rumah » Tren musim ini » Budaya organisasi perusahaan. Faktor yang menentukan jenis budaya organisasi

Budaya organisasi perusahaan. Faktor yang menentukan jenis budaya organisasi

Budaya meresapi proses manajemen dan organisasi dari awal hingga akhir, memainkan peran besar dalam organisasi komunikasi, menentukan logika berpikir, persepsi dan interpretasi (memberikan makna individu pada pengamatan dan membangun hubungan di antara mereka) informasi.

Kebudayaan itu sendiri muncul dan terbentuk di bawah pengaruh banyak faktor. Pertama, ini adalah faktor lingkungan eksternal organisasi, atau faktor obyektif. Kedua, ini adalah faktornya lingkungan internal organisasi, atau faktor subyektif.

Faktor lingkungan

Faktor sosial budaya. Setiap organisasi beroperasi setidaknya dalam satu lingkungan budaya. Oleh karena itu, faktor sosiokultural, termasuk sikap, nilai-nilai kehidupan, dan tradisi yang berlaku, mempengaruhi organisasi. Memberikan suap untuk mendapatkan kontrak yang menguntungkan atau keuntungan politik, pilih kasih alih-alih mendukung kompetensi, menyebarkan rumor yang mendiskreditkan pesaing dianggap sebagai tindakan yang tidak etis dan tidak bermoral, meskipun tindakan tersebut tidak dapat dianggap, pada dasarnya ilegal. Di beberapa negara, situasi ini dianggap normal dan diadopsi oleh perusahaan, karena lingkungan sosiokultural di sini berbeda.

Faktor sosial budaya juga mempengaruhi produk atau jasa yang dihasilkan dari kegiatan perusahaan. Sebuah contoh yang baik melayani produksi pakaian. Seringkali orang bersedia membayar untuk sebuah pakaian yang mencantumkan nama perancang busana bergengsi karena mereka merasa hal itu memberi mereka bobot ekstra di masyarakat.

Cara suatu organisasi menjalankan urusannya juga bergantung pada faktor sosial. Praktik toko sehari-hari bergantung pada persepsi konsumen terhadap kualitas layanan. pengecer dan restoran.

Faktor sosial budaya juga termasuk Budaya nasional. Orang-orang dengan budaya yang berbeda, terutama secara nasional, memandang realitas secara berbeda karena mereka memandang segala sesuatu di sekitar mereka melalui prisma mereka. Budaya organisasi mana pun sangat dipengaruhi oleh faktor nasional. G. Hofstede merumuskan lima parameter yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi budaya nasional:

· Peran asas individualistis (IN), ditandai dengan eratnya hubungan antara individu dan masyarakat, kesediaan masyarakat untuk bertindak sendiri.

· Jarak kekuasaan (PD), ditentukan oleh sikap masyarakat terhadap masalah ketimpangan dan derajat ketimpangan yang dapat diterima. Tingkat keengganan ketidakpastian (PBB), keinginan untuk menghindarinya dengan bantuan
aturan, tradisi, hukum, ideologi, agama (agama apa pun mendukung toleransi terhadap ketidakpastian), dll.

· Derajat orientasi masa depan (FO). Sebuah organisasi dapat hidup di masa lalu, hari ini, atau berjuang untuk kelangsungan hidup jangka panjang melalui tabungan, akumulasi kekayaan, dll.

· Tingkat maskulinitas (ML), dinyatakan dalam sifat distribusi di bawah pengaruh tradisi budaya peran sosial antar jenis kelamin. Budaya dengan peran yang ditetapkan secara kaku adalah budaya maskulin; dengan yang lemah - feminin. Dalam budaya maskulin, nilai-nilai sosial tradisional bagi laki-laki sangat mendominasi, bahkan menentukan cara berpikir (orientasi pada kesuksesan, hasil nyata, efek). Dalam budaya feminin, prioritas diberikan pada hubungan antarmanusia, kepedulian terhadap tim, dan simpati terhadap yang lemah.

Negara yang berbeda memandang aspek kehidupan yang berbeda secara berbeda. Seperti yang disaksikan oleh V.M Sokolinsky bagi sebagian orang (sebagian besar tinggal di negara-negara selatan, misalnya di Eropa Selatan, Afrika, India) kegembiraan hidup itu sendiri lebih menarik, dan waktu tidak dianggap sebagai faktor yang sepenuhnya terbatas. Sebaliknya, makna hidup bagi masyarakat Eropa Tengah dan Utara, Amerika Serikat, dan Kanada bukanlah menerima emosi gembira, melainkan mencapai hasil baru, aktivitas manusia itu sendiri, dan waktu merupakan faktor yang langka. Orang Rusia dapat dicirikan sebagai orang yang lebih irasional, dengan keinginan yang meningkat terhadap sisi spiritual, mental, dan emosional kehidupan, terhadap bentuk-bentuk keberadaan kelompok.

Faktor sosial budaya juga termasuk budaya keagamaan. Ahli budaya Rusia terkemuka Yu.V. Rozhdestvensky mengidentifikasi ciri-ciri khas penganut agama dunia berikut ini:

Meja 2 - Tanda-tanda karakteristik penganut agama-agama dunia

Terlihat dari tabel, kebutuhan akan ilmu pengetahuan diakui oleh semua perwakilan agama tanpa terkecuali. Cinta terhadap semua orang tidak hanya melekat pada agama Yahudi karena pengakuan atas pilihan umatnya. Sikap gembira tidak melekat pada diri seorang Kristen, karena ia harus mengingat dosa-dosanya dan bertobat. Seorang umat Buddha tidak boleh tergoda oleh kesenangan duniawi. Jelas bahwa dia tidak dapat menyukai aktivitas, karena dia harus terlibat dalam pengetahuan diri melalui introspeksi, dan aktivitas mencegah hal ini. Meskipun rasa kewajiban melekat pada setiap orang, sesuai dengan persyaratan langsung kitab suci, hal itu wajib hanya bagi seorang Konghucu dan Muslim, dll. Jelas bahwa tanda-tanda yang diberikan dalam tabel tersebut cukup arbitrer, namun tanda-tanda tersebut tetap ada, dan menunjukkan, pertama, keragaman sistem nilai agama dan sosial budaya di dunia, dan kedua, menurut Rozhdestvensky, tanda-tanda tersebut saling melengkapi dan bahkan membutuhkan satu sama lain. Selain itu, lebih mudah bagi orang-orang yang berbeda agama untuk menemukan bahasa yang sama satu sama lain dibandingkan dengan perwakilan dari sekte berbeda dalam agama yang sama.

Kebijakan. Beberapa aspek lingkungan politik menghadirkan tantangan bagi para pemimpin arti khusus. Salah satunya adalah sikap pemerintah, badan legislatif, dan pengadilan terhadap bisnis. Terkait erat dengan tren sosiokultural, dalam masyarakat demokratis, sentimen-sentimen ini memengaruhi tindakan pemerintah seperti perpajakan atas penghasilan perusahaan, penetapan keringanan pajak atau tarif preferensi atas barang, persyaratan praktik ketenagakerjaan dan promosi kelompok minoritas, undang-undang perlindungan konsumen, dan lingkungan hidup. standar, lingkungan, pengendalian harga dan upah, dll.

Elemen lain dari lingkungan politik adalah kelompok kepentingan khusus dan pelobi. Beberapa kelompok pelobi mengungkapkan kepentingan dan nilai bukan dari organisasi, tetapi dari perkumpulan orang.

Sangat penting bagi perusahaan yang beroperasi atau pasarnya di negara lain, terdapat faktor stabilitas politik. Di negara tuan rumah bagi investor asing atau ekspor produk, perubahan politik dapat mengakibatkan pembatasan hak milik bagi orang asing atau pengenaan bea khusus atas impor. Di sisi lain, kebijakan dapat berubah ke arah yang menguntungkan investor ketika diperlukan masuknya modal dari luar negeri.

Hukum dan hubungan dengan negara. Hukum dan agensi pemerintahan juga mempengaruhi budaya organisasi. Dalam perekonomian yang didominasi sektor swasta, interaksi antara pembeli dan penjual setiap input dan output tunduk pada sejumlah batasan hukum. Setiap organisasi mempunyai status hukum tertentu, baik itu pemilik tunggal, perseroan, korporasi, atau korporasi nirlaba, dan inilah yang menentukan bagaimana organisasi dapat menjalankan urusannya. Misalnya, pada tahun 1983, sebuah keputusan penting dan mengikat secara hukum memungkinkan American Telephone and Telephone memproduksi dan menjual komputer dan peralatan radio serta layanan untuk sistem telekomunikasi. Sebelumnya, organisasi tersebut hanya mempunyai hak untuk beroperasi sebagai perusahaan telepon. Jumlah dan kompleksitas undang-undang yang khususnya berkaitan dengan bisnis meningkat secara dramatis pada abad ke-20. Tidak peduli bagaimana perasaan manajemen terhadap undang-undang ini, mereka harus mematuhinya atau menerima konsekuensi jika tidak mematuhi undang-undang tersebut dalam bentuk denda atau bahkan penghentian total bisnis. Keadaan perundang-undangan seringkali tidak hanya dicirikan oleh kompleksitasnya, namun juga oleh ketidakstabilan dan terkadang bahkan ketidakpastiannya.

Organisasi diharuskan untuk mematuhi tidak hanya undang-undang federal dan lokal, tetapi juga persyaratan pihak berwenang peraturan Pemerintah. Badan-badan ini memastikan penegakan hukum di bidang masing-masing kompetensi mereka, dan juga memperkenalkan persyaratan mereka sendiri, yang seringkali juga mempunyai kekuatan hukum. Setiap jenis kegiatan diatur oleh otoritas tertentu.

Ketidakpastian lanskap hukum saat ini berasal dari kenyataan bahwa tuntutan beberapa lembaga bertentangan dengan tuntutan lembaga lain, dan pada saat yang sama, masing-masing lembaga mempunyai wewenang dari pemerintah federal untuk menegakkan tuntutan tersebut.

Permasalahan yang lebih rumit adalah semakin banyaknya peraturan pemerintah daerah. Hampir semua komunitas lokal mengharuskan pelaku usaha untuk membeli izin, membatasi di mana mereka dapat memilih tempat berbisnis, mengenakan pajak pada pelaku usaha, dan, dalam hal energi, sistem telepon di lokasi dan asuransi, menetapkan harga. Beberapa undang-undang setempat mengubah atau memperkuat peraturan federal.

Faktor lingkungan internal

1. Titik Fokus Manajemen Puncak.
Apa yang selalu diperhatikan oleh para manajer, apa yang sering mereka bicarakan sebagai hal yang penting. Atas dasar inilah terbentuk gagasan tentang kriteria perilaku dalam organisasi. Misalnya, persyaratan untuk tenaga penjualan di sebuah toko mungkin adalah “perempuan, tersenyum”, dan para gadis tersenyum, tetapi mereka mungkin tidak mengetahui jenis produk, nama bahan, dll.

2. Tanggapan manajemen terhadap situasi kritis yang timbul dalam organisasi .

Ketika situasi kritis muncul dalam suatu organisasi, karyawan mulai mengalami perasaan cemas. Mereka mengembangkan persepsi yang lebih tinggi tentang apa yang terjadi dalam organisasi dan bagaimana pendekatan manajemen untuk menyelesaikan situasi krisis, apa yang diutamakannya, menemukan manifestasi lebih lanjut dalam pembentukan sistem nilai dan keyakinan yang memperoleh karakter realitas untuk anggota organisasi.

Jika terjadi krisis, misalnya, Anda bisa mengambil dua jalur yang berlawanan. Anda dapat menjelaskan situasinya kepada karyawan dan, melalui upaya bersama, menguraikan rencana untuk keluar dari situasi ini. Tentu saja, hal ini harus dikurangi secara signifikan gaji dan hak istimewa sosial, bahkan beberapa karyawan akan keluar karena tidak siap melakukan pengorbanan sementara. Namun ini akan menjadi keputusan mereka dan tidak akan terlalu mempengaruhi iklim moral secara umum. Atau Anda dapat melakukan cara lain: memulai “pembersihan staf” – memberhentikan karyawan, atau memotong gaji orang tanpa penjelasan dan mengirim mereka cuti yang tidak dibayar. Dalam organisasi yang telah memutuskan untuk menempuh jalur ini (dan ini lebih sederhana - tidak perlu menjelaskan apa pun dan memikirkan cara terbaik untuk melakukan pekerjaan penjelasan dengan staf) - iklim dalam ruangan berangsur-angsur memanas, suasana kecurigaan muncul, rekan kerja dianggap sebagai pesaing yang harus mereka perjuangkan untuk mendapatkan tempat di bawah sinar matahari, dan efisiensi keseluruhan pasti turun, karena sebagian besar karyawan berhenti bekerja dan mulai mendiskusikan situasi, bersiap, takut , marah, menjalin intrik, dll. d. tergantung pada karakteristik pribadi Anda.

3. Sikap terhadap pekerjaan dan gaya perilaku manajer.

Hal ini menjadi standar bagi pegawai, pegawai secara sadar atau tidak sadar menyesuaikan tindakannya dengan ritme kerja manajer dan membentuk norma perilaku yang stabil dalam organisasi. Manajer mungkin terus-menerus terlambat, gagal memenuhi kewajiban, dll., karyawan akan melakukan hal yang sama, dan manajer hanya dapat menghentikan perilaku tersebut contohnya. Secara umum, keteladanan pribadi sangat penting cara yang efektif pembentukan budaya perusahaan Bukan tanpa alasan mereka mengatakan bahwa masalah suatu organisasi, pada tingkat yang lebih besar, adalah masalah pemimpinnya.

4. Kriteria insentif pegawai.
Kriteria apa yang digunakan untuk memberi penghargaan kepada karyawan? Karyawan, setelah menyadari untuk apa mereka dihargai atau dihukum, dengan cepat membentuk gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk dalam organisasi tertentu. Setelah menguasai hal tersebut, mereka menjadi pembawa nilai-nilai tertentu, sehingga memantapkan budaya organisasi tertentu dalam organisasi. Misalnya, sebuah organisasi mungkin mendorong orang untuk bekerja lembur setelah bekerja. Selain itu, manajer mungkin tidak menyadari bahwa dia mendorong hal ini, dia hanya kadang-kadang menggunakan seorang karyawan yang pulang terlambat sebagai contoh, kadang-kadang dia secara informal menceritakan seberapa baik dia bekerja setelah jam enam sore, kadang-kadang dia bertanya kepada seorang karyawan yang mulai mendapatkan pekerjaan. siap pulang jam enam awal: “Gimana, kamu udah berangkat?!” dll. Dan lambat laun, semua karyawan mulai lembur, dan mereka yang harus pulang pada pukul tujuh, setengah tujuh akan meminta maaf kepada semua orang bahwa mereka sudah harus berangkat.

5. Kriteria seleksi, pengangkatan, promosi dan pemberhentian dari organisasi.

Hal ini mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap nilai-nilai apa yang akan dianut oleh para karyawan organisasi. Misalnya, seorang manajer dapat mendukung inisiatif dan aktivitas karyawan atau lebih mengutamakan kepatuhan dan lebih menghargai ketekunan. Dalam kasus terakhir, karyawan secara bertahap akan beradaptasi dengan persyaratan manajemen dan akan menunjukkan loyalitas maksimum, yang kadang-kadang dibawa ke titik absurditas dan dinyatakan dalam prinsip "bos tahu yang terbaik", di mana karyawan menghindari inisiatif dalam segala hal. cara dan mencoba untuk menghindari tanggung jawab.

Atau contoh lain, di beberapa organisasi, manajer takut mempekerjakan orang “luar”, dan lebih memilih kerabat dan kenalan daripada mereka. Namun seiring berkembangnya organisasi, aturan ini masih harus dilanggar. Jadi, dalam hal promosi, prioritas diberikan kepada orang-orang “kita sendiri”, terlepas dari kualitas profesional mereka. Ketegangan semakin meningkat dalam tim, karena “orang asing” tahu bahwa hanya ada sedikit “sinar” bagi mereka.

6. Struktur organisasi. Bergantung pada bagaimana organisasi disusun, distribusi wewenang dan fungsi antara departemen dan karyawan, dan seberapa luas delegasi dipraktikkan, karyawan mengembangkan gagasan tertentu tentang sejauh mana mereka menikmati kepercayaan dari manajemen.

Kebetulan para manajer tidak tahu bagaimana menggunakan delegasi sebagai elemen manajemen, dan berusaha memusatkan semua kekuasaan di tangan mereka, karena takut kehilangan kendali atas situasi. Lambat laun, staf terbiasa dengan kenyataan bahwa segala sesuatunya diputuskan oleh manajer, dan untuk setiap hal kecil mereka lari ke atasan mereka, semakin membebani mereka.

Atau beberapa divisi memperoleh arti khusus dalam organisasi (kita sering melihat bahwa akuntansi menjadi divisi seperti itu). Jumlahnya jauh lebih besar dibandingkan yang lain, manajemen selalu menaruh perhatian besar padanya, menuntut setiap orang mengoordinasikan keputusan dengan unit ini, dan lebih sering meminta pendapatnya dibandingkan yang lain. Dengan demikian, unit tersebut mempunyai status khusus. Departemen lain tidak selalu menganggap hal ini sebagai hal yang sama ukuran yang diperlukan, mulai iri, berusaha mencegat kekuatan informal ini, untuk memiliki pengaruh lebih besar terhadap keputusan yang diambil. Semua ini tidak dengan cara terbaik mempengaruhi suasana dalam tim dan efisiensi secara keseluruhan.

©2015-2019 situs
Semua hak milik penulisnya. Situs ini tidak mengklaim kepenulisan, tetapi menyediakan penggunaan gratis.
Tanggal pembuatan halaman: 31-03-2017

TAHAP PERKEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi melalui beberapa tahapan dalam perkembangannya:

1) munculnya budaya organisasi;

2) menjaga budaya organisasi;

3) pengembangan budaya organisasi. Munculnya budaya organisasi diawali dengan munculnya suatu organisasi. Kekuatan budaya organisasi bergantung pada jumlah karyawan yang menganut prinsip budaya organisasi. Ada lapisan budaya organisasi berikut ini.

1. Budaya organisasi yang berlaku adalah budaya organisasi yang dianut oleh sebagian besar karyawan perusahaan. Pada tahap kemunculannya, budaya organisasi yang berlaku berarti peraturan dan pedoman yang diberikan oleh pimpinan organisasi.

2. Subkultur organisasi adalah budaya kelompok profesional yang ada dalam suatu organisasi dan tidak bertentangan ketentuan umum budaya organisasi. Hal ini terkait dengan karakteristik wilayah dan kekhasan masing-masing unit. Membedakan subkultur vertikal dan horizontal.

Ketika departemen produksi suatu organisasi memiliki budaya unik yang sangat berbeda dari departemen lain dalam organisasi, maka terjadi subkultur vertikal di sini. Ketika departemen fungsional suatu organisasi memiliki seperangkat konsep yang diterima secara umum, subkultur horizontal terbentuk.

Setiap kelompok dalam suatu organisasi dapat menciptakan subkulturnya sendiri. Ini akan mencakup nilai-nilai inti dari budaya organisasi yang berlaku ditambah nilai-nilai tambahan yang unik bagi anggota kelompok tersebut.

3. Budaya tandingan organisasi merupakan budaya kelompok pegawai yang bertentangan dengan norma umum budaya organisasi. Jika dalam suatu organisasi terdapat banyak kelompok yang disatukan oleh budaya, maka organisasi tersebut sedang menghadapi krisis.

Budaya organisasi memungkinkan satu organisasi untuk dibedakan dari yang lain, menciptakan suasana identifikasi bagi anggota organisasi, menghasilkan komitmen terhadap tujuannya, memperkuat stabilitas sosial, dan berfungsi sebagai mekanisme kontrol yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.

Kita perlu membedakan antara budaya kuat dan budaya lemah. Budaya yang kuat dicirikan oleh nilai-nilai inti organisasi yang didukung secara aktif, didefinisikan dengan jelas, dan disebarluaskan. Bagaimana jumlah yang lebih besar Para anggota suatu organisasi berbagi nilai-nilai inti, menyadari pentingnya nilai-nilai tersebut dan berkomitmen terhadap nilai-nilai tersebut, semakin kuat budayanya.

Organisasi atau organisasi muda yang bercirikan perputaran pendapat dan nilai yang konstan budaya yang lemah. Anggota organisasi tersebut tidak memiliki pengalaman bersama yang cukup untuk membentuk nilai-nilai bersama.

Namun, tidak semua organisasi yang matang dengan tenaga kerja yang stabil memiliki budaya yang kuat: nilai-nilai inti organisasi harus didukung secara aktif.

Dibutuhkan waktu yang lama untuk menciptakan budaya baru bagi suatu organisasi karena budaya lama sudah tertanam dalam benak orang-orang yang tetap berkomitmen terhadapnya. Pekerjaan ini meliputi pembentukan misi baru, tujuan organisasi dan ideologinya, model kepemimpinan yang efektif, penggunaan pengalaman dari kegiatan sebelumnya, tradisi dan prosedur yang mendarah daging, penilaian efektivitas organisasi, struktur formalnya, dll.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI FITUR BUDAYA ORGANISASI

Perkembangan ekonomi pasar di negara kita mengizinkan perusahaan untuk berkembang sesuai dengan hukum dan prinsip mereka sendiri. Berdasarkan hukum dan prinsip ini, budaya perusahaan akan terbentuk. Setiap organisasi dengan demikian menjadi pemilik budaya unik yang menentukan perilaku, aktivitas dan interaksi seluruh karyawan baik di dalam perusahaan maupun dengan orang lain. lingkungan luar.
Ciri-ciri kebudayaan, unsur-unsurnya muncul sebagai reaksi terhadap permasalahan yang muncul dan memikul beban fungsional penyelesaian atau pemerataan konsekuensi negatif masalah-masalah ini.
Terbentuknya berbagai ciri kebudayaan, fenomena kebudayaan yang sudah mapan, disebabkan oleh keadaan, kondisi, faktor-faktor tertentu yang mempengaruhi organisasi ini pada masa lalu dan mungkin masih terus berlangsung hingga saat ini. Oleh karena itu, sebelum mencoba mengubah budaya ke arah mana pun, ada baiknya menganalisis apa yang menyebabkan munculnya ciri-ciri tersebut, apakah kondisi telah berubah, dan apa peran yang dimainkan dan dimainkan oleh fenomena tersebut.
Faktor-faktor berikut dapat diidentifikasi (menurut berbagai alasan), yang mempengaruhi karakteristik budaya organisasi.

Faktor pribadi

Pengaruh berbagai karakteristik pribadi orang-orang yang termasuk dalam organisasi terhadap karakteristik budaya organisasi. Pengaruh terbesar tentu saja diberikan oleh individu-individu yang cerdas, aktif, dan memimpin, namun interaksi karakteristik pribadi pegawai lain, yang dibesarkan dalam lingkungan sosial budaya yang berbeda, juga membentuk kandungan unik dari unsur-unsur budaya organisasi.

Faktor teknis

Tingkat perkembangan teknologi dan teknologi terutama menentukan kualitas angkatan kerja yang digunakan di perusahaan: tingkat pendidikan, derajat dan sifat interaksi pekerja satu sama lain. Bentuk organisasi buruh yang diperlukan, struktur organisasi, fitur teknologi.

Kekuatan-kekuatan ekonomi

Kondisi keuangan organisasi menentukan seberapa memadai gaji yang dapat ditawarkan perusahaan kepada karyawannya, yang mempengaruhi sikap terhadap pekerjaan dan tingkat pergantian staf. Tingkat pergantian staf yang tinggi menyebabkan terkikisnya budaya organisasi, dan upah yang rendah membiasakan masyarakat untuk bermalas-malasan, membentuk sikap tidak bertanggung jawab terhadap pekerjaan, dan memperburuk disiplin, karena karyawan tidak menghargai pekerjaannya, sehingga mengakibatkan hasil dan kualitas kerja yang buruk. . Keadaan umum Perekonomian suatu negara, tingkat pembangunannya, dan tingginya tingkat pengangguran membentuk budaya yang sesuai. Pasar yang liar berarti hubungan yang liar dalam suatu organisasi. Lingkungan yang tidak stabil menciptakan nilai seperti keinginan untuk berinovasi sebagai cara untuk bertahan hidup dalam kondisi yang berubah dengan cepat. Tingkat pengangguran yang tinggi memastikan bahwa karyawan yang tidak diinginkan akan segera tergantikan dan menyulitkan mereka mendapatkan pekerjaan jika mereka diberhentikan. Hal ini menimbulkan sikap tidak hormat, meremehkan terhadap karyawan, dan sikap penghambaan, sanjungan, pencapaian kekuasaan, kedudukan dengan cara apapun, dan lain-lain menjadi perilaku yang berharga dalam organisasi tersebut.

Profesional

Kekhasan profesi meninggalkan jejak pada sifat hubungan antar manusia, orientasi nilai, dan memerlukan kualitas moral tertentu (kode profesi, Sumpah Hipokrates). Afiliasi industri dan sifat pekerjaan menentukan orientasi terhadap nilai-nilai yang berkontribusi terhadap kelangsungan hidup organisasi dan memberi makna pada keberadaannya. Jika pekerja medis tidak menaati Sumpah Hipokrates, maka tidak seorang pun akan dirawat oleh dokter tersebut; jika seorang sosiolog memalsukan fakta dalam suatu penelitian dan bias terhadap subjek penelitian, maka nilai dan penilaian karyanya di pihak pelanggan akan menurun pada setiap penelitian.

Nasional

Pengaruh budaya nasional terhadap budaya organisasi. Ini juga bisa berupa ciri-ciri perilaku yang melekat pada setiap bangsa, mentalitas khusus, dan tradisi yang ditentukan perkembangan sejarah, fitur iklim, letak geografis, ruang angkasa. Pengaruh faktor ini paling sulit dihindari, karena hampir seluruh karyawan organisasi terkena dampaknya. Namun pengaruhnya tidak begitu terasa, karena setiap orang berpikir dalam kerangka kebudayaan nasional, hidup berdasarkan kebudayaan tersebut, dan selama tidak ada perbandingan dengan kebudayaan lain, maka kebudayaan sendiri tidak akan terlihat. Masalah mungkin timbul ketika perwakilan dari berbagai negara dan negara berinteraksi.

Lokal

Dikondisikan oleh karakteristik suatu organisasi dan lingkungan internalnya, hal-hal tersebut adalah yang paling mudah dikelola dan diprediksi. Misalnya kebijakan personalia, struktur organisasi, gaya kepemimpinan yang berlaku.

Hal-hal tersebut berkaitan dengan faktor lingkungan dan memerlukan analisis yang lebih mendalam untuk dapat dipatuhi, serta faktor-faktor yang sulit dipengaruhi, namun pengaruhnya besar dan sangat penting. Ini adalah undang-undang, kebijakan terhadap suatu perusahaan di industri ini dari pihak badan pemerintah, misalnya, perlakuan terhadap negara yang paling disukai, pembebasan pajak atau sikap masyarakat terhadap suatu perusahaan, yang diungkapkan dalam opini publik, melalui media, persyaratan untuk melakukan bisnis di pihak mitra dan konsumen, kehadiran pesaing dan perilaku mereka di pasar.

Objektif

Muncul dan beroperasi secara independen atas kemauan dan pemahaman kita terhadap situasi.

Subyektif

Tergantung langsung pada persepsi situasi dan gagasan tentang cita-cita setiap peserta dalam proses pembentukan budaya organisasi. Hal ini terutama berlaku bagi para manajer yang memiliki kekuasaan penuh, serta orang-orang paling berwibawa yang bekerja di organisasi tertentu. Contohnya adalah teori terkenal “X”, “Y” oleh D. McGregor.

Dikelola

Tindakan yang bertujuan dapat memperkuat atau melemahkan pengaruhnya, terkadang hanya dengan menyatakan fakta atau posisi, sikap seseorang, atau mungkin mengubah isi faktor tersebut (misalnya, struktur organisasi, prinsip dasar perusahaan). kebijakan personalia, melobi untuk RUU apa pun).

Tidak terkendali

Faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan mungkin merupakan akibat dari ketidaktahuan akan keberadaannya, maka masalahnya dapat diselesaikan dengan studi diagnostik sederhana, namun tindakan faktor tersebut mungkin merupakan bagian dari proses yang lebih global sehingga kita tidak dapat mempengaruhi dan mengendalikan pengaruhnya; itu terus bertindak, terlepas dari upaya kami.

Dibentuk

Faktor-faktor dikembangkan, dibangun, dan diciptakan untuk mempengaruhi parameter budaya organisasi ke arah tertentu. Misalnya, penciptaan iklim khusus, kekeluargaan, sosio-psikologis untuk menciptakan rasa memiliki, kepentingan bersama, dukungan dan partisipasi terhadap nasib rekan kerja.

Tidak terbentuk

Muncul secara spontan, tanpa perencanaan dan prediksi reaksi personel, atau mengejar tujuan tertentu, namun bukan pembentukan budaya organisasi.

Sangat mahal

Faktor-faktor yang memerlukan biaya besar untuk mewujudkannya, mengurangi pengaruh, desain atau bentuknya, tidak selalu dapat dibenarkan. Suatu faktor dinilai berbiaya tinggi berdasarkan efektivitas yang diharapkan dari tindakannya dan biaya penggunaannya. Misalnya, wirausaha sosial yang didukung oleh perusahaan, pembangunan perumahan bagi pekerja, mengatasi dampak krisis, melakukan penelitian sosiologi skala besar, dan melakukan kampanye periklanan.

Cukup mahal

Faktor-faktor yang memerlukan biaya rata-rata untuk mengaktifkan, mengurangi pengaruh, desain, atau bentuknya. Dengan biaya rata-rata, ada hasil positif tertentu. Misalnya menyelenggarakan pelatihan khusus, pelatihan, pengujian, melakukan survei cepat, permainan bisnis, hari libur, tradisi.

Biaya rendah

Dengan biaya rendah, ada hasil positif tertentu. Misalnya pembuatan kode etik suatu organisasi, arahan perintah tertentu, instruksi, pengumuman, dan lain-lain.

Parameter formatif langsung dan isi unsur budaya organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah piagam organisasi, gaya kepemimpinan, struktur organisasi, standar kualitas yang diterapkan dalam organisasi, sistem insentif, dll.

Tidak langsung

Pengaruhnya terhadap pembentukan budaya organisasi dan isi unsur-unsurnya tidak langsung, misalnya kegiatan layanan PR, periklanan, persyaratan kepatuhan terhadap standar, dan perilaku manajer.

Efektif

Hasilnya jauh melebihi biayanya. Hal ini dapat menjadi contoh pribadi seorang pimpinan suatu organisasi, ketika ia senantiasa, dalam berbagai keadaan, menunjukkan perilaku yang sesuai dengan tujuan, prinsip, dan nilai yang telah ditetapkan.

Tidak efektif

Hasil yang diperoleh sedikit lebih besar, sama dengan, atau jauh lebih kecil dibandingkan biaya, dan terkadang berlawanan arah dengan yang direncanakan.

Paparan jangka panjang

Terlepas dari frekuensi atau durasi paparan terhadap faktor tersebut, pengaruhnya tetap ada jangka panjang(misalnya motivasi).

Jangka pendek

Pengaruh suatu faktor tidak bertahan lama atau berhenti segera setelah adanya benturan langsung terhadap suatu benda (misalnya rangsangan).

Permanen

Faktor-faktor tersebut beroperasi secara konstan dan dapat ditentukan oleh karakteristik perusahaan itu sendiri (kondisi kerja - kebisingan atau getaran yang konstan, tata letak dan isolasi tempat kerja) atau bersifat lebih global, misalnya undang-undang.

Jangka pendek

Dampak yang ditimbulkan bisa hanya satu kali saja atau dapat berulang sewaktu-waktu, namun antisipasi terjadinya dampak tersebut dapat berdampak signifikan terhadap aktivitas, prinsip, nilai, norma, bahkan struktur organisasi. Misalnya krisis.

Alami

Faktor-faktor yang mencerminkan dan konsisten dengan pola umum perkembangan proses dan fenomena sosial serta termasuk di antara faktor-faktor yang serupa merupakan faktor yang diprediksi.

Acak

Tidak terkait dengan pola dan fenomena yang diketahui, tidak terduga, tanpa prasyarat agar kejadiannya terlihat oleh manajer.

Alami

Organisasi yang muncul dalam perjalanan perkembangan alami masyarakat. Misalnya saja situasi demografis dalam negeri, stereotipe yang berkembang di masyarakat.

Palsu

Dibuat khusus untuk tujuan tertentu. Misalnya PR hitam, arah kebijakan kepegawaian tertentu (memanfaatkan pegawai secara maksimal, lalu membuangnya atau idyll keluarga).
Faktor-faktor yang terdaftar dapat ditambah dengan faktor-faktor lain, tergantung pada posisi peneliti. Faktor-faktor mempengaruhi budaya organisasi secara kompleks.
Kajian pengaruhnya dapat dilakukan dengan menggunakan model regresi, analisis faktor dan lain-lain metode statistik. Hasil analisis faktor yang komprehensif memungkinkan Anda mengelola pengembangan budaya organisasi secara kompeten dan efektif.

Dalam praktiknya, dapat diidentifikasi sejumlah faktor yang mempengaruhi pengaruh terbesar tentang pembentukan budaya organisasi.

Faktor pembentuk utama dianggap pengaruh para pemimpin yang mendirikan perusahaan. Orang-orang inilah yang mempunyai pengaruh paling kuat terhadap pembentukan budaya organisasi dan pembentukan iklim organisasi. Ini biasanya kepribadian yang kuat dengan nilai-nilai yang dipahami dengan jelas dan visi yang jelas tentang bagaimana seharusnya organisasi itu. Karena mereka memainkan peran kunci dalam pemilihan staf awal perusahaan, sikap dan nilai-nilai mereka diteruskan kepada karyawan baru. Hasilnya adalah sudut pandang mereka menjadi satu-satunya yang diterima dalam organisasi, dan terus ada selama para pendiri masih memimpin perusahaan atau bahkan lebih lama lagi. Contoh klasiknya adalah ordo monastik, yang secara ketat mengikuti aturan yang ditetapkan oleh para pendirinya, bahkan bisa dikatakan mereka mengikutinya secara dogmatis. Seiring waktu, alasan mengapa orang bertindak seperti itu mungkin dilupakan, tetapi alasan tersebut melanggengkan nilai dan filosofi para pendirinya.
Faktor penting lainnya adalah lingkungan; budaya organisasi sering kali berkembang atau berubah di bawah pengaruh peristiwa ekstrim eksternal yang dialami organisasi. Konsumen, pesaing, situasi ekonomi dan politik, pemerintah, dll. - semua faktor ini berinteraksi satu sama lain dan meninggalkan jejaknya pada budaya organisasi. Setiap organisasi harus menemukan citra dan ceruk pasarnya sendiri. Dalam perjuangannya, dia mungkin menemukan bahwa beberapa nilai dan praktik bekerja lebih baik daripada yang lain.

Misalnya, satu perusahaan mungkin secara bertahap mengembangkan komitmen bersama yang mendalam kualitas tinggi, sementara yang lain mungkin menemukan bahwa menjual produk dengan kualitas rata-rata, namun pada Murah, bekerja lebih baik untuknya. Akibatnya, nilai menjadi dominan, berpusat pada kepemimpinan harga. Dengan demikian, budaya organisasi terbentuk di bawah pengaruh interaksi dengan lingkungan eksternal, yang mungkin terus berubah. Oleh karena itu tekanan terus-menerus pada budaya organisasi untuk mengubahnya agar “sesuai” lingkungan luar, terutama di masa-masa penuh gejolak. Hal ini disebabkan karena lingkungan bisnis berubah lebih cepat dibandingkan budaya perusahaan, yang oleh banyak manajer dipandang sebagai salah satu faktor kesuksesan bisnis.
Yang sangat penting bagi pembentukan budaya organisasi yang efektif adalah kebutuhan objektif untuk mengembangkan dan memelihara hubungan kerja yang efektif antar anggota organisasi. Harapan dan nilai yang berbeda dapat berkembang tergantung pada sifat bisnis dan karakteristik kepribadian yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut. Oleh karena itu, jika sebuah perusahaan memerlukan komunikasi yang cepat dan terbuka antar karyawannya, serta hubungan kerja informal, maka perusahaan tersebut kemungkinan besar akan menghargai ekspresi sudut pandang yang terbuka. Sebaliknya, nilai-nilai dan gaya komunikasi yang sangat berbeda dapat berkembang dalam organisasi yang beroperasi di industri lain dan dengan tipe personel yang berbeda. Struktur tenaga kerja, komposisi sosial, usia, pendidikan dan kualifikasi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keadaan budaya organisasi perusahaan.
Dan terakhir, budaya dan tradisi nasional mempunyai pengaruh yang besar terhadap pembentukan budaya perusahaan dan bisnis secara umum. Perusahaan Jepang banyak mempraktikkan pengambilan keputusan kelompok dan kerja tim. Seorang eksekutif senior yang melakukan perjalanan bisnis ke Belanda atau Swedia dan menginap di hotel bintang lima mungkin akan dikritik oleh rekan kerja karena dianggap terlalu mewah, namun pada saat yang sama akan dianggap normal di Rusia, Italia, atau Thailand.

Model Geert Hofstede

Teori ini didasarkan pada gagasan bahwa nilai dapat didistribusikan ke enam dimensi budaya. Dimensi-dimensi ini mencakup kekuasaan (kesetaraan vs. ketidaksetaraan), kolektivisme (vs. individualisme), penghindaran ketidakpastian (vs. toleransi terhadap ketidakpastian), maskulinitas (vs. feminin), pemikiran strategis, dan pemanjaan diri (vs. pengendalian diri). Hofstede memperoleh sebagian besar informasinya tentang nilai-nilai budaya dunia dari survei yang dilakukan oleh IBM, sebuah perusahaan teknologi dan konsultan Amerika. Dia mengusulkan sistem rating pada skala 1 sampai 120.

Indeks Jarak Daya. Menurut Hofstede, “jarak kekuasaan adalah sejauh mana anggota organisasi dan lembaga yang relatif kurang berkuasa (seperti keluarga) mengharapkan dan menerima distribusi kekuasaan yang tidak setara.” Pengukuran ini tidak mengkarakterisasi tingkat distribusi kekuasaan dalam suatu budaya tertentu, namun menganalisis bagaimana masyarakat memandangnya. Indeks jarak kekuasaan yang rendah berarti bahwa budaya tersebut mengharapkan dan menerima hubungan demokratis dengan otoritas, dan anggota masyarakat diperlakukan setara. Indeks tinggi Jarak kekuasaan berarti bahwa anggota masyarakat yang kurang berkuasa menerima tempat mereka dan mengakui keberadaan struktur hierarki formal.

Individualisme dan kolektivisme.“Sejauh mana anggota suatu masyarakat cenderung membentuk kelompok.” Dimensi ini tidak bersifat politis dan lebih mementingkan kelompok dibandingkan individu. Budaya individualistis lebih mementingkan pencapaian tujuan pribadi. Dalam masyarakat yang bercirikan kolektivisme, tujuan umum dan kesejahteraan ditempatkan di atas tujuan pribadi.

Indeks penghindaran ketidakpastian.“Toleransi masyarakat terhadap ketidakpastian dan penyimpangan.” Dimensi ini mencirikan respon masyarakat terhadap situasi yang tidak biasa, kejadian yang tidak terduga, dan tekanan perubahan. Budaya yang indeksnya tinggi kurang toleran terhadap perubahan dan cenderung menghindari kecemasan yang ditimbulkan oleh hal-hal yang tidak diketahui dengan menetapkan peraturan, regulasi, dan/atau undang-undang yang ketat. Masyarakat dengan indeks rendah lebih terbuka terhadap perubahan dan memiliki lebih sedikit aturan dan hukum, serta adat istiadat mereka yang tidak terlalu ketat.

Tipe "Pria" dan "wanita"."Distribusi peran emosional antar jenis kelamin." Dimensi ini menggambarkan tingkat pentingnya nilai-nilai tradisional maskulin, seperti ketegasan, ambisi, hasrat akan kekuasaan, dan materialisme, dan nilai-nilai tradisional feminin, seperti hubungan antarmanusia, terhadap suatu budaya. Budaya yang lebih maskulin cenderung memiliki perbedaan yang lebih jelas antara kedua jenis kelamin dan lebih kompetitif serta berorientasi pada tujuan. Skor yang lebih rendah pada dimensi ini berarti bahwa suatu budaya memiliki lebih sedikit perbedaan antara jenis kelamin dan nilai hubungan yang lebih tinggi.

Orientasi masa depan jangka pendek dan jangka panjang. Dimensi ini menggambarkan horizon waktu suatu masyarakat. Budaya yang berorientasi jangka pendek menghargai metode tradisional, menghabiskan banyak waktu untuk mengembangkan hubungan, dan umumnya memandang waktu sebagai lingkaran setan. Artinya masa depan dan masa lalu saling berhubungan, dan apa yang tidak bisa dilakukan hari ini bisa dilakukan besok. Kebalikan dari pendekatan ini adalah orientasi masa depan jangka panjang, di mana waktu dipandang sebagai vektor dan orang cenderung lebih melihat ke masa depan daripada tertarik pada masa kini atau mengingat masa lalu. Masyarakat seperti itu berorientasi pada tujuan dan sangat menghargai hasil.

Pemanjaan diri dan pengendalian diri. Dimensi ini mencirikan kemampuan suatu budaya untuk memuaskan kebutuhan mendesak dan keinginan pribadi anggota masyarakat. Dalam masyarakat yang mengutamakan pengendalian diri, berlaku aturan dan norma sosial yang ketat, sehingga pemuasan hasrat pribadi dibatasi dan tidak dianjurkan.

Hofstede menekankan bahwa dimensi budaya hanyalah kerangka untuk membantu mengevaluasi budaya tertentu untuk memudahkan pengambilan keputusan. Ada faktor lain yang perlu dipertimbangkan, seperti kepribadian, riwayat keluarga, dan kekayaan pribadi. Pengukuran yang diusulkan tidak dapat memprediksi perilaku individu dan tidak memperhitungkan karakteristik pribadi setiap orang.

4.) Elemen budaya ORG apa yang paling banyak (dan paling sedikit) termanifestasi di KhMAO-Yugra?

seperti apa itu isi budaya organisasi?

Oleh karena itu, F. Harris dan R. Moran mengusulkan untuk mempertimbangkan budaya organisasi tertentu berdasarkan sepuluh karakteristik:
kesadaran akan tempat seseorang dalam organisasi;
sistem komunikasi dan bahasa komunikasi;
penampilan, pakaian dan presentasi diri di tempat kerja;
apa dan bagaimana orang makan, kebiasaan dan tradisi di daerah tersebut;
kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan pemanfaatannya;
hubungan antar manusia;
nilai dan norma;
keyakinan pada sesuatu dan sikap serta watak terhadap sesuatu;
proses pengembangan dan pembelajaran karyawan;
etos kerja dan motivasi.

Ciri-ciri budaya organisasi di atas, secara keseluruhan, mencerminkan dan memberi makna pada konsep budaya organisasi.

Tidak perlu membicarakan budaya organisasi sebagai fenomena monolitik. Ini hanya satu budaya per organisasi. Namun, perlu dipahami bahwa terdapat banyak budaya “lokal” dalam satu organisasi. Hal ini mengacu pada satu budaya yang berlaku di seluruh organisasi dan budaya bagian-bagiannya (tingkatan, divisi; profesional, regional, nasional, usia, jenis kelamin, dan kelompok lainnya). Subkultur yang berbeda ini dapat hidup berdampingan di bawah satu budaya yang sama.

Selain itu, konsep “ budaya tandingan organisasi"dan tipe-tipe berikut dapat dibedakan: oposisi langsung terhadap nilai-nilai organisasi dominan. budaya; penentangan terhadap struktur kekuasaan dalam budaya dominan organisasi; oposisi terhadap pola hubungan dan interaksi yang dipertahankan oleh budaya dominan. Budaya tandingan dalam organisasi biasanya muncul ketika individu atau kelompok berada dalam kondisi yang mereka rasa tidak dapat memberikan kepuasan yang biasa atau mereka inginkan.

V1: Uni Soviet pada 1920-an dan 1950-an: pembentukan rezim totaliter di Eropa dan ciri-ciri Rusia dalam pembentukan dan penanggulangannya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi budaya organisasi

Pembentukan dan pengembangan budaya organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor yang berbeda. Semuanya secara kasar dapat dibagi menjadi tiga kelompok.

Faktor pribadi dan perilaku

Faktor perilaku pribadi adalah aspek dan karakteristik perilaku pemimpin dan anggota organisasi yang mempengaruhi pembentukan sistem nilai dan manifestasi eksternal budaya organisasi.

Kepribadian pemimpin. Pemimpin suatu organisasi, karena status dan perannya, adalah standar perilaku. Sisanya secara sadar atau tidak sadar beradaptasi dengannya dan, dengan demikian, membentuk dan memelihara pola perilaku yang stabil. Sikap manajer terhadap pekerjaan dan gaya perilaku, reaksinya terhadap situasi kritis (tenang, histeris, agresif), ciri-ciri konstruksi dan penerapan rezim hari kerja, perilaku eksternal dan banyak lagi secara signifikan mempengaruhi pembentukan dan konsolidasi berbagai elemen organisasi. budaya.

Penekanan manajerial adalah aspek kinerja yang menjadi fokus manajemen dan sering dikatakan sangat penting bagi perusahaan. Misalnya fokusnya pada uang, keuntungan, biaya, atau pada kualitas produk dan kepuasan pelanggan yang maksimal. Hal inilah yang menjadi dasar terciptanya norma dan kriteria baru dalam perilaku manusia.

Karakteristik perilaku individu dan profesional pekerja. Dari totalitas karakteristik tersebut, budaya organisasi mempunyai pengaruh paling besar tingkat umum pengembangan pegawai, kompetensi profesional dan pendidikannya.

Faktor struktural dan regulasi

Faktor struktural-normatif adalah faktor yang ditentukan oleh struktur, tujuan dan praktek normatif yang berlaku. Mereka, yang mempengaruhi budaya organisasi, tertanam dalam pikiran karyawan dan, dengan demikian, menjadi elemennya sendiri.

Misi, tujuan dan strategi organisasi. Masalah saling pengaruh antara strategi dan budaya organisasi dibahas secara rinci dalam manajemen strategis.

Struktur organisasi. Dalam struktur yang formal dan hierarkis terbentuklah apa yang disebut dengan budaya birokrasi, dalam struktur yang fleksibel terbentuklah budaya yang lebih demokratis. Setelah ditetapkan, struktur menjadi elemen dan indikator yang baik dari budaya organisasi yang ada. Struktur fisik (tata letak fasilitas) dan desain internal juga mempengaruhi budaya organisasi. Dengan menciptakan mood tertentu, membentuk dan memelihara gaya komunikasi, faktor ini pada akhirnya mempengaruhi pembentukan dan pemantapan gagasan karyawan tentang nilai-nilai perusahaan.

Saluran komunikasi dan prosedur organisasi adalah derajat peraturan resmi, alur dokumen, jumlah perintah yang dikeluarkan dan alasan dikeluarkannya, laporan dan rencana, formulir dan surat edaran. Mereka mempengaruhi pembentukan perilaku dan aspek perilaku budaya organisasi.

Sejarah perusahaan. Sebagaimana sejarah suatu negara atau peradaban mempengaruhi budaya suatu masyarakat atau bangsa, sejarah perusahaan juga mempengaruhi budaya organisasi.

Prinsip insentif. Setelah menyadari prinsip-prinsip yang menjadi dasar penghargaan dan hukuman, karyawan dengan cepat membentuk gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk. Pada saat yang sama, mereka menjadi pembawa budaya dan mengkonsolidasikannya.

Prinsip seleksi, promosi dan pemberhentian. Karena perbedaan persepsi terhadap tindakan tertentu, manajemen dapat mengevaluasinya secara berbeda dan, karenanya, mengambil keputusan. Misalnya, kriteria promosi dapat berupa sanjungan dan keinginan untuk menyenangkan atasan (terlepas dari kompetensinya), atau mungkin, sebaliknya, kemampuan untuk menolak atasan secara wajar dan wajar, mempertahankan sudut pandang seseorang tentang jalur pembangunan. organisasi atau situasi.

Faktor eksternal

Faktor eksternal, pertama-tama, adalah kondisi ekonomi dan politik di mana organisasi beroperasi. Di sebagian besar negara (bahkan negara maju secara ekonomi) terdapat apa yang disebut ekonomi bayangan. Ini adalah budaya yang sangat khusus terkait dengan kebutuhan untuk “mengoptimalkan” perpajakan (dengan kata lain, penghindaran pajak), pengalihan keuntungan, interaksi dengan “atap” kriminal, dll. Semua ini meninggalkan jejak yang kuat pada nilai dan subsistem ideologis budaya organisasi. Inflasi yang tinggi, ketimpangan kondisi persaingan dan akses terhadap sumber daya, pengaruh kuat negara terhadap perekonomian dan pasar juga berkontribusi pada pembentukan budaya organisasi yang khusus. Ciri-ciri kegiatan lembaga legislatif dan penegak hukum merupakan faktor lain yang dapat mengubah budaya organisasi secara signifikan.

Korupsi, atau lebih tepatnya sikap masyarakat terhadap korupsi, juga penting faktor eksternal pembentukan budaya organisasi. Jika, misalnya, di Rusia dan sejumlah negara bekas Uni Soviet, masyarakat menganggap suap kepada pejabat, polisi, dokter, dan guru sebagai hal yang tidak dapat dihindari dan dapat diterima, maka hal ini tentu saja akan meninggalkan jejak yang kuat pada subsistem ideologis dan nilai negara. budaya organisasi.

Faktor eksternal meliputi faktor yang berhubungan dengan persaingan dan lingkungan konsumen. Misalnya, kebijakan pesaing yang agresif akan memancing perusahaan untuk mencari cara penanggulangan yang tidak kalah agresif dan kerasnya, sehingga membentuk budaya paramiliter. Tingkat solvabilitas klien suatu organisasi, tingkat pendidikan dan budaya mereka sendiri juga pasti akan berkontribusi pada pembentukan budaya yang sesuai dalam organisasi.

Kelompok khusus Faktor yang sering mempunyai pengaruh yang menentukan terhadap budaya organisasi adalah karakteristik nasional.

Aspek nasional budaya organisasi

Budaya organisasi terbentuk di bawah pengaruh kuat budaya negara tempat organisasi tersebut beroperasi. Benar, proses globalisasi bisnis yang sedang berlangsung berkontribusi pada interpenetrasi dan integrasi budaya. Pengusaha AS mengadopsi beberapa elemen budaya organisasi Jepang dan sebaliknya. Dalam bisnis Rusia, orang dapat melihat manifestasi model budaya organisasi Amerika atau Eropa dan Jepang, meskipun ada pembicaraan tentang pembentukan budaya mereka sendiri, Rusia dan, tentu saja, budaya yang lebih baik. Seolah-olah menanggapi pencarian “budaya organisasi Nasional yang lebih baik”, direktur teater terkenal di zaman kita, Peter Brook, mengatakan: “Bagian penting dari kegilaan dunia kita terletak pada kata “budaya.” Jika Anda mulai membandingkan budaya dan mengevaluasinya, ini adalah awal dari rasisme. Setiap orang percaya – disadari atau tidak – bahwa budaya yang dimilikinya adalah yang terbaik. Semua orang adalah tawanan dari gagasan budaya. Namun setiap kebudayaan tidak lengkap, tidak sempurna. Semua budaya - Rusia, Jerman, Inggris, Cina - adalah bagian dari budaya dunia, yang tidak kita ketahui” (Brooke P. Saya benci kata “budaya”).

Namun karakteristik budaya bangsa dan mentalitas bangsa terkadang mempunyai pengaruh yang kuat terhadap pembentukan dan pengembangan budaya organisasi. Mari kita pertimbangkan aspek terpenting dari budaya dan mentalitas nasional yang mempengaruhi budaya organisasi.

Sikap terhadap alam

Budaya nasional yang berbeda menyiratkan sikap yang berbeda terhadap alam. Peradaban Kristen Barat (antroposentris) dicirikan oleh sikap dominasi terhadap alam. Hal ini diungkapkan dengan baik dalam ungkapan: “Manusia adalah mahkota ciptaan” dan “Manusia adalah ukuran segala sesuatu.” Budaya Amerika dan, sebagian, Eropa Utara dianggap sebagai standar konvensional budaya dominasi.

Sejumlah peradaban dan kebudayaan Timur (Arab, misalnya) dicirikan oleh sikap predestinasi: perilaku manusia ditentukan oleh alam dan manusia sepenuhnya bergantung pada kekuatan alam. Sejumlah penulis mengklasifikasikan beberapa budaya Mediterania dan turunannya ke dalam jenis ini - Iberia (Spanyol-Portugis) dan Amerika Latin.

Hubungan harmonis lebih menjadi ciri khas budaya Jepang, Tiongkok, dan turunannya. Bagi orang Amerika, sungguh aneh jika orang Jepang bisa “membuang waktu” merawat bonsai atau memandangi bunga sakura. Namun, yang aneh bagi orang Jepang adalah sikap “peduli” dan konsumeris orang Amerika terhadap pemandangan alam dan ketidakmampuan mereka untuk mengagumi keindahan taman kecil dengan bebatuan.

Dominasi budaya sikap tertentu terhadap alam tercermin, misalnya, dalam reaksi terhadap kegagalan atau situasi kritis. Dalam budaya dominan, alasan kegagalan biasanya dikaitkan dengan seseorang dan mereka selalu mencari seseorang untuk disalahkan, sedangkan dalam budaya yang telah ditentukan sebelumnya - dengan keadaan eksternal(berdasarkan takdir).

Sikap terhadap waktu

Dalam sejumlah budaya organisasi - Amerika, Eropa Utara dan lain-lain, waktu dipandang sebagai sumber daya terbatas yang harus dilindungi, setiap menit harus dihargai dan tidak disia-siakan. Dalam budaya seperti itu, peran perencanaan yang cermat sangat besar, dan pemujaan terhadap akurasi, ketepatan waktu, dan ketekunan berkuasa. Keterlambatan dan keterlambatan dalam rapat dan rapat dianggap sebagai pelanggaran berat etika bisnis. Ungkapan “waktu adalah uang” hanya dapat muncul dalam budaya seperti itu.

Dalam budaya lain - Eropa Selatan (dan Amerika Latin), Arab, Asia Tengah - waktu dianggap sebagai sumber daya yang tidak terbatas dan tidak ada habisnya atau sebagai aliran yang tidak dapat dipengaruhi dengan cara apa pun. Ungkapan Spanyol yang terkenal "hasta mañ ana", yang mencerminkan dengan baik esensi sikap perwakilan budaya ini terhadap waktu, secara harfiah membuat marah perwakilan budaya pertama. Budaya bisnis Rusia dalam hal ini sangat situasional. Di satu sisi ada pepatah: “kerja itu bukan serigala, tidak akan lari ke hutan”, di sisi lain, “jangan tunda sampai besok apa yang bisa kamu lakukan hari ini”.

Untuk jenis budaya kedua, perencanaan yang jelas dan rasionalitas dalam menetapkan tujuan bukanlah ciri khasnya; mereka lebih mengandalkan situasi atau peluang. Sekali lagi, kata “mungkin” dalam bahasa Rusia yang terkenal dapat menjadi ilustrasi mengenai hal ini.

Namun, sejujurnya, perlu ditekankan sekali lagi bahwa dalam bisnis global modern, kondisi ekstrem ini tidak sejelas dalam kehidupan sehari-hari. Namun demikian, dalam hal ketepatan waktu, durasi pertemuan, efisiensi, kekhasan sikap terhadap waktu di antara perwakilan budaya bisnis yang berbeda masih muncul.

Hubungan dengan tindakan

Beberapa budaya berorientasi pada hasil - tidak peduli bagaimana atau kapan Anda melakukan sesuatu, yang penting adalah hasil akhirnya. Sekali lagi, bisnis Amerika - contoh tipikal dominasi budaya hasil.

Budaya lain dicirikan oleh perhatian pada proses (budaya keberadaan), pada detail dan nuansa.

Contoh mencolok perbedaan budaya dalam aspek ini adalah sikap terhadap asupan makanan. Bagi sebagian orang, proses makan itu sendiri tidak menjadi masalah, yang penting adalah kenyang dengan cepat, sedangkan bagi sebagian orang, pesta panjang yang disertai dengan percakapan, bersulang, dll adalah penting.

Dalam bisnis, hal ini tercermin dalam cara dan metode pengendalian, dalam prinsip evaluasi kinerja dan promosi.

Kekuatan tradisi dan ritual

Beberapa kebudayaan dicirikan oleh sikap meremehkan upacara, ritual, dan formalitas sosial. Misalnya, orang Amerika atau Skandinavia lebih memilih menghindari kemegahan dan, menurut pendapat mereka, upacara berlebihan selama pertemuan bisnis dan negosiasi.

Di budaya lain, seperti Amerika Latin atau Tiongkok, ada peningkatan komitmen untuk mendampingi siapa pun acara bisnis upacara dan ritual khusus.

Pengaruh agama

M. Weber menulis tentang pengaruh agama terhadap hubungan bisnis dan cara berbisnis. Di dunia modern, kita dapat membedakan budaya-budaya yang norma-norma agamanya mempunyai pengaruh yang menentukan. Misalnya, budaya bisnis Arab sangat dipengaruhi oleh Islam. Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa Al-Qur'an, misalnya, melarang riba - meminjamkan uang dengan bunga (ada bank syariah khusus yang kegiatannya didasarkan pada mudharabah dan musyarakah). Ada juga sejumlah pembatasan terhadap partisipasi perempuan dalam bisnis, serta prinsip zakat - kontribusi wajib pengusaha Muslim untuk amal.

Budaya Asia (non-Muslim) memiliki pengaruh agama tertentu. Dalam budaya bisnis India, Cina, dan Jepang, pengaruh agama Hindu, Buddha, dan Shinto sangat terasa, dalam budaya organisasi beberapa negara Eropa (Polandia, Spanyol) dan Amerika Latin, pengaruh agama Katolik sangat terasa.

Sebagian besar budaya organisasi mengalami sedikit atau tidak ada pengaruh agama. Budaya tersebut termasuk Amerika, Inggris, Jerman dan bahkan Rusia. Meskipun budaya bisnis Rusia sekarang merupakan campuran aneh dan ganjil dari budaya yang sangat beragam dengan cita rasa Soviet yang kuat: cukup memberikan contoh keterlibatan pendeta Ortodoks dalam konsekrasi kantor baru, eksposisi pameran, dll., kunjungan layanan gereja pada hari libur, sementara tidak ada tanda-tanda penting dari gereja dan religiusitas yang terlihat di kalangan elit bisnis kita.

Fitur linguistik dan komunikasi

Di Sini yang sedang kita bicarakan tentang perbedaan penafsiran dan pemahaman beberapa kata, gerak tubuh, simbol. Ini mengacu pada kekhasan sapaan (dengan nama depan, nama depan dan patronimik, nama belakang, dll.), rumusan verbal salam, gelar, dll.

Contoh yang mencolok adalah swastika (bagi orang India artinya satu hal, bagi orang Eropa artinya sama sekali berbeda). Ada juga contoh ketika upaya salah satu perusahaan Amerika untuk mendesain barang menggunakan ornamen tradisional Arab (yang memiliki makna mendalam terkait dengan Alquran) menimbulkan protes dari negara-negara Islam.

Jenis budaya organisasi

Klasifikasi budaya organisasi - cukup masalah yang kompleks. Faktanya adalah bahwa budaya organisasi bersifat multidimensi, yaitu. dijelaskan oleh banyak parameter, dan mungkin sulit untuk memilih satu atau setidaknya beberapa untuk mengelompokkan seluruh keragaman budaya.

Dimungkinkan untuk mengklasifikasikan budaya berdasarkan kriteria G. Hofstede (yang sebenarnya dia lakukan), atau berdasarkan perbandingan berbagai parameter diagnostik.

Namun, dalam teori organisasi, upaya telah dan sedang dilakukan untuk menciptakan tipologi budaya organisasi yang lebih umum.

Salah satunya, jenis budaya organisasi dibedakan berdasarkan kombinasi dua faktor, yang juga tercermin dalam daftar parameter diagnostik: persyaratan lingkungan eksternal dan fokus strategi (Tabel 10.2.).

Lingkungan eksternal mungkin mengharuskan organisasi menjadi fleksibel dan sangat adaptif atau stabil. Dan fokus strategi (tempat perhatian organisasi paling terfokus) bisa berada di dalam atau di luar organisasi.

Organisasi dengan budaya adaptif fokus pada pelanggan dan mitra serta mampu merespons perubahan lingkungan eksternal dengan cepat. Mereka dicirikan oleh inovasi, fleksibilitas dan inisiatif karyawan.

Sebuah organisasi dengan budaya misi berfokus pada segmen pasar dan kelompok pelanggan yang relatif stabil; mereka dengan jelas menyatakan (dan mencapai) tujuan yang berkaitan dengan pertumbuhan penjualan dan peningkatan pangsa pasar. Perusahaan-perusahaan ini juga dicirikan oleh teknologi kerja dan pembagian kerja yang jelas dan konsisten.

Dalam budaya klan, perhatian karyawan terfokus pada keterlibatan semua orang dalam tujuan bersama, pada kesetiaan dan tanggung jawab kolektif atas hasilnya. Kriteria keberhasilan organisasi semacam itu adalah kepuasan masyarakat dan keterlibatan mereka dalam kegiatan.

Budaya birokrasi efektif dalam lingkungan yang stabil; budaya ini didasarkan pada prosedur pengorganisasian kerja yang telah terbukti dan penekanan pada kepatuhan terhadap norma, aturan, dan tradisi internal.

Klasifikasi lain, berdasarkan dominasi elemen tertentu dari lingkungan organisasi, dikemukakan oleh Charles Handy. Dia juga mengidentifikasi empat jenis budaya organisasi, menghubungkannya dengan dewa-dewa Yunani, yang karakternya, menurut Charles Handy, paling dekat dengan jenis budaya tertentu.

Budaya kekuasaan, atau budaya Zeus. Dalam budaya seperti itu, pemimpin mendominasi dan mempunyai pengaruh yang menentukan terhadap aktivitas organisasi. Seringkali ini adalah organisasi kecil, dinamis dan inovatif yang diciptakan oleh pemimpin ini. Organisasi yang didominasi oleh budaya seperti itu sering kali tergolong karismatik atau, dalam terminologi G. Mintzberg, kewirausahaan (sederhana).

Budaya peran (prosedur), atau budaya Apollo. Dalam budaya ini, seluruh aktivitas organisasi dan anggotanya diatur dan diformalkan dengan jelas. Ini dengan jelas menggambarkan tanggung jawab pekerjaan, aturan dan prosedur kerja dan pengambilan keputusan. Ini analog dengan budaya birokrasi dari klasifikasi di atas. Hal ini paling sering ditemukan di lembaga pemerintah, raksasa industri dan sejenisnya, serta organisasi lain yang beroperasi di lingkungan eksternal yang relatif stabil dan dapat diprediksi.

Budaya tugas, atau budaya Athena. Perhatian manajemen dan staf terfokus pada penyelesaian tugas dan proyek, dan organisasi dibangun berdasarkan tim dan tim proyek. Budaya ini khas untuk organisasi modal ventura, teknologi tinggi, penelitian, dan konsultasi – organisasi di mana peran khusus pengetahuan dan profesionalisme staf berperan.

Budaya kepribadian, atau budaya Dionysus. Fokus budaya ini adalah individu. Biasanya, budaya seperti itu berlaku dalam organisasi “bintang” atau asosiasi publik yang kreatif, yang berfokus pada kepuasan semaksimal mungkin atas kebutuhan anggotanya. Kita dapat mengatakan bahwa budaya seperti itu merupakan ciri organisasi adhokratis.

Budaya organisasi sebagian besar merupakan produk aktivitas manusia. Namun, sebagai subsistem suatu organisasi, hal ini sangat menentukan berfungsinya subsistem lainnya. Misalnya, istilah “budaya teknologi” dan “budaya manajerial” digunakan, masing-masing mengacu pada teknologi organisasi dan mekanisme koordinasi.

Sulit juga untuk melebih-lebihkan pentingnya budaya organisasi untuk mencapai efektivitas organisasi. Pada bab-bab selanjutnya kita akan kembali ke persoalan saling pengaruh antara budaya organisasi dan efektivitas organisasi, budaya dan struktur organisasi, budaya dan dinamika organisasi.

Isu-isu yang berkaitan dengan pengaruh budaya organisasi terhadap strategi organisasi, asimilasi dan interpretasi elemen-elemennya oleh orang-orang dan, secara umum, pengelolaan budaya organisasi dipelajari secara lebih rinci dalam kerangka disiplin ilmu seperti “Manajemen”, “ Manajemen strategis», « Keputusan manajemen", "Perilaku Organisasi", "Manajemen Sumber Daya Manusia".

Pembentukan dan perubahan budaya organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor. Salah satu pakar ternama di bidang budaya organisasi, Edgar Schein, berpendapat bahwa “ada lima faktor primer dan lima faktor sekunder yang menentukan terbentuknya budaya organisasi”. Sesuai dengan konsepnya, faktor-faktor berikut ini adalah yang utama.

Titik fokus untuk manajemen senior. Biasanya, apa yang mendapat perhatian serius dari para manajer, yang sering mereka anggap penting bagi organisasi, lambat laun menjadi perhatian dan perhatian karyawan dan termasuk dalam sejumlah norma yang menjadi dasar kriteria. perilaku orang-orang dalam organisasi terbentuk.

Tanggapan manajemen terhadap situasi kritis yang timbul dalam organisasi. Ketika situasi kritis muncul dalam suatu organisasi, karyawan organisasi tersebut mengalami rasa cemas yang meningkat. Oleh karena itu, pendekatan manajemen dalam menyelesaikan permasalahan situasi krisis, yang diutamakan, diwujudkan lebih lanjut dalam pembentukan sistem nilai dan keyakinan yang menjadi kenyataan bagi anggota organisasi.

Sikap terhadap pekerjaan dan gaya perilaku manajer. Karena manajer menduduki posisi khusus dalam organisasi dan perhatian karyawan tertuju kepada mereka, gaya perilaku dan sikap mereka terhadap pekerjaan memperoleh karakter standar perilaku dalam organisasi. Karyawan suatu organisasi secara sadar atau tidak sadar menyesuaikan tindakan mereka dengan ritme kerja manajer, menduplikasi pendekatannya dalam melaksanakan tugasnya dan dengan demikian, seolah-olah, membentuk norma-norma perilaku yang stabil dalam organisasi.

Basis kriteria insentif karyawan. Tentang pembentukan budaya organisasi pengaruh besar menentukan kriteria dimana karyawan diberi imbalan. Anggota organisasi, setelah menyadari untuk apa mereka menerima imbalan atau hukuman, dengan cepat membentuk gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk dalam organisasi ini. Setelah menguasainya, mereka menjadi pembawa nilai-nilai tertentu, sehingga memantapkan budaya organisasi tertentu.

Kriteria seleksi, pengangkatan, promosi dan pemberhentian dari organisasi. Seperti halnya imbalan, kriteria yang digunakan oleh manajemen ketika memilih pekerjaan di suatu organisasi, ketika mempromosikan karyawan dan memberhentikannya, memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap nilai-nilai apa yang akan dianut oleh karyawan organisasi tersebut. dan karena itu memainkan peran penting dalam pembentukan budaya organisasi.

Kelompok faktor sekunder menurut konsep Schein meliputi faktor-faktor sebagai berikut:

Struktur organisasi. Bergantung pada bagaimana organisasi dirancang, bagaimana tugas dan fungsi didistribusikan antar departemen dan masing-masing karyawan, seberapa luas pendelegasian wewenang dipraktikkan, anggota organisasi mengembangkan gagasan tertentu tentang sejauh mana mereka menikmati kepercayaan dari organisasi. manajemen, sejauh mana dalam organisasi terdapat semangat kebebasan dan inisiatif karyawan dihargai.

Sistem transmisi informasi dan prosedur organisasi. Dalam suatu organisasi, perilaku pegawai senantiasa diatur oleh berbagai prosedur dan norma. Orang berkomunikasi dengan cara tertentu dan menurut pola tertentu, mengisi surat edaran dan formulir pelaporan tertentu, serta melaporkan pekerjaan yang dilakukan dengan frekuensi dan bentuk tertentu. Semua momen prosedural ini, karena keteraturan dan pengulangannya, menciptakan iklim tertentu dalam organisasi, yang sangat merasuki perilaku para anggotanya.

Desain dan dekorasi eksternal dan internal tempat organisasi berada. Desain tempat, prinsip-prinsip yang digunakan untuk menampung karyawan, gaya dekorasi, dan sejenisnya menciptakan gagasan tertentu di antara anggota organisasi tentang gayanya, posisi mereka dalam organisasi dan, pada akhirnya, nilai-nilai yang melekat. dalam organisasi.

Mitos dan cerita tentang peristiwa penting dan orang-orang yang berperan dan sedang memainkan peran penting dalam kehidupan organisasi. Legenda dan cerita yang ada dalam organisasi tentang bagaimana organisasi itu didirikan, peristiwa luar biasa apa yang terjadi dalam sejarahnya, siapa orangnya dan bagaimana pengaruhnya terhadap perkembangannya, berkontribusi pada fakta bahwa sistem gagasan yang stabil tentang semangat organisasi organisasi dipertahankan dari waktu ke waktu dan dibawa ke anggota organisasi dalam bentuk emosional yang cerah.

Pernyataan formal tentang filosofi dan makna keberadaan organisasi. Pernyataan tentang falsafah dan tujuan organisasi, yang dirumuskan dalam bentuk asas-asas organisasi, seperangkat nilai-nilainya, perintah-perintah yang harus dipatuhi untuk memelihara dan memelihara semangat organisasi, apabila dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh anggotanya, berkontribusi pada pembentukan budaya organisasi yang sesuai dengan misi organisasi.

Masing-masing dari sepuluh faktor primer dan sekunder dalam membentuk budaya organisasi memerlukan penggunaan teknik tertentu untuk mencapai keberhasilan dalam membentuk dan mengubah budaya organisasi secara sadar. Selama tahap pelaksanaan strategi, upaya yang signifikan dicurahkan untuk menyelaraskan budaya organisasi dengan strategi yang dipilih. Namun, perlu ditekankan bahwa meskipun struktur organisasi dapat diubah dengan relatif mudah, mengubah budaya organisasi merupakan tugas yang sangat sulit dan terkadang mustahil. Oleh karena itu, pada tataran tahap pendefinisian strategi, yang mendahului tahap implementasinya, perlu mempertimbangkan semaksimal mungkin kesulitan apa saja yang mungkin timbul dalam mengubah budaya organisasi ketika menerapkan strategi, dan mencoba memilih strategi. yang tidak memerlukan penerapan tindakan yang jelas-jelas mustahil untuk mengubah budaya organisasi.

Konsep budaya organisasi

Budaya organisasi sebagai objek perubahan strategis

Jika struktur organisasi, yang menetapkan batas-batas unit-unit yang ditunjuk secara organisasi dan menetapkan hubungan formal di antara mereka, bertindak sebagai semacam kerangka, “kerangka” organisasi, maka semacam “jiwa” organisasi, yang membentuk pengungkit tak kasat mata yang memandu tindakan anggota organisasi, adalah budaya organisasi. Biasanya itu memanifestasikan dirinya dalam bentuk nilai-nilai yang dianut dalam organisasi, keyakinan yang diterima, norma perilaku, dll. Budaya organisasi diyakini terdiri dari enam komponen berikut:

Filsafat yang menentukan makna keberadaan organisasi dan sikapnya terhadap karyawan dan klien;

Nilai-nilai dominan yang menjadi landasan organisasi, yang berhubungan dengan tujuan keberadaannya atau cara untuk mencapai tujuan tersebut;

Norma-norma yang dianut oleh karyawan organisasi dan mendefinisikan prinsip-prinsip hubungan dalam organisasi;

Aturan yang digunakan “permainan” dalam organisasi;

Iklim, yang ada dalam suatu organisasi dan tercermin dalam suasana dalam organisasi serta cara anggota organisasi berinteraksi dengan pihak luar;

Ritual perilaku diekspresikan dalam penyelenggaraan upacara tertentu, dalam penggunaan ekspresi, tanda, dan lain-lain.

Budaya organisasi terbentuk sebagai reaksi terhadap dua kelompok masalah yang harus dipecahkan oleh organisasi. Kelompok pertama terdiri dari tugas-tugas integrasi sumber daya dan upaya internal. Ini termasuk tugas-tugas seperti:

Penciptaan bahasa umum dan satu terminologi yang dapat dimengerti semua orang;

Menetapkan batasan kelompok dan prinsip inklusi dan eksklusi dari kelompok;

Penciptaan mekanisme pemberian kekuasaan dan perampasan hak, serta pemberian status tertentu kepada individu anggota organisasi;

Penetapan standar yang mengatur hubungan informal antara orang-orang yang berbeda jenis kelamin;

Mengembangkan penilaian mengenai apa yang diinginkan dan apa yang tidak diinginkan dalam perilaku karyawan.

Kelompok kedua mencakup tugas-tugas yang harus diselesaikan organisasi dalam prosesnya interaksi dengan lingkungan luar. Ini adalah berbagai masalah yang berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan dan sarana untuk mencapainya.

Pembentukan dan perubahan budaya organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor. Salah satu pakar ternama di bidang budaya organisasi, Edgar Schein, berpendapat bahwa ada lima faktor primer dan lima faktor sekunder yang menentukan terbentuknya budaya organisasi (Schein, 1985, hlm. 223-243). Sesuai dengan konsepnya, faktor-faktor berikut ini adalah yang utama.

1. Titik konsentrasi manajemen senior. Biasanya, apa yang mendapat perhatian serius dari para manajer, yang sering mereka anggap penting bagi organisasi, lambat laun menjadi perhatian dan perhatian karyawan dan termasuk dalam sejumlah norma yang menjadi dasar kriteria. perilaku orang-orang dalam organisasi terbentuk.

2. Respon manajemen terhadap situasi kritis yang timbul dalam organisasi. Ketika situasi kritis muncul dalam suatu organisasi, karyawan organisasi tersebut mengalami rasa cemas yang meningkat. Oleh karena itu, pendekatan manajemen dalam menyelesaikan permasalahan situasi krisis, yang diutamakan, diwujudkan lebih lanjut dalam pembentukan sistem nilai dan keyakinan yang menjadi kenyataan bagi anggota organisasi.

3. Sikap terhadap pekerjaan dan gaya perilaku manajer. Karena manajer menduduki posisi khusus dalam organisasi dan perhatian karyawan tertuju kepada mereka, gaya perilaku dan sikap mereka terhadap pekerjaan memperoleh karakter standar perilaku dalam organisasi. Karyawan suatu organisasi secara sadar atau tidak sadar menyesuaikan tindakan mereka dengan ritme kerja manajer, menduplikasi pendekatannya dalam melaksanakan tugasnya dan dengan demikian, seolah-olah, membentuk norma-norma perilaku yang stabil dalam organisasi.

4. Kriteria insentif pegawai. Pembentukan budaya organisasi sangat dipengaruhi oleh kriteria pemberian penghargaan kepada karyawan. Anggota organisasi, setelah menyadari untuk apa mereka menerima imbalan atau hukuman, dengan cepat membentuk gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk dalam organisasi ini. Setelah menguasainya, mereka menjadi pembawa nilai-nilai tertentu, sehingga memantapkan budaya organisasi tertentu.

5. Kriteria seleksi, pengangkatan, promosi dan pemberhentian dari organisasi. Seperti halnya imbalan, kriteria yang digunakan oleh manajemen ketika memilih pekerjaan di organisasi, ketika mempromosikan karyawan dan pemecatan mereka, memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap nilai-nilai apa yang akan dianut oleh karyawan organisasi, dan oleh karena itu memainkan peran penting dalam pembentukan budaya organisasi.

Kelompok faktor sekunder menurut konsep Schein meliputi faktor-faktor sebagai berikut:

1. Struktur organisasi. Bergantung pada bagaimana organisasi dirancang, bagaimana tugas dan fungsi didistribusikan antar departemen dan masing-masing karyawan, seberapa luas pendelegasian wewenang dipraktikkan, anggota organisasi mengembangkan gagasan tertentu tentang sejauh mana mereka menikmati kepercayaan dari organisasi. manajemen, sejauh mana dalam organisasi terdapat semangat kebebasan dan inisiatif karyawan dihargai.

2. Sistem transmisi informasi dan prosedur organisasi. Dalam suatu organisasi, perilaku pegawai senantiasa diatur oleh berbagai prosedur dan norma. Orang berkomunikasi dengan cara tertentu dan menurut pola tertentu, mengisi surat edaran dan formulir pelaporan tertentu, serta melaporkan pekerjaan yang dilakukan dengan frekuensi dan bentuk tertentu. Semua momen prosedural ini, karena keteraturan dan pengulangannya, menciptakan iklim tertentu dalam organisasi, yang sangat merasuki perilaku para anggotanya.

3. Desain dan dekorasi eksternal dan internal tempat di mana organisasi berada. Desain tempat, prinsip-prinsip yang digunakan untuk menampung karyawan, gaya dekorasi, dan sejenisnya menciptakan gagasan tertentu di antara anggota organisasi tentang gayanya, posisi mereka dalam organisasi dan, pada akhirnya, nilai-nilai yang melekat. dalam organisasi.

4. Mitos dan cerita tentang peristiwa penting dan orang-orang yang berperan dan memegang peranan penting dalam kehidupan organisasi. Legenda dan cerita yang ada dalam organisasi tentang bagaimana organisasi itu didirikan, peristiwa luar biasa apa yang terjadi dalam sejarahnya, siapa orangnya dan bagaimana pengaruhnya terhadap perkembangannya, berkontribusi pada fakta bahwa sistem gagasan yang stabil tentang semangat organisasi organisasi dipertahankan dari waktu ke waktu dan dibawa ke anggota organisasi dalam bentuk emosional yang cerah.

5. Pernyataan formal tentang filosofi dan makna keberadaan organisasi. Pernyataan tentang falsafah dan tujuan organisasi, yang dirumuskan dalam bentuk asas-asas organisasi, seperangkat nilai-nilainya, perintah-perintah yang harus dipatuhi untuk memelihara dan memelihara semangat organisasi, apabila dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh anggotanya, berkontribusi pada pembentukan budaya organisasi yang sesuai dengan misi organisasi.

Tampilan