Analisis lingkungan suatu organisasi komersial dengan menyusun profil lingkungan. Analisis Ketidakpastian Lingkungan Organisasi
Analisis Sinyal Lemah
3. Metode analisis SWOT
Analisis Sinyal Lemah
Organisasi harus fokus tidak hanya pada sinyal yang kuat dan jelas, tetapi juga sinyal lemah tentang perubahan keadaan lingkungan. Jika hanya sinyal-sinyal kuat saja yang diperhitungkan, maka organisasi akan terlambat merespons perubahan dan, sebagai akibatnya, mungkin akan kehilangan peluang atau terkena ancaman. dengan reaksi, tetapi jika Anda membuat keputusan yang bertanggung jawab hanya berdasarkan sinyal lemah, keputusan tersebut mungkin tidak berdasar. Selanjutnya, hal tersebut mungkin tidak dapat dikonfirmasi, dan hal ini dapat mengakibatkan kerugian yang besar.
Solusi untuk masalah ini adalah dengan membuat keputusan yang bertanggung jawab berdasarkan sinyal yang cukup jelas, namun mulai bereaksi dengan datangnya sinyal yang sudah lemah.
Ketika sinyalnya menguat, terjadi transisi dari observasi ke rencana awal, dan kemudian ke rencana kegiatan tertentu.
| Mengukur Sinyal dari lingkungan eksternal | Pengamatan terhadap situasi eksternal | Menentukan kekuatan sinyal relatif | Mengurangi Kerentanan Strategis Eksternal | Meningkatkan fleksibilitas organisasi | Perkembangan rencana persiapan dan penerapan langkah-langkah awal | Pengembangan rencana aksi dan implementasinya | |
| Ancaman atau peluang baru dikenali | |||||||
| Sumber ancaman atau peluang baru menjadi jelas | Lingkup tindakan yang diambil | ||||||
| Skala ancaman atau peluang baru mulai terlihat nyata | |||||||
| Cara untuk memecahkan masalah menjadi jelas | |||||||
| Hasil dari tindakan dan tindakan penanggulangan yang direncanakan menjadi dapat diprediksi |
Beras. 1. Tindakan perusahaan jika terjadi sinyal lemah mengenai permasalahan
Metode Profil Lingkungan
Dapat digunakan untuk analisis komprehensif terhadap lingkungan organisasi secara keseluruhan atau untuk analisis independen yang lebih rinci terhadap lingkungan makro, lingkungan kontak, dan lingkungan internal. Analisis dilakukan secara berbeda untuk masing-masing faktor lingkungan berdasarkan penilaian ahli, kemudian diperoleh penilaian total yang terintegrasi untuk seluruh rangkaian faktor lingkungan (Tabel 1).
Tabel 1
Mendefinisikan Profil Lingkungan
3. Metode analisis SWOT
Salah satu metode utama analisis lingkungan strategis. Digunakan untuk menetapkan tujuan strategis dan memilih strategi. Dasar awal analisisnya adalah mengidentifikasi peluang dan ancaman di lingkungan eksternal, serta kekuatan dan kelemahan di lingkungan internal. Misalnya, percepatan pertumbuhan pasar atau integrasi vertikal dapat diidentifikasi sebagai peluang, munculnya pesaing baru atau peningkatan tekanan pajak sebagai ancaman, ketersediaan personel yang berkualitas dan kekuatan sebagai kekuatan. teknologi yang efisien, dan sebagai kelemahan - peralatan yang ketinggalan jaman dan pemasaran yang tidak efektif. Untuk menentukan peluang dan ancaman yang paling mendesak, matriks khusus dapat disusun yang mencerminkan kemungkinan terjadinya fenomena yang relevan dan tingkat dampaknya terhadap organisasi.
Berdasarkan peluang dan ancaman saat ini serta kekuatan dan kelemahan organisasi yang paling signifikan, matriks SWOT dibangun. Pada Gambar. Gambar 7 memberikan contoh pembuatan matriks SWOT. Matriks tersebut membentuk korespondensi antara peluang dan ancaman tertentu, di satu sisi, dan kekuatan dan kelemahan, di sisi lain. Dengan demikian, matriks SWOT mengintegrasikan faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal menjadi satu kesatuan.
Zona yang paling disukai adalah bidang “SIV”. Kekuatan organisasi berkontribusi pada realisasi peluang yang terbuka bagi organisasi. Di dalam bidang "SIU" kekuatan organisasi memungkinkan mereka untuk melawan ancaman eksternal.
Bidang “SLV” dan “SLN” menunjukkan korespondensi peluang dan ancaman dengan kelemahan organisasi. Situasi di lapangan SLV hanya menekankan pada sulit atau tidaknya penerapan satu atau beberapa peluang yang menguntungkan; hal ini tidak dengan sendirinya menunjukkan kesulitan strategis yang serius bagi organisasi, namun menunjukkan apa yang perlu diupayakan oleh manajemen organisasi.
Situasi di lapangan SLU berbeda. Hal ini mencerminkan seluruh karakteristik organisasi yang mempunyai risiko kerugian serius, degradasi dan bencana. Untuk organisasi yang sukses, bidang “SLN” harus kosong.
Penentuan faktor-faktor situasi strategis merupakan dasar awal analisis SWOT. Proses utamanya adalah penilaian interaksi antara faktor eksternal dan internal yang telah teridentifikasi. Bentuk khusus untuk menilai interaksi tersebut ditentukan tergantung pada versi analisis SWOT yang digunakan: kualitatif atau kuantitatif.
Analisis SWOT versi kualitatif dilakukan dalam bentuk korespondensi dari eksternal dan faktor internal pembentukan situasi strategis. Berdasarkan peluang dan ancaman saat ini serta kekuatan dan kelemahan organisasi yang paling signifikan, matriks SWOT dibangun (Gbr. 2). Matriks ini menetapkan korespondensi antara peluang/ancaman tertentu dan kekuatan/kelemahan. Dengan demikian, faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi diintegrasikan menjadi satu kesatuan.
| Faktor internal | Faktor eksternal | ||||||
| Kemungkinan | Ancaman | ||||||
| Mempercepat pertumbuhan pasar | Aktivasi Dana Pengembangan Kewirausahaan | Persaingan untuk penjualan perusahaan pemasok | Munculnya pesaing baru | Kenaikan tarif energi | |||
| Kekuatan | SIV | SIOUX | |||||
| 1. Pemimpin pasar yang terkenal | + | + | ´ | + | ´ | ||
| + | ´ | ´ | + | + | |||
| 3. Personel yang berkualifikasi | + | ´ | + | + | + | ||
| 4. Biaya rendah | + | ´ | ´ | + | + | ||
| + | ´ | + | + | + | |||
| Sisi lemah | SLV | SLU | |||||
| - | ´ | ´ | - | + | |||
| 7. Pemasaran yang Tidak Efektif | - | ´ | ´ | - | ´ | ||
| 8. Spesialisasi sempit | - | ´ | ´ | - | ´ | ||
| 9. Ketertinggalan dalam inovasi | - | ´ | - | - | - | ||
| Menilai kelayakan peluang dan kemampuan mengatasi ancaman | Tidak sepenuhnya memungkinkan | Cukup layak | Tidak sepenuhnya memungkinkan | Tidak sepenuhnya dapat diatasi | Tidak sepenuhnya dapat diatasi | ||
Beras. 2. Matriks SWOT (versi analisis kualitatif)
Namun, perlu diingat bahwa banyak situasi yang cukup ambigu. Beberapa faktor tidak terlalu menguntungkan sehingga peluang dapat diwujudkan atau ancaman dapat diatasi, namun ada juga faktor yang tidak terlalu menguntungkan sehingga menjadikan hal tersebut tidak mungkin dilakukan. Kemudian efek saling kompensasi menjadi penting: faktor-faktor dengan kekuatan tindakan yang lebih besar mampu mengkompensasi ketidakcukupan tindakan faktor-faktor lain yang lebih lemah. Jelasnya, dalam situasi seperti ini disarankan untuk menggunakan analisis SWOT versi kuantitatif. Saat ini, versi analisis SWOT ini mulai diterima.
Tentu saja, persenjataan analitis analisis SWOT kuantitatif harus diperluas. Penulis telah mengembangkan metodologi asli untuk analisis SWOT kuantitatif. Metodologi ini, selain penilaian integral total terhadap dampak seluruh rangkaian faktor internal, kecukupan setiap faktor positif dan dapat diterimanya setiap faktor negatif juga diperhitungkan. Pada saat yang sama, penilaian terhadap peluang/ancaman dan kekuatan/kelemahan dilakukan dengan mempertimbangkan sinergi keduanya.
Tentunya terdapat perbedaan yang signifikan dalam besarnya pengaruh masing-masing faktor internal terhadap faktor eksternal. Ketika berinteraksi dengan beberapa faktor eksternal, kekuatan/kelemahan akan terwujud sepenuhnya, pengaruhnya akan berkurang secara signifikan terhadap faktor eksternal lainnya, dan tidak akan berpengaruh sama sekali terhadap beberapa faktor eksternal. Dimungkinkan juga untuk mengubah arah pengaruh: mengubah tanda dari “plus” menjadi “minus” dan dari “minus” menjadi “plus”.
Untuk menilai dampak kekuatan/kelemahan suatu organisasi dalam mewujudkan peluang tertentu dan mengatasi ancaman, dapat digunakan koefisien khusus yang mencerminkan sejauh mana potensi positif atau negatifnya digunakan. Koefisien ini dapat ditentukan oleh ahli dalam skala 0 (potensi kekuatan/kelemahan tidak dimanfaatkan) sampai dengan 1,0 (potensi kekuatan/kelemahan dimanfaatkan seluruhnya) dengan kelipatan 0,1. Koefisien khusus juga dapat menentukan kemungkinan penyesuaian arah pengaruh faktor internal. Koefisien ini dapat mempunyai dua nilai alternatif: +1 jika arahnya tidak berubah, dan -1 jika arahnya dibalik.
Dengan demikian, penilaian dampak kekuatan/kelemahan organisasi dalam mewujudkan peluang dan mengatasi ancaman akan ditentukan sebagai berikut:
di mana FI j i- penilaian dampak J- Saya- peluang/ancaman,
FI j- penilaian kekuatan/kelemahan J- faktor internal dengan memperhatikan sinergi,
Saudara j i- koefisien pengaruh J- oh kekuatan/kelemahan organisasi pada Saya- peluang/ancaman,
Ko ji- koefisien untuk mengatur arah pengaruh J- oh kekuatan/kelemahan organisasi pada Saya- y peluang/ancaman.
Perhitungan penilaian integral pengaruh kekuatan/kelemahan organisasi terhadap realisasi peluang dan mengatasi ancaman dicatat pada bidang matriks SWOT (Gbr. 3).
| Faktor internal | Faktor eksternal | |||||||||||||
| Kemungkinan | Ancaman | |||||||||||||
| Ciri | FI | Mempercepat pertumbuhan pasar | Persaingan untuk penjualan perusahaan pemasok | Munculnya pesaing baru | Kenaikan tarif energi | |||||||||
| Kerabat | Ko | FI | Kerabat | Ko | FI | Kerabat | Ko | FI | Kerabat | Ko | FI | |||
| Kekuatan | SIV | SIOUX | ||||||||||||
| 1. Pemimpin pasar yang terkenal | +2 | 1,0 | +1 | +2,0 | - | 1,0 | +1 | +2,0 | - | |||||
| 2. Ketersediaan peralatan yang menjamin akurasi pemrosesan yang tinggi | +1 | 0,5 | +1 | +0,5 | - | 0,5 | +1 | +0,5 | 0,3 | +1 | +0,3 | |||
| 3. Personel yang berkualifikasi | +3 | 0,8 | +1 | +2,4 | 0,5 | +1 | +1,5 | 0,8 | +1 | +2,4 | 0,5 | +1 | +1,5 | |
| 4. Biaya rendah | +1 | 0,2 | +1 | +0,2 | - | - | 0,8 | +1 | +0,8 | 0,8 | +1 | +0,8 | ||
| 5. Ketersediaan sumber keuangan | +3 | 1,0 | +1 | +3,0 | 1,0 | +1 | +3,0 | 0,7 | +1 | +2,1 | 0,6 | +1 | +1,8 | |
| Sisi lemah | SLV | SLU | ||||||||||||
| 6. Kurangnya peralatan listrik berenergi tinggi | -0,5 | 0,2 | +1 | -0,1 | - | - | 0,3 | +1 | -0,15 | 1.0 | -1 | +0,5 | ||
| 7. Pemasaran yang Tidak Efektif | +1 | 1,0 | +1 | +1,0 | - | - | 1,0 | +1 | +1,0 | - | ||||
| 8. Spesialisasi sempit | +1 | 0,7 | +1 | +0,7 | - | - | 0,8 | +1 | +0,8 | - | ||||
| 9. Ketertinggalan dalam inovasi | +1,5 | 0,8 | +1 | +1,2 | 0,2 | +1 | +0,3 | 0,8 | +1 | +1,2 | 0,5 | +1 | +0,75 | |
| Total | +10,9 | +4,8 | +10,65 | +5,65 | ||||||||||
Hasil kuantitatif utama dari matriks SWOT - penilaian integral terhadap dampak kekuatan/kelemahan organisasi dalam mewujudkan peluang dan mengatasi ancaman - telah nilai positif. Terlebih lagi, untuk semua faktor eksternal yang dipertimbangkan, terdapat dominasi kekuatan dibandingkan kelemahan. Mengingat hasil positif serupa dari penilaian tingkat kesesuaian kekuatan/kelemahan faktor internal dengan yang ditetapkan nilai standar, dapat kita simpulkan bahwa seluruh peluang/ancaman yang telah dipertimbangkan dapat dijadikan landasan dalam pembentukan alternatif strategis yang tepat. Namun, semuanya juga memerlukan pengembangan faktor internal tertentu. Kemampuan organisasi untuk mencapai perkembangan ini dibuktikan dengan menilai sinergi kekuatan/kelemahannya. Karena semua alternatif dapat diterapkan, maka prioritasnya harus ditentukan berdasarkan peringkat yang ditentukan berdasarkan signifikansi peluang/ancaman. Semakin signifikan faktor eksternal situasi strategis, semakin tinggi prioritas alternatif strategis yang sesuai. Dengan demikian, prioritas alternatif strategis berikut dapat ditetapkan.
Selain metode mempelajari ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan suatu organisasi, metode profiling suatu organisasi juga dapat digunakan untuk menganalisis lingkungan. Metode ini Lebih mudah digunakan untuk menyusun profil secara terpisah dari lingkungan makro, lingkungan terdekat, dan lingkungan internal. Dengan menggunakan metode pembuatan profil lingkungan, dimungkinkan untuk menilai pentingnya relatif faktor lingkungan individu bagi organisasi.
Cara penyusunan profil lingkungan adalah sebagai berikut. Faktor lingkungan individu tercantum dalam tabel profil lingkungan (Gbr. 5). Setiap faktor diberikan penilaian ahli:
Pentingnya industri dalam skala: 3 - besar, 2 - sedang, 1 - lemah;
Dampak terhadap organisasi dalam skala: 3 - kuat, 2 - sedang, 1 - lemah, 0 - tidak berpengaruh;
Arah pengaruh pada skala: +1 - positif, -1 - negatif.
|
Faktor lingkungan |
Pentingnya untuk industri, |
Dampak pada organisasi |
Fokus |
Tingkat kepentingan, D =ABC |
Beras. 5. Tabel Profil Lingkungan
Selanjutnya, ketiga penilaian ahli dikalikan dan diperoleh penilaian integral yang menunjukkan tingkat pentingnya faktor tersebut bagi organisasi. Dari penilaian tersebut, manajemen dapat menyimpulkan faktor lingkungan mana yang relatif lebih banyak penting bagi organisasinya dan, oleh karena itu, patut mendapat perhatian paling serius, dan faktor mana yang kurang mendapat perhatian.
Analisis lingkungan sangat penting untuk mengembangkan strategi organisasi dan merupakan proses yang sangat kompleks sehingga memerlukan kehati-hatian
menelusuri proses yang terjadi di lingkungan, menilai faktor dan membangun hubungan antara faktor dan kekuatan dan kelemahan organisasi, serta peluang dan ancaman yang ada di lingkungan eksternal. Jelas bahwa tanpa mengetahui lingkungan, organisasi tidak akan ada. Namun, ia tidak dapat melayang seperti perahu tanpa kemudi, dayung, atau layar. Sebuah organisasi memeriksa lingkungannya untuk memastikan keberhasilan kemajuan menuju tujuannya. Oleh karena itu, dalam struktur proses manajemen strategis, analisis lingkungan diikuti dengan penetapan misi dan tujuan organisasi. Masalah-masalah ini akan dibahas pada bab berikutnya.
Orang bijak mengejar apa
itu akan meringankan penderitaan,
dan bukan untuk apa yang menyenangkan.
Profil pekerjaan adalah dokumen yang berisi persyaratan kompetensi profesional untuk pelaksanaan tanggung jawab pekerjaan yang efektif.
Untuk membuat profil pekerjaan, libatkan atasan dari karyawan yang profilnya sedang dikembangkan. Profil pekerjaan dapat digunakan tidak hanya untuk seleksi personel, tetapi juga untuk sertifikasi, pelatihan, dan penilaian sementara.
Mari kita lihat tahapan pengembangan profil pekerjaan:
- Silakan tunjukkan posisi Anda di struktur organisasi perusahaan. Tentukan kepada siapa karyawan tersebut melapor dan siapa yang melapor kepadanya
- Tentukan tujuan posisi tersebut
- Jelaskan tanggung jawab seorang karyawan yang memegang posisi tertentu
- Tentukan seperangkat kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan tugas profesional
Skala penilaian kompetensi
- Jelaskan persyaratannya. Pada tahap ini, tentukan keterampilan dan pendidikan kandidat.
- Indikator kinerja utama. Penilaian yang terukur dimana kinerja karyawan akan dinilai.
Contoh profil Wakil Kepala Departemen Pemasaran
| Judul pekerjaan | Wakil Kepala Departemen Pemasaran |
| Departemen | Pemasaran |
| Pengawas | Kepala Departemen Pemasaran |
| Personel bawahan | Manajer Penjualan – 7 karyawan |
| Departemen terkait | Departemen layanan, akuntansi, gudang, departemen hukum |
| Tanggung jawab | Pengembangan rencana penjualan Menjaga motivasi staf Bekerja dengan klien VIP Mempertahankan sistem akuisisi pelanggan Persiapan laporan penjualan |
| Pengetahuan profesional | Keterampilan kontrak dan negosiasi Pengetahuan tentang harga Kantor Kerja Kemampuan untuk melakukan riset pemasaran uang tunai |
| Keterampilan profesional | Pengembangan basis klien Perilaku negosiasi Bekerja dengan SAP Analisis kebijakan penetapan harga |
| KPI | Pertumbuhan penjualan bulanan sebesar 5% Jumlah cabang 34% Pangsa pasar 65% |
| Kualitas pribadi | Inisiatif, kemampuan mendengarkan dan membujuk bawahan, kemauan mengambil resiko, kemampuan komunikasi, fleksibilitas, kemampuan membela kepentingan tim |
| Persyaratan untuk kandidat | Pendidikan – lebih tinggi, sebagian besar bergelar master Pengalaman kerja aktif posisi kepemimpinan- 5 tahun |
Contoh profil manajer penjualan
| Judul pekerjaan | Manager Penjualan |
| Departemen | Departemen penjualan |
| Pengawas | Kepala Departemen Penjualan |
| Personel bawahan | — |
| Departemen terkait | Departemen layanan, departemen pemasaran |
| Tanggung jawab | Berkonsultasi dengan klien tentang bermacam-macam Penjelasan Parameter teknik barang-barang Pelaporan Penerimaan dan pemajangan barang Menjaga kebersihan dan ketertiban di toko Mencari dan menarik klien potensial |
| Pengetahuan profesional | Pengetahuan komputer Kantor Kerja Pengetahuan perangkat lunak untuk akuntansi Pengetahuan tentang harga produk sejenis di pasaran |
| Keterampilan profesional | Meningkatkan basis pelanggan Keterampilan negosiasi |
| KPI | Penjualan meningkat 3% Menarik klien baru 15 orang. per bulan |
| Kualitas pribadi | Kemasyarakatan, kemampuan mendengarkan lawan bicara, kesopanan, kemampuan membujuk |
| Persyaratan untuk kandidat | Pendidikan – lebih tinggi, manajer spesialisasi, ekonom Pengalaman dalam penjualan - minimal 1 tahun Surat Izin Mengemudi Dalam kategori |
Contoh profil posisi konsultan penjualan
| Judul pekerjaan | Asisten toko |
| Departemen | Departemen penjualan |
| Pengawas | Kepala Departemen Penjualan |
| Personel bawahan | TIDAK |
| Departemen terkait | Departemen pemasaran |
| Tanggung jawab | Memberikan saran kepada pembeli Pengendalian penerimaan barang dan pemajangan barang Penjualan barang Memelihara laporan kas Menjaga kebersihan area toko Kemasan produk untuk dijual Melakukan inventarisasi secara berkala |
| Pengetahuan profesional | Pengetahuan tentang produk yang dijual Pengetahuan 1C Pengetahuan pasar Pengetahuan tentang bekerja dengan secara tunai(penerimaan/penerbitan) Aturan Perdagangan |
| Keterampilan profesional | Kemampuan untuk membujuk Keterampilan menangani uang tunai Kemampuan untuk waktu yang singkat memahami kebutuhan pelanggan dan menawarkan produk yang sesuai Kemampuan untuk keluar situasi konflik dan “tidak kehilangan” klien |
| KPI | Volume penjualan harian penjual setidaknya 60% |
| Kualitas pribadi | Tekad Energi Kemampuan berkomunikasi Kesopanan Non-konflik Fokus pelanggan |
| Persyaratan untuk kandidat | Pendidikan yang lebih tinggi Usia hingga 30 tahun kewarganegaraan Rusia Pengalaman di posisi serupa dari 1 tahun |
“Profil pekerjaan” telah menjadi terminologi yang digunakan oleh para profesional HR dalam manajemen sumber daya manusia. Namun banyak dari mereka yang memiliki pandangan tersendiri mengenai masalah penilaian personel. Haruskah alat ini menjadi alat yang berdiri sendiri? struktur umum dari seluruh proses SDM atau apakah dia mampu berbuat lebih banyak untuk membentuk sistem manajemen sumber daya manusia yang terpadu, menjadi dasar penyatuannya? Informasi apa yang harus dimuat dalam profil pekerjaan agar dapat menjadi alat praktis? Bagaimana penggunaan profil pekerjaan dapat mempengaruhi penataan seluruh proses manajemen staf dan meningkatkan efisiensinya?
Profil pekerjaan sebagai dasar sistem SDM
Saat ini, banyak spesialis SDM memahami bahwa penilaian adalah inti dari sistem manajemen personalia.
Itu hadir dalam setiap proses SDM, baik itu perekrutan, adaptasi, sertifikasi, penilaian, pelatihan, pengembangan, motivasi.
Nilailah sendiri: untuk menemukan orang, Anda perlu mengevaluasi posisi dan kandidat; Untuk mengevaluasi personel yang bekerja diperlukan standar evaluasi, dan untuk memotivasi diperlukan evaluasi terhadap kondisi kerja personel, kebutuhannya, dan kemampuan perusahaan untuk menciptakan program motivasi.
Pencarian landasan yang memperkuat sistem SDM mengarahkan kami untuk memilih landasan berdasarkan penilaian, dan elemen utamanya adalah profil pekerjaan.
Mari kita mulai dengan fakta bahwa sebelum kedatangan personel di perusahaan mana pun, tujuan dan sasarannya ditentukan, struktur organisasi dan fungsional dibangun, anggaran dibentuk, metode dan metode pengorganisasian pekerjaan dipilih.
Dan baru kemudian pengumuman lowongan muncul di Internet dan pelamar untuk posisi terbuka muncul, karyawan datang dan bekerja, dipanggil untuk mewujudkan tujuan mereka dan memenuhi tugas mereka setiap hari.
Para profesional datang untuk melaksanakan tugas fungsional untuk posisi tertentu. Unit kepegawaian itu sendiri muncul berdasarkan tujuan perusahaan, tugasnya, dan kekhususan bidang kegiatan.
Oleh karena itu, untuk menjadikan sistem SDM menjadi mekanisme yang lancar, tidak hanya diperlukan penataan proses bisnis, tetapi juga evaluasi setiap posisi yang terlibat di dalamnya.
Mari lihat contoh spesifik, bagaimana profil pekerjaan dikaitkan dengan seluruh area fungsional sistem SDM.
Profil pekerjaan dan perekrutan
Seberapa sering kita mendengar pembicaraan tentang bagaimana setiap orang melakukan kesalahan, terutama ketika memilih personel untuk lowongan terbuka.
Kami tidak akan menganalisis secara rinci penyebab kesalahan, karena topik ini layak untuk artikel terpisah.
Namun salah satu kesalahan utama bukan hanya kurangnya “bakat” atau indra keenam di antara manajer perekrutan. Dalam memilih karyawan, tentunya tidak perlu meremehkan pentingnya intuisi. Namun memiliki kemampuan untuk meramalkan atau melihat sesuatu pada diri seorang kandidat pada waktunya tidaklah cukup untuk membuat pilihan yang tepat.
Perlu dipahami jabatan, fungsinya, kondisi pelaksanaannya, kesadaran akan standar yang harus dipenuhi calon, dan sejauh mana kepatuhan tersebut diperlukan, karena tidak ada calon yang ideal. Dibutuhkan cukup sejumlah besar informasi tambahan yang harus dimiliki seorang perekrut sebelum dia siap mengiklankan lowongan di Internet atau di media cetak.
Dimana saya bisa mendapatkan informasi ini? Biasanya, itu disertakan dalam aplikasi rekrutmen. Namun apakah informasi tersebut selalu ada dan bagaimana kualitas informasinya?
Bukan rahasia lagi bagaimana aplikasi ini dikompilasi. Manajer menuliskan keinginannya, kemudian proses klarifikasi keinginan tersebut dimulai, mencoba mencari jalan tengah dalam persyaratan. Manajer, tentu saja, membutuhkan karyawan baru, tetapi, seperti biasanya, dia tidak memiliki gambaran yang jelas tentang kandidat tersebut, atau dia masih memikirkan tugas apa yang harus dia lakukan, atau ungkapan sakramental berbunyi : “Begini, Anda sudah tahu orang seperti apa yang dibutuhkan Perusahaan kami, saya akan mengirimkan tugasnya kepada Anda.” Setelah ini, aktif surel Setelah beberapa kali diingatkan, perekrut menerima surat dengan daftar tanggung jawab yang sangat panjang.
Berikutnya adalah sederet calon yang tak sesuai potret berbagai alasan: kurang/terlalu banyak ilmunya, aneh/lemah/terlalu karakter yang kuat, tidak akan dapat menjalankan fungsi kami, yang belum ditentukan, tetapi diharapkan... Sekarang mari kita bayangkan gambaran bahwa, selain karyawan departemen SDM, bukan hanya satu, tetapi dua manajer yang mewawancarai kandidat. Saya pikir Anda tahu hasilnya: “Kami melihat lebih jauh!”
Secara pribadi, saya telah berulang kali melihat perekrut menangis ketika, sekali lagi, kandidat yang paling lemah ditolak karena alasan yang tidak obyektif. Atau, lebih buruk lagi, setelah 3 bulan pencarian, manajer yang membuat lamaran tiba-tiba mengumumkan bahwa dia telah memutuskan untuk menunjuk kandidat internal untuk posisi tersebut atau membatalkan lamaran sama sekali sampai dia mengetahui fungsi apa yang perlu dilakukan oleh spesialis baru tersebut. Saya ingin mencatat bahwa dalam kasus ini, manajer seleksi juga kehilangan keberanian karena gaji mereka mungkin bergantung pada kuantitas/kualitas/waktu lamaran yang diselesaikan. Dan pencarian selama tiga bulan tidak akan mempengaruhi dompet karyawan dengan cara apapun.
Namun, patut diakui bahwa spesialis SDM sendiri yang menciptakan situasi seperti itu, tanpa membuat profil pekerjaan, yang pembuatannya harus melibatkan manajer divisi dan atas dasar itu lamaran harus dibuat dan kandidat harus dicari dan dinilai.
Sisi kedua dari masalah seleksi personel yang tidak efektif adalah perekrut.
Seringkali, setelah menerima lamaran, banyak yang mulai memilih kandidat berdasarkan karakteristik formal, cari kesesuaian resume dengan persyaratan yang ditentukan dalam lamaran. Saat melakukan pencarian, manajer perekrutan tidak selalu dilengkapi dengan alat penilaian dan tidak dapat mengidentifikasi setidaknya sebagian dari kompetensi profesional kandidat. Sebagai konsekuensinya, para manajer yang memesan posisi menolak kandidat yang oleh perekrut diklasifikasikan sebagai “sukses”. Dan hal ini pada akhirnya berujung pada penurunan status profesional dinas seleksi personel internal secara keseluruhan, dan tudingan ketidakmampuan terhadap pegawainya. Dalam praktik kami, ada kasus ketika salah satu tugas direktur SDM baru adalah mengubah status internal layanan personalia: dari citra layanan yang tidak kompeten yang tidak mampu menyelesaikan masalah pencarian secara kualitatif orang yang tepat, dengan status pelaku usaha profesional, yang mampu mencari, menemukan, dan mengembangkan personel perusahaan. Alasan penurunan status adalah kesalahan Umum dalam pemilihan calon yang timbul karena belum adanya sistem penilaian personel yang komprehensif di perusahaan. Untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi direktur SDM, hal pertama yang harus dilakukan adalah mengubah sistem pencarian dan penilaian personel perusahaan yang ada, yang kualitasnya menyebabkan jumlah terbesar keluhan dari manajer perusahaan. Setelah melakukan sejumlah perubahan, direktur SDM menyelesaikan tugasnya, namun solusi dari masalah tersebut sendiri memerlukan revisi radikal terhadap keseluruhan sistem rekrutmen personel, mulai dari profiling posisi dan pembentukan proses bisnis untuk mencari dan mengevaluasi kandidat. dan diakhiri dengan pelatihan manajer SDM dan kepala departemen untuk bekerja sesuai aturan baru.
Kembali ke topik kami, kami mencatat bahwa manajer perekrutan harus memiliki banyak informasi tidak hanya tentang lowongan tersebut, tetapi juga tentang posisi itu sendiri, fungsinya, dan kompetensi khusus yang diperlukan untuk itu. pekerjaan yang berkualitas, kriteria untuk menilai kinerja karyawan.
Ia akan dapat memperoleh informasi ini dari profil posisi, yang diperlukan dalam perekrutan karena:
- itu mengandung Detil Deskripsi posisi;
- itu adalah standar pekerjaan yang disepakati oleh seluruh tingkat manajemen yang terlibat dalam pekerjaan itu;
- dalam hal pendekatan profesional terhadap pembuatan profil pekerjaan, ini tidak hanya mencakup persyaratan referensi, tetapi juga alat penilaian yang diadopsi dan disepakati dengan para peserta dalam proses bisnis “Perekrutan”.
Setelah menerima profil, perekrut memahami siapa, di mana, dalam kondisi apa, dengan tingkat pengetahuan dan keterampilan profesional apa, dengan karakteristik psikologis dan pribadi apa yang harus dicari.
Masih perlu diperjelas beberapa rincian mengenai situasi internal di departemen, ciri-ciri yang berkaitan dengan masalah kesesuaian karyawan baru dengan atasan langsungnya dan rekan-rekannya di masa depan.
Profil pekerjaan dan adaptasi personel
Kami tidak akan menyelidiki masalah adaptasi dan implementasinya kondisi yang berbeda. Tugas kita adalah melihat dan memahami bagaimana hubungan profil pekerjaan dengan adaptasi seorang karyawan baru. Dan ternyata dia berhubungan langsung dengan pelantikan pendatang baru.
Nilailah sendiri: lagipula, dalam profil itulah kita mencerminkan tempat posisi dalam keseluruhan sistem fungsional dan organisasi perusahaan. Artinya, manajer SDM yang melaksanakan proses adaptasi akan segera menjadi jelas siapa sebenarnya, sejauh mana dan dengan tugas apa, selain pahlawan acara – karyawan baru – yang berpartisipasi dalam proses ini.
Ini adalah profil yang berisi deskripsi fungsionalitas yang jelas dan dapat dipahami, dan oleh karena itu menjadi jelas fungsi apa yang harus diadaptasi oleh karyawan tersebut.
Dan terakhir, profil yang berisi parameter untuk menilai kinerja karyawan memungkinkan dia untuk menetapkan tugas dengan benar untuk pendatang baru dan mempersiapkannya untuk bekerja setelah masa percobaan, segera menyesuaikan karyawan tersebut dengan sistem penilaian kinerja personel yang diadopsi di perusahaan.
Alhasil, di sini pun kami sampai pada kesimpulan bahwa profil pekerjaan merupakan sumber informasi yang obyektif tentang bagaimana, dalam kondisi apa, dan untuk kondisi apa kita perlu melakukan adaptasi terhadap karyawan baru.
Profil posisi dan penilaian personel
Mungkin itu adalah penilaian personel sebagai proses SDM di Akhir-akhir ini menjadi daerah yang paling berkembang.
Waktunya telah tiba tidak hanya untuk merekrut personel, tetapi juga, pertama, membentuk sistem untuk mengevaluasi kandidat, dan kedua, mengevaluasi personel yang sudah bekerja di perusahaan. Semua ini dilakukan untuk satu hal tujuan utama– meningkatkan efisiensi perusahaan secara keseluruhan. Dengan menciptakan sistem penilaian, daripada menggunakannya secara sporadis, perusahaan mengurangi risiko mempekerjakan karyawan yang tidak memenuhi persyaratan posisi dan perusahaan, dan juga memungkinkan rotasi personel yang benar, mengembangkan dan membuat cadangan personel, dan membangun sistem pelatihan keterampilan dan kemampuan khusus berdasarkan kebutuhan nyata karyawan.
Namun semakin kita berbicara tentang penilaian personel, semakin kita semua dibingungkan oleh pertanyaan tentang peningkatan objektivitas dan keandalan hasil yang diperoleh.
Waktu meluasnya penggunaan metode penilaian yang populer di Barat sudah lewat. Semakin banyak spesialis SDM yang mencari metode yang disesuaikan dengan mentalitas dan spesifikasi kita. produksi Rusia dan bisnis.
Di sini juga, profil pekerjaan merupakan landasan utama bagi kami dalam sistem evaluasi yang kami bangun dan terapkan.
Dengan menghubunginya, kita dapat memperoleh informasi tentang persyaratan untuk profil pribadi, yang memungkinkan seorang spesialis untuk mengatasi tugasnya, atau merupakan batasan yang sulit untuk dilewati, karena karakteristik dan properti pribadi kita bidang kognitif Tidak mungkin berubah baik dalam sebulan atau setahun. Mereka adalah struktur internal kompleks yang telah berkembang sepanjang hidup kita. Dan dalam hal ini, profil memungkinkan kita untuk melihat persyaratan utama untuk kemampuan, sifat, dan kualitas kita yang harus diekspresikan pada karyawan pada tingkat dan tingkat tertentu. Artinya ada standar internal yang menjadi dasar kita mengambil keputusan mengenai kesiapan karyawan kita untuk melakukan pekerjaan ini atau itu di tempat kerjanya.
Profil jabatan inilah yang memuat model-model kompetensi profesional yang harus dimiliki personel kita, dan yang terpenting, profil tersebut memungkinkan kita melihat penyimpangan yang dapat diterima dari persyaratan acuan tingkat pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai, karena model kompetensi berisi skala ekspresi mereka.
Berkat profil pekerjaan yang komprehensif, manajer yang membuat prosedur penilaian tertentu memilih metode yang sesuai dengan kompetensi yang tercantum dalam profil dan mengevaluasi setiap metode dalam hal keakuratan, kebutuhan, dan kecukupannya. Dan hal ini meningkatkan objektivitas penilaian secara signifikan. Waktunya tidak lama lagi ketika para manajer yang membuat paket metode penilaian tidak akan lagi mempercayai kasus, latihan, dan metode lain yang diposting di bagian “Berbagi pengalaman saya” dan yang bukan merupakan metode penilaian yang lengkap. Dan pertama-tama, hal ini akan terjadi dan sudah terjadi karena, dengan menerapkan nasehat seperti itu di perusahaannya sendiri, tidak hanya satu, tetapi cukup banyak spesialis HR yang dihadapkan pada permasalahan. level rendah obyektivitas hasil yang diperoleh, dan dalam beberapa hal menimbulkan persepsi negatif terhadap hasil penilaian oleh pesertanya.
Profil tersebut tidak memungkinkan kita untuk bereksperimen, tetapi menciptakan program tindakan yang tepat yang bertujuan untuk memperoleh hasil tingkat tinggi keandalan, dan memaksakan persyaratan tertentu pada metode yang sudah jelas sebelumnya, dan tidak diturunkan secara eksperimental atau selama percobaan.
Karena profil berisi indikator kuantitatif dan kualitatif serta kriteria evaluasi, profil ini memungkinkan perbandingan hasil karyawan yang diperoleh selama penilaian dengan persyaratan referensi.
Jika penilaian merupakan alat biasa, maka profil memungkinkan Anda melihat dinamika perubahan dan membandingkan hasil yang diperoleh pada waktu yang berbeda.
Jadi, berdasarkan contoh yang diberikan, kami berharap dapat memperjelas posisi kami mengenai profil pekerjaan sebagai elemen sentral dari sistem SDM. Argumen yang kami sampaikan sebagian berisi informasi tentang struktur profil.
Saat ini, evaluasi pekerjaan dilakukan dengan beberapa cara. Namun hanya profil pekerjaan yang memberikan kesempatan untuk mengevaluasi suatu posisi secara komprehensif.
Di antara semua metode, selain profil, ada metode professiografi, yang intinya adalah membentuk profil profesi, dan psikografi, yang menjadi dasar pembuatan psikogram jabatan.
Profesiogram- ini adalah deskripsi fitur psikologis, produksi, teknis, medis, higienis, dan lainnya dari suatu spesialisasi, profesi, yang menunjukkan fungsi profesi ini dan kesulitan dalam menguasainya terkait dengan kualitas psikofisiologis tertentu seseorang dan dengan organisasi dari produksi.
Psikogram adalah potret seorang profesional sukses yang bekerja pada suatu profesi tertentu, termasuk uraian tentang kualitas-kualitas penting secara profesional (PVK).
Sebagai berikut dari definisi di atas, kedua metode tersebut diciptakan dan digunakan untuk menggambarkan profesi.
Namun, jika kita berbicara tentang deskripsi pekerjaan, informasi ini jelas tidak cukup. Dan pertama-tama, hal ini disebabkan karena jabatan tidak sama dengan suatu profesi, tetapi seringkali memadukan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan beberapa spesialisasi profesi. Baik kuantitas maupun kualitas keterampilan khusus ini bergantung pada perusahaan tertentu dan fungsi posisi yang disediakan dalam proses bisnis yang diterapkan di perusahaan tersebut.
Mari kita lihat contoh posisi "manajer penjualan" untuk melihat bagaimana tanggung jawab fungsional dari posisi tersebut berhubungan bidang profesional pengetahuan (lihat Tabel 1).
Tabel 1
Melihat gambar yang dihasilkan, menjadi jelas bahwa baik professionogram maupun psikogram tidak menyelesaikan masalah kita dalam mendeskripsikan posisi secara lengkap.
Kami sangat yakin bahwa saat ini profil pekerjaan adalah satu-satunya alat untuk memberikan gambaran komprehensif.
Jika kita mencoba mendefinisikan profil jabatan, kita dapat mengatakan bahwa ini adalah alat yang bukan hanya sekedar daftar persyaratan yang dikenakan oleh jabatan terhadap personel yang mendudukinya. Ini adalah standar jabatan, standar yang menurutnya para spesialis di bidang manajemen personalia akan dapat membangun semua proses SDM untuk posisi tertentu pada khususnya dan untuk perusahaan secara keseluruhan: seleksi personel, adaptasi, penilaian, motivasi dan pengembangan. .
Dalam praktik perusahaan saat ini, menurut pendapat kami, masuk akal untuk membicarakan dua pendekatan terhadap sistem profil pekerjaan.
Pendakian pertama, situasional
Dalam hal ini, profil dibuat ketika ada kebutuhan mendesak. Jelas bahwa dalam hal ini, sebagai suatu peraturan, waktu pembuatnya terbatas, jadi kemungkinan besar kita tidak akan melihat profil pekerjaan, tetapi hanya semacam persiapan untuk pembuatannya, ringkasan. Daftar poin-poin yang paling umum dibentuk, seperti: deskripsi tempat kerja, fungsi, tanggung jawab, hak, beberapa keterampilan, persyaratan formal karyawan (jenis kelamin, usia, pendidikan, pengalaman).
Pendakian kedua, metodis
Dalam pendekatan ini, pembuatan profil pekerjaan menjadi tugas independen dari layanan personalia. Semua pencipta deskripsi pekerjaan mendekati tugas secara komprehensif, mencoba menggambarkan struktur posisi, fitur-fiturnya, fungsionalitas, bidang tanggung jawab, persyaratan untuk kinerja personel. tanggung jawab pekerjaan, profil kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas pekerjaan kualitas yang dibutuhkan, profil pribadi karyawan.
Perlu segera dicatat bahwa pendekatan ini membutuhkan lebih banyak waktu dan memaksa Anda untuk menangani masalah pembuatan profil secara terpisah dan spesifik. Namun dalam kasus ini, kita dapat mengatakan bahwa profil seperti itu dibuat untuk seluruh sistem manajemen personalia.
Sangat bagus jika perusahaan memilikinya Sistem Informasi, yang memungkinkan Anda membuat dan memelihara profil pekerjaan. Namun meskipun tidak ada, pekerjaan ini harus dilakukan, dan hasilnya tidak akan lama lagi:
- kecepatan pemrosesan permintaan internal untuk pencarian dan pemilihan personel meningkat;
- risiko ketika mencari dan menilai kandidat berkurang, karena standar persyaratan untuk peserta magang profesional dibuat, profil pribadi dibuat dan alat penilaian disistematisasikan;
- sistem adaptasi personel menjadi jelas dan transparan bagi seluruh peserta;
- Standar posisi sedang dibentuk yang tidak memungkinkan manajer untuk bersikap disengaja. Misalnya, seorang manajer menciptakan posisi tambahan, menambahkan fungsionalitas yang, karena alasan tertentu, tidak dapat diatasi oleh karyawan yang ada, alih-alih menilai, bersama dengan layanan SDM, kompetensi profesional bawahannya dan membuat program pelatihan untuk mereka. Atau contoh yang lebih umum, ketika kurangnya profil pekerjaan tidak memungkinkan perekrut perusahaan untuk menemukan kandidat yang tepat dan keputusan untuk mempekerjakan karyawan baru didasarkan pada opini subjektif manajer terhadap pelamar;
- sistem penilaian menjadi teratur dan lebih obyektif.
Singkatnya, hal utama muncul - manajemen personalia menjadi sebuah sistem, dan bukan serangkaian fungsi yang terpisah.
Struktur profil pekerjaan
Pada saat ini Dalam praktik HR tidak ada standar untuk profil pekerjaan. Setiap orang membuat deskripsinya berdasarkan idenya masing-masing tentang kelengkapan profil dan kebutuhannya. Pengembangan format deskripsi pekerjaan kami saat ini memerlukan waktu beberapa tahun. Hasilnya, sebuah format dipilih yang paling mencerminkan kebutuhan perusahaan, dari sudut pandang kami.
Mari kita uraikan beberapa komponen profil pekerjaan:
1. Tempatkan dalam struktur organisasi.
Hal pertama yang perlu dilakukan adalah menentukan tempat apa yang ditempati posisi tersebut dalam keseluruhan struktur perusahaan dan bagaimana kaitannya dengan posisi lain: apa rantai komandonya, divisi terkait apa dan posisi yang termasuk di dalamnya paling sering berinteraksi. dengan posisi yang sedang dinilai.
2. Struktur fungsi.
Kedua, fungsi jabatan perlu dijelaskan secara rinci, sehingga semua penggunanya dapat memahami dengan jelas dan jelas tanggung jawab apa yang diemban oleh seorang pegawai yang bekerja pada jabatan tertentu dan dalam kerangka proses bisnis yang ada.
3. Profil kompetensi profesional.
Bagian profil ini mewakili sistem kompetensi yang harus dimiliki seorang pegawai dalam menjalankan tugas jabatannya. Dalam praktiknya, ini adalah persyaratan pekerjaan untuk pengetahuan dan keterampilan profesional karyawan. Perlu diperhatikan bahwa semua kompetensi harus dijelaskan dengan menggunakan indikator dan memuat skala penilaian atau gradasi sesuai dengan persyaratan tingkat ekspresi setiap kompetensi. Memiliki profil kompetensi profesional akan memungkinkan Anda untuk meningkatkan kualitas penilaian terhadap calon suatu jabatan dan pegawai yang ada.
4. Profil pribadi karyawan.
Semua informasi di bagian Profil ini berisi persyaratan untuk tingkat ekspresi karakteristik pribadi, sifat dan kualitas karyawan. Hal utama yang harus Anda ingat saat membuat profil ini adalah Anda tidak perlu memasukkan kualitas yang tidak perlu di dalamnya. Syarat utamanya adalah mencerminkan sifat-sifat yang dapat berdampak signifikan terhadap aktivitas karyawan. Perhatian khusus harus diberikan pada proses kognitif seperti perhatian, ingatan, berpikir, dll. Jika posisinya memerlukan pengembangan volume yang terus meningkat informasi baru atau pelatihan wajib bagi seorang karyawan dalam fungsi dan operasi baru, maka perlu dilakukan penilaian terhadap tingkat pembelajaran karyawan tersebut.
5. Persyaratan formal.
Bagian ini paling familiar bagi spesialis SDM dan deskripsinya biasanya tidak menimbulkan kesulitan khusus. Biasanya, ini mencakup persyaratan jenis kelamin, usia, pendidikan, dan pengalaman spesialis.
Alangkah baiknya jika, saat membuat profil, Anda memikirkan terlebih dahulu tentang metode untuk menilai parameter tertentu yang dijelaskan di bagian profil, dan membuat bagian di mana Anda akan menunjukkan metode wajib dan teknik penilaian yang dapat digunakan dalam pekerjaan selanjutnya Manajer SDM. Standarisasi metode penilaian personel ini memungkinkan terciptanya sistem untuk membandingkan karyawan satu sama lain dan melihat perubahan ekspresi sifat dan kualitas tertentu karyawan selama waktu tertentu.
Seperti yang Anda lihat, pekerjaan membuat profil adalah proses yang memakan waktu.
Oleh karena itu, kepala layanan dan departemen SDM perlu merencanakan pekerjaan pembuatan profil terlebih dahulu dan memasukkannya ke dalam rencana waktu mereka, menyetujui dengan manajemen mengenai tugas ini sebagai tugas wajib dan memerlukan perhatian khusus.
Tentu saja ini merupakan tugas yang strategis. Banyak perusahaan yang belum menerapkan sistem profiling. Namun akan tiba saatnya profil pekerjaan akan menjadi komponen struktural wajib dari sistem manajemen personalia.
Hasil melamar profil pekerjaan
Menyadari betapa banyak tenaga dan waktu yang akan dihabiskan untuk membuat profil posisi, kita masing-masing mungkin bertanya: “Mengapa? Semuanya bekerja begitu saja! Jika perlu, saya akan membuat deskripsi posisi tertentu.” Tentu saja, ini juga sebuah posisi.
Sementara itu, mari kita lihat hasil yang diperoleh dari pembuatan profil pekerjaan.
Penggunaan profiling mengarah pada struktur organisasi dan fungsional jabatan yang jelas di perusahaan. Ini berarti bahwa sistem menjadi lebih mudah dikelola, tidak terlalu rentan terhadap pengaruh situasional dari faktor individu dan force majeure.
- Profil ini menggabungkan semua proses SDM ke dalam satu sistem, jelas dan dapat dipahami tidak hanya bagi karyawan departemen SDM, tetapi juga bagi manajer di semua tingkatan.
- Profil pekerjaan menentukan persyaratan standar untuk personel dan membentuk sistem penerimaan terhadap standar ini, yang memungkinkan pembentukan tingkat kompetensi. Seluruh prosedur penilaian berdasarkan Profil Pekerjaan mengungkapkan tingkat kepatuhan karyawan terhadap standar yang sebenarnya.
- Deskripsi pekerjaan memungkinkan Anda untuk meratakan faktor subjektif penilaian personel, karena semua kriteria evaluasi yang diharapkan dan hasil yang diperoleh darinya, dimasukkan ke dalam profil, didigitalkan dan tidak hanya berhubungan dengan indikator kualitatif, tetapi juga kuantitatif.
- Semua penyimpangan yang teridentifikasi dari persyaratan standar menunjukkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan apa yang memerlukan pengembangan aktif. Selain itu, menjadi jelas seberapa besar penyimpangan dari persyaratan peraturan. Dan terakhir, dengan mengidentifikasi area masalah, seorang spesialis manajemen personalia bersama dengan kepala departemen dapat membuat sebuah sistem pembelajaran yang efektif dan pengembangan personel.
- Profil ini memungkinkan Anda mengurangi risiko kesalahan saat merekrut kandidat dan selama rotasi personel.
- Profil merupakan hal utama dalam pembentukan sistem standar untuk menilai pengetahuan, keterampilan dan kemampuan personel yang bekerja pada suatu jabatan.
Standar apa pun adalah aturan tertentu, batasan. Ada ketakutan di perusahaan-perusahaan Rusia bahwa standardisasi akan menyebabkan hilangnya fleksibilitas sistem umum. Namun dalam kasus ini, kita perlu mendefinisikan apa yang dimaksud dengan fleksibilitas: kemampuan untuk mempertimbangkan pengecualian terhadap aturan atau kekacauan umum dalam pembuatan aturan untuk setiap kasus yang muncul. Hal yang paling menarik adalah profil merupakan alat yang cukup fleksibel. Tidak ada yang menghentikan kami untuk menyesuaikan dan melakukan perubahan, detail baru yang mungkin tidak kami perhitungkan pada tahap pengembangannya. Biasanya, ini adalah nuansa, mungkin signifikan, tetapi tidak mengubah profil secara mendasar.
Jadi hal utama adalah mulai bekerja ke arah ini.
Kami telah menemukan kasus lebih dari sekali ketika awal pembuatan profil cukup sulit dan tidak mendapat dukungan dari beberapa manajer lini.
Namun, setelah enam bulan, kami melihat bagaimana semua manajer perusahaan beralih ke profil dan tidak lagi mengingat saat-saat ketika, dalam setiap kasus, mereka harus menjelaskan persyaratan mereka untuk suatu posisi atau personel hampir dari awal.
Strygina V.V. Majalah " departemen personalia dan manajemen personalia perusahaan"
Profil Lingkungan
Selain metode mempelajari ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan suatu organisasi, metode profiling suatu organisasi juga dapat digunakan untuk menganalisis lingkungan. Metode ini nyaman digunakan untuk membuat profil secara terpisah lingkungan makro, lingkungan terdekat, dan lingkungan internal. Dengan menggunakan metode pembuatan profil lingkungan, dimungkinkan untuk menilai pentingnya relatif faktor lingkungan individu bagi organisasi.
Cara penyusunan profil lingkungan adalah sebagai berikut. Faktor lingkungan individu tercantum dalam tabel profil lingkungan (Gbr. 5). Setiap faktor diberikan penilaian ahli:
Pentingnya industri dalam skala: 3 - besar, 2 - sedang, 1 - lemah;
Dampak terhadap organisasi dalam skala: 3 - kuat, 2 - sedang, 1 - lemah, 0 - tidak berpengaruh;
Arah pengaruh pada skala: +1 - positif, -1 - negatif.
Beras. 5. Tabel Profil Lingkungan
Selanjutnya, ketiga penilaian ahli dikalikan dan diperoleh penilaian Integral, yang menunjukkan tingkat pentingnya faktor tersebut bagi organisasi. Dari penilaian ini, manajemen dapat menyimpulkan faktor lingkungan mana yang relatif lebih penting bagi organisasi sehingga patut mendapat perhatian paling serius, dan faktor mana yang kurang mendapat perhatian.
Seperti yang dikemukakan Thompson dan Strickland, metode analisis SWOT biasanya digunakan untuk membandingkan data dari analisis lingkungan internal dan eksternal suatu organisasi dan menggabungkannya menjadi satu kesatuan, yang memungkinkan seseorang memperoleh gambaran realitas secara keseluruhan.
Memaksa - ini adalah sesuatu yang berhasil dicapai perusahaan, atau beberapa fitur yang memberinya kemampuan tambahan.
Kekuatan mungkin terletak pada keterampilan, pengalaman yang signifikan, sumber daya organisasi yang berharga atau kemampuan kompetitif, pencapaian yang memberikan keunggulan bagi perusahaan di pasar (misalnya, produk yang lebih baik, teknologi canggih, pengenalan merek). Kekuatan juga dapat dihasilkan dari aliansi atau usaha patungan dengan mitra yang mempunyai pengalaman atau potensi untuk meningkatkan daya saing perusahaan.
Kelemahan - ini adalah tidak adanya sesuatu yang penting bagi berfungsinya perusahaan, sesuatu yang gagal (dibandingkan dengan yang lain), atau sesuatu yang menempatkannya dalam kondisi yang tidak menguntungkan.
Kelemahannya mungkin terletak pada rendahnya kualifikasi karyawan, kurangnya paten, tingkat teknologi yang rendah, dan tidak menguntungkan letak geografis dll. Sebuah kelemahan, tergantung pada seberapa penting kelemahan tersebut, dapat membuat perusahaan menjadi rentan.
Kemungkinan didefinisikan sebagai sesuatu yang memberikan peluang bagi perusahaan untuk melakukan sesuatu yang baru: merilis produk baru, memenangkan pelanggan baru, memperkenalkan teknologi baru dan seterusnya.
Peluang dapat berupa, misalnya, keluarnya pesaing dari pasar, munculnya sejumlah besar konsumen baru, pembangunan jalan raya di dekat perusahaan, dan lain-lain.
Ancaman - ini adalah sesuatu yang dapat menyebabkan kerugian bagi perusahaan dan menghilangkan keuntungan yang signifikan
Ancaman mungkin termasuk penyalinan tanpa izin atas perkembangan unik perusahaan, munculnya pesaing baru, atau produk pengganti.
O.S. Vikhansky menunjukkan bahwa untuk melakukan analisis SWOT, sebuah tabel disusun di mana, berdasarkan misi yang dipilih dan tujuan strategis organisasi, peluang utama, ancaman, kekuatan dan sisi lemah organisasi, dan kemudian kemungkinan hasil dari tindakan bersama mereka ditentukan (Tabel 2. matriks analisis SWOT).
Tabel 2. Matriks analisis SWOT
Di persimpangan blok, empat bidang terbentuk:
· SIV (kekuatan dan kemampuan);
· SIS (kekuatan dan ancaman);
· SLV (kelemahan dan peluang);
· SLU (kelemahan dan ancaman).
Di setiap bidang, dipilih kombinasi berpasangan yang harus diperhitungkan saat mengembangkan strategi. Misalnya, untuk pasangan di bidang SIV, strateginya harus menggunakan kekuatan organisasi untuk memaksimalkan peluang yang disediakan oleh lingkungan eksternal. Untuk pasangan di bidang SIS, strateginya harus melibatkan penggunaan kekuatan organisasi untuk mencegah ancaman, dan seterusnya.
Faktanya, bidang persimpangan (SIV, SIU, SLV dan SLU) mewakili serangkaian kemungkinan skenario untuk perkembangan peristiwa. Misalnya, peluang lingkungan eksternal “Meningkatkan minat konsumen terhadap produk” dan kekuatan organisasi “Kebijakan pemasaran aktif” dapat membentuk sepasang SIV “Memperluas penjualan dengan menarik pelanggan baru.” Sepasang SIV ini dapat menjadi skenario nyata untuk perkembangan peristiwa yang menguntungkan organisasi, tetapi hanya jika penerapan kekuatan tersebut, dengan mempertimbangkan kemungkinan lingkungan eksternal, diabadikan dalam strategi dan diterima sebagai salah satu dari tujuan (tujuan) organisasi.
Saat memilih strategi, Anda harus ingat bahwa peluang dan ancaman bisa berubah menjadi kebalikannya. Oleh karena itu, peluang yang belum dimanfaatkan dapat menjadi ancaman jika pesaing memanfaatkannya.
Catatan. Di bidang simpang siur (SIV, SIU, SLV dan SLU) tidak hanya itu saja skenario yang mungkin perkembangan peristiwa. Tergantung pada tahap apa perencanaan strategis Analisis SWOT dilakukan, dengan bantuannya Anda dapat menunjukkan bukan skenario di sel ini, tetapi tujuan organisasi, atau kemungkinan strategi.
Penerapan metode
Saat menganalisis lingkungan eksternal dan internal suatu organisasi, metode apa pun dapat digunakan. Hal utama dalam analisis semacam itu bukanlah penggunaan metode “terbaik”, tetapi pemahaman tentang faktor-faktor paling signifikan yang mempengaruhi aktivitas organisasi dan hubungannya. Untuk tujuan ini mereka banyak digunakan metode matriks, khususnya, menyusun matriks pengaruh peluang dan ancaman terhadap organisasi memungkinkan untuk membatasi pilihan yang sedang dipertimbangkan, yaitu memotong data yang tidak mungkin dan tidak penting untuk berkonsentrasi pada informasi yang paling penting.
Dengan cara yang sama, ketika menyusun daftar kekuatan dan kelemahan suatu organisasi, prinsip "Occam's Razor" dapat digunakan, yang memungkinkan untuk mengecualikan dari pertimbangan faktor-faktor lingkungan internal perusahaan yang tidak mempengaruhinya. hubungan dengan lingkungan luar. Beberapa kekuatan perusahaan lebih penting daripada yang lain karena mereka lebih berperan peran penting dalam kegiatan perusahaan, dalam persaingan dan dalam pembentukan strategi. Selain itu, beberapa kelemahan mungkin berakibat fatal bagi perusahaan, sementara kelemahan lainnya tidak terlalu penting atau dapat dengan mudah diperbaiki.
Dalam manajemen strategis, hasil analisis lingkungan eksternal dan internal digunakan pada semua tahap: hasilnya dapat mempengaruhi perumusan misi organisasi, dan atas dasar itulah tujuan organisasi (dan selanjutnya strategi) ditentukan.
