakin tinggi tingkat sumber daya manusia dalam hal totalitas pengetahuan profesional, kemampuan, keterampilan dan motif kerja, semakin efisien perusahaan beroperasi.

Lingkungan eksternal, seperti diketahui, memberikan tekanan tertentu pada perusahaan. Tentu saja, faktor lingkungan eksternal yang kuat seperti krisis keuangan global pasti akan berdampak pada badan usaha dalam negeri, terutama yang bekerja sama dengan mitra Rusia. Perusahaan-perusahaan berada dalam zona ketidakstabilan ekonomi, yang membawa berbagai macam masalah dalam kegiatan mereka: misalnya, penurunan penjualan, peningkatan hutang usaha, kekurangan modal sendiri. modal kerja dll. Dalam situasi ini, kita dapat berbicara tentang perlunya menerapkan serangkaian tindakan anti-krisis di perusahaan.

Departemen SDM juga harus berpartisipasi dalam pengembangan strategi anti-krisis perusahaan. Departemen SDM juga harus secara aktif berkontribusi pada penerapan strategi anti-krisis, mengembangkan dan menerapkan serangkaian tindakan personel khusus dalam kerangkanya.

DI DALAM kondisi modern Layanan manajemen SDM di perusahaan perlu fokus mempelajari pasar tenaga kerja; mencegah berbagai konflik dalam kolektif buruh; motivasi kerja; menilai sumber daya manusia, mengembangkan dan melaksanakan strategi pengembangannya; pembentukan cadangan personel nyata dan kemajuan karir dan profesional karyawan.

Sasaran strategis pengembangan sumber daya manusia harus sesuai dengan strategi perusahaan, dimana peran utama diberikan kepada pengembangan individu karyawan.

Dalam kondisi hubungan pasar di bidang ekonomi ketenagakerjaan, mekanisme pembentukan dan pengembangan sumber daya manusia dalam konteks pekerjaan perusahaan tertentu memerlukan perbaikan, karena masalah strategi pengembangan sumber daya manusia untuk kerja praktek pelayanan kepegawaian adalah cukup kompleks. Pembentukan rasional, penggunaan yang efektif, dan penilaian yang andal atas potensi personel suatu perusahaan dalam kondisi modern sulit dilakukan karena kurangnya pengembangan metodologi di bidang ini.

Hal ini menentukan relevansi topik tesis yang dipilih.

Objek penelitian dalam pekerjaan ini adalah personel perusahaan saham gabungan terbuka “Perusahaan Pembangkit Teritorial No. 14” (JSC “TGC-14”).

Subjek penelitiannya adalah sistem manajemen personalia di OJSC "TGC-14" sebagai bidang manajemen tertentu, seperangkat aturan, prinsip dan teknologi.

Tujuan dari pekerjaan kualifikasi akhir adalah untuk mengembangkan proposal untuk meningkatkan sistem manajemen personalia di OJSC TGC-14.

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut diselesaikan dalam pekerjaan ini:

pertimbangan landasan teori manajemen personalia perusahaan;

analisis sistem manajemen personalia OJSC “TGC-14”;

pengembangan proposal perbaikan sistem manajemen personalia di OJSC TGC-14.

1. Landasan teori sistem manajemen personalia di perusahaan

1 Sistem manajemen: peran dan signifikansi, perencanaan dan pembentukan komposisi dan struktur personel, prinsip dan metode perbaikan

Aktivitas manajemen merupakan salah satu faktor terpenting dalam berfungsinya dan perkembangan organisasi dalam ekonomi pasar. Kegiatan ini terus ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan obyektif produksi dan penjualan barang dan jasa, rumitnya hubungan ekonomi, dll.

Perubahan dalam sistem manajemen yang ada dihasilkan oleh kebutuhan obyektif dan hukum sistem ekonomi pasar, terkait dengan kepuasan, pertama-tama, kebutuhan individu, menjamin kepentingan pekerja dalam hasil akhir tertinggi, dan penggunaan sumber daya manusia. teknologi terbaru.

Sistem manajemen modern yang memenuhi persyaratan obyektif realitas, logika dan hukum proses sosial ekonomi harus fleksibel dan efektif.

Perlu dicatat bahwa hingga saat ini konsep “manajemen personalia” tidak ada dalam praktik manajemen Rusia. Namun perubahan-perubahan yang terjadi dalam masyarakat pada umumnya dan kegiatan manajemen pada khususnya tidak mengabaikan bidang penerapan pekerjaan manajerial.

Manajemen personalia saat ini sangatlah penting, karena memungkinkan kita untuk menerapkan dan mengidentifikasi berbagai macam masalah adaptasi individu terhadap kondisi eksternal, dengan mempertimbangkan faktor pribadi dalam membangun sistem manajemen personalia suatu organisasi.

Manajer SDM adalah spesies independen spesialis profesional - manajer, yang tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan produktivitas output kreatif dan aktivitas personel, fokus pada pengurangan jumlah karyawan manajerial, mengembangkan dan menerapkan kebijakan untuk seleksi dan penempatan personel, dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pelatihan dan pelatihan personel tingkat lanjut.

Tugas manajer antara lain: menjadikan pegawai mampu bertindak bersama, serta mengefektifkan dan efisien usahanya.

Dalam kondisi modern, motivasi manajemen personalia telah mengalami perubahan yang signifikan: metode sosio-ekonomi dan sosio-psikologis manajemen personalia menjadi lebih penting daripada metode administratif, manajemen sekarang ditujukan untuk melaksanakan kerjasama antara personel dan administrasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan prinsip kolegialitas dalam pengelolaan telah dikembangkan.

Tujuan manajemen personalia adalah untuk mendorong pegawai mengembangkan kemampuannya untuk pekerjaan yang lebih intensif dan produktif.

Peningkatan efisiensi manajemen personalia dicapai melalui penggunaan faktor-faktor seperti:

organisasi tempat kerja yang baik,

penggunaan ruang produksi secara rasional,

pelatihan ulang sistematis dan pelatihan lanjutan bagi karyawan,

memastikan stabilitas lapangan kerja,

pengembangan dan pelaksanaan berbagai program sosial ekonomi.

Tujuan utama dari sistem manajemen personalia pada tahap ini adalah:

penyediaan sumber daya tenaga kerja,

organisasi penggunaan yang efektif, pengembangan profesional dan sosial.

Konsep modern manajemen personalia didasarkan pada pengakuan atas meningkatnya peran kepribadian karyawan, pengetahuan tentang sikap motivasinya, kemampuan membentuk dan mengarahkannya sesuai dengan tugas yang dihadapi organisasi.

Pembentukan hubungan pasar disertai dengan penyimpangan dari prinsip-prinsip manajemen hierarkis, sistem pengaruh administratif yang kaku, penciptaan budaya organisasi baru, dan munculnya sistem nilai tertentu. Di perusahaan-perusahaan Barat, kebijakan personalia selalu menjadi perhatian manajemen mereka dan saat ini tetap menjadi salah satu prioritas manajemen. Tujuan utama dari sistem manajemen personalia adalah untuk menciptakan motivasi yang efektif, menyediakan personel berkualitas tinggi bagi perusahaan, penggunaan produktif mereka, pengembangan profesional dan sosial.

Untuk mengelola personel organisasi secara efektif, perusahaan harus memiliki tujuan yang jelas dan strategi pengembangan yang matang. Perusahaan asing terkemuka (seperti General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, dll) menaruh perhatian besar pada perencanaan strategis. Bergantung pada tujuan yang dipilih, strategi dikembangkan - program tindakan yang menentukan pengembangan organisasi (perluasan produksi produk utama dan promosi lebih lanjut ke pasar yang sudah maju; pengembangan produk baru dan penjualannya di pasar yang sama ; mencari pasar penjualan baru; diversifikasi kegiatan produksi dan penjualan, dll.) dan model manajemen yang sesuai.

Secara tradisional, strategi dipandang sebagai proses multidimensi yang terutama berkaitan dengan lingkup aktivitas eksternal. Sejak akhir tahun 80-an, penafsiran konsep ini mulai berubah: strategi, yang mencerminkan filosofi manajemen perusahaan modern, didasarkan pada pengakuan kesetaraan faktor eksternal dan internal.

Saat ini secara umum diterima bahwa pelaksanaannya sangat bergantung pada komponen personel. Kebijakan personalia yang optimal dalam hal tujuan jangka panjang perusahaan, pemilihan personel dan motivasi menciptakan kondisi untuk pengambilan keputusan yang memuaskan baik manajemen perusahaan maupun karyawannya. Terlebih lagi, jika langkah-langkah taktis dapat (dan bahkan seringkali) menimbulkan benturan kepentingan antara manajemen dan jajarannya (pembayaran dividen, penyelesaian masalah sosial), maka rencana strategis justru menyatukannya.

Proses manajemen tenaga kerja dapat dibagi menjadi tiga komponen:

menarik personel;

penempatan personel;

manajemen motivasi karyawan.

Perekrutan personel melibatkan tindakan berikut:

penentuan kebutuhan personel;

rekrutmen dan seleksi personel;

pelatihan dan pelatihan ulang;

rilis.

Pengelolaan penetapan kebutuhan tenaga kerja dilakukan dengan berbagai cara, antara lain melalui perencanaan, pembedaan kebutuhan dalam kurun waktu yang berbeda, dan penyesuaian keadaan angkatan kerja dengan mempertimbangkan kondisi pasar.

Rekrutmen dan seleksi personel dilakukan oleh perusahaan itu sendiri atau oleh organisasi khusus yang ditugaskan oleh perusahaan. Pengelolaan proses-proses ini didasarkan pada prinsip: bukan orang untuk tempat kerja, tetapi tempat kerja untuk orang tersebut. Tujuan rekrutmen dan seleksi adalah untuk menyediakan pekerjaan bagi perusahaan dalam jumlah dan kualitas yang dibutuhkan, dan pekerja dengan pekerjaan, dengan mempertimbangkan pelatihan, kemampuan dan kecenderungannya, dan, akhirnya, kemampuan.

Manajemen seleksi dan rekrutmen personel adalah proses yang dipikirkan dengan matang berdasarkan strategi perusahaan yang dipilih dan langkah-langkah untuk mencapainya.

Dalam upaya menarik personel, tempat penting diberikan pada pelatihan dan pelatihan ulang karyawan, termasuk berdasarkan kategori. Pelatihan dapat dilakukan baik di dalam maupun di luar lokasi.

Pelepasan personel adalah pengurangan kelebihan tenaga kerja secara kuantitatif, kualitatif atau teritorial.

Penempatan personel sebagai salah satu komponen manajemen ketenagakerjaan meliputi:

distribusi karyawan;

pengendalian dan pengembangan personel;

rotasi dan langkah-langkah pengayaan kerja;

perencanaan karir;

evaluasi kinerja;

manajemen karyawan;

mempertimbangkan pengaruh langkah-langkah untuk mengelola motivasi kerja.

Pembagian pekerja ke dalam pekerjaan dilakukan atas dasar kesesuaiannya dengan fungsi pekerjaan, dengan memperhatikan minat yang diidentifikasi dan dipelajari selama masa percobaan atau cara lain, serta dengan memperhatikan kondisi kerja eksternal.

Pengendalian personel adalah konsep modern manajemen personalia. Hal ini mencakup: pertama, pengembangan hipotesis untuk mencapai efisiensi ekonomi dan sosial dalam manajemen tenaga kerja; kedua, koordinasi berbagai tindakan kebijakan personalia perusahaan dengan kebijakan, misalnya di bidang modernisasi teknis; ketiga, menyiapkan informasi untuk membuat keputusan yang tepat.

Rotasi, atau pergantian terencana bagi karyawan di tempat kerja, menghindari pekerjaan yang monoton.

Perencanaan karir pegawai adalah perencanaan terlebih dahulu mengenai perkembangan seorang pegawai tertentu selama bekerja di perusahaan, termasuk penentuan urutan jabatan yang dijabatnya menurut tabel kepegawaian.

Evaluasi kinerja karyawan digunakan baik untuk pengaruh organisasi terhadap mereka maupun untuk imbalan materi.

Pembinaan pegawai dalam pengelolaan ketenagakerjaan dilakukan dengan mempengaruhi sikap dan perilaku sasaran guna meningkatkan kinerja pegawai, termasuk dalam situasi yang tidak direncanakan.

Dalam proses pengelolaan ketenagakerjaan, perhatian diberikan pada hierarki subordinasi personel; sentralisasi dan desentralisasi manajemen disediakan, kompetensi departemen, layanan dan setiap pegawai ditentukan.

Metode manajemen personalia, tergantung pada strategi yang diadopsi, dapat dikelompokkan secara kondisional sebagai berikut:

administratif (berfokus pada motif tertentu dari perilaku manusia - kesadaran akan perlunya disiplin kerja dan kerja, rasa tanggung jawab, budaya kerja, dll., yang secara langsung mempengaruhi personel melalui norma, perintah, peraturan yang tunduk pada pelaksanaan wajib);

ekonomi (memengaruhi secara tidak langsung, berdasarkan insentif material untuk tim dan pekerja individu);

sosio-psikologis, berdasarkan penggunaan “faktor motivasi formal - minat, kebutuhan individu, kelompok, tim.

Kebijakan personalia- mekanisme untuk mengembangkan tujuan dan sasaran yang bertujuan untuk melestarikan, memperkuat dan mengembangkan sumber daya manusia, menciptakan tim kohesif yang bertanggung jawab dan sangat produktif yang mampu merespons secara memadai tuntutan pasar yang terus berubah - perusahaan Barat yang sukses, yang bersifat kompleks dan mencakup banyak daerah. Artinya: pengorganisasian lapangan kerja baru dengan mempertimbangkan pengenalan teknologi maju; penyiapan program pengembangan personel yang menjamin solusi tidak hanya tantangan organisasi saat ini, tetapi juga masa depan melalui peningkatan sistem pelatihan dan peningkatan karier karyawan; pembentukan mekanisme motivasi untuk meningkatkan minat dan kepuasan kerja; penciptaan sistem seleksi personel modern; melakukan pemasaran personalia; pengembangan program ketenagakerjaan, program sosial, dll.

Perencanaan menempati tempat khusus dalam kebijakan personalia. Tugasnya meliputi:

penentuan komposisi kuantitatif dan kualifikasi karyawan yang dibutuhkan, metode untuk menarik mereka dan kemungkinan mengurangi kelebihan personel;

memelihara pengetahuan staf sesuai dengan kebutuhan organisasi dan memastikan pengembangan staf;

perhitungan biaya keuangan untuk kegiatan personel yang direncanakan, dll.;

merangsang peningkatan produktivitas dan menciptakan kondisi untuk kepuasan kerja.

Keberhasilan pengelolaan sumber daya manusia secara langsung tergantung pada tingkat kualifikasi personel yang dipekerjakan dalam pelayanan. Praktek di dalam negeri menunjukkan bahwa tingkat pendidikan, pelatihan profesional dan kompetensi aparatur personalia pada BUMN masih kurang, komposisi umur kurang baik, dan tingkat upah rendah. Transisi ke kepemilikan saham gabungan dan swasta menyebabkan peningkatan kualitas personel dalam layanan manajemen personalia, peremajaan struktur personel, peningkatan tingkat pendidikan dan profesionalisme; oleh karena itu, persepsi ide-ide dan metode-metode baru bekerja dengan personel telah berubah, dan minat terhadap hasil pekerjaan meningkat.

Manajemen personalia suatu organisasi adalah kegiatan yang bertujuan dari tim manajemen organisasi, manajer dan spesialis departemen sistem manajemen personalia, termasuk pengembangan konsep dan strategi kebijakan personalia, prinsip dan metode manajemen personalia organisasi. Manajemen personalia adalah pembentukan sistem manajemen personalia; merencanakan pekerjaan personel, mengembangkan rencana operasional untuk bekerja dengan personel; melakukan pemasaran personalia; menentukan potensi personel dan kebutuhan personel organisasi. Manajemen sumber daya manusia suatu organisasi mencakup berbagai fungsi mulai dari perekrutan hingga pemberhentian personel:

rekrutmen, seleksi dan penerimaan personel;

penilaian bisnis personel selama penerimaan, sertifikasi, seleksi;

bimbingan karir dan adaptasi ketenagakerjaan;

motivasi aktivitas kerja staf dan penggunaannya;

organisasi buruh dan kepatuhan terhadap etika Hubungan bisnis;

manajemen konflik dan stres; memastikan keselamatan personel;

manajemen inovasi dalam pekerjaan personalia;

pelatihan, pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang personel;

manajemen karir bisnis dan karir serta kemajuan profesional;

manajemen perilaku personel dalam organisasi;

manajemen perkembangan sosial;

pelepasan personel.

Manajemen personalia suatu organisasi memberikan dukungan informasi, teknis, normatif, metodologis, hukum dan dokumentasi untuk sistem manajemen personalia. Manajer dan karyawan divisi sistem manajemen personalia organisasi menyelesaikan masalah penilaian kinerja manajer dan spesialis manajemen, penilaian aktivitas divisi sistem manajemen organisasi, penilaian efisiensi ekonomi dan sosial dari peningkatan manajemen personalia, dan audit personel.

Dalam manajemen modern, telah terjadi pergeseran penekanan dari metode administratif dan peraturan, yang terutama berfokus pada pencapaian tujuan organisasi, ke metode yang lebih fleksibel dan berkembang yang berfokus pada orang-orang dalam organisasi dan memenuhi kebutuhan tertingginya.

Perubahan pedoman manajemen personalia ini memiliki sejarah panjang evolusi sebelumnya dalam pengelolaan organisasi secara keseluruhan. Salah satu konsep pertama manajemen personalia didasarkan pada postulat “sekolah manajemen ilmiah”, di mana salah satu prinsip utamanya adalah meminimalkan investasi pada tenaga kerja upahan. Pada tahun 70-an, konsep “manajemen sumber daya manusia” muncul, yang muncul sebagai hasil sintesis aliran “hubungan manusia” dan “ilmu perilaku”, yang memungkinkan untuk mengakui kelayakan ekonomi dari investasi dalam tenaga kerja. Dengan pendekatan ini, terdapat ketergantungan langsung antara jumlah pendapatan terhadap produktivitas individu karyawan, kreativitas, dan realisasi diri.

Penerapan konsep “sumber daya manusia” memerlukan penerapan kebijakan personalia dan pendidikan di tingkat korporasi dan negara bagian. Korporasi adalah sistem sosioteknik. Pendekatan ini memungkinkan kita untuk membayangkan korporasi sebagai kombinasi dari dua sistem: teknis dan sosial, yang menjalankan tindakan fungsional yang berbeda secara fundamental.

Tindakan sistem teknis dapat diprediksi dan dikendalikan, karena tindakan tersebut mewakili reaksi objek kendali terhadap perintah yang diterima dari badan kendali.

Subsistem sosial (pribadi, manusia) dikaitkan dengan tindakan dan reaksi orang terhadap perintah manajemen, yang tidak dapat ambigu dan dapat diprediksi. Efektivitas subsistem ini pada awalnya berkaitan dengan pemilihan personel, yaitu. kebijakan personalia.

menetapkan prosedur dan peraturan yang jelas untuk menetapkan tujuan dan terus-menerus memperjelas tugas jangka panjang dan saat ini yang dihadapi departemen secara keseluruhan, serta setiap badan manajemen fungsional dan unit struktural;

pembentukan dan penyempurnaan berkelanjutan terhadap struktur kepengurusan organisasi, terkait dengan kejelasan jumlah bagian dan badan fungsional pengurus, peraturan yang mengatur kegiatan, hubungan formal antar keduanya yang diatur dengan undang-undang, pengembangan uraian tugas dan model pekerjaan;

perbaikan terus-menerus terhadap kondisi yang menentukan tingkat organisasi kerja pekerja (meningkatkan tingkat tanggung jawab, memperkaya pekerjaan, meningkatkan organisasi kerja dan pemeliharaan tempat kerja, dll.);

peningkatan berkelanjutan dari kegiatan ekonomi divisi, penciptaan yang maksimal kondisi yang menguntungkan untuk kombinasi optimal antara kepentingan kolektif dan individu dengan kepentingan organisasi, dengan terus memperbarui sistem dan standar insentif;

memperkirakan dan merencanakan kebutuhan personel yang kualifikasi dan kualitas bisnisnya memenuhi persyaratan, dan cara memberikan pelayanan publik kepada mereka.

Masing-masing bidang ini termasuk dalam tanggung jawab fungsional badan manajemen tertentu, namun layanan manajemen personalia mengoordinasikan dan mengarahkan pekerjaan mereka.

Tujuan global manajemen personalia adalah pembentukan, pengembangan, dan penerapan potensi sumber daya manusia organisasi dengan efisiensi sebesar-besarnya. Artinya meningkatkan kinerja setiap pegawai agar ia dapat meningkatkan dan memanfaatkan karya serta potensi kreatifnya secara optimal sehingga memberikan kontribusi terhadap tercapainya tujuan bersama, serta menunjang kegiatan pegawai lainnya ke arah tersebut.

1.2 Sumber daya manusia: konsep, komposisi, struktur, tujuan

Sehubungan dengan reformasi ekonomi yang sedang dilakukan di Rusia, salah satu faktor kunci dalam meningkatkan efisiensi suatu perusahaan industri adalah sikap terhadap personel perusahaan tersebut. Untuk memiliki spesialis berkualifikasi tinggi yang menjadi inti dari suatu perusahaan industri, dan untuk menciptakan insentif bagi mereka untuk bekerja secara efektif, para manajer terpaksa menggunakan sistem manajemen sumber daya manusia.

Dalam konteks kebutuhan mendesak untuk mengintensifkan kebijakan kepegawaian, yang tanpanya mustahil keluar dari krisis sosial ekonomi produksi, maka persoalan pembentukan program pengelolaan sumber daya manusia menjadi persoalan yang mendesak. Potensi personel suatu perusahaan menurut kami dalam arti luas mewakili keterampilan dan kemampuan karyawan yang dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi dalam berbagai bidang produksi, guna menghasilkan pendapatan (keuntungan) atau mencapai suatu tujuan. efek sosial.

Potensi personel juga dapat dilihat dalam arti yang lebih sempit - sebagai pekerjaan sementara yang bebas atau cadangan yang berpotensi ditempati oleh spesialis sebagai hasil pengembangan dan pelatihan mereka. Manajemen sumber daya manusia harus mendorong perampingan, pemeliharaan kekhususan kualitas, peningkatan dan pengembangan personel. Ketika mengembangkan program pengelolaan, kebutuhan untuk menyoroti konsep “potensi sumber daya manusia jangka panjang” harus diperhitungkan.

Potensi personel jangka panjang mencakup pekerja yang mampu memecahkan masalah pengembangan produksi. Dalam hal ini, dua komponen utama potensi personel jangka panjang dapat dibedakan: saat ini dan akumulatif yang ditargetkan. Potensi personel saat ini mewakili personel yang pada awalnya dipertimbangkan oleh pemerintah semata-mata untuk melakukan operasi produksi dasar. Potensi sumber daya manusia akumulatif yang disasar dimaksudkan untuk memecahkan permasalahan pembangunan strategis, memperluas produksi, dan meningkatkan daya saing. Ini merupakan cagar alam yang memerlukan sistem pengelolaan tersendiri. Itu tidak dirancang untuk menyelesaikan tugas-tugas umum sehari-hari.

Dilihat dari proses pembentukan dan pemanfaatannya, dimungkinkan untuk memperluas karakteristik potensi jangka panjang. Pertama, potensi sumber daya manusia yang sebagian sudah tercipta di masa lalu, yang secara obyektif diperlukan untuk kelangsungan proses produksi saat ini. Kedua, peningkatan sumber daya manusia secara keseluruhan yang terjadi dalam kurun waktu tertentu. Dengan tingkat konvensi tertentu, kita dapat berasumsi bahwa peningkatan sumber daya manusia ini belum sepenuhnya terealisasi dan merupakan bagian yang paling menjanjikan dari keseluruhan potensi. Karakteristik sumber daya manusia inilah yang berperan peran penting ketika mengembangkan program manajemen untuk itu. Pertama-tama, ini menyangkut masalah pengembangan profesional dan pelatihan staf.

Ketentuan pokok program pengelolaan sumber daya manusia adalah sebagai berikut:

Menetapkan tujuan dan sasaran pengelolaan sumber daya manusia. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan keberhasilan operasi perusahaan dalam kondisi ekonomi pasar. Tugas-tugas berikut dapat ditetapkan yang mempengaruhi skala sumber daya manusia dan penggunaan efektifnya:

pengembangan personel yang berkualitas;

daya tarik spesialis yang berkualifikasi

menciptakan kondisi optimal untuk kerja personel yang efisien.

Menentukan isi dan peserta manajemen sumber daya manusia. Kondisi yang diperlukan untuk memecahkan masalah manajemen adalah ketersediaan personel berkualifikasi tinggi yang siap memperoleh pengetahuan baru. Dalam kaitan ini, peran manajemen sumber daya manusia sebagai suatu jenis kegiatan khusus semakin meningkat, antara lain: penentuan kebutuhan personel; menarik personel dan memilih mereka; penempatan personel; pelatihan, pelatihan ulang, pelatihan lanjutan; motivasi pengembangan personel; penilaian efektivitas pengelolaan.

Subyek proses manajemen sumber daya manusia adalah: pimpinan perusahaan, kepala divisi struktural, pelayanan personalia, pelayanan hukum, manajemen keuangan (departemen), departemen pelatihan personalia.

Pembangunan sistem manajemen sumber daya manusia seperti itu memerlukan pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu oleh masing-masing peserta dalam proses manajemen. Dengan demikian, manajer perusahaan dan manajer lini berpartisipasi dalam perencanaan karir profesional karyawan, menciptakan kondisi yang memotivasi mereka, departemen keuangan (manajemen) menentukan standar ketenagakerjaan, membentuk kebijakan di bidang remunerasi dan pemberian tunjangan sosial. Departemen pelatihan personel menyelenggarakan pelatihan, pelatihan lanjutan, dan pelatihan ulang personel di bidang kegiatan perusahaan saat ini.

Isi utama kegiatan layanan kepegawaian secara tradisional adalah perencanaan kepegawaian dan pertumbuhan profesional, serta identifikasi dan pemecahan masalah sosial. Pada saat yang sama, ternyata aktivitas seluruh entitas yang terdaftar bersifat tersebar, skolastik, dan episodik. Mengkoordinasikan pekerjaan semua peserta di perusahaan dalam kerangka program manajemen sumber daya manusia memenuhi tujuan - memastikan keberhasilan operasi perusahaan dalam ekonomi pasar.

Kondisi untuk meningkatkan efisiensi pengelolaan sumber daya manusia. Banyaknya persoalan yang ditangani oleh para peserta dalam proses pengelolaan memerlukan optimalisasinya. Oleh karena itu, untuk meningkatkan efisiensi pengelolaan sumber daya manusia perlu dilakukan:

Partisipasi terus-menerus dalam pengelolaan tidak hanya layanan personalia, tetapi juga kepala divisi struktural;

distribusi fungsi yang lebih jelas antara semua peserta dalam manajemen personalia dan koordinasi tindakan mereka;

penciptaan kerangka peraturan dan metodologi yang sesuai yang mengatur kegiatan setiap peserta dalam proses manajemen;

Menentukan prioritas dalam bekerja dengan sumber daya manusia.

Efisiensi suatu perusahaan secara langsung bergantung pada bagaimana manajemen sumber daya manusia diatur, yang mempengaruhi keberhasilan setiap karyawan. Dengan demikian, tugas terpenting manajemen sumber daya manusia adalah retensi dan pengembangan personel. Tugas ini meliputi:

Pembagian tanggung jawab pekerjaan yang rasional;

Promosi profesional dan pekerjaan karyawan, dengan mempertimbangkan hasil penilaian terhadap aktivitas dan karakteristik individu;

Pengembangan profesional spesialis secara teratur;

penciptaan kondisi lain yang memotivasi karyawan untuk bekerja lebih efisien;

Rencana karir.

Oleh karena itu, kebijakan pengelolaan sumber daya manusia harus didasarkan pada tiga faktor:

mempekerjakan spesialis berkualifikasi tinggi;

penciptaan kondisi yang kondusif bagi pengembangan profesional dan retensi pekerja yang paling berkualitas dan berpengalaman di perusahaan atau institusi;

Perbaikan organisasi pengelola.

Di masa depan, tugas pengelolaan sumber daya manusia melalui pengenalan prosedur teknologi canggih: penilaian personel dan pengembangan basis informasi untuk membuat keputusan manajemen yang terinformasi menjadi mendesak.

Penilaian pribadi. Penelitian menunjukkan bahwa metode pengelolaan sumber daya manusia yang paling efektif adalah dengan mengevaluasinya berdasarkan parameter yang menjadi ciri keberhasilan profesional seorang karyawan. Penilaian ini berlaku di bidang-bidang seperti: seleksi dan penempatan personel, perencanaan dan dukungan kegiatan spesialis, pelatihan dan pelatihan lanjutan karyawan, pembentukan dan persiapan cadangan untuk promosi ke posisi kepemimpinan, peningkatan sistem tunjangan. , kondisi kerja, dll.

Program pengelolaan sumber daya manusia tidak begitu banyak memberikan kontribusi terhadap promosi personel melainkan terhadap pengembangannya dan meningkatkan efektivitas kegiatan pengembangan profesional. Yang pada gilirannya merupakan tugas utama layanan manajemen personalia perusahaan.

Potensi personel suatu perusahaan (dari bahasa Latin potensi - peluang, kekuasaan, kekuatan) adalah karakteristik umum (kuantitatif dan kualitatif) personel sebagai salah satu jenis sumber daya yang terkait dengan kinerja fungsi yang ditugaskan padanya dan pencapaiannya. tujuan pengembangan jangka panjang perusahaan; Yaitu kemampuan-kemampuan yang ada dan potensial yang dimiliki pekerja sebagai suatu kesatuan sistem (tim), yang digunakan dan dapat digunakan pada suatu waktu tertentu. Potensi personel merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari potensi tenaga kerja suatu perusahaan. Di sebagian besar sumber ekonomi, istilah-istilah ini digunakan secara sinonim.

Konsep potensi dalam hal ini digunakan dalam arti suatu kemungkinan, kemampuan, kekuatan yang tersembunyi yang dapat terwujud dalam kondisi tertentu.

Potensi personel dipahami sebagai ukuran kesanggupan dan kesanggupan pegawai dalam mewujudkan pengetahuan dan keterampilannya guna menjamin kelangsungan dan perkembangan perusahaan. Potensi personel terbentuk melalui keterpaduan dan dinamika momen dan aspek kehidupan manusia sebagai ciri pribadi; kinerja umum; pengetahuan kualifikasi profesional, keterampilan, pengalaman; kecenderungan kreatif, kemampuan dan orientasi individu. Reproduksi dan pertumbuhan sumber daya manusia, serta tingkat efisiensi tenaga kerja yang terkait dengannya, tidak terlalu bergantung pada satu elemen saja, melainkan pada integrasinya, serta keseimbangannya baik bagi individu maupun kelompok pekerja.

Secara tradisional, kebijakan personalia di suatu perusahaan didasarkan pada promosi dan pelatihan cadangan personel, yang harus dicatat dalam standar perusahaan untuk mengatur reproduksi personel manajemen. Sistem pelatihan lanjutan pascasarjana untuk manajer dan spesialis juga ditujukan untuk hal ini. Saat ini hal tersebut tidak cukup. Pandangan yang diusulkan tentang kepegawaian memiliki tambahan penting yang mendasar terhadap praktik yang ada dan ditujukan kepada chief engineer perusahaan dan layanan personalia.

Cadangan personel dan potensi sebagai karakteristik personel saling berhubungan. Jelas bahwa perbedaan antara cadangan dan potensi bersifat produktif dengan penekanan pada dinamika basis produksi perusahaan untuk menjamin fleksibilitas dan keandalan manajemen yang diperlukan dalam kondisi pasar.

Cadangan personel, sebagaimana diketahui, dianggap sebagai jumlah spesialis yang benar-benar ada yang dipekerjakan pada posisi mereka dan telah dilatih (atau sedang dilatih) untuk memastikan bahwa kompetensi mereka memenuhi persyaratan posisi lain, biasanya lebih bertanggung jawab. Cadangan dibentuk khusus untuk serangkaian posisi tertentu. Fungsinya, pertama-tama, untuk menjamin keandalan sistem kendali.

Rotasi personel merupakan prosedur wajib dan alami untuk pemutakhiran personel melalui lembaga cadangan. Ini melayani tujuan penempatan staf yang stabil.

Dinamika produksi memerlukan reservasi personel: untuk memastikan cadangan untuk mengantisipasi perubahan struktur profesional dan kualifikasi personel. Dan semakin dinamis sistem produksi, semakin besar kebutuhan akan perluasan reproduksi kemampuan, kompetensi, dan kemampuan kreatif pekerja, kemampuan beradaptasi mereka terhadap kondisi produksi baru yang tidak terduga. Hal ini merupakan daya tarik bagi potensi staf.

Potensi seorang spesialis mencerminkan kemampuan pribadinya, yang melekat pada diri seseorang, dan yang dapat dimanfaatkan dengan harapan dapat berkembang seiring dengan penggunaannya dalam situasi produksi yang berubah. Dan kemudian potensi personel perusahaan adalah kemampuan pribadi yang tersedia bagi personel perusahaan, yang bila diperlukan dalam praktik, dapat direproduksi, diaktifkan, dan dapat ditingkatkan sesuai dengan persyaratan baru dari praktik khusus ini.

Kebutuhan untuk melakukan reorientasi kebijakan perluasan reproduksi potensi personel, selain reproduksi sederhana cadangan personel untuk rotasi, dikaitkan dengan lonjakan tajam dalam persyaratan inisiatif, kewirausahaan, dan kemampuan untuk menemukan solusi baru dalam situasi yang kompleks dan tidak stabil. kondisi perekonomian.

Jika posisi ini diambil sebagai posisi awal, maka mekanisme kepegawaian harus mengandung unsur-unsur yang disesuaikan dengan potensi personal dan personel perusahaan secara keseluruhan. Hal ini menjadi dasar perubahan kebijakan personalia.

Adalah logis untuk membangun sistem kepegawaian secara bersamaan dan bersamaan dengan pemutakhiran dasar organisasi dan teknis produksi sesuai dengan strategi perusahaan.

Potensi personel merupakan elemen integral dari sistem manajemen perusahaan. Tingkatnya bergantung pada langkah-langkah organisasi, ekonomi dan sosial yang saling terkait dalam pembentukan, distribusi, redistribusi tenaga kerja di tingkat perusahaan, pada penciptaan kondisi untuk penggunaan dan pengembangan potensi tenaga kerja setiap karyawan. Potensi personel dibentuk oleh negara dan manajemen perusahaan dan diwujudkan secara konkret dalam bentuk personel yang berkualitas untuk semua fungsi manajemen. Berdasarkan hal tersebut di atas, maka perlu adanya pengembangan potensi personel perusahaan, yang dapat bersifat eksternal dan internal.

Kriteria klasifikasi di sini dapat berupa orientasi sumber daya manusia terhadap personel perusahaan itu sendiri atau terhadap lingkungan eksternal pada saat pembentukan personel.

Potensi personel eksternal dicirikan oleh fakta bahwa calon karyawan memiliki tugas dan prospek pengembangan yang jelas di tingkat mana pun. Anda dapat mulai bekerja baik dari posisi terendah atau dari posisi di tingkat manajemen senior. Perusahaan siap mempekerjakan spesialis yang berkualifikasi jika ia memiliki keinginan untuk mengungkapkan potensi dan pengalaman kerjanya di organisasi terkait. Potensi personel seperti itu diperlukan untuk mengembangkan organisasi yang tujuan utamanya adalah menaklukkan pasar dan fokus pertumbuhan yang cepat dan keinginan untuk menjadi pemimpin dalam industri kami.

Potensi sumber daya manusia internal ditandai dengan fokus organisasi pada perekrutan pegawai baru hanya dari tingkat pejabat paling bawah, dan penggantian cadangan terjadi dari kalangan pegawai organisasi. Potensi personel pada tingkat ini berlaku untuk perusahaan yang berfokus pada penciptaan budaya perusahaan tertentu, pengembangan tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pengembangan bisnis. Oleh karena itu, potensi personel tidak hanya pada kualifikasi personel, tetapi juga orientasi sosio-psikologisnya.

Keadaan ini ditunjukkan dalam literatur khusus, “sifat produksi yang inovatif, intensitas pengetahuannya yang tinggi, prioritas masalah kualitas produk telah mengubah persyaratan bagi karyawan, meningkatkan pentingnya sikap kreatif dalam bekerja dan profesionalisme yang tinggi. Hal ini telah menyebabkan perubahan signifikan dalam prinsip, metode, dan masalah sosio-psikologis manajemen personalia.”

Padahal, sumber daya manusia merupakan suatu sistem tunggal dimana pengelolaan personalia bagian eksternal dan internal harus seimbang. Dalam hal ini, terdapat kebutuhan akan kelayakan ekonomi dari investasi yang terkait dengan perekrutan, pelatihan dan kesempatan karyawan untuk mengungkapkan bakat mereka.

Dalam hal ini, prinsip-prinsip berikut diusulkan untuk manajemen sumber daya manusia:

menghormati karyawan, karakteristik profesionalnya, kualitas moral dan kepemimpinannya;

tanggung jawab setiap karyawan, yaitu ia harus membayangkan sendiri apa sebenarnya yang harus ia lakukan di perusahaan;

kesatuan komando dalam organisasi, yaitu mengetahui kepada siapa pegawai melapor, ukuran tanggung jawab apa yang dapat diterapkan padanya;

kualitas pekerjaan, sedangkan hukuman tidak boleh merendahkan martabat pribadi pekerja, tetapi menunjukkan kepadanya kerugian dan akibat dari tindakan salahnya;

motivasi, ketika semua karyawan tanpa kecuali harus diberi penghargaan secara moral dan finansial atas prestasi mereka.

Hal yang paling relevan bagi usaha kecil dan menengah dalam kondisi persaingan pasar yang ketat adalah melakukan perubahan organisasi ketika permintaan di pasar menurun atau meningkat. Dalam hal ini, dalam pemilihan dan perekrutan pekerja, penilaian terhadap personel yang dibutuhkan oleh perusahaan harus dilakukan dengan mempertimbangkan:

kualitas kepemimpinan mereka;

kemampuan tidak hanya untuk mengimplementasikan, tetapi juga merancang inovasi;

keinginan untuk mengembangkan kriteria bisnis yang paling menjanjikan;

mendistribusikan potensi Anda di antara bidang-bidang prioritas.

Dengan demikian, rekrutmen terdiri dari penciptaan cadangan personel yang siap menghadapi segala perubahan dalam sistem manajemen.

Jenis metode rekrutmen ini lebih nyaman karena berkontribusi pada penilaian yang lebih tepat, meningkatkan kepuasan kerja, dan karyawan memahami dengan benar perlunya perubahan organisasi. Promosi dan perpindahan horizontal karyawannya merugikan pemberi kerja lebih sedikit. Memberikan insentif kepada karyawan untuk meningkatkan keterampilannya tidak lagi diperlukan, karena karyawan tersebut meningkatkan dirinya dengan berpartisipasi dalam proyek-proyek baru. Metode perekrutan internal bervariasi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode administratif. Anda juga dapat memberi tahu semua departemen tentang lowongan terbuka dalam perusahaan, dengan memberikan informasi kepada setiap karyawan. Tawarkan untuk merekomendasikan salah satu kolega Anda untuk jenis pekerjaan lain dan pada saat yang sama berikan dia rekomendasi. Hal ini disarankan bila perusahaan tertarik untuk mempertahankan stafnya.

Jika suatu perusahaan perlu mempercepat perkembangannya dan membutuhkan personel baru, maka digunakan rekrutmen dari lingkungan eksternal. Untuk pekerjaan sementara dan bergaji tinggi, Anda dapat menggunakan sewa personel. Suatu perjanjian dibuat tentang penyediaan pekerja untuk disewa, yang didasarkan pada penggunaan pekerja untuk waktu tertentu. Karyawan tersebut mengadakan kontrak dengan perusahaan dan dikirim dalam perjalanan bisnis untuk jangka waktu tertentu untuk memenuhi kebutuhan sementara akan personel dengan profil tertentu.

Penilaian potensi sumber daya manusia dalam kondisi pasar diperlukan untuk menganalisis aktivitas suatu perusahaan dan mengembangkan program pengembangan yang tepat. Pada saat yang sama, kami tidak setuju bahwa metode dan indikator buatan apa pun (produk murni dan murni bersyarat, biaya pemrosesan standar, dll.) tidak diperlukan untuk menentukan hasil kegiatan. Seharusnya begitu, namun penilaian potensi harus dilengkapi dengan budaya organisasi organisasi. Efisiensi tenaga kerja tidak hanya bergantung pada individu itu sendiri, tetapi juga pada hubungan kelompok yang paling kompleks dalam perusahaan. Sebagaimana dicatat oleh V.A. Spivak, budaya organisasi adalah “lingkungan, suasana di mana kita berada, segala sesuatu yang ada di sekitar kita, dengan siapa (dan siapa) kita berurusan di tempat kerja.”

Baru-baru ini, semakin banyak pembicaraan tentang budaya perusahaan suatu perusahaan sebagai pengungkit penting untuk meningkatkan efisiensi sumber daya manusia. Sistem nilai, tradisi dan gaya memainkan peran besar di sini.

hubungan antar pegawai, antara bawahan dan atasan. Stereotip yang tepat mengenai perilaku masyarakat di bidang pekerjaan memungkinkan penggunaan sumber daya manusia yang lebih baik.

Potensi personel, dikombinasikan dengan budaya organisasi, mengungkapkan tingkat integrasi dan kematangan profesional tenaga kerja dalam proses pelaksanaan misi dan tujuan perusahaan. Sebab, kombinasi kapabilitas dan budaya ini tidak kaku, seperti misalnya struktur organisasi atau anggaran suatu perusahaan. Ini adalah sintesis untuk tindakan praktis.

Suatu perusahaan dengan potensi personel dan budaya organisasi yang tinggi akan memiliki ciri-ciri seperti daya saing, dinamisme, pemujaan terhadap pengembangan karyawan, jumlah personel manajemen yang sedikit, dan keramahan karyawan.

Pendekatan organisasi terhadap pembentukan sumber daya manusia memungkinkan pemecahan masalah-masalah perusahaan berikut:

Di perusahaan, cadangan personel seringkali tidak sah dan tidak didokumentasikan dengan cara apa pun. Akibatnya, pertumbuhan karir tidak diketahui oleh karyawan sehingga menurunkan motivasi kerja.

Sistem seleksi dan perekrutan personel yang ada didasarkan pada tes masuk atau sertifikasi personel sebelumnya. Ini adalah pendekatan yang agak subyektif.

Sistem adaptasi bagi karyawan baru harus menyediakan kekhususan operasi yang mereka lakukan. Dalam kondisi modern, perusahaan tidak memilikinya, atau ada yang standar.

Departemen SDM di suatu perusahaan kurang melakukan riset pemasaran mengenai potensi sumber daya manusia di pasar. Hal ini menyebabkan kekurangan personel kualifikasi tertentu, atau pergantian karyawan yang tinggi.

Konsolidasi normatif kebijakan personalia perusahaan diterapkan dengan buruk. Tindakan hukum lokal suatu perusahaan tidak dikonsolidasikan menjadi satu dokumen, yang mempersulit pengoperasian sistem secara keseluruhan.

Untuk mengatasi permasalahan tersebut, potensi personel suatu perusahaan harus dibentuk tidak hanya secara fungsional, tetapi juga secara organisasi. Ini mengatur rekayasa ulang fungsi layanan personalia perusahaan, pendaftaran hukum cadangan personel, penciptaan budaya organisasi dan pengembangan program terpadu untuk pengembangan strategis potensi personel perusahaan.

2. Analisis sistem manajemen personalia OJSC “TGC-14”

.1 karakteristik umum OJSC "TGC-14"

OJSC "Perusahaan Pembangkit Teritorial No. 14" (singkatan TGK-14, nama lengkap - Perusahaan Saham Gabungan Terbuka "Perusahaan Pembangkit Teritorial No. 14") adalah perusahaan pembangkit yang didirikan pada tanggal 7 Desember 2004 atas dasar aset pembangkit OJSC Chitaenergo dan OJSC Buryatenergo , penyatuannya karena kedekatan geografis kedua wilayah satu sama lain Federasi Rusia. OJSC "TGC-14" menyediakan energi panas dan listrik kepada konsumen di Wilayah Trans-Baikal dan Republik Buryatia.

OJSC "TGC-14" didirikan sesuai dengan arah utama kebijakan negara tentang reformasi industri tenaga listrik dan Proyek Reformasi berdasarkan keputusan Dewan Direksi RAO "UES of Russia" (Risalah No. 176 tanggal September 3 Tahun 2004), Perintah Dewan RAO "UES Rusia" (No. 147 tanggal 3 Desember 2004).

Pada bulan Desember 2004, pendaftaran negara OJSC “TGC-14” dilakukan, dan pada tanggal 1 Februari 2005, Perusahaan memulai kegiatan operasinya. Per 1 Februari 2005, kapasitas terpasang sebesar 646 MW.

Pada bulan September 2006, Inspektorat Antar Distrik Layanan Pajak Federal Rusia No. 2 untuk kota Chita melakukan pendaftaran negara atas reorganisasi Perusahaan berupa penggabungan Perusahaan Pembangkit Chita OJSC dan OJSC Buryatgeneratsiya ke dalamnya.

OJSC "TGC-14" adalah penerus hukum dari perusahaan afiliasi sehubungan dengan semua hak dan kewajiban.

OJSC "TGC-14" mencakup enam cabang:

“Generasi Chita” (divisi struktural: CHPP Chita-1 dan CHPP-2, CHPP Sherlovogorskaya, CHPP Priargunskaya);

"Generasi Buryatia" (divisi struktural: Ulan-Ude CHPP-1 dan CHPP-2, Timlyuyskaya CHPP);

"Kompleks Energi Chita" (divisi struktural: rumah boiler kota, jaringan pemanas);

“Kompleks Energi Ulan-Ude” (divisi struktural: rumah boiler kota, jaringan pemanas);

"Chita Teploenergosbyt" (divisi struktural: cabang Chita, cabang Sherlovogorsk, cabang Priargunsky);

"Teploenergosbyt of Buryatia" (divisi struktural: cabang Ulan-Ude, cabang Timlyuy).

Tujuan utama dari penciptaan perusahaan pembangkit teritorial No. 14 adalah kerja yang efektif di pasar listrik grosir yang kompetitif dan di bidang pasokan panas ke konsumen di Wilayah Trans-Baikal dan Republik Buryatia. Perusahaan ini adalah TGC pertama yang memulai aktivitas operasinya. Pada tahun 2006, reformasi Perusahaan menjadi perusahaan pembangkitan penuh telah selesai.

OJSC "TGC-14" adalah perusahaan pembangkit utama di Wilayah Trans-Baikal dan Republik Buryatia. OJSC "TGC-14" berusaha untuk mempertahankan dan memperluas posisi perusahaan di pasar panas dan listrik, memastikan pasokan energi yang andal dan tidak terputus kepada konsumen, menciptakan kondisi untuk pengembangan daya tarik investasi perusahaan dengan meningkatkan stabilitas keuangan dan meningkatkan pasar nilai asetnya, serta pembentukan perusahaan , yang berfokus pada pengenalan teknologi canggih dan peningkatan sistem manajemen bisnis, mempromosikan pembangunan sosial-ekonomi Wilayah Trans-Baikal dan Republik Buryatia melalui pasokan termal yang andal dan tidak terputus dan energi listrik.

Tujuan strategis

Ї Mencapai tingkat pembangunan berkelanjutan yang tinggi sekaligus memastikan keandalan sistem dan keamanan produksi.

Ї Peningkatan daya tarik investasi dan kapitalisasi perusahaan.

Pembentukan kebijakan investasi Perusahaan yang efektif.

Tugas prioritas

Tugas pokok yang penyelesaiannya diperlukan untuk menjamin perkembangan Perusahaan yang efektif:

peningkatan produksi dan penjualan energi panas dan listrik;

meningkatkan profitabilitas Perusahaan melalui peningkatan efisiensi operasional, khususnya peningkatan efisiensi teknologi dan proses bisnis, perbaikan sistem akuntansi dan pelaporan manajemen, modernisasi peralatan dan pengurangan biaya, serta penerapan sistem motivasi yang memadai bagi manajemen dan personel Perusahaan;

meningkatkan efisiensi kegiatan penjualan di pasar panas dan listrik;

interaksi aktif dengan pihak berwenang kekuasaan eksekutif tentang masalah kebijakan tarif, promosi solusi yang menjamin kepentingan ekonomi Perusahaan dan wilayah keberadaannya;

meningkatkan kualitas tata kelola perusahaan.

Modal dasar OJSC "TGC-14" pada tanggal 31 Desember 2009 adalah 1.357.945.609 rubel 11 kopeck.

Tujuan utama kegiatan Perseroan adalah memperoleh keuntungan. Untuk itu OJSC "TGC-14" berhak melakukan segala jenis kegiatan yang tidak dilarang oleh undang-undang, antara lain:

penyediaan (penjualan) energi listrik dan panas dengan tarif yang ditetapkan sesuai dengan jadwal pengiriman beban listrik dan panas;

produksi energi listrik dan panas;

transmisi energi listrik dan panas;

kontrol pengiriman dan kepatuhan terhadap mode hemat energi dan konsumsi energi;

memastikan pengoperasian peralatan energi sesuai dengan persyaratan peraturan saat ini, melakukan perbaikan yang tepat waktu dan berkualitas tinggi, peralatan teknis dan rekonstruksi fasilitas energi, serta pengembangan sistem energi;

pengoperasian fasilitas energi yang tidak ada dalam neraca Perusahaan, berdasarkan perjanjian dengan pemilik fasilitas energi tersebut;

pengoperasian, pemasangan, perbaikan boiler dan bejana tekan;

penyediaan layanan penjualan energi kepada organisasi penghemat energi;

penyediaan layanan pengumpulan dana dari penduduk untuk layanan yang diberikan utilitas publik kepada penduduk;

memastikan pengoperasian jaringan listrik dan pemanas;

kegiatan pengoperasian jaringan listrik dan termal;

pengoperasian fasilitas produksi yang mudah meledak dan berbahaya;

kegiatan keamanan semata-mata untuk kepentingan keselamatan diri sendiri dalam kerangka Dinas Keamanan yang dibentuk oleh Perusahaan;

pengorganisasian dan pelaksanaan kegiatan pertahanan dalam masalah persiapan mobilisasi, pertahanan sipil, keadaan darurat dan perlindungan informasi yang merupakan rahasia negara, sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia;

jenis kegiatan lain yang tidak dilarang oleh undang-undang Federasi Rusia.

2.2 Analisis angkatan kerja

Analisis pasokan sumber daya tenaga kerja OJSC TGC-14

Personil yang berkualitas merupakan syarat penting agar proses produksi tidak terputus, menjamin kerja yang terkoordinasi dan efisien sehingga menjamin keselamatan lalu lintas kereta api. Penyediaan yang memadai bagi perusahaan dengan sumber daya tenaga kerja yang diperlukan, penggunaan rasionalnya, level tinggi produktivitas tenaga kerja miliki sangat penting untuk meningkatkan volume produksi dan meningkatkan efisiensi produksi.

Tujuan utama analisis penggunaan sumber daya tenaga kerja adalah:

mempelajari dan menilai penyediaan perusahaan dan divisi strukturalnya dengan sumber daya tenaga kerja secara umum, serta berdasarkan kategori dan profesi;

penentuan dan kajian indikator pergantian staf;

identifikasi cadangan sumber daya tenaga kerja, penggunaannya lebih lengkap dan efektif.

Ketersediaan sumber daya tenaga kerja suatu perusahaan ditentukan dengan membandingkan jumlah sebenarnya pekerja menurut kategori dan profesi dengan kebutuhan yang direncanakan. Perhatian khusus diberikan pada analisis pasokan personel perusahaan dalam profesi yang paling penting dan komposisi kualitatifnya.

Mari kita analisa persediaan sumber daya tenaga kerja Perseroan periode 2007-2009. berdasarkan kategori pekerja, hasil yang diperoleh disajikan pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 - Penyediaan JSC "TGC-14" dengan sumber daya tenaga kerja tahun 2007-2009

Kategori pegawai 2007 2008 2009 Deviasi % rencana fakta ke rencana 2009 lapor 2008 lapor 2007 orang % orang % orang % Total kontingen, termasuk 4912504757105577-13397,7-53090,5-66588,1PPP368237884205408 4-12 197,1-29692, 8-40290, 2AUR, termasuk:1230125915051493-1299,2-23484,3-26382,4Manajer616621693687-699,1-6690,4-7189,7Spesialis555578752746-699,2-16877,5-191 74,4C tuddling5960606001000100-198.3

Berdasarkan Tabel 2.1 terlihat bahwa pada tahun 2009 sebenarnya jumlah Perseroan bertambah sebanyak 530 orang atau 11% dimana 296 orang merupakan tenaga produksi dan 234 orang adalah AUR. Akibatnya, tingkat kepegawaian di perusahaan meningkat sebesar 7% dan pada akhir tahun pelaporan sebesar 98%. Faktor positifnya adalah komposisi AUR yang disediakan sebesar 99,2% dan kekurangan personel hanya 12 orang atau 0,8%. Indikator negatifnya adalah kurangnya tenaga produksi sebanyak 121 orang atau 2,9%.

Jumlah pegawai Perseroan bertambah 439 unit atau 8%. Peningkatan ini disebabkan oleh bertambahnya jumlah cabang Chita Generation (perpindahan personel dari Pervomaiskaya CHPP LLC, sehubungan dengan berakhirnya perjanjian sewa), Chita Energy Complex, Chita Teploenergosbyt dan Teploenergosbyt Buryatia. Alasan lain terjadinya penambahan pegawai adalah pelaksanaan Program Kerja penurunan piutang tahun 2009.

Tabel 2.2 - Analisis sumber daya tenaga kerja menurut kategori pekerja untuk TGC-14

Kategori karyawan Per 01/01/2008 Per 01/01/2009 Per 01/01/2010 jumlah orang yang berbagi, % jumlah orang yang berbagi, % jumlah orang yang berbagi, % Manajer61612,562112,368712,3 Spesialis55511 ,357811,4574613, 4Karyawan591,2601,2601,1Pekerja368275 ,0378875,05408473,2Total491210050471005577100

Dari data pada Tabel 2.2 terlihat terjadi peningkatan jumlah tenaga kerja sebanyak 296 orang atau 8% dibandingkan tahun 2008. Kontingen produksi berjumlah 4084 orang dan menyumbang 73,2%, rata-rata jumlah AUR sebanyak 1493 orang atau 26,8%, meliputi: 687 orang - manajemen, 746 - spesialis, 60 orang - karyawan, dengan rencana akhir tahun 2009 sebesar 1505 Manusia. Peningkatan jumlah pegawai pada tahun laporan terjadi pada setiap kategori pegawai, kecuali pekerja kantoran. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa kategori ini memiliki 100% staf. Perubahan jumlah spesialis sebanyak 168 orang dan tim manajemen sebanyak 66 orang meningkatkan pangsa A&R dalam struktur perusahaan sebesar 1,8% dibandingkan tahun 2008.

Analisis sumber daya tenaga kerja berdasarkan kelompok umur dan jenis kelamin

Struktur usia Perseroan ditentukan oleh terbentuknya kelompok karyawan pada usia tertentu. Perusahaan dapat membedakan tujuh kelompok umur pekerja utama:

remaja di bawah usia 30 tahun;

orang berusia 31 hingga 35 tahun;

orang berusia 36 hingga 40 tahun;

pekerja berusia 41 hingga 45 tahun;

orang berusia 46 hingga 50 tahun;

orang usia pensiun (di atas 50 tahun).

Kami akan melakukan analisis kualitatif terhadap komposisi personel berdasarkan kelompok umur dan jenis kelamin, data dari analisis ini akan tercermin pada Tabel 2.3.

Tabel 2.3 - Analisis personel menurut kelompok umur dan jenis kelamin

Kategori usia Per 01/01/2008 Per 01/01/2009 Per 01/01/2010 jumlah orang yang berbagi, % jumlah orang yang berbagi, % jumlah orang yang berbagi, % Pria di bawah 30 tahun 705148051610001831-35 tahun 4519467953810 Lanjutan Tabel 2 .3123456736-40 tahun 36373868451841-45 tahun 42394198446846-50 tahun 5271151910495951-55 tahun 4891048110524956 tahun ke atas591125771163711Jumlah:354 972365472409173Wanita di bawah 30 tahun23152655316631-35 tahun14931523167336-40 tahun16131683155341-45 tahun22452094 220446-50 tahun 28262765278551 dan lebih tua 316632363506 Total : 136328139328148627 Jumlah: 491250475577

Menganalisis komposisi personel perusahaan berdasarkan usia, kita dapat menyimpulkan bahwa kontingen utama adalah kaum muda yang dapat dengan cepat menguasai peralatan baru dan teknologi baru. Jumlah generasi muda bertambah 246 orang atau 3%. Proporsi pemuda di bawah usia 30 tahun adalah: laki-laki - 18%, perempuan - 6%. Oleh karena itu, perusahaan mempunyai potensi yang besar untuk dikembangkan. Porsi terkecil terdapat pada perempuan berusia 31-45 tahun. Dinamika perubahan jumlah personel menurut kategori umur terlihat pada peningkatan jumlah laki-laki hanya sebesar 1%, termasuk. pria di bawah 30 tahun - sebesar 2%, pria di bawah 35 tahun - sebesar 1%.

Analisis sumber daya tenaga kerja menurut tingkat pendidikan

Analisis kualitatif komposisi personel menurut tingkat pendidikan disajikan pada Tabel 2.4.

Tabel 2.4 - Komposisi personel menurut tingkat pendidikan

Jumlah karyawan Per 01/01/2008 Per 01/01/2009 Per 01/01/2010 jumlah orang berbagi, % jumlah orang berbagi, % jumlah orang berbagi, % 491210050471005577100 Dengan pendidikan tinggi127826129626148827 Termasuk manajer4329 43594538spesialis43erja390838682715Dengan kejuruan menengah pendidikan141329143428140625Termasuk11342311522391816Dengan pendidikan menengah222145231746265348Termasuk manajer321331371spesialis2001904225045256046

Menganalisis tingkat pendidikan personel OJSC "TGC-14", kami menyimpulkan bahwa pada tahun 2009, dibandingkan tahun 2007, pangsa pegawai dengan pendidikan tinggi meningkat sebesar 1%, dan pangsa pegawai dengan pendidikan menengah meningkat sebesar 2% .

Tahap terpenting dalam analisis penawaran tenaga kerja suatu perusahaan adalah mempelajari pergerakannya. Langkah selanjutnya adalah menganalisis data pergerakan personel OJSC TGC-14 tahun 2009.

Pergerakan penggajian pegawai ditandai dengan adanya perubahan jumlah penggajian akibat pengangkatan dan pensiun karena berbagai sebab. Dalam studi statistik angkatan kerja, total volume pergerakan ditentukan, serta faktor-faktor yang mempengaruhinya. Untuk tujuan ini, indikator pergantian staf absolut dan relatif ditetapkan.

Analisis indikator aliran tenaga kerja

Mari kita sajikan data pergerakan pasukan periode 2007-2009. untuk OJSC "TGC-14" pada tabel 2.5.

Tabel 2.5 - Pergerakan personel periode 2007-2009

Kategori lalu lintas200720082009Jumlah karyawan491250475577di antaranya,0spesialis554577746manajer617621687Jumlah yang diterima:90311281385di antaranya, pekerja7ialist12 9130208manajer397286 Total yang diberhentikan:882993848di antaranyaesialis10210187manajer6911049Total diberhentikan karena pergantian631751685di antaranya, pekerja50474 manajer 447 25 2 orang diantaranya diberhentikan karena alasan pegawai negeri sipil, total 321416335 orang diantaranya pekerja 222302260 pegawai 16611 dokter spesialis 494956 manajer 345936 diberhentikan karena pelanggaran total 110144138 di antaranya pekerja 107139123 karyawan 001 spesialis 227 manajer 137

Mari kita menganalisis intensitas pergantian personel dengan menggunakan koefisien berikut:

koefisien turnover total - rasio jumlah karyawan yang dipekerjakan dan pensiun (diberhentikan) karena semua alasan selama periode pelaporan dengan jumlah rata-rata;

rasio perputaran perekrutan - rasio jumlah karyawan yang dipekerjakan selama suatu periode dengan jumlah rata-rata dalam daftar gaji;

rasio turnover untuk pensiun - rasio jumlah karyawan yang pensiun selama periode tersebut terhadap jumlah rata-rata;

tingkat turnover - rasio jumlah karyawan yang diberhentikan atas kemauannya sendiri, karena pelanggaran disiplin kerja, sehubungan dengan perintah pengadilan, dll., dengan jumlah rata-rata;

tingkat penggantian - rasio antara tingkat penerimaan dan pensiun.

Hasil perhitungan indikator pergerakan personel tahun 2007-2009. Mari kita rangkum pada Tabel 2.6.

Tabel 2.6 - Intensitas pergantian dan pergantian staf

Nama indikator 2007 2008 2009 Total koefisien turnover K tentang.tentang 0.360.420.40 Koefisien perputaran penerimaan K ob.pr. 0.180.220.25 Rasio perputaran pembuangan K ob.v. 0.180.200,15 Tingkat pergantian staf K teknologi 0,130,150,12 Faktor penggantian hubung singkat 1,001,101,67

Dari hasil analisis, kami menyimpulkan bahwa pada akhir tahun 2009, OJSC “TGC-14” memiliki tingkat pergantian staf terendah selama 3 tahun terakhir. Pada tahun pelaporan, rasio ini sebesar 12,28%, lebih rendah 2,6% dibandingkan tahun 2008.

Jumlah pekerja yang dipekerjakan jauh melebihi jumlah pekerja yang dipecat, yang menunjukkan peningkatan jumlah pekerja karena perluasan produksi.

Rasio perputaran pelepasan cenderung menurun, yang merupakan faktor positif. Jika pada tahun 2008 sebesar 0,2, maka pada tahun 2009 sebesar 0,15.

Koefisien intensitas turnover rekrutmen meningkat setiap tahun dari 0,22 pada tahun 2008 menjadi 0,25 pada tahun 2009, hal ini menegaskan fakta bahwa jumlah personel OJSC TGC-14 terus bertambah.

Peningkatan nilai tingkat penggantian yang konstan dari 1,10 menjadi 1,67 menunjukkan bahwa jumlah orang yang dipekerjakan melebihi jumlah orang yang keluar. Akibatnya, sebagian dari mereka yang dipekerjakan mengkompensasi penurunan sumber daya tenaga kerja karena pemecatan, dan sebagian dari mereka yang dipekerjakan dipekerjakan pada posisi yang baru dibuat.

Analisis penggajian

Tabel 2.3.1 menyajikan data analisis dana penggajian periode 2007-2009. Tabel ini mencerminkan dinamika kontingen, rata-rata bulanan upah dan dana gaji.

Tabel 2.3.1 - Indikator analisis dana pengupahan periode 2007-2009.

IndikatorUnit Laporan perubahan Laporan 2007 Laporan 2008 Laporan 2009 Deviasi, % 2008/2007 2009/2008 Kontingen orang 4912504755772.710.5 Dana gaji ribu. RUR 10350601159320139509812.020.3 Gaji rata-rata bulanan RUR 1756019142208469.08.9

Tabel tersebut menunjukkan bahwa pada akhir tahun 2009, gaji bulanan rata-rata Perusahaan secara keseluruhan meningkat sebesar 8,9% dan berjumlah 20.846 rubel. Selama 2007-2009, gaji bulanan rata-rata meningkat sebesar 3.286 rubel. Dana upah untuk Perusahaan secara keseluruhan meningkat dari 1.035.060 ribu rubel pada tahun 2007 menjadi 1.395.098 ribu rubel pada tahun 2009, yaitu. sebesar 360.038 ribu rubel, yaitu 34,8%.

Analisis produktivitas tenaga kerja

Produktivitas tenaga kerja merupakan indikator ekonomi terpenting yang berfungsi untuk menentukan efektivitas (produktivitas) aktivitas tenaga kerja, baik individu pekerja maupun tim perusahaan.

Tergantung pada unit pengukuran volume produksi, ada tiga metode untuk menentukan output: alam, biaya dan tenaga kerja.

Metode alami adalah metode yang paling sederhana dan paling dapat diandalkan, ketika volume produk yang dihasilkan dihitung dalam bentuk fisik.

Keuntungan metode ini adalah perbandingan langsung indikator produktivitas tenaga kerja.

Metode biaya adalah bahwa indikator produktivitas tenaga kerja didefinisikan sebagai rasio produk yang dihasilkan, dinyatakan dalam satuan moneter, terhadap biaya waktu kerja.

Metode ketenagakerjaan, dengan standar berbasis ilmiah, secara akurat mencirikan dinamika produktivitas tenaga kerja. Di tempat kerja, dalam tim, di lokasi produksi dan di bengkel ketika memproduksi berbagai produk yang belum jadi, produktivitas tenaga kerja ditentukan dalam jam standar.

Produktivitas tenaga kerja didefinisikan sebagai perbandingan volume produk yang dihasilkan dan pekerjaan yang dilakukan dengan jumlah pekerja yang dipekerjakan dalam melakukan pekerjaan tersebut.

Tabel 2.4.1 - Dinamika volume output, jumlah pekerja dan produktivitas tenaga kerjanya

No Indikator Basis Pelaporan 2008 2009 Deviasi 2009-2008% pertumbuhan 1 Volume produksi, ribu rubel 339459935235941289953.82 Jumlah rata-rata personel, orang 5047557753010.53 Jumlah pekerja, orang 37884084296 7.84 Pangsa pekerja dalam jumlah total, % 75.0 73.2-1.8- 2.45 Produksi tahunan rata-rata, ribu rubel/orang per 1 pekerja672.60631.81-40.79-6.1 per 1 pekerja896.15862.78-33.37-3.7

Berdasarkan Tabel 2.4.1, kita dapat mengatakan bahwa volume produksi meningkat sebesar 128.995 ribu rubel. karena adanya penambahan jumlah personel sebanyak 530 orang atau 10,5%. Faktor negatifnya adalah indikator produktivitas pada tahun 2009 lebih rendah dibandingkan tahun 2008 per 1 pekerja sebesar 6,1% dan per 1 pekerja produksi sebesar 3,7%.

Mari kita hitung substitusinya:

PT2009=3523594/5577=631,81 ribu rubel/orang.

PT2008=3394599/5047=672,60 ribu rubel/orang.

PT =Q2009/H2008=3523594/5047=698,16 ribu rubel/orang.

ribu rubel/orang

Kesimpulan: sebesar 25,56 ribu rubel/orang. Produktivitas tenaga kerja meningkat karena peningkatan volume produksi.

ribu rubel/orang

Kesimpulan: sebesar 66,35 ribu rubel/orang. Produktivitas tenaga kerja menurun karena bertambahnya angkatan kerja sebanyak 530 orang.

Mari kita lakukan pemeriksaan saldo

ribu rubel/orang

2.3 Analisis pelatihan personel

Tujuan pelatihan dan pengembangan personel di OJSC “TGC-14” adalah untuk menjaga kompetensi pengembangan personel pada tingkat yang diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis, termasuk mencapai hasil yang tinggi di bidang kualitas produk.

Tujuh tahapan utama berikut diidentifikasi dalam pekerjaan pelatihan personel:

menetapkan tujuan pembelajaran;

identifikasi kebutuhan pelatihan;

penentuan isi, bentuk dan metode pelatihan serta sumber daya yang diperlukan;

melaksanakan serangkaian tindakan persiapan, termasuk penyiapan peraturan dan instruksi yang mengatur proses pelatihan atau pelatihan lanjutan berbagai kategori personel, dan penunjukan penanggung jawab, pembentukan kelompok pelatihan;

melakukan pelatihan. Pemantauan kehadiran secara berkelanjutan, memastikan pelaksanaan tidak terganggu kurikulum dan menyediakan semua yang dibutuhkan siswa;

penilaian efektivitas pelatihan.

Pelatihan dan pengembangan personel Perusahaan dilakukan dalam dua bidang utama:

pelatihan yang ditargetkan dari cadangan potensial (spesialis muda masa depan);

pelatihan staf

Arah pertama adalah pengembangan kerjasama dengan universitas dan, yang terpenting, dengan Institut Energi Universitas Negeri Chita dan Siberia Timur. Universitas Teknik:

seleksi siswa dilakukan untuk pekerjaan selanjutnya di perusahaan Perusahaan:

siswa menjalani magang di perusahaan Perusahaan.

Pada tahun 2008, 62 mahasiswa, 9 siswa sekolah menengah, 37 siswa sekolah kejuruan menyelesaikan magang di perusahaan TGC-14.

Spesialis muda dengan pendidikan tinggi dipekerjakan - 41 orang, dengan pendidikan khusus menengah - 3 orang.

Pada kebijakan kepegawaian arah kedua dilakukan kegiatan sebagai berikut: pelatihan, pelatihan ulang, pelatihan profesi kedua, sertifikasi, sertifikasi ulang pekerja dari kalangan pekerja dilakukan pada spesialisasi sebagai berikut:

operator peralatan ketel;

operator peralatan turbin;

operator boiler, operator turbin, tukang listrik untuk perbaikan dan pemasangan saluran kabel;

slinger;

buaian yang berfungsi;

operator overhead dan gantry crane;

operator ruang ketel (stoker), pengemudi.

Pelatihan dilakukan di pusat pelatihan khusus, seperti Lembaga Pendidikan Tambahan Nirlaba "UTs Perspektiva" di Chita, Pusat Pendidikan dan Kursus di wilayah Chita, Ulan-Ude, Pusat Sertifikasi "Svarog" di Ulan-Ude, Lembaga Negara Federal "Institut Penelitian Dalam » Tomsk, cabang ASMS Novosibirsk di Novosibirsk.

Pelatihan profesional manajer dan spesialis dilakukan di lembaga pendidikan Pusat Pendidikan "UTs Perspektiva" di Chita, Pusat Pendidikan "Akuntan dan Komputer" di Chita, LSM ICC "Energis" di Ulan-Ude, NOU "Institut Teknologi Transportasi Modern " di Irkutsk , Universitas Teknologi Negeri Siberia Timur, Ulan-Ude, Pusat Metodologi Kementerian Kesehatan Republik Belarus, Ulan-Ude, TC "Irkutskenergo", Irkutsk, RP Sibirenergotekhnadzor, Kemerovo, JSC "SibKOT ES", Novosibirsk , NF ASMS Novosibirsk, TC "Energetik", Kirov, PEIPK, St.

Pelatihan di luar Perusahaan memberikan efek maksimal hanya jika isinya terkait erat dengan tujuan dan strategi organisasi, ketika hasilnya sesuai permintaan. Karena biaya pelatihan eksternal yang relatif tinggi, perusahaan menggunakan pelatihan eksternal terutama hanya untuk melatih manajer menengah dan senior. Dalam banyak kasus, mengirimkan spesialis ke konferensi, kongres atau simposium sangat efektif untuk membahas masalah-masalah yang mempengaruhi kegiatan perusahaan.

Untuk menyelenggarakan pelatihan, ada dua pilihan yang bisa diambil: mencari guru “sampingan” atau melibatkan guru Anda sendiri dalam staf pelatihan.

Pelatihan karyawan perusahaan tidak diperlukan terus-menerus, tetapi dari waktu ke waktu dan dalam jumlah kecil, sehingga Anda dapat memesan pelatihan ini di organisasi khusus, bekerja di bidang pendidikan bisnis. Jika tugasnya adalah melatih sejumlah besar karyawan secara teratur, maka pelatihan guru kita sendiri diselenggarakan atau spesialis yang relevan (guru, pelatih, instruktur) diundang untuk bekerja secara permanen.

Tempat, waktu dan lamanya pelajaran ditetapkan atas perintah ketua. Tanggung jawab perencanaan, pengorganisasian pelatihan dan pengembangan personel berada pada kepala departemen personalia. Tanggung jawab untuk menentukan kebutuhan pelatihan terletak pada kepala unit struktural.

Setiap tahun, manajer melakukan analisis personel untuk:

nomor yang diperlukan dan ditetapkan;

kualifikasi;

kebutuhan pelatihan berdasarkan perubahan teknologi, teknologi, organisasi buruh dan produksi.

Berdasarkan kebutuhan, manajer memberikan rencana pelatihan profesional personel untuk tahun tersebut kepada departemen personalia, yang selanjutnya disebut ORP, di mana disusun rencana konsolidasi perusahaan untuk tahun tersebut, yang disetujui oleh direktur perusahaan.

Pelatihan lanjutan adalah metode utama untuk memastikan bahwa kualifikasi pekerja sesuai dengan tingkat perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan ekonomi saat ini.

Pelatihan dan pengembangan manajer dan spesialis dilakukan dengan menggunakan jenis pelatihan berikut:

persiapan;

pelatihan ulang;

pelatihan lanjutan

Tujuan dari pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan adalah perolehan dan pemutakhiran pengetahuan profesional secara terus-menerus, peningkatan kualitas bisnis dan pribadi sesuai dengan persyaratan jabatan.

Pelatihan spesialis dilakukan di lembaga pendidikan kejuruan tinggi dan menengah atas inisiatif pribadi karyawan atau berdasarkan kontrak antara OJSC TGC-14 dan lembaga pendidikan.

Pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan dilakukan melalui program pendidikan profesi tambahan.

Rujukan spesialis untuk pelatihan ulang dilakukan atas rekomendasi kepala divisi struktural OJSC TGC-14.

Pelatihan spesialis lanjutan ditujukan untuk memperluas pengetahuan di bidang spesialisasi mereka, penguasaan teknologi baru dan teknologi inovatif, otomatisasi ketenagakerjaan, memastikan berfungsinya sistem mutu dan keselamatan tenaga kerja.

Pelatihan lanjutan mencakup jenis pelatihan berikut:

studi tentang peralatan baru, proses teknologi, masalah di bidang kualitas produk, sistem manajemen mutu, ekonomi, persyaratan kesehatan dan keselamatan kerja, aturan Rostechnadzor, metode modern manajemen dan masalah lain yang berkaitan dengan profil kegiatan profesional;

magang di perusahaan terkemuka, lembaga pendidikan dan perusahaan konsultan Federasi Rusia untuk membentuk dan mengkonsolidasikan dalam praktik pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperoleh sebagai hasil dari pelatihan teori, serta untuk tujuan mempelajari praktik terbaik, memperoleh profesional dan keterampilan berorganisasi untuk melaksanakan tugas pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi;

pendidikan mandiri untuk mempertahankan tingkat kualifikasi dengan mempelajari dokumentasi baru oleh manajer dan spesialis, literatur khusus, menghadiri kuliah dan konsultasi dengan para ahli terkemuka, berpartisipasi dalam konferensi, meja bundar, dll.

Tujuan pelatihan profesi pekerja adalah untuk memperoleh pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan persyaratan ETKS dan tempat kerja.

Pelatihan kejuruan disediakan di semua profesi kerja yang tersedia. Pelatihan kejuruan terdiri dari pelatihan teori dan pelatihan praktik.

Pendaftaran siswa untuk pelatihan kejuruan dilakukan atas perintah manajemen perusahaan, yang menunjukkan waktu, lokasi pelatihan teori, dan penunjukan guru pelatihan teori dan instruktur pelatihan praktik.

Tanggung jawab pemilihan guru pelatihan teori, instruktur pelatihan industri dan penyelenggaraan pelatihan vokasi berada pada kepala unit struktural dan kepala PIU.

Pelatihan profesional pekerja dilakukan dengan menggunakan jenis pelatihan berikut:

pelatihan pekerja baru;

pelatihan ulang.

Pelatihan tenaga kerja baru adalah pelatihan bagi orang-orang yang belum mempunyai profesi. Tenaga kerja baru harus menjalani pelatihan profesi tahap pertama sesuai dengan persyaratan kualifikasinya (sesuai ETKS).

Mengingat sistem pelatihan personel di OJSC TGC-14, dapat dicatat bahwa jenis pelatihan tertentu tidak dianggap terpisah satu sama lain, karena pelatihan yang ditargetkan dari personel yang berkualifikasi memerlukan hubungan dan koordinasi yang erat antara semua jenis pelatihan.

Kebutuhan pelatihan personel yang berkualifikasi dianggap berbeda, mis. oleh kelompok sasaran atau individu sasaran untuk menciptakan program pelatihan kejuruan yang berkualitas tinggi bagi karyawan tertentu. Tugas utama diidentifikasi untuk kelompok sasaran individu.

Masalah serius bagi OJSC "TGC-14" adalah retensi karyawan yang telah menyelesaikan pelatihan. Dengan menginvestasikan uang dalam pelatihan personel, suatu perusahaan meningkatkan nilai modal terpentingnya - manusia. Namun masalah yang sering muncul adalah, setelah menghabiskan banyak uang untuk pelatihan, setelah beberapa waktu Anda mungkin tidak memiliki sebagian besar pekerja terlatih - mereka dibujuk oleh organisasi lain. Dengan menghemat pelatihan staf, perusahaan-perusahaan ini bersedia membayar gaji lebih tinggi, memberikan tunjangan yang lebih luas, kondisi terbaik pekerjaan atau peluang besar untuk pertumbuhan profesional dan kemajuan karyawan. Ternyata Perusahaan melatih personelnya untuk orang lain dan membuang-buang uang. Namun seringkali yang harus disalahkan bukanlah kompetitor yang memikat personel terlatih, melainkan diri mereka sendiri karena hasil pelatihan tidak diminati, karena personel terlatih tidak terdorong untuk mencapai level yang lebih tinggi. kualifikasi.

Sistem pelatihan dan pelatihan lanjutan bagi karyawan suatu organisasi akan efektif hanya jika berkaitan erat dengan bidang manajemen personalia yang paling penting:

sistem motivasi kerja (upah, bonus, tunjangan, insentif moral, dll);

bekerja dengan cadangan untuk posisi kepemimpinan, program pengembangan personel, dan penggunaan metode pelatihan dan pengembangan personel terbaru.

Selama tahun 2009, 896 karyawan OJSC TGC-14, atau 16% staf, meningkatkan kualifikasi mereka, dengan rencana pelatihan sebanyak 807. Biaya pelatihan berjumlah 6.955,5 ribu rubel. Dibandingkan tahun 2008, pada tahun 2009 jumlah pegawai yang menjalani pelatihan meningkat dari 454 menjadi 896 atau 1,97 kali lipat, biaya pelatihan meningkat dari 2.500 ribu rubel. hingga 6.955,5 ribu rubel. atau 2,78 kali.

Selama tahun 2009, telah diadakan 6 kali seminar pendidikan dan sesi pelatihan untuk karyawan Perusahaan yang diikuti oleh 152 orang, dengan biaya sebesar 1.681 ribu rubel.

5.145 pekerja menjalani pelatihan produksi dan ekonomi, dan 279 pekerja meningkatkan kualifikasi mereka tanpa gangguan dari produksi.

Selain itu, berdasarkan perjanjian “Tentang kerjasama” antara OJSC “TGC-14” dan Pusat Ketenagakerjaan Negara di Wilayah Trans-Baikal dan Republik Buryatia, dengan mengorbankan dana kebijakan ketenagakerjaan aktif, 49 orang meningkatkan kemampuan mereka kualifikasi, jumlah biaya yang diganti adalah 599,99 ribu rubel . Berdasarkan permintaan Perhimpunan, Pusat Ketenagakerjaan Negara melatih 35 orang dalam pekerjaan kerah biru dengan menggunakan dana dari Pusat Ketenagakerjaan Negara sebesar 118 ribu rubel. Secara total, 980 orang dilatih dan ditingkatkan kualifikasinya melalui OJSC TGC-14 dan Pusat Ketenagakerjaan Negara.

2.4 Analisis motivasi staf

Mari kita perhatikan unsur motivasi apa saja yang ada di OJSC TGC-14.

Dasar untuk merangsang aktivitas kerja seorang karyawan suatu perusahaan adalah upah, yang terdiri dari bagian tetap dari gaji (tarif rate) dan bagian variabel, yang terdiri dari insentif material dan moral.

Gaji penting bagi semua orang. Itu harus kompetitif dengan apa yang dapat diterima karyawan di tempat lain.

Gaji hanya pada tahap pertama yang merupakan insentif untuk pekerjaan produktif, lama kelamaan seseorang akan terbiasa, dan tidak lagi memberikan efek stimulasi pada dirinya.

Ketika mengembangkan program untuk memotivasi karyawan, manajemen bertanya pada diri sendiri faktor-faktor apa yang mempengaruhi tingkat pencapaian yang ditetapkan seorang karyawan untuk dirinya sendiri, serta intensitas upayanya untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Dan mereka sampai pada kesimpulan bahwa antusiasme profesional para pemain terutama bergantung pada empat poin.

Pertama, keyakinan (atau ketidakpastian) karyawan bahwa aktivitasnya akan mengarah pada hasil kerja yang direncanakan - peningkatan volume penjualan, peningkatan kualitas layanan pelanggan, dll.

Kedua, tingkat keyakinan bahwa keberhasilan yang diraihnya tidak akan luput dari perhatian, tetapi akan diapresiasi dan dihargai oleh manajemen.

Ketiga, inilah nilai imbalan yang paling diharapkan di mata karyawan.

Keempat, hasil positif dari membandingkan dorongan Anda sendiri dan dorongan rekan kerja Anda.

Oleh karena itu, karyawan akan bekerja “ceroboh” sampai pada tingkat di mana mereka merasa tidak yakin mengenai kemampuan untuk mencapai hasil yang diberikan, ragu bahwa efektivitas mereka akan diperhatikan dan dihargai, dan, akhirnya, mereka menilai rendah daya tarik “hadiah” yang diharapkan.

Penilaian terhadap tingkat kendali pribadi atas situasi dan tidak adanya campur tangan eksternal yang tidak terkendali juga memainkan peran penting.

Berdasarkan penelitian tersebut, manajemen menyimpulkan bahwa:

1. Upaya memotivasi karyawan harus dimulai sejak mereka bergabung dengan organisasi. Ketika melakukan percakapan perkenalan dengan spesialis yang baru direkrut, mereka diberitahu tentang harapan mereka mengenai produktivitas mereka, dan pola pikir untuk mencapai prestasi tinggi terbentuk dalam diri mereka sebagai norma yang sangat diperlukan dalam kehidupan perusahaan. Sejak saat perekrutan, “biaya” dari satu atau beberapa keunggulan yang melekat pada mereka didiskusikan dengan jelas dengan spesialis yang direkrut, dengan mempertimbangkan prioritas perusahaan. Selain itu, kedepannya kepala departemen secara berkala memantau pendapat bawahannya mengenai kesesuaian remunerasi yang mereka terima dengan bobot kontribusi yang diberikan.
2. Setiap pemimpin perlu menjadi teladan kepercayaan diri dan semangat bagi orang-orang di sekitarnya. Jika orang teratas tidak percaya pada keberhasilan strategi yang dirumuskan atau pencapaian proyek yang direncanakan, maka kita tidak perlu heran dengan suasana hati yang mengalah dalam timnya.
3. Komunikasi mengenai kesulitan dan hambatan yang ada harus selalu disertai dengan usulan khusus untuk mengatasinya. Perusahaan telah memperkenalkan “tabu” terhadap pernyataan seperti “Kami tidak akan dapat mempengaruhi jalannya peristiwa.”
4. Karena setiap tim terdiri dari orang-orang dengan temperamen berbeda, perusahaan berusaha untuk tidak memberikan tugas kepada karyawan yang gugup dengan tingkat risiko dan ketidakpastian yang signifikan. Orang-orang ini lebih dari sekedar membenarkan kehadiran mereka di perusahaan dengan rajin melakukan pekerjaan rutin yang tidak dimiliki oleh rekan-rekan mereka yang lebih percaya diri dan ambisius.

Manajemen Perusahaan percaya bahwa semakin banyak informasi terkini tentang kegiatan perusahaan dan alasan pengambilan keputusan manajemen tertentu yang diterima karyawan, semakin memenuhi kebutuhan akan pengendalian, semakin bermakna kegiatannya.

Sangat penting bagi manajer untuk memahami mengapa bawahan berperilaku seperti itu, hal ini memberi mereka informasi berharga tentang kebutuhan apa yang ingin mereka penuhi dalam pekerjaan mereka.

Salah satu poin penting dalam memotivasi karyawan adalah stabilitas perusahaan. Stabilitas ini dalam kondisi apapun memegang peranan penting. Kini para karyawan ini siap bekerja “siang malam” untuk perusahaan yang mendukung mereka di masa-masa sulit.

Salah satu bidang prioritas stimulasi moral yang digunakan dalam perusahaan adalah budaya perusahaan.

Budaya perusahaan adalah suatu sistem keyakinan, norma perilaku, sikap dan nilai, yaitu aturan tidak tertulis yang menentukan bagaimana orang-orang dalam suatu organisasi harus bekerja dan berperilaku. Kita berbicara tentang keyakinan dan nilai-nilai yang dianut, pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, oleh sebagian besar anggota organisasi.

Sistem hubungan yang mendasari budaya perusahaan adalah hubungan terpenting yang membentuk dan menentukan norma perilaku dan perilaku kerja anggota organisasi. Misalnya saja hubungan manajemen dengan karyawan, hubungan karyawan dengan manajemen, sikap staf terhadap pekerjaan, hubungan karyawan dengan klien, dan lain-lain.

Kehadiran seluruh kompleks elemen gaya korporat memberikan rasa memiliki kepada karyawan terhadap perusahaan dan rasa bangga terhadapnya. Dari orang-orang yang berbeda, karyawan berubah menjadi satu tim, dengan hukum, hak dan tanggung jawabnya sendiri.

Kebijakan sosial perusahaan, sebagai salah satu elemen budaya perusahaan, menyiratkan pengembangan dan pelaksanaan kegiatan dan program yang menjamin jaminan sosial dan status sosial yang tinggi dari seorang karyawan perusahaan. Ini menentukan kondisi kerja, hari libur perusahaan, pakaian terusan dan perlindungan bermerek.

Untuk mengembangkan motivasi kerja yang efektif, pada tahun 2009 OJSC TGC-14 mengembangkan sistem bonus bagi personel cabang Chitinsky Teploenergosbyt dan Teploenergosbyt Buryatia berdasarkan indikator utama untuk setiap posisi sesuai dengan tabel kepegawaian. Sehubungan dengan itu, telah dilakukan penyesuaian terhadap Peraturan tantiem bagi personel OJSC TGC-14 - lampiran Perjanjian Bersama tahun 2010. Rata-rata premi bulanan tahun 2009 adalah 41%, tahun 2008 - 40%.

Perusahaan mengalokasikan dana bonus bulanan tetap untuk setiap cabang dalam bentuk persentase tertentu dari dana gaji departemen tersebut, yang harus digunakan seluruhnya di dalam cabang. Idealnya, setiap karyawan harus menerima bonus di akhir bulan. Hal ini dimungkinkan jika seluruh karyawan departemen bekerja cukup berhasil sesuai dengan harapan mereka. Jika salah satu anggota kelompok bekerja jauh lebih baik daripada yang lain, maka dengan mengurangi pembayaran kepada anggota kelompok lainnya, dia akan menerima lebih banyak. Sebaliknya, jika salah satu anggota departemen menunjukkan perilaku di bawah tingkat yang diharapkan, maka jumlah pengurangan pembayarannya akan dibagikan kepada anggota lainnya. Keputusan tersebut diambil oleh pimpinan cabang, sesuai dengan penilaian perilaku pegawai pada periode tersebut, sesuai dengan kriteria yang diidentifikasi pada tahap pembentukan sistem kompensasi, seperti keterlambatan, kegagalan menyelesaikan pesanan. , menggunakan waktu kerja untuk menyelesaikan masalah pribadi, dll. Hal ini, pertama, mendorong meluasnya konsep perilaku “benar” akibat munculnya persaingan antar karyawan. Kedua, menghindari penyalahgunaan dan pembayaran berlebihan.

Sebagai insentif moral bagi staf, diberikan hal-hal sebagai berikut:

menambahkan potret ke Dewan Kehormatan;

pemberian ijazah untuk berbagai kompetisi;

pemberian penghargaan Negara untuk liburan profesional;

promosi ke posisi yang lebih tinggi

Manfaat sosial berikut diberikan:

liburan berbayar selama 36 hari kalender;

hari libur tambahan untuk kondisi berbahaya pekerjaan buruh dan multi-shift;

cuti hamil;

cuti orang tua;

cuti pada Hari Pengetahuan pada tanggal 1 September, dalam hal kelahiran anak, perkawinan karyawan, perkawinan anak karyawan, kematian anggota keluarga, dan cuti lainnya;

sertifikat cuti sakit berbayar;

tunjangan satu kali untuk kelahiran anak;

tunjangan penitipan anak untuk anak sampai usia satu setengah tahun;

tunjangan penitipan anak untuk anak usia satu setengah sampai tiga tahun;

pembayaran satu kali terkait dengan kelahiran anak, pernikahan, pensiun, kematian kerabat dan teman;

pemecatan karena masuk tentara, dll;

pembayaran 50% untuk biaya energi panas dan listrik yang dikonsumsi;

kompensasi biaya voucher perawatan sanatorium hingga 9 ribu rubel;

persentase bonus gaji bagi karyawan yang memiliki gelar Kehormatan di semua tingkatan: industri, departemen, Wilayah Trans-Baikal dan Republik Buryatia, OJSC "TGC-14";

koefisien regional dan persentase bonus upah untuk pengalaman kerja di Wilayah Trans-Baikal, Republik Buryatia.

Akibat perubahan kesepakatan bersama, berdasarkan hasil kerja tahun 2009, tanpa memperhitungkan imbalan masa kerja dan imbalan berdasarkan hasil kerja tahun tersebut, pembayaran berdasarkan ketentuan kesepakatan bersama meningkat. sebesar 14.802 ribu rubel. atau sebesar 27%. Peningkatan tersebut terjadi pada hampir semua jenis pembayaran karena dua hal, yaitu karena peningkatan jumlah personel Perseroan dan peningkatan besaran manfaat sosial berikut pada tahun 2009:

pembayaran sekaligus terkait dengan kematian seorang karyawan telah meningkat dibandingkan tahun 2008, dari 6.000 rubel menjadi 9.000;

pembayaran bulanan kepada pensiunan yang tidak bekerja yang memiliki gelar kehormatan “Veteran Industri Energi OJSC Chitaenergo”, “Veteran Sistem Energi Buryat”, “Veteran Industri Energi JSC TGC-14” meningkat menjadi 300 rubel ( sebelumnya 200 rubel);

kompensasi kepada karyawan untuk pemeliharaan anak-anak cacat di lembaga prasekolah dan pembelian voucher untuk mereka ke kamp kesehatan pada tahun 2009 dilakukan sebesar 2.000 rubel (1.000 rubel);

kompensasi untuk biaya pemeliharaan anak-anak di lembaga prasekolah kota untuk keluarga dengan tiga atau lebih anak di bawah umur dalam Perjanjian Bersama untuk tahun 2009 disediakan dalam jumlah 1.000 rubel, pada tahun 2007-2008. - 800 rubel;

pembayaran kompensasi bulanan kepada karyawan yang sedang cuti mengasuh anak berusia 1,5 hingga 3 tahun dilakukan sebesar 1.500 rubel pada tahun 2009, pada tahun 2008 - sebesar 500 rubel;

hadiah Tahun Baru anak-anak pada tahun 2009 dibeli dalam jumlah 350 rubel, pada tahun 2007 - 250 rubel, pada tahun 2008 - 300 rubel.

Pada tahun 2009, 103 karyawan menjadi lebih sehat, dan 927 ribu rubel dialokasikan untuk mengkompensasi sebagian biaya.

3. Usulan perbaikan sistem manajemen

.1 Saran untuk meningkatkan pelatihan personel

Analisis pelatihan personel di OJSC "TGC-14" mengungkapkan kekurangan sebagai berikut:

masalah mempertahankan pegawai yang telah menyelesaikan pelatihan karena kurangnya motivasi;

Ї pendanaan yang tidak mencukupi untuk program pelatihan;

frekuensi pelatihan yang tidak mencukupi.

Untuk menghilangkan kekurangan yang teridentifikasi, diusulkan:

meningkatkan biaya pelatihan personel;

membuat perjanjian pelatihan di luar pekerjaan dengan perusahaan yang memiliki lebih banyak pengalaman dan personel yang lebih berkualitas;

Mengembangkan sistem penghargaan yang sesuai untuk pencapaian atau jika pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh ditemukan penggunaan praktis. Dalam hal ini, disarankan untuk membentuk pada tahap yang berbeda dan terus-menerus menyesuaikan model spesialis modern, tingkat kualifikasi dan kompetensinya;

memberikan perhatian khusus pada pengembangan dan implementasi program pelatihan baru untuk manajer menengah dan meningkatkan porsi mereka dalam jumlah siswa.

meningkatkan frekuensi pelatihan spesialis sesuai dengan kebutuhan perusahaan, sehingga tingkat cakupan pelatihan tahunan personel produksi dari berbagai kategori pekerja minimal 30% personel dari setiap kelompok profesional

Pelatihan kejuruan di banyak perusahaan tidak ditujukan untuk menambah pengetahuan dan keterampilan yang benar-benar profesional, tetapi hanya untuk memperoleh kategori gaji berikutnya, meningkatkan tingkat tarif setelah prosedur sertifikasi formal disederhanakan. Pada saat yang sama, tingkat keterampilan riil yang menjadi sandaran kualitas kerja dan perlindungan sosial pekerja masih diremehkan. Terdapat kecenderungan berkembangnya buta huruf fungsional personel, sedangkan dalam hubungan pasar diperkirakan terdapat kecenderungan dan perkembangan permintaan di pasar tenaga kerja yang berfokus pada tenaga kerja berkualifikasi tinggi.

Anda sering mendengar pendapat “untuk apa melatih karyawan jika nanti mereka pindah ke perusahaan lain”? Jika masyarakat tertarik untuk bekerja, jika mereka merasa bahwa manajemen perusahaan peduli terhadap mereka, jika mereka melihat bahwa perusahaan tertarik untuk meningkatkan tingkat pendidikannya, maka hal ini hanya akan menjadi argumen bagi karyawan tersebut, sebaliknya tidak hanya untuk tetap tinggal, tetapi juga tertarik pada pekerjaan. Karena dia mengerti: perusahaan mengeluarkan uang untuk pelatihannya, tetapi pendidikan adalah sesuatu yang melekat pada seseorang seumur hidup.

Jika karyawan perusahaan tidak tertarik dengan pekerjaannya dan tidak menyukainya, maka berapa pun gaji yang diterimanya, mereka akan tetap keluar dari perusahaan. Dan sebaliknya, jika seorang manajer ingin perusahaannya memenuhi semua persyaratan saat ini, maka karyawannya tidak boleh menjadi bawahannya, melainkan mitranya. Namun hanya orang-orang yang terdidik dan terlatih yang bisa menjadi mitra.

Jadi, untuk memulai pelatihan staf, masalah-masalah berikut perlu diselesaikan:

kebutuhan pelatihan (berapa banyak kebutuhan perusahaan untuk melatih karyawan, tujuan apa yang dikejar perusahaan dan kemungkinan mencapainya melalui pelatihan karyawan);

apa yang harus diajarkan (yaitu topik pelatihan apa yang paling relevan);

siapa yang harus dilatih (kebutuhan untuk memilih karyawan yang paling cocok untuk pelatihan tentang topik ini).

Di antara banyak pilihan pelatihan, organisasi memilih solusi paling optimal untuk setiap kasus tertentu. Ini berarti bahwa metode yang sangat berbeda dapat dipilih untuk melatih karyawan. Metode pelatihan yang paling mahal adalah yang paling kecil kemungkinannya untuk berhasil.

Di saat krisis, HR juga perlu mempertimbangkan kembali kebijakan pendanaan pelatihan karyawannya. Dianjurkan untuk menunda investasi dalam pelatihan personel jangka panjang sampai “waktu yang lebih baik” (pengecualian mungkin adalah personel yang sangat berharga bagi perusahaan). Item biaya ini juga dapat dikurangi dengan mempekerjakan pelatih Anda sendiri, serta melakukan pelatihan internal oleh karyawan Anda sendiri yang memiliki pengalaman dan kemampuan mengajar yang memadai, terutama untuk pelatihan standar dan seminar yang rutin diadakan di perusahaan.

3.2 Usulan untuk meningkatkan motivasi staf

Analisis motivasi personel di OJSC "TGC-14" mengungkapkan kekurangan berikut - kurangnya analisis yang mempertimbangkan indikator kualitas kehidupan kerja perusahaan dan pemantauan kepuasan personel.

Untuk menghilangkan kekurangan yang teridentifikasi, diusulkan untuk memperkenalkan “Kuesioner Kualitas Kehidupan Kerja” untuk karyawan Perusahaan, Lampiran E.

Kuesioner ini menganalisis indikator kualitas kehidupan kerja, yang cukup luas dan seringkali bergantung pada filosofi dan kesejahteraan ekonomi perusahaan:

dampak positif pada kehidupan pribadi;

loyalitas staf terhadap organisasi;

kurangnya sikap apatis terhadap pekerjaan dan kehidupan pribadi;

pengembangan dan penggunaan personel secara efektif;

partisipasi karyawan dalam urusan perusahaan;

promosi berdasarkan prestasi;

kemajuan dalam mencapai karir;

hubungan baik dengan atasan;

hubungan sosio-psikologis yang positif dalam kelompok;

menghormati kepribadian seseorang;

kepercayaan pada pemimpin;

kondisi kerja yang baik;

kesejahteraan ekonomi pekerja;

Ї sikap positif pemikiran, dorongan kreativitas;

tidak adanya stres berlebihan di tempat kerja, dll.

Berdasarkan analisis survei, manajemen OJSC "TGC-14" akan dapat terus memantau kepuasan karyawan terhadap kualitas kondisi kerja organisasi.

Setelah menganalisis situasi motivasi dan stimulasi karyawan perusahaan, kita dapat mengatakan bahwa secara umum manajemen perusahaan melakukan banyak upaya untuk memastikan bahwa karyawan perusahaan merasa bahwa perusahaan membutuhkannya.

Ada beberapa aspek penting, mari kita pertimbangkan.

Insentif finansial:

memperbaiki sistem remunerasi dengan membedakan kontribusi pribadi karyawan, menghilangkan pemerataan distribusi dana bonus, memperkenalkan metode modern dalam mengelola kualitas kerja (sesuai dengan biaya tenaga kerja dan pencapaian profesional karyawan lainnya).

Saat menghitung berbagai jenis kompensasi, insentif dan keamanan sosial tidak memperhitungkan gaji, tetapi jumlah gaji dan bonus, sehingga meningkatkan pentingnya komponen insentif dari total pendapatan.

Ї Mengizinkan staf untuk berpartisipasi dalam keuntungan perusahaan.

Ї Mengembangkan sistem insentif yang obyektif untuk pengurangan biaya.

Mengembangkan sistem insentif material dan bonus besar bagi para manajer di semua tingkatan jika krisis berhasil diatasi.

Mengembangkan sistem insentif yang obyektif bagi pekerja untuk kondisi kerja.

Kembangkan sistem insentif yang obyektif bagi pekerja yang melakukan pekerjaan dengan kualifikasi lebih tinggi.

Sistem insentif material juga dapat mencakup bonus bagi karyawan atas usulan rasionalisasi yang diadopsi dan dilaksanakan, yang tugas utamanya adalah melibatkan karyawan dalam restrukturisasi perusahaan. Untuk melakukan hal ini, departemen SDM harus mengembangkan prosedur untuk meninjau proposal perbaikan, kriteria penerimaan implementasi, kriteria dan jumlah pembayaran remunerasi (misalnya, sebagai skala persentase penghematan yang diperoleh dari pelaksanaan proposal perbaikan. ), dll.

Meningkatkan kualitas tenaga kerja

Ї Mengembangkan dan menerapkan sistem pelatihan cadangan di semua tingkatan.

Ї Mengembangkan dan menerapkan sistem pelatihan personel saat merekrut.

Memperbaiki organisasi buruh

Merencanakan dan mengatur pekerjaan untuk meningkatkan pengorganisasian tempat kerja di semua tingkatan

Ї Menetapkan tujuan dengan fokus pada pencapaiannya.

Perluasan fungsi ketenagakerjaan yang dilakukan oleh satu pekerja.

Memperluas kemungkinan pemberian pekerjaan kepada seseorang yang memberikan kesempatan berkembang, kreativitas, tanggung jawab, termasuk fungsi perencanaan dan pengendalian dalam tugasnya.

Pengenalan metode rotasi produksi, yang melibatkan pergantian jenis pekerjaan dan operasi produksi.

Ї Meningkatkan budaya karyawan dan etika bisnis

Insentif non-materi

Memperluas partisipasi personel dalam pengelolaan perusahaan, memberikan hak suara dalam menyelesaikan sejumlah masalah.

Ї Pengembangan kerjasama antara staf dan administrasi.

Stabilitas pekerjaan dan posisi resmi, penerapan program manajemen tenaga kerja jangka panjang.

Menciptakan suasana saling menghormati dan percaya.

Ї Menciptakan kondisi di mana orang akan merasakan kebanggaan profesional dalam pekerjaan mereka.

Jelas bahwa sistem apa pun, termasuk sistem motivasi, dikembangkan dan diterapkan sejalan dengan strategi organisasi secara keseluruhan. Perlu diingat bahwa strategi itu sendiri diterapkan di tempat kerja tertentu. Diperlukan keseimbangan antara kepentingan organisasi secara keseluruhan dan individu karyawan. Sistem motivasi harus disesuaikan dan menjadi perhatian setiap karyawan oleh manajer lini. Apakah sistem yang diusulkan akan menjadi faktor motivasi sangat bergantung pada pendekatan manajer lini.

Setiap manajer yang peduli dengan stafnya harus selalu ingat:

tidak mungkin ada sistem insentif yang memotivasi semua karyawan secara setara;

sistem insentif khusus harus dikembangkan untuk orang tertentu atau sekelompok orang tertentu dengan kebutuhan dominan yang serupa (atau sistem umum harus bersifat individual);

Memantau kebutuhan dominan dan motivasi personel merupakan bagian penting dari aktivitas perusahaan.

Setiap sistem insentif mempunyai batas pengaruhnya sendiri terhadap personel, dan “batas pembatas” inilah yang menjadi motivasi mereka.

3.3 Usulan kegiatan departemen HR

Langkah-langkah untuk mengurangi biaya personel memerlukan pendekatan sistematis dari departemen SDM dan memperhitungkan dampak total dari penerapan langkah-langkah ini baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, karena penghematan jangka pendek yang tidak dipertimbangkan dengan baik dapat menyebabkan kerugian besar di masa depan. .

Langkah mendasar untuk mengurangi biaya personel adalah standarisasi seluruh item biaya personel dan kontrol ketat terhadap penerapan standar yang ditetapkan.

Dimungkinkan untuk mengurangi biaya pemeliharaan tempat kerja, misalnya, dengan memberlakukan batasan biaya komunikasi (panggilan ke jaringan jarak jauh, internasional dan seluler, penggunaan Internet), penggunaan kendaraan perusahaan, dll.; serta kendali atas penggunaan sumber daya perusahaan lainnya untuk tujuan bisnis (misalnya mesin fotokopi, printer, perlengkapan kantor, dll.). Praktek menunjukkan bahwa fakta sederhana yaitu memiliki kendali atas penggunaan sumber daya perusahaan untuk tujuan yang dimaksudkan secara signifikan mengurangi biaya-biaya ini.

Pengendalian dan disiplin operasional perlu diperkuat melalui penerapan pemantauan berkala terhadap aktivitas pekerja dan pengetatan disiplin produksi. Dimungkinkan juga untuk mengidentifikasi penggunaan waktu kerja yang tidak tepat (misalnya, dengan bantuan teknologi informasi di salah satu perusahaan terungkap bahwa karyawan salah satu divisi struktural menghabiskan sekitar sepertiga waktu kerja mereka di situs web Odnoklassniki) .

Namun, tindakan ini terutama cocok untuk pekerja tingkat rendah dan untuk pekerja yang tidak memiliki sikap hati-hati dalam bekerja, meskipun di masa depan lebih bijaksana bagi perusahaan untuk menyingkirkan orang-orang tersebut daripada menyia-nyiakan sumber dayanya. dalam mengendalikan aktivitas mereka.

Dalam kondisi ketidakstabilan perusahaan, pekerja kehilangan kepercayaan terhadap masa depan, terutama jika upah merupakan sumber pendapatan utama bagi mereka dan keluarganya. Orang-orang takut akan hal yang tidak diketahui dan tidak mereka pahami, oleh karena itu, untuk meminimalkan keterlibatan karyawan dalam diskusi tentang berbagai interpretasi tentang apa yang terjadi di perusahaan, layanan personalia perlu melakukan pekerjaan informasi yang telaten dan tepat sasaran di perusahaan. tim. Dalam hal ini, dampak negatif rumor yang memperburuk suasana produksi dan dapat menyebabkan PHK massal dapat dihindari. Informasi yang jujur ​​mengenai situasi yang dihadapi perusahaan saat ini, dan memberikan informasi kepada pekerja mengenai rencana pemulihan perusahaan dari krisis, bahkan dapat berkontribusi pada peningkatan produktivitas. Kesadaran karyawan terhadap urusan perusahaan dan kesadaran akan peran mereka dalam mengeluarkannya dari krisis akan berkontribusi pada peningkatan kepercayaan karyawan terhadap manajemen dan, akibatnya, dukungan yang lebih besar terhadap langkah-langkah anti-krisis.

Karyawan dapat diberitahu melalui:

pertemuan/rapat (baik terjadwal maupun darurat);

percakapan dengan direktur perusahaan, manajer lini dan fungsional, spesialis utama dan karyawan komite anti-krisis;

dana internal perusahaan media massa(surat kabar, majalah, website, dalam bentuk buletin email, melalui surat kabar perusahaan, lembar informasi dan poster, dll). Saluran ini lebih bersifat tambahan daripada saluran utama, karena hanya menyediakan komunikasi satu arah; komunikasi melalui saluran ini dapat digunakan sebagai alat untuk memberi informasi awal kepada karyawan, memungkinkan mereka mempersiapkan pertanyaan dan proposal untuk pertemuan yang akan datang.

Saat mengadakan rapat dan komunikasi pribadi dengan karyawan, Anda dapat menerima umpan balik dari mereka, yang membantu untuk lebih memahami suasana tim dan segera menyelesaikan masalah yang paling penting dan mendesak.

Selain pekerjaan penjelasan, penting juga untuk bekerja dengan komponen emosional tim - untuk membentuk dan memelihara kepercayaan di antara karyawan akan sifat sementara dari kesulitan dan kemungkinan untuk berhasil mengatasinya. Untuk melakukan hal ini, pesan informasi dapat memberikan contoh bagaimana suatu perusahaan telah berhasil mengatasi kesulitan; fakta seperti itu dapat ditemukan dalam sejarah hampir semua organisasi. Jika tidak ada contoh keberhasilan dalam kegiatan suatu perusahaan, maka kita dapat berbicara tentang kasus-kasus keberhasilan mengatasi kesulitan oleh perusahaan lain. Penting juga untuk menunjukkan kepada karyawan biasa bahwa manajemen perusahaan siap untuk berbagi kesulitan yang ada dengan mereka dan ini harus dilakukan bukan dengan kata-kata, tetapi dengan perbuatan (misalnya, manajemen juga harus menunjukkan penghematan dalam pengeluaran mereka, misalnya , bepergian bukan di kelas bisnis, tetapi di kelas ekonomi).

Untuk mempertahankan spesialis yang berkualifikasi, manajemen perusahaan perlu menunjukkan kepada mereka bahwa merekalah yang diandalkan dalam proses mengatasi krisis. Sebagai aturan, karyawan yang telah memantapkan diri dalam profesinya menghargai pendekatan individual, pengakuan atas keunikan mereka bagi perusahaan, dan sisi keuangan dari hubungan kerja adalah hal kedua bagi mereka (namun, ini hanya berfungsi dalam jangka pendek dan menengah, tetapi tidak secara berkelanjutan). Berbaris kemitraan berdasarkan kepercayaan, keterbukaan informasi dan penyediaan peluang baru untuk karir dan pertumbuhan profesional adalah cara utama untuk mempertahankannya karyawan yang berharga. Penting untuk bertemu dan berbicara secara rutin dengan karyawan kunci, mengidentifikasi kebutuhan mereka dan mengambil tindakan tindakan yang diperlukan agar mereka tetap berada di perusahaan.

Layanan SDM perlu mengingat bahwa keberhasilan membawa perusahaan keluar dari krisis bergantung pada seberapa aktif, bijaksana, dan terarah tindakannya.

Mempelajari penggunaan waktu kerja – menentukan nilainya dan penyebab kerugiannya merupakan salah satu kriteria terpenting untuk menilai efisiensi penggunaan sumber daya tenaga kerja di suatu perusahaan.

Tabel 3.1 - Penggunaan dana kalender waktu pekerja industri dan produksi di OJSC "TGC-14"

Indikator 2007 2008 2009 Deviasi (+,-) tahun 2009 dari tahun 2007 dari tahun 2008 Jumlah hari kerja pekerja 6447398717461080093+435354+208347 Jumlah hari kerja tidak masuk kerja, total 15898516356219 6343+ 37358 +32781 termasuk: hari libur tahunan 106778109852138856+32078+29004cuti belajar479210375-104+165cuti tambahan-----sakit 160301949127498+11468+8007absen lain yang diizinkan oleh undang-undang329320743653+360+1579dengan izin administrasi3 09883072325018-5970-5705 ketidakhadiran 14171212943-474-269 Jumlah jam kerja bekerja 463545867681608224655+3589197+1456495

Waktu kerja sebenarnya dikerjakan oleh seorang pekerja pada tahun 2009 berjumlah 265 hari, yaitu 123,9% terhadap dana tahun sebelumnya. Pada periode yang sama, ketidakhadiran dan kehilangan waktu kerja berjumlah 196.343 hari atau 18,2% dari jam kerja. Pada tahun 2008, setara dengan 18,8% waktu kerja, yang menunjukkan adanya penurunan penggunaan waktu kerja. Ketidakhadiran yang diperbolehkan menurut undang-undang pada periode pelaporan berjumlah 13,2% dari jam kerja dan meningkat 0,3% dibandingkan tahun sebelumnya. Hilangnya jam kerja mengalami penurunan sebesar 1,0% dibandingkan tahun 2008 dan tahun 2009 sebesar 4,9%.

Liburan tahunan mempunyai porsi kehilangan waktu kerja terbesar - 70,7% pada tahun 2009. Pada tahun pelaporan, kerugian tersebut mencapai 138.856 hari kerja atau 34 hari per pekerja. Hilangnya waktu kerja karena sakit berjumlah 27.498 hari kerja atau 14,0% yaitu Setiap pekerja sakit 6,7 hari dalam setahun. Dibandingkan tahun sebelumnya, tingkat kerugian terkait penyakit tetap tidak berubah yaitu 6,7 hari. Jumlah ketidakhadiran dibandingkan tahun 2008 mengalami penurunan sebesar 269 atau 22,2%. Adanya ketidakhadiran merupakan indikator efisiensi penggunaan waktu kerja, dan penurunan jumlahnya menunjukkan peningkatan tingkat disiplin kerja.

Peningkatan penggunaan waktu kerja mengandung cadangan besar untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja - salah satu indikator terpenting efisiensi suatu perusahaan.

Untuk meningkatkan penggunaan sumber daya tenaga kerja, perlu ditinjau ulang strukturnya dan mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan penggunaan waktu kerja. Perhatian khusus harus diberikan pada:

mengefektifkan praktek pemberian cuti administratif jangka pendek tanpa dibayar, karena seringkali cuti tersebut diberikan tanpa niat yang sungguh-sungguh;

mempelajari setiap kasus pelanggaran disiplin kerja untuk memperkuatnya, tidak hanya dengan menggunakan tindakan administratif, tetapi juga bentuk pengaruh moral dan material terhadap pelanggarnya;

studi menyeluruh (berdasarkan surat keterangan tidak mampu bekerja) tentang sifat morbiditas pada kelompok pekerja tertentu dan pengembangan tindakan pencegahan atas dasar ini (misalnya, untuk meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, pengaturan nutrisi makanan, dll.) untuk mengurangi angka kesakitan.

Perhatian khusus harus diberikan pada organisasi produksi dan tenaga kerja, karena kepatuhan terhadap prinsip-prinsip organisasi rasional dari proses produksi adalah dasar untuk pelaksanaan normal kegiatan keuangan dan ekonomi dengan indikator ekonomi yang paling menguntungkan. Langkah-langkah utama organisasi produksi dan tenaga kerja yang rasional adalah: pembagian kerja dan penempatan pekerja dalam produksi; organisasi tempat kerja dan pemeliharaannya; pengenalan proses kerja yang rasional; menciptakan lingkungan kerja yang mendukung; organisasi pengupahan dan insentif materi; organisasi pelatihan industri; kesehatan dan keselamatan Kerja.

Perusahaan juga perlu mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan budaya produksi (menjaga ketertiban dan kebersihan, mengatur perawatan medis, hamparan bunga, halaman rumput di wilayah tersebut, dll.). Langkah-langkah ini tidak hanya mempermudah pekerjaan manusia, tetapi juga berdampak signifikan pada indikator perekonomian. Misalnya, pengaturan lingkungan warna dan pencahayaan yang terampil dapat meningkatkan produktivitas sebesar 15 - 25%. Dan sebaliknya, warna abu-abu kusam di banyak ruangan menyerap sebagian besar cahaya (hingga 80 - 85%). Desain warna akan memakan biaya jauh lebih sedikit dibandingkan kerugian akibat cedera industri dan penurunan kinerja yang disebabkan oleh penghujung hari kerja. Membangun sistem ventilasi berbasis ilmu pengetahuan yang benar membantu meningkatkan produktivitas tenaga kerja sekitar 15 - 10%.

Karena produktivitas tenaga kerja merupakan salah satu indikator utama, kami akan menghitung dampak pengurangan kehilangan waktu kerja terhadap perubahannya. Mari kita asumsikan bahwa ketika sistem pemberian cuti tanpa bayaran disederhanakan, maka jumlah cuti tersebut akan berkurang dari 25.018 menjadi 12.235 hari kerja. Penghapusan ketidakhadiran akan mengurangi waktu kerja yang hilang sebesar 943 hari kerja, dan penerapan tindakan pencegahan, misalnya, akan mengurangi kerugian yang terkait dengan penyakit sebesar 6940 hari kerja. Jadi, diperkirakan jumlah hari kerja bertambah 20791 hari kerja (12783 + 943 + 7065), dan jumlah hari kerja oleh satu pekerja per tahun adalah 270 ((1080093+ +20791): 4084) .

Karena peramalan peningkatan produktivitas tenaga kerja pada umumnya dilakukan melalui penghematan jumlah tenaga kerja, maka untuk menyatukan metodologi akuntansi dan analisis, perlu dilakukan penilaian terhadap perubahan produktivitas tenaga kerja melalui penghematan jumlah sehubungan dengan perubahan. masing-masing faktor dan dampaknya terhadap produktivitas tenaga kerja.

Mari kita analisa pengaruh faktor-faktor di atas terhadap pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dengan menggunakan rumus. Mari kita rangkum hasil yang diperoleh dalam sebuah tabel.

dimana P adalah peningkatan produktivitas tenaga kerja, %;

E - penghematan tenaga kerja, manusia;

H - jumlah personel sebenarnya, orang.

Serangkaian tindakan yang diusulkan untuk mengurangi hilangnya waktu kerja berkontribusi pada peningkatan produktivitas tenaga kerja di perusahaan sebesar 2,0%.

Kesimpulan

Sebagai hasil dari tesis ini, analisis sistem manajemen personalia OJSC TGC-14 dilakukan dan diusulkan langkah-langkah untuk memperbaikinya.

Bagian pertama dari tesis ini membahas landasan teori sistem manajemen personalia suatu organisasi.

Pada bagian kedua, untuk memecahkan masalah yang diajukan, sistem manajemen perusahaan dianalisis, khususnya:

analisis pasokan sumber daya tenaga kerja dilakukan;

indikator pergerakan sumber daya tenaga kerja dihitung dan dianalisis;

dana upah dan produktivitas tenaga kerja dianalisis;

sistem pelatihan dan motivasi personel dipertimbangkan.

Dari hasil analisis sistem manajemen personalia dan penilaiannya, ditemukan beberapa kekurangan:

Permasalahannya adalah mempertahankan karyawan yang telah menjalani pelatihan karena kurangnya motivasi;

pendanaan yang tidak mencukupi untuk program pelatihan;

frekuensi pelatihan yang tidak mencukupi;

kurangnya analisis yang mempertimbangkan indikator kualitas kehidupan kerja di perusahaan dan pemantauan kepuasan staf.

Untuk menghilangkan kekurangan ini dan meningkatkan sistem manajemen personalia, langkah-langkah berikut diusulkan pada bagian ketiga pekerjaan ini:

Meningkatkan biaya pelatihan personel;

Membuat perjanjian pelatihan di luar pekerjaan dengan perusahaan yang memiliki lebih banyak pengalaman dan personel yang lebih berkualitas;

Mengembangkan sistem penghargaan yang sesuai untuk pencapaian atau jika pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dapat diterapkan secara praktis;

4. memberikan perhatian khusus pada pengembangan dan pelaksanaan program pelatihan baru bagi manajer menengah dan meningkatkan porsinya dalam jumlah siswa;

Meningkatkan frekuensi pelatihan tenaga ahli sesuai dengan kebutuhan perusahaan, sehingga tingkat cakupan pelatihan tahunan tenaga produksi dari berbagai kategori pekerja minimal 30% personel dari setiap kelompok profesi;

Memperkenalkan “Kuesioner Kualitas Kehidupan Kerja” untuk memantau kepuasan karyawan Perusahaan;

7. memperbaiki sistem insentif material dan moral bagi pegawai;

Meningkatkan kualitas ketenagakerjaan dan organisasi buruh;

Mengembangkan dan menerapkan sistem pelatihan cadangan di semua tingkatan;

Merencanakan dan mengatur pekerjaan untuk meningkatkan organisasi tempat kerja;

Departemen SDM harus mengembangkan dan menerapkan program untuk mengurangi biaya personel dan meningkatkan semangat perusahaan di perusahaan pada saat krisis.

Sebagai salah satu kriteria penilaian efektivitas manajemen personalia pada bagian tesis ini dianalisis penggunaan dana kalender waktu kerja oleh personel produksi industri.

Dari hasil analisis, diajukan usulan untuk meningkatkan penggunaan waktu kerja:

mengefektifkan praktik pemberian cuti administratif jangka pendek tanpa dibayar;

mempelajari setiap kasus pelanggaran disiplin kerja untuk memperkuatnya dan menghilangkan hilangnya waktu kerja akibat ketidakhadiran;

kajian menyeluruh (menggunakan surat keterangan tidak mampu bekerja) tentang sifat morbiditas pada kelompok pekerja tertentu dan, atas dasar ini, pengembangan langkah-langkah pencegahan untuk memastikan penurunan morbiditas.

Setelah menentukan pengaruh masing-masing faktor terhadap pengurangan kehilangan waktu kerja, kami sampai pada kesimpulan bahwa serangkaian tindakan yang diusulkan untuk mengurangi kehilangan waktu kerja berkontribusi terhadap peningkatan produktivitas tenaga kerja di perusahaan sebesar 2,0%.

Jadi, berdasarkan uraian di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa pengelolaan tenaga kerja yang efektif dapat membawa perubahan baik di bidang ekonomi maupun sosial perusahaan.

Daftar sumber yang digunakan

pelatihan motivasi personel manajemen

1 Goremykin, V.A. Ekonomi real estat: buku teks / V.A. Goremykin. -

M.: Perguruan Tinggi, 2008. - 808 hal.

2 Podaynitsyna, G.V. Penilaian mesin, peralatan dan kendaraan: buku teks. tunjangan / G.V. Podoynitsyn. - Chita: ChitGU, 2008. - 108 hal.

Sycheva, G.I., Kolbachev, E.B., Sychev, V.A. Estimasi nilai suatu perusahaan (bisnis): Seri “Pendidikan Tinggi” / G.I. Sycheva, E.B. Kolbachev, V.A. Sychev. - Rostov n/d: "Phoenix", 2004. - 384 hal.

4 Tepman, L.N. Penilaian real estat: buku teks. manual untuk mahasiswa yang mempelajari ekonomi dan manajemen / L.N. Tepman. - M.: UNITY - DANA, 2008. - 463 hal.

bimbingan belajar

Butuh bantuan mempelajari suatu topik?

Spesialis kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirimkan lamaran Anda menunjukkan topik saat ini untuk mengetahui kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Ada empat prasyarat yang diperlukan agar berhasil menerapkan konsep lean manufacturing di kantor. Anda harus selalu mengingatnya dan menerapkannya, tidak peduli pada tahap transformasi apa Anda berada. Tanpa mereka Anda tidak akan berhasil. Masing-masing kondisi tersebut menyiratkan bahwa Anda akan mencoba memahami karyawan Anda, menjelaskan kepada mereka prinsip-prinsip kerja baru dan melibatkan mereka dalam penerapan konsep baru. Keempat kondisi ini mewakili landasan di mana segala sesuatu akan bertumpu.

Kondisi 1. Model “Perilaku - Sikap - Budaya”

Kondisi ini akan meminimalkan resistensi staf terhadap perubahan. Langkah pertama dalam menerapkan prinsip lean manufacturing adalah mengubah perilaku karyawan Anda jika Anda ingin menciptakan budaya perbaikan berkelanjutan di semua proses di organisasi Anda. Karyawan Anda perlu memahami bahwa melakukan perubahan positif (yaitu menerapkan prinsip lean) akan membantu keberhasilan organisasi dalam jangka panjang.

Kondisi ini akan membantu karyawan Anda memahami mengapa prosedur operasional organisasi mungkin tidak sepenuhnya efektif. Seiring pertumbuhan perusahaan dan beban kerja yang meningkat, pengurangan limbah harus menjadi prioritas utama di seluruh area operasinya. Karyawan perusahaan harus menyadari bahwa setiap jenis proses administrasi memerlukan biaya. Pada bagian kondisi kedua, kami menjelaskan cara menyampaikan kepada staf perlunya perubahan.

Kondisi 3. Tujuh jenis kerugian

Alat dan prinsip lean manufacturing membantu organisasi mengidentifikasi dan menghilangkan tujuh jenis pemborosan. Pepatah lama mengatakan, “Anda tidak dapat memperbaiki apa yang tidak dapat Anda lihat,” dapat diubah menjadi “Anda tidak dapat memperbaiki apa yang tidak Anda pahami.” Penting bagi karyawan untuk memperoleh pengetahuan dasar tentang kerugian dan belajar memahaminya.

Kondisi 4: Komitmen Manajemen

Penerapan prinsip lean manufacturing harus dilakukan dari atas ke bawah. Para pemimpin senior harus 100% berkomitmen terhadap perubahan positif dalam perusahaan dan 100% berkomitmen untuk menciptakan perusahaan yang ramping untuk mempertahankan kesuksesan yang ada atau mencapai tingkatan baru. Kolaborasi antara manajemen sebagai pimpinan organisasi dan karyawan yang tertarik pada perubahan adalah kunci untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip lean tidak hanya diadopsi, namun juga menjadi bagian integral dari strategi pengembangan jangka panjang perusahaan.

Kondisi 1. Model “perilaku - pandangan - budaya”

Agar berhasil dalam meningkatkan proses apa pun, penting untuk memahami perilaku dan sikap orang-orang yang bekerja di kantor atau pada tugas tertentu.

Pada tahun 1990-an. Di AS, konsep seperti “kerja tim”, “kelompok kerja otonom”, “keterlibatan karyawan”, “tim yang diberdayakan”, dll. Kelompok kerja otonom yang terdiri dari pegawai biasa diharapkan dapat mengubah budaya organisasi perusahaan. Kontrol ketat oleh para manajer sudah ketinggalan zaman, dan karyawan semakin banyak mengambil bagian dalam pengelolaan perusahaan. Idenya benar, tetapi alatnya tidak cukup untuk mencapai hasil yang diinginkan. Namun demikian, selama proyek tersebut kami berhasil mempelajari banyak hal bermanfaat.

Ketika memperkenalkan konsep-konsep seperti “pemimpin tim”, “kerja tim”, dan “kelompok kerja otonom” ke dalam praktik, masyarakat dihadapkan pada pertanyaan tentang apa sebenarnya yang harus dilakukan dan bagaimana caranya.

Pemberdayaan saja (tanpa alat khusus) tidak membawa hasil yang diharapkan. Ada beberapa keberhasilan, namun tidak didukung oleh apa pun dan akibatnya inisiatif tersebut dengan cepat memudar.

Gambar tersebut menunjukkan bahwa para manajer Amerika pertama kali mencoba mengubah budaya perusahaan, mengharapkan perubahan selanjutnya dalam sikap dan perilaku bawahan. Saat mengamati lebih dekat konsep lean manufacturing dan Sistem Produksi Toyota, para peneliti menemukan pendekatan yang sangat berbeda. Mereka menemukan bahwa ketika alat lean manufacturing digunakan, perilaku masyarakat pertama kali berubah saat mereka berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan. Ketika para pekerja mulai merasa bahwa mereka dapat mengendalikan wilayah mereka, mengurangi kerugian dan membuat pekerjaan mereka lebih mudah, pandangan mereka berubah: mereka menyadari perlunya perbaikan terus-menerus pada seluruh proses. Seiring dengan pandangan masing-masing karyawan, budaya organisasi secara keseluruhan berubah secara radikal. Prinsip utama kerja bukanlah mengidentifikasi kesalahan, tetapi mencegahnya, yang sebenarnya merupakan inti dari lean manufacturing.

Model Perilaku-Sikap-Budaya, yang didasarkan pada filosofi lean, sederhana saja. Implementasinya memerlukan upaya terus-menerus baik dari pihak manajemen maupun karyawan biasa. Sulit untuk menghentikan kebiasaan yang berkembang di tempat kerja. Agar suatu organisasi dapat berkembang, dibutuhkan disiplin, tekad, dan ketekunan. Keberhasilan kecil pertama akan menjadi pendorong perubahan perilaku dan sikap masyarakat terhadap perubahan budaya organisasi secara keseluruhan.

Kepemilikan pengetahuan

Poin penting lainnya mengenai pendekatan tradisional dalam mengatur pekerjaan kantor adalah, sebagai suatu peraturan, seorang karyawan perusahaan adalah pembawa 80% pengetahuan tentang suatu proses tertentu. Hal ini dapat menimbulkan masalah jika karyawan tersebut sakit, pergi berlibur atau urusan bisnis, pindah ke pekerjaan lain, atau berhenti. Dalam hal ini, pekerjaan tidak dapat diselesaikan. Spesialisasi personel yang sempit dan pemusatan pengetahuan pada satu atau beberapa orang dapat menimbulkan hambatan yang serius bagi perkembangan suatu perusahaan.

Karena dalam kasus di mana manajer tidak memiliki pengetahuan yang diperlukan (mereka tidak memahami proses tertentu dengan baik), mereka hanya dapat memberikan dukungan kepada bawahannya, efektivitas organisasi terganggu karena alasan berikut:

Membangun kantor ramping mencakup (namun tidak terbatas pada):

1. Fokusnya adalah pada proses, bukan pada manusia.
2. Pengetahuan organisasi mudah ditransfer dari satu orang ke orang lain.
3. Ada pemahaman rinci tentang proses kerja, yang memungkinkan pengendalian lebih baik dan perbaikan berkelanjutan.
4. Pengetahuan proses distandarisasi untuk memastikan keseragaman maksimum.
5. Kerugian diidentifikasi dan dihilangkan pada saat terjadinya (setiap hari, setiap jam, dan setiap menit).

Kelima prinsip ini akan memungkinkan seorang karyawan untuk lebih memahami tidak hanya pekerjaannya sendiri, tetapi juga pekerjaan yang dilakukan rekan-rekannya. Hal ini memastikan bahwa pengetahuan proses dibagikan dalam kelompok.

Perubahan tidak terjadi dalam semalam. Setiap perubahan harus dilaksanakan secara bertahap.

Tahap satu. Yakinkan orang lain dan tetapkan arah yang benar

Dalam kebanyakan kasus, karyawan perusahaan adalah pembawa 80% informasi tentang proses, dan manajer (atau organisasi) - 20%. Langkah ini juga menjelaskan mengapa organisasi harus menjadi pembawa pengetahuan. Mungkin diperlukan waktu hingga enam bulan untuk menyelesaikannya.

Tahap dua. Atur alur kerja Anda

Karyawan hanya akan mengendalikan 50% pengetahuan proses, sementara manajer (atau organisasi) akan mengendalikan 50% sisanya. Alat tersebut akan memungkinkan Anda mensistematisasikan pengetahuan karyawan dan mentransfernya ke organisasi sehingga perubahan positif dapat dirasakan oleh semua orang. Tahap ini bisa memakan waktu dari enam bulan hingga satu tahun.

Tahap ketiga. Simpan hasil Anda

Pada tahap ketiga transisi menuju penciptaan kantor ramping, karyawan perusahaan, tanpa disadari, akan mulai berpartisipasi setiap hari dalam perbaikan berkelanjutan pada semua proses bisnis. 80% pengetahuan kini akan disusun dalam pendekatan baru dalam bekerja. Sulit dipercaya bahwa 100% pengetahuan proses dapat berada dalam suatu organisasi. Pada tahap ini, perlu dimulai proses pendokumentasian pengetahuan secara bertahap dan sistematis.

Faktor kunci keberhasilan dalam penerapan konsep lean manufacturing di kantor, serta mempertahankan hasil yang dicapai, adalah perbaikan yang berkelanjutan dan setiap hari. Saat perilaku karyawan Anda berubah, Anda perlu memberikan penghargaan untuk mengenali perubahan tersebut. Orang yang mudah beradaptasi terhadap perubahan akan cepat menerima sistem baru. Mereka akan segera melihat manfaatnya. Mereka yang beradaptasi terhadap perubahan secara perlahan mungkin menolak dan berpegang teguh pada prinsip-prinsip lama. Bersabarlah: cepat atau lambat konsep baru akan terbukti dengan sendirinya, dan karyawan akan merasakan manfaatnya. Anda tidak dapat pindah ke kantor yang ramping dalam satu gerakan. Anda perlu melakukan banyak langkah kecil dan bertahap setiap hari.

Kondisi 2. Pembenaran ekonomi untuk transisi ke metode lean

Agar perusahaan tetap kompetitif secara global, manajer perlu fokus pada biaya. Pengeluaran administratif, atau kantor, merupakan bagian terbesar dari biaya suatu produk atau layanan. Biaya administrasi biasanya berjumlah 60-80% dari harga akhir produk. Agar tetap kompetitif, perusahaan secara intensif mengurangi biaya administrasi mereka. Toyota telah menciptakan filosofi pengurangan biaya secara menyeluruh. Kondisi pasar (konstanta dalam persamaan) menentukan harga jual. Biaya dan keuntungan adalah besaran yang bervariasi. Keinginan perusahaan untuk mengurangi biaya internal menjadi dorongan untuk memperbaiki seluruh proses bisnis.

Berkat filosofi dan alat lean manufacturing, organisasi mana pun dapat mengurangi biaya internalnya dengan menghilangkan pemborosan sehingga tetap kompetitif di pasar global. Untuk menghilangkan pemborosan dalam proses administrasi, terlebih dahulu harus diidentifikasi, dan hal ini memerlukan pemahaman rinci tentang apa itu pemborosan.

Kondisi 3. Tujuh jenis kerugian

Tujuan dari lean manufacturing adalah untuk mengidentifikasi, menganalisis dan menghilangkan semua pemborosan dalam proses produksi. Upaya untuk menghilangkan kerugian harus dilanjutkan setiap hari, setiap jam, setiap menit. Pendekatan baru ini juga menguntungkan departemen dan tidak berarti memangkas orang, namun menggunakan tenaga kerja mereka dengan bijak dan meningkatkan nilainya bagi organisasi. Oleh karena itu, manajemen perusahaan mungkin perlu meninjau kembali isi pekerjaan atau tanggung jawab pekerjaan personelnya agar memenuhi prinsip produksi yang efisien.

Untuk lebih memahami konsep lean manufacturing, perlu dipahami terlebih dahulu pemborosan. Penting untuk mengidentifikasi kerugian pada tingkat terendah.

Pemborosan adalah semua operasi yang memerlukan waktu dan sumber daya, namun tidak menambah nilai pada produk atau jasa jadi. Konsumen membayar untuk nilai; Pemborosan adalah transaksi apa pun yang dilakukan organisasi Anda dengan produk atau layanan yang mungkin dibayar oleh pelanggan Anda padahal seharusnya tidak. Ketika konsumen menjadi semakin sadar akan biaya barang dan jasa yang sebenarnya, mereka mengharapkan perusahaan untuk mengoptimalkan biaya mereka dan menghilangkan pemborosan. Pelanggan menuntut harga yang stabil dan harga yang lebih rendah sebagai hasil dari penghematan. Kerugian organisasi harus dibayar oleh konsumen. Sebagai hasil dari semua ini kita melihat bahwa:

• biaya pengobatan harian berbeda di setiap rumah sakit;
• biaya pemrosesan permohonan hipotek, serta tarif hipotek, sangat bervariasi antar lembaga pemberi pinjaman;
• terdapat variasi besar dalam biaya kuliah di institusi pendidikan tinggi;
• suku bunga tahunan sangat bervariasi antar kartu kredit;
• Harga untuk proyek konstruksi tertentu yang ditawarkan oleh kontraktor berbeda mungkin sangat bervariasi.

Variabilitas dalam semua contoh di atas dan banyak contoh lainnya muncul dari jumlah kerugian yang “dapat diterima” bagi suatu organisasi (terlepas dari bagaimana kerugian tersebut didefinisikan).

1. Produksi berlebihan

Melakukan suatu jenis pekerjaan tertentu sebelum dibutuhkan adalah suatu kesia-siaan. Ini adalah jenis pemborosan yang paling buruk karena kelebihan produksi menyebabkan kerugian lainnya.

Contoh kelebihan produksi:

• menyusun laporan yang tidak dibaca oleh siapa pun dan tidak diperlukan oleh siapa pun;
• membuat salinan dokumen tambahan;
• mengirimkan dokumen yang sama melalui email atau faks beberapa kali;
• memasukkan informasi berulang ke dalam banyak dokumen;
• pertemuan yang tidak ada gunanya.

Alat untuk menghilangkan kelebihan produksi:

• tidak ada waktu;
• melempar;
• pekerjaan terstandarisasi;
• penyeimbangan beban kerja;
• mempelajari kebutuhan untuk operasi tertentu.

2. Menunggu (waktu dalam antrean)

Penantian apa pun (untuk orang, tanda tangan, informasi, dll.) adalah suatu kerugian. Jenis kerugian ini dapat diibaratkan seperti apel yang tergantung rendah yang mudah dijangkau, dipetik, dan digunakan untuk tujuan yang dimaksudkan. Kita sering tidak menganggap kertas di baki masuk sebagai sumber sampah. Namun, ingat berapa kali kita menelusuri baki ini, mencoba menemukan sesuatu yang kita butuhkan? Berapa kali Anda memulai sesuatu sebelum menyelesaikannya? Untuk menghilangkan kerugian jenis ini, Anda harus mengikuti prinsip “selesai dan diarsipkan (atau dibuang)”.

Contoh kerugian tipe kedua:

• sejumlah besar tanda tangan dan izin yang diperlukan;
• ketergantungan pada karyawan lain untuk melakukan tugas apa pun;
• keterlambatan memperoleh informasi;
• masalah perangkat lunak;
• pelaksanaan tugas oleh departemen yang berbeda;

Alat untuk menghilangkan kerugian tipe kedua:

• melempar;
• kurir;
• sistem manajemen dokumen.

3. Gerakan

Setiap pergerakan orang, dokumen, dan/atau komunikasi elektronik yang tidak menciptakan nilai adalah pemborosan. Jenis pemborosan ini terjadi karena tata letak kantor yang buruk, peralatan kantor yang rusak atau ketinggalan jaman, dan kurangnya persediaan yang diperlukan. Kerugian ini berbahaya dan tidak terlihat dalam proses perkantoran yang belum dianalisis untuk kemungkinan perbaikan. Terlepas dari industrinya, Anda dapat menemukan karyawan di perusahaan yang tampak “sibuk” namun tidak benar-benar memberikan nilai tambah pada produk atau layanan. Alat lean manufacturing dapat membantu Anda mengidentifikasi, mengurangi dan/atau menghilangkan pemborosan Tipe 3.

Contoh kerugian tipe ketiga:

• mencari file di komputer Anda;
• mencari dokumen di lemari arsip;
• terus-menerus membaca kembali buku referensi untuk mencari informasi;
• pelaksanaan satu tugas oleh departemen yang berbeda tanpa adanya interaksi yang efektif;
• kurangnya tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas.

Alat untuk menghilangkan kerugian tipe ketiga:

• pekerjaan terstandarisasi;
• pembangunan kembali ruang kerja;
• sistem tarik dan supermarket;
• pelacakan dokumen.

4. Bergerak

Perpindahan dokumen yang tidak perlu mempengaruhi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan di kantor. Bahkan dengan akses mudah ke Internet dan email, klien sering kali menerima dokumen yang nilainya kecil atau tidak ada sama sekali. Untuk mengatur kerja yang efektif, penting untuk mengurangi atau menghilangkan jenis pemborosan ini, sehingga semua pekerjaan harus dibagi menjadi operasi yang berurutan dan ditempatkan sedekat mungkin satu sama lain. Jika Anda tidak dapat menghilangkan perpindahan dokumen antar proses, maka hal itu perlu diotomatisasi semaksimal mungkin. Ajukan pertanyaan pada diri Anda sendiri, misalnya: “Apakah tata letak kantor sudah optimal?” atau “Apakah pemindahan dokumen dari satu tahap pekerjaan ke tahap pekerjaan lainnya dilakukan secara otomatis?”

Contoh kerugian tipe keempat:

• mengirimkan dokumen yang tidak perlu;
• terlalu seringnya pendaftaran dokumen sedang berlangsung;
• terlalu banyak alamat di milis;
• transmisi dokumen secara manual ke tahap pekerjaan berikutnya;
• pelaksanaan satu tugas oleh beberapa departemen;
• prioritas yang salah.

Alat untuk menghilangkan kerugian tipe keempat:

• pemerataan beban kerja;
• peta aliran nilai;
• aliran terus menerus;
• sistem manajemen dokumen;
• pekerjaan terstandarisasi;
• sarana kontrol visual.

5. Pemrosesan berlebihan

Melakukan pekerjaan yang tidak diperlukan oleh pelanggan internal atau eksternal adalah jenis pemborosan yang kelima. Pemrosesan yang berlebihan tidak menciptakan nilai bagi pelanggan dan pelanggan tidak perlu membayarnya. Dalam proses administratif, kerugian ini merupakan hal yang paling sulit dideteksi. Untuk melakukan ini, Anda dapat mengajukan pertanyaan berikut, misalnya: “Operasi dasar apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan?” atau “Seberapa jelas kami mewakili kebutuhan pelanggan?”

Contoh kerugian tipe kelima :

• laporan atau informasi duplikat;
• memasukkan data berulang;
• penyebaran informasi palsu;
• pengeditan dokumen secara konstan;
• pertemuan yang tidak efektif dan kurangnya agenda;
• kurangnya perencanaan proyek yang jelas.

Alat untuk menghilangkan kerugian tipe kelima:

• metode pengumpulan data;
• pelacakan dokumen;
• pekerjaan terstandarisasi;
• sistem manajemen dokumen.

6. Persediaan (waktu)

Tumpukan kertas, alat tulis tambahan, banyak tanda tangan pada dokumen - semua ini kerugian. Mereka memakan ruang dan waktu. Jika pemrosesan suatu dokumen ditangguhkan sampai informasi tambahan (tanda tangan, dll) diterima dan situasinya berubah, maka waktu yang dihabiskan untuk dokumen ini dapat dianggap hilang. Dalam lingkungan kantor, terdapat dua jenis pemborosan utama yang dapat diklasifikasikan sebagai inventaris: 1) perlengkapan kantor dan 2) waktu.

Contoh kerugian tipe keenam :

• dokumen yang menunggu tanda tangan atau visa seseorang;
• pekerjaan yang memerlukan penyelesaian proses lain agar dapat dilanjutkan;
• dokumen usang;
• peralatan kantor yang ketinggalan jaman;
• pelatihan staf pendukung yang tidak memadai;
• membeli perlengkapan kantor tambahan.

Alat untuk menghilangkan kerugian tipe keenam:

• peta aliran nilai;
• pekerjaan terstandarisasi;
• Kartu Kanban untuk perlengkapan kantor;
• menyeimbangkan beban kerja - heijunka;
• nada visual;
• sistem manajemen dokumen.

7. Pernikahan

Kerugian akibat cacat mencakup segala pemrosesan yang mengakibatkan cacat dan pemrosesan tambahan yang diperlukan untuk menghilangkannya. Cacat (baik internal maupun eksternal) memerlukan pemrosesan dokumen tambahan yang tidak menambah nilai produk atau layanan. Dibutuhkan lebih sedikit waktu untuk melakukan suatu pekerjaan dengan benar pada kali pertama dibandingkan untuk mengulanginya. Koreksi cacat adalah kerugian yang meningkatkan biaya suatu produk atau jasa, dan konsumen tidak perlu membayarnya. Kerugian seperti ini dapat mengurangi keuntungan secara signifikan.

Contoh kerugian tipe ketujuh :

• kesalahan entri data;
• kesalahan dalam menetapkan harga;
• pemindahan dokumentasi yang tidak lengkap ke tahap pemrosesan selanjutnya;
• hilangnya dokumen atau informasi;
• informasi yang salah dalam dokumen;
• organisasi file yang tidak efektif di komputer atau folder di lemari arsip;
• pemilihan karyawan yang salah untuk melayani klien.

Alat untuk menghilangkan kerugian tipe ketujuh:

• memastikan hasil yang dapat diprediksi;
• sarana kontrol visual;
• pekerjaan terstandarisasi;
• sistem manajemen dokumen;
• log pemberhentian dan tugas yang tidak terjadwal;
• pertemuan organisasi singkat;
• alat pencegahan kesalahan.

8. Penggunaan tenaga kerja yang tidak rasional

Dalam banyak kasus, penggunaan tenaga kerja yang tidak rasional merupakan jenis pemborosan kedelapan. Tenaga kerja masyarakat disalahgunakan ketika pekerja melakukan tugas yang tidak memerlukan seluruh pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya untuk menciptakan nilai. Sistem manajemen kinerja yang tepat dapat mengurangi pemborosan jenis ini secara signifikan. Kembangkan strategi dan metode perusahaan untuk menugaskan karyawan ke area di mana mereka akan memberikan manfaat paling besar bagi organisasi.

Contoh kerugian tipe kedelapan :

• pelanggaran tenggat waktu proyek;
• distribusi beban kerja yang tidak merata karena kualifikasi personel yang kurang luas;
• seringnya ketidakhadiran dan pergantian staf yang tinggi;
• sistem manajemen kinerja yang tidak memadai;
• penilaian keterampilan profesional yang tidak memadai sebelum perekrutan.

Alat untuk menghilangkan kerugian tipe kedelapan:

• akuntansi proses kerja;
• pekerjaan terstandarisasi;
• sistem manajemen dokumen;
• pertemuan organisasi singkat;
• pembenaran untuk transisi ke kantor lean.

Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut.

1. Bagaimana cara menyampaikan informasi kerugian kepada seluruh karyawan organisasi?
2. Kerugian apa yang bisa dihilangkan dengan cepat?
3. Apa yang dapat Anda lakukan untuk segera meningkatkan kepuasan pelanggan?

Pertanyaan-pertanyaan ini akan memicu refleksi bagi orang lain dan membantu Anda melakukan dialog yang produktif tentang kehilangan.

Kondisi 4: Keterlibatan Manajemen

Perusahaan seperti Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE dan Nike memiliki satu kesamaan, fitur yang sangat penting - pemimpin yang tidak perlu dipersoalkan, yang diikuti oleh orang lain. Manajer puncak Bill Gates, Sam Walton dan Fred Smith adalah inti dari perusahaan mereka. Mereka dibedakan oleh wawasan mereka yang luar biasa, dan merekalah yang mengubah bisnis mereka menjadi kerajaan abadi.

John Maxwell, dalam bukunya “The 21 Irrefutable Laws of Leadership,” menggambarkan hukum pertamanya, hukum langit-langit: “Kemampuan memimpin menentukan tingkat efektivitas seseorang (organisasi). Kepemimpinan yang kuat sangat meningkatkan kemampuan organisasi. Jika kepemimpinan lemah, maka kemampuan organisasi pun terbatas.”

Penting untuk dipahami bahwa transisi ke manajemen lean tidak mungkin terjadi tanpa partisipasi penuh dari manajemen perusahaan. Ketika seorang CEO membaca tentang lean di Wall Street Journal saat kembali dari liburan dan mengatakan kepada manajer puncaknya, “Ada sesuatu di sana,” itu tidak berarti dia siap untuk perubahan jangka panjang.

Manajemen perusahaan hendaknya didorong oleh keinginan untuk melakukan perbaikan. Manajer puncak harus mengambil bagian aktif dalam penerapan prinsip-prinsip baru. Sekalipun proyek percontohan rekayasa ulang proses bisnis melibatkan tiga orang, manajemen puncak perusahaan harus dilibatkan. Partisipasi ini meliputi:

• alokasi sumber daya yang diperlukan;
• kehadiran pada pertemuan awal;
• berkonsultasi dengan tim jika diperlukan;
• menunjukkan minat terhadap pencapaian tim dan menghadiri pertemuan tim;
• memberi penghargaan kepada tim berdasarkan hasil kerja;
• dukungan untuk anggota tim jika terjadi kesulitan.

Daftar ini bukanlah daftar yang lengkap, namun menguraikan cara-cara utama manajemen perusahaan dapat menunjukkan komitmennya terhadap manajemen lean.

Jangka waktu

Transisi ke kantor ramping dapat memakan waktu mulai dari beberapa bulan hingga beberapa tahun. Hal ini bergantung pada faktor-faktor berikut:

1. Ukuran organisasi. Semakin kecil organisasinya, semakin sedikit waktu yang dibutuhkan. Di perusahaan besar (lebih dari 500 pekerja kantor) Proyek percontohan harus dimulai di satu departemen terlebih dahulu dan kemudian diperluas ke seluruh perusahaan.
2. Ketersediaan alat yang diperlukan.
3. Menyadari manfaatnya. Reorganisasi pekerjaan kantor akan berhasil jika perusahaan menyadari kebutuhan untuk melatih staf dalam profesi terkait, kerjasama antar departemen, menarik generalis daripada spesialis sempit, menggunakan pengetahuan organisasi dan mendorong kemitraan antara manajer dan bawahan.

4.2 Usulan perbaikan struktur kepengurusan

Pengambilan keputusan untuk mengoptimalkan struktur manajemen merupakan bagian integral dari pekerjaan manajemen dan cepat atau lambat hal ini dihadapi oleh setiap manajer. Dan itu harus dilakukan pada tingkat tinggi, jika tidak, akibat dari kesalahan bisa sangat tinggi.

Namun, keadaan terkini di seluruh perekonomian negara memaksa para manajer untuk hanya mengkhawatirkan keadaan perusahaan mereka saat ini, tanpa mengkhawatirkan prospek perkembangannya. Untuk mempermudah proses pengambilan keputusan bagi manajer, terdapat metode ilmiah yang dikembangkan secara khusus. Ini termasuk pemodelan, yaitu proses membangun model dan menggunakannya untuk mengembangkan solusi yang dapat diterima.

Melalui proses pemodelan kami mengusulkan untuk memodernisasi struktur organisasi JSC Mariyskoe saat ini.

Upaya perbaikan struktur organisasi hendaknya dilakukan apabila struktur organisasi tertinggal dari fase perkembangan perusahaan, terjadi krisis manajemen, yang mungkin disebabkan oleh perubahan lingkungan eksternal, perubahan tujuan strategis perusahaan. perusahaan, pergantian pemilik dan faktor lainnya. Indikator kelambatan tersebut dapat berupa:

Karyawan tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang siapa yang bertanggung jawab atas apa, dengan siapa dan dengan cara apa untuk menyelesaikan permasalahan yang ada;

Hubungan antar departemen dan individu karyawan tidak optimal, terdapat area “tidak bertanggung jawab” atau duplikasi;

Efektivitas proses fungsional tidak memungkinkan untuk mencegah hasil negatif dan meningkatkan kinerja;

Struktur organisasi tidak mencerminkan proses nyata dari fungsinya - perbedaan subordinasi administratif dan fungsional menyebabkan tumpang tindih dan konflik.

Dalam membentuk struktur manajemen organisasi di suatu perusahaan, prinsip-prinsip dasar berikut harus berpedoman pada: cakupan penuh seluruh fungsi aparatur manajemen dalam organisasi; tidak adanya duplikasi tugas pada seluruh tingkatan manajemen; kepatuhan terhadap standar pengendalian yang rasional; meminimalkan biaya manajemen; alokasi divisi independen dalam organisasi, dengan mempertimbangkan kombinasi rasional metode administratif dan ekonomi serta bentuk manajemen.

Sistem manajemen JSC Mariyskoe menjadi sumber daya utama perusahaan, yang bertujuan untuk mendekatkan mereka yang membuat keputusan dengan mereka yang melaksanakan keputusan tersebut. Hal ini, pada gilirannya, memerlukan pengurangan jumlah tingkat manajemen dalam organisasi dan pengalihan tanggung jawab ke tingkat hierarki yang lebih rendah, yang terletak lebih dekat dengan konsumen dan mengambil risiko.

Penyempurnaan struktur kepengurusan organisasi di JSC Mariyskoe difokuskan untuk mencari solusi optimal antara sentralisasi dan desentralisasi fungsi kekuasaan, hal ini disebabkan oleh kebutuhan:

Merespon dengan cepat perubahan lingkungan eksternal;

Membebaskan Direktur Jenderal Mariyskoe JSC dari pekerjaan rutin sehari-hari yang berkaitan dengan manajemen operasional produksi;

Membangun hubungan rasional antara hubungan dan tingkat manajemen di semua tingkatan; meminimalkan jumlah tahapan struktur kepengurusan;

Memberikan kewenangan penyelesaian masalah kepada departemen aparatur manajemen yang mempunyai informasi terbanyak mengenai masalah tersebut;

Meningkatkan efisiensi keputusan yang diambil.

Selain itu, optimalisasi struktur organisasi ditujukan untuk memperoleh keuntungan tambahan yang terkait dengan pengurangan biaya tidak produktif, meningkatkan metode interaksi antar divisi struktural dan menghasilkan keuntungan tambahan.

Sehubungan dengan restrukturisasi struktur kepengurusan organisasi JSC Mariskoe saat ini, direncanakan peningkatan indikator utama efektivitas struktur kepengurusan. Dengan demikian, sebagai hasil dari kegiatan keuangan, direncanakan untuk meningkatkan jumlah keuntungan dari penjualan produk, serta laba bersih per karyawan staf manajemen.

Berdasarkan uraian di atas, kami akan menganalisis struktur kepengurusan JSC Mariskoe. Seperti yang telah disebutkan, struktur organisasi adalah tipe fungsional linier, yaitu yang paling umum. Tujuan akhir dari perbaikan sistem manajemen di JSC Mariyskoe adalah untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi dan mengoptimalkan biaya manajemen. Oleh karena itu, untuk keberhasilan operasional suatu perusahaan, perlu dibuat suatu sistem manajemen dengan menggunakan pendekatan fungsional. Pengorganisasian struktur menurut jalur fungsional akan membantu mengubah sistem motivasi personel sehingga setiap karyawan lebih fokus pada hasil.

Ketika mempelajari struktur organisasi manajemen perusahaan, kami sampai pada kesimpulan bahwa struktur saat ini dapat dibuat lebih efektif. Dengan demikian, ciri khas struktur organisasi ini adalah subordinasi tiga area tambahan - dua gudang (produk jadi dan suku cadang) dan bengkel - langsung kepada direktur perusahaan. Oleh karena itu, direktur harus menjalankan fungsi pengendalian atas unit fungsional biasa yang tidak biasa baginya.

Oleh karena itu, sebagai langkah untuk memperbaiki struktur dan mengoptimalkan pembagian tanggung jawab pekerjaan, diusulkan untuk mengurangi posisi manajer gudang, manajer bengkel mobil, manajer bengkel dan bengkel pembantu lainnya (total 6 orang), menggabungkan divisi-divisi tersebut menjadi satu - ekonomi - departemen dan memperkenalkan satu posisi utama departemen ekonomi, melapor langsung kepada direktur.

Selain itu, menurut kami, perlu dilakukan pengurangan jabatan dengan mengalihkan tanggung jawabnya kepada kepala bengkel mekanisasi dan elektrifikasi, yang sebagian menjalankannya sekarang.

Diagram modern dari struktur manajemen disajikan pada Gambar 4.1.

Gerakan seperti ini rasional karena:

Pertama, hal ini akan menghilangkan beban tambahan dari direktur perusahaan, yang sebenarnya tidak boleh menangani masalah gudang, bengkel mobil, bengkel, tetapi hanya memantau pekerjaan mereka dan menyelesaikan masalah produksi umum;

Kedua, akan menyederhanakan prosedur untuk menyepakati kontrak penyediaan produk perusahaan kepada konsumen, yang akan disiapkan bukan oleh manajer gudang, tetapi oleh departemen akuntansi, sedangkan kepala akuntan dan direktur akan memeriksa dan mengesahkan;

Ketiga, dalam hal ini akan lebih mudah bagi penanggung jawab pasokan untuk menyelesaikan berbagai masalah produksi yang berkaitan dengan pasokan, akuntansi dan penyimpanan produk jadi, dll. dll.;

Beras. 2. Model usulan reorganisasi struktur kepengurusan JSC Mariyskoe

Memusatkan pengelolaan semua peternakan tambahan dalam satu departemen akan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan keputusan yang diperlukan, meningkatkan kecepatan respon terhadap masalah yang muncul, dan menyederhanakan struktur organisasi.

Dengan demikian, staf manajemen akan dikurangi sebanyak 8 orang, yang merupakan penghematan yang signifikan bahkan untuk perusahaan skala menengah. Struktur seperti itu saat ini, secara umum, akan sesuai dengan tugas-tugas yang dihadapi perusahaan.

Sayangnya, tidak ada satupun struktur organisasi terbaru (matriks, divisi, pasar, dll) yang dapat diterapkan pada organisasi yang bersangkutan, karena:

Negara ini kekurangan pemimpin dan manajer berkualitas yang mampu merancang sistem seperti itu dengan tepat;

Karena CJSC Mariyskoe adalah perusahaan pertanian, dalam situasi saat ini kemungkinan besar tidak perlu mengeluarkan dana tambahan untuk membiayai tujuan ini;

Sekalipun proyek ini dilaksanakan, tingkat pendidikan pekerja yang ada tidak akan memungkinkan struktur modern seperti itu berfungsi secara efektif.

Tata cara perbaikan struktur kepengurusan

Pemenuhan fungsi manajemen dapat dilakukan dengan menggunakan berbagai bentuk organisasi buruh bagi pegawai aparatur manajemen organisasi, yang dinyatakan dalam berbagai varian struktur manajemen organisasi.

Oleh karena itu, terdapat kebutuhan untuk menciptakan struktur manajemen organisasi yang paling efektif, yang mampu memastikan pengambilan keputusan manajemen berkualitas tinggi secara tepat waktu dan menyampaikannya kepada para pelaksana. Penataan kembali struktur organisasi dilakukan untuk menjamin terselenggaranya dan pengelolaan proses produksi perusahaan dengan efisiensi yang maksimal. Oleh karena itu, disarankan untuk memperbaiki struktur organisasi jika perusahaan memiliki struktur produksi dan proses bisnis yang jelas, yang pada gilirannya sesuai dengan tujuan strategis perusahaan.

Karena perbaikan struktur organisasi suatu perusahaan sangat bergantung pada perbaikan semua proses produksi, efisiensi terbesar dicapai jika kedua pekerjaan tersebut dilakukan sebagai salah satu elemen, bagian dari pekerjaan pengembangan organisasi perusahaan.

Proses pengembangan keputusan untuk memperbaiki struktur terdiri dari beberapa tahap: pengenalan perlunya solusi, pengembangan solusi, dan implementasi solusi. Paradoksnya, sebagian besar permasalahan dalam organisasi tidak terselesaikan justru karena manajer perusahaan tidak mengetahui keberadaan permasalahan tersebut.

Selain itu, kesalahpahaman yang umum terjadi adalah bahwa begitu keputusan dibuat, keputusan tersebut bisa dilupakan. Bahkan, pelaksanaannya masih perlu dipantau dan diberikan umpan balik, yaitu penyesuaian terhadap solusi dan permasalahan itu sendiri.

Namun seringkali dalam praktiknya, khususnya di Republik Mari El, seringkali ternyata tidak hanya manajer menengah dan bawah, tetapi juga direktur perusahaan dan pemilik perusahaan tidak mengetahui metode pengambilan keputusan. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh warisan ekonomi dan politik di masa lalu, ketika negara ini didominasi oleh sistem komando administratif, di mana semua keputusan hanya dibuat oleh organisasi yang lebih tinggi dan tidak ada tempat untuk inisiatif dari bawah.

Setelah memutuskan untuk memodernisasi sistem yang ada, manajemen perlu mengambil langkah-langkah berikut:

1. menyusun uraian tentang struktur organisasi perusahaan yang ada;

3. formalisasi dan deskripsi struktur organisasi perusahaan yang dimodernisasi;

4. penyusunan rencana aksi reorganisasi struktur;

5. menyusun perkiraan biaya kegiatan modernisasi;

6. menyediakan dana yang sesuai bagi staf spesialis baru;

7. penilaian dampak ekonomi dari modernisasi struktur;

8. pengembangan dan pelaksanaan dokumen peraturan untuk arah ini:

Peraturan tentang struktur kepengurusan CJSC Mariyskoe;

Tata cara penyusunan, koordinasi persetujuan dan pemutakhiran peraturan departemen (deskripsi pekerjaan);

Peraturan tentang divisi, yang akan menentukan tujuan kegiatan setiap divisi, kontribusinya terhadap hasil keseluruhan perusahaan, indikator kinerja dasar khusus untuk divisi ini, serta tata cara interaksi dengan divisi lain dalam perusahaan;

Deskripsi pekerjaan baru untuk karyawan.

Uraian tentang struktur organisasi dan fungsional baru perusahaan harus jelas dan dapat dimengerti. Dalam hal ini, semua fungsi yang harus dijalankan harus dilimpahkan pada suatu jabatan tertentu. Jika tidak, beberapa di antaranya akan melayang di udara, dan akan selalu terjadi kesibukan di tempat-tempat tersebut. Hal ini, tentu saja, bukanlah hal baru: agar sesuatu dapat dilakukan, seseorang harus bertanggung jawab atas hal tersebut.

Kita perlu berupaya menghilangkan area yang “tidak bertanggung jawab”, tumpang tindih atau duplikasi fungsi, dan mengurangi fragmentasi struktural dalam proses perusahaan. Untuk setiap fungsi seharusnya hanya ada satu layanan, satu tautan, jika tidak maka akan terjadi duplikasi fungsi, yang tidak hanya menyebabkan pengeluaran yang tidak produktif, tetapi juga kekurangan yang tidak dapat dihindari dalam manajemen.

Setelah fungsi didistribusikan di antara layanan dan pembangunan hubungan hierarki di antara mereka dimulai, standar pengendalian harus diperhitungkan: tidak lebih dari enam atau tujuh objek harus berada di bawah satu manajer. Hal ini akan membantu meningkatkan efisiensi pengelolaan dan koordinasi kegiatan unit struktural dan pegawai, serta meningkatkan kualitas interaksi antar fungsi.

Pembagian tanggung jawab yang jelas untuk pelaksanaan, pengendalian dan pengelolaan operasi internal perusahaan dilakukan dengan menugaskan tanggung jawab kepada karyawan dalam dokumen peraturan, untuk itu perlu dikembangkan uraian tugas baru dan daftar tanggung jawab personel dalam struktur baru. .

Penting juga untuk memilih spesialis yang tepat yang akan bekerja sesuai dengan fungsi yang diberikan kepada mereka. Dan untuk itu mereka harus memiliki kualifikasi yang sesuai.

Dalam prakteknya, mencapai efisiensi ideal hampir mustahil. Hal ini dapat dicapai pada tahap pengenalan peralatan dan teknologi baru. Dan dalam hal ini, implementasi harus disertai dengan pengurangan efisiensi, diikuti dengan adaptasi dan stabilisasi. Oleh karena itu, penting juga untuk tidak membatasi diri pada pembangunan struktur baru satu kali saja, namun terus memantau pelaksanaan skema struktur.

Penilaian efektivitas keputusan tertentu mengenai struktur sistem yang dikelola harus dilakukan dengan mempertimbangkan kriteria yang ditetapkan untuk efisiensi ekonomi dalam meningkatkan struktur manajemen dalam organisasi.

Sistem manajemen organisasi merupakan suatu lingkungan informasi dan manajemen, karena subjek dan hasil kerja pegawai manajemen adalah informasi. Informasi dan pengambilan keputusan saling berhubungan melalui sistem koneksi langsung dan umpan balik yang kompleks. Kemampuan pengambil keputusan dalam mengolah informasi memiliki indikator kualitatif dan kuantitatif.

Pendekatan yang ada untuk menilai efektivitas pengelolaan terutama menjadi ciri khasnya sistem organisasi manajemen berdasarkan perbandingan indikator struktur saat ini atau yang diproyeksikan dengan struktur organisasi standar.

Selain indikator yang berkaitan dengan perbandingan dengan kerangka peraturan, indikator biaya seperti efisiensi tenaga kerja dalam struktur organisasi dan sebagainya juga tersebar luas. Namun, menilai efektivitas manajemen perusahaan hanya berdasarkan indikator ekonomi dan hasil aktivitas kehidupan tim tidak sepenuhnya benar, karena hal tersebut juga mencerminkan pekerjaan manajer tingkat tinggi dan rendah. Oleh karena itu, indikator tidak langsung juga digunakan (tingkat peralatan teknis, indikator integral infrastruktur, dll).

Untuk menilai efisiensi ekonomi dari langkah-langkah untuk meningkatkan struktur manajemen organisasi di JSC Mariyskoe, kami menggunakan metode tradisional untuk menghitung efisiensi, yang banyak digunakan dalam literatur ekonomi.

Mari kita lakukan analisis perbandingan indikator ekonomi dari struktur perusahaan yang ada dan dimodernisasi. Efektivitas struktur manajemen saat ini di perusahaan yang dianalisis, serta efektivitas aparatur manajemen, dinilai berdasarkan indikator berikut (Tabel 4.1).

Tabel 4.1

Indikator efisiensi struktur manajemen JSC Mariskoe saat ini dan yang dimodernisasi

Indikator	struktur	struktur	Sikap
			fakta.	%
1.Volume produk yang terjual, ribuan rubel.	417306	417306	0	100
2. Total biaya produk yang dapat dipasarkan, ribuan rubel.	388993	388993	0	100
3. Laba kotor, ribuan rubel.	28313	28313	0	100
4. Rata-rata jumlah pekerja tahunan pada personel produksi industri, orang.	1052	1052	0	100
5. Jumlah pegawai manajemen, orang.	400	392	-8	98
6. Biaya pemeliharaan dan pengelolaan peralatan, ribuan rubel.	452	368	-84	81,4
7. Biaya manajemen, ribuan rubel.	216	198	-18	91,7
8. Dipertanggungjawabkan oleh 1 orang pegawai manajemen
8.1.Produk yang terjual (halaman 1:halaman 5)	1043,27	1064,56	21,29	102,0
8.2.Laba kotor (halaman 3:halaman 5)	70,78	72,23	1,45	102,0
8.3.Jumlah pekerja di KPBU (halaman 4:halaman 5)	2,63	2,68	0,05	102,0
8.4 Bagian biaya pengelolaan terhadap total biaya (baris 7: baris 2)x100%, dalam %	5,55	5,09	-0,46	91,7
8.5 Bagian biaya manajemen dalam biaya pemeliharaan peralatan dan manajemen (halaman 7: halaman 6)x100%, dalam %	47,79	43,80	-3,99	92,6
8.6 Koefisien efisiensi manajemen (halaman 7: halaman 1) x 100%, dalam %	0,052	0,047	-0,005	91,7

Seperti dapat kita lihat, dengan struktur yang dimodernisasi, hampir semua indikator efektivitas struktur organisasi mengalami perubahan makna: indikator jumlah keuntungan per satu pegawai aparatur manajemen dan porsi biaya manajemen meningkat; jumlah pegawai KPS per 1 pegawai manajemen dan indikator lainnya mengalami peningkatan yang secara signifikan dapat meningkatkan kinerja keuangan perusahaan.

Secara umum, usulan modernisasi harus mengarah pada penggunaan tenaga kerja yang lebih rasional dan sumber keuangan, membantu meningkatkan hubungan antar departemen, terutama antara manajer senior dan tingkat bawah, dengan menghilangkan duplikat koneksi dari struktur.

Dalam beberapa kasus, optimalisasi struktur manajemen organisasi juga dapat menyebabkan peningkatan biaya saat ini karena redistribusi fungsi, dan peningkatan beban kerja personel dalam organisasi biasanya dikaitkan dengan peningkatan faktor pendorong. Oleh karena itu, disarankan untuk memasukkan dalam biaya pengembangan dan penerapan langkah-langkah untuk memodernisasi struktur manajemen:

1. kenaikan upah dan pembayaran bonus kepada para spesialis yang akan diberi tanggung jawab tambahan, sebanding dengan jumlah beban kerja tambahan;

2. biaya untuk langkah-langkah tambahan untuk perlindungan sosial dan memastikan pekerjaan lebih lanjut dari para karyawan perusahaan yang akan diberhentikan dalam proses penerapan sistem langkah-langkah untuk meningkatkan sistem manajemen.

Namun perlu dicatat bahwa jika restrukturisasi struktur organisasi perusahaan dilakukan lebih awal, perusahaan akan mampu mencapai indikator kinerja yang jauh lebih baik.

Dengan demikian, langkah-langkah yang direkomendasikan untuk meningkatkan penggunaan sumber daya tenaga kerja akan meningkatkan kualitas kerja personel dan meningkatkan indikator kinerja perusahaan. Penggunaan berbagai metode untuk meningkatkan penggunaan sumber daya tenaga kerja dalam kondisi sulit transisi ke ekonomi pasar dapat secara signifikan meningkatkan keberhasilan suatu perusahaan dan membuat prospek perkembangannya lebih pasti.

kesimpulan

Sumber daya tenaga kerja merupakan tenaga produktif utama masyarakat. Sumber daya tenaga kerja mencakup penduduk berbadan sehat, yang memiliki kemampuan fisik dan intelektual yang diperlukan untuk memproduksi barang-barang material atau untuk bekerja di bidang non-produktif.

Dalam literatur domestik tentang ekonomi dan statistik ketenagakerjaan, istilah “sumber daya tenaga kerja” banyak digunakan, yang muncul pada tahun-tahun pertama kekuasaan Soviet. Konsep “sumber daya tenaga kerja” masih dapat ditemukan hingga saat ini. Berbagi esensi dasar dari berbagai konsep sumber daya tenaga kerja, kami percaya bahwa sumber daya tenaga kerja dapat didefinisikan sebagai bagian dari populasi suatu negara pada usia tertentu yang memiliki kebutuhan pembangunan fisik, kesehatan, pendidikan, dan, sebagai suatu peraturan, kualifikasi untuk sosial. kegiatan yang bermanfaat.

Pasokan perusahaan yang cukup dengan sumber daya tenaga kerja yang diperlukan, penggunaannya yang rasional, dan tingkat produktivitas tenaga kerja yang tinggi sangat penting untuk meningkatkan volume produksi dan meningkatkan efisiensi produksi. Secara khusus, volume dan ketepatan waktu semua pekerjaan, efisiensi penggunaan peralatan, mesin, mekanisme dan, sebagai akibatnya, volume produksi, biaya, keuntungan, dan sejumlah indikator ekonomi lainnya bergantung pada pasokan sumber daya tenaga kerja oleh perusahaan. dan efisiensi penggunaannya.

Tujuan utama pengorganisasian sumber daya tenaga kerja adalah untuk menyediakan pekerja bagi perusahaan yang memenuhi persyaratan perusahaan ini, adaptasi profesional dan sosial mereka.

Organisasi sebenarnya dari sumber daya tenaga kerja suatu perusahaan mencakup tindakan-tindakan seperti:

Mempekerjakan karyawan paruh waktu;

Adaptasi dan penempatan tenaga kerja sesuai dengan sistem produksi yang ada;

Pelatihan dan pelatihan ulang personel;

Perencanaan karir, pembentukan cadangan personel;

Stimulasi persalinan;

Meningkatkan organisasi buruh;

Merawat pekerja yang merasa dirinya mubazir perusahaan ini menurut yang paling banyak berbagai alasan.

Kualitas sumber daya tenaga kerja ditandai dengan kemampuan kerja secara umum dan profesional, serta potensi tenaga kerja pegawai.

Di bidang penggunaan sumber daya tenaga kerja tugas utama adalah untuk menjamin efisiensi penyerapan tenaga kerja penduduk, meningkatkan kualitas dan daya saing angkatan kerja. Analisis indikator penggunaan sumber daya tenaga kerja organisasi dilakukan dengan urutan sebagai berikut:

Analisis tingkat kepegawaian organisasi (menurut gender, berdasarkan usia, berdasarkan profesi dan kualifikasi, menurut status pernikahan dll.);

Analisis gerakan buruh dalam organisasi;

Analisis komposisi dan struktur personel organisasi;

Analisis produktivitas tenaga kerja;

Analisis hubungan antara tingkat pertumbuhan upah rata-rata dan produktivitas rata-rata tenaga kerja;

Analisis ringkasan cadangan pertumbuhan output, berdasarkan faktor-faktor yang terkait dengan penggunaan sumber daya tenaga kerja.

Objek penelitian adalah Perusahaan Saham Gabungan Tertutup “Mari”. Kegiatan utama perusahaan saham gabungan yang dimaksud adalah peternakan unggas.

Berdasarkan hasil analisis organisasi penggunaan sumber daya tenaga kerja suatu perusahaan, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut.

Sesuai dengan Piagam CJSC Mariyskoe, Perusahaan dikelola oleh:

Badan tertinggi perseroan adalah rapat umum pemegang saham;

Dewan Pengawas;

Direktur.

Tautan dalam struktur organisasi produksi utama perusahaan adalah unit produksi: departemen, lokasi produksi, bengkel, tim, peternakan, unit, dll.

Manajemen langsung lokasi produksi di JSC “Mariyskoe” didasarkan pada skema tiga tahap: direktur - kepala bengkel (lokasi, divisi) - mandor (manajer, mandor senior, dll.), yaitu manajemen unit produksi primer dilakukan keluar melalui jalur perantara - kepala bengkel dan struktur manajemen bengkel diterapkan.

Rata-rata jumlah karyawan di perusahaan tersebut meningkat pada tahun 2006-2008. sebanyak 106 orang atau 7,8%. Ini merupakan indikator penting bagi perusahaan dan menunjukkan bahwa perusahaan memperluas kegiatannya, menarik pekerja baru dan dapat menyediakan kondisi kerja yang memuaskan bagi mereka.

Dalam struktur pekerja, sebagian besar merupakan pekerjaan kerah biru (terutama pekerja pertanian, operator mesin, pengemudi, staf pendukung), yang meningkat selama periode yang ditinjau: pada tahun 2008 dibandingkan dengan tahun 2006 - sebesar 10,93%, dan dibandingkan dengan tahun 2007 - sebesar 0,69%. Jumlah pekerja selama periode ini meningkat jauh lebih besar - masing-masing sebesar 41,84% dan 18,8%.

Di akhir pekerjaan, diusulkan langkah-langkah yang bertujuan untuk meningkatkan penggunaan sumber daya tenaga kerja. Secara khusus, sebuah model untuk reorganisasi struktur, serta langkah-langkah untuk meningkatkan penggunaan sumber daya tenaga kerja yang tersedia, diusulkan.

DAFTAR REFERENSI YANG DIGUNAKAN

1. Konstitusi Federasi Rusia //Consultant-Plus.

2. KUH Perdata Federasi Rusia //Consultant-Plus.

3. Kode Perburuhan Federasi Rusia //Consultant-Plus.

4. Bazarov T.Yu. Manajemen personalia organisasi / T.Yu. Bazarov. - M.: Ekonomi dan Keuangan, 2006. - 452 hal.

5. Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A. Fitur manajemen ketenagakerjaan dalam krisis pasar tenaga kerja: Buku Teks /Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A. - M.: Penerbitan Universitas Negeri, 2006. - 388 hal.

6. Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A. Manajemen Ketenagakerjaan: Buku Ajar / I.A. Batkaeva, E.A.Mitrofanova. - M.: Penerbitan Universitas Negeri, 2005. - 412 hal.

7. Demakova I.B. Manajemen personalia: seleksi dan perekrutan: Studi pengalaman asing / I.B. Demakova. - M.: Pusat, 2004. - 174 hal.

8. Dessler G. Manajemen personalia: buku teks untuk mahasiswa / Diedit oleh T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: UNITY, 2004. - 371 hal.

9. Dyatlov V.A. Manajemen personalia: Buku teks untuk mahasiswa universitas ekonomi / V.A. Dyatlov; Diedit oleh A.Ya. Kibanova. - M: Sebelumnya, 2004. - 378 hal.

10. Egorshin A.P. Manajemen personalia: Buku teks untuk universitas / A.P. egoshin. - edisi ke-3. - N.Novgorod: NIMB, 2005. - 720 hal.

11. Zheleznov A. Pemasaran Personalia. Penilaian aktivitas tenaga kerja / A. Zheleznov // Pemasaran. - 2006. - No.2. - Hal.15-21.

12. Zhuravlev P.V., Kartashov S.V. Teknologi manajemen personalia: buku pegangan manajer / P.V. Zhuravlev, S.V. Kartashov. - M.: Ujian, 2004 - 576 hal.

13. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N.Pengalaman dunia dalam manajemen personalia. Review sumber asing / P.V. Zhuravlev, M.N. Kulapov. - M.: Rumah Penerbitan Akademi Ekonomi Rusia, Ekaterinburg: Buku Bisnis, 2007. - 232 hal.

14. Zhuravlev P.V., Odegov Yu.G., Volgin N.O. Manajemen sumber daya manusia / P.V. Zhuravlev, Yu.G.Odegov, N.O.Volgin. - M.: Ujian, 2003. - 350 hal.

15.Isaenko A.N. Personalia dan manajemen personalia / A.N.Isaenko. - M.: Nauka, 2004. - 348 hal.

16. Kasimovsky E.V. Manajemen personalia organisasi / E.V. Kasimovsky. - M.: Delo, 2005. - 356 hal.

17. Kibanov A.Ya. Dasar-dasar manajemen personalia: Buku Teks / A.Ya.Kibanov. - M.: INFRA-M, 2005. - 563 hal.

18. Krylov N. Meningkatkan efisiensi proses rekrutmen / N. Krylov // Personil Perusahaan. - 2007. - No.2. - hal.21-26.

19. Magura M.I. Pencarian dan seleksi personel / M.I.Magura. - M.: Intel-Sintez, 2007. - 492 hal.

20. Magura M.I., Kurbatova M.B. Teknologi personel modern / M.I. Magura, MB Kurbatova. - M.: Intel-Sintez, 2004. - 340 hal.

21. Memed-Zade G.A., Rodnina T.A.Manajemen personalia: peraturan ketenagakerjaan / Ed. d.e. N. Profesor A.Ya.Kibanov. - M.: Ujian, 2004. - 576 hal.

22. Manajemen personalia / L.I.Koshkin, A.E. Khachaturov, I.S. Bulatov. - M.: Ecoline, 2008. - 512 hal.

23. Naida A.M. Intensitas tenaga kerja dan efisiensi penggunaan sumber daya tenaga kerja / A.M. Naida. - M.: Akademi Manajemen "TISBI", 2007. - 289 hal.

24. Nikitina I.A. Manajemen sumber daya manusia /I.A. Nikitina. - SPb.: Peter, 2006. - 690 hal.

25. Pavlutsky A. Manajemen personalia: stereotip dan kenyataan /A. Pavlutsky, O. Alekhina //Manajemen Personalia. - 2006. - Nomor 8. - Hal.10-19.

26. Pleitner H.J. Pentingnya “faktor manusia” bagi usaha kecil dan menengah / Kh.Y. Plaitner //Masalah teori dan praktik manajemen. - 2005. - No.2. - hal.24-29.

27. Penempatan, reproduksi dan penggunaan sumber daya tenaga kerja Federasi Rusia / Ed. Gorfinkel V.Ya., Shvandar V.A. - Edisi ke-4, direvisi. dan tambahan - M.: UNITY-DANA, 2007. - 670 hal.

28. Rofe A.I., Zbyshko B.G., Ishin V.V. Pasar tenaga kerja, lapangan kerja, ekonomi sumber daya tenaga kerja: Buku Teks / Ed. Prof. A.I. Rofe. - M.: MIK, 2008. - 534 hal.

29. Sarukhanov E.R. Ekonomi perusahaan / E.R. Sarukhanov. - M.: Ekonomi, 2005. - 734 hal.

30. Silyuk N.A., Veselov P.V., Galakhov V.V. Organisasi pekerjaan manajerial / N.A. Silyuk, P.V. Veselov, V.V. Galakhov. - M.: Ekonomi, 2006. - 471 hal.

31. Spivak V. A. Perilaku organisasi dan manajemen personalia / V. A. Spivak. - SPb: Rumah Penerbitan "Peter", 2006. - 416 hal.

32. Torshina K. Pengujian selama perekrutan / K. Torshina // Manajemen personalia. - 2008. - Nomor 12. - Hal.29-34.

33. Travin V.V. Kebijakan personalia dalam kondisi modern / V.V. Travin. - M.: Infra-M, 2006.- 590 hal.

34. Travin V.V. Manajemen personalia perusahaan: Panduan pendidikan dan praktis / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. - M.: Delo, 2007. - 215 hal.

35. Sumber daya tenaga kerja, personel dan potensi tenaga kerja organisasi //Personil perusahaan. - 2008. - Nomor 4. - Hal.11-26.

36. Tyurina I.O. Manajemen personalia: proses seleksi personel /I.O.Tyunina //Socis. - 2009. - No. 4. - Hal. 34-39.

37. Manajemen personalia organisasi: Buku Ajar / Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: Infra-M, 2004. - 512 hal.

38. Manajemen personalia suatu organisasi: Buku Ajar / Ed. Prof. SM Bulanova, prof. DI ATAS. Volgina. - M.: Ujian, 2007. - 490 hal.

39. Manajemen personalia perusahaan: Buku Ajar / Ed. P.V. Shemetova. - M.: Infra-M, NGAEiU; Novosibirsk, 2008. - 312 hal.

40. Manajemen Personalia : Buku Ajar untuk Perguruan Tinggi / Bawah. Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Bank dan bursa, UNITY, 2008. - 580 hal.

41. Manajemen personalia: Buku teks untuk universitas / Diedit oleh B.Yu.Serbinovsky, S.I. Samygina. - M.: Sebelumnya, 2008. - 562 hal.

42. Manajemen personalia: Buku teks untuk mahasiswa /Diedit oleh T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Bank dan bursa, UNITY, 2008. - 621 hal.

43. Falmer R.M. Manajemen masa kini personel perusahaan dan organisasi / R.M. Falmer. - M.: Pemasaran, 2005. - 411 hal.

44. Frank E. Perusahaan konsultan dan pemilihan sumber daya manusia / E. Frank, T. Pudak // Masalah teori dan praktik manajemen. - 2007. - No.1. - Hal.16-23.

45. Tsypkin Yu.A.Manajemen personalia: Buku teks untuk universitas / Yu.A.Tsypkin. - M.: “Unity-Dana”, 2007. - 446 hal.

46. ​​​​Chizhov N.A. Teknologi personel / N.A. Chizhov. - M.: Ujian, 2007. - 351 hal.

47. Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern / S.V. Shekshnya // Manajemen personalia. - 2007. - No.1. - Hal.21-27.

48. Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern: Panduan pendidikan dan praktis. Edisi ke-4, direvisi dan diperluas / S.V. Shekshnya. – M.: JSC “Sekolah Bisnis “Intel-Sintez”, 2007. - 368 hal.

49. Shipilov A.I. Bagaimana cara memastikan keandalan personel? /A.I. Shipilov, OA Shipilova // Personel perusahaan. - 2009. - Nomor 8. - hal.23-27.

50. Shmelev A.G. Manajemen pemilihan personel / A.G. Shmelev // Manajemen personalia. - 2008. - Nomor 6. - Hal.31-37.

51. Ekonomi perburuhan dan hubungan sosial dan perburuhan / Ed. G.G. Melikyana, R.P. Kolosova. - M.: Rumah Penerbitan Universitas Negeri Moskow, Rumah Penerbitan CheRo, 2006. - 492 hal.

aplikasi

Lampiran 1

DAFTAR PERTANYAAN

pelamar untuk posisi JSC "Mariyskoe"

1. Nama belakang, nama depan, patronimik _________________________________

2. Tahun dan tempat lahir ________________________

3. Alamat rumah dan nomor telepon ________________________________

4. Pendidikan (lembaga pendidikan, fakultas, tahun kelulusan)

___________________________

5. Spesialisasi _______________________________

6. Pengalaman kerja di bidang khusus ________________________________

TIDAK.	Nama organisasi	Masa kerja
1
2
3

7. Bahasa asing __________

Penduduk asli fasih menggunakan kamus

8. Berlatih bekerja di komputer

9. Jumlah ketidakhadiran di tempat kerja terakhir (per tahun), alasan ketidakhadiran _____

_____________________________________________________________

10. Alamat organisasi tempat kerja terakhir, nomor telepon, nomor telepon pimpinan _________________________________________________

11. Motif pindah ke pekerjaan lain ___________

12. Status perkawinan, anak ________________________________

13. Tingkat upah minimum yang diinginkan ___________

14. Nomor kontak ______

"____" ______________ 200 ___g. Tanda tangan _________________

LAMPIRAN 2

Aturan untuk Menyatakan Persetujuan oleh Manajer

1. Persetujuan harus mendorong perilaku yang benar dan menunjukkan kepada karyawan apa yang diinginkan organisasi dari mereka. Pengesahan tersebut harus mencerminkan nilai-nilai inti organisasi. Jika sebuah organisasi memproklamirkan kerja tim, maka yang pertama adalah hasil tim yang harus didorong, jika prioritas nomor satu adalah kualitas tinggi, maka pencapaian tinggi dalam indikator ini harus dirayakan. Dukungan tidak boleh digunakan sebagai sarana untuk merekrut pendukung atau tujuan politik lainnya.

2. Prestasi nyata dan kontribusi yang tinggi terhadap tujuan bersama harus dihargai, dan bukan janji karyawan atau harapan manajer terhadapnya.

3. Bentuk pujian harus sesuai dengan prestasi kerja pegawai. Untuk keberhasilan kecil, Anda perlu memuji karyawan tersebut secara pribadi. Hal ini akan menunjukkan kepada manajer bahwa dia menghargai usaha dan kesediaannya untuk bekerja keras. Untuk pencapaian besar, rasa syukur harus diungkapkan secara terbuka.

4. Pujian publik terhadap seorang karyawan harus disertai dengan beberapa tambahan yang penting baginya. Pencapaian yang layak mendapat pujian publik sebaiknya disertai dengan bonus uang tunai, hadiah berharga, atau liburan tambahan.

5. Karyawan harus berterima kasih secara pribadi. Apresiasi dari manajemen sangat berarti bagi karyawan, dan tugas ini tidak boleh dilimpahkan kepada deputi. Banyak hal bergantung pada bagaimana rasa syukur diungkapkan.

6. Persetujuan dari manajer harus meningkatkan harga diri bawahan, memotivasi dia untuk mencapai tingkatan baru dalam aktivitas profesionalnya.

Penjualan diperlukan untuk merencanakan operasi perdagangan suatu perusahaan dalam jangka pendek dan menengah, menyusun perkiraan biaya, pengelolaan persediaan, dan perencanaan keuntungan. Masalah ini perlu mendapat perhatian khusus karena pentingnya dalam menilai efektivitas kegiatan penjualan. 1.3. Pendekatan pemasaran untuk pengembangan kebijakan penjualan di suatu perusahaan Pemilihan target pasar dan...

Kebutuhan yang lebih tinggi berkembang secara paralel dan kumulatif dan dikendalikan oleh perilaku manusia pada semua tingkat organisasinya, yaitu adanya tiga sifat pemuasan kebutuhan melalui rangsangan material dan non material. 1.3. Model untuk merangsang motivasi internal karyawan Di Barat, terdapat banyak teori motivasi kerja. Misalnya, dalam praktik Amerika...

Perbaikan berkelanjutan adalah perbaikan seluruh aliran nilai secara keseluruhan atau proses tertentu untuk meningkatkan nilai dan mengurangi pemborosan.

Sekalipun sistem produksi yang dibangun dengan baik tidak menjamin kinerja yang baik secara konstan. Hal ini dapat dimaklumi, karena lingkungan, baik eksternal maupun internal, terus berubah. Dengan demikian, sistem yang cepat beradaptasi terhadap perubahan akan efektif. lingkungan. Salah satu elemen penting dari sistem produksi yang fleksibel adalah melakukan perbaikan.

Perbaikan berkelanjutan adalah perbaikan seluruh aliran nilai secara keseluruhan atau proses tertentu untuk meningkatkan nilai dan mengurangi pemborosan.

Ada dua tingkat perbaikan:

• Memperbaiki sistem atau keseluruhan aliran nilai secara keseluruhan. Manajer bertanggung jawab atas peningkatan ini.
• Memperbaiki suatu proses atau operasi. Peningkatan ini didorong oleh tim dan pemimpinnya.

Untuk memutuskan di mana perbaikan harus dilakukan, kami menggunakan alat pemetaan aliran nilai yang telah kami bahas di bab KEPEMIMPINAN BIAYA. Pada saat yang sama, analisis keseluruhan aliran selalu menjadi hal utama bagi kami. Hal ini memungkinkan Anda untuk melihat semua proses dalam aliran, sehingga tidak terjadi peningkatan proses yang seharusnya dikecualikan dari aliran sama sekali, karena tidak memberikan nilai tambah. Pertama-tama, perbaikan-perbaikan tersebut diterapkan yang dengan cepat memberikan efek terbesar sepanjang aliran. Perbaikan proses menyusul.

Menangani saran untuk perbaikan

Mungkin bentuk perbaikan yang paling umum di Perusahaan adalah pengorganisasian kerja dengan proposal perbaikan. Di Perusahaan TechnoNIKOL, karyawan dari semua departemen dilibatkan dalam mengerjakan proposal perbaikan. Setiap tahun terdapat lebih dari dua proposal untuk setiap pekerja (proposal perlindungan tenaga kerja P5 tidak termasuk dalam statistik ini). Biasanya ini adalah perbaikan kecil yang tidak memerlukan biaya besar untuk implementasinya, namun dampak ekonomi dari perbaikan tersebut bisa sangat tinggi.

Setiap karyawan pabrik dapat membuat proposal untuk meningkatkan proses apa pun dengan mengisi formulir sederhana di atas kertas dan menyerahkannya kepada agen perubahan atau manajernya, atau segera mengisi formulir elektronik di Portal. Seluruh proposal yang diajukan oleh karyawan wajib didaftarkan pada Portal internal perusahaan. Anda dapat mengatur auto-informer untuk diri Anda sendiri dan menerima pemberitahuan tentang penawaran yang mungkin menarik. Dengan demikian, semua departemen produksi mempunyai kesempatan untuk dengan cepat menerima informasi tentang semua perbaikan dan dengan cepat mengadopsi pengalaman positif. Bekerja dalam satu ruang informasi memiliki dampak yang sangat besar di seluruh Perusahaan.

Gambar di bawah ini adalah bagian dari bagian “Usulan perbaikan” dari Portal perusahaan TechnoNIKOL:

Gambar 1. Jendela portal perusahaan TechnoNIKOL “Proposal Rasional”

Gambar 2. Autoinformer dengan proposal perbaikan yang diterima

Untuk setiap proposal, dampak ekonomi dihitung, termasuk yang menjadi dasar pengambilan keputusan mengenai prioritas pelaksanaan proposal. Motto bekerja dengan proposal perbaikan di perusahaan adalah: “Inovasi sebelum investasi.” Namun, ada usulan yang memerlukan investasi dan pengembangan yang lebih kompleks, mungkin dengan partisipasi sejumlah departemen. Perbaikan tersebut dilaksanakan melalui kantor proyek Perusahaan.

Kantor proyek

Sejak akhir tahun 2010, perusahaan telah memperkenalkan sistem manajemen proyek terpadu untuk divisi produksi perusahaan. Sistem ini dirancang untuk memberikan dukungan dalam pengambilan keputusan pelaksanaan proyek, kepatuhannya terhadap tujuan strategis perusahaan, alokasi sumber daya perusahaan yang optimal, serta transparansi pengelolaan dan manajemen proyek.

Untuk menerapkan sistem ini, Kantor Proyek telah dibuat di perusahaan - unit yang melakukan kontrol atas inisiasi, kemajuan dan penyelesaian proyek yang dilaksanakan di semua divisi perusahaan, memastikan persyaratan seragam untuk manajemen proyek, dan juga bertanggung jawab atas pengembangan dan dukungan metodologi manajemen proyek di departemen produksi.

Alat utama Kantor Proyek adalah Standar Manajemen Proyek dan sistem informasi manajemen proyek. Standar manajemen proyek dipilih sebagai dasar standar internasional PMBoK yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.

Sistem informasi manajemen proyek didasarkan pada SharePoint, di mana setiap proyek memiliki node – situsnya sendiri. Hal ini memungkinkan setiap peserta proyek memiliki akses ke informasi proyek kapan saja dan dari mana saja bola dunia, menciptakan ruang informasi terpadu, memastikan transparansi dan relevansi semua dokumentasi proyek, serta pengarsipan lebih lanjut.

Menurut kepala Project Office, Maria Odintsova, keunggulan utama dari sistem yang dibuat adalah sebagai berikut:

• aturan pengambilan keputusan yang jelas, persiapan informasi yang lengkap dan komprehensif untuk analisis dan pengambilan keputusan pada proyek masa depan;
• pemahaman bersama tentang aturan dan prinsip manajemen proyek;
• pemahaman bersama oleh seluruh peserta tentang tugas dan isi proyek yang dilaksanakan;
• terciptanya manajemen/pengendalian vertikal pelaksanaan proyek;
• pengenalan teknologi end-to-end terpadu untuk implementasi proyek dan manajemen proyek;
• distribusi sumber daya perusahaan yang optimal, perampingan arus informasi dan aliran dokumen untuk manajemen proyek, peningkatan kualitas dokumen manajemen dan pengurangan intensitas tenaga kerja dalam persiapannya;
• memastikan interaksi antara peserta proyek;
• akumulasi dan penggunaan pengalaman proyek sebelumnya, dasar metodologis untuk melatih personel yang terlibat dalam manajemen proyek.

Terobosan serangan

Salah satu bentuk pelaksanaan perbaikan juga dilakukan dengan seminar kelompok tentang perbaikan yang disebut dengan storm-breakthrough. Kita telah membicarakan tentang praktik penggunaannya, misalnya, untuk pergantian cepat.

Apa kelebihan metode ini dan kapan bisa digunakan? Lokakarya perbaikan ini biasanya berlangsung selama lima hari, di mana tim mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan signifikan terhadap proses yang tidak memerlukan investasi besar. Pemrakarsa terobosan penyerangan memiliki kesempatan untuk menerima “darah segar” atau “mata yang bersih” untuk meningkatkan proses. Untuk melakukan hal ini, tim perbaikan dibentuk dari berbagai departemen, yang mencakup para ahli, operator dan manajer yang terlibat dalam proses ini, serta karyawan yang tidak ada hubungannya dengan proses tersebut. Selama terobosan, tim menganalisis proses, merancang proses yang lebih baik, menguji, dan menstandarkan proses baru. Pada hari pertama, peserta mempelajari masalah dimana masalah tersebut terjadi dan kemungkinan cara untuk memperbaikinya. Pada hari kedua, setelah kajian dan analisis yang cermat, dilakukan sesi brainstorming, dimana semua proposal, bahkan proposal yang paling luar biasa sekalipun, dicatat. Hari ketiga dan keempat dikhususkan langsung untuk pelaksanaan perbaikan. Setelah perbaikan, prosesnya distandarisasi dan tim perbaikan melaporkan pekerjaan yang dilakukan kepada manajemen senior.

Gambar 3. Melakukan terobosan penyerangan

Tidak semua perbaikan berjalan mulus, setiap perubahan memerlukan upaya yang besar dari para pelaksananya, serta kemampuan untuk tidak menyerah pada kesulitan. Ada kasus ketika mereka mulai memperkenalkan teknologi “laba-laba air” di Ryazan, mobil yang berjalan antar gudang tidak selalu tiba sesuai jadwal karena kemacetan lalu lintas, dll. Tentu saja, kegagalan tersebut mengganggu jadwal terminal pengiriman di gudang, keluhan diterima seperti misalnya: “Ada pepatah Rusia “ukur dua kali, potong sekali”! Diparafrasekan menjadi “saat Anda mengukur tujuh kali, seseorang akan memotong”, ini digunakan oleh beberapa manajer ketika memecahkan masalah penting dan menerapkan, antara lain, alat produksi lean. Akibatnya, muncullah mutan “laba-laba susu”, yang populer dengan sebutan “manusia laba-laba”, bolak-balik antar pabrik di pabrik Ryazan, yang tiba di pabrik di luar jadwal pemuatan, mengganggu ritme pengiriman kendaraan yang ada, yang mengakibatkan waktu henti baik untuk “spiderman” itu sendiri maupun mesinnya di terminal yang telah terpasang sebelumnya.” Setelah melibatkan mereka yang tidak puas dalam proses perbaikan sesuai dengan prinsip “mengkritik – menyarankan”, hal-hal negatif dihilangkan dan pengoperasian sistem secara bertahap disesuaikan.

Melibatkan masyarakat dalam perbaikan tidak selalu mudah. Untuk tujuan ini, selain pelatihan di ruang kelas, sesi lapangan tentang organisasi produksi juga diadakan, ketika karyawan pabrik melakukan perjalanan ke alam, di mana mereka dilatih dalam sistem dan alat modern untuk mengatur produksi menggunakan berbagai teknologi permainan. Seluruh staf dilibatkan dalam proses ini, dan ini sangat penting. Hal ini sangat penting pada tahap awal pengenalan teknologi manajemen produksi modern, ketika informasi perlu disampaikan kepada setiap karyawan bahwa rasionalisasi kini menjadi bagian integral dari kehidupan sehari-hari pekerja pabrik.

Di bawah ini adalah contoh salah satu permainan tersebut.

Nama permainan:	Jelaskan istilah LEAN!
Tujuan dan sasaran:	1. Pengenalan sistem dan alat produksi lean. 2. Kesadaran akan perlunya menerapkan sistem dan alat produksi lean dalam pekerjaan sehari-hari.
Bentuk permainan:	kelompok
Jumlah peserta:	2-4 tim yang terdiri dari 3-5 peserta.
Bahan pendukung:	spidol berwarna untuk setiap tim, lembaran A4, lembaran tebal dalam format apa pun, yang di atasnya dicetak definisi istilah LEAN.

Metodologi:

Semua peserta dibagi menjadi beberapa tim.

Setiap tim diberikan selembar definisi istilah LEAN (salah satu sistem atau alat lean manufacturing).

Tim perlu menjelaskan kepada semua peserta lain apa arti istilah ini dengan cara apa pun yang tersedia bagi mereka (menceritakan, menulis, menyanyikan, menari, dll.).

Waktu persiapan adalah 10-15 menit.

Pemenangnya adalah tim yang paling baik menjelaskan arti istilah LEAN yang mereka terima (lebih jelas, lebih menarik, lebih spektakuler, dll).

Seluruh peserta dapat berperan sebagai juri, mengungkapkan simpatinya terhadap tim yang disukainya dengan tepuk tangan.

Pilihan permainan: Anda tidak dapat membagikan istilah-istilah yang asing atau asing, tetapi istilah-istilah yang sudah dikenal (semuanya tergantung pada tingkat pelatihan audiens), dan kemudian tugasnya adalah menyajikan istilah yang dimaksud secara spektakuler dan sedemikian rupa sehingga audiens dapat menebaknya. jenis istilah yang digambarkan oleh tim.

Kami berbicara tentang keterlibatan karyawan dalam proses perbaikan dengan Direktur Jenderal pabrik Ryazan untuk produksi bahan atap bitumen, Alexander Zavyalov:

- Bagaimana Anda melibatkan karyawan Anda dalam melakukan perbaikan?

Di awal tahun kami mengadakan pertemuan dimana kami menetapkan tujuan, dan di akhir tahun kami selalu menyimpulkan hasilnya. Sangat penting bagi seluruh karyawan untuk mendukung tujuan dan sasaran yang ditetapkan perusahaan. Selama lima tahun terakhir, produksi kami meningkat dua kali lipat, sementara jumlah karyawan malah menurun. Hal ini tidak dapat tercapai jika masyarakat tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang arah pergerakan perusahaan dan tidak menyadari tanggung jawab pribadinya atas hasil pekerjaannya.

Saya percaya bahwa setiap karyawan pabrik harus diberi kesempatan untuk mempengaruhi jalannya proses kerja, melihat hasil dari usulan yang dibuat agar proses ini tidak berubah menjadi kampanye lain, tetapi menjadi praktek sehari-hari. Hal ini sangat penting dan perlu untuk tertanam dalam pikiran masyarakat.

Lagu kebangsaan perusahaan TechnoNIKOL berisi baris-baris berikut:

Maju, hancurkan rintangan,
Kami mengambil kendali kesuksesan
Tidak ada hal utama di sini, kami adalah tim,
Dan bersama-sama kita adalah TechnoNIKOL!

- Bagaimana proses ini diatur?

Saya menganggap upaya utama untuk meningkatkan keterlibatan di pabrik adalah menciptakan kondisi kerja yang layak bagi karyawan, yang memberikan mereka standar hidup yang layak. Misalnya, pabrik melakukan renovasi dan perluasan kamar mandi, toilet, mesin pengering, dan ruang ganti untuk karyawan produksi. Hari ini kami dapat mengatakan dengan yakin bahwa dalam aspek ini kami terlihat, jika bukan yang terbaik dibandingkan dengan sebagian besar fasilitas produksi di Ryazan, maka kami menempati salah satu tempat pertama. Selain itu, pekerjaan sedang dilakukan untuk meningkatkan kondisi sanitasi industri - perbaikan rutin dan tepat waktu dilakukan, sistem ventilasi dan aspirasi baru yang lebih efisien dipasang di bengkel produksi, karena kesehatan karyawan dan kondisi kerja adalah yang utama!

Kami juga menggunakan metode motivasi non-materi untuk meningkatkan keterlibatan: kompetisi keterampilan profesional “Shift Terbaik” diadakan setiap bulan, shift produksi bersaing satu sama lain dalam produksi, kualitas dan indikator lainnya, shift terbaik diberikan hadiah berupa kue, sering kali Saya pribadi mempersembahkan kue manis berukuran besar untuk para pemenang. Di akhir tahun, kami merangkum pencapaian pribadi dan menyoroti yang terbaik di setiap departemen, memberikan penghargaan kepada orang-orang bila memungkinkan. Kami membayar karyawan pabrik untuk mengunjungi kolam renang, dan sejak tahun 2015, kami juga membayar biaya gym. Kami mengatur perjalanan ke teater, mengadakan pertemuan informal, merayakan hari jadi kerja di pabrik dengan memberikan sertifikat dan hadiah uang tunai. Siapa pun yang telah bekerja selama 5 tahun menerima lencana TechnoNIKOL perak, 10 tahun - lencana emas, 15 tahun - lencana emas dengan dua titik berlian, dan untuk 20 tahun bekerja, emas batangan 10 gram diberikan. Pada akhirnya kami hanya saling berjabat tangan setiap hari dan saling mengucapkan selamat atas kesempatan tersebut (selamat ulang tahun, kelahiran anak dan acara lainnya). Dan dalam kesedihan, kami tidak tinggal diam, kami tidak meninggalkan karyawan itu sendirian dengan kemalangan.

- Siapa yang bertanggung jawab atas proses pertunangan?

Kami berhasil mengoperasikan berbagai grup, tim kualitas, tim peningkatan. Yang memimpin segalanya adalah direktur, kemudian - berdasarkan fakta kepemilikan. Saya memimpin pekerjaan perbaikan dan segala sesuatu yang berhubungan dengannya. Ada lima orang dalam kelompok ini - dua wakil saya, untuk keselamatan dan kualitas, dan dua karyawan termuda. Kelimanya terlibat dalam peningkatan semua proses di pabrik, dan harus saya katakan, simbiosis pengalaman dan masa muda memberikan hasil yang baik.

Setiap pagi seluruh pengurus berkumpul, dilakukan pengendalian pagi, dan sampai kita menganalisis hasilnya, seluruh shift tidak berhenti, karena masyarakat berkepentingan untuk memastikan bahwa kekurangan atau permasalahan yang teridentifikasi tidak terulang kembali di kemudian hari.

- Apakah ada agen perubahan di pabrik Anda (di SBU Anda)?

Ya, inilah orang-orang yang menerapkan kebijakan perusahaan. Agen perubahan tidak bisa diambil dan diangkat begitu saja; agen perubahan hanya bisa berupa orang-orang yang bertipe khusus, yang tidak bisa diambil dan dibesarkan di pabrik jika belum ditanamkan sifat-sifat tertentu dalam diri mereka sejak kecil. Jadi saya menonton di TV protes ibu-ibu tentara tentang perpeloncoan di tentara, saya ingat pengalaman tentara saya sendiri dan mengajukan pertanyaan - siapa yang Anda besarkan? Seseorang yang tidak bangun sebelum jam sepuluh pagi, tidak pernah memegang sendok lebih berat, perutnya buncit pada usia 18 tahun, tidak mampu menjahit kancing, dan karena kelalaiannya dapat mengecewakan rekan-rekannya. ? Bukankah seharusnya Anda membesarkan seorang pria yang harus melindungi dan menafkahi keluarganya, serta mampu membela dirinya sendiri dan orang lain? Tentu saja, hal ini sangat sulit bagi orang-orang seperti itu, mereka tidak hanya menderita karena cuaca, kadang-kadang mereka terjebak, tidak mampu menahan kondisi baru untuk diri mereka sendiri.

Jika landasan tertentu tidak diletakkan oleh keluarga, sekolah, atau lembaga, orang tersebut tidak akan menjadi agen perubahan. Sebab seorang agen perubahan harus mempunyai sikap hidup yang aktif, senantiasa mempelajari sesuatu dan mempunyai kemampuan untuk berubah dari dalam sepanjang hidupnya. Tentu saja hal ini sulit, namun juga membuka peluang baru bagi seseorang. Agen perubahan selalu menjadi orang pertama yang merekrut orang-orang yang berpikiran sama, dan mereka, pada gilirannya, menjalankan kebijakan perbaikan dan perubahan.

1 Badan Pengetahuan Manajemen Proyek PMBoK (Badan Pengetahuan Manajemen Proyek) adalah kumpulan pengetahuan profesional dalam manajemen proyek

2 SharePoint, atau Produk dan Teknologi Microsoft SharePoint, adalah sebuah kumpulan produk perangkat lunak dan komponennya, yang meliputi hal-hal sebagai berikut:

• satu set aplikasi web untuk mengatur kolaborasi;
• fungsionalitas untuk membuat portal web;
• modul pencarian informasi dalam dokumen dan sistem informasi;
• fungsionalitas manajemen alur kerja dan sistem manajemen konten skala perusahaan;
• modul untuk membuat formulir untuk memasukkan informasi;
• fungsionalitas untuk analisis bisnis.

3 “Water Spider” adalah metode bongkar muat yang dikembangkan oleh Toyota yang memungkinkan pengiriman suku cadang, bahan mentah, dan material ke setiap tempat kerja. Pengiriman ini dilakukan oleh satu karyawan, yang disebut laba-laba air, setelah beberapa menit tertentu. Penerapan prinsip ini pada penyediaan barang dan jasa memungkinkan kebutuhan banyak pemasok digabungkan menjadi satu rantai terpadu yang dilayani oleh satu “laba-laba air”.

4 Lean yang secara harafiah diterjemahkan dari bahasa Inggris adalah “skinny, lean, lean, mengandung sedikit lemak” atau “lean” dari sudut pandang organisasi produksi. Produksi Lean - produksi ramping.

Tidak semua pebisnis paham bahwa bisnisnya bukan hanya kliennya, tapi juga timnya. Lagi pula, jika tidak ada tim yang bekerja langsung dengan klien, maka tidak akan ada klien. Selain itu, orang sering kali datang ke suatu perusahaan untuk menemui manajer tertentu. Lantas, bagaimana cara mengatur kerja bagian penjualan agar seluruh tim bekerja secara harmonis untuk mencapai hasil bersama. Kami akan membicarakan ini di artikel kami!

Bagaimana mengatur departemen penjualan dari awal

1. Kepala departemen penjualan. Untuk mengatur pekerjaan departemen penjualan dari awal, Anda perlu mencari manajer berpengalaman atau seseorang yang bisa menjadi manajer dan mengatur pekerjaan seluruh departemen. Manajerlah yang akan mempekerjakan staf dan mengawasi pekerjaan bawahannya.

2. Bahan. Manajer juga akan menyiapkan semua materi yang diperlukan untuk karyawan baru: informasi tentang perusahaan, keberatan khas pelanggan, materi tentang produk perusahaan, dll.

3. Analisis. Untuk membuat departemen penjualan dari awal dan mengatur pekerjaannya, manajer perlu melacak KPI setiap karyawan dan departemen secara keseluruhan untuk melihat dinamika perkembangan departemen penjualan.

Hal ini memudahkan untuk melihat kelemahan di suatu departemen yang memerlukan perbaikan. Setiap karyawan harus memelihara dokumen pelaporannya sendiri, yang mencerminkan jumlah panggilan ke klien, jumlah penjualan, dan konversi pekerjaan manajer.

Dan agar indikator Anda berkembang, gunakan alat dan rekomendasi manajemen departemen penjualan berikut.

Manajemen departemen penjualan yang efektif

1. Tas kerja pemula. Ketika orang baru bergabung dengan sebuah perusahaan, penting bagi dia untuk bergabung secara organik dengan tim, memahami esensi masalahnya sesegera mungkin dan mulai menjual. Oleh karena itu, Anda harus membuat portofolio pemula yang berisi semua materi yang diperlukan untuk dipelajari: informasi tentang perusahaan, tentang produk perusahaan, keberatan pelanggan yang khas dan jawaban atas keberatan tersebut, contoh negosiasi dengan pelanggan, dokumen pelaporan untuk manajer, uraian Tugas, Anda juga dapat menambahkan misi dan tujuan perusahaan di sini.

2. Pertemuan rutin. Jika Anda ingin menciptakan tim penjualan yang kuat, penting bagi Anda untuk menyadari segala sesuatu yang terjadi. Oleh karena itu, adakan pertemuan rutin dengan departemen penjualan, minimal sebulan sekali, diskusikan acara mendatang, peluncuran, dan dengarkan manajer.

Mungkin mereka memiliki beberapa masalah lokal yang memerlukan partisipasi Anda. Lagi pula, tidak ada orang yang mengetahui produk atau layanan Anda lebih baik dari Anda, dan tidak ada orang yang bisa menjualnya lebih baik dari Anda. Ajari manajer hal ini. Pertemuan rutin akan meningkatkan motivasi para manajer, yang hanya akan berdampak positif pada hasilnya.

3. Panggilan pagi. Adakan rapat pagi untuk mengetahui rencana dan sasaran apa yang telah ditetapkan para manajer untuk hari itu dan tugas apa yang perlu mereka selesaikan. Ini akan membantu Anda merencanakan hari dan hasil Anda.

4. Gunakan sistem CRM. Untuk melacak efektivitas dan aktivitas setiap manajer, buatlah sistem CRM yang akan mencerminkan semua tindakan di departemen, serta mencatat hasilnya untuk setiap klien.

Di sini Anda dapat melacak pekerjaan dengan masing-masing klien secara individual, rencana panggilan dan pertemuan dengan klien, melihat keberatan klien dan mendengarkan panggilan manajer. Anda dapat menggunakan Bitrix24, Trello, Megaplan sebagai sistem CRM. Sistem CRM akan membantu Anda mengatur berfungsinya departemen penjualan Anda. Di sini Anda akan memberikan tugas kepada manajer dan memantau pelaksanaannya.

5. Bertukar pikiran. Ketika Anda membangun departemen penjualan yang efektif, suatu hari Anda akan menyadari bahwa karyawan Anda mengetahui lebih banyak tentang bisnis Anda daripada Anda, karena mereka terus-menerus berkomunikasi dengan klien Anda! Oleh karena itu, lakukanlah sesi brainstorming secara berkala dengan para manajer untuk mendapatkan ide-ide baru guna meningkatkan kinerja perusahaan.

6. Menciptakan sistem insentif dan motivasi bagi para manajer. Mengelola departemen penjualan bukanlah tugas yang mudah, karena Anda harus mampu menemukan pendekatan kepada setiap karyawan dan memahami motivasi apa yang sangat penting baginya. Bagi sebagian orang, dorongan dalam bentuk pujian itu penting, yang lain suka berpartisipasi dalam kompetisi untuk menentukan manajer terbaik bulan ini dan menerima bonus, tetapi uang memotivasi semua orang!

Oleh karena itu, akan sangat bagus untuk menciptakan sistem motivasi di mana orang berusaha untuk menghasilkan lebih banyak penjualan. Dan untuk melakukan ini, Anda tidak harus terus-menerus menendangnya. Mereka hanya akan mengetahui bahwa jika mereka menyelesaikan volume tertentu, mereka akan menerima bonus.

7. Pelajari panggilan dari manajer. Rekaman panggilan dapat menunjukkan kepada Anda kelemahan manajer: di suatu tempat manajer salah memahami klien, di suatu tempat dia tidak memiliki toleransi stres yang cukup, dan di suatu tempat klien tampaknya siap untuk membeli, tetapi manajer ternyata tidak begitu kompeten untuk membawa masalah tersebut. klien untuk membuat kesepakatan. Hal-hal ini dapat didiskusikan pada rapat perencanaan, rapat umum, dan membantu para manajer menghadapi momen-momen seperti itu.

8. Mendidik. Saat Anda menemukan informasi baru tentang penjualan atau mengikuti kursus, pastikan untuk membagikan tip tersebut kepada manajer dan melatih mereka. Anda akan melihat sendiri seberapa kuat tim Anda nantinya.

Cobalah permainan bisnis 10 hari “Awal Anda”, di mana Anda akan mulai menghasilkan uang dari bisnis Anda, menggunakan bakat dan kekuatan Anda!

9. Selalu berhubungan dengan manajer penjualan. Menjalankan tim penjualan yang efektif akan membutuhkan banyak usaha, namun penting untuk selalu ada untuk karyawan Anda setiap saat, jadi tetaplah berhubungan. Manajer muda yang tidak memiliki pengalaman yang cukup dalam negosiasi mungkin akan mengajukan banyak pertanyaan, dan hal utama bagi mereka adalah menerima jawaban tepat waktu dan bantuan Anda. Apakah Anda tertarik dengan penjualan? Kalau begitu bantu mereka! Akan ada lebih sedikit kesalahan, Anda akan lihat.

10. Buat materi “tentang perusahaan” untuk departemen penjualan. Saat menjawab pertanyaan “Bagaimana cara mengatur departemen penjualan dengan benar?”, Anda harus menyiapkan materi tidak hanya untuk manajer baru, tetapi juga untuk mereka yang sudah lama berada di tim Anda.

Karyawan perlu mengetahui apa yang baru di perusahaan, produk baru apa yang muncul, dan apa yang semakin diminati pelanggan. Oleh karena itu, materi untuk karyawan harus berisi tautan ke produk utama perusahaan, deskripsi produk, keberatan pelanggan, dan jawaban yang kompeten terhadapnya. Materi harus selalu diisi ulang agar kesalahan dalam situasi serupa tidak terulang kembali.

Departemen penjualan pertama-tama harus menyadari apa yang berubah dalam organisasi, karena mereka adalah wajah perusahaan!

Departemen penjualan yang tepat bukanlah utopia, dan didasarkan pada 3 pilar: sistem motivasi karyawan yang kompeten, pelatihan manajer, dan analisis efisiensi departemen.

________________________________________________________________________________
Apakah Anda ingin mengajari manajer Anda untuk bekerja secara efektif dengan klien - membangun hubungan yang setia dan menghasilkan lebih banyak penjualan?

Untuk melakukan ini, Anda perlu menerapkan alat seperti daftar periksa untuk karyawan penjualan. Oleh karena itu, bacalah artikel “Daftar Periksa untuk Manajer Penjualan” sekarang juga.

Apakah artikel kami bermanfaat bagi Anda hari ini? Kemudian beri kami masukan, klik "Suka"!