Situasi masalah, ciri-cirinya; jenis situasi masalah; metode pembuatan. Korelasi situasi masalah, tugas, pertanyaan

Pengambilan keputusan terjadi seiring berjalannya waktu, sehingga konsep proses pengambilan keputusan diperkenalkan. Proses ini terdiri dari serangkaian tahapan dan prosedur dan ditujukan untuk menyelesaikan suatu situasi masalah.

Seperti disebutkan sebelumnya, pengambilan keputusan adalah ilmu dan seni. Seringkali pengambil keputusan tidak mampu menganalisis dan memahami dengan jelas keputusan yang diambil. Intuisi memainkan peran besar ketika mengambil keputusan. Diagram logis dari proses pengambilan keputusan yang dibahas di bawah membantunya melakukan hal ini, termasuk pengambil keputusan dalam lingkaran pengambilan keputusan.

Penyajian proses pengambilan keputusan sebagai serangkaian prosedur informal dan formal yang tersusun secara logis merupakan gambaran skema teknologi untuk melakukan proses ini. Uraian seperti itu memungkinkan untuk menyederhanakan proses pengambilan keputusan secara struktural dan memilih metode yang menjadi dasar pencarian dan pengambilan keputusan terbaik dilakukan secara rasional.

Penyederhanaan proses pengambilan keputusan sampai batas tertentu mengkompensasi kekurangan yang disebabkan oleh ketidakmampuan untuk memecahkan masalah hanya dengan bantuan metode analisis kuantitatif berdasarkan penggunaan algoritma yang jelas dan tidak ambigu. Pertimbangan masalah yang muncul dalam urutan logis yang ketat memungkinkan penggabungan metode formal dan heuristik secara bermanfaat dalam proses persiapan dan pengambilan keputusan serta mencapai kualitas yang lebih tinggi.

Bergantung pada aspek apa yang ditekankan ketika mempertimbangkan proses pengambilan keputusan, proses ini dapat disusun menjadi beberapa tahap terpisah, dipandu oleh prinsip-prinsip yang berbeda. Dalam artikel ini, kami tertarik pada urutan tindakan untuk pemilihan solusi terbaik dari serangkaian solusi yang diidentifikasi dan peran manajer dalam proses ini. Dengan mempertimbangkan hal di atas, diagram proses pengambilan keputusan berikut diusulkan (Gbr. 1.2).

Beras. 1.2. Keputusan membuat proses

Pada Gambar. 1.2 Tahapan dan prosedur mempunyai hubungan langsung dan umpan balik satu sama lain. Masukan mencerminkan sifat ketergantungan yang berulang dan bersiklus antara langkah-langkah dan prosedur. Iterasi dalam proses pengambilan keputusan disebabkan oleh kebutuhan untuk memperjelas dan menyesuaikan data setelah melakukan prosedur tertentu dan kembali bekerja pada tahap sebelumnya.

Mari kita uraikan secara singkat tahapan-tahapan proses pengambilan keputusan yang belum pernah dibahas sebelumnya. Penjelasan tentang metode penerapan masing-masing tahapan pengambilan keputusan akan diberikan dalam artikel berikutnya dalam seri ini.

Identifikasi dan deskripsi situasi masalah

Kegiatan organisasi ditujukan untuk mencapai tujuan dalam kondisi segala jenis sumber daya yang terbatas. Perubahan yang terus menerus terjadi pada organisasi dan lingkungannya menyebabkan munculnya situasi problematis. Untuk mengatasi situasi masalah tersebut, dibangunlah sistem pengambilan keputusan.

Situasi problematis dicirikan, sebagaimana disebutkan di atas, oleh kombinasi masalah dan kondisi spesifik di mana masalah itu muncul dan, yang paling penting, akan diselesaikan.

Masalah (diterjemahkan dari bahasa Yunani sebagai tugas) dalam arti luas adalah masalah teoritis atau praktis yang kompleks yang memerlukan kajian dan penyelesaian. Dalam karya ini, seperti dalam kebanyakan publikasi tentang pengambilan keputusan, masalah dipahami sebagai ketidaksesuaian antara tingkat pencapaian tujuan yang diinginkan (normatif) dan tingkat pencapaian tujuan yang sebenarnya. Misalnya, ketika kami merumuskan masalah rendahnya produktivitas tenaga kerja, kami membandingkan nilai yang dicapai dari indikator ini dan nilainya bagi perusahaan-perusahaan terkemuka. Jika perbandingan ini tidak menguntungkan kami, maka kami nyatakan ada masalah rendahnya produktivitas tenaga kerja.

Jelaslah bahwa tingkat keparahan masalah dan kemungkinan penyelesaian yang efektif bergantung pada kondisi spesifik di mana masalah tersebut muncul dan akan diselesaikan. Situasi adalah kombinasi kondisi dan keadaan di mana suatu masalah muncul. Misalnya, masalah yang terkait dengan kebutuhan untuk memperbarui rangkaian produk terdengar berbeda bagi perusahaan yang berteknologi maju dan terbelakang secara teknologi; solusinya bergantung pada kemungkinan menarik dan menggunakan sumber daya yang diperlukan, dll. Situasi masalah ditandai dengan urgensi, urgensi pengambilan keputusan, tempat dalam organisasi dan orang yang harus mengambil keputusan.

Mengidentifikasi dan mendeskripsikan situasi masalah memberikan informasi awal untuk memperkirakan waktu, tersedia untuk mengambil keputusan, dan jumlah sumber daya, diperlukan untuk ini. Penilaian terhadap jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan keputusan yang diambil dilakukan pada tahap selanjutnya dari proses pengambilan keputusan.

Hasil akhir pengambilan keputusan pada tahap ini adalah tersusunnya daftar umum masalah yang memerlukan pemecahan dan gambaran singkat situasi masalah untuk masalah individu.

Dengan demikian, tahap perumusan masalah harus memberikan jawaban atas pertanyaan: masalah apa dan dalam kondisi apa yang perlu diselesaikan; kapan harus menyelesaikannya; Kekuatan dan sarana apa yang dapat memecahkan masalah tersebut?

Dari sudut pandang informasi, ketidakpastian dalam proses pengambilan keputusan berkurang. Rumusan situasi masalah menentukan pelaksanaan prosedur selanjutnya secara berurutan, yang mengarah pada pencarian jawaban atas pertanyaan tentang apa dan bagaimana melakukannya?

Analisis masalah, lebih lanjut deskripsi mendalam kondisi terjadinya dan perkembangannya dilakukan pada tahap menganalisis situasi masalah.

Aspek penting dalam menganalisis situasi masalah adalah mengklasifikasikan masalah menjadi internal dan eksternal. Jelas terlihat bahwa para pemimpin organisasi ini tidak dapat menyelesaikan masalah eksternal secara langsung. Anda tidak dapat memerintahkan pesaing untuk meninggalkan pasar atau negara bagian untuk mengubah bea masuk ke arah yang menguntungkan. Namun, mungkin ada metode tidak langsung yang mungkin mempengaruhi pemecahan masalah tersebut, termasuk melalui kemampuan internal organisasi. Misalnya, memperluas aktivitas pesaing dapat meningkatkan kualitas produk, menurunkan harga, dll. Diagram prosedur berikut hanya membahas masalah internal.

Hasil akhir dari pekerjaan pada tahap pengembangan solusi ini adalah identifikasi apa yang disebut masalah mendasar dan utama, yang solusinya harus diselesaikan terlebih dahulu, dan memberi peringkat pada masalah-masalah ini dengan penjelasan rinci tentang kondisi terjadinya masalah tersebut. dan pengembangan.

Pada tahap pengembangan asumsi (hipotesis) Skenario perkembangan situasi sedang dikembangkan. Skenario dipahami sebagai deskripsi verbal-analitis tentang keadaan objek studi yang ada dan yang diprediksi, pilihan untuk pengembangan situasi masalah. Peluang diidentifikasi dan dianalisis, serta ancaman yang mengintai di lingkungan eksternal, kondisi internal dan kemungkinan pemecahan masalah yang muncul.

Keadaan komponen keuangan, sosial-ekonomi, hukum dan lingkungan eksternal lainnya, situasi pasar, kemungkinan menarik investasi, penyelesaian masalah personel, produksi dan teknis dalam organisasi dan banyak lagi dalam banyak kasus membuat tidak mungkin untuk merumuskan asumsi yang jelas dan tidak ambigu tentang perkembangan situasi di masa depan. Para ahli yang berbeda, meskipun memiliki informasi yang sama mengenai masalah ini, mungkin memiliki penilaian yang berbeda. Pembentukan skenario yang optimis, pesimistis dan paling mungkin bagi perkembangan situasi di masa depan sudah cukup meluas.

Hasil akhir dari pekerjaan pada tahap ini adalah pembentukan opsi skenario untuk perkembangan situasi masalah di masa depan dan pemilihan opsi yang paling mungkin, sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.

Sifat berulang dari proses pengambilan keputusan, khususnya, terletak pada kebutuhan untuk merevisi tujuan dan elemen lain dari proses pengambilan keputusan jika terjadi perubahan situasi masalah ke versi perkembangannya yang lain.

Pada tahap menentukan tujuan tujuan untuk memecahkan masalah-masalah mendasar dan mendasar dirumuskan. Dalam praktiknya, berbagai metode untuk menetapkan tujuan digunakan: dari daftar sederhana hingga membuat grafik (pohon) tujuan dengan indikator prioritasnya. Tujuan harus mempunyai rumusan khusus dan karakteristik kuantitatif yang dapat digunakan untuk menilai tingkat pencapaiannya. Jika tujuan bersifat alternatif, maka dipilih serangkaian tujuan yang dijadikan dasar tindakan selanjutnya untuk mencari solusi terbaik. Pernyataan tujuan yang spesifik adalah hasil akhir bekerja pada tahap ini.

Proses pencarian pilihan terbaik solusi dimulai dengan mengidentifikasi daftar alternatif yang lengkap(pilihan solusi yang saling eksklusif). Pada tahap ini ditentukan serangkaian pilihan alternatif (metode, sarana) yang paling lengkap untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Dalam kondisi nyata, dua atau tiga opsi solusi biasanya dipertimbangkan, tidak lebih: analisis yang lebih sedikit padat karya, lebih sedikit peluang untuk membuat kesalahan serius. Namun, tidak ada peluang untuk membuat keputusan terbaik. Di antara mereka mungkin bukan yang terbaik sama sekali. Dengan banyaknya pilihan solusi, ada jaminan bahwa di antara solusi tersebut ada yang terbaik.

Dengan demikian, hasil akhir pekerjaan pada tahap ini adalah mengidentifikasi daftar alternatif terlengkap untuk mencapai tujuan.

Selanjutnya dimulai pemilihan alternatif yang valid. Jika ada banyak pilihan, mengevaluasi masing-masing pilihan bisa menjadi tugas yang sulit. Penting untuk menemukan cara memilih opsi untuk pertimbangan terperinci yang akan memastikan pengecualian opsi tindakan yang jelas-jelas tidak rasional yang tidak memenuhi batasan tertentu. Alternatif-alternatif yang diidentifikasi pada tahap sebelumnya kami lewati melalui filter berbagai batasan (sumber daya, hukum, sosial, moral dan etika, dll). Yang kami maksud di sini adalah batasan-batasan yang pertimbangannya tidak melibatkan perhitungan yang memakan waktu, tetapi terutama didasarkan pada penilaian para ahli. Penghitungan faktor padat karya dilakukan pada tahap berikutnya. Hasil akhir dari pekerjaan pada tahap ini adalah serangkaian alternatif yang memenuhi kendala.

Dengan demikian, tugas menemukan pilihan terbaik terbagi menjadi dua bagian. Tugas pertama adalah bagaimana memilih pilihan yang dapat diterima (dominan, rasional) dari sekian banyak pilihan yang mungkin, dan tugas kedua adalah bagaimana memilih yang terbaik dari sejumlah kecil pilihan yang dapat diterima.

Pada tahap seleksi awal terhadap alternatif terbaik analisis rinci tentang alternatif yang dapat diterima dilakukan dari sudut pandang pencapaian tujuan yang ditetapkan, biaya sumber daya, dan kepatuhan terhadap kondisi khusus untuk penerapan alternatif.

Ketika memecahkan masalah yang agak rumit berdasarkan perhitungan kuantitatif saja, seringkali sulit untuk mengembangkan rekomendasi yang jelas mengenai preferensi satu alternatif dibandingkan alternatif lainnya. Dimungkinkan untuk mengidentifikasi sekelompok alternatif yang dapat diterima dan disukai yang diperoleh, misalnya, berdasarkan optimasi Pareto.

Hasil akhir dari pekerjaan pada tahap ini adalah membuat penilaian tentang preferensi alternatif. Data ini disajikan oleh analis sistem kepada pengambil keputusan mengenai masalah ini.

Kami mengilustrasikan pembagian proses pemilihan solusi terbaik menjadi tiga tahap yang dibahas di atas dengan contoh berikut. Mari kita asumsikan bahwa masalah dalam memilih opsi terbaik untuk mengatur peluncuran beberapa produk baru telah terpecahkan. Solusi alternatif untuk masalah ini ditentukan oleh penggunaan teknologi yang berbeda, dalam kerangka teknologi serupa - penggunaan peralatan yang berbeda, dan pendekatan yang berbeda untuk mengendalikan proses ini. Kami melakukan penilaian awal terhadap alternatif dengan menggunakan kriteria berikut: biaya per unit produk (C) dan volume output yang disediakan oleh alternatif yang dipilih (O). Pada Gambar 1. 3 daftar lengkap alternatif digambarkan sebagai titik dengan nomor alternatif tersebut.

Kami memilih alternatif yang layak sebagai berikut. Mari kita menggambar garis vertikal yang menghubungkan (melewati secara dekat) beberapa titik, seperti yang dilakukan pada Gambar. 1.3. Tanpa melakukan perhitungan khusus, jelaslah bahwa alternatif-alternatif yang letaknya lebih tinggi lebih disukai daripada alternatif-alternatif yang letaknya lebih rendah secara vertikal (alternatif-alternatif tersebut memberikan volume output yang lebih besar dengan nilai biaya yang sama).

Dengan menggambar garis horizontal, kita akan memastikan bahwa alternatif paling kiri lebih disukai daripada semua alternatif lain yang terletak di sepanjang horizontal (alternatif ini memberikan nilai biaya yang lebih rendah untuk volume output yang sama).

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa alternatif yang diuraikan pada Gambar. 1.3, bersifat dominan, lebih disukai dibandingkan alternatif lain. (Di sini kami pada dasarnya menggunakan metode yang disederhanakan untuk mengidentifikasi opsi dominan - menemukan himpunan Pareto - berdasarkan perbandingan berpasangan).

Beras. 1.3. Contoh Analisis Alternatif

Berdasarkan kriteria yang digunakan, tidak mungkin menentukan alternatif mana yang terbaik. Untuk itu, pada tahap pemilihan awal alternatif terbaik, perlu dilakukan analisis yang lebih mendalam dengan menggunakan kriteria tambahan, dan yang terpenting adalah nilai. permintaan pasar dan sumber daya yang tersedia. Namun perhitungan seperti itu hanya dilakukan terhadap sejumlah alternatif yang layak.

Mari kita asumsikan bahwa besarnya permintaan paling baik dipenuhi oleh alternatif 4. Namun, untuk implementasinya tidak terdapat sumber daya yang cukup untuk menerapkan alternatif 3. Oleh karena itu, alternatif 3 dapat direkomendasikan untuk diterapkan, meskipun potensi pasar dalam hal ini case tidak akan digunakan sepenuhnya.

Penilaian alternatif oleh pengambil keputusan. Berdasarkan data yang diperoleh pada tahap sebelumnya, serta dengan bantuan informasi lainnya, dipilih cara terbaik untuk mencapai tujuan. Selain itu, ketika membuat kesimpulan tentang pilihan opsi solusi tertentu, pengambil keputusan dapat mempertimbangkan fakta dan poin tambahan yang tidak diperhitungkan oleh analis sistem, berdasarkan preferensinya. Preferensi adalah penilaian integral terhadap kualitas solusi, berdasarkan analisis objektif yang dilakukan oleh analis sistem, dan pemahaman subjektif tentang nilai dan efektivitas pilihan keputusan di pihak pengambil keputusan.

Analis sistem disarankan untuk memberikan deskripsi beberapa opsi solusi kepada pengambil keputusan, menunjukkan pro dan kontra, dan menyoroti opsi terbaik. Dokumen yang dihasilkan mungkin berisi 1-2 halaman. Kejelasan hasil yang diperoleh semakin meningkat jika rekomendasi yang dihasilkan disajikan dalam bentuk tabel.

Dengan demikian, penggunaan gabungan intuisi, pengalaman manajerial, dan metode analisis yang dimiliki oleh para spesialis memungkinkan untuk sepenuhnya memperhitungkan semua aspek masalah yang sedang dipecahkan. Intinya, hasil analisis harus dianggap sebagai salah satu jenis informasi yang diperlukan manajer untuk mengambil keputusan.

Di sini penting bagi pengambil keputusan untuk memaksakan penilaian, kepentingan, dan karakternya pada data analis sistem, dan tidak mengizinkan mereka mengabaikan data ini. Jelas sekali bahwa preferensi pengambil keputusan tidak selalu didasarkan pada rekomendasi analis sistem, yang dalam beberapa kasus cukup beralasan, karena pengambil keputusan pada akhirnya bertanggung jawab atas hasil keputusan tersebut.

Misalnya, masalah dalam memilih opsi terbaik untuk mengangkut produk suatu perusahaan ke berbagai wilayah sedang diselesaikan. Analis sistem, berdasarkan metode pemrograman linier, memilih opsi optimal yang memenuhi kondisi biaya transportasi minimal. Namun, pengambil keputusan, dengan berpedoman pada persyaratan keandalan pengiriman, kepatuhan terhadap tenggat waktu, dan akhirnya, kenalan pribadi dengan pimpinan sejumlah perusahaan transportasi, memilih opsi transportasi lain, yang bukan yang paling efektif dalam hal biaya transportasi. , tapi yang paling dapat diandalkan.

Hasil akhir dari pekerjaan pada tahap ini adalah pengambil keputusan membuat penilaian tentang preferensi pilihan untuk mencapai tujuan.

Pengujian eksperimental alternatif. Dalam kasus di mana pengambil keputusan merasa kesulitan untuk membuat pilihan akhir dari alternatif terbaik dan terdapat peluang yang sesuai, dilakukan uji eksperimental terhadap 2-3 alternatif yang paling disukai. Pendekatan ini khas untuk pengambilan keputusan di bidang kegiatan ilmiah dan teknis. Di bidang manajemen, contohnya termasuk pengujian pasar terhadap produk baru, pengujian eksperimental berbagai pilihan struktur organisasi manajemen, sistem remunerasi dan bonus, dan organisasi pengendalian.

Ada dua pendekatan untuk melakukan eksperimen. Yang pertama, serangkaian eksperimen dilakukan secara bersamaan, memberikan informasi yang diperlukan yang menjadi dasar pengambilan keputusan. Yang kedua, eksperimen dilakukan secara berurutan, dan setelah setiap eksperimen perlu dibuat keputusan prosedural untuk melanjutkan atau mengakhiri eksperimen.

Di sini penting untuk mengikuti teori pelaksanaan eksperimen, dan yang terpenting untuk memastikan kemungkinan membandingkan hasil eksperimen yang diperoleh dan mereproduksi hasil eksperimen dalam kondisi nyata.

Hasil akhir dari tahap ini adalah diperolehnya informasi eksperimental tambahan yang diperlukan untuk pembentukan akhir keputusan oleh pengambil keputusan tentang preferensi opsi solusi tertentu.

Memilih solusi tunggal. Dengan mempertimbangkan data pengujian eksperimental dan informasi tambahan lainnya, pengambil keputusan membuat keputusan akhir. Ini adalah hasil akhir pekerjaan pada tahap ini. Jika tidak ada verifikasi eksperimental, maka pengambil keputusan segera memilih solusi tunggal berdasarkan informasi yang diberikan oleh analis sistem. Dalam beberapa kasus, keputusan dapat dikoordinasikan dengan manajemen senior.

Selanjutnya dilakukan kegiatan untuk melaksanakan keputusan yang diambil, termasuk menentukan tahapan, tenggat waktu dan pelaksana keputusan yang diambil, merangsangnya pekerjaan yang efisien, koordinasi dan pengendalian pelaksanaan keputusan. Di sini pada hakikatnya ada pencarian jawaban keputusan yang diambil untuk pertanyaan-pertanyaan berikut, apa yang harus dilakukan; di mana harus melakukannya; kepada siapa harus melakukan; kapan harus melakukannya; bagaimana melakukan; dengan siapa harus melakukan; bagaimana cara melakukannya; melalui sumber daya apa?

Hasil akhir dari pelaksanaan keputusan adalah tercapainya tujuan yang telah ditetapkan dalam batas waktu yang ditetapkan dalam sumber daya yang dialokasikan.

Dalam diagram tahapan proses pengambilan keputusan di atas, tahapan membangun model, memilih kriteria evaluasi, dan mengumpulkan informasi tidak disorot secara khusus. Semua ini dilakukan pada hampir semua tahapan pengambilan keputusan yang dipertimbangkan. Misalnya, model dan kriteria diperlukan untuk hampir semua tahapan pengambilan keputusan. Jadi, tanpa menggunakan kriteria yang tepat, tidak mungkin mengidentifikasi permasalahan utama, menentukan prioritas tujuan individu, dan memilih alternatif yang dapat diterima dan kemudian alternatif terbaik. Masalah-masalah ini akan dibahas secara khusus pada bagian analisis sistem.

Hal yang sama berlaku untuk mencari dan menganalisis informasi. Pekerjaan ini dilakukan pada hampir semua tahapan proses pengambilan keputusan, dan tidak hanya pada tahap awal, seperti yang kadang-kadang disarankan. Agar seorang manajer mengetahui informasi apa yang dibutuhkannya, ia harus mempunyai gambaran yang jelas tentang setiap jenis keputusan yang harus diambilnya, dan ia harus mempunyai model yang memadai untuk setiap keputusan. Kondisi ini jarang terpenuhi. Dalam sains diketahui bahwa semakin sedikit kita memahami suatu fenomena, semakin banyak variabel yang perlu kita jelaskan. Oleh karena itu, seorang manajer yang tidak sepenuhnya memahami fenomena yang dikendalikannya bertindak “pasti” dan ingin mendapatkan informasi sebanyak-banyaknya. Bagi analis sistem, yang kemungkinan besar kurang memahami masalah yang sedang dipecahkan dibandingkan manajer, bahkan informasi yang paling lengkap pun tampaknya tidak cukup. Untuk menghindari keinginan mengumpulkan informasi secara umum, lebih baik melakukannya dengan sengaja, mengaitkan pengumpulan informasi dengan masing-masing tahapan proses pengambilan keputusan, dengan model yang digunakan pada tahap tersebut.

Pembagian berurutan yang cukup jelas ke dalam tahapan-tahapan merupakan penyederhanaan, karena tahapan pengambilan keputusan yang sebenarnya sering kali dilakukan secara paralel pada tingkat tertentu. Misalnya, ketika mendefinisikan suatu masalah, tujuan penyelesaiannya dirumuskan secara paralel, setidaknya dalam bentuk umum.

Jarang sekali suatu masalah dapat dibuktikan dan dipecahkan untuk pertama kalinya. Mengubah tujuan yang telah dirumuskan sebelumnya dalam batas yang dapat diterima memungkinkan peningkatan efisiensi pemecahan masalah secara signifikan melalui penggunaan cara yang lebih efektif untuk mencapainya. Kunci dari solusi yang berhasil adalah penyesuaian masalah, tujuan, pilihan untuk mencapai tujuan yang telah dirumuskan sebelumnya, menilai efektivitasnya, mengembangkan opsi solusi baru, dll. Dengan kata lain, seperti disebutkan sebelumnya, adalah mungkin untuk kembali dari setiap tahap pengambilan keputusan- proses pembuatan ke tahap sebelumnya.

Dengan demikian, proses yang dipertimbangkan bersifat berulang, oleh karena itu, dalam pelaksanaan pekerjaan perlu menunjukkan fleksibilitas ketika faktor-faktor baru muncul dan mengevaluasi kembali hasil yang diperoleh, dan dalam beberapa kasus mengubah ide-ide yang mendasari keputusan tersebut. Penilaian ulang atas hasil yang diperoleh tidak dapat dianggap membuang-buang tenaga dan waktu. Tentu saja, perubahan tujuan, cara dan sarana untuk mencapainya secara terus-menerus tidak dapat diterima. Hal ini mengganggu orientasi yang jelas. Namun yang tidak kalah berbahayanya adalah sikap formal terhadap tugas yang ada dan keinginan yang gigih untuk menyelesaikannya meskipun bertentangan dengan kejadian sebenarnya.

Analisis terhadap praktik pengambilan keputusan yang dilakukan di Amerika Serikat pada suatu waktu menunjukkan bahwa kegagalan pengambilan keputusan adalah 26% karena kegagalan memperhatikan penetapan tujuan, 35% karena pilihan alternatif, dan 25% karena sumber daya. persediaan. Hanya 13% kegagalan yang disebabkan oleh alasan lain.

Kita dapat berbicara sampai batas tertentu tentang universalitas algoritma dalam proses pengambilan keputusan. Namun, aliran manajemen yang berbeda memberikan perhatian yang berbeda pada masing-masing tahapan proses ini dan penggunaan metode khusus untuk membenarkan suatu keputusan. Jadi, dari posisi yang dibahas, kita dapat berbicara tentang perbedaan antara sekolah manajemen Jepang dan sekolah Barat. Di sekolah Jepang, lebih banyak penekanan diberikan pada pendefinisian masalah - apakah hal itu layak untuk dilakukan? Untuk membahas masalah dan mencapai kesepakatan, banyak orang terlibat - mulai dari pimpinan perusahaan hingga karyawan biasa. Di sekolah Barat, penekanannya adalah pada pemecahan masalah yang telah diidentifikasi sebelumnya, dan bahwa masalah tersebut layak mendapat perhatian sering kali secara implisit diasumsikan. Dengan demikian, orang Jepang fokus pada esensi masalah yang memerlukan keputusan, dan bukan pada kemungkinan solusi, pilihan yang melibatkan benturan sudut pandang dari mereka yang mempersiapkan dan membuat keputusan. Dalam mengambil keputusan, tidak boleh ada pihak yang menang dan kalah. Pendekatan Jepang dalam pengambilan keputusan memerlukan waktu, yang tidak selalu tersedia di Barat. Namun, setelah masalah teridentifikasi, tindakan diambil dengan kecepatan luar biasa, jauh lebih cepat dibandingkan di negara-negara Barat. Pendekatan Jepang melibatkan penundaan keputusan mendasar sampai semua faktor keputusan dipertimbangkan oleh manajer, yang akan bertanggung jawab untuk melaksanakan keputusan tersebut.

1.1. Situasi masalah

keragaman yang dibawa ke dalam suatu organisasi meningkatkan potensinya. Pada saat yang sama, hal ini mengurangi stabilitas organisasi dan menyebabkan penyimpangan dari norma. Ketika penyimpangan ini mengambil bentuk yang buruk, kita berbicara tentang patologi. Perubahan patologis tidak terjadi dengan segera, melainkan akibat penyimpangan sistemik dari norma.

Organisasi sedang mengalami perubahan patologis karena ketidakmampuan karyawan untuk memahami secara memadai perubahan yang terjadi dalam organisasi. Kurangnya persepsi tersebut disebabkan adanya tekanan pada pekerja dari pengalaman masa lalu dan berbagai faktor sosiokultural, serta kemampuan fisiologis masing-masing.

Untuk mengobati, secara kiasan, penyakit suatu organisasi, perlu untuk mengetahui sumber patologi dan alasan yang berkontribusi terhadap kegigihannya.

Pengamatan terhadap organisasi menunjukkan bahwa sebagian besar perubahan patologis terletak di dalam sistem itu sendiri, dan bukan pada antarmuka antara sistem dan lingkungan eksternal. Adapun patologi internal, sebagian besar terkonsentrasi pada jalur komunikasi antar karyawan organisasi.

Tanda-tanda patologi saat masuk dan keluar organisasi disebabkan oleh reaksi terhadap lingkungan eksternal, yang mungkin tidak memadai, tergesa-gesa, atau sebaliknya, terlambat, serta formal. Patologi memanifestasikan dirinya dalam sifat formal perubahan dalam organisasi, dalam perubahan tersembunyi tanpa adanya perubahan yang jelas, dalam tidak adanya inovasi yang mencegah penuaan organisasi.

Permasalahan organisasi diwujudkan dalam pelaksanaan fungsi, dalam pelaksanaan hubungan internal organisasi dan berfungsinya struktur, dalam pelaksanaan kegiatan, dalam pengembangan keputusan dan pelaksanaan aturan internal organisasi.

Kekhasan perubahan problematis dalam organisasi adalah penyebab terjadinya perubahan tersebut adalah ulah manusia, yang terus menerus menimbulkan masalah bagi diri sendiri dan orang lain, yang tanpa penyelesaiannya tidak mungkin dapat diandalkan untuk “perbaikan” organisasi dan perkembangannya.

Saat menggambarkan situasi masalah, perlu untuk mengidentifikasi seluruh pengetahuan tentang kebutuhan organisasi dan kemungkinan cara untuk memuaskannya. Pengumpulan informasi tidak dapat berlangsung tanpa batas waktu dan harus tunduk pada tujuan akhir - pemecahan masalah, oleh karena itu, selama seluruh proses pengumpulan informasi, disarankan untuk menyesuaikan pemahaman tentang situasi masalah, yang memungkinkan Anda untuk memotong informasi yang berlebihan. dan mempersingkat pencarian.

Proses penggambaran situasi masalah ditentukan oleh tahapan sebagai berikut:

Memperbaiki situasi masalah (informasi yang tidak memadai dan tidak teratur tentang situasi tersebut);

Deskripsi awal tentang situasi masalah (pengorganisasian informasi yang tersedia dan kesadaran akan kekurangannya);

Pencarian informasi (memperoleh informasi tambahan, yang menyebabkan gangguannya);

Deskripsi lengkap tentang situasi masalah (memperoleh informasi yang cukup dan terorganisir tentang situasi tersebut).

Untuk merumuskan suatu masalah dengan benar, diperlukan pemahaman tentang situasi masalah dan kemampuan untuk mereproduksinya.

Diperlukan adaptasi pengetahuan umum pada objek tertentu. Pengelompokan kembali dan adaptasi informasi, pada umumnya, muncul dalam bentuk reformulasi deskripsi situasi masalah karena deskripsi tersebut ternyata kontradiktif.

Ketika merumuskan kembali, perlu diingat bahwa uraian situasi masalah tidak hanya memperbaiki elemen dan struktur, tetapi juga landasan empiris dan penetapan sasaran. Ada baiknya untuk mengajukan pertanyaan: bagaimana lagi Anda dapat membuat gambaran tentang situasi masalah, dengan cara apa, dengan mempertimbangkan motif dan sikap apa?

Akibatnya, uraian situasi masalah dilengkapi dengan pertanyaan-pertanyaan baru yang muncul dalam analisis deskripsi, atau kumpulan pertanyaan disistematisasikan dengan mengidentifikasi hubungan-hubungan baru di antara pertanyaan-pertanyaan tersebut. Dengan menggunakan teknik pertama atau kedua, karyawan organisasi dapat menemukan elemen dan struktur baru dari suatu situasi masalah.

1.2. Simulasi situasi masalah

Jika kita membayangkan suatu masalah sebagai serangkaian masalah yang tersusun secara hierarkis, maka inti dari situasi masalah tersebut adalah kontradiksi, yang hierarkinya dapat ditetapkan dan kontradiksi utamanya diidentifikasi, sebagai suatu peraturan, hanya pada tingkat skema teoretis dari masalah tersebut. masalah.

Paling faktor penting rumusan masalah adalah pengaturan metodologis (pembedaan pengetahuan lama dan baru, pengetahuan problematis yang terkandung dalam gambaran situasi masalah) dan orientasi nilai, di mana pengaturan metodologis berperan sebagai asas larangan atau norma.

Asal usul masalahnya adalah penerapan prosedur berikut:

Deskripsi situasi masalah (penciptaan pengetahuan awal tentang masalah);

Memahami masalah dan memahami uraiannya (menetapkan makna situasi masalah dalam struktur aktivitas manusia);

Pembentukan skema teoritis masalah (membangun sistem konstruksi teoritis);

Merumuskan masalah (menghubungkan skema teoritis masalah dengan struktur situasi masalah). Namun dalam praktiknya, rumusan suatu masalah tidak selalu memungkinkan kita melihat sebab akibat, atau bahkan inti permasalahannya. DI DALAM pada kasus ini masalah dipahami sebagai kontradiksi yang memerlukan penyelesaian; kesulitan dalam mengatasi kesulitan.

Menurut tipologi A.I. Prigozhin, masalah dibagi menjadi bawaan, sosiokultural dan situasional, dan rumusannya dibagi menjadi nominal, sebab-akibat dan antitesis. Contoh kombinasi dari jenis masalah ini diberikan pada Tabel. 1.2.1.

Tabel 1.2.1

Tipologi masalah organisasi

Masalah yang tertanam dalam organisasi mewakili kontradiksi yang melekat dalam organisasi, yang timbul antara stabilitas organisasi dan perkembangannya, antara tujuan organisasi dan tujuan karyawannya, dll. Ini adalah masalah penting yang tidak pernah dapat diselesaikan sepenuhnya.

Masalah sosial budaya organisasi disebabkan oleh lingkungan dimana organisasi tersebut berada. Ini adalah kebiasaan, tradisi, pandangan yang mapan, pengalaman, dll. Masalah-masalah ini dapat diatasi, tetapi penyelesaian beberapa di antaranya membutuhkan waktu yang lama (lebih dari satu generasi pekerja akan berubah sebelum masalah tersebut hilang sepenuhnya).

Masalah situasional bergantung pada situasi dalam organisasi dan lingkungannya, sehingga berbeda setiap waktunya.

Jenis rumusan nominatifnya mengingatkan pada keluhan dalam intonasinya dan tidak terlalu signifikan tingkat keparahan dan relevansinya. DI DALAM jenis formulasi sebab-akibat ada sebab dan akibat dari situasi masalah. Jenis formulasi antitesis memperbaiki kontradiksi dan merupakan rumusan masalah yang paling berkembang, karena memungkinkan Anda merumuskan tugas.

1.3. Analisis situasi masalah

Metode identifikasi masalah bervariasi dan dipilih berdasarkan tujuan penelitian masalah dan sifat sumber informasi. Metode utama mempelajari masalah diberikan dalam tabel. 1.3.1.

Penataan bidang masalah memungkinkan kita untuk mengidentifikasi di antara seluruh daftar masalah, yang paling signifikan (masalah nodal yang menyebabkan masalah lain) dan masalah yang diselesaikan secara otomatis ketika memeriksa masalah lain dalam katalog (masalah yang dihasilkan). Nilai khusus dalam penataan bidang masalah adalah identifikasi masalah utama (akar, kunci), yang menjadi sandaran pemecahan masalah-masalah lain, tetapi masalah itu sendiri tidak bergantung pada salah satu masalah tersebut.

Tabel 1.3.1

Metode untuk mengidentifikasi masalah organisasi

Hasilnya, diperoleh grafik permasalahan organisasi, yang berikut ini apa yang harus dilakukan organisasi pertama, kedua, dan ketiga. masalah utama Organisasi memerlukan keputusan strategis, yang menentukan perumusan tujuan yang tepat.

1.4. Penetapan tujuan dalam organisasi

Organisasi sebagai sistem campuran adalah sistem serba guna. Salah satu model tujuan sistem yang mungkin ditunjukkan pada Tabel. 1.4.1. Tujuan dari tabel ini adalah untuk menunjukkan posisi yang menurutnya isi tujuan sistem berubah tergantung pada objek dan subjek pembentukan tujuan. Tugas lainnya adalah menunjukkan tujuan yang ingin dicapai.

Isi tabel menunjukkan bahwa organisasi sebagai suatu sistem mengupayakan stabilitas dan eksistensi pasif apapun lingkungan luar. Lingkungan eksternal yang diwakili oleh pesaing dan konsumen produk organisasi memaksa organisasi untuk menanggapi permintaan mereka dengan menggunakan metode manajemen operasional. Jika subjek manajemen menetapkan tujuan yang berorientasi masa depan dan mampu mengubah lingkungan eksternal, maka organisasi mampu memulai tindakan yang diperlukan untuk membuat terobosan dan menyerang pesaing. Kesuksesan hidup klien dalam hal ini ditentukan oleh keberhasilan organisasi itu sendiri.

Dengan demikian, isi tujuan tidak hanya ditentukan oleh subjek manajemen, tetapi juga oleh objek dan subjek pembentukan tujuan itu sendiri.

Tabel 1.4.1

Model Komposisi Sasaran

1.5. Sistem tujuan strategis

I. Ansoff, mempertimbangkan fitur khas strategi, memberikan pengertian strategi dan pedoman (visi) sebagai berikut: “Pedoman adalah tujuan yang ingin dicapai perusahaan, dan strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan tersebut.”

Namun dari teori sistem diketahui bahwa (kita memparafrasekan definisinya) sarana untuk mencapai suatu tujuan adalah sistem. Oleh karena itu, strategi adalah suatu sistem untuk mencapai suatu tujuan. Mari kita coba memperkuat tesis yang diajukan dengan menganalisis struktur tujuan organisasi.

Pada awal 1980-an, A.I. Prigozhin, dengan mempertimbangkan tujuan utama organisasi, mengusulkan tiga jenis tujuan yang tidak terkait satu sama lain berdasarkan hierarki: tujuan tugas, tujuan orientasi, dan tujuan sistem. Tujuan-tugas mencerminkan tujuan eksternal organisasi (terminologi manajemen strategis dalam hal ini lebih sesuai dengan ungkapan “misi ke luar”). Orientasi tujuan sesuai dengan kepentingan bersama pegawai dan dapat diwujudkan melalui organisasi (misi ke dalam). Sistem tujuan mewujudkan kebutuhan struktur akan keseimbangan, stabilitas, integritas (lebih tepatnya, tujuan untuk memastikan sistematisitas organisasi, yang ditandai dengan struktur, seperangkat hubungan antar bagian sistem), dll.

Oleh karena itu, sistem tujuan organisasi adalah "konfigurator sistem" - suatu sistem yang terdiri dari subsistem yang direpresentasikan dalam bahasa deskripsi yang berbeda. Mari kita coba bayangkan model susunan suatu sistem tujuan manajemen strategis, yang kemudian akan kita ubah menjadi model struktur. Namun, pertama-tama kami akan memberikan beberapa komentar, berpedoman pada ketentuan analisis sistem.

Aktivitas apa pun memiliki tujuan. Suatu organisasi biasanya mempunyai beberapa jenis kegiatan, sehingga mungkin terdapat beberapa tujuan. Selain itu, perbedaan tujuan menyebabkan perbedaan definisi terhadap fenomena yang sama (definisi di sini berarti model bahasa suatu sistem). Hal di atas menunjukkan bahwa tujuan organisasi dapat terletak pada beberapa bidang yang berpotongan, dan titik (atau garis) perpotongan bidang-bidang tersebut di pandangan umum akan mencerminkan letak tujuan organisasi secara keseluruhan (integral).

Tujuannya di sini dipahami sebagai “gambaran subjektif (model abstrak) dari keadaan lingkungan yang tidak ada tetapi diinginkan yang akan memecahkan masalah yang muncul.”

Jika sekarang gambaran masa depan yang diinginkan diproyeksikan ke lingkungan sekitar objek yang diteliti, maka proyeksi tersebut akan menjadi sekumpulan unsur-unsur lingkungan yang kegunaannya memungkinkan tercapainya tujuan. Proyeksi tujuan terhadap lingkungan seperti itu merupakan sarana untuk mencapai tujuan – suatu sistem (seperangkat elemen yang saling berhubungan yang terisolasi dari lingkungan dan berinteraksi dengannya secara keseluruhan).

Dengan alasan yang sama dan berdasarkan definisi yang diberikan sebelumnya, dimungkinkan untuk membangun beberapa subsistem berdasarkan bahasa berbeda deskripsi yang mencirikan tujuan yang dimaksud.

Sistem tujuan menunjukkan bahwa visi, misi, tujuan objektif, strategi mencirikan tujuan yang sama, dalam bidang yang berbeda (A, B dan C - model grafis pada Gambar 1.5.1). Selain itu, karakteristik tujuan ini menempati tingkat hierarki (atas) yang sama.

Beras. 1.5.1. Model grafis dari konfigurator target

Jadi, Gambar. 1.5.1 mengilustrasikan hubungan antara karakteristik sasaran utama organisasi dan memungkinkan kita menarik sejumlah kesimpulan.

Strategi adalah suatu sistem untuk mencapai tujuan organisasi.

Arah strategi ditentukan oleh misi yang ditujukan kepada lingkungan eksternal organisasi dan di dalam organisasi: in tatanan sosial dan struktur yang menjamin terpeliharanya sifat-sifat sistemik organisasi.

Strateginya terletak pada bidang yang sama dengan manajemen operasional organisasi yang terdiri dari unsur-unsur lingkungan eksternal dan tidak terstruktur dengan baik;

Tujuan organisasi adalah suatu sistem, yang subsistem-subsistemnya terletak pada bidang-bidang yang berbeda, tetapi disatukan olehnya dan melaluinya dilakukan komunikasi antar unsur-unsur subsistem yang berbeda.

Tujuan suatu organisasi, seperti sistem lainnya, terbentuk di bawah pengaruh banyak faktor (Gbr. 1.5.2), yang berarti bahwa tujuan dapat bervariasi dalam waktu pencapaian dan orientasi; berdasarkan subjek penetapan tujuan dan arah dalam ruang; obyektif, seperti sifat-sifat sistem apa pun, dan subyektif, seperti citra yang diperjuangkan organisasi. Sejauh mana suatu tujuan tercapai ditentukan oleh kriteria yang dipilih untuk keputusan tertentu.

Selama analisis masalah:

Itu dipecah menjadi banyak bagian yang terpisah;

Karakteristik utama dan sekunder dari masalah diidentifikasi;

Kemungkinan hubungan dan saling ketergantungan di antara mereka diidentifikasi;

Seluruh rangkaian sebab dan akibat dikenali;

Pola kemunculan dan keberadaan masalah ditentukan;

Sebagai bagian dari fungsi analisis, manajer berupaya menentukan masalah yang dihadapinya dengan memproses sebanyak mungkin informasi yang relevan dengan masalah tersebut.

Situasi masalah adalah seperangkat keadaan (kondisi) yang timbul di bawah pengaruh pengaruh internal dan eksternal yang mengganggu fungsi tertentu dari sistem dan memerlukan pemindahannya ke keadaan baru. Masalah yang diterjemahkan secara harfiah dari bahasa Yunani berarti hambatan, kesulitan, tugas. Ini adalah ketidaksesuaian antara kombinasi faktor-faktor yang sebenarnya dengan faktor-faktor yang diinginkan atau optimal ditinjau dari karakteristik objek yang ada. Situasi bermasalah dapat menimbulkan beberapa masalah.

Ciri khas utama dari setiap situasi masalah adalah frekuensi kemungkinan terjadinya. Dua kategori situasi masalah dapat dibedakan:

stereotip;

unik, yang terbagi menjadi:

○ situasi masalah yang diformalkan;

○ situasi masalah yang diformalkan dengan lemah.

Situasi stereotip berarti seringnya pengulangan. Akibatnya, menjadi mungkin untuk mengumpulkan pengalaman dalam mempersiapkan pilihan desain dan solusi. Pada saat yang sama, diperbolehkan untuk menggunakan stereotip tertentu dalam mengembangkan rencana dan solusi, yang memungkinkan untuk memformalkan dan melakukan teknologi prosedur untuk mempersiapkan opsi untuk keluar dari situasi tersebut.

Inti dari analisis manajemen dalam hal ini adalah klasifikasi situasi masalah dan pencarian opsi tersebut untuk setiap kelas situasi. keputusan manajemen, yang dalam setiap situasi kelas tertentu tidak akan jauh berbeda dari kelas optimal, dan penyimpangan yang dihasilkan dapat diterima dalam situasi ini. Deskripsi karakteristik situasi setiap kelas dan solusi terkait yang rata-rata optimal untuk kelas tersebut membentuk basis pengetahuan badan pengelola pada masalah tertentu. Jelas bahwa pada setiap periode waktu yang signifikan, basis pengetahuan pada suatu masalah tertentu memiliki tingkat kelengkapan dan kelengkapannya masing-masing.

Unik adalah situasi yang umumnya belum pernah ditemui di masa lalu. Beberapa bagian masalah mungkin sudah ada sebelumnya, namun secara keseluruhan terlihat berbeda. Penggunaan solusi stereotip dapat menimbulkan konsekuensi yang tidak terduga.

Namun, hal ini tidak menghilangkan berbagai situasi masalah. Dalam proses kegiatan di berbagai tingkatan organisasi, berbagai situasi yang berbeda dan tidak dapat diprediksi terus-menerus muncul. Mereka dapat diklasifikasikan dengan berbagai cara (Gbr. 6.1). Misalnya, mereka dapat dibagi menjadi tiga kelompok: lingkungan internal, lingkungan eksternal dan situasi interaksi antara lingkungan internal dan eksternal. Situasi dapat bersifat sistem luas, berhubungan dengan subsistem individu atau elemen sistem, atau memiliki dampak produksi, organisasi, ekonomi, sosial atau karakter psikologis. Seringkali hal-hal tersebut bersifat kompleks dan memerlukan penelitian komprehensif berdasarkan penggunaan pendekatan sistematis.

Beras. 6.1. Klasifikasi situasi yang muncul

dalam kegiatan perusahaan

Situasi manajemen dapat berupa: sederhana dan kompleks, mudah terlihat dan sulit dianalisis. Hal ini mungkin memerlukan jangka pendek, jangka panjang, global, parsial, program yang komprehensif tindakan atau tindakan satu kali.

Perlu diingat bahwa bidang manajemen tersendiri dalam suatu organisasi terletak pada sistem situasi manajemen umum, yang meliputi keadaan organisasi dan sumber daya manusia, tingkat tugas pokok dan masalah pembangunan. Situasi manajemen secara umum menentukan penilaian situasi tertentu, pemilihan tugas prioritas, perencanaan waktu manajer, dan pekerjaan karyawan.

Setiap situasi dapat dibagi menjadi elemen-elemen tersendiri sesuai dengan tingkat pengaruhnya terhadap pencapaian tujuan dan sasaran utama. Elemen-elemen ini bervariasi dan konstan. Manajer harus mampu dengan cepat dan jelas menyoroti hal-hal penting, elemen penting situasi, termasuk:

Keadaan implementasi rencana, program saat ini (untuk periode yang lalu);

Potensi personel, produktivitas tenaga kerja;

Keadaan bahan dan dasar teknis, kemungkinan perubahannya;

Maksud dan tujuan pengelolaan di bidang tertentu, prospeknya;

Hubungan antara sumber daya material (volume, struktur, batasan, kondisi peningkatan) dan tujuan serta sasaran yang ditetapkan; cadangan dan ketentuan untuk identifikasi mereka;

Skala ruang operasional, kemungkinan pencatatannya dengan jelas dan kemungkinan perubahan;

Faktor utama regulasi (perilaku, organisasi);

Kondisi sementara (tenggat waktu, kemajuan proses produksi) dan batasan lain yang harus diperhatikan dalam pelaksanaan tugas;

Kondisi lingkungan dan kualitas hubungan dengannya;

Pasar pembeli dan pemasok internal dan eksternal, infrastruktur di lokasi perusahaan;

Insentif material, moral dan efektivitasnya;

kinerja manajer;

Masalah sebagai tugas yang memerlukan solusi merupakan elemen integral dari situasi manajemen. Struktur internal masalah dapat mencakup unsur-unsur seperti:

Subyek (mencirikan kontradiksi yang muncul, yang diungkapkan dalam pertanyaan: “Apa inti masalahnya?”);

Objek (menjawab pertanyaan: “Di mana masalah terjadi?”);

Subyek (orang yang diasosiasikan dengan masalah, unsur sosial, intelektualnya);

Koneksi (mencirikan hubungan struktural antar elemen (kendala) dan hubungan dengan masalah lain. Hal tersebut tercermin dalam pertanyaan: “Apa hubungannya dengan masalah?”);

Tujuan pemecahan masalah (dinyatakan dalam pertanyaan: “Mengapa perlu pemecahan masalah?”).

Penataan masalah yang lain mungkin terjadi (Gbr. 6.2).

Beras. 6.2. Diagram melingkar struktur bidang masalah

Masalah berbeda dalam isi, tingkat penyelesaian, faktor waktu, dan metode yang digunakan (Gbr. 6.3).

Beras. 6.3. Klasifikasi masalah

Ada klasifikasi masalah lainnya. Misalnya, berikut ini yang menonjol:

Dengan tujuan - kognitif (teoretis) Dan masalah implementasi solusi (perilaku);

Sehubungan dengan organisasi - luar Dan intern; lurus Dan tidak langsung;

Menurut faktor waktu - jangka panjang Dan jangka pendek.

Masalah juga dibagi menjadi terencana dan tidak terencana, diselesaikan secara ekstensif dan intensif, dll.

N. N. Trenev mengusulkan klasifikasi masalah perusahaan pada umumnya, dengan asumsi bahwa perusahaan negara dan komersial memiliki kesamaan (Gbr. 6.4).

Masalah dapat diklasifikasi berdasarkan tingkat kepastian elemennya:

1. Dengan parameter yang sepenuhnya dapat dikontrol dan diprediksi. Permasalahan seperti ini memberikan hasil yang deterministik bila diselesaikan dan diselesaikan dengan metode adaptif. Dalam kegiatan manajemen, situasi ini tidak terlalu meluas dan terutama merupakan ciri dari situasi taktis.

2. Sebagian(sebesar 40–80%) dapat dikelola Dan parameter yang diprediksi. Mereka paling sering ditemui dalam praktik, yang dikaitkan dengan perubahan evolusioner dalam kondisi ekonomi. Saat memecahkan masalah ini, semua metode yang tersedia digunakan dalam kombinasi yang berbeda.

3. Dengan hal yang tidak terkendali dan tidak dapat diprediksi(lebih dari 90% parameter tidak terkontrol) parameter, lahir dari perubahan revolusioner di bidang teknik, teknologi, dan manajemen. Sebagai aturan, seorang manajer tidak dapat memiliki algoritma untuk keluar dari situasi seperti itu.

Masalah dapat diklasifikasikan menurut sumbernya:

Kelompok masalah pertama ( masalah fungsi) disebabkan karena hasil kinerja aktual belum mencapai tingkat yang dipersyaratkan;

Kelompok kedua ( masalah pembangunan) berarti ketidaksesuaian antara potensi peluang dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Penting untuk membedakan masalah dari “masalah semu”. Yang pertama bersifat vital yang konstruktif, sedangkan yang kedua hanya mempunyai arti penting saja.

Urutan penalaran analitis ketika mempertimbangkan situasi masalah meliputi tahapan sebagai berikut (Gbr. 6.5):

Arketipe sistem membantu manajer memecahkan masalah penataan, sistematisasi, dan akumulasi pengetahuan dan keterampilan secara efektif dan mudah. Sifat luar biasa dari arketipe tidak hanya terletak pada kenyataan bahwa mereka memungkinkan seseorang untuk memusatkan pengalaman manajerial yang kompleks, tetapi juga pada kenyataan bahwa mereka memungkinkan para manajer untuk menerapkan pengetahuan dari disiplin ilmu terkait ketika menyelesaikan situasi masalah: psikologi, ilmu kognitif, matematika, ekologi, fisika, antropologi, genetika, sosiologi.

Pola dasar – itu sesuatu yang familier. Pengalaman kerja terakumulasi, lama kelamaan polanya terwujud, arketipe situasi terbentuk, yang kemudian diterapkan dalam praktik. Dalam lingkungan pasar yang berubah secara dinamis, visi pola dasar masalah menjadi alat yang sangat diperlukan bagi seorang manajer untuk memenuhi waktu minimum yang diperlukan untuk memecahkan masalah.

Jelasnya, lebih murah untuk secara berkala melakukan diagnosis komprehensif terhadap organisasi dan masing-masing komponennya (divisi, bidang kegiatan, karyawan individu, proyek, sumber daya) daripada memulai masalah, mengubahnya menjadi masalah kronis. Pada tahap awal banyak masalah hanyalah mainan dan penyelesaiannya tidak memerlukan usaha yang berarti. Permasalahan yang terabaikan dapat mengancam eksistensi organisasi.

Beras. 6.7. Pilihan untuk diagnostik kompleks suatu perusahaan

Situasi masalah ini:

1. Rumusan awal masalah inventif. Uraian situasi masalah biasanya memuat jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut; apa tujuan utama penyelesaian masalah; apa yang menghalangi Anda mencapai tujuan Anda; apa yang diperlukan untuk menghilangkan kesulitan, faktor yang mengganggu; solusi apa yang akan diberikan terhadap masalah tersebut bagi individu dan masyarakat; apa relevansinya? Situasi masalah mewakili situasi awal komponen dalam perumusan masalah inventif.
2. Situasi sebelum memulai pencarian solusi, ketika solusi tersebut berpotensi tidak diketahui pada saat masalah tersebut diajukan. Jika, ketika menetapkan suatu masalah (dalam arti luas), jalan menuju solusinya dan sarana yang diperlukan untuk hal ini dapat diketahui oleh pengembang dan yang tersisa hanyalah mengimplementasikan solusi tersebut, maka yang ada hanyalah masalah sempit. Jika pada saat penetapan masalah kemungkinan pemecahannya belum diketahui, maka terjadilah situasi masalah – masalah.

Klasifikasi situasi masalah dilakukan terutama atas dasar tingkat deskripsi (empiris, teoretis, metodologis) dan jenis aktivitas (alami: manusia - sistem alam, sosial, teknis, kognitif), di mana terdapat merupakan kebutuhan dan cara untuk memuaskannya.

Gambaran awal suatu situasi masalah meliputi dua tahap: pembentukan struktur situasi, biasanya menghubungkan kontradiksi utama dengan kontradiksi yang dihasilkannya dan kontradiksi lain yang terkait dengannya; penilaian parameter situasi masalah dan klarifikasi lingkungan sekitarnya.

Unsur utama dalam menggambarkan suatu situasi masalah adalah jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang mencerminkan: hakikat situasi masalah (Apa? Dimana? Siapa? Mengapa? Untuk tujuan apa?); munculnya dan berkembangnya situasi masalah (Kapan?); faktor dan kondisi utama (Dalam kondisi apa?); relevansi dan urgensi penyelesaian suatu situasi masalah; tingkat kelengkapan dan keandalan informasi.

Analisis awal terhadap suatu situasi masalah dilakukan untuk mengetahui keberadaannya (situasi masalah nyata atau imajiner) dan alasan terjadinya. Yang terakhir ini memungkinkan kita untuk mengidentifikasi faktor-faktor paling signifikan yang mempengaruhi pemecahan masalah.

Analisis sejarah munculnya situasi masalah dikaitkan dengan penetapan kebaruannya, dan perkiraan perkembangannya dikaitkan dengan pembenaran kebutuhan dan arah penyelesaiannya.

Perbandingan dengan situasi masalah lain (lebih umum, serupa, lebih spesifik), serta klarifikasi lebih lanjut dari unsur-unsur utamanya, juga memungkinkan untuk menggunakan, secara keseluruhan atau sebagian, solusi terhadap masalah serupa yang ada dalam praktik. Perhatian khusus harus diberikan pada analisis kemungkinan konsekuensi yang tidak diinginkan, yang sering kali diabaikan pada tahap ini.

Deskripsi akhir dari situasi masalah terdiri dari penentuan tingkat kelengkapan dan keandalan informasi, pengelompokan kembali dan adaptasi terhadap kondisi tertentu. Menerjemahkan deskripsi situasi masalah dari bahasa alami ke dalam bahasa ilmiah khusus memungkinkan tercapainya pemahaman yang jelas, dan penyederhanaan struktur deskripsi biasanya memperdalam pemahamannya. Elemen penting dalam mendeskripsikan situasi masalah adalah pencatatan pengetahuan yang tidak diketahui untuk kasus yang sedang dipertimbangkan.

Contoh deskripsi situasi masalah

a) Di dalam bengkel terdapat alat pengangkut pneumatik dengan diameter pipa 300 mm yang secara berkala mengirimkan serbuk dan blanko plastik kecil ke lokasi kerja. Bengkel tersebut dialihkan ke produksi produk-produk baru, yang untuk produksinya juga perlu memasok benda kerja berukuran besar dimensi keseluruhan, secara signifikan melebihi diameter pipa.

b) Penting untuk memastikan pasokan mekanis benda kerja berukuran besar dari gudang ke tempat kerja.

c) Benda kerja berukuran besar tidak dapat dikirim dengan transportasi pneumatik karena diameter pipa yang kecil. Tidak adanya jalur transportasi di dalam bengkel sehingga menyulitkan penggunaan kendaraan beroda. Tidak ada ruang kosong di bagian atas untuk pemasangan dan pengoperasian peralatan derek.

d) Pemecahan masalah akan menghilangkan pengangkutan benda kerja secara manual di bengkel ini dan dalam kasus serupa lainnya.

Operasi 2. Uraian fungsi (tujuan) Objek Teknis (TO). Deskripsi berisi jelas dan Deskripsi singkat sarana teknis, dengan bantuannya kebutuhan dapat dipenuhi. Dalam hal ini disarankan untuk terlebih dahulu memberikan gambaran kualitatif dan kemudian kuantitatif tentang fungsi yang perlu dilaksanakan dengan menggunakan objek teknis (TO) yang dikembangkan (atau kebutuhan yang perlu dipenuhi). Tabel tersebut memberikan contoh deskripsi fungsi, dimana untuk setiap TO terlebih dahulu diberikan deskripsi fungsi secara kualitatif dan kuantitatif dalam bentuk komponen tersendiri a), b), c), yang harus dibaca sebagai satu kalimat.

Contoh deskripsi fungsi

Nama pemeliharaan	Deskripsi fungsi
a) tindakan	b) objek	c) kondisi
1. Transportasi pneumatik di dalam bengkel	transportasi	benda kerja berukuran besar	antara gudang dan tempat kerja
transportasi	benda kerja besar dengan dimensi keseluruhan 420x275x350 mm	antara gudang dan tempat kerja pada jarak hingga 60 m
2. Kompor listrik rumah tangga	memanas	wadah berisi cairan	sampai mendidih
memanas	wadah dengan air hingga 5 l	sampai mendidih dalam waktu tidak lebih dari 20 menit
3. Bantalan	mengurangi	torsi roda	-
mengurangi	torsi roda	hingga 2,9 N.m dengan beban radial 7848 N dan kecepatan putaran 130 rpm

Operasi 3. Memilih prototipe dan menyusun daftar persyaratan. Deskripsi situasi masalah sering kali menunjukkan prototipe yang perlu diperbaiki. Prototipe sering digunakan sebagai dasar ketika mencari solusi yang lebih baik. Pada saat yang sama, disarankan untuk memilih 1-2 prototipe tambahan yang memiliki keunggulan tertentu dibandingkan aslinya. Dalam hal ini, pertama-tama, serupa solusi teknis di kelas terdepan fasilitas pemeliharaan teknis. Kelas pemeliharaan terdepan, dibandingkan dengan yang dipertimbangkan, memiliki fungsi serupa dan tingkat teknis yang lebih tinggi. Misalnya, untuk mobil, kelas terdepannya adalah penerbangan, untuk konstruksi – teknik mesin, dll.

Daftar persyaratan dasar suatu prototipe disusun berdasarkan tingkat uraiannya dalam bentuk daftar persyaratan prinsip operasi atau solusi teknis.

Setiap objek teknis harus diwakili deskripsi memiliki subordinasi hierarkis. Deskripsi dicirikan oleh dua sifat:

1. setiap uraian berikutnya lebih rinci dan lebih lengkap mencirikan objek teknis dibandingkan dengan uraian sebelumnya;

Contoh deskripsi situasi masalah - konsep dan tipe. Klasifikasi dan ciri-ciri kategori “Contoh deskripsi situasi masalah” 2017, 2018.