Alasan pendeknya siklus hidup suatu organisasi. Model siklus hidup organisasi
Efektivitas manajemen krisis secara langsung bergantung pada “kebenaran” dalam memilih strategi dan taktik yang tepat.
Praktek menunjukkan bahwa perusahaan berkembang menurut siklus yang sama.
Untuk memungkinkan analisis lebih lanjut, kami akan membuat beberapa klarifikasi dan simbol dalam membangun kurva ini.
Jadi, mari kita buat kurva siklus hidup suatu perusahaan dalam bentuk kurva distribusi keuntungan dan kerugian perusahaan dari waktu ke waktu (lihat Gambar 1.3.1.).
II - tahap pembentukan;
IV - tahap pertumbuhan lambat;
V - tahap stabilitas (kematangan);
VI - tahap penurunan;
· penerapan strategi distribusi, layanan pelanggan pra-penjualan dan purna jual;
Hal ini harus diwaspadai terlebih dahulu, karena... Setelah tahap stabilitas, biasanya terjadi tahap penurunan. Cadangan pertumbuhan dan potensi produksi perusahaan hampir sepenuhnya digunakan, dan perusahaan dapat dengan mudah memasuki tahap resesi.
Tahap penurunan ditandai dengan penurunan tajam volume keuntungan yang diterima, penurunan aktivitas bisnis perusahaan. Tahap ini terjadi terutama karena kebijakan agresif perusahaan pesaing, serta karena semakin menuanya sumber daya perusahaan (material, personel, informasi, organisasi). Faktor eksternal kembali menjadi sangat penting.
Hampir semuanya menjadi lebih buruk pada tahap ini. indikator keuangan aktivitas perusahaan, struktur neraca terganggu. Perusahaan “jatuh sakit” dan beralih ke panggung terakhir keberadaannya - tahap “sekarat”.
Pada tahapan kematian perusahaan mulai mengalami kerugian langsung dari kegiatannya. Pada tahap ini, prosedur kebangkrutan (kebangkrutan) suatu perusahaan biasanya dimulai. Pada umumnya suatu perkara kepailitan berakhir dengan dinyatakannya perusahaan debitur pailit, proses kepailitan dan likuidasi perusahaan tersebut.
Analisis menunjukkan bahwa masuk akal untuk “memasukkan” gagasan tentang siklus hidup suatu perusahaan tertentu ke dalam rencana strategis (perkiraan) perkembangan perusahaan untuk, sebagaimana akan dibahas secara rinci di bawah, untuk memperluas tahap keberlanjutan. sebanyak mungkin. Membangun siklus hidup suatu perusahaan menjadi hal yang paling penting ketika meramalkan suatu krisis.
Lingkaran kehidupan organisasi mewakili periode di mana ia melewati serangkaian keadaan tertentu yang menentukan penciptaan, perkembangan, stagnasi, dan kemundurannya. Kondisi ini, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, bukanlah sesuatu yang acak. Perubahannya cukup alami; terlebih lagi, dalam sebagian besar kasus, hal ini dapat diprediksi.
Jadi, dalam menjalankan aktivitasnya, organisasi mana pun mengalami serangkaian perubahan universal, atau perubahan berturut-turut dalam fase yang sepenuhnya stabil. Dengan analogi kehidupan manusia, fase-fase yang berurutan ini biasa disebut kelahiran, pertumbuhan, kedewasaan, dan penuaan suatu organisasi. Berbagai sumber menyoroti jumlah yang berbeda tahapan perkembangan suatu organisasi dan mereka dapat disebut berbeda. Secara khusus, pendiri teori siklus hidup suatu organisasi, Isaac Adizes, mengidentifikasi sembilan tahapan tersebut.
Kami akan melihat siklus hidup suatu organisasi secara lebih rinci. pandangan umum, mencoba menyoroti periode-periode penting dari fungsinya dan tanda-tandanya.
Kelahiran. Pada tahap ini, hanya organisme perusahaan yang berfungsi yang dibuat, yang menggunakan sumber daya tertentu dan memberikan hasil kepada pelanggan terbatas. Organisasi sedang memasuki tahap pembentukannya, cara dan mekanisme pemasaran produknya sedang dibentuk. Tujuan perusahaan pada tahap ini tampaknya belum sepenuhnya jelas; proses kreatif mengalir secara alami. Pada tahap ini, dua tugas penting diselesaikan - memastikan akses organisasi ke sumber daya yang diperlukan dan menguasai mekanisme persaingan. Peran penting pada tahap fungsi perusahaan ini dimainkan oleh analisis lingkungan eksternal dan internal dan penerimaan informasi objektif secara tepat waktu.
Tinggi. Setelah lahir, organisasi mulai berubah. Proses inovatif yang ditetapkan pada tahap sebelumnya berkembang, tujuan menjadi jelas, dan misi organisasi terbentuk. Ketertarikan terhadap operasi yang berisiko secara bertahap digantikan oleh penggunaan prosedur yang lebih terorganisir. Proses perencanaan dan peramalan hasil secara bertahap sedang dilakukan. Tahap ini ditandai dengan perluasan angkatan kerja dan perekrutan spesialis baru, yang menyebabkan ketidakpuasan di kalangan karyawan lama. Para pendiri perusahaan berperan aktif dalam mengelola proses produksi, mengkoordinasikan, mengelola dan memantaunya.
Kematangan. Setelah mencapai tingkat kepuasan penuh atas ambisinya, atau setelah kehabisan kemungkinan untuk ekspansi lebih lanjut, organisasi menjadi “matang”, dengan kata lain memasuki tahap stabilisasi. Penekanan utama pada tahap ini adalah memperkuat posisi perusahaan di pasar dan stabilitas proses internal. Perusahaan dapat meningkatkan volume produksi atau jangkauannya; memperluas ruang lingkup kegiatan. Pada saat yang sama, upaya utama ditujukan untuk mempertahankan resistensi organisasi terhadap berbagai macam pengaruh (ekonomi, politik, sosial, dll). Siklus hidup suatu organisasi mencapai klimaksnya. Lingkungan eksternal dan internal organisasi dianalisis secara cermat; Struktur kepengurusan disesuaikan - divisi-divisi yang telah menjalankan fungsinya dilikuidasi dan divisi-divisi baru yang ditargetkan sementara diperkenalkan untuk memecahkan masalah-masalah tertentu. Departemen terkemuka adalah layanan yang terkait dengan pengembangan strategi baru dan pengambilan keputusan. Pentingnya tim manajemen puncak suatu organisasi menjadi sangat penting. Ketika kematangan penuh telah tercapai, proses desentralisasi mekanisme pengambilan keputusan akan dijabarkan secara bertahap. Proses bisnis lambat laun ditumbuhi norma-norma birokrasi. Apa yang awalnya dijelaskan sebagai ukuran standarisasi proses produksi seringkali mengarah pada birokratisasi yang tidak diperlukan. Meskipun tingkat pendapatan perusahaan dapat diterima, tingkat pertumbuhannya melambat secara signifikan. Menjadi jelas titik lemah organisasi yang sering diabaikan oleh manajemen. Selama periode ini, terlepas dari segala upaya untuk menjaga stabilitas, perusahaan dapat secara signifikan menyesuaikan tujuan awalnya di bawah pengaruh lingkungan eksternal.
Penuaan. Akibat meningkatnya persaingan dan menyusutnya pasar penjualan, perusahaan dihadapkan pada penurunan permintaan terhadap produk atau jasa yang dihasilkannya. Selama periode ini, kebutuhan organisasi akan spesialis semakin meningkat. Jumlah kontradiksi dan konflik internal mungkin meningkat. Perusahaan secara bertahap berantakan dan kehilangan personel yang berharga. Manajemen dihadapkan pada pertanyaan tentang perlunya mengadopsi strategi baru. Jika tidak ada tindakan darurat dari pihak manajemen, organisasi tersebut akan tidak ada lagi atau akan diserap oleh perusahaan yang lebih kuat.
Ada lima tahap kemunduran organisasi:
- Membutakan - kepemimpinan organisasi tidak memperhitungkan tanda-tanda penurunan yang jelas; pemulihan posisi yang hilang tergantung pada analisis tepat waktu terhadap situasi saat ini dan identifikasi penyebabnya.
- Kelambanan - manajemen perusahaan menyadari perlunya mengadopsi strategi baru, namun tidak melakukan apa pun; Pemulihan dari penurunan pada tahap ini bergantung pada pengambilan tindakan yang tepat.
- Kesalahan - manajemen organisasi, menyadari situasinya, mengambil tindakan yang tidak memadai; Untuk memperbaiki keadaan, perlu dilakukan penyesuaian tindakan baru dengan mempertimbangkan kesalahan yang dilakukan.
- Krisis - kemerosotan tak terduga dalam posisi perusahaan; Meskipun mengalami penurunan, organisasi ini masih memiliki kemampuan untuk menghentikan proses ini melalui reorganisasi yang mendesak dan efektif.
- Disintegrasi - keruntuhan terakhir suatu organisasi, kebangkrutan atau penyerapannya oleh pesaing yang lebih kuat; tidak ada pilihan lagi.
Selama periode penurunan, suatu organisasi, meskipun terjadi penurunan indikator ekonomi, masih dapat memperoleh kembali posisinya yang hilang di pasar. Untuk mencapai hal ini, pemilik sering kali terpaksa mengganti personel manajemen untuk melakukan reorganisasi yang ketat dan menerapkan strategi pengembangan baru.
Menganalisis siklus hidup suatu organisasi, kita dapat melihat bahwa dalam pasar yang terus berkembang, terjadi sesuatu seperti seleksi alam Darwin, di mana perusahaan yang paling mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan, menaklukkan segmen pasarnya, atau dengan percaya diri menahan persaingan dapat bertahan. Organisasi yang tidak mampu melakukan perubahan tepat waktu sesuai dengan perubahan lingkungan eksternal akan mengalami kemunduran.
Organisasi lahir, berkembang, mencapai kesuksesan, melemah dan akhirnya lenyap. Hanya sedikit dari mereka yang hidup tanpa batas; tidak ada yang hidup tanpa perubahan. Organisasi baru dibentuk setiap hari. Pada saat yang sama, setiap hari ratusan organisasi dilikuidasi selamanya. Mereka yang beradaptasi akan berkembang, mereka yang tidak fleksibel akan hilang. Beberapa organisasi berkembang lebih cepat dibandingkan organisasi lain dan melakukan tugasnya lebih baik dibandingkan organisasi lain. Manajer harus mengetahui tahap perkembangan organisasi saat ini dan mengevaluasi seberapa baik gaya kepemimpinan yang diterapkan sesuai dengan tahap ini.
Itulah sebabnya konsep siklus hidup organisasi sebagai perubahan yang dapat diprediksi dengan urutan keadaan tertentu dari waktu ke waktu tersebar luas. Dengan menerapkan konsep siklus hidup, kita dapat melihat bahwa terdapat tahapan-tahapan berbeda yang dilalui organisasi, dan transisi dari satu tahapan ke tahapan lainnya dapat diprediksi, tidak acak.
Konsep siklus hidup telah mendapat banyak perhatian dalam literatur riset pasar. Siklus hidup digunakan untuk menjelaskan bagaimana suatu produk melewati tahapan kelahiran atau pembentukan, pertumbuhan, kematangan dan penurunan. Organisasi memiliki beberapa karakteristik luar biasa yang memerlukan beberapa modifikasi konsep siklus hidup.
Salah satu pilihan untuk membagi siklus hidup suatu organisasi ke dalam periode waktu yang sesuai melibatkan tahapan berikut.
1. Tahap kewirausahaan. Organisasi ini masih dalam masa pertumbuhan. Sasarannya masih belum jelas, proses kreatif mengalir dengan bebas, dan kemajuan ke tahap berikutnya memerlukan pasokan sumber daya yang stabil.
2. Tahap kolektivitas. Proses inovatif tahap sebelumnya dikembangkan, dan misi organisasi dibentuk. Komunikasi dan struktur dalam organisasi pada dasarnya tetap informal.
3. Tahap formalisasi dan pengelolaan. Struktur organisasi distabilkan, peraturan diperkenalkan, dan prosedur ditetapkan. Penekanannya adalah pada efisiensi inovasi dan keberlanjutan. Badan pengambil keputusan dan pengambilan keputusan menjadi komponen utama organisasi. Peran manajemen puncak organisasi semakin meningkat, proses pengambilan keputusan menjadi lebih seimbang dan konservatif. Peran-peran tersebut diperjelas sedemikian rupa sehingga keluarnya anggota tertentu dari organisasi tidak menimbulkan ancaman yang serius.
4. Tahap pengembangan struktur. Organisasi meningkatkan output produknya dan memperluas pasar untuk penyediaan layanan. Para pemimpin mengidentifikasi peluang pengembangan baru. Struktur organisasi menjadi lebih kompleks dan matang. Mekanisme pengambilan keputusan bersifat desentralisasi.
5. Tahap penurunan. Akibat persaingan dan menyusutnya pasar, suatu organisasi dihadapkan pada penurunan permintaan terhadap produk atau jasanya. Para pemimpin mencari cara untuk mempertahankan pasar dan meraih peluang baru. Kebutuhan akan pekerja semakin meningkat, terutama mereka yang memiliki keterampilan paling berharga. Jumlah konflik seringkali meningkat. Orang-orang baru mulai menduduki jabatan kepemimpinan untuk mencoba membendung kemerosotan tersebut. Mekanisme pengembangan dan pengambilan keputusan bersifat terpusat.
Secara grafis disajikan tahapan-tahapan utama siklus hidup suatu organisasi.Gambar tersebut menunjukkan, sepanjang garis menaik, penciptaan, pertumbuhan dan kematangan suatu organisasi, serta kemundurannya, yang ditunjukkan dengan kurva menurun.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan dan generalisasi dari akumulasi pengalaman, tahapan siklus hidup organisasi dapat disajikan secara lebih rinci, seperti terlihat pada tabel:
– serangkaian tahapan yang dilalui suatu organisasi selama berfungsinya: kelahiran, masa kanak-kanak, remaja, kematangan awal, masa puncak kehidupan, kematangan penuh, penuaan, pembaruan.
Kelahiran. Para pendiri organisasi mengidentifikasi kebutuhan konsumen atau kebutuhan sosial yang belum terpenuhi. Tekad, pengambilan risiko, dan dedikasi menjadi ciri tahap ini. Metode kepemimpinan direktif sering digunakan,
Masa kecil. Ini adalah periode yang berbahaya karena sebagian besar kegagalan terjadi pada tahun-tahun pertama setelah berdirinya organisasi. Diketahui dari statistik dunia bahwa sejumlah besar organisasi skala kecil gagal karena ketidakmampuan dan kurangnya pengalaman manajemen. Setiap detik usaha kecil gagal dalam dua tahun, empat dari lima usaha gagal dalam lima tahun sejak berdirinya. Tujuan periode ini adalah kesuksesan yang cepat. Tujuannya adalah keberadaan dan perkembangan yang sehat, bukan kelangsungan hidup yang sederhana. Seringkali semua pekerjaan dilakukan sampai batas kemampuan, agar tidak kehilangan momentum peningkatan kesuksesan. Pengelolaan dilakukan oleh pemimpin yang aktif dan terlatih serta tim awalnya.
Masa remaja. Selama masa transisi ini, pertumbuhan organisasi biasanya terjadi secara tidak sistematis dan cepat; Organisasi semakin kuat, namun koordinasi masih berada di bawah tingkat optimal. Prosedur yang lebih terorganisir secara bertahap menggantikan hasrat berisiko untuk sukses. Perencanaan, pengembangan anggaran dan prakiraan sedang ditetapkan. Perekrutan spesialis semakin meluas, yang menyebabkan gesekan dengan komposisi sebelumnya. Para pendiri organisasi dipaksa untuk memainkan lebih banyak peran sebagai manajer langsung daripada wirausahawan, melaksanakan perencanaan, koordinasi, pengelolaan dan pengendalian yang sistematis.
Kematangan awal. Ciri khas periode ini adalah ekspansi, diferensiasi, dan kemungkinan diversifikasi. Divisi struktural terbentuk, yang hasilnya diukur dengan keuntungan yang diterima. Banyak metode penilaian kinerja, uraian tugas, pendelegasian wewenang, standar kinerja, pemeriksaan, pelatihan dan pengembangan yang diterima secara umum digunakan. Namun, kecenderungan birokrasi, perebutan kekuasaan, lokalisme, dan keinginan untuk mencapai kesuksesan dengan cara apa pun mulai terlihat.
Berkembangnya kekuatan. Dengan adanya pemegang saham di dewan, organisasi menetapkan tujuan pertumbuhan yang seimbang pada tahap ini. Struktur, koordinasi, stabilitas dan pengendalian harus sama pentingnya dengan inovasi, perbaikan seluruh bagian dan desentralisasi. Konsep divisi struktural dianut, yang kinerjanya diukur dengan laba yang diterima. Produk baru, pasar penjualan dan teknologi harus dikelola, dan kualifikasi personel manajemen harus lebih terasah. Ketika laju pertumbuhan semakin cepat dibandingkan tahap-tahap sebelumnya, sebuah organisasi sering kali melebih-lebihkan keberhasilan dan kemampuannya.
Kedewasaan penuh. Memiliki kepemimpinan yang kompeten, tetapi tidak selalu bertanggung jawab, organisasi bertindak sendiri-sendiri. Sering kali timbul rasa puas diri yang tidak diinginkan. Meskipun gambaran pendapatannya sehat, pertumbuhannya melambat. Suatu organisasi mungkin menyimpang dari tujuan awalnya karena tekanan eksternal. Pada saat yang sama, kelemahannya terlalu kentara. Gejala-gejala ini sering diabaikan oleh manajemen.
Penuaan. Hal seperti ini tidak akan pernah terjadi jika pimpinan organisasi selalu sadar akan perlunya pembaharuan. Pesaing selalu melanggar batas pangsa pasar suatu organisasi. Birokrasi yang rumit, strategi yang tidak selalu bisa dibenarkan, sistem motivasi yang tidak efektif, sistem kendali yang rumit, kedekatan dengan ide-ide baru - semua ini secara bersama-sama menciptakan kondisi yang “menyumbat arteri.” Seperti yang ditunjukkan oleh latihan, sangat sulit untuk berhenti dan berhenti melakukan pekerjaan yang tidak produktif. Akibatnya, organisasi secara bertahap mulai mengalami disintegrasi. Ia terpaksa menerima sistem pembaruan yang kaku, atau binasa sebagai struktur independen, bergabung dengan korporasi yang mengakuisisinya. Organisasi ini mengalami kemunduran, dan perjuangan untuk kelangsungan hidupnya dimulai lagi.
Memperbarui. Organisasi mampu bangkit dari abu seperti Phoenix. Hal ini dapat dilakukan dengan tim manajemen baru yang diberi wewenang untuk melaksanakan reorganisasi dan melaksanakan program pengembangan internal organisasi yang direncanakan.
Jadi, setelah mengkaji ide-ide dasar tentang siklus hidup suatu organisasi, kami menemukan bahwa ada beberapa tingkatan tahapan tersebut dalam perkembangan suatu organisasi. Pada saat yang sama, periode-periode yang dijalani oleh perusahaan dalam kerangka sistem nilai yang sama dan menetapkan, pertama-tama, kekhususan tugas-tugas manajemen dalam periode tertentu dari berfungsinya organisasi disebut tahap-tahap perkembangan, dan periode-periode dalam dimana organisasi secara mendasar mengubah nilai-nilai dan orientasi internal disebut siklus pengembangan.
Seperti disebutkan di atas, organisasi selama siklus hidupnya:
Mereka berkembang dengan percaya diri ketika mereka memiliki strategi yang baik dan menggunakan sumber daya secara efektif;
Mereka dibangun kembali ketika mereka tidak lagi mencapai tujuan yang mereka pilih;
Mereka mati ketika mereka tidak mampu melakukan tugasnya.
Tahapan siklus hidup suatu organisasi dapat disajikan secara lebih rinci.
Tahap pertama dalam perkembangan suatu organisasi adalah pembentukannya. Pada tahap ini, penting bagi organisasi untuk menemukan produk yang dapat ditawarkan kepada konsumen. Jika suatu organisasi berhasil menemukan tempatnya di pasar dan “mempromosikan” produknya, maka organisasi tersebut dapat berpindah ke stasiun kedua - pertumbuhan intensif.
Pada tahap perkembangan ini organisasi semakin berkembang, volume barang yang dijual semakin bertambah, jumlah personel, jumlah cabang, divisi, dan bidang kegiatan semakin bertambah.
Jika sebuah organisasi berhasil bertahan, menstabilkan sumber pendapatan, dan mendapatkan pijakan di pasar sebagai agen penuh, maka organisasi tersebut dapat melanjutkan ke tahap ketiga - stabilisasi. Pada tahap ini, penting bagi organisasi untuk menstabilkan aktivitasnya semaksimal mungkin. Untuk melakukan hal ini, ia mencoba mengurangi biaya produksi dengan memotong biaya dan memaksimalkan standarisasi kegiatannya sendiri. Biasanya, karena variabilitas pasar dan konsumen, siklus hidup produk yang ditawarkan oleh suatu organisasi menjadi terbatas, yang juga mempengaruhi tahap perkembangan organisasi.
Setelah tahap stabilisasi, organisasi secara alami dapat melanjutkan ke tahap berikutnya - krisis, yang biasanya ditandai dengan penurunan efisiensi kegiatan di bawah batas profitabilitas, hilangnya tempat di pasar dan, mungkin, kematian organisasi.
Suatu organisasi dapat bertahan dan melanjutkan ke siklus pengembangan berikutnya hanya jika organisasi tersebut dapat menemukan produk baru yang menarik bagi konsumen dan menempati tempat baru di pasar. Jika hal ini berhasil, maka dalam bentuk transformasinya dapat kembali mengalami tahapan pembentukan, pertumbuhan intensif dan stabilisasi, yang mau tidak mau akan digantikan oleh krisis baru.
Dalam perkembangan suatu organisasi, krisis tidak bisa dihindari. Menurut konsultan manajemen, bahkan perusahaan paling konservatif sekalipun, yang memiliki posisi stabil di pasar, mengalami krisis setidaknya sekali setiap 50-60 tahun. Untuk yang bisa diubah kondisi Rusia Tahap pengembangan bisa memakan waktu satu setengah tahun, dan seringkali beberapa bulan. Analisis kisah-kisah perusahaan yang sukses memungkinkan kita untuk menyoroti ciri-ciri utama orientasi sasaran suatu organisasi pada berbagai tahap perkembangannya:
1. Tahap pembentukan - dalam kondisi hubungan pasar menentukan tujuan melalui klarifikasi gagasan tentang klien, kebutuhan spesifiknya dan korelasi dengan gagasan tentang tujuan organisasi.
2. Tahap konsolidasi pasar dengan fokus pencarian dan produksi lainnya (selain yang sudah terbukti dengan sisi terbaik) barang dan jasa, memperluas lingkaran konsumen, pemasok dan mitra, serta mengkonsolidasikan citra unik seseorang. Dan karena mencapai tujuan yang ditetapkan sering kali melibatkan ekspansi di pihak organisasi, maka perlu bersiap menghadapi pertentangan dari pesaing. Oleh karena itu, ciri penting organisasi pada tahap ini adalah kesiapannya untuk berperang.
3. Tahap stabilisasi adalah hal yang dicita-citakan organisasi sejak awal. Namun, tujuan utama yang dicapai pada tahap ini - konsolidasi pencapaian - akan membutuhkan upaya yang tidak kurang, jika tidak lebih banyak, dari organisasi dibandingkan dengan tujuan pada tahap sebelumnya. Hal ini disebabkan karena permasalahan yang perlu diselesaikan pada tahap ini sebagian besar bersifat internal, yaitu. berhubungan dengan organisasi itu sendiri. Artinya, jika tahap pertama ditandai dengan “semangat para founding fathers” tertentu, yang berarti sejumlah inspirasi dan kreativitas ekstra-standar, yang menentukan keberhasilan perusahaan, dan yang kedua - semangat perjuangan, maka untuk tahap ketiga, persyaratan seperti mengikuti norma-norma internal (dan tanpa kreativitas apa pun) menjadi penentu.
Keberhasilan suatu organisasi pada stasiun ini bergantung pada “keasliannya” dengan yang ada lingkungan luar sampel. Terkadang hal ini dapat berujung pada penolakan terhadap riwayat hidup organisasi sebelumnya, yang paling sering diwujudkan dalam bentuk penciptaan mitos.
4. Tahap krisis suatu organisasi merupakan tahap tersulit dalam keberadaannya, karena merupakan perlawanan terhadap krisis dan pencarian jalan keluar dari keadaan kritis serta pencarian alternatif.
Ini adalah tahapan utama perkembangan suatu organisasi. Dalam setiap kasus tertentu, hal-hal tersebut bersifat sementara yang berbeda, tetapi, sebagai suatu peraturan, semuanya dialami selama keberadaan organisasi. Pada setiap tahap, organisasi menerapkan strategi pengembangan tertentu, dan melihat organisasi melalui prisma tahapan pengembangan memungkinkan Anda mengidentifikasi target utama serta pengaturan dan orientasi strategisnya dengan lebih akurat.
Selain itu, kita dapat menentukan sejauh mana kesesuaiannya dengan situasi internal organisasi (Tabel 3).
Tabel 3 - Korelasi tahapan siklus hidup, jenis strategi organisasi dan karakteristik personel
|
Tipe strategi |
Strategi |
Fitur Personil |
|
|
Pembentukan? “aplikasi” pada pasar barang/jasa |
Wirausaha? menarik perhatian pada produk, menemukan konsumen Anda, mengatur penjualan dan layanan, menjadi menarik bagi klien |
Proyek diterima dari tingkat tinggi risiko keuangan, dengan jumlah tindakan minimum. Sumber daya tidak cukup untuk memenuhi semua kebutuhan pelanggan. Dalam sorotan? implementasi cepat dari tindakan-tindakan segera |
Karyawan harus inovatif, proaktif, kooperatif, berorientasi jangka panjang, mau mengambil risiko, dan tidak takut tanggung jawab. Rendahnya pergantian karyawan terkemuka |
|
Pertumbuhan intensif? "Reproduksi Sistem" |
Pertumbuhan dinamis? peningkatan pertumbuhan volume dan kualitas layanan dan, dengan demikian, jumlah struktur |
Tingkat risiko? lebih kecil. Terus-menerus membuat tolok ukur tujuan saat ini dan membangun landasan untuk masa depan. Rekaman tertulis tentang kebijakan perusahaan dan prosedur dasar |
Penguatan organisasi, interaksi yang erat, fleksibilitas dalam perubahan kondisi, orientasi masalah personel |
|
Stabilisasi? konsolidasi di pasar, mencapai tingkat profitabilitas maksimum |
Profitabilitas? menjaga sistem tetap seimbang |
Dalam sorotan? mempertahankan tingkat profitabilitas yang ada. Minimalkan biaya, kemungkinan penghentian perekrutan. Berkembang dengan baik sistem manajemen. Berbagai aturan prosedur telah dibuat dan berlaku. |
Karyawan mencapai hasil maksimal (kuantitas dan kualitas) dengan biaya rendah dan risiko rendah |
|
Resesi? penghentian produksi yang tidak menguntungkan dan mahal. Renaisans |
Likuidasi? likuidasi sebagian produksi, penjualan dengan keuntungan sebesar-besarnya, baik finansial maupun psikologis |
Penjualan aset, penghapusan kemungkinan kerugian di masa depan? pengurangan karyawan |
Pekerja yang tidak berkomitmen terhadap perusahaan bersedia bekerja waktu yang singkat, berorientasi sempit |
|
Wirausaha / Likuidasi? pengurangan volume, pencarian produk baru dan cara untuk mengoptimalkan aktivitas |
Hal utama? menyelamatkan perusahaan. Tindakan diambil untuk mengurangi biaya agar dapat bertahan dalam jangka pendek dan mendapatkan stabilitas dalam jangka panjang. |
Fleksibilitas terhadap perubahan kondisi, fokus pada tujuan jangka panjang, dedikasi, kemauan untuk menanggung ketidaknyamanan sementara dalam kondisi dan gaji |
Dalam hal ini, pemimpin harus:
1) Pada tahap pembentukan organisasi:
Pelajari secara menyeluruh permintaan konsumen terhadap produk atau layanan tertentu di pasar tertentu;
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang aktivitas dan niat pesaing, membandingkannya dengan kemampuan, sumber daya yang tersedia, dan strategi perusahaan;
Mempertimbangkan kebutuhan dan kelayakan untuk meningkatkan potensi perusahaan dan melakukan penyesuaian yang tepat terhadap strateginya;
Menerima tindakan yang diperlukan untuk menarik sumber daya tambahan dari sumber internal dan eksternal;
Mengatur proses manajemen secara rasional, termasuk penempatan personel, penciptaan sistem tanggung jawab, mekanisme pengambilan keputusan yang andal, sistem motivasi dan insentif.
2) Pada tahap pertumbuhan organisasi:
Larutan masalah sosial tim, memungkinkan untuk mengkonsolidasikan dan mengembangkan kepentingan karyawan;
Memastikan keseimbangan antara kegiatan saat ini dan masa depan yang inovatif, antara peningkatan kualitas produk dan layanan dan pencarian bidang penanaman modal baru;
Mengoptimalkan hubungan sentralisasi dan desentralisasi dalam pengelolaan perusahaan, memperkenalkan struktur manajemen yang progresif, teknologi Informasi dan seterusnya.
3) Pada tahap kedewasaan organisasi:
Secara sistematis memantau perilaku pesaing dan kasus-kasus yang diperlukan melakukan perubahan terhadap rencana jangka panjang organisasi;
Menganalisis kebutuhan dan kemungkinan perlengkapan teknis produksi, meningkatkan tingkat persiapan teknologi dan desain produksi;
Bersama dengan konsumen, menentukan kebijakan produksi, ilmiah dan teknis organisasi;
Menciptakan kondisi yang diperlukan untuk memelihara dan memperkuat potensi intelektual organisasi, pekerjaan yang efisien perintah target, penggunaan struktur matriks, dll.
4) Pada tahap kemunduran organisasi:
Mempertimbangkan kemungkinan penghematan semua jenis sumber daya dan memfokuskan kegiatan perusahaan pada area yang menjanjikan keuntungan terbesar dalam waktu sesingkat-singkatnya;
Menjajaki kemungkinan merger dengan perusahaan lain, mempersempit jangkauan produk, jika hal ini memungkinkan pelestarian dan pemanfaatan potensi yang ada secara efektif dengan kerugian minimal;
Mulai menerapkan perubahan dalam organisasi dan metode manajemen perusahaan, dalam menjalin hubungan dengan pasar dan pemasok baru.
Namun, jika kita membandingkan ciri-ciri pengaturan intra-perusahaan yang mengatur kegiatan manajemen, kita akan melihat bahwa tidak hanya tugas-tugas tahapan yang penting untuk memahami kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh manajemen dalam periode tertentu keberadaan organisasi.
Yang tidak kalah pentingnya adalah sasaran umum dan penetapan nilai perusahaan selama periode tertentu keberadaannya.
Setelah menganalisis sejumlah perusahaan yang sudah lama berdiri, para peneliti memperhatikan bahwa mereka melewati siklus waktu yang berbeda, lebih lama dari tahap pertama, yang mana terdapat empat siklus waktu. berbagai jenis pengaturan nilai (Gbr. 3):
Gambar 3 - Siklus hidup organisasi
(1 - pembentukan organisasi, 2 - pertumbuhan intensif, 3 - stabilisasi, 4 - krisis)
1. Karakteristik sikap siklus pengembangan organisasi “tusovka” mengutamakan nilai-nilai komunikasi interpersonal, penciptaan integritas intra-perusahaan berdasarkan kontak pribadi, dan komitmen prinsip-prinsip umum komunikasi dan karakteristik manusia yang serupa.
2. Sifat sikap siklus perkembangan suatu organisasi yang disebut “mekanisasi” dikaitkan dengan pemahaman tentang nilai keteraturan, kepastian kegiatan, organisasi internal. Selama siklus pengembangan inilah organisasi pertama kali menghadapi kebutuhan untuk mengganti karyawan yang sesuai dengan struktur pribadi dan informal, namun tidak dapat menjadi spesialis yang efektif.
3. Sikap yang diwujudkan dalam siklus pengembangan “kewirausahaan internal” menyatakan perlunya partisipasi maksimal setiap karyawan dalam “proses kewirausahaan”. Gagasan tentang nilai-nilai ini menunjukkan bahwa setiap karyawan organisasi harus melakukan pendekatan terhadap pelaksanaan kegiatannya sebagai wirausaha yang mewakili suatu produk di pasar. Oleh karena itu, setiap karyawan harus mengenal kliennya dengan baik, kebutuhan dan pekerjaannya agar produknya laku.
4. Karakteristik sikap pada tahap “manajemen mutu” dikaitkan dengan fokus penuh setiap orang pada mutu. Di dalam dari siklus ini Setiap karyawan organisasi harus memperhatikan masalah kualitas (kesesuaian dengan gagasan pelanggan tentang apa yang diinginkan) dari produk akhir, dan untuk itu, setiap produk antara (produk setengah jadi) harus memiliki kualitas terbaik. kualitas.
Dengan demikian, setiap organisasi berkembang menurut pola tertentu, apapun alasan kemunculannya. Untuk menganalisis pertumbuhan suatu organisasi dan perubahan-perubahan yang terjadi di dalamnya digunakan konsep siklus hidup, yaitu organisasi lahir, matang, tua, dan akhirnya mati. Struktur, gaya kepemimpinan dan sistem manajemen pada setiap tahapan siklus hidup organisasi sesuai dengan pola yang diketahui. Tahapan siklus hidup secara berurutan saling menggantikan dan mewakili proses alami pertumbuhan dan pendewasaan.
Melihat suatu organisasi melalui prisma tahapan dan siklus pengembangan memungkinkan kita untuk lebih akurat mengidentifikasi sistem nilai dan orientasi utamanya, menentukan tugas-tugas yang dihadapi organisasi, serta ciri-ciri pendekatan manajemen dan kepegawaian.
Untuk menyimpulkan bagian ini, mari kita membuat beberapa kesimpulan singkat.
Organisasi adalah perkumpulan orang-orang yang kegiatan bersama dikoordinasikan secara sadar untuk mencapai tujuan tujuan bersama atau serangkaian tujuan (C. Barnard).
Kehidupan organisasi mana pun berjalan menurut hukum tertentu. Contohnya adalah model siklus dan tahapan perkembangan suatu organisasi, yang menurutnya kehidupan suatu organisasi dapat diwakili oleh siklus hidup, yang berarti baik prosesualitas perkembangan maupun tahapannya: tahap pembentukan digantikan oleh tahap perkembangan. pertumbuhan intensif, yang dapat memasuki tahap stabilisasi, dan kemudian menurun.
Untuk tahap pembentukan organisasi dalam kondisi hubungan pasar, penting untuk menentukan tujuan kegiatan melalui klarifikasi gagasan tentang kebutuhan klien potensial. Tahap pertumbuhan dan konsolidasi pasar yang intensif ditandai dengan orientasi organisasi terhadap perluasan lingkaran konsumen, pemasok dan mitra, serta pembentukan gaya (citra) sendiri. Permasalahan yang muncul pada suatu organisasi yang telah mencapai tahap stabilisasi sebagian besar bersifat internal. Keberhasilan organisasi pada tahap ini bergantung pada “keasliannya” terhadap pola-pola yang ada di lingkungan eksternal. Tahap resesi - tahap tersulit dalam keberadaan suatu organisasi - disertai dengan mobilisasi sumber daya, pencarian cara dan sarana untuk melawan krisis.
Apalagi jika suatu organisasi berhasil mengatasi fenomena krisis dan mendapatkan pijakan di pasar, maka organisasi tersebut dapat melalui beberapa siklus perkembangannya. Siklus pertama ditandai dengan - Perhatian khusus ke atmosfer internal, ciptaan iklim yang menguntungkan; untuk selanjutnya - keinginan untuk formalisasi kegiatan dan hubungan secara maksimal; kemudian tahap yang berfokus pada penciptaan potensi kewirausahaan, dan kemudian - mengejar kualitas produk yang maksimal.
2. Kajian tahapan perkembangan perusahaan perdagangan "Dunia anak-anak“sesuai dengan siklus hidup organisasi
Pada bab pertama, kita mengetahui bahwa setiap organisasi melewati tahapan tertentu dalam perkembangannya, yang bersifat universal untuk organisasi dengan segala ukuran dan bentuk. Selain itu, peralihan dari satu tahap ke tahap lainnya tidak terjadi secara acak. Meskipun semua tahapan kehidupan bersifat universal, mengingat ketergantungannya pada banyak faktor eksternal dan faktor internal, perlu dicatat bahwa semua organisasi berkembang secara individual, dengan cara yang berbeda dari yang lain.
Perusahaan dagang “Detsky Mir”, yang berlokasi di Zelenogorsk, dipilih sebagai objek studi untuk pengelolaan siklus hidup suatu organisasi. Wilayah Krasnoyarsk bergerak dalam bidang penjualan barang anak-anak.
Saat ini perusahaan memiliki jaringan toko (termasuk toko online) dan menjual produk anak-anak, baik makanan maupun produk industri terkait.
Rangkaian produk makanan disajikan:
1. Susu formula kering.
2. Bubur berbahan dasar susu dan bebas susu.
3. Haluskan satu komponen dan multi komponen untuk anak-anak dari berbagai usia.
4. Jus dan minuman anak.
5. Teh anak-anak.
6. Air minum anak yang dimurnikan.
Produk terkait: piring anak (botol, sippy cup, dot, piring, sendok, garpu), popok dari beberapa perusahaan, mainan, pakaian, sepatu, barang besar, dll.
Mari kita perhatikan perkembangan perusahaan dagang "Detsky Mir" (Gbr. 4) berdasarkan model klasik siklus hidup suatu organisasi, yang meliputi 5 utama tahapan yang berurutan perkembangan bisnis: implementasi (start-up), pertumbuhan, kedewasaan, penurunan dan kebangkitan perusahaan. Setiap tahapan mempunyai karakteristik, peluang, dan risiko tersendiri, serta memerlukan pengelolaan yang optimal.
Gambar 4 - Grafik kurva siklus hidup klasik perusahaan dagang "Detsky Mir"
Tahap satu - "Startup".
Pada tahun 2000, pengusaha M. memutuskan untuk mengembangkan bisnis barang anak-anak dan membuka 1 toko di kota Zelenogorsk, yang khusus menjual makanan bayi secara eksklusif, karena barang tersebut memiliki permintaan dan omset yang tinggi.
Pada tahap implementasi (startup), perusahaan memiliki struktur organisasi yang sangat sederhana dengan kekuasaan terpusat, dimana semua keputusan diambil oleh para pendiri bisnis. Tugas utama pada tahap ini adalah menentukan kompetensi utama Anda dan produk yang sesuai dengan pasar (akan diminati dan memiliki penjualan jangka panjang).
Pada tahap ini juga dipilih strategi persaingan niche agar tidak berkonfrontasi langsung dengan pelaku industri besar. Untuk menekan biaya pembelian produk, dilakukan perjanjian dengan produsen makanan bayi atau distributor resminya.
Tidak ada pesaing di segmen ini di Zelenogorsk kecil pada waktu itu - makanan bayi dijual di apotek atau toko kelontong dalam jumlah terbatas. Oleh karena itu, toko baru dengan beragam pilihannya dengan cepat mendapatkan ketenaran di kota dan mendapatkan pelanggan tetap.
Pada tahap startup, perusahaan kekurangan personel, sehingga pencipta bisnis terlibat aktif tidak hanya dalam proses pencarian mitra dan pemasok, tetapi juga, jika perlu, ikut serta dalam perdagangan; karyawan perusahaan seringkali menjalankan beberapa fungsi dalam waktu yang bersamaan.
Tugas utama pada tahap “Startup” pengembangan perusahaan Detsky Mir ditunjukkan pada Tabel. 4.
Tabel 4 - Tugas utama pada tahap “Startup” pengembangan perusahaan Detsky Mir
Ketika bisnis suatu perusahaan menjadi sukses dan dapat memberikan aliran keuntungan yang stabil, perusahaan berkembang, departemen-departemen baru bermunculan, proses-proses dalam perusahaan menjadi lebih kompleks, sehingga memerlukan metode manajemen yang lebih kompleks dan formal. Namun, berkat kebijakan penetapan harga dan pilihan yang tepat, perusahaan Detsky Mir berhasil mencapai tingkat penjualan yang stabil dan menerima aliran pelanggan tetap. Ada peluang untuk mengembangkan bisnis.
Tahap kedua - "Pertumbuhan".
Selama tahap pertumbuhan (2002-2005), perusahaan mulai meningkatkan jangkauan produknya, mulai keluar dari ceruk pasar dan menangkap segmen dan pasar baru. Ada peningkatan penjualan. Pada saat yang sama, perusahaan tidak berusaha menghasilkan inovasi besar, namun melaksanakannya perubahan kecil dan peningkatan produk yang akan menjangkau pasar sasaran dengan biaya yang efektif.
Namun, pesaing - regional dan federal - mulai aktif muncul dalam makanan bayi. toko grosir, yang dapat menawarkan kepada pembeli berbagai macam dan Murah.
Oleh karena itu, perusahaan Detsky Mir memperluas jangkauannya dan membuka 4 poin lagi penjualan tambahan. Kini perusahaan tersebut tidak hanya menjual makanan bayi, tetapi juga mainan anak-anak, pakaian, sepatu, dan barang-barang besar. Akibatnya, bisnis awal (menjual makanan bayi) memudar ke latar belakang dan mulai mengambil peran non-kunci dalam penjualan secara keseluruhan.
Pada tahap pertumbuhan, sistem manajemen perusahaan berubah: pemilik bisnis beralih dari pemecahan masalah taktis dan mulai fokus perencanaan strategis, dan sebagian kekuasaannya didelegasikan kepada manajer menengah. Semua proses di perusahaan mulai mengambil bentuk formal. Dan basis pelanggan yang mapan mulai mempengaruhi strategi perusahaan dan pengembangan rangkaian produk. Perusahaan berusaha untuk tumbuh di mana ia telah mencapai beberapa keberhasilan.
Pada tahap ini, perusahaan mencapai tingkat keuntungan yang memungkinkannya beroperasi tanpa pendanaan eksternal.
Ciri-ciri pembangunan pada tahap pembangunan “Pertumbuhan” disorot dalam Tabel. 5.
Tabel 5 - Fitur pengembangan perusahaan Detsky Mir pada tahap pengembangan “Pertumbuhan”.
|
Tahap perkembangan "Pertumbuhan" |
Tujuan penting dari strategi ini |
|
Memperluas grup produk dan membuka titik penjualan baru. Mengalihkan fokus dari penjualan makanan bayi ke penjualan produk bayi |
|
|
Peningkatan personel perusahaan. Penjual tertentu ditugaskan ke setiap toko. Sebuah sistem untuk mencatat saldo dan motivasi karyawan diperkenalkan. Setiap tenaga penjualan diberi tanggung jawab khusus untuk bekerja di outlet. Pekerjaan utama pembelian dan pendistribusian barang selama ini dilakukan oleh pendiri perusahaan |
|
|
Sistem administrasi |
Perusahaan sudah mempunyai kejelasan struktur organisasi, setiap karyawan perusahaan kini sudah jelas uraian Tugas, prioritas dan daftar pekerjaan yang jelas |
|
Toko-toko mulai menghasilkan pendapatan yang menutupi biaya sewa dan gaji. Saat ini sudah ada peluang untuk menginvestasikan pendapatan tambahan dalam periklanan untuk meningkatkan kesadaran dan menarik pelanggan baru |
Pada tahap pertumbuhan, krisis otonomi mungkin timbul karena keengganan manajer untuk mendelegasikan tanggung jawabnya, yang mengarah pada terhambatnya perkembangan dan perlambatan proses - perusahaan berhenti beroperasi pada puncak efisiensinya. Tahap pertumbuhan berakhir ketika tingkat pertumbuhan penjualan melambat.
Tahap ketiga - "Kedewasaan".
Biasanya, pada tahap kedewasaan suatu organisasi, tingkat penjualan menjadi stabil dan pertumbuhan melambat. Situasi ini disebabkan level tinggi persaingan dan kejenuhan pasar. Pada tahap kedewasaan, perusahaan juga bisa mendatangkan tingkat yang baik keuntungan jika mereka memiliki portofolio produk yang seimbang.
Pada tahap kedewasaan (2005-2007), pertumbuhan penjualan perusahaan Detsky Mir melambat, karena semuanya sudah tercakup klien potensial yang mungkin tertarik dengan produk anak-anak. Pada saat yang sama, persaingan semakin ketat; toko perlengkapan anak-anak federal memasuki pasar, yang juga dapat menawarkan harga rendah dan beragam pilihan untuk seluruh rangkaian barang anak-anak.
Pada tahap kedewasaan, pendelegasian kekuasaan semakin berkurang, muncul konservatisme dalam pengambilan keputusan, dan struktur perusahaan menjadi birokratis. Proses pengendalian dan koordinasi yang diterapkan menciptakan sejumlah birokrasi dan memperlambat proses pengambilan keputusan. Kini setiap keputusan dianalisis dari semua sisi dan dibuat dengan sangat hati-hati. Tujuan dari pekerjaan tersebut bukan untuk mengguncang bisnis, bukan untuk mengambil risiko, dan untuk meningkatkan apa yang telah dicapai perusahaan. Tujuan utama suatu bisnis adalah memaksimalkan keuntungan, yang dapat dicapai dengan meningkatkan stabilitas operasional dan efisiensi manajemen.
Perusahaan Detsky Mir mulai ada hanya karena basis pelanggan setia yang mapan. Perusahaan ini memperkenalkan sistem loyalitas dan mendistribusikan kembali berbagai macam barang di antara gerai ritelnya: hal ini membuat setiap gerai ritel mengkhususkan diri dalam penjualan jenis produk tertentu. Semua sumber daya manajemen perusahaan difokuskan pada efisiensi internal dan penetapan kontrol ketat atas proses-proses utama.
Dalam mengembangkan ragamnya, perusahaan juga menganut pendekatan seimbang: mengontrol biaya secara detail dan mengoptimalkan ragam.
Selain itu, ekspansi bisnis memerlukan peningkatan saldo persediaan dan kebutuhan untuk mengelolanya dengan baik. Volume pekerjaan pemesanan barang juga meningkat. Seorang manajer bisnis tidak dapat secara mandiri memastikan pengelolaan inventaris gerai ritelnya dengan baik.
Pengembangan strategi pengembangan perusahaan ditujukan untuk mempertahankan produk. Meskipun penjualan dan keuntungan perusahaan stabil, perusahaan tidak membuat keputusan apa pun untuk mengubah arahnya.
Di meja Gambar 6 menunjukkan tujuan penting utama dari strategi perusahaan.
Tabel 6 - Perkembangan perusahaan Detsky Mir pada tahap Kedewasaan
|
Tahap perkembangan "Kedewasaan" |
Tujuan penting dari strategi ini |
|
Produk dan jumlah titik penjualan |
Perusahaan membuka toko di semua wilayah kota yang dapat diakses dan mencakup semua jenis produk anak-anak dalam jangkauannya. Perusahaan dihadapkan pada kebutuhan untuk mengoptimalkan dan mengelola saldo bermacam-macam secara lebih rinci karena saldo yang tidak teratur |
|
Manajemen, personalia dan manajemen |
Staf perusahaan telah meningkat. Penjual didelegasikan fungsi tambahan untuk menerima dan mencatat barang. Memperkenalkan sistem manajemen inventaris |
|
Sistem administrasi |
Struktur organisasi perusahaan dimodernisasi: tenaga penjualan senior dan junior bermunculan. Pimpinan perusahaan juga mengelola bisnis tersebut |
|
Meningkatnya biaya-biaya perusahaan dibarengi dengan penjualan yang stagnan mulai menyebabkan penurunan pendapatan |
Tahap keempat - "Resesi".
Dalam versi klasik siklus hidup suatu organisasi, tahap resesi adalah ketika perusahaan kehilangan daya saingnya secara intensif, penjualan dan labanya menurun. Kurangnya inovasi mengurangi profitabilitas perusahaan. Semua keputusan menjadi sangat konservatif. Perusahaan menolak inovasi apa pun dan bahkan tidak mengambil risiko minimal. Perusahaan memasuki mode penghematan dan pemotongan biaya dan mungkin mulai keluar dari industri atau memasuki tahap kebangkitan.
Namun pada titik tertentu (2008-2009), manajer perusahaan yang diteliti, Detsky Mir, menyadari bahwa mereka kehilangan daya saing, dan permasalahan organisasi menjadi jelas:
Distribusi fungsi yang tidak efektif,
Perlunya meninjau ulang sistem remunerasi bagi penjual,
Kebutuhan untuk memodernisasi pendekatan manajemen inventaris.
Namun, pimpinan perusahaan memutuskan untuk tidak beralih ke tahap penurunan dan penutupan bisnis, tetapi untuk memperjuangkan keberadaannya dan memulai modernisasi proses secara menyeluruh, pengembangan inovasi, dll.
Tahap lima - "Kelahiran Kembali".
Pada tahap ini (2010 hingga sekarang), perusahaan Detsky Mir fokus pada pengembangan produk baru dan peningkatan daya saing bisnis. Perusahaan tidak lagi meniru inovasi pesaing, tetapi mulai berinvestasi dalam menciptakan solusi inovatif mutlak, sedangkan perusahaan Detsky Mir:
Membuka arah penjualan melalui internet, yang memungkinkan peningkatan daya saing dan ketersediaan produk;
Dia memperkenalkan matriks pilihan tetap dan mulai mengangkut sisa barang sesuai pesanan, menstabilkan saldo persediaan dan memperluas pilihan yang ditawarkan;
Mengembangkan program promosi berkelanjutan untuk mempertahankan pelanggan dan meningkatkan penerimaan mereka;
Memperluas jangkauan produknya yang kurang terwakili di pasar dan tidak terwakili dalam matriks rantai federal;
Penjualan otomatis dan akuntansi saldo;
Memperkenalkan motivasi tambahan untuk penjual, dan manajer mendelegasikan beberapa fungsi manajemen bermacam-macam kepada penjual senior.
Jadi, realitas ekonomi Hari ini mengharuskan manajer bisnis untuk menetapkan tugas baru dan mencari solusi baru. Setelah menganalisis data tentang aktivitas perusahaan Detsky Mir, kami melihat contoh yang jelas manajemen kinerja bisnis menggunakan model siklus hidup organisasi. Oleh karena itu, studi tentang siklus hidup dan tahapan perkembangan suatu organisasi mempunyai arti yang sangat penting penting, Karena Masa depan dan nasibnya bergantung pada tindakan benar yang diambil perusahaan pada setiap tahap siklus hidupnya.
Setiap organisasi dalam kehidupannya melewati masa-masa ide, asal usul, perkembangan, pencapaian keberhasilan tertentu, melemah dan akhirnya mati.
Terlepas dari umurnya, setiap organisasi mengalami banyak perubahan. Penting bagi manajemen perusahaan untuk memahami dengan jelas pada tahap perkembangan organisasi dan merevisi gaya kepemimpinan sesuai dengan tahap tertentu.
Siklus hidup suatu organisasi– perubahan yang dapat diprediksi dengan urutan tertentu dari waktu ke waktu.
Siklus hidup produk– interval waktu yang mencakup beberapa tahapan, yang masing-masing tahapan berbeda dalam sifat proses perubahan volume produksi dari waktu ke waktu.
Menyorot siklus hidup produk secara penuh– mencakup waktu pembuatan, durasi pemasukan dan waktu pengoperasian oleh konsumen; siklus hidup produk dalam bidang produksi, siklus hidup produk dalam bidang konsumsi.
Konsep siklus hidup diperlukan untuk mempertimbangkan perjalanan suatu produk melalui tahapan kelahiran, pembentukan, pertumbuhan, kematangan dan penurunan.
Membagi siklus hidup suatu organisasi ke dalam interval waktu tertentu melibatkan tahapan sebagai berikut.
Tahapan kewirausahaan: ditandai dengan kurangnya tujuan yang jelas untuk sementara, siklus hidup produk ditentukan, kemungkinan kreatif yang tinggi; keberadaan lebih lanjut memerlukan daya tarik sumber daya tambahan yang stabil.
Tahap kolektivitas: ditandai dengan penggunaan proses inovatif yang cukup luas dan pembentukan misi organisasi. Komunikasi informal dan kewajiban tinggi mendominasi.
Strukturnya juga informal. Tim menghabiskan banyak waktu pada kontak mekanis.
Tahap formalisasi dan pengelolaan: Peraturan diformalkan, struktur perusahaan distabilkan, dan penekanan diberikan pada efisiensi teknologi dan inovasi.
Pada tahap ini peran pimpinan organisasi menjadi penting. Aturan dan mekanisme pengambilan keputusan tertentu telah dikembangkan di sini. Organisasi mencoba mengikuti mereka. Peran didistribusikan sedemikian rupa sehingga kepergian salah satu karyawan tidak menimbulkan konsekuensi negatif yang serius.
Tahap pengembangan struktur: Pada tahap ini, struktur organisasi menjadi lebih kompleks. Biasanya, hal ini disebabkan oleh peningkatan hasil produksi. Keputusan dibuat secara desentralisasi. Bagi manajemen, tahap ini mulai memikirkan langkah selanjutnya ke depan, pertumbuhan perusahaan, pengembangan arah baru, dll.
Tahap penurunan: terjadi sebagai akibat dari meningkatnya persaingan, manajemen yang buta huruf, kurangnya pelanggan untuk produk atau layanan.
Pada tahap ini, penting bagi manajemen untuk menemukan pasar baru atau pelanggan baru, dalam kasus ekstrim, muncul pertanyaan tentang perubahan arah kerja.
Kehadiran para spesialis sangatlah penting; ketidakhadiran mereka hanya akan mempercepat keruntuhan. Orang-orang baru datang dan mencoba memperbaiki situasi. Mekanisme pengambilan keputusan bersifat terpusat.
Tahapan siklus hidup organisasi
Untuk deskripsi tren perubahan Model siklus hidup adalah model yang paling umum digunakan dalam organisasi. Model-model ini didasarkan pada gagasan bahwa suatu organisasi mengikuti jalur tiga tahap: kelahiran, masa remaja dan kedewasaan, serta penuaan organisasi.
Fase 1 – lahirnya organisasi. Cirinya adalah definisi tujuan utama; tugas utamanya adalah memasuki pasar; organisasi buruh – keinginan untuk memaksimalkan keuntungan.
Fase 2 – masa kanak-kanak dan remaja. tujuan utamanya– keuntungan jangka pendek dan percepatan pertumbuhan, kelangsungan hidup karena manajemen yang ketat; tugas utamanya adalah memperkuat dan merebut sebagian pasar; organisasi buruh - perencanaan keuntungan, kenaikan gaji.
Fase 3 – kedewasaan. Tujuan utamanya adalah pertumbuhan yang sistematis dan seimbang serta pembentukan citra individu; pengaruh kepemimpinan melalui pendelegasian wewenang; tugas utamanya adalah pertumbuhan ke berbagai arah, penaklukan pasar, dengan mempertimbangkan berbagai kepentingan; organisasi buruh - pembagian dan kerja sama, bonus untuk hasil individu.
Fase 4 – penuaan organisasi. Tujuan utamanya adalah mempertahankan hasil yang dicapai; di bidang kepemimpinan, pengaruhnya dicapai melalui koordinasi tindakan; Tugas utamanya adalah memastikan stabilitas, organisasi buruh yang bebas, dan partisipasi dalam keuntungan.
Fase 5 – revitalisasi organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk menjamin kelangsungan semua fungsi; tugas utama– peremajaan; di bidang organisasi buruh - bonus kolektif.
