Kondisi dasar untuk keberhasilan implementasi strategi. Perencanaan strategis

Pengalaman manajemen strategis yang dikumpulkan oleh banyak perusahaan dalam dan luar negeri menunjukkan bahwa keberhasilan strategi apa pun pada akhirnya bergantung pada pengorganisasian kerja untuk mengimplementasikan seluruh sistem rencana.

Bahkan ada yang berpendapat bahwa dengan organisasi yang sangat baik dalam menerapkan strategi rata-rata, Anda dapat mencapai kesuksesan yang lebih besar dibandingkan dengan yang dicapai oleh strategi yang tidak terorganisir dengan baik dengan ide-ide cemerlang.

Perkembangan perusahaan konsultan terkenal McKinsey telah menunjukkan bahwa keberhasilan penerapan strategi baru terhambat oleh fakta bahwa strategi tersebut didasarkan pada struktur, nilai, sistem, keterampilan, personel, dan gaya manajemen lama yang tidak sesuai dengan tugas dan metode baru. untuk menyelesaikannya. Berdasarkan penelitiannya, dikembangkan model yang disebut Seven S setelah huruf awal kata yang menunjukkan kondisi keberhasilan penerapan strategi. Pada Gambar 5.7 kami telah menyimpan penulisan kondisi ini dalam bahasa Inggris, di bawah ini adalah penjelasan kondisi dalam bahasa Rusia. Gagasan utamanya tidak hanya bahwa implementasi strategi dilakukan melalui perubahan-perubahan di bidang-bidang tersebut, tetapi juga bahwa dalam setiap kasus tertentu perlu dicari perubahan-perubahan tersebut. kombinasi terbaik memastikan efektivitas tindakan yang diambil.

Beras. 5.7. Model implementasi strategi yang sukses

Strategi - rencana strategis atau tindakan yang menentukan alokasi sumber daya jangka panjang untuk mencapai tujuan.

Struktur - struktur atau cara menghubungkan orang, tugas dan aktivitas individu, serta hubungan di antara mereka.

Nilai Bersama - nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang-orang dan konsep-konsep untuk pengembangan suatu organisasi.

Sistem - prosedur atau sistem formal untuk pengendalian, pengukuran kinerja, perencanaan dan penganggaran.

Keterampilan - kompetensi organisasi, termasuk kemampuan individu pekerja, manajer, dan spesialis lain dalam organisasi.

Gaya - gaya kepemimpinan manajemen dan gaya operasi umum organisasi.

Staf - organisasi rekrutmen, seleksi, pengembangan, sosialisasi dan promosi personel organisasi.

Alat untuk mengimplementasikan rencana strategis

Implementasi strategi adalah pekerjaan padat karya sehari-hari yang berfokus pada pelaksanaan tindakan tertentu untuk melakukan perubahan organisasi, yang seringkali mempengaruhi kepentingan seluruh karyawan organisasi. Pada tahap inilah para manajer di semua tingkatan manajemen harus bertindak sebagai satu tim, di mana pengetahuan dan pemahaman tentang proses manajemen strategis sama pentingnya bagi para manajer di semua tingkatan.

Rencana pengembangan strategis organisasi secara keseluruhan, divisi struktural (unit bisnis) dan subsistem fungsional dilaksanakan melalui sistem program, rencana taktis dan operasional. Program menentukan kegiatan-kegiatan yang termasuk dalam rencana strategis; rencana taktis merinci tugas-tugas yang lebih rinci periode singkat dan terutama pada manajemen tingkat menengah, rencana operasional menghubungkan aktivitas sehari-hari organisasi dengan target dan prioritas strategi, terutama pada manajemen tingkat pertama.

Dasar dari program pengembangan strategis organisasi adalah prinsip-prinsip operasi yang merupakan bagian dari filosofi pengembangannya.

Mari kita beri contoh dari praktik rumah tangga. Program aksi penerapan strategi korporasi Fazotron-NIIR telah meletakkan sejumlah prinsip dasar yang mencerminkan visi dan sistem nilai-nilainya: kemandirian, pemenuhan wajib perintah pemerintah, profitabilitas, kontinuitas, konsistensi, pencarian solusi baru di bidangnya. ekonomi dan organisasi manajemen perusahaan. Sesuai dengan mereka, program berikut dikembangkan:

pelaksanaan privatisasi (korporatisasi) suatu perusahaan oleh stafnya;

pendirian korporasi (korporasi mencakup 24 anak perusahaan dan cabang);

pengembangan produk kompetitif terkini yang berkualitas;

mengubah produk utama menjadi produk mandiri, memasuki pasar luar negeri bersamanya dan menaklukkan ceruk pasarnya;

pelestarian potensi ilmu pengetahuan, sekolah ilmiah dan tradisi perusahaan;

memastikan pekerjaan di semua tahap lingkaran kehidupan barang-barang;

pembentukan dan dukungan citra korporasi;

memperbaiki struktur kepengurusan;

sistem jaminan kualitas berdasarkan ISO-9001 (Kanashchenkov A., Osokin A.

Strategi operasi suatu perusahaan yang menciptakan produk teknologi tinggi dalam kondisi baru // Aerospace Courier, 2000, No. 6, hal. 22-23).

Dalam praktik di luar negeri, peralihan dari strategi ke program dilakukan melalui pengembangan kebijakan perusahaan sebagai sistem tindakan implementasinya di bidang-bidang seperti:

posisi pemasaran;

produktivitas dan nilai tambah;

profitabilitas dan hubungan antara biaya dan pendapatan;

Tanggung jawab sosial;

pendapatan, kondisi kerja, prestise, status dan wewenang manajemen organisasi dan personel produksi.

Mari kita beri contoh. Tujuan strategi Lincoln Electric yang berfokus pada konsumen produk dirumuskan dalam parameter seperti: kualitas, harga, pasokan, layanan, pengiriman. Kebijakan perusahaan dalam mencapai masing-masing tujuan tersebut terdiri dari suatu sistem tindakan yang utuh.

Misalnya, tujuan “kualitas” dicapai dengan: mengendalikan kualitas produk, mempertahankan standar, hanya membayar untuk pekerjaan yang berkualitas, menggunakan pekerja berpengalaman dengan pergantian tenaga kerja rendah, konsistensi antara desain dan metode manufaktur.

Target “harga” didasarkan pada langkah-langkah berikut (yang sebagian tumpang tindih dengan langkah-langkah yang ingin dicapai Kualitas tinggi): kepatuhan terhadap standar produk konsumen, integrasi proses produksi, memastikan konsistensi antara desain dan metode produksi, penggunaan tenaga kerja yang berpengalaman dan fleksibel, pembagian kerja, upah premium, perbaikan proses, pengendalian biaya, pengurangan harga ketika penghematan biaya tercapai, dll. .

Sasaran strategi ini, yang difokuskan pada personel organisasi, mencakup upah yang tinggi, keamanan kerja, kendali, dan penghormatan terhadap martabat setiap orang.

Kebijakan upah tinggi didasarkan pada langkah-langkah berikut: standar produk konsumen, integrasi proses, pengalaman angkatan kerja, pembagian kerja menjadi beberapa bagian, upah premium, perbaikan proses, pengendalian biaya dan overhead, standar peralatan yang digunakan tinggi.

Tujuan mencapai operasi yang aman terkait dengan kebijakan yang didasarkan pada: penggunaan peralatan berkualitas, peningkatan proses, pengendalian biaya dan overhead, penurunan harga ketika penghematan biaya tercapai, pemeliharaan inventaris untuk memastikan kelangsungan proses, menghindari beban puncak, dll.

Martabat pekerja dalam organisasi dijamin dengan kebijakan promosi orang-orang dalam organisasi, pemberian saham perusahaan kepada pekerja, tidak adanya hak istimewa, dan bantuan dari manajer dalam mengubah status pekerja (berdasarkan Aguilar F. J., Managing Corporate Etika, hal.48, 54).

Arahan dan metode utama yang digunakan dalam program dan rencana saling berhubungan. Dengan demikian, jika diambil keputusan untuk mengubah bentuk organisasi, hal ini mau tidak mau akan menyebabkan perubahan pada struktur, proses, dan metode manajemen. Inovasi dalam teknologi tentu mengarah pada organisasi baru tenaga kerja dan produksi, memerlukan tindakan yang tepat untuk manajemen sumber daya manusia, dll.

Pendahuluan…………………………………………………………………………………...3

1. Strategi organisasi…………………………………………………...4

1.1. Hakikat strategi organisasi…………………………………………………...4

1.2. Klasifikasi strategi…………………………………………………7

2. Pembentukan dan implementasi strategi……………………………………...10

2.1. Pembentukan strategi…………………………………………………...10

2.2. Implementasi strategi………………………………………………….13

Kesimpulan………………………………………………………………………………….17

Daftar referensi…………………………………………………...18

Lampiran 1. Kelebihan dan kekurangan strategi…………………………19

Lampiran 2. Pendekatan dasar pengembangan strategi……………….20

Perkenalan

Saat ini, perhatian umum dunia usaha terhadap strategi meningkat pesat. Pilihan strategi dan implementasinya merupakan isi utama manajemen strategis.

Di bagian paling atas pandangan umum Strategi dapat didefinisikan sebagai sebuah konsep bisnis yang efektif, dilengkapi dengan serangkaian tindakan nyata yang dapat mengarahkan konsep bisnis tersebut untuk mencapai keunggulan kompetitif nyata yang dapat dipertahankan. lama. Pengembangan strategi harus didasarkan pada pemahaman mendalam tentang pasar, penilaian posisi perusahaan di pasar, dan kesadaran akan keunggulan kompetitifnya.

Dalam lingkungan yang semakin kompetitif, perkembangan suatu perusahaan bergantung pada tiga kelompok faktor: lingkungan internal, lingkungan eksternal, kemampuan dinamis.

Tidak ada strategi tunggal untuk semua bisnis. Setiap perusahaan, bahkan dalam industri yang sama, adalah unik, sehingga definisi strateginya bersifat individual, yang bergantung pada potensinya, serta banyak faktor eksternal.

Pada akhirnya, pembentukan strategi perusahaan harus memberikan jawaban atas tiga pertanyaan: Arah apa aktivitas ekonomi perlu dikembangkan? Apa saja kebutuhan investasi modal dan sumber daya tunai? Apa saja kemungkinan keuntungan di area yang dipilih?

Semua hal di atas menentukan relevansi topik ini.

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi ciri-ciri pembentukan dan pengembangan strategi organisasi.

Sesuai dengan tujuannya, tugas-tugas berikut diajukan:

1) menentukan esensi dari strategi organisasi;

2) mempertimbangkan klasifikasi strategi;

3) menentukan tahapan pembentukan dan implementasi strategi organisasi.

1. Strategi organisasi

1.1. Inti dari strategi organisasi

Strategi organisasi adalah jenis rencana pengembangan jangka panjang untuk organisasi komersial atau industri. Strategi organisasi dibangun dengan mempertimbangkan prospek interaksi organisasi dengan lingkungan eksternal di masa depan. Menurut gagasan yang diterima, strategi organisasi merupakan karakteristik penting dari lingkungan internal organisasi, yang menentukan metode fungsinya dan struktur organisasi serta jenis organisasi sosial.

Kita juga dapat mengutip definisi strategi lain yang sangat sukses yang diberikan oleh O.N. Zhukevich: strategi adalah arah pengembangan suatu perusahaan (perusahaan) yang ditentukan secara kualitatif berdasarkan koordinasi dan distribusi sumber daya, dengan mempertimbangkan dan merespons secara memadai terhadap perubahan faktor lingkungan untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang.

Menurut definisi G. Mintzberg, konsep “strategi” mencakup lima komponen:

1) rencana adalah urutan tindakan organisasi yang sadar dan telah dikembangkan sebelumnya berbagai arah untuk jangka waktu tertentu, yang terus dipantau (strategi yang disengaja);

2) model perilaku - tidak semua rencana dilaksanakan, tetapi hanya rencana yang dipikirkan dengan matang, dan sebaliknya, di bawah pengaruh faktor eksternal dan internal, strategi baru muncul dan berkembang sebagai hasil dari perilaku manusia yang konsisten (strategi spontan), yaitu strategi mungkin merupakan hasil tindakan seseorang dan bukan niatnya;

3) posisi organisasi dalam kaitannya dengan lingkungan eksternal, yaitu. dalam hubungannya dengan pesaing atau dalam hubungannya dengan pelanggan (strategi posisi);

4) perspektif (suatu arah yang bertujuan untuk mengubah struktur organisasi) yang dianut oleh para anggota organisasi dalam niat atau tindakannya; mengubah perspektif adalah proses yang sangat sulit bahkan ketika mempertahankan suatu posisi;

5) teknik dan jurus taktis yang tujuannya mengecoh pesaing (strategi jangka pendek).

Ada dua pandangan yang berlawanan mengenai pemahaman strategi. Pemahaman pertama tentang strategi didasarkan pada proses berikut. Keadaan akhir ditentukan dengan cukup akurat, yang harus dicapai setelah jangka waktu yang lama. Selanjutnya dicatat apa yang perlu dilakukan untuk mencapai keadaan akhir ini. Setelah itu, rencana aksi disusun, dipecah berdasarkan interval waktu (rencana lima tahun, tahun dan triwulan), yang pelaksanaannya harus mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang jelas. Pada dasarnya, pemahaman tentang strategi ini ada dalam sistem perekonomian yang direncanakan secara terpusat. Dengan pengertian tersebut maka strategi adalah rencana jangka panjang yang spesifik untuk mencapai tujuan jangka panjang tertentu, dan pengembangan strategi adalah menemukan tujuan dan menyusun rencana jangka panjang.

Pendekatan ini tidak diragukan lagi didasarkan pada kenyataan bahwa semua perubahan dapat diprediksi, bahwa semua proses yang terjadi di lingkungan bersifat deterministik dan dapat dikendalikan dan dikelola sepenuhnya. Namun, premis ini tidak berlaku bahkan untuk perekonomian terencana. Terlebih lagi, hal ini sepenuhnya salah dalam ekonomi pasar. Selain itu, perkembangan sistem ekonomi pasar dalam beberapa dekade terakhir menunjukkan betapa cepatnya proses perubahan lingkungan, serta besarnya fitur tambahan, yang terkandung dalam perubahan ini, terus meningkat. Oleh karena itu, strategi perilaku organisasi dalam ekonomi pasar pertama-tama harus memuat kemungkinan memperoleh manfaat dari perubahan.

Dengan pengertian strategi yang kedua, yang digunakan dalam manajemen strategis, strategi adalah arah pengembangan suatu organisasi jangka panjang yang ditentukan secara kualitatif, berkaitan dengan ruang lingkup, sarana dan bentuk kegiatannya, sistem hubungan dalam organisasi, serta kedudukan organisasi dalam lingkungan yang mengarahkan organisasi menuju tujuannya.

Pemahaman tentang strategi ini meniadakan determinisme dalam perilaku organisasi, karena strategi, yang menentukan arah menuju keadaan akhir, meninggalkan kebebasan memilih dengan mempertimbangkan perubahan situasi. DI DALAM pada kasus ini Strategi secara umum dapat dicirikan sebagai arah yang dipilih, jalur perilaku lebih lanjut dalam lingkungan, yang berfungsi dalam kerangka yang harus mengarahkan organisasi untuk mencapai tujuannya.

Contoh strategi tipe pertama adalah rencana jangka panjang untuk produksi produk tertentu, yang menetapkan berapa banyak dan apa yang akan diproduksi dalam setiap periode waktu tertentu serta berapa banyak dan apa yang akan diproduksi pada periode akhir.

Contoh strategi tipe kedua yaitu. hal-hal yang berkaitan dengan manajemen strategis dapat berfungsi sebagai strategi berikut:

1) meningkatkan pangsa volume penjualan di pasar hingga persentase tertentu, tanpa menurunkan harga;

2) memulai produksi suatu produk tertentu sekaligus mengurangi produksi produk lain;

3) menembus jaringan distribusi yang dikuasai pesaing;

4) melakukan transisi ke bentuk organisasi buruh kelompok.

Berdasarkan hal tersebut di atas, penulis mengajukan rumusan sebagai berikut: strategi adalah serangkaian tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan penggunaan rasional sumber daya sistem perekonomian. Tujuan dari strategi ini adalah untuk mencapai keunggulan kompetitif jangka panjang yang akan menjamin profitabilitas tinggi dan kelangsungan sistem produksi.

1.2. Klasifikasi strategi

Teori manajemen modern membedakan beberapa jenis strategi.

Strategi perusahaan (dasar) adalah rencana umum untuk mengelola perusahaan yang terdiversifikasi, menggambarkan tindakan untuk mencapai posisi tertentu di berbagai industri dan pendekatan untuk mengelola aktivitas individu. Keputusan strategis pada tingkat ini adalah yang paling kompleks, karena menyangkut perusahaan secara keseluruhan. Pada tingkat inilah strategi produk perusahaan ditentukan dan disepakati. Pengembangan strategi perusahaan dilakukan dalam empat bidang:

1) diversifikasi (penetrasi ke industri lain). Dalam arah ini, manajemen harus menentukan ruang lingkup kegiatan, yaitu. di industri mana perusahaan beroperasi dan bagaimana caranya (dengan membuka perusahaan baru atau mengakuisisi perusahaan yang sudah ada);

2) meningkatkan indikator kinerja secara keseluruhan pada industri-industri dimana perusahaan telah beroperasi;

3) mencapai sinergi antar unit struktural terkait dan menjadikannya keunggulan kompetitif. Sinergi adalah keunggulan strategis yang timbul ketika dua atau lebih lagi perusahaan di satu tangan. Dampak dari tindakan bersama akan lebih besar dibandingkan dengan upaya yang dilakukan secara individu. Efek ini disebabkan oleh diversifikasi terkait, yang terjadi antara perusahaan-perusahaan yang memiliki produksi terkait dan memiliki kecocokan strategis.

4) pemilihan cara prioritas untuk menempatkan investasi. Karena berbagai bidang kegiatan perusahaan yang terdiversifikasi berbeda satu sama lain dalam hal tambahan dana, manajemen perusahaan perlu menentukan pilihan yang paling tepat. arah yang menjanjikan penggunaannya.

Selain strategi inti, yang mendefinisikan kombinasi berbagai bidang strategis organisasi, strategi kompetitif menentukan pendekatan yang digunakan organisasi untuk beroperasi di setiap bidang tersebut. Dalam literatur, strategi bersaing kadang disebut dengan strategi bisnis atau strategi bisnis.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Landasan teori strategi pengembangan perusahaan, pendekatan terhadap proses pembentukannya. Metode pengembangan strategi. Riset pasar komunikasi seluler di Rusia. Karakteristik pasar komunikasi seluler di Yekaterinburg. Pengembangan strategi bersaing untuk MTS OJSC.

tugas kursus, ditambahkan 28/01/2015


Konsep strategi, jenis klasifikasinya. Metode analisis deterministik faktor. Alasan hubungan antara strategi dan laba operasi. Metode penilaian ahli. Penerapan analisis strategis laba operasi untuk perusahaan Freedom LLC.

tesis, ditambahkan 02/11/2017


Manajemen strategis organisasi komersial. Pengembangan dan implementasi strategi perusahaan. Pengaruh kondisi pembangunan eksternal. Pembentukan strategi pengembangan bisnis. Tujuan pengembangan, tugas pokok dan rencana kalender pelaksanaan program.

tesis, ditambahkan 11/09/2014


Konsep kebijakan personalia dan strategi organisasi. Bentuk strategi personalia, pengembangan dan implementasinya di JSC “YATK AMO ZIL”. Optimalisasi jumlah dan struktur personel. Penerapan sistem yang efektif pengembangan dan reproduksi sumber daya manusia.

tugas kursus, ditambahkan 08/05/2015


Inti dari konsep “strategi perusahaan”. Strategi dan implementasi yang sukses merupakan tanda pasti dari manajemen mutu. Proses mengembangkan dan menerapkan strategi. Tindakan dan prinsip yang menentukan strategi perusahaan. Implementasi dan implementasi strategi.

laporan, ditambahkan 01/12/2010


Analisis perkembangan industri telekomunikasi, karakteristik organisasi dan ekonomi perusahaan, dinamika indikator kinerja utama. Analisis lingkungan eksternal dan internal, justifikasi dan pengembangan langkah-langkah khusus untuk implementasi strategi pembangunan.

tugas kursus, ditambahkan 29/05/2010


deskripsi singkat tentang LLC TD "KZhK-Kazan", studi tentang faktor lingkungan makro organisasi. Analisis faktor-faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan implementasi strategi di perusahaan LLC TD "KZhK-Kazan". Penilaian lingkungan dan lingkungan persaingan menurut pendekatan sumber daya.

tugas kursus, ditambahkan 08/02/2014


Konsep dan makna strategi inovasi, tahapan perkembangannya. Pengembangan misi organisasi, rumusan dan spesifikasi tujuannya. Jenis strategi inovasi. Memilih strategi dari alternatif. Implementasi strategi inovasi dan penyesuaiannya.

tugas kursus, ditambahkan 04/10/2017

Topik 11: PROSES IMPLEMENTASI STRATEGI

Pertanyaan utama:

1. Komponen proses implementasi strategi

2. Fungsi manajemen dan faktor penerapan strategi

3. Kondisi yang diperlukan untuk implementasi strategi

4. Perencanaan implementasi strategi

5. Memotivasi staf untuk menerapkan strategi

Komponen proses implementasi strategi

Proses implementasi strategi merupakan kesatuan dari dua komponen:

1) perubahan strategis di seluruh variabel internal organisasi (inilah inti dari implementasi praktis strategi);

2) mengelola perubahan ini.

Pengelolaan suatu objek dapat direpresentasikan sebagai pengelolaan operasi dan pengelolaan pembangunan.

Manajemen operasional berarti mengelola keadaan sistem saat ini. Ini adalah pekerjaan biasa, kehidupan organisasi, kinerja fungsi yang diperlukan untuk kelangsungan hidup, ini adalah kinerja operasi standar dalam kondisi yang relatif tidak berubah.

Manajemen Pembangunan berarti mengelola potensi kualitas sistem. Ini adalah perubahan yang ditandai dengan gerakan maju, terbentuknya ciri-ciri baru, baru karakteristik struktural obyek. Pembangunan berarti perbaikan, peningkatan, kemajuan, serta pertumbuhan dan perluasan, berbeda dengan perubahan yang dapat bersifat reduksi atau regresi. Dalam kaitannya dengan suatu organisasi, pembangunan berarti perubahan yang berkelanjutan terhadap arah kegiatan, fungsi yang dijalankan, struktur organisasi, tingkat efisiensi dan kualitas kegiatan organisasi, yaitu. perubahan strategis.

Berfungsi dan berkembang adalah dua sisi dari proses yang sama. Perkembangan suatu organisasi komersial, misalnya, dinyatakan dalam kenyataan bahwa perusahaan tersebut:

· menguasai produksi produk baru;

· menggunakan teknologi dan metode produksi baru, khususnya yang modern Sistem Informasi;

· berlaku metode modern pengelolaan;

· mengembangkan pasar baru;

· mematenkan penemuan dan pengetahuan dasar untuk keperluan perizinan lebih lanjut;

· membentuk cabangnya sendiri;

· mengadakan aliansi strategis dengan perusahaan sejenis lainnya untuk mendapatkan posisi monopoli dan menggunakan diferensiasi harga.

Perubahan strategis bukanlah tujuan akhir. Dalam praktik bisnis nyata, terdapat cukup banyak contoh berfungsinya berbagai bisnis dalam jangka waktu yang relatif lama dan berhasil sesuai dengan strategi yang sama, yaitu. Tanpa apapun perubahan signifikan. Situasi bisnis seperti ini dicirikan oleh dua poin utama:

1) stabilitas usaha berarti pilihan strategi yang tepat;

2) situasi seperti itu, tentu saja, merupakan objek manajemen strategis, tetapi pada saat yang sama bukan merupakan subjek pengembangan strategis, karena perubahan yang sesuai dalam lingkungan eksternal organisasi.

Relevansi perubahan sebagai salah satu objek dan subjek utama manajemen strategis adalah karena tujuan tren modern, yang mencirikan prospek pengembangan strategis langsung dari pasar Rusia dan hampir semua pasar lainnya. Oleh karena itu, perubahan strategis adalah isi konstruktif utama dari setiap strategi. Perubahan strategislah yang menjadi pembawa utama kualitas baru selama pengembangan organisasi, dan perubahan strategislah yang mewakili objek utama manajemen dalam proses penerapan setiap strategi khusus dan strategi keseluruhan umumnya.

Setiap perubahan berarti memindahkan objek perubahan dari satu keadaan ke keadaan lain. Perubahan strategis mengalihkan objeknya, organisasi komersial, dari satu negara strategis ke negara strategis lainnya. Dan pada saat yang sama, pengembangan strategis organisasi yang sebenarnya terdiri dari perubahan kualitas kegiatannya sebagai akibat dari rangkaian transisi yang berurutan.

Pengembangan strategis yang efektif suatu organisasi dicirikan oleh fakta bahwa dalam proses transisi yang konstan dari satu keadaan ke keadaan lain, terdapat peningkatan yang stabil dalam kualitas strategis positifnya.

Tahapan utama proses implementasi strategi sebagai serangkaian perubahan strategis berikut ini dibedakan:

1) meluncurkan strategi;

2) perubahan strategis yang besar;

3) penyelesaian strategi.

Jika kita mempertimbangkan proses pengelolaan implementasi strategi dari perspektif operasional, kita dapat menyoroti elemen-elemen berikut:

1) pengembangan program strategis;

2) pengendalian strategis.

Proses manajemen strategis, menurut beberapa penulis, meliputi tiga tahap: perencanaan strategis, implementasi strategi, pengendalian strategis (Gbr. 1).

adalah serangkaian tindakan, keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi khusus yang dirancang untuk mencapai tujuan.

Perencanaan strategis dapat direpresentasikan sebagai seperangkat fungsi manajemen, yaitu:

• alokasi sumber daya (dalam bentuk reorganisasi perusahaan);
• adaptasi terhadap lingkungan eksternal (menggunakan contoh Ford Motors);
• koordinasi internal;
• kesadaran akan strategi organisasi (dengan demikian, manajemen perlu terus-menerus belajar dari pengalaman masa lalu dan memprediksi masa depan).

Strategi adalah rencana yang komprehensif dan terpadu yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuannya dilaksanakan dan dicapai.

Poin-poin penting dari perencanaan strategis:

• strategi ini dikembangkan oleh manajemen senior;
• rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti;
• rencana strategis harus fleksibel untuk memungkinkan terjadinya perubahan;
• perencanaan harus bermanfaat dan berkontribusi pada keberhasilan perusahaan. Pada saat yang sama, biaya pelaksanaan kegiatan harus lebih rendah daripada manfaat pelaksanaannya.

Proses Perencanaan Strategis

Tahapan perencanaan strategis berikut ini dibedakan:

- tujuan utama organisasi secara keseluruhan, alasan keberadaannya yang diungkapkan dengan jelas. Jaringan restoran cepat saji Burger King menyediakan makanan murah bagi masyarakat memasak instan. Hal ini diterapkan di perusahaan. Misalnya, hamburger harus dijual bukan seharga 10 dolar, tetapi seharga 1,5 dolar.

Pernyataan misi dapat didasarkan pada pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Yang aktivitas kewirausahaan yang dilakukan perusahaan?
• Apa lingkungan eksternal perusahaan yang menentukan prinsip operasinya?
• Apa jenis iklim kerja di dalam perusahaan, apa budaya organisasinya?

Misi membantu menciptakan pelanggan dan memenuhi kebutuhan mereka. Misi tersebut harus ditemukan di lingkungan. Mengurangi misi suatu perusahaan menjadi “menghasilkan keuntungan” mempersempit ruang lingkup kegiatannya dan membatasi kemampuan manajemen untuk mencari alternatif dalam pengambilan keputusan. Laba adalah syarat keberadaan yang diperlukan, kebutuhan internal perusahaan.

Seringkali, pernyataan misi menjawab dua pertanyaan dasar: Siapa pelanggan kita dan kebutuhan pelanggan apa yang dapat kita penuhi?

Karakter pemimpin mempengaruhi misi organisasi.

Sasaran- dikembangkan berdasarkan misi dan berfungsi sebagai kriteria untuk proses pengambilan keputusan manajemen selanjutnya.

Karakteristik sasaran:

• harus spesifik dan terukur;
• berorientasi pada waktu (tenggat waktu);
• harus dapat dicapai.

Penilaian dan analisis lingkungan eksternal. Penting untuk menilai dampak perubahan terhadap organisasi, ancaman dan persaingan, peluang. Ada beberapa faktor yang berperan di sini: ekonomi, pasar, politik, dll.

Survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Penting untuk memfokuskan survei pada lima fungsi: pemasaran, keuangan, operasi (produksi), sumber daya manusia, budaya, dan citra perusahaan.

Menjelajahi Alternatif Strategis. Perlu ditegaskan bahwa skema perencanaan strategis perusahaan bersifat tertutup. Misi dan prosedur tahapan lainnya harus terus diubah sesuai dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Strategi dasar organisasi

Pertumbuhan terbatas. Digunakan di industri yang sudah matang, bila puas dengan keadaan perusahaan saat ini, risikonya rendah.

Tinggi. Terdiri dari peningkatan signifikan tahunan pada indikator-indikator periode sebelumnya. Hal ini dicapai melalui pengenalan teknologi baru, diversifikasi (memperluas jangkauan) barang, menangkap industri dan pasar baru yang terkait, dan menggabungkan perusahaan.

Pengurangan. Menurut strategi ini, suatu tingkat ditetapkan di bawah apa yang telah dicapai di masa lalu. Pilihan pelaksanaan: likuidasi (penjualan aset dan persediaan), pemotongan kelebihan (penjualan divisi), reduksi dan reorientasi (pengurangan sebagian kegiatan).

Kombinasi strategi di atas.

Memilih Strategi

Ada berbagai metode untuk memilih strategi.

Matriks BCG banyak digunakan (dikembangkan oleh Boston Consulting Group, 1973). Dengan bantuannya, Anda dapat menentukan posisi perusahaan dan produknya, dengan mempertimbangkan kemampuan industri (Gbr. 6.1).

Beras. 6.1. Matriks BCG

Bagaimana cara menggunakan modelnya?

Matriks BCG, yang dikembangkan oleh perusahaan konsultan dengan nama yang sama, sudah banyak digunakan dalam praktik pada tahun 1970.

Fokus pada metode ini diberikan arus kas, diarahkan (dikonsumsi) pada area bisnis tersendiri perusahaan. Selain itu, diasumsikan bahwa pada tahap perkembangan dan pertumbuhan, setiap perusahaan menyerap dana (investasi), dan pada tahap jatuh tempo dan tahap akhir membawa (menghasilkan) hal-hal positif. arus kas. Untuk sukses suplai uang, yang diterima dari bisnis yang sudah matang, harus diinvestasikan dalam bisnis yang sedang berkembang agar dapat terus menghasilkan keuntungan.

Matriks ini didasarkan pada asumsi empiris bahwa perusahaan yang memiliki keuntungan lebih besar ukuran yang lebih besar. Efek dari biaya per unit yang lebih rendah seiring dengan peningkatan ukuran perusahaan dikonfirmasi oleh banyak perusahaan Amerika. Analisis dilakukan dengan menggunakan matriks portofolio(kumpulan) produk manufaktur untuk mengembangkan strategi nasib produk di masa depan.

Struktur matriks BCG. Sumbu x menunjukkan rasio volume penjualan (terkadang nilai aset) perusahaan di area bisnis yang bersangkutan dengan total volume penjualan di area pesaing terbesarnya (pemimpin dalam bisnis ini). Jika perusahaan itu sendiri adalah pemimpin, maka pergilah ke pesaing pertama yang mengikutinya. Dalam bahasa aslinya, skalanya adalah logaritmik dari 0,1 hingga 10. Oleh karena itu, lemah (kurang dari 1) dan kuat posisi kompetitif produk perusahaan.

Pada sumbu y, penilaian dilakukan selama 2-3 tahun terakhir, Anda dapat mengambil nilai rata-rata tertimbang volume produksi per tahun. Anda juga perlu memperhitungkan inflasi. Selanjutnya, berdasarkan pilihan strategi, arah investasi dana dipilih.

"Bintang". Mereka mendatangkan keuntungan besar, tetapi membutuhkan investasi besar. Strategi: mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar.

"Sapi Perah". Mereka membawa pendapatan yang stabil, namun arus kas mungkin tiba-tiba berakhir karena “kematian” produk. Tidak memerlukan investasi besar. Strategi: mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar.

"Tanda tanya". Penting untuk memindahkan mereka ke arah “bintang” jika jumlah investasi yang diperlukan untuk ini dapat diterima oleh perusahaan. Strategi: mempertahankan atau meningkatkan atau mengurangi pangsa pasar.

"Anjing". Mereka bisa menjadi signifikan jika menempati ceruk pasar yang sangat terspesialisasi, jika tidak, mereka memerlukan investasi untuk meningkatkan pangsa pasar. Mungkin perlu untuk menghentikan produksi produk ini sama sekali. Strategi: puas dengan situasi atau mengurangi atau menghilangkan pangsa pasar.

Kesimpulan: matriks BCG memungkinkan Anda memposisikan setiap jenis produk dan mengadopsi strategi khusus untuk produk tersebut.

Analisis SWOT

Cara ini memungkinkan Anda menjalin hubungan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan ancaman dan peluang eksternal, yaitu hubungan antara lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

Kekuatan: kompetensi, memadai sumber keuangan, reputasi, teknologi. Kelemahan: peralatan ketinggalan jaman, profitabilitas rendah, pemahaman pasar yang kurang. Peluang: memasuki pasar baru, memperluas produksi, integrasi vertikal, pasar berkembang. Ancaman: pesaing baru, produk pengganti, pertumbuhan pasar yang melambat, perubahan selera pelanggan.

Peluang bisa berubah menjadi ancaman (jika pesaing memanfaatkan kemampuan Anda). Ancaman menjadi peluang jika pesaing tidak mampu mengatasi ancaman tersebut.

Bagaimana cara menerapkan metode tersebut?

1. Mari kita buatlah daftar kekuatan dan kelemahan organisasi.

2. Mari kita jalin hubungan di antara mereka. Matriks SWOT.

Di persimpangan empat blok, terbentuk empat bidang. Semua kemungkinan kombinasi pasangan harus dipertimbangkan dan kombinasi yang harus dipertimbangkan ketika mengembangkan strategi harus dipilih. Oleh karena itu, bagi pasangan yang bergerak di bidang SIV, perlu dikembangkan strategi yang memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang muncul di lingkungan eksternal. Untuk SLV - karena adanya peluang untuk mengatasi kelemahan. Bagi SIS, hal ini berarti menggunakan kekuatan untuk menghilangkan ancaman. Bagi pasangan di lapangan, SLU adalah menghilangkan kelemahan sekaligus mencegah ancaman.

3. Kami membangun matriks peluang untuk menilai tingkat kepentingan dan dampaknya terhadap strategi organisasi.

Kami memposisikan setiap peluang spesifik pada matriks. Secara horizontal kami memplot tingkat pengaruh peluang terhadap aktivitas organisasi, dan secara vertikal kami memplot kemungkinan bahwa perusahaan akan memanfaatkan peluang ini. Peluang yang dimiliki bidang BC, VU, SS sangat penting, mereka perlu digunakan. Secara diagonal - hanya jika sumber daya tambahan tersedia.

4. Kami membangun matriks ancaman (mirip dengan langkah 3).

Ancaman termasuk dalam bidang VR, VC, SR - bahaya besar, eliminasi segera. Ancaman di bidang VT, SK, dan HP juga langsung dihilangkan. NK, ST, VL - pendekatan hati-hati untuk menghilangkannya. Bidang lainnya tidak memerlukan penghapusan segera.

Kadang-kadang, alih-alih langkah 3 dan 4, profil lingkungan dikompilasi (yaitu, faktor-faktor diberi peringkat). Faktornya adalah ancaman dan peluang.

Pentingnya bagi industri: 3 - tinggi, 2 - sedang, 1 - lemah. Dampak: 3 - kuat, 2 - sedang, 1 - lemah, 0 - tidak ada. Arah pengaruh: +1 - positif, -1 - negatif. Tingkat kepentingan - kalikan tiga indikator sebelumnya. Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan faktor mana yang lebih banyak penting untuk organisasi.

Implementasi rencana strategis

Perencanaan strategis hanya bermakna ketika diimplementasikan. Strategi apa pun memiliki tujuan tertentu. Namun hal itu perlu diterapkan. Untuk ini ada metode tertentu. Untuk pertanyaan: “bagaimana mencapai tujuan perusahaan?” Inilah yang dijawab oleh strategi. Pada intinya, ini adalah metode untuk mencapai suatu tujuan.

Konsep taktik, kebijakan, prosedur, aturan

Taktik- ini adalah langkah spesifik. Misalnya saja iklan film Fotomat yang sejalan dengan strategi perusahaan dalam mempromosikan film 35mm ke pasar.

Ada masalah dalam penerapan peraturan dan prosedur. Konflik mungkin timbul mengenai metode penyediaan informasi kepada karyawan tentang kebijakan baru perusahaan. Penting untuk tidak memaksa, tetapi untuk meyakinkan karyawan bahwa aturan baru akan memungkinkan dia melakukan pekerjaan ini dengan paling efektif.

Metode penerapan strategi: anggaran dan manajemen berdasarkan tujuan.

Penganggaran. Anggaran— rencana alokasi sumber daya untuk periode mendatang. Metode ini menjawab pertanyaan tentang alat apa saja yang tersedia dan bagaimana cara menggunakannya. Langkah pertama adalah mengukur tujuan dan jumlah sumber daya. A. Meskon mengidentifikasi 4 tahap penganggaran: menentukan volume penjualan, perkiraan operasional untuk departemen dan divisi, memeriksa dan menyesuaikan perkiraan operasional berdasarkan usulan manajemen puncak, menyusun anggaran akhir untuk item penerimaan dan penggunaan sumber daya.

Manajemen berdasarkan Tujuan— MBO (Management by Objectives) Metode ini pertama kali digunakan oleh Peter Drucker. McGregor berbicara tentang perlunya mengembangkan sistem tolok ukur untuk kemudian membandingkan kinerja manajer di semua tingkatan dengan tolok ukur tersebut.

Empat tahap MBO:

• Mengembangkan tujuan yang jelas dan dirumuskan secara ringkas.
• Mengembangkan rencana realistis untuk mencapainya.
• Pengendalian sistematis, pengukuran dan evaluasi pekerjaan dan hasil.
• Tindakan korektif untuk mencapai hasil yang direncanakan.

Tahap ke-4 ditutup pada tanggal 1.

Tahap 1. Pengembangan tujuan. Tujuan dari tingkat yang lebih rendah dalam struktur perusahaan dikembangkan berdasarkan tingkat yang lebih tinggi, berdasarkan strategi. Setiap orang berpartisipasi dalam menetapkan tujuan. Pertukaran informasi dua arah diperlukan.

Tahap 2. Perencanaan tindakan. Bagaimana cara mencapai tujuan Anda?

Tahap 3. Pengujian dan evaluasi. Setelah jangka waktu yang ditetapkan dalam rencana ditentukan hal-hal sebagai berikut: derajat pencapaian tujuan (penyimpangan dari indikator pengendalian), permasalahan, hambatan dalam pelaksanaannya, imbalan atas kerja efektif (motivasi).

Tahap 4. Pengaturan. Kami akan menentukan tujuan mana yang tidak tercapai dan menentukan alasannya. Kemudian diputuskan tindakan apa yang harus diambil untuk memperbaiki penyimpangan tersebut. Ada dua cara: menyesuaikan metode untuk mencapai tujuan, menyesuaikan tujuan.

Validitas dan efektivitas MBO ditunjukkan dengan semakin tingginya kinerja orang-orang yang mempunyai tujuan dan informasi spesifik mengenai kinerjanya. Kerugian penerapan MBO mencakup penekanan yang besar pada perumusan tujuan.

Mengevaluasi Rencana Strategis

Matriks dan kurva yang indah bukanlah jaminan kemenangan. Hindari berfokus pada implementasi strategi secara langsung. Jangan terlalu percaya pada model standar!

Penilaian formal dilakukan berdasarkan penyimpangan dari yang ditentukan kriteria evaluasi. Penilaian kuantitatif (profitabilitas, pertumbuhan penjualan, laba per saham) dan kualitatif (kualifikasi personel). Ada kemungkinan untuk menjawab sejumlah pertanyaan ketika mengevaluasi suatu strategi. Misalnya, apakah strategi ini merupakan cara terbaik untuk mencapai tujuan dan menggunakan sumber daya perusahaan?

Keberhasilan manajemen Jepang terletak pada komitmennya terhadap rencana jangka panjang. AS - tekanan terhadap pemegang saham, tuntutan untuk hasil segera, yang sering kali menyebabkan keruntuhan.

Akurasi pengukuran. Metode akuntansi untuk menggembungkan pendapatan dan keuntungan. Perusahaan Enron. Standar perlu dikembangkan. Lebih mudah menghadapi kenyataan.

Memeriksa konsistensi struktur strategi. Strategi menentukan struktur. Anda tidak dapat memaksakan strategi baru pada struktur organisasi yang ada.

Perencanaan Pasar Strategis

Dalam memecahkan masalah-masalah strategis suatu organisasi, perencanaan strategis memegang peranan penting, artinya proses mengembangkan dan menjaga keseimbangan strategis antara tujuan dan kemampuan organisasi dalam mengubah kondisi pasar. Tujuan perencanaan strategis adalah untuk menentukan bidang kegiatan organisasi yang paling menjanjikan yang menjamin pertumbuhan dan kemakmurannya.

Ketertarikan pada manajemen strategis disebabkan oleh alasan berikut:

1. Memahami bahwa organisasi mana pun adalah Sistem terbuka dan bahwa sumber utama keberhasilan suatu organisasi ada di lingkungan eksternal.
2. Dalam kondisi persaingan yang semakin ketat, orientasi strategis kegiatan organisasi merupakan salah satu faktor penentu kelangsungan hidup dan kesejahteraan.
3. Perencanaan strategis memungkinkan Anda merespons secara memadai terhadap ketidakpastian dan faktor risiko yang melekat pada lingkungan eksternal.
4. Karena masa depan hampir tidak mungkin diprediksi dan ekstrapolasi yang digunakan dalam perencanaan jangka panjang tidak berhasil, maka perlu menggunakan pendekatan skenario dan situasional yang sesuai dengan ideologi manajemen strategis.
5. Agar organisasi jalan terbaik bereaksi terhadap pengaruh lingkungan eksternal, sistem pengelolaannya harus dibangun berdasarkan prinsip-prinsip yang berbeda dari yang digunakan sebelumnya.

Perencanaan strategis bertujuan untuk menyesuaikan aktivitas organisasi terhadap kondisi lingkungan yang terus berubah dan memanfaatkan peluang baru.

Secara umum, perencanaan strategis merupakan simbiosis intuisi dan seni manajemen puncak organisasi dalam menetapkan dan mencapai tujuan strategis, berdasarkan penguasaan metode spesifik analisis pra-rencana dan pengembangan rencana strategis.

Karena perencanaan strategis terutama dikaitkan dengan organisasi produksi, perlu untuk menyoroti berbagai tingkat manajemen organisasi tersebut: organisasi secara keseluruhan (tingkat perusahaan), tingkat bidang produksi dan kegiatan ekonomi (tingkat divisi, departemen), tingkat bidang produksi dan kegiatan ekonomi tertentu (tingkat jenis usaha tertentu), tingkat produk individu. Manajemen korporasi bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi korporasi secara keseluruhan, untuk berinvestasi di bidang kegiatan yang memiliki masa depan. Ia juga memutuskan untuk membuka bisnis baru. Setiap divisi (departemen) mengembangkan rencana divisi di mana sumber daya didistribusikan antara masing-masing jenis bisnis departemen ini. Rencana strategis juga dikembangkan untuk setiap unit bisnis. Terakhir, pada tingkat produk, dalam setiap unit bisnis, sebuah rencana dibentuk untuk mencapai tujuan memproduksi dan memasarkan produk individu di pasar tertentu.

Untuk implementasi perencanaan strategis yang kompeten, organisasi harus dengan jelas mengidentifikasi bidang produksi dan kegiatan ekonominya, dengan terminologi lain - unit ekonomi strategis (SHE), unit bisnis strategis (SBU).

Alokasi CXE diyakini harus memenuhi tiga kriteria berikut:

1. DIA harus melayani pasar di luar organisasi, dan tidak memenuhi kebutuhan divisi lain dalam organisasi.

2. Harus memiliki konsumennya sendiri, berbeda dari yang lain, dan pesaingnya.

3. Manajemen SHE harus mengendalikan semua faktor kunci yang menentukan keberhasilan di pasar. Dengan demikian, CHE dapat mewakili satu perusahaan, satu divisi perusahaan, lini produk, atau bahkan satu produk.

Beberapa pendekatan analitis telah dikembangkan dalam perencanaan strategis dan pemasaran yang memungkinkan pemecahan masalah penilaian kondisi saat ini bisnis dan prospek pengembangannya. Yang paling penting di antaranya adalah sebagai berikut:

1. Analisis portofolio bisnis dan produk.
2. Analisis situasi.
3. Analisis dampak strategi yang dipilih terhadap tingkat profitabilitas dan kemampuan menghasilkan uang (PIMS - Profit of Market Strategy).

Menilai tingkat daya tarik berbagai CXE organisasi yang teridentifikasi biasanya dilakukan dalam dua dimensi: daya tarik pasar atau industri tempat CXE berada, dan kekuatan posisi CXE tertentu di pasar atau industri tersebut. Metode analisis CXE pertama yang paling banyak digunakan didasarkan pada penggunaan matriks “tingkat pertumbuhan pasar - pangsa pasar” (matriks Boston Consulting Group - BCG); yang kedua - pada grid perencanaan SHE (matriks perusahaan Umum Listrik, atau Mag-Kinzy). Matriks "tingkat pertumbuhan pasar - pangsa pasar" dirancang untuk mengklasifikasikan organisasi CXE menggunakan dua parameter: pangsa pasar relatif, yang mencirikan kekuatan posisi CXE di pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar, yang mencirikan daya tariknya.

Pangsa pasar yang lebih besar memungkinkan untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar dan mempunyai posisi yang lebih kuat dalam persaingan. Namun, di sini harus segera dicatat bahwa korelasi yang ketat antara pangsa pasar dan keuntungan tidak selalu ada; terkadang korelasi ini jauh lebih lembut.

Peran pemasaran dalam perencanaan strategis

Ada banyak titik persimpangan antara strategi organisasi secara keseluruhan dan strategi pemasaran. Pemasaran mempelajari kebutuhan konsumen dan kemampuan organisasi untuk memuaskan mereka. Faktor-faktor yang sama menentukan misi dan tujuan strategis organisasi. Saat mengembangkan rencana strategis, mereka beroperasi dengan konsep pemasaran: “pangsa pasar”, “pengembangan pasar” dan
dll. Oleh karena itu, sangat sulit untuk memisahkan perencanaan strategis dari pemasaran. Di sejumlah perusahaan asing, perencanaan strategis disebut perencanaan pemasaran strategis.

Peran pemasaran diwujudkan di ketiga tingkat manajemen: korporat, CXE dan di tingkat pasar produk tertentu. Di tingkat perusahaan, manajer mengoordinasikan aktivitas organisasi secara keseluruhan untuk mencapai tujuannya demi kepentingan kelompok penekan. Pada tingkat ini, dua rangkaian masalah utama terpecahkan. Yang pertama adalah kegiatan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan kelompok pelanggan penting. Yang kedua adalah bagaimana mendistribusikan sumber daya organisasi secara rasional di antara kegiatan-kegiatan tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Peran pemasaran di tingkat korporat adalah untuk menentukan hal tersebut faktor penting lingkungan eksternal (kebutuhan yang tidak terpenuhi, perubahan lingkungan kompetitif, dll.), yang harus diperhitungkan ketika membuat keputusan strategis.

Pada tingkat CHE individu, manajemen lebih fokus pada pengambilan keputusan untuk industri tertentu di mana bisnis tersebut bersaing. Pada tingkat ini, pemasaran memberikan pemahaman rinci tentang permintaan pasar dan pemilihan cara terbaik untuk memenuhi permintaan ini dalam lingkungan kompetitif tertentu. Pencarian dilakukan untuk eksternal dan sumber internal mencapai keunggulan kompetitif.

Manajemen aktivitas di pasar untuk produk tertentu berfokus pada adopsi keputusan rasional sesuai dengan bauran pemasaran.

Memilih Strategi

Setelah menganalisis keadaan strategis organisasi dan penyesuaian yang diperlukan terhadap misinya, Anda dapat melanjutkan ke analisis alternatif strategis dan memilih strategi.

Biasanya, sebuah organisasi memilih strategi dari beberapa kemungkinan pilihan.

Ada empat strategi dasar:

• pertumbuhan terbatas;
• tinggi;
• pengurangan;
• kombinasi.

Pertumbuhan terbatas(beberapa persen per tahun). Strategi ini memiliki risiko yang paling kecil dan efektif dalam industri dengan teknologi yang stabil. Ini melibatkan penentuan tujuan berdasarkan tingkat yang dicapai.

Tinggi(diukur dalam puluhan persen per tahun) - sebuah strategi yang khas untuk industri yang berkembang secara dinamis, dengan teknologi yang berubah dengan cepat, serta untuk organisasi baru yang, apa pun bidang kegiatannya, berusaha keras untuk mencapai tujuan tersebut. waktu singkat mengambil posisi terdepan. Hal ini ditandai dengan terjadinya kelebihan tingkat pembangunan tahunan yang signifikan dibandingkan tahun sebelumnya.

Ini adalah strategi yang paling berisiko, yaitu. Akibat pelaksanaannya, Anda bisa mengalami kerugian materil dan kerugian lainnya. Namun, strategi ini juga dapat diidentifikasikan dengan persepsi keberuntungan, yaitu hasil yang menguntungkan.

Pengurangan. Ini mengasumsikan penetapan tingkat di bawah yang dicapai pada periode (dasar) sebelumnya. Strategi ini dapat digunakan dalam kondisi ketika indikator kinerja perusahaan cenderung terus menurun.

Kombinasi(strategi gabungan). Melibatkan kombinasi alternatif yang dibahas di atas. Strategi ini khas untuk perusahaan besar yang beroperasi di beberapa industri.

Klasifikasi dan jenis strategi:

Global:

• meminimalkan biaya;
• diferensiasi;
• fokus;
• inovasi;
• respon cepat;

Perusahaan

• strategi diversifikasi terkait;
• strategi diversifikasi yang tidak terkait;
• strategi pemompaan modal dan likuidasi;
• mengubah arah dan strategi restrukturisasi;
• strategi diversifikasi internasional;

Fungsional

• ofensif dan defensif;
• integrasi vertikal;
• strategi organisasi yang menduduki berbagai posisi industri;
• strategi kompetitif di berbagai tahap siklus hidup.

Strategi minimalisasi biaya terdiri dari penetapan nilai optimal volume produksi (penggunaan), promosi dan penjualan (penggunaan skala ekonomi pemasaran).

Perbedaan strategi berdasarkan produksi berbagai macam barang dalam satu kesatuan tujuan fungsional dan memungkinkan organisasi untuk melayani sejumlah besar konsumen dengan kebutuhan berbeda.

Dengan memproduksi barang dengan berbagai modifikasi, perusahaan meningkatkan lingkaran konsumen potensial, yaitu. meningkatkan volume penjualan. Dalam hal ini dibedakan diferensiasi horizontal dan vertikal.

Diferensiasi horizontal menyiratkan harga itu berbagai jenis produk dan level rata-rata pendapatan konsumen tetap sama.

Vertikal menyiratkan harga dan tingkat pendapatan konsumen yang berbeda, yang memberi perusahaan akses ke segmen pasar yang berbeda.

Penggunaan strategi ini menyebabkan peningkatan biaya produksi, sehingga paling efektif ketika permintaan tidak elastis terhadap harga.

Strategi fokus melibatkan melayani segmen konsumen yang relatif sempit yang memiliki kebutuhan khusus.

Hal ini efektif terutama bagi perusahaan yang memiliki sumber daya yang relatif sedikit, sehingga tidak memungkinkan mereka untuk melayani kelompok konsumen yang besar dengan kebutuhan yang relatif standar.

Strategi inovasi menyediakan perolehan keunggulan kompetitif melalui penciptaan produk atau teknologi baru yang fundamental. Dalam hal ini, dimungkinkan untuk meningkatkan profitabilitas penjualan secara signifikan atau menciptakan segmen konsumen baru.

Strategi respons cepat melibatkan pencapaian kesuksesan melalui Respon kilat terhadap perubahan lingkungan eksternal. Hal ini memungkinkan untuk memperoleh keuntungan tambahan karena tidak adanya pesaing untuk produk baru untuk sementara waktu.

Di antara strategi perusahaan, strategi diversifikasi terkait dan tidak terkait menonjol.

Strategi diversifikasi terkait mengasumsikan bahwa terdapat kesesuaian strategis yang signifikan antar area bisnis.

Kesesuaian strategis mengandaikan munculnya apa yang disebut efek sinergis.

Korespondensi strategis dibedakan: produksi (terpadu kapasitas produksi); pemasaran (merek serupa, saluran penjualan umum, dll.); manajerial (sistem pelatihan personel terpadu, dll.).

Strategi Diversifikasi Tidak Terkait berasumsi bahwa area bisnis dalam portofolionya memiliki kecocokan strategis yang lemah.

Namun, perusahaan yang mengikuti strategi ini dapat memperoleh stabilitas khusus karena fakta bahwa penurunan di beberapa industri dapat diimbangi dengan peningkatan di industri lain.

Di antara strategi fungsional dibedakan terutama ofensif dan defensif.

Strategi ofensif mencakup serangkaian tindakan untuk mempertahankan dan memperoleh keunggulan kompetitif yang bersifat proaktif: menyerang yang kuat atau sisi lemah saingan; serangan multi-cabang, dll.

Strategi defensif mencakup tindakan yang bersifat reaksioner.