Strategi inovatif perusahaan. Strategi inovasi dan jenis perilaku inovatif perusahaan

Penting untuk disadari bahwa strategi menentukan arah gerak perusahaan dalam mencapai tujuannya. Algoritme tindakan dan respons tertentu permasalahan yang bermasalah itu tidak mengandung. Misalnya, program pembangunan yang inovatif akan membantu mengatasi kesulitan strategi yang ada.

Informasi umum tentang strategi inovasi

Inovasi strategis modern adalah seperangkat aturan, tindakan, tujuan antara dan metode untuk meningkatkan modal keuangan dan efisiensi operasional.

Strategi ini memberi manajer perspektif baru mengenai masalah yang ada dan membantu menyelesaikannya dengan cara baru yang lebih efektif. Baik kekhususan bidang kegiatan maupun pekerjaan organisasi itu sendiri diperhitungkan.

Ciri-ciri perilaku strategis inovatif suatu perusahaan adalah sebagai berikut:

• Perubahan di semua tingkat manajemen dan produksi.
• Meningkatkan tingkat risiko perusahaan.
• Peningkatan risiko yang terkait dengan investasi.

Keputusan terbaik seorang manajer yang telah memilih program inovasi adalah kombinasi yang terampil antara stabilitas dan pengenalan inovasi secara bertahap.

Klasifikasi inovasi strategis

Para ahli mengidentifikasi jenis strategi inovasi tertentu.

Defensif

Jenis strategi ini digunakan oleh perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang konstan, memiliki teknologi produksi yang layak, dan personel yang kompeten.

Organisasi yang memilih program defensif mengutamakan pelestarian dan penguatan posisi yang ada.

Imitasi

Idenya adalah untuk “meniru” produk pesaing. Kondisi yang diperlukan adalah memperkenalkan inovasi pada produk lama (komponen baru, desain, teknologi manufaktur), yang diharapkan dapat menarik konsumen baru.

Program ini diminati oleh perusahaan-perusahaan yang telah memantapkan diri di pasar dan memiliki peluang untuk menghemat uang. Dengan bertindak sesuai algoritma tertentu, perusahaan akan mampu memenangkan pelanggan dan mengungguli pesaing.

Menyinggung

Meliputi analisis rinci pasar industri mengenai profitabilitas produksi produk teknologi tinggi. Ini populer di kalangan organisasi besar yang mampu menghadapi persaingan ketat dan memiliki staf yang terdiri dari karyawan yang sangat kompeten.

Perusahaan kecil juga dapat memilih program ini, namun mereka perlu melakukan banyak upaya untuk mencapai hasil yang positif.

Intermediat

Ketika memilih strategi ini, perusahaan harus melakukan analisis pasar dan sebagai hasilnya menemukan kekuatan dan kelemahan pesaing. Tugas perusahaan selanjutnya adalah dengan terampil menggunakan “kesenjangan” yang ditemukan dan mengisinya dengan produk (jasa) mereka sendiri.

Perampok

Program ini sangat efektif pada tahap awal pengembangan usaha. Ini melibatkan pelepasan sejumlah besar produk standar dengan pengenalan beberapa hal baru ke dalam pengembangannya. tugas utama– memperpanjang masa pakai produk.

Produk pesaing dapat digunakan untuk ini, namun perbaikan memerlukan dasar teknis yang serius.

Mengasyikkan

Sistem penyerapan sering digunakan dalam kombinasi dengan sistem lain. Dengan memproduksi produk Anda sendiri, strateginya melibatkan penggunaan pengembangan ilmiah Anda sendiri dan pengembangan ilmiah orang lain (dengan pembelian kembali semua hak). Sangat mudah untuk membeli ide orang lain jika ide tersebut tidak sesuai dengan persyaratan perusahaan yang menciptakannya. Terkadang hal itu membawa hasil.

Metode Seleksi

Ada beberapa metode untuk memilih inovasi strategis:

1. Analisis kosakata dan istilah. Kemungkinan mentransfer unit terminologis dari satu bidang kegiatan ke bidang kegiatan lainnya dianalisis, yang memungkinkan kita berbicara tentang kemungkinan mengembangkan cabang bisnis baru dan menyusun strateginya.
2. Penentuan parameter kegiatan publikasi. Publikasi tentang perusahaan dipelajari sebagai keseluruhan organisme, berdasarkan kesimpulan yang diambil dan rekomendasi yang tepat diberikan.
3. Metode proporsi. Dokumen tentang pergerakan dinamis indikator sistem teknologi global sedang dipelajari, berdasarkan rekomendasi pengembangan yang dibentuk.
4. Analisis morfologi struktural. Melacak inovasi, mencatatnya, dan menciptakan prinsip bisnis atas dasar ini.
5. Metode analog paten. Pengalaman dunia diperhitungkan; dianggap telah dipatenkan periode pelaporan konsep dan tren ditentukan sesuai dengan jalur pembangunan yang dipilih.

Pengembangan inovasi strategis

Saat mengembangkan strategi, perlu mempertimbangkan tahapan siklus hidup produk: asal usul ide, kelahiran produk, persetujuannya di pasar yang kompetitif, stabilisasi, penyederhanaan, penurunan permintaan, eksodus, pembatalan total. pelepasan dan pencarian ide baru.

Dalam perencanaan strategis, penting untuk mendefinisikan dengan jelas hasil produksi suatu produk dan kemunculan produk lainnya. Untuk melakukan hal ini, wirausahawan harus menyadari tren baru di pasar dan menginvestasikan modalnya ke dalamnya.

Pengembangan program inovasi dapat dilakukan baik oleh pegawai khusus (bahkan ada yang menduduki jabatan direktur inovasi) maupun oleh pimpinan perusahaan sendiri. Dalam kasus terakhir, ada dua skenario yang mungkin terjadi:

1. Strategi ini dikembangkan “dari atas”, dan ketentuannya dikomunikasikan ke departemen.
2. Divisi-divisi itu sendiri merumuskan paket proposal kepada manajemen, yang menjadi dasar pembentukan strategi.

Setiap versi melibatkan pertimbangan risiko dan faktor waktu.

Keberhasilan operasional suatu organisasi bergantung pada kompetensi personelnya, gaya manajemen manajer, dan banyak faktor lainnya. Strategi pengembangan usaha yang dipilih dengan baik akan membuat mekanisme ini harmonis. Mengetahui jenis strategi dan cara penerapannya yang dijelaskan dalam artikel ini, akan lebih mudah bagi pendiri untuk membuat pilihan yang mendukung program tertentu.

Kegiatan inovasi dan manajemen strategis

Inovasi terkait erat dengan pengembangan strategis suatu organisasi. Setiap organisasi yang sukses mengembangkan strateginya sendiri. Manajemen strategis adalah pengelolaan keunggulan kompetitif, tetapi keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui inovasi. Pemilihan strategi merupakan kunci keberhasilan inovasi. Sebuah perusahaan mungkin berada dalam krisis jika gagal mengantisipasi perubahan keadaan dan meresponsnya secara tepat waktu. Pilihan strategi adalah komponen terpenting dari manajemen inovasi.

Semua jumlah yang lebih besar perusahaan menyadari perlunya perencanaan strategis dan secara aktif menerapkannya. Hal ini disebabkan oleh persaingan yang semakin ketat: Anda tidak bisa hidup hanya untuk hari ini; Anda harus mengantisipasi dan merencanakan perubahan yang mungkin terjadi agar dapat bertahan dan menang dalam persaingan.

Pada awal tahun 70an. abad XX Di Barat, telah berkembang situasi yang ditandai dengan transisi dari perencanaan strategis ke manajemen strategis.

Manajemen strategis didefinisikan sebagai teknologi manajemen dalam kondisi meningkatnya ketidakstabilan faktor lingkungan luar dan ketidakpastian mereka dari waktu ke waktu. Kegiatan manajemen strategis berkaitan dengan penetapan tujuan dan sasaran organisasi, dengan memelihara sistem hubungan antara organisasi dan lingkungan yang memungkinkannya mencapai tujuannya, sesuai dengan kemampuan internalnya dan memungkinkannya tetap reseptif terhadap tantangan eksternal. Berbeda dengan manajemen operasional, yang berfungsi untuk mencapai tujuan taktis tertentu organisasi, manajemen strategis suatu organisasi dirancang untuk memastikan posisi strategis jangka panjangnya.

Perbedaan penting antara perencanaan strategis dan manajemen strategis dicirikan terutama oleh fakta bahwa yang pertama, terutama pada tahap awal perkembangannya, sebenarnya bermuara pada pemrograman strategis, yaitu formalisasi dan penjabaran rinci dari strategi atau visi strategis yang ada. Oleh karena itu, perubahan strategis yang efektif memerlukan terobosan melampaui batas-batas tradisional dan gagasan yang sudah mapan tentang bisnis tertentu. Berbeda dengan perencanaan strategis yang terlalu diformalkan, manajemen strategis pada dasarnya merupakan sebuah sintesis. Jadi, perencanaan strategis adalah elemen yang diperlukan proses manajemen strategis merupakan bagian integral dari proses pengembangan strategi organisasi.

Terkait dengan pilihan strategi adalah pengembangan rencana penelitian dan pengembangan serta bentuk inovasi lainnya.

Strategi dapat diartikan sebagai suatu proses pengambilan keputusan.

Strategi berarti serangkaian tindakan yang saling berhubungan atas nama memperkuat kelangsungan hidup dan kekuatan suatu perusahaan (firm) dalam kaitannya dengan pesaingnya. Ini adalah rencana yang terperinci, komprehensif, dan terintegrasi untuk mencapai tujuan Anda.

Suatu perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif berusaha untuk mendapatkan keunggulan dibandingkan perusahaan lain.

Strategi perusahaan membentuk dan menentukan peran, tempat, dan isi strategi inovasi. Pada gilirannya, strategi inovasi menyesuaikan dan berkontribusi terhadap implementasi strategi perusahaan yang diterapkan oleh perusahaan.

Keterkaitan antara strategi korporasi dan inovasi diwujudkan dengan penguasaan produksi produk baru dan perubahan proses produksi. Perbandingan karakteristik strategi korporasi dan inovasi disajikan pada Tabel 1.

Tabel 1 - Karakteristik komparatif strategi perusahaan dan inovasi

Lingkup pengaruh	Strategi perusahaan	Strategi inovasi
Sumber daya	Distribusi antar bidang manajemen (pemasaran, produksi, R&D, dll.)	Distribusi antar proyek
Sasaran	Ditentukan oleh situasi ekonomi	Ditentukan oleh posisi perusahaan
Area bisnis	Strategi pasar produk, jangkauan pasar produk	Strategi teknis dan produk, portofolio proyek seimbang
Aspek duniawi		Menghubungkan aspek jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek.

Keunikan strategi inovasi terletak pada pemilihan arah dan penentuan skala perubahan yang diusulkan. Selain itu, skala dan kecepatan yang diinginkan bergantung pada kemampuan perusahaan untuk berinovasi (potensi inovasi dan keadaan lingkungan eksternal) dan keadaan lingkungan eksternal (iklim inovasi).

Strategi inovasi dikembangkan untuk mencapai tujuan berikut:

Memastikan posisi kompetitif organisasi;

Untuk merespons pengaruh lingkungan

Mampu menempati ceruk pasar baru;

Untuk dapat meningkatkan volume produksi (pekerjaan atau jasa)

Pengembangan strategi memiliki dua tujuan utama.

1. Alokasi dan penggunaan sumber daya yang efisien. Ini adalah “strategi internal” - direncanakan untuk menggunakan sumber daya yang terbatas, seperti modal, teknologi, manusia. Selain itu, akuisisi perusahaan di industri baru, keluar dari industri yang tidak diinginkan, dan pemilihan “portofolio” perusahaan yang efektif juga dilakukan. Aktivitas inovatif yang berkelanjutan dijamin oleh potensi inovasi yang tinggi.

Potensi inovasi ditandai dengan serangkaian indikator, antara lain: ciri-ciri potensi personel kegiatan inovasi, sumber daya dan pedoman proses inovasi, ciri-ciri struktural proses inovasi, hasil upaya inovasi.

Aktivitas inovasi dan efektivitas aktivitas inovasi sangat bergantung pada keadaan potensi inovasi. Namun, penting untuk memperhitungkan perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan. Oleh karena itu, perlu dilakukan analisis terhadap iklim inovasi yang memberikan penilaian terhadap keadaan lingkungan eksternal.

2. Adaptasi terhadap lingkungan luar- tugasnya adalah memastikan adaptasi yang efektif terhadap perubahan faktor eksternal(perubahan ekonomi, faktor politik, situasi demografis, dll.).

Macam dan Macam Strategi Inovasi

Dasar pengembangan strategi inovasi adalah tujuan perusahaan, teori siklus hidup produk, posisi pasar organisasi dan kebijakan ilmiah dan teknisnya, serta hubungannya dengan lingkungan internal organisasi.

Strategi inovasi dibagi menjadi beberapa kelompok berikut:

- kebutuhan sehari-hari - fokus pada penciptaan barang, jasa, teknologi baru;

- fungsional- ini termasuk strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan jasa;

- sumber daya- elemen kebaruan diperkenalkan ke dalam penyediaan sumber daya (tenaga kerja, logistik, keuangan, informasi):

- organisasi dan manajerial - berhubungan dengan perubahan sistem manajemen.

Tergantung pada tujuan organisasi, empat jenis strategi dibedakan: kekerasan, paten, komutan, ekspleran.

Karakteristik strategi bersaing disajikan pada Tabel 2.

Tabel 1 - Strategi kompetitif

Yu.A.Yudanov, M.I. Knysh, A.I. Panov menawarkan pendekatan “biologis” untuk klasifikasi strategi bersaing. Dalam biologi, teori jenis strategi bersaing pertama kali dikemukakan pada tahun 1935 oleh L.G. Ramensky, namun tidak mendapat pengakuan; hanya 40 tahun kemudian ditemukan kembali oleh J.P. Kotoran. L.G. Ramensky mendefinisikan jenis perilaku berikut: "kekerasan", "sabar", "penjelajah", "komuter". Yudanov A.Yu. memasukkan konten ekonomi ke dalam klasifikasi L.G.Ramensky Sesuai dengan klasifikasi yang dikemukakan oleh A.Yu.Yudanov, ada empat strategi persaingan di pasar produk: kekerasan (force), paten (niche), komutatif (adaptif), eksplerent (pelopor).

Strategi kekerasan (pemaksaan). digunakan oleh perusahaan yang beroperasi di bidang produksi barang dan jasa berstandar besar. Strategi ini ditandai dengan biaya rendah karena produktivitas tinggi dan akibatnya harga produk rendah. Perusahaan-perusahaan tersebut beroperasi di bidang bisnis standar besar.

Perusahaan yang melakukan kekerasan adalah perusahaan yang mempunyai strategi “kekuatan”. Mereka mempunyai modal yang besar dan tingkat perkembangan teknologi yang tinggi. Violenty terlibat dalam produksi produk berskala besar dan massal untuk berbagai konsumen yang memiliki “tuntutan rata-rata” terhadap kualitas dan puas dengan tingkat harga rata-rata. Kekerasan beroperasi di sekitar output maksimum. Kebijakan ilmiah dan teknis mereka memerlukan pengambilan keputusan mengenai waktu produksi produk (termasuk perolehan lisensi); tentang penarikan produk dari produksi; tentang penanaman modal dan perluasan produksi; tentang penggantian mesin dan peralatan.

Motto perusahaan adalah: “Murah, tapi layak” (tetapi tidak “Mahal dan jelek”).

Ini termasuk sebagian besar perusahaan industri besar Rusia.

Produk kekerasan punya kualitas tinggi terkait dengan standardisasi, unifikasi, dan kemampuan manufaktur tingkat tinggi; harga rendah karakteristik produksi massal. Banyak pelaku kekerasan adalah perusahaan transnasional yang menciptakan pasar oligopolistik.

Area aktivitas kekerasan tidak dibatasi sama sekali.

Pasien (ceruk) Strateginya didasarkan pada produksi produk khusus dan tidak biasa untuk kalangan konsumen tertentu. Produk-produk ini memiliki tingkat kualitas yang tinggi. Menurut strategi ini, produk yang dihasilkan oleh organisasi menjadi sangat diperlukan bagi konsumen tertentu. Strategi ini digunakan oleh perusahaan kecil dan menengah. Perusahaan yang menggunakan strategi ini biasanya disebut “rubah licik”. Keunggulan kompetitif utama adalah menemukan ceruk pasar.

Strategi paten (niche) merupakan ciri khas perusahaan yang telah mengambil jalur spesialisasi sempit untuk sejumlah konsumen terbatas. Mereka memberikan produk mereka yang mahal dan berkualitas tinggi kepada mereka yang tidak puas dengan produk konvensional. Motto mereka: “Mahal, tapi bagus.”

Perusahaan paten beroperasi pada segmen pasar yang sempit, memenuhi kebutuhan yang dipengaruhi oleh mode, periklanan, dan cara lainnya. Mereka beroperasi pada tahap pertumbuhan output produk dan pada saat yang sama pada tahap penurunan aktivitas inventif. Persyaratan kualitas dan volume produk perusahaan-perusahaan ini terkait dengan masalah penaklukan pasar. Ada kebutuhan untuk mengambil keputusan mengenai pelaksanaan atau penghentian pembangunan, kelayakan penjualan izin, dan lain-lain. Perusahaan-perusahaan ini menguntungkan secara ekonomi. Pada saat yang sama, ada kemungkinan pengambilan keputusan yang salah yang berujung pada krisis. Di perusahaan seperti itu, disarankan untuk menempatkan manajer inovasi permanen yang dirancang untuk mengamankan aktivitas mereka. Tujuan utama dari karyawan tersebut adalah untuk mengurangi risiko perusahaan dan menciptakan kondisi kerja yang nyaman bagi karyawan.

Pasien berusaha menghindari persaingan langsung dengan perusahaan terkemuka. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai “rubah licik” dalam perekonomian.

Ada dua komponen yang terlihat jelas dalam strategi paten (niche):

Bagi perusahaan dalam negeri, strategi ini dapat diadopsi sebagai filosofi kewirausahaan.

Komutatif (adaptif) – Ini adalah strategi perusahaan kecil yang didasarkan pada produksi produk non-khusus, yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen dalam jumlah kecil, jangka pendek, dan sering berubah secepat mungkin. Menurut para peneliti, strategi inilah yang berlaku di antara perusahaan-perusahaan swasta baru Rusia.

Rata-rata dan bisnis kecil, yang berfokus pada pemenuhan kebutuhan lokal dan nasional, bergerak di bidang perusahaan switchboard (konektor).

Kekuatan perusahaan non-spesialisasi lokal terletak pada kemampuan beradaptasi yang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan skala kecil (dan sering kali jangka pendek) dari klien tertentu. Ini adalah cara untuk meningkatkan nilai konsumen tanpa mengorbankan kualitas yang sangat tinggi (seperti pasien). tetapi atas dasar individualisasi layanan. “Anda membayar ekstra untuk kenyataan bahwa saya memecahkan masalah Anda dengan tepat” - slogan para komutator.

Perusahaan kecil secara aktif mempromosikan produk dan teknologi baru, menciptakan layanan baru berdasarkan produk dan teknologi tersebut secara massal. Hal ini mempercepat proses difusi inovasi.

Komuter juga berpartisipasi aktif dalam proses rutinisasi inovasi karena kecenderungan mereka untuk meniru aktivitas dan karena penyelenggaraan layanan baru berdasarkan teknologi baru.

Strategi pergantian adalah hal yang umum bagi banyak perusahaan swasta Rusia.

Penjelajah (pelopor) strategi - strategi yang penerapannya didasarkan pada inovasi dan pembaruan produk secara terus-menerus. Keunggulan kompetitif utama adalah memperkenalkan produk yang benar-benar baru ke pasar dan menciptakan pasar baru untuk produk tersebut. Hal ini menjadi dasar untuk membandingkan perusahaan-perusahaan tersebut “dengan perusahaan yang pertama kali menelan”. Strategi ini dapat digunakan oleh organisasi dengan potensi ilmiah dan teknis yang tinggi.

Strategi eksplorasi (pelopor) dikaitkan dengan penciptaan transformasi baru atau radikal pada segmen pasar lama. Mereka adalah pionir dalam pencarian dan penerapan solusi revolusioner. Di antara perusahaan-perusahaan tersebut, pionir dalam produksi komputer pribadi, bioteknologi, dll mendominasi.

Kekuatan eksponen berasal dari pengenalan inovasi terobosan dan mereka mendapat manfaat dari kehadiran awal di pasar. Dalam 85 kasus dari 100, para peneliti gagal, tetapi karena kasus yang jarang terjadi, mereka mencapai kesuksesan teknis, finansial, dan moral yang sangat besar. Mereka adalah mesin kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Motto para peneliti adalah: “Lebih baik dan lebih murah jika berhasil.”

Setiap jenis perusahaan (pelanggar hukum, komutan, paten, dan pemapar) mempunyai jenisnya sendiri-sendiri sifat karakter dan berbagai tingkat penerapan strategi untuk mencapai daya saing produk manufaktur (Tabel 2).

Tabel 2 - Analisis strategi inovasi

Bergantung pada posisi pasar dan perilaku kompetitif, ada tiga jenis strategi: ofensif, defensif, dan imitasi.

Strategi Serangan bertujuan untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif, pertumbuhan laba, dan memperoleh dana tambahan dengan menginvasi industri lain. Mereka digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki sumber daya yang diperlukan, namun pangsa pasar mereka berada di bawah pangsa pasar yang mungkin. Penerapan strategi tersebut melibatkan pengenalan produk baru, perluasan produksi, dan pembelian perusahaan pesaing, yang memerlukan biaya yang signifikan.

Ada beberapa strategi ofensif yang inovatif:

1. Penciptaan pasar baru

2. Akuisisi perusahaan

3. Strategi perampok. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa, berdasarkan teknologi baru, sebuah organisasi meluncurkan produk terkenal di pasar yang memiliki karakteristik yang meningkat secara signifikan, sehingga mengurangi ukuran pasar secara keseluruhan.

4. Strategi Perbaikan Berkelanjutan

5. Strategi keunggulan komparatif.

Strategi bertahan – Ini adalah strategi yang bertujuan untuk mempertahankan posisi pasarnya, mengingat kinerja organisasi sedang memburuk. Oleh karena itu, untuk memperbaiki keadaan yang semakin memburuk, organisasi mengambil tindakan yang bersifat defensif-ofensif. Pada dasarnya, strategi tersebut dibiayai dari dana yang diterima dari tindakan yang berkaitan dengan tabungan (penarikan dari daerah yang tidak menguntungkan, penjualan perusahaan non-inti), dan rasionalisasi.

Strategi defensif adalah strategi yang bertujuan untuk melindungi keunggulan kompetitif yang ada. Pada dasarnya, strategi seperti ini digunakan oleh organisasi yang puas dengan situasi yang ada. Organisasi, melalui penerapan strategi defensif, mencoba menjadikan keunggulannya lebih berkelanjutan. Investasi diperlukan untuk menerapkan strategi defensif. Strategi pertahanan didasarkan pada tiga jenis taktik: meningkatkan hambatan struktural, memperingatkan tindakan pembalasan yang serius, dan menghilangkan insentif musuh untuk menyerang.

Strategi imitasi melibatkan penyalinan, ketika sebenarnya berinvestasi, teknologi dan (atau) produk yang sebelumnya digunakan atau diproduksi oleh para pemimpin teknologi, tidak diubah atau dimodifikasi. Teknologi atau produk dibeli dari bisnis lain. Dalam kondisi tertentu, strategi imitasi menjadi sangat menguntungkan. Ketika menggunakan strategi imitasi, risiko inovasi hilang, risiko teknologi diminimalkan, dan risiko komersial dan keuangan berkurang.

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU PENGETAHUAN FEDERASI RUSIA

BADAN FEDERAL UNTUK PENDIDIKAN

LEMBAGA PENDIDIKAN NON PEMERINTAH

Institut Keuangan dan Hukum Ural

MANAJEMEN INOVASI

Abstrak dengan topik “Manajemen Inovasi”

Dengan topik: “Strategi inovatif organisasi”

Diselesaikan oleh: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Diperiksa oleh: Yushkevich E.E.

Yekaterinburg

1. Konsep dan makna strategi inovasi 3

2.Tujuan dan efektivitas kegiatan inovasi 8

2.1 Tujuan inovasi 8

2.2 Efisiensi kegiatan inovasi 10

3.Jenis strategi dalam manajemen inovasi 14

3.1 Strategi pengelolaan teknologi 15

3.2 Strategi imitasi 18

3.3 Strategi inovatif pemasaran 20

Kesimpulan 21

Daftar sumber yang digunakan 23

1. Konsep dan makna strategi inovasi

Strategi inovasi adalah strategi fungsional utama perusahaan teknologi tinggi, yang merupakan dasar dari keseluruhan strategi dan, pada saat yang sama, merupakan syarat utama untuk pengembangan kompetitif suatu perusahaan. Strategi inovasi melibatkan pembentukan serangkaian tindakan yang integral dan seimbang untuk modernisasi produk dan teknologi produksi, mengubah struktur organisasinya, menggunakan teknologi manajemen terkini dan dengan sengaja mengintegrasikan inovasi ke dalam budaya organisasi yang ada. adalah rencana komprehensif yang terperinci dan komprehensif untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Komponen utama strategi inovasi adalah strategi produk inovatif; strategi teknologi inovatif; strategi manajemen pengetahuan".

Saat ini konsep “strategi” digunakan di berbagai bidang, antara lain ekonomi, pemasaran, keuangan, inovasi, dll.

Arti dari strategi adalah:

serangkaian tindakan dan keadaan yang digunakan untuk mencapai suatu tujuan oleh suatu perusahaan;

rencana jangka panjang pengembangan organisasi, berdasarkan karakteristik pengaruh lingkungan eksternal dan potensi internal;

rencana jangka panjang dan paling mendasar dari manajemen organisasi mengenai inovasi, produksi, pendapatan dan pengeluaran, anggaran, pajak, investasi, harga, lingkungan sosial;

serangkaian tindakan yang saling terkait untuk memperkuat kelangsungan hidup dan kekuatan suatu perusahaan (firm) dalam kaitannya dengan pesaingnya.

strategi inovatif organisasi adalah:

Program tindakan yang menentukan prioritas masalah dan sumber daya untuk mencapai tujuan inovasi organisasi secara keseluruhan;

Konsep bisnis, dilengkapi dengan tindakan nyata yang mengarahkan konsep ini untuk mencapai keunggulan kompetitif (hal ini memerlukan pemahaman tentang pasar, penilaian posisi organisasi di pasar, kesadaran akan keunggulan kompetitifnya);

Sasaran rencana aksi jangka panjang yang bertujuan untuk mencapai tujuan baru secara kualitatif terkait dengan perubahan radikal dalam keadaan objek yang dikelola, dan, akibatnya, sistem manajemen, strukturnya, hubungan yang ada, norma perilaku, dan isi aktivitas karyawan .

Strategi dapat dipandang sebagai suatu model (serangkaian tindakan atau perilaku yang telah dipikirkan sebelumnya atau dibangun selama terjadinya peristiwa), sebagai sebuah rencana (rangkaian tindakan yang dikembangkan secara sadar dan sengaja), sebagai teknik yang cerdas (penggunaan strategi). berbagai trik dan trik untuk menyesatkan pesaing), sebagai posisi (posisi perusahaan relatif terhadap lingkungan eksternal), sebagai perspektif (cara memandang dunia yang tertanam dalam organisasi).

strategi inovatif ditujukan untuk mengembangkan dan memanfaatkan potensi organisasi dan dianggap sebagai respon terhadap perubahan lingkungan eksternal.

Strategi inovasi dapat berupa: kegiatan inovatif suatu organisasi yang bertujuan untuk memperoleh produk, teknologi, dan layanan baru; penerapan metode baru dalam penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran dan manajemen; transisi ke struktur organisasi baru; penerapan jenis sumber daya baru dan pendekatan baru terhadap penggunaan sumber daya tradisional.

Prasyarat yang merangsang aktivitas inovatif suatu perusahaan terutama terkait dengan perubahan kelembagaan, munculnya kebutuhan dan preferensi baru di kalangan konsumen, pemendekan siklus hidup barang, dan peningkatan intensitas pengetahuan produk.

Potensi inovatif suatu perusahaan biasanya diartikan sebagai seperangkat sumber daya material, keuangan, tenaga kerja, infrastruktur, informasi intelektual dan komunikasi. Kita dapat membedakan dua kelompok faktor yang menentukan aktivitas inovasi, dan sebagai hasilnya, keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Tujuan beberapa (internal) adalah untuk membangun dan mengelola kegiatan inovasi di perusahaan; yang lain (eksternal) dirancang untuk membantu memperluas batasannya.

Faktor eksternal meliputi faktor-faktor yang menentukan interaksi suatu perusahaan dengan lingkungan ekonomi dan sosial:

Menggunakan sumber eksternal untuk mendukung semua tahapan proses inovasi: mulai dari penemuan dan pengembangan hingga komersialisasi;

Komunikasi dengan pelanggan, mitra bisnis, investor, pesaing, organisasi penelitian dan universitas;

Melobi kepentingan pada struktur kelembagaan pemerintahan.

Faktor internal adalah ciri-ciri penting suatu perusahaan yang membedakannya dari pesaing dan menentukan kelangsungan inovasinya:

Kepemimpinan yang termotivasi;

Integrasi inovasi teknologi dan organisasi dan manajerial;

Kinerja tinggi;

Hubungan yang efektif dengan staf, keterlibatan luas dalam proses inovasi;

Pembelajaran organisasi yang berkelanjutan;

Sistem pemasaran yang efektif yang berkomunikasi dengan konsumen akhir;

Manajemen kualitas, infrastruktur, pengembangan organisasi.

Pengembangan strategi harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: bagaimana mencapai tujuan, bagaimana menghilangkan pesaing, bagaimana memberikan keunggulan kompetitif, bagaimana memperkuat posisi jangka panjang perusahaan, bagaimana mewujudkan visi strategis manajemen.

Strategi inovasi menciptakan kondisi yang sangat menantang bagi manajemen proyek, perusahaan, dan perusahaan. Kondisi tersebut antara lain:

Meningkatkan tingkat ketidakpastian hasil (dalam hal waktu, biaya, kualitas dan efisiensi);

Meningkatkan risiko investasi proyek;

Meningkatkan arus perubahan dalam organisasi sehubungan dengan restrukturisasi inovatif (restrukturisasi perusahaan dengan mengubah salah satu elemennya);

Meningkatnya konflik kepentingan dan pendekatan manajemen di kalangan pengurus organisasi.

Strategi inovasi, yang mengintegrasikan seluruh tahap penelitian dan investasi dalam siklus hidup inovasi, sepenuhnya terkait dengan semua jenis ketidakpastian, investasi inovasi tertentu dan risiko reguler, serta kontradiksi dalam proses inovasi.

Risiko spesifik paling signifikan yang dihadapi suatu perusahaan ketika mengembangkan dan menerapkan inovasi secara mandiri adalah: risiko inovatif, teknologi, komersial, dan keuangan.

Oleh karena itu, dengan strategi yang inovatif, durasi perolehan dan sifat hasil yang probabilistik memerlukan penerapan program keuangan dengan tingkat risiko yang tinggi.

2.Tujuan dan efektivitas kegiatan inovasi

2.1 Tujuan inovasi

Pengembangan strategi dimulai dengan formulasi tujuan bersama organisasi.

Tujuan keseluruhan harus jelas bagi semua orang. Penetapan tujuan dimainkan peran penting dalam hubungan perusahaan dengan lingkungan eksternal, pasar, dan konsumen.

Tujuan keseluruhan organisasi harus mempertimbangkan:

· kegiatan utama perusahaan;

· prinsip-prinsip kerja dalam lingkungan eksternal (prinsip-prinsip perdagangan; hubungan dengan konsumen; melakukan hubungan bisnis);

· budaya organisasi, tradisinya, iklim kerja.

Saat memilih target, Anda perlu mempertimbangkan dua aspek: siapa pelanggannya?

perusahaan dan kebutuhan apa yang dapat dipenuhinya.

Setelah menetapkan tujuan umum, dilakukan tahap kedua yaitu menentukan tujuan.

Tujuan utama berikut dapat diidentifikasi:

1. Profitabilitas – mencapai tingkat laba bersih pada tahun berjalan

2. Pasar (volume penjualan, pangsa pasar, pengenalan lini baru).

3. Kinerja

4. Produk (total output, keluarnya produk baru atau penarikan

beberapa model dari produksi, dll.).

5. Sumber daya keuangan (ukuran dan struktur modal; rasio

modal sendiri dan pinjaman; jumlah modal kerja, dll).

6. Fasilitas produksi, gedung dan struktur.

karakteristik teknologi, biaya, waktu implementasi.

8. Organisasi – perubahan struktur dan kegiatan organisasi. (Membuka cabang perusahaan di wilayah tertentu).

9. Sumber daya manusia (penggunaannya, pergerakannya, pelatihannya, dll).

10. Tanggung jawab sosial

Agar tujuan dapat tercapai, hal-hal berikut harus diperhatikan:

prinsip:

1. Pernyataan tujuan yang jelas dan spesifik, diungkapkan secara spesifik

meter (moneter, alam, tenaga kerja).

2. Setiap tujuan harus dibatasi waktunya, harus ditetapkan tenggat waktunya

pencapaian (misalnya, untuk membangun produksi serial penggiling daging model baru pada akhir kuartal ke-3).

Sasarannya bisa berupa:

Jangka panjang (sampai 10 tahun),

Jangka menengah (sampai 5 tahun)

Jangka pendek (sampai 1 tahun).

Sasaran diperbarui dengan mempertimbangkan perubahan situasi dan hasil pengendalian.

3. Tujuan harus dapat dicapai.

4. Tujuan tidak boleh meniadakan satu sama lain.

Perencanaan strategis didasarkan pada analisis menyeluruh terhadap kondisi eksternal dan

lingkungan internal perusahaan:

Perubahan yang terjadi atau yang mungkin terjadi dalam periode perencanaan dinilai;

Faktor-faktor yang mengancam posisi perusahaan diidentifikasi;

Faktor-faktor yang mendukung kegiatan perusahaan dipelajari.

Proses dan perubahan lingkungan eksternal mempunyai peranan penting

pengaruhnya terhadap perusahaan. Masalah utama yang terkait dengan lingkungan eksternal adalah

ekonomi, politik, pasar, teknologi, persaingan.

Faktor yang sangat penting adalah persaingan. Oleh karena itu perlu

mengidentifikasi pesaing utama dan mengetahui posisi pasar mereka (pangsa pasar, volume penjualan, sasaran, dll).

Disarankan untuk melakukan penelitian di bidang-bidang berikut:

1. Menilai strategi pesaing saat ini (perilaku mereka di pasar;

metode mempromosikan barang, dll).

2. Menggali pengaruh lingkungan eksternal terhadap pesaing.

3. Mencoba mengumpulkan informasi tentang perkembangan ilmu pengetahuan dan teknis

saingan dan informasi lainnya dan membuat perkiraan tindakan di masa depan

pesaing dan menguraikan cara untuk melawannya.

Studi menyeluruh tentang kekuatan dan kelemahan pesaing serta perbandingannya

hasil mereka dengan indikator Anda sendiri akan memungkinkan Anda untuk berpikir lebih baik

strategi kompetitif.

Faktor lingkungan yang serius termasuk sosio-perilaku

Dan faktor lingkungan. Perusahaan harus memperhitungkan perubahan

situasi, tingkat pendidikan, dll.

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kuat dan

kelemahan dalam aktivitas perusahaan.

Strategi merupakan titik tolak teoritis dan empiris

riset. Saat Anda terlibat dalam prosesnya

Saat membuat keputusan manajemen senior, pentingnya tujuan strategis dan keuangan meningkat.

2.1 Efisiensi kegiatan inovasi

Jalur kehidupan suatu inovasi dapat berkembang melalui salah satu dari tiga jalur: akumulasi dalam suatu organisasi, transformasi menjadi inovasi dalam suatu organisasi, atau penjualan sebagai suatu produk.

Efektivitas kegiatan inovatif suatu organisasi dinyatakan melalui ekonomi dan indikator keuangan. Dalam ekonomi pasar tidak ada sistem indikator yang terpadu. Setiap investor secara mandiri menentukan sistem ini berdasarkan karakteristik proyek inovatif, profesionalisme spesialis dan manajer, dan faktor lainnya.

Persyaratan berikut dikenakan pada sistem indikator:

Indikator harus mencakup proses di semua tahapan siklus hidup produk.

Indikator harus dibentuk untuk masa depan, setidaknya untuk 3-5 tahun, berdasarkan analisis retrospektif terhadap aktivitas organisasi.

Indikator harus didasarkan pada data daya saing produk tertentu di pasar tertentu untuk periode tertentu.

Indikator terpenting harus dinyatakan dalam nilai absolut, relatif dan spesifik.

Indikator harus dikaitkan dengan seluruh bagian rencana organisasi.

Indikator harus mencerminkan semua aspek kegiatan keuangan organisasi.

Perancangan indikator akhir harus dilakukan berdasarkan perhitungan multivariat, menentukan tingkat risiko dan keberlanjutan kegiatan keuangan, menggunakan sejumlah informasi yang cukup dan berkualitas tinggi yang mencirikan teknis, organisasi, lingkungan, ekonomi dan aspek sosial kegiatan organisasi.

Salah satu indikator utama efektivitas dan stabilitas fungsi suatu organisasi adalah keberlanjutannya.

Pengenalan inovasi dapat menghasilkan empat jenis dampak: ekonomi, ilmu pengetahuan dan teknis, sosial dan lingkungan.

Dengan memperoleh dampak ekonomi berupa keuntungan, organisasi inovatif melakukan pengembangan menyeluruh dan peningkatan kesejahteraan karyawan.

Jenis dampak yang tersisa membawa potensi efisiensi ekonomi, yaitu dampak ekonomi dari pengembangan, penerapan di rumah (mengubah menjadi inovasi) atau penjualan inovasi dapat berupa dampak potensial atau aktual (nyata, komersial), dan ilmiah, teknis, sosial dan lingkungan. hanya dapat membentuk dampak ekonomi potensial.

Jika kita hanya memperhitungkan hasil akhir dari penerapan atau penjualan inovasi, maka segala jenis kegiatan inovatif dapat dinilai dalam bentuk uang. Kriteria penilaian akhir di sini adalah: waktu diperolehnya dampak ekonomi yang sebenarnya dan tingkat ketidakpastian penerimaannya (atau tingkat risiko investasi dalam inovasi). Sistem indikator kinerja inovasi (lihat Diagram 2.1)

Sistem indikator kinerja inovasi

gas rumah kaca

3.Jenis strategi dalam manajemen inovasi

Dasar pembentukan strategi bersaing perusahaan dengan menggunakan capaian manajemen inovatif adalah interaksi antara lingkungan eksternal, sistem yang berfungsi (organisasi) yang mengupayakan stabilitas, dan sistem manajemen yang menjamin adaptasi organisasi terhadap kondisi operasi (untuk lingkungan luar). Strategi adalah serangkaian perilaku konsisten yang memungkinkan organisasi memposisikan dirinya lingkungan, dan perubahan strategi dapat dianggap sebagai respon terhadap perubahan kondisi eksternal (lihat diagram 1).

Jenis strategi inovasi

Memahami strategi inovasi sebagai satu atau beberapa model perilaku perusahaan dalam kondisi pasar baru, dua kelompok strategi dapat dibedakan: aktif Dan pasif.

Jenis strategi yang pertama, sering disebut teknologi, mewakili respons terhadap perubahan yang sedang terjadi dan mungkin terjadi di lingkungan eksternal melalui inovasi teknologi yang konstan. Setelah memilih satu atau lebih strategi aktif, perusahaan memilih faktor keberhasilan utama penggunaan baru ide teknologi. Di antara strategi inovasi aktif, dua jenis strategi yang berbeda secara mendasar dapat dibedakan: kepemimpinan Dan imitasi. Jika teknologi yang diwujudkan dalam produk atau layanan baru benar-benar baru bagi pasar, maka perusahaan tersebut menerapkan strategi teknologi. kepemimpinan yang logis. Dalam hal suatu ide teknologi sudah diketahui pasar, tetapi pertama kali digunakan oleh perusahaan itu sendiri, maka yang kita bicarakan adalah strategi imitasi.

Pasif, atau pemasaran, strategi inovasi bersifat konstan inovasi di bidang pemasaran. Suatu perusahaan dapat memilih strategi inovasi di bidang diferensiasi produk, semakin menonjolkan keunggulan kompetitifnya. Strategi segmentasi melibatkan pencarian permanen untuk segmen pasar baru atau seluruh pasar, serta penggunaan metode baru bagi pasar dan/atau perusahaan untuk menjangkau kelompok pelanggan tersebut. Pilihan strategi inovasi pasif yang dilakukan perusahaan juga dapat berarti cara merespons perubahan kondisi eksternal, seperti inovasi terus-menerus dalam bentuk dan metode penjualan produk, serta kebijakan komunikasi.

Perusahaan besar yang menggunakan sistem perencanaan inovasi strategis mempunyai peluang untuk senantiasa melakukan kegiatan inovatif sesuai skema (atau strategi) tertentu. Menurut modern standar internasional inovasi bersifat konstan jika diterapkan setidaknya setiap 1-3 tahun sekali. Selain itu, perusahaan besar cenderung menggunakan kombinasi beberapa jalur strategis, yang menjamin mobilitas tinggi dan efisiensi inovasi.

3.1Strategi kepemimpinan teknologi

Pilihan strategi "kepemimpinan" oleh perusahaan berarti kebijakan untuk terus-menerus memperkenalkan produk yang benar-benar baru ke pasar. Oleh karena itu, semuanya Penelitian ilmiah dan pengembangan, sistem produksi dan pemasaran ditujukan untuk menciptakan produk yang tidak ada tandingannya. Perusahaan yang telah mengambil jalur kepemimpinan menginvestasikan dana yang signifikan dalam penelitian dan pengembangan, dan penelitian di sini tidak hanya bersifat terapan, tetapi juga bersifat fundamental. Hal ini memerlukan penciptaan aliansi strategis di bidang R&D dengan organisasi ilmiah dan teknis lainnya, penciptaan dana ventura dan divisi dalam perusahaan.

Pilihan strategi “kepemimpinan teknologi” yang dilakukan perusahaan berarti:

Pengembangan ide teknis baru;

Melakukan penelitian dan pengembangan;

Pelepasan batch percobaan;

Pengujian pasar;

Peluncuran produksi massal;

Penerapan langkah-langkah untuk memperkenalkan produk baru ke pasar;

Mengorganisir pengujian terus-menerus terhadap kehidupan produk di pasar dan membuat penyesuaian yang diperlukan.

Hasil dari pemilihan strategi ini adalah penyusunan program pemasaran produk, yang meliputi:

Analisis perkembangan pasar;

Memilih strategi memasuki pasar;

Kebijakan produk, harga, penjualan dan komunikasi perusahaan di pasar ini;

Analisis kondisi untuk mencapai titik impas;

Anggaran untuk proses pengenalan produk baru;

Kontrol atas kemajuan pelaksanaannya.

Banyak perusahaan yang memilih strategi “pemimpin teknologi” bertransformasi menjadi TNC yang dikenal di seluruh dunia: ZM, Intel("Intel") Microsoft , Xerox , Mengarungi , GE. , Federal Cepat . Inovator generasi kedua: Sinclair, Osboume Dan Sistem Memori Tingkat Lanjut Apple Dan Teknologi gen. Inovasi teknologi dan monopoli pasar sementara cenderung sangat menguntungkan, sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi para inovator.

Namun pilihan strategi inovasi ini juga memiliki sejumlah aspek negatif. Pertama, karena kurangnya pengalaman pasar dalam menerapkan ide baru, para pemimpin teknologi menghadapi tingkat risiko dan ketidakpastian yang tinggi. Ketidakpastian yang dihadapi para pemimpin berasal dari tiga bidang masalah utama: teknologi, pasar, dan bisnis. Ketidakpastian teknologi terletak pada kurangnya jaminan akan kemungkinan menerjemahkan ide teknologi baru yang dikembangkan menjadi produk akhir. Situasi yang cukup umum adalah ketika pengeluaran besar untuk penelitian fundamental dan terapan ternyata tidak menguntungkan karena ketidakmungkinan penggunaan komersial hasil penelitian. Tentu saja, bahkan pengetahuan ilmiah dan teknis yang dikomersialkan pun terakumulasi dan menjadi dasar ilmiah bagi inovasi selanjutnya. Namun, jika perusahaan tidak dapat mendiversifikasi risiko ini, perusahaan mungkin berada dalam situasi keuangan yang agak sulit.

Ketidakpastian pasar terkait dengan sulitnya memprediksi reaksi konsumen terhadap produk yang benar-benar baru. Perusahaan berusaha mengurangi tingkat ketidakpastian dengan menciptakan pusat konsumen khusus untuk menguji produk baru dan melakukan penjualan percobaan. Namun, jelas bahwa kegiatan pemasaran ini sudah dapat dilakukan pada tahap akhir pengembangan produk, ketika prototipe sudah ada atau batch uji coba telah dirilis. Jika terjadi reaksi pasar yang negatif, perusahaan mempunyai beberapa alternatif. Perusahaan mungkin mencoba meningkatkan (menyesuaikan) produk baru untuk memenuhi kebutuhan konsumen baru. Perusahaan dapat memilih target pasar baru untuk produk baru. Terakhir, perusahaan bisa saja meninggalkan tahap produksi dan membekukan proyek. Jelas sekali, salah satu dari opsi ini memerlukan sumber daya keuangan yang besar dan menyebabkan hilangnya keuntungan sementara, yang merupakan faktor terpenting dalam keberhasilan penerapan strategi kepemimpinan.

Area masalah ketiga terkait dengan ketidakpastian reaksi terhadap inovasi dari pesaing dan rekanan pasar, serta kemungkinan perubahan faktor makroekonomi. Perusahaan yang inovatif harus siap menghadapi pesaing yang meniru produknya, dan pesaing akan berada dalam kondisi yang lebih menguntungkan, karena mereka akan mampu memperhitungkan kesalahan pemasaran pemimpin dan menawarkan kesempurnaan pasar. produk mandi. Seorang pemimpin teknologi dapat mengurangi ketergantungannya pada pesaing melalui perizinan, menetapkan standar kualitas, dan menjalin hubungan dekat dengan pemasoknya. Sedangkan untuk faktor lingkungan makro, risiko perubahannya melekat pada aktivitas inovatif semua perusahaan dan, biasanya, cukup dapat diprediksi. Cara paling efektif untuk mengurangi dampak negatif perubahan situasi makroekonomi, peraturan perundang-undangan, dan lingkungan sosial adalah dengan membentuk portofolio bisnis perusahaan yang terdiversifikasi secara luas.

3.2 Strategi imitasi.

Dengan memilih strategi “ikuti pemimpin”, perusahaan menunggu pesaing memperkenalkan produk barunya ke pasar, dan kemudian mulai memproduksi dan menjual produk serupa. Pada saat yang sama, penyesuaian teknologi dan pemasaran terhadap produk baru terjadi berkat studi tentang kemungkinan kesalahan “pemimpin teknologi”. Poin penting adalah kenyataan bahwa “pengikut” tidak menghasilkan salinan persis dari produk “pemimpin”, tetapi versi produk yang lebih baik dan berbeda. Itulah sebabnya perusahaan yang memilih strategi ini secara aktif membiayai R&D-nya untuk membuat perubahan signifikan pada konsep produk. “Pengikut” juga memiliki basis produksi yang kuat yang memungkinkan mereka mengurangi biaya produk baru karena fleksibilitas dan keekonomian. skala. Perusahaan-perusahaan ini menggunakan pengalaman unik di lapangan kegiatan pemasaran, yang memungkinkan Anda memindai lingkungan eksternal secara tepat waktu, mengubah kesalahan pemasaran para pemimpin menjadi keunggulan kompetitif Anda, dan menggunakan saluran penjualan secara efektif. Salah satu faktor penentu keberhasilan strategi “ikuti pemimpin” adalah pengakuan dan reputasi tinggi merek korporat, yang memungkinkan komersialisasi produk baru dengan sangat cepat.

Pilihan strategi ini oleh banyak perusahaan teknologi besar biasanya menandakan keinginan untuk meminimalkan risiko dan ketidakpastian yang dihadapi “para pemimpin”.

Strategi "Salin".

Kurangnya basis R&D yang kuat dan tersedianya peluang pengenalan massal suatu produk ke dalam produksi, serta potensi yang signifikan di bidang promosi produk dan kegiatan pemasaran secara umum, seringkali menjadi syarat utama bagi manajemen puncak perusahaan untuk memilih. strategi “menyalin”. Perusahaan yang mengambil jalur ini memperoleh lisensi untuk memproduksi dan mengkomersialkan produk baru, baik sebagai “pemimpin” atau “pengikut”, dan mulai memproduksi salinan persis dari produk tersebut. Tanpa peluang memperoleh keuntungan berlebih dari kepemimpinan pasar, perusahaan-perusahaan ini secara aktif menggunakan faktor-faktor baru untuk meningkatkan profitabilitas produksi. Biasanya, hal ini dimungkinkan oleh akses terhadap bahan baku, material, dan tenaga kerja yang lebih murah, serta adanya basis manufaktur yang kuat dan disesuaikan dengan kebutuhan.

Strategi “Ketergantungan” dan “peningkatan”.

Meskipun kedua strategi inovatif ini bersifat teknologi, tingkat aktivitas inovatif perusahaan yang memilihnya sangat rendah. Jika strategi dipilih ketergantungan perusahaan sepenuhnya mengakui peran sekundernya dalam hubungannya dengan pemimpin dan memperkenalkan inovasi hanya atas permintaan konsumen atau perusahaan pemimpin. Dalam kasus terakhir, perusahaan terpaksa meniru inovasi perusahaan lain, karena, pertama, standar baru muncul sesuai dengan tingkat teknologi, dan kedua, pasar itu sendiri sepenuhnya dibangun kembali untuk produk-produk pada tingkat yang baru. Pilihan yang paling umum untuk strategi ini adalah perusahaan yang termasuk dalam industri dengan tingkat intensitas pengetahuan yang rendah, disubsidi pemerintah, atau perusahaan kecil di sektor jasa.

Strategi ini terdiri dari menerima kebutuhan untuk meningkatkan suatu produk dengan tujuan utama mengurangi biayanya.

3.3 Strategi inovasi pemasaran

aspek penting dari strategi inovasi pasif

Secara kondisional strategi inovasi pemasaran dapat dibagi menjadi beberapa kelompok menurut bidang penerapannya:

Diferensiasi produk baru (dan reposisinya);

Memasuki target pasar baru;

Inovasi di bidang hubungan masyarakat tempat, harga, promosi (penjualan, penetapan harga dan kebijakan komunikasi).

Banyak perusahaan mencapai peningkatan yang signifikan dalam daya saing perusahaan secara keseluruhan melalui inovasi terus-menerus dalam bidang kegiatan pemasaran ini.

Kesimpulan

Saat menulis esai ini, dijelaskan konsep dan makna strategi inovasi suatu perusahaan, tujuan dan efektivitas kegiatan inovasi, serta jenis-jenis strategi dalam manajemen inovasi. Strategi adalah serangkaian perilaku berurutan yang memungkinkan organisasi memposisikan dirinya dalam lingkungan, dan perubahan strategi dapat dilihat sebagai respons terhadap perubahan kondisi eksternal.

Strategi dalam manajemen inovasi terbagi menjadi beberapa jenis

♦ manajemen teknologi

♦ strategi imitasi

♦ memasarkan strategi inovatif.

Tergantung pada tugas yang ditetapkan di perusahaan, yang bertujuan untuk meningkatkan jenis dan metode produk yang diproduksi oleh perusahaan, satu atau beberapa jenis strategi digunakan.

Saat melakukan abstrak ini, kesimpulan berikut dibuat

Pilihan strategi "kepemimpinan" oleh perusahaan berarti kebijakan untuk terus-menerus memperkenalkan produk yang benar-benar baru ke pasar. Oleh karena itu, seluruh penelitian dan pengembangan, sistem produksi dan pemasaran ditujukan untuk menciptakan produk yang tidak ada tandingannya.

strategi “ikuti pemimpin”.

Dengan memilih strategi “ikuti pemimpin”, perusahaan menunggu pesaing memperkenalkan produk barunya ke pasar, dan kemudian mulai memproduksi dan menjual produk serupa. Pada saat yang sama, penyesuaian teknologi dan pemasaran terhadap produk baru terjadi berkat studi tentang kemungkinan kesalahan “pemimpin teknologi”.

Strategi inovasi pasif dikaitkan dengan fokus perusahaan pada inovasi pemasaran terus-menerus dan/atau modifikasi produk, yaitu perbaikan kecil pada produk tanpa mengubah teknologi dasar produksinya. Pada panggung modern perkembangan ekonomi pasar, hanya sedikit perusahaan yang menggunakan strategi inovasi pemasaran secara terpisah. Biasanya, perusahaan menerapkan sistem komprehensif yang menggabungkan strategi inovasi aktif dan inovasi pemasaran baik dalam kaitannya dengan produk baru maupun dalam rangkaian produk inti.

Daftar sumber yang digunakan

1. Manajemen inovasi. Buku pelajaran. / Ed. Prof. V.A. Shvandara, prof. V.Ya. Gorkinkel. – M.: Buku teks universitas, 2006. – 382 hal.

2.Medynsky V.G. Manajemen inovasi. Buku pelajaran. – M.: INFA-M, 2007. – 295 hal.

3.Dasar-dasar manajemen inovatif. Buku teks untuk universitas. edisi ke-2. mengubah dan tambahan / E.S. Baryutin, S.V. Valdaytsev, A.V. Vasiliev dkk.; Ed. AK. Kazantseva, L.E. Mindeli. – M.: Rumah Penerbitan “Ekonomi”, 2004. -518 hal.

4. Fatkhutdinov R.A. Manajemen inovasi. Buku teks untuk universitas.

edisi ke-5 - St.Petersburg: “Peter”, 2007-448 hal.

5.Hotsheva O.M. Manajemen inovasi. Buku teks untuk universitas.

M.: Rumah Penerbitan “Peter”, 2006.-384 hal.

Selain penetapan tujuan inovatif, strategi inovasi biasanya mencakup unsur-unsur seperti: pemasaran, penjualan, persaingan, misalnya dalam hal pengambilan keputusan tentang kemungkinan penggunaannya untuk penyebaran inovasi yang efektif; unsur investasi dan kebijakan keuangan, misalnya, mengenai pemilihan dan justifikasi sumber pendanaan tertentu, proyek yang direncanakan; unsur kebijakan kepegawaian, misalnya dalam hal penyediaan proses inovasi dengan personel dengan kualifikasi dan tingkat profesional yang dibutuhkan, serta memenuhi persyaratan manajemen inovatif pada personel manajerial.

Sebelum membangun strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan tertentu, perlu ditentukan jenis dan struktur strategi inovasi.

Ciri utama klasifikasi strategi inovasi adalah tingkat manajemen, di mana strategi inovasi sesuai dengan tingkat tertinggi sebagai elemen keseluruhan strategi ekonomi dan tingkat sistem tingkat menengah - manajemen aktivitas inovasi itu sendiri.

Menurut J. Steiner, di bidang strategi inovasi level tertinggi mencakup keputusan mengenai kelompok masalah berikut: alokasi dana untuk penelitian dasar, evaluasi hasil, penemuan, paten, bidang penelitian, laporan penelitian, merek dagang.

Keputusan dibuat pada tingkat manajemen menengah, memungkinkan untuk menentukan tindakan spesifik sesuai dengan sifat tujuan utama dan ciri-ciri pencapaiannya, yang diambil dalam proses pelaksanaan proyek inovatif.

Objek penelitian terbanyak di bidang klasifikasi strategi inovasi adalah strategi tingkat atas. Mari kita lihat beberapa di antaranya secara lebih rinci.

Sebagai bagian dari studi pengalaman asing dalam manajemen inovasi, dua kelas utama strategi inovasi dibedakan - defensif Dan menyinggung, sesuai dengan sifat tujuan yang ingin dicapai. Selain itu, setiap kelas mencakup beberapa tipe atau opsi yang dapat dipilih oleh pabrikan tergantung pada kondisi lingkungan mikro dan makro.

Esensi strategi defensif terdiri dari melakukan perubahan parsial non-fundamental yang memungkinkan peningkatan produk yang dikembangkan sebelumnya, proses teknologi, pasar dalam kerangka struktur organisasi yang sudah mapan dan tren aktivitas produsen. Dalam hal ini, inovasi dianggap sebagai bentuk respon paksa terhadap perubahan lingkungan bisnis eksternal, yang berkontribusi terhadap pelestarian posisi pasar yang diperoleh sebelumnya.

Dalam kerangka strategi pertahanan, jenis-jenis berikut dibedakan:

Strategi pertahanan;

Strategi imitasi inovatif;

Strategi menunggu;

Sebuah strategi untuk langsung merespon kebutuhan dan permintaan konsumen.

Strategi defensif adalah serangkaian tindakan untuk melawan pesaing yang tujuannya adalah untuk menembus pasar yang sudah ada dengan produk serupa atau baru. Bergantung pada posisi pasar dan potensi kemampuan organisasi, strategi ini dapat dikembangkan dalam dua arah utama:

Penciptaan kondisi di pasar untuk produk-produk ini yang tidak dapat diterima oleh pesaing dan berkontribusi pada penolakan mereka untuk bersaing lebih lanjut;

Reorientasi produksi sendiri ke produksi produk kompetitif dengan tetap mempertahankan atau meminimalkan pengurangan posisi yang diperoleh sebelumnya.

Ciri utama dan faktor keberhasilan strategi defensif adalah waktu. Semua kegiatan yang diusulkan biasanya dilaksanakan dalam waktu yang cukup waktu singkat Oleh karena itu, pabrikan harus memiliki latar belakang ilmiah dan teknis tertentu serta posisi keuangan yang stabil untuk mencapai hasil yang diharapkan.

Strategi imitasi inovasi berasumsi bahwa produsen “bertaruh” pada keberhasilan inovasi pesaing dengan meniru inovasi tersebut. Strategi ini cukup efektif bagi mereka yang memiliki basis produksi dan sumber daya yang diperlukan, yang memungkinkan produksi massal produk tiruan dan penjualan di pasar yang belum dikembangkan oleh pengembang utama.

Produsen yang memilih strategi ini mengeluarkan biaya penelitian dan pengembangan yang lebih sedikit serta mengambil risiko yang lebih sedikit. Pada saat yang sama, kemungkinan memperoleh keuntungan yang tinggi juga berkurang, karena biaya produksi lebih tinggi dibandingkan dengan pengembang, pangsa pasar relatif kecil, dan konsumen produk tiruan mengalami ketidakpercayaan yang wajar terhadap mereka, berusaha untuk mendapatkan suatu produk. dengan karakteristik kualitas tinggi yang dijamin oleh nama merek dari produsen terkemuka. Oleh karena itu, sering kali produk semacam itu diproduksi di negara-negara dunia ketiga, dengan alasan yang meragukan, sehingga menciptakan persaingan langsung dengan barang asli karena penggunaan merek dagang asli yang ilegal dan “bajakan”.

Strategi imitasi inovatif melibatkan penggunaan kebijakan pemasaran agresif yang memungkinkan produsen mendapatkan pijakan di segmen pasar bebas.

Strategi menunggu difokuskan untuk mengurangi secara maksimal tingkat risiko dalam kondisi ketidakpastian lingkungan eksternal dan permintaan konsumen akan inovasi. Ini digunakan oleh perusahaan dengan berbagai ukuran dan kesuksesan. Pabrikan besar berharap untuk menggunakannya untuk menunggu hasil inovasi yang ditawarkan oleh perusahaan kecil untuk memasuki pasar, dan, jika berhasil, akan menyingkirkan pengembangnya. Perusahaan kecil juga dapat memilih strategi ini jika mereka memiliki basis sumber daya yang cukup stabil, namun memiliki masalah dengan penelitian dan pengembangan. Oleh karena itu, mereka menganggap menunggu sebagai peluang paling realistis untuk menembus pasar yang mereka minati.

Strategi menunggu mirip dengan strategi peniruan inovatif, karena dalam kedua kasus tersebut, produsen pertama-tama berupaya memastikan adanya permintaan yang stabil untuk produk baru dari perusahaan pengembang, yang menyumbang sebagian besar biaya pembuatan. dan mengkomersialkan inovasi tersebut. Namun berbeda dengan strategi imitasi, di mana produsen puas dengan segmen pasar yang tidak dicakup oleh perusahaan induk, produsen yang memilih strategi menunggu dan melihat berusaha untuk mengungguli perusahaan pengembang dalam hal volume produksi dan penjualan inovasi. dan di sini juga arti khusus memperoleh momen dimulainya tindakan aktif terhadap perusahaan pengembang. Oleh karena itu, strategi menunggu dapat bersifat jangka pendek dan jangka panjang.

Untuk memilih waktu yang tepat untuk memulai tindakan respons aktif dan dengan demikian mengurangi risiko kegagalan, produsen mengembangkan dan menerapkan teknik analisis khusus dan sistem informasi untuk mengumpulkan informasi tentang perusahaan pesaing terkemuka, kemungkinan pasar untuk inovasi yang diusulkan, permintaan dari kelompok konsumen individu, dll.

Strategi respons segera untuk kebutuhan dan permintaan konsumen biasanya digunakan dalam bidang produksi peralatan Industri. Itu dijual oleh organisasi dan perusahaan berukuran kecil yang melaksanakan pesanan individu dari perusahaan besar. Keunikan dari pesanan atau proyek ini adalah bahwa pekerjaan yang direncanakan terutama mencakup tahap pengembangan industri dan pemasaran inovasi, sedangkan seluruh volume R&D dilakukan di departemen inovasi khusus dari perusahaan pelanggan itu sendiri.

Organisasi dan perusahaan yang menerapkan strategi ini tidak menghadapi banyak risiko, dan sebagian besar biaya terjadi pada tahapan siklus inovasi di atas. Selain perusahaan kecil yang terspesialisasi, strategi tanggap langsung terhadap kebutuhan dan permintaan konsumen juga dapat digunakan oleh divisi-divisi perusahaan besar yang mempunyai kemandirian ekonomi tertentu, cepat tanggap terhadap kebutuhan produksi tertentu dan mampu dengan cepat mendatangkan produksinya. kegiatan ilmiah dan teknis sejalan dengan isi perintah yang diusulkan.

Semua jenis strategi yang berkaitan dengan produk yang dikuasai dan ditingkatkan sebelumnya dapat dibagi menjadi dua kelompok utama. Di satu sisi, ini adalah strategi yang melibatkan pengurangan biaya produsen, dengan yang lain - diferensiasi produk.

Di dalam kelompok pertama perhatian utama diberikan pada peningkatan basis material, teknis dan teknologi produksi, menemukan cara untuk mengurangi biaya pada tahap-tahap tertentu dari siklus inovasi.

Biasanya, strategi kepemimpinan biaya diterapkan oleh perusahaan yang memiliki posisi pasar yang cukup stabil dan sumber bahan baku yang dapat diandalkan.

Jika strategi ini berhasil, produsen memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, penghematan biaya pembelian bahan mentah, bahan baku, komponen, dan produk setengah jadi. Hasilnya, ia menerima lebih banyak keuntungan dibandingkan pesaingnya, dan oleh karena itu tambahan dana untuk meningkatkan basis material, teknis dan teknologi, sehingga mempertahankan keunggulan biaya di industrinya.

Strategi diferensiasi produk melibatkan pengembangan dan penciptaan dalam bidang aktivitas apa pun dari produk asli yang berbeda dari desain yang dikuasai sebelumnya dalam parameter kualitatif tertentu, fitur teknologi produksi, bentuk layanan purna jual, dll.

Kelompok strategi yang teridentifikasi saling berhubungan, dan dalam banyak kasus, pengurangan biaya merupakan syarat keberhasilan diferensiasi produk.

Dalam kondisi hubungan komoditas-uang yang relatif stabil, inovasi pada umumnya merupakan landasan awal untuk meningkatkan daya saing produk, memperluas dan memperkuat posisi pasar, mengembangkan bidang penerapan produk baru, yaitu sarana usaha aktif yang merupakan isinya strategi ofensif.

Kelas strategi inovasi ini meliputi:

Strategi penelitian dan pengembangan aktif;

Strategi orientasi pemasaran;

Strategi merger dan akuisisi.

Produsen menjual strategi penelitian dan pengembangan yang aktif, menerima keunggulan kompetitif terkuat, yang, pada kenyataannya, dinyatakan dalam pengembangan atau prinsip dan metode ilmiah dan teknis yang unik dan unik.

Dengan strategi yang didasarkan pada intensitas penelitian dan pengembangan, peluang-peluang strategis utama diciptakan oleh diversifikasi horizontal, pengembangan produk dan pasar baru. Tujuan manajemen strategis adalah untuk memobilisasi aset tambahan, termasuk pengetahuan tentang pasar, memasuki pasar produk baru dan analisis terus-menerus terhadap aktivitas unit produksi dalam hal mengidentifikasi peluang teknologi yang muncul (misalnya, kemungkinan memproduksi produk baru berdasarkan perubahan atau integrasi fasilitas produksi yang ada), serta dalam melakukan reorganisasi internal yang diperlukan untuk pengembangan produk baru.

Strategi berorientasi pemasaran, memberikan orientasi sasaran seluruh elemen sistem produksi, serta kegiatan penunjang dan pelayanan, untuk menemukan cara memecahkan masalah yang terkait dengan masuknya inovasi ke pasar. Selain itu, rangkaian masalah utama ini mencerminkan hubungan antara penjual inovasi dan konsumennya. Keberhasilan strategi secara langsung bergantung pada intensitas aktivitas inovasi organisasi. Praktek menunjukkan bahwa intensitasnya lebih tinggi jika memiliki posisi stabil di pasar yang berkembang, menginvestasikan dana yang signifikan dalam penelitian dan pengembangan produk baru, menerapkan prinsip-prinsip aktivitas kewirausahaan dalam aktivitasnya, dan membantu menjaga semangat kreativitas dalam tim dan merangsang organisasi. iklim.

Strategi Merger dan Akuisisi adalah salah satu pilihan paling umum untuk pengembangan inovatif suatu produsen, karena ini melibatkan risiko yang lebih kecil dibandingkan dengan jenis strategi aktif lainnya, bergantung pada proses produksi yang sudah ada dan berfokus pada pasar maju. Hasil dari strategi ini adalah terciptanya fasilitas produksi baru, divisi besar, dan perusahaan patungan berdasarkan penggabungan struktur yang sebelumnya terpisah. Jenis yang paling efektif dianggap proyek ventura eksternal dan internal.

Strategi penciptaan usaha dapat diterapkan dengan analisis yang cermat di bidang-bidang berikut:

Sifat produk dan teknologi baru serta hubungannya dengan teknologi dan pasar utama perusahaan;

Tempat usaha dalam struktur organisasi perusahaan (misalnya, organisasi usaha di bawah unit produksi linier atau di bawah unit penelitian dan pengembangan pusat);

Cara dan syarat pembiayaan;

Peluang untuk menyediakan spesialis yang memenuhi syarat dalam manajemen, penelitian dan pengembangan, pemasaran melalui sumber internal atau keterlibatan tambahan dari luar.

Dalam strategi inovasi ofensif (aktif). Jauh lebih sulit untuk mengidentifikasi perbedaan internal dibandingkan dengan kelas defensif. Mereka memiliki banyak kesamaan dan paling efektif ketika sebuah organisasi atau perusahaan menerapkan keseluruhan kompleks berbagai arah aktivitas inovasi aktif.

Jenis strategi inovasi tertentu untuk produk baru bergantung pada sejumlah faktor, yang paling penting adalah kemampuan teknologi dan posisi kompetitif produsen.

Kemampuan teknologi ditentukan oleh karakteristik internal dan eksternal dari aktivitas inovasi. Internal meliputi potensi ilmu pengetahuan, teknis, dan teknologi yang telah terbentuk sebelumnya, yang unsur-unsurnya adalah personel, material, dan basis teknis, sumber keuangan, pengetahuan, portofolio paten. Contoh manifestasi eksternal dari kemampuan teknologi adalah keberadaan dan skala distribusi lisensi, bentuk dan sifat hubungan dengan pemasok dan konsumen.

Peluang kompetitif tercermin dari indikator-indikator berikut: pangsa pasar relatif yang dikuasai oleh produsen; kemampuan untuk merespons dinamika dengan cepat struktur pasar dan, sebagai konsekuensinya, pendekatan yang fleksibel terhadap isi tujuan strategi inovasi; akses terhadap sumber daya yang relatif murah namun berkualitas tinggi, terhadap sumber pembiayaan program inovatif dan proyek individual; tingkat pelatihan personel berbagai kategori dan profesionalismenya; kesediaan untuk mengambil risiko. Selain itu, perhatian khusus diberikan pada aspek moral dan psikologis inovasi, yang dinyatakan dalam penciptaan dan pemeliharaan citra profesional organisasi yang tinggi, otoritas di antara pesaing dan konsumen. Dengan demikian, jenis strategi inovasi tertentu terutama bergantung pada keadaan proses interaksi antara produsen dan lingkungan eksternal dalam arti luas.

Selain pengelompokan strategi “klasik” menjadi strategi defensif dan ofensif, beberapa penulis memperkenalkan sejumlah tipe perantara. Misalnya, V. Hartman dan V. Shtok yang menganggap kelas mandiri adaptif strategi, pertimbangkan fitur utamanya perolehan lisensi dari perusahaan terkemuka dan/atau upaya untuk meningkatkan produk, menghasilkan produk serupa, memberikan biaya produksi yang lebih rendah, dll. Menurut pendapat mereka, strategi seperti itu ditandai dengan biaya penelitian dan pengembangan yang lebih rendah dan risiko yang lebih kecil dan keuntungan yang rendah pula.

Dalam karya-karya lain, kita dapat menemukan pendekatan yang sedikit dimodifikasi terhadap klasifikasi strategi inovatif, meskipun hampir semuanya, pada tingkat tertentu, menggunakan pembagian strategi yang ada menurut prinsip defensif atau ofensif. Jadi, B. Santo mengidentifikasi enam jenis strategi inovasi:

1) tradisional;

2) oportunistik;

3) imitasi;

4) defensif;

5) tergantung;

6) menyinggung.

Analisis terhadap tipologi B. Santo menunjukkan bahwa dalam kerangka tersebut strategi tradisional Tujuan utama produsen adalah meningkatkan kualitas produk yang dikembangkan sebelumnya. Hal ini diterapkan dalam kondisi produksi dan ekonomi yang stabil dan rangkaian produksi yang ditetapkan secara tradisional dengan tingkat persaingan yang relatif rendah. Strategi ini memungkinkan untuk memperkuat posisi pasar produsen, namun pada saat yang sama dapat menjadi faktor kerugian mereka di masa depan karena terbatasnya peluang diversifikasi.

Menyadari strategi oportunistik, pabrikan berfokus pada produk yang memungkinkan penghematan pada penelitian dan pengembangan, tetapi memberikan monopoli di pasar. Untuk keberhasilannya, hal ini perlu dilakukan informasi lengkap tentang keadaan pasar, tingkat perkembangan teknis dan teknologi produksi yang tinggi, serta adanya kemampuan dan kemampuan produsen untuk dengan cepat menyesuaikan produksi dengan kondisi pasar tertentu. Namun, strategi ini membatasi kemungkinan dan prospek untuk mengembangkan sektor penelitian dan pengembangannya sendiri.

Strategi imitasi berfokus pada perolehan ide-ide teknis dan teknologi baru dari perusahaan pengembang yang mampu menyediakannya belajar cepat pasar berdasarkan pelepasan produk berlisensi. Hal ini memerlukan ketersediaan sumber daya keuangan yang sesuai untuk pembelian lisensi dan memungkinkan Anda dengan cepat mengambil posisi pasar yang cukup menguntungkan dan menggunakan pengembangan berlisensi dalam penelitian Anda sendiri. Namun strategi ini dapat menyebabkan ketergantungan yang tidak diinginkan organisasi pada penjual izin, serta dampak negatif terhadap hasil kegiatan inti dalam hal perolehan izin untuk pembangunan dengan tingkat daya saing yang rendah.

Tujuan dari strategi defensif menurut B. Santo, adalah untuk mengimbangi pesaing di bidang yang dipilih, akibatnya tidak ada orientasi produsen untuk menduduki posisi terdepan di pasar. Implementasinya memerlukan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknis awal pada tingkat yang cukup tinggi. Namun, sulit untuk menyetujui bahwa syarat lain untuk penggunaan strategi defensif adalah tidak adanya pesaing yang kuat - baik perusahaan maupun produk, karena dalam hal ini tujuan ekonomi sebenarnya akan hilang. Strategi ini diterapkan dengan risiko yang relatif rendah, karena produk yang diusulkan telah diuji pasar, meskipun terdapat risiko kehilangan perkembangan penting yang ditawarkan oleh produsen pertama untuk menggantikan produk yang ditawarkan oleh produsen defensif.

Strategi Ketergantungan paling khas untuk organisasi dan perusahaan menengah dan kecil yang berinteraksi dengannya perusahaan besar. Oleh karena itu, kesediaan produsen besar untuk mentransfer pengembangan baru untuk distribusi lebih lanjut ke usaha kecil dan menengah merupakan salah satu syarat utama penerapan strategi ini. Hasilnya, terdapat penghematan pada penelitian dan pengembangan internal, riset pemasaran, dan persiapan teknologi produksi. Namun sebuah perusahaan kecil atau firma mungkin akan sangat menderita jika terjadi kemungkinan kegagalan pada perusahaan utama. Selain itu, strategi ketergantungan hampir tidak memberikan peluang untuk diversifikasi.

Strategi ofensif mencerminkan tujuan pabrikan untuk mengambil posisi terdepan di pasar. Hal ini ditandai dengan adanya sektor R&D yang maju, basis sumber daya yang kuat, riset pemasaran analitis yang komprehensif, serta sikap personel yang sesuai dari semua kategori dan tingkat manajemen. Pabrikan yang memilih strategi ofensif dapat dengan cepat merespons munculnya “kesenjangan teknologi”, yang sebenarnya memungkinkannya untuk memastikan kepemimpinannya dalam bidang tertentu. area produksi. Pada saat yang sama, risiko yang terkait dengan pemilihan strategi ini adalah yang paling tinggi dibandingkan dengan opsi lain.

Tipologi yang diusulkan dalam karya ini mengidentifikasi empat jenis utama strategi inovasi: ofensif aktif, cukup ofensif, defensif, dan sisa.

Jenis strategi pertama (aktif ofensif) digunakan oleh produsen yang ingin menjadi yang pertama memasarkan inovasi tertentu. Untuk melakukan hal ini, mereka harus memiliki potensi inovasi yang tinggi, serta landasan ilmiah dan teknis dalam produksi produk baru, layanan pemasaran yang kuat, dll., yaitu semua karakteristik yang memungkinkan mereka mencapai kepemimpinan dalam bidang sempit di dalamnya. jangka waktu yang relatif singkat (2-3 tahun).

Jenis strategi kedua (cukup ofensif) memungkinkan pabrikan menjadi “yang paling kedua produsen terbaik"dan pertahankan posisi ini dengan melakukan penelitian dan pengembangan kami sendiri pada tingkat yang sangat tinggi pada rangkaian produk yang jauh lebih luas dibandingkan, misalnya, ketika memilih jenis strategi pertama. Pada saat yang sama, risiko kegagalan tentu saja tidak setinggi pabrikan pertama, dan tingkat daya saing produk memungkinkan seseorang memperoleh keuntungan yang cukup tinggi dari penjualannya.

Jenis strategi ketiga (defensif) Penulis menganggapnya paling cocok untuk perusahaan menengah yang ingin mempertahankan posisinya, atau bagi mereka yang tidak memiliki masalah penjualan karena kurangnya persaingan (misalnya, posisi monopoli di area tertentu yang tidak dapat diakses oleh persaingan). Namun menurut kami, pilihan strategi ini setidaknya tidak dapat dipahami, karena tanpa adanya persaingan, pabrikan terbebas dari kebutuhan untuk “membela” dari siapa pun.

Jenis strategi keempat (residual) mencerminkan keinginan produsen untuk tetap berada di pasar yang sudah berkembang dengan produk rata-rata atau bahkan ketinggalan jaman setelah produsen terkemuka meninggalkan pasar ini. Kemudian, sebagai suatu peraturan, perusahaan-perusahaan kecil menutupi sisa permintaan untuk produk tertentu dari kelompok konsumen individu. Dengan penghematan tanpa syarat pada berbagai jenis biaya, termasuk R&D dan pengembangan pasar, strategi ini ditandai dengan batasan waktu yang cukup ketat, karena penilaian yang salah saat memasuki pasar yang tersisa dapat menyebabkan kerugian penjualan yang signifikan.

Tipologi lain - B. Twiss - menganggap opsi berikut sebagai jenis utama strategi inovasi: ofensif, defensif, perizinan, perantara, predator, strategi untuk menciptakan pasar baru.

Dalam suatu hubungan strategi ofensif posisinya dibedakan oleh fakta bahwa, selain keinginan untuk menjadi yang pertama di pasar produk baru, yang disetujui oleh penulis lain, ia menganggap hanya perusahaan kecil yang memusatkan upaya mereka pada satu atau beberapa proyek inovatif sebagai produsen utama yang memilih. mereka. Dengan kata lain, preferensi dalam memilih strategi ini diberikan pada bidang usaha kecil ventura, yang masih jauh dari jelas. Oleh karena itu, dengan tingkat risiko yang sangat tinggi, strategi ini ditandai dengan kemungkinan pengembalian investasi dan keuntungan yang cepat.

Strategi defensif digunakan ketika terdapat pangsa pasar signifikan yang tidak ditempati oleh produsen pertama produk atau pesaing, dan peluang untuk memperoleh keuntungan, termasuk melalui biaya yang relatif rendah. Selain itu, strategi ini lebih cenderung fokus pada pengembangan dibandingkan penelitian.

Strategi perizinan Dalam klasifikasi ini, ini juga ditafsirkan secara tradisional, tetapi dalam hal kondisi penerapannya, kebutuhan untuk melakukan penelitian dan pengembangan sendiri untuk pemilihan lisensi pembelian selanjutnya yang lebih akurat disorot.

Strategi perantara memungkinkan Anda menghindari benturan langsung kepentingan pasar antara pesaing sebagai akibat dari identifikasi ceruk bebas. Oleh karena itu, strategi perantara sebagian besar didasarkan pada riset pemasaran dan memerlukan aktivitas kreatif yang tinggi dari tenaga pemasaran. Strategi ini tidak hanya memberikan pengembalian investasi yang cepat, namun dalam beberapa kasus mengarah pada posisi monopoli di pasar. Pada saat yang sama, tingkat risiko di pilihan ini juga cukup tinggi.

Tipe yang disebut B. Twiss strategi perampok, mengasumsikan invasi tajam ke pasar oleh produsen, yang dapat menyebabkan pengurangannya. Hal ini dapat terjadi jika produsen memiliki produk yang dapat memasuki pasar yang tidak biasa yang belum pernah dihadirkan sebelumnya. Keuntungan dalam hal ini dapat diperoleh sebagai hasil dari reorientasi konsumen dari produk tradisional ke produk baru. Faktor risiko utama di sini adalah kurangnya pengalaman praktis di pasar baru yang sebelumnya tidak dikenal.

Strategi untuk menciptakan pasar baru mengasumsikan bahwa selama periode tertentu organisasi merupakan satu-satunya produsen produk baru. Efektivitasnya, pertama-tama, tergantung pada tingkat perkembangan layanan pemasaran dan, oleh karena itu, pada kualitas riset pemasaran yang dilakukan, pada aktivitas inovatif staf dan kemajuan posisi manajemen dalam jangka panjang. perkembangan produksi. Tentu saja, produsen yang menerapkan strategi ini menjadi perusahaan monopoli di pasar, dan biaya pengembangan dan distribusi inovasi akan terbayar dengan cukup cepat. Pada saat yang sama, jelas juga bahwa strategi menciptakan pasar baru memiliki tingkat risiko yang sangat tinggi.

Pilihan yang dipertimbangkan untuk tipologi jenis strategi inovasi memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa dalam praktiknya, definisi yang berbeda digunakan untuk mengkarakterisasi jenis strategi yang sama, dengan tetap mempertahankan satu sudut pandang tentang isi dan kondisi pilihannya. Hal ini berlaku untuk nama-nama kelas strategi inovatif, ketika bersama dengan konsep strategi “defensif”, digunakan konsep “adaptasi”, “pasif”, dan konsep “aktif”, “kreatif”, dll. identik dengan konsep “ofensif”.Dalam hal ini, ada kebutuhan untuk merampingkan pendekatan yang ada terhadap tipologi strategi inovasi, untuk menyeragamkannya (Gbr. 15.2).

Beras. 15.2. Keterkaitan strategi inovasi dari berbagai jenis

Dalam praktiknya, proses pemilihan jenis strategi inovasi tertentu, biasanya, melibatkan penentuan bidang prioritas yang akan memainkan peran utama dalam perkembangan yang menjanjikan organisasi. Namun dalam kondisi nyata, praktis tidak ada contoh yang dapat menjadi ciri pilihan jenis strategi apa pun yang terdefinisi dengan jelas. Hanya dengan solusi komprehensif atas masalah-masalah inovatif dalam pengembangan produksi, keberhasilan strategis dapat dicapai. Oleh karena itu, pada saat yang sama, pabrikan biasanya melaksanakan berbagai kegiatan, beberapa di antaranya, dalam isi dan fokusnya, mungkin tidak sesuai dengan tujuan strategis utama, karena dapat mempengaruhi berbagai bidang kegiatan organisasi. Tetapi bahkan dalam kerangka strategi utama, tindakan dan proyek yang sifatnya berbeda biasanya dilakukan. Pendekatan lain terhadap tipologi strategi inovasi memungkinkan kita untuk mempertimbangkan semua ini.

Tergantung pada sifat strategi inovasi, S. Douma (Belanda) mengklasifikasikannya sebagai berikut: ekspansi horizontal, diversifikasi terkait, diversifikasi tidak terkait (konglomerat), integrasi vertikal.

Yu Denisov mengklasifikasikan strategi inovasi menurut ruang lingkup tujuan, membedakan bentuk selektif (atau selektif), gabungan dan umum.

Strategi pemilu dicirikan oleh pemusatan sumber daya pada bidang-bidang tertentu yang paling penting. Jika sumber daya keuangan yang diperlukan tersedia, organisasi dapat dengan cepat menghilangkan simpanan di bidang kegiatan tertentu melalui pemusatan sumber daya. Pada saat yang sama, dalam hal ini terdapat kemungkinan besar terjadinya ketertinggalan di bidang-bidang lain yang tidak tercakup dalam strategi ini, misalnya kompleksitas pembangunannya mungkin terganggu.

Strategi gabungan merupakan kombinasi dari berbagai jenis strategi. Hal ini paling efektif jika produsen memiliki sistem analisis dan metodologi untuk memilih strategi. Keberhasilan strategi ini ditentukan secara komprehensif pengembangan inovatif organisasi, penggunaan potensi inovatif secara efektif, posisi pasar yang stabil. Namun jika pemilihan strategi tidak berhasil, laju pengembangan produksi mungkin akan melambat dan tertinggal dari para pemimpin di masa lalu bidang inovasi dll.

Dengan tingkat aktivitas inovatif yang cukup tinggi di sebagian besar bidang kepentingan produksi pabrikan, strategi tersebut, menurut Yu Denisov, menjadi universal. Hal ini juga menjamin pembangunan yang menyeluruh dan menyeluruh, namun jika mekanisme pelaksanaannya tidak dikembangkan dengan jelas, hal ini dapat menyebabkan penyebaran dana dan sumber daya yang tersedia.

Jadi, disajikan pada Gambar. 15.2 Jenis utama strategi inovasi harus dipertimbangkan dari sudut pandang kompleksitasnya.

Terlebih lagi, jika menyangkut strategi inovatif gabungan, cukup sulit untuk secara jelas menentukan prioritas tindakan kelas defensif atau ofensif saja. Selain strategi bertahan dan menyerang, perlu dibedakan strategi gabungan dan perantara sebagai kategori tersendiri. Strategi ini paling efektif dalam kasus di mana kepentingan produsen terletak pada bidang yang berbeda dengan tingkat perkembangan inovasi yang berbeda, dan juga ketika, setelah memperkuat posisinya sebagai hasil penerapan strategi defensif, secara bertahap perusahaan tersebut berupaya untuk melanjutkan. menyinggung.

(Materi berdasarkan: Dasar-dasar Manajemen. Diedit oleh A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Perkenalan

Kebutuhan untuk membuat keputusan strategis dan, oleh karena itu, menerapkan manajemen strategis muncul ketika metode tradisional tidak memungkinkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dalam kondisi kejenuhan pasar barang yang tumbuh lambat dan persaingan yang tinggi antara produsen dalam dan luar negeri, sulit bagi suatu perusahaan untuk bertahan, terutama dalam kondisi kebijakan agresif untuk meningkatkan pangsa pasar. Pendekatan tradisional terkait langkah-langkah untuk meningkatkan tingkat teknologi produksi dan mengurangi biaya tidak membuahkan hasil yang positif. Prioritas dalam efektivitas langkah-langkah ini diberikan kepada perusahaan-perusahaan yang paling stabil secara finansial. Pemenang dalam situasi ini adalah perusahaan yang tahu bagaimana menentukan momen perumusan dan pemilihan strategi baru. Jika perlu untuk mengambil keputusan strategis, pada tahap awal dikembangkan pilihan untuk keluar dari situasi saat ini, yang selanjutnya dapat dilengkapi sesuai dengan keadaan baru yang muncul.

Oleh karena itu, kebutuhan akan manajemen strategis muncul ketika dan ketika kegiatan suatu entitas ekonomi dipengaruhi oleh faktor lingkungan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi. Manajemen strategis, tidak seperti metode tradisional, tidak mengembangkan daftar kegiatan tertentu, yang pelaksanaannya menjamin tercapainya tujuan yang ditetapkan, namun, berdasarkan analisis rinci terhadap lingkungan eksternal dan internal, membentuk mekanisme perilaku perusahaan. dalam kondisi perubahannya yang konstan.

Di dalam pekerjaan tes jenis strategi inovatif seperti ofensif, defensif, menengah, menyerap, meniru, perampok, dll.

Pada bagian praktisnya dilakukan perhitungan pembayaran sewa berdasarkan perjanjian sewa guna usaha.

Jenis strategi inovasi

Strategi inovasi adalah serangkaian tindakan dalam jangka menengah dan panjang untuk mengembangkan dan menerapkan inovasi yang dapat direproduksi dalam produksi dan diminati pasar.

Ada banyak jenis strategi yang berbeda: ofensif, defensif, menengah, menyerap, meniru, perampok, dll.

Strategi inovasi ofensif ditandai dengan tingkat risiko dan efisiensi yang tinggi. Strategi ofensif memerlukan fokus pada penelitian (dalam banyak kasus bahkan penelitian mendasar) yang dikombinasikan dengan penggunaan teknologi terkini. Jenis strategi ini memerlukan sangat berkualitas dalam mengembangkan inovasi, kemampuan menerapkan inovasi dengan cepat dan kemampuan mengantisipasi kebutuhan pasar. Hal ini biasa terjadi pada asosiasi dan perusahaan besar, ketika industri didominasi oleh beberapa perusahaan dengan pemimpin yang lemah. Namun strategi ofensif juga dapat diterapkan oleh usaha kecil (terutama organisasi inovatif) jika mereka memusatkan upayanya pada satu atau dua proyek inovatif.

Strategi defensif (defensif) dicirikan oleh tingkat risiko yang rendah, tingkat perkembangan teknis (desain dan teknologi) yang cukup tinggi, dan perolehan pangsa pasar tertentu. Dengan strategi defensif, perusahaan dibedakan oleh teknologi dan teknologi produksi tingkat tinggi, kualitas produknya, biaya produksi yang relatif rendah dan berusaha mempertahankan posisi pasarnya. Strategi ini digunakan oleh perusahaan (firms) yang memperoleh keuntungan signifikan dalam lingkungan yang kompetitif. Perusahaan-perusahaan ini memiliki posisi yang lebih kuat dalam pemasaran dan produksi dibandingkan dengan inovasi, penelitian dan pengembangan.

Strategi perantara ditandai dengan pemanfaatan kelemahan pesaing dan kekuatan perusahaan, serta tidak adanya (pada tahap pertama) konfrontasi langsung dengan pesaing. Dengan strategi inovasi menengah, perusahaan (kebanyakan perusahaan kecil) mengisi kesenjangan dalam spesialisasi perusahaan lain, termasuk perusahaan yang dominan di industrinya. Analisis terhadap situasi ekonomi dan lingkungan eksternal yang dilakukan ketika memilih strategi mengungkapkan kesenjangan (niche) dalam rangkaian inovasi yang dikeluarkan. Kehadiran ceruk tersebut dijelaskan oleh kelemahan tertentu dari perusahaan lain (termasuk pemimpin), kurangnya kemampuan mereka atau keengganan untuk mengisi kesenjangan yang ada (misalnya, karena pasar yang kecil). Strategi ini sering digunakan dalam kaitannya dengan modifikasi model dasar inovasi.

Strategi penyerapan (perizinan) melibatkan penggunaan pengembangan inovatif yang dilakukan oleh organisasi lain. Inovasi sangat beragam dalam tingkat kompleksitas dan kebaruan sehingga bahkan asosiasi besar (perusahaan) dengan divisi pengembangan inovatif yang kuat (layanan penelitian dan pengembangan) tidak dapat mengerjakan seluruh rangkaian inovasi yang efektif. Oleh karena itu, banyak dari mereka yang menjalankan kebijakan inovasi tidak hanya berdasarkan penggunaan inovasi yang diperoleh sendiri, tetapi juga dengan mempertimbangkan peluang untuk menggunakan inovasi yang dikembangkan oleh orang lain. Artinya, mereka menggunakan strategi inovasi serap bersama dengan strategi lain (misalnya, strategi ofensif).

Strategi imitasi dicirikan oleh fakta bahwa perusahaan menggunakan inovasi (produk, teknologi, manajemen) yang diperkenalkan ke pasar dari organisasi lain dengan beberapa perbaikan dan modernisasi. Perusahaan-perusahaan ini memiliki budaya produksi yang tinggi, potensi organisasi dan teknologi, sangat menyadari kebutuhan pasar, dan terkadang memiliki posisi pasar yang cukup kuat. Dalam hal ini inovasi yang dikembangkan dan dikuasai dapat dijadikan landasan perusahaan besar(perusahaan) dan organisasi kecil yang inovatif. Seringkali, perusahaan peniru tersebut menempati posisi terdepan dalam industri dan pasar masing-masing, melampaui pemimpin inovasi awal. Dalam kondisi tertentu, strategi imitasi menjadi sangat menguntungkan.

Strategi perampok dapat digunakan ketika inovasi mendasar berdampak pada parameter teknis dan operasional produk (misalnya, peningkatan masa pakai, keandalannya) yang diproduksi sebelumnya. Penyebaran inovasi mendasar menyebabkan penurunan ukuran pasar inovasi mendasar. Strategi ini biasanya digunakan oleh organisasi kecil yang inovatif dari daerah yang berbeda, namun dengan teknologi baru, yang pada dasarnya baru solusi teknis untuk produksi produk yang sudah diproduksi. Strategi ini juga dapat dipilih oleh perusahaan-perusahaan dari wilayah yang sama dengan posisi pasar yang sampai sekarang lemah jika mereka memiliki terobosan teknologi pada tahap tertentu. Strategi perampok hanya efektif pada tahap awal sosialisasi dan implementasi inovasi.

Selain jenis strategi ini, strategi inovasi perusahaan dapat ditujukan untuk menciptakan pasar yang benar-benar baru untuk penjualan produk (teknologi) yang secara fundamental baru, menarik spesialis dari organisasi pesaing dan melakukan merger (terkadang penyerapan, akuisisi) dengan organisasi lain. yang memiliki potensi ilmu pengetahuan dan teknis yang tinggi serta semangat inovatif. Dalam aktivitas inovasi praktis terdapat kombinasi dari jenis strategi ini, sehingga penting untuk menentukan proporsi berdasarkan sumber daya yang didistribusikan di antara strategi-strategi tersebut.

Strategi juga dapat dipertimbangkan tergantung pada jenis perilaku inovasi kompetitif strategis perusahaan.

Perusahaan yang mengkhususkan diri dalam menciptakan segmen pasar lama yang baru atau secara radikal mengubah disebut eksperimen. Mereka terlibat dalam mempromosikan inovasi ke pasar.

Untuk mengurangi risiko, skema pembiayaan standar sedang dikembangkan untuk jangka waktu tertentu. Selama periode ini, perusahaan pengekspor harus mencapai kesuksesan jika memang ditakdirkan untuk sukses. Perusahaan yang melakukan eksplorasi disebut perusahaan “pelopor”. Perusahaan modal ventura dan perusahaan eksplorasi menciptakan kondisi untuk perubahan ilmiah dan teknis dalam perekonomian modern.

Perusahaan pengekspor menghadapi masalah volume produksi ketika produk baru yang menarik pasar telah tercipta. Untuk melakukan hal ini, perusahaan pengekspor mengadakan aliansi dengan perusahaan besar, karena tidak dapat secara mandiri mereplikasi inovasi yang telah terbukti. Keterlambatan replikasi mengancam munculnya salinan dan analog. Aliansi dengan perusahaan yang kuat memungkinkan Anda mencapai kondisi yang menguntungkan dan bahkan mempertahankan otonomi tertentu. Pilihan mitra tersebut tergantung pada spesifikasi konsumen.

Ketika menargetkan segmen pasar yang sempit, mereka adalah perusahaan yang sabar. Perusahaan yang sabar bekerja untuk segmen pasar yang sempit dan memenuhi kebutuhan yang dipengaruhi oleh mode, periklanan, dan cara lainnya. Persyaratan kualitas dan volume produksi perusahaan-perusahaan ini terkait dengan masalah penaklukan pasar. Ada kebutuhan untuk mengambil keputusan apakah akan melaksanakan atau menghentikan pembangunan, kelayakan penjualan dan pembelian izin, dll. Perusahaan-perusahaan ini menguntungkan. Pada saat yang sama, ada kemungkinan pengambilan keputusan yang salah yang berujung pada krisis. Di perusahaan seperti itu, disarankan untuk menempatkan manajer inovasi permanen yang dirancang untuk mengamankan aktivitas mereka.

Di bidang bisnis standar besar, ada perusahaan – perusahaan kekerasan – dengan strategi yang kuat. Mereka mempunyai modal yang besar dan tingkat perkembangan teknologi yang tinggi. Violenty terlibat dalam produksi produk berskala besar dan massal untuk berbagai konsumen yang memiliki tuntutan kualitas rata-rata dan puas dengan tingkat harga rata-rata. Kebijakan ilmiah dan teknis mengenai kekerasan memerlukan pengambilan keputusan mengenai waktu produksi produk (termasuk perolehan lisensi); tentang penarikan produk dari produksi; tentang penanaman modal dan perluasan produksi; tentang penggantian mesin dan peralatan.

Sebagai perusahaan yang sabar, kekerasan adalah hal yang menguntungkan. Profitabilitas merupakan syarat mutlak bagi kegiatan perusahaan. Mereka menyediakan posisi manajer inovasi. Perusahaan-perusahaan ini harus sangat berhati-hati dalam mengubah kebijakan mereka.

Usaha menengah dan kecil yang berfokus pada pemenuhan kebutuhan lokal dan nasional dijalankan oleh perusahaan pergantian. Kebijakan ilmiah dan teknis mereka memerlukan pengambilan keputusan mengenai pengiriman produk yang tepat waktu ke produksi, tentang tingkat fitur teknologi dari produk yang dihasilkan dengan kekerasan, tentang perubahan yang sesuai di dalamnya sesuai dengan persyaratan kebutuhan spesifik. Manajer inovasi perusahaan semacam itu harus memiliki pemahaman yang baik tentang spesifikasi pembeli produk, situasi pasar saat ini, dan memprediksi kemungkinan krisis dengan cepat dan andal.

Ada berbagai pilihan untuk mengklasifikasikan strategi inovasi. Secara khusus, L.G. Kudinov membagi strategi inovatif suatu perusahaan menjadi dua kelompok: strategi untuk melakukan penelitian dan pengembangan dan strategi untuk memperkenalkan dan mengadaptasi inovasi.

Kelompok strategi pertama berkaitan dengan penelitian dan pengembangan perusahaan. Strategi-strategi ini menentukan sifat peminjaman ide, investasi dalam penelitian dan pengembangan, serta hubungannya dengan produk dan proses yang ada. Kelompok strategi kedua berkaitan dengan sistem pembaruan produksi, membawa produk ke pasar, dan menggunakan keunggulan teknologi. Mari kita lihat strategi masing-masing kelompok lebih detail.

Strategi perizinan - digunakan ketika suatu perusahaan mendasarkan kegiatan penelitian dan pengembangannya pada perolehan izin penelitian untuk hasil penelitian dan pengembangan organisasi ilmiah, teknis, atau lainnya. Pada saat yang sama, baik pengembangan yang belum selesai maupun yang telah selesai diperoleh untuk tujuan pengembangan lebih lanjut dan digunakan dalam proses pelaksanaan penelitian dan pengembangannya sendiri. Akibatnya, perusahaan menerima hasilnya sendiri dalam waktu yang jauh lebih singkat dan seringkali dengan biaya yang lebih rendah.

Strategi kepemimpinan penelitian ditujukan untuk mencapai posisi jangka panjang perusahaan sebagai yang terdepan dalam bidang penelitian dan pengembangan tertentu. Strategi ini mengasumsikan keinginan untuk berada pada tahap awal pertumbuhan untuk sebagian besar jenis produk. Namun, hal ini memerlukan investasi terus-menerus dalam penelitian dan pengembangan baru, hal yang tidak mungkin dilakukan oleh banyak perusahaan Rusia. kondisi modern kekurangan sumber daya keuangan.

Mengikuti strategi lingkaran kehidupan- berarti bahwa penelitian dan pengembangan sangat terkait dengan siklus hidup produk manufaktur dan proses yang digunakan oleh perusahaan. Hal ini memungkinkan akumulasi berkelanjutan dari hasil penelitian dan pengembangan yang dapat digunakan untuk menggantikan produk dan proses yang sudah tidak digunakan lagi.

Strategi pengembangan paralel melibatkan pembelian lisensi teknologi untuk produk atau proses jadi. Pada saat yang sama, tujuannya adalah untuk mempercepat pengembangan eksperimental mereka dan melaksanakan pengembangan mereka sendiri dengan mempertimbangkan hal tersebut. Strategi ini dapat digunakan jika tujuannya adalah untuk mempercepat pengembangan produk dan proses baru dengan adanya pengembangan yang dapat dibeli di luar perusahaan, dan juga jika kemampuan pesaing untuk mengembangkan inovasi tersebut berkurang. Hal ini memungkinkan pengembangan inovatif atas dasar pengembangannya sendiri, berkontribusi pada pertumbuhan pangsa pasar perusahaan dan, karenanya, meningkatkan efisiensi kegiatannya.

Strategi intensitas pengetahuan tingkat lanjut digunakan jika perusahaan mempunyai keinginan untuk meningkatkan intensitas pengetahuan produk di atas rata-rata industri. Ini dapat digunakan dalam kondisi persaingan yang ketat, ketika waktu masuknya produk baru ke pasar adalah penting, atau selama periode ketika penting untuk menjadi yang terdepan dari perusahaan lain dalam bidang penurunan harga dan biaya produksi.

Strategi pengenalan dan adaptasi inovasi berkaitan dengan sistem pemutakhiran produksi, peluncuran produk ke pasar, dan pemanfaatan keunggulan teknologi; strategi tersebut dibagi menjadi beberapa jenis utama berikut:

Strategi dukungan lini produk adalah keinginan perusahaan untuk meningkatkan sifat konsumen dari produk tradisional yang dihasilkan agar tidak mengalami keusangan yang parah;

Strategi inovasi retro diterapkan pada produk-produk yang sudah ketinggalan zaman, namun masih diminati dan digunakan. Misalnya, produksi suku cadang untuk peralatan kompleks dengan masa pakai yang lama. Inovasi di sini ditujukan untuk meningkatkan proses manufaktur mereka;

Strategi mempertahankan posisi teknologi digunakan oleh perusahaan yang menempati posisi kompetitif yang kuat, tetapi karena alasan tertentu pada tahap perkembangan tertentu mereka mengalami serangan pesaing yang kuat dan tidak terduga dan tidak memiliki kesempatan untuk menginvestasikan dana yang diperlukan dalam memperbarui produksi dan produk. . Hal ini tidak bisa berhasil dalam jangka panjang;

Strategi peniruan produk dan proses bermuara pada fakta bahwa perusahaan meminjam teknologi dari luar. Peminjaman tersebut dilakukan baik dalam kaitannya dengan produk maupun proses produksinya. Jika teknologi yang sudah digunakan diperoleh, terdapat bahaya menghasilkan produk yang ketinggalan jaman. Strategi ini bisa efektif jika perusahaan tertinggal jauh dari pesaing dalam potensi ilmiah dan teknisnya atau memasuki area bisnis baru;

Strategi mengatasi tahapan melibatkan transisi ke tahap perkembangan teknologi yang lebih tinggi, melewati tahap yang lebih rendah. Hal ini erat kaitannya dengan strategi imitasi, serta strategi intensitas pengetahuan tingkat lanjut yang digunakan sebagai metode implementasi;

Strategi transfer teknologi diterapkan oleh perusahaan induk dari struktur yang terintegrasi secara vertikal, yang mentransfer teknologi yang sudah terbukti ke perusahaan kecil yang termasuk dalam struktur tersebut. Mereka cenderung bekerja untuk perusahaan yang lebih besar dan oleh karena itu terpaksa menggunakan teknologi yang ditawarkan kepada mereka. Strategi perusahaan “penerima” seperti itu disebut strategi pinjaman vertikal;

Strategi konektivitas teknologi - digunakan ketika suatu perusahaan melakukan inovasi terkait teknologi, mis. memproduksi produk-produk yang berhubungan dengan teknologi (dalam hal produk-produk yang berhubungan dengan teknologi secara permanen menyumbang lebih dari 70% dari output);

Strategi mengikuti pasar bertujuan agar perusahaan menghasilkan produk yang paling menguntungkan dan memenuhi permintaan pasar pada titik waktu tertentu. Ini dapat digunakan pada tahap awal pengembangan usaha, ketika prioritas peluncuran produk belum ditentukan;

Strategi peminjaman vertikal merupakan tipikal usaha kecil sebagai bagian dari struktur besar yang terintegrasi secara vertikal yang dipaksa untuk mengadopsi dan meminjam teknologi dari perusahaan yang menjadi pemimpin dalam struktur ini;

Strategi kemajuan radikal - mengungkapkan tindakan perusahaan dan keinginannya untuk menjadi yang pertama memasuki pasar dengan produk baru yang radikal (atau memproduksinya dengan cara baru). Dalam beberapa kasus, diasumsikan bahwa dua strategi penelitian dan pengembangan akan diterapkan - kepemimpinan penelitian dan intensitas pengetahuan tingkat lanjut. Strategi kemajuan radikal sangat mahal dan memiliki risiko yang besar. Namun, hal ini dapat dibenarkan jika diterapkan pada perusahaan muda dengan perkembangan produk dan proses yang maju;

Strategi menunggu pemimpin diadopsi oleh perusahaan-perusahaan besar terkemuka selama periode ketika produk baru memasuki pasar, yang permintaannya belum ditentukan. Awalnya, sebuah perusahaan kecil memasuki pasar, dan kemudian, jika berhasil, pemimpinnya mengambil inisiatif.