Sistem pelatihan dua. Pelatihan Dalam Industri (TWI): Akar Lean Manufacturing

Target penonton: pemilik, manajer senior, kepala layanan pengembangan sistem produksi, direktur SDM, kepala departemen pelatihan dan pengembangan personel.

TWI (pelatihan dalam industri)) adalah sistem pelatihan bagi manajer lini di tiga bidang:

pelatihan di tempat kerja

peningkatan metode melakukan operasi

memecahkan masalah yang timbul dalam proses hubungan kerja.

Untuk setiap arah diusulkan algoritma langkah demi langkah tindakan yang menjamin hasil yang sukses.

TWI membantu memecahkan 80% masalah, tidak hanya terkait dengan personel, tetapi juga dengan kualitas produk, tindakan pencegahan keselamatan, waktu tunggu, dan biaya tinggi. Pabrikan terkemuka dunia, termasuk Toyota Motor, BMW, Boeing, dll., telah berhasil menggunakan “pil ajaib” ini selama 70 tahun.

Seminar ini akan bermanfaat bagi Anda jika

• Anda ingin meningkatkan efisiensi manajemen lini.

Anda kekurangan personel yang berkualitas.

Anda ingin menciptakan sistem pelatihan yang efektif di perusahaan (meningkatkan efisiensi sistem yang sudah ada).

Anda dihadapkan pada tugas untuk mengurangi persentase cacat dan/atau mengurangi biaya.

Anda ingin meningkatkan produktivitas Anda.

Anda ingin memahami apa itu TWI dan bagaimana teknologi ini dapat bermanfaat bagi perusahaan Anda.

Berdasarkan hasil seminar anda

• Dapatkan petunjuk pelatihan langkah demi langkah yang memungkinkan Anda dengan cepat mempersiapkan karyawan untuk menyelesaikan tugas produksi secara mandiri dengan kualitas tinggi dan kecepatan yang tepat.

pelajari tentang alat sederhana dan efektif yang mengembangkan kemampuan untuk mencegah dan solusi cepat situasi masalah yang muncul dalam hubungan dengan bawahan.

• Dapatkan teknologi langkah demi langkah yang memungkinkan Anda menghasilkan produk berkualitas dalam jumlah besar dalam waktu lebih singkat melalui penggunaan sumber daya yang tersedia secara optimal - manusia, peralatan, dan material.

PROGRAM

HARI 1
Pengantar konsep

Apa itu TWI? Sejarah asal usul dan perkembangan.

Mengapa kita membutuhkan TWI? Hasil apa yang diharapkan perusahaan setelah implementasi?

TWI sebagai alat untuk meningkatkan efektivitas manajer lini. 5 kompetensi kepemimpinan.

3 modul TWI utama.

Teknologi "belajar sambil melakukan". Metode empat langkah. Format dan metodologi pelatihan modul TWI.

Modul I: pelatihan yang efektif sedang bekerja

Keterampilan transfer pengetahuan sebagai sumber daya yang berharga.

Demonstrasi pelatihan yang salah dan benar dalam melakukan suatu operasi.

4 langkah dasar untuk melakukan pelatihan kerja bagi seorang karyawan.

Kesalahan umum saat melakukan pelatihan.

Persiapan untuk pelatihan. Memecah alur kerja menjadi tahapan dan elemen.

Kerja praktek dalam kelompok: deskripsi operasi dan pelatihan Metode Empat Langkah.

Pentingnya pelatihan sistematis. Matriks kompetensi. Penjadwalan.

Masalah utama dalam melakukan pelatihan di tempat kerja dan penggunaan metode empat langkah untuk menyelesaikannya.

HARI KE-2

Modul II: Metode Kerja - Meningkatkan Operasi

Demonstrasi cara melakukan operasi yang tidak efektif dan lebih baik.

Teknologi langkah demi langkah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan serta meningkatkan operasi.

Kerja praktek dalam kelompok: meningkatkan pelaksanaan suatu operasi menggunakan Metode Empat Langkah.

Deskripsi proposal perbaikan.

“Menjual” kepada karyawan suatu metode yang lebih baik dalam melakukan suatu operasi.

Modul III: Hubungan Kerja yang Efektif

Diagram tanggung jawab manajer.

Dasar-dasar hubungan yang konstruktif.

Contoh situasi bermasalah pada seorang karyawan dan penggunaan Metode Empat Langkah untuk menyelesaikannya.

Mengumpulkan fakta untuk menganalisis situasi masalah.

Aturan dialog: dengarkan dan dengarkan karyawan tersebut.

Tindakan preventif untuk mencegah situasi bermasalah.

Analisis situasi masalah beberapa peserta menggunakan Metode Empat Langkah

Sesi tanya jawab.

Meringkas.

Pelatihan Dalam Industri (Pelatihan di tempat kerja, Pelatihan Industri) adalah program untuk melatih manajer tingkat bawah dalam keterampilan manajemen dasar. Program ini beroperasi dari tahun 1940 hingga 1945 di Amerika Serikat. Sejak tahun 1949, industri Jepang mulai aktif menggunakan program ini.

Artikel ini disiapkan untuk situs web Asosiasi Deming atas perintah Yu T. Rubanik (kepala Central Scientific Technical University, prof., doktor ilmu teknik). Kata pengantar ditulis oleh Yu.T. Rubanik.

Kata pengantar

Kata pengantar

Artikel ini ditulis khusus untuk situs Asosiasi Deming. Alasan ketertarikan terhadap topik TWI jelas. Persyaratan untuk mendirikan program pelatihan industri adalah salah satu dari empat belas poin Agenda Manajemen Amerika yang terkenal yang diusulkan oleh Dr. Deming. Program ini dapat disebut sebagai manifesto revolusi kualitas yang dialami Amerika dan Barat secara keseluruhan pada akhir abad ke-20. Banyak penulis Amerika dan Inggris telah mencatat sifat khusus dari dampak teks program ini terhadap manajer praktisi. Pertama-tama, buku ini mengejutkan pembaca berbahasa Inggris dengan pilihan kata-katanya yang “aneh”. Untuk menarik perhatian pada makna kata-katanya, Deming menggunakan kata-kata yang jarang digunakan dalam teks program ini, kata-kata dari bidang lain yang jauh dari bidang ilmu manajemen. Berhasil, membuat orang berpikir dan mendalami makna dari apa yang tertulis. Dan kemudian muncul efek baru - efek ketidaksepakatan, penolakan, protes. Terlalu banyak poin program yang bertentangan dengan keyakinan sebagian besar manajer dan kenyataan praktik manajemen. Diperlukan kerja intelektual yang sulit untuk memahami arti dan pentingnya pendekatan baru yang diusulkan oleh Deming untuk membangun sistem organisasi dan bisnis yang efektif.

Poin 6, mengenai penerapan wajib sistem pelatihan kerja di organisasi, jelas merupakan satu-satunya program 14 Poin untuk manajemen Amerika. Bagaimanapun, dia sangat jelas! Bagi praktisi Amerika, sistem ini tidak lebih dari “sistem lama yang sudah lama terlupakan.” Dikembangkan di Amerika selama tahun-tahun perang, di tahun damai secara bertahap hal itu hilang dengan latar belakang penemuan manajemen yang baru dan lebih modis. Menjadikan pelatihan di tempat kerja sebagai item program yang terpisah akan memulihkan perannya sebagai komponen organisasi yang penting dan penting, yang tanpanya organisasi tidak dapat tetap kompetitif di “era ekonomi baru.”

Persepsi kita terkadang mempermainkan kita. Namun, “terjemahan” yang teliti dari paragraf ke-6 dari “program manajemen Amerika” ke dalam bahasa Rusia, membingungkan pembaca dalam negeri! Pembaca Rusia memahami hal ini dengan cara yang persis sama dengan pembaca Amerika. Itu. menganggapnya jelas, dapat dimengerti, dan konsisten dengan pemahaman mereka tentang praktik organisasi. “Bagaimana bisa sebaliknya! Perusahaan mana pun harus melatih karyawannya.” Namun masalahnya adalah isi dari “kejelasan” ini, yaitu konteks praktik pengajaran di Amerika dan Rusia, sangat berbeda.

Terminologi yang digunakan untuk menggambarkan isi Poin 6 program secara langsung menghubungkan pembaca Amerika dengan metodologi TWI - praktik pelatihan manajer tingkat rendah yang terstruktur dengan baik dalam keterampilan manajemen dasar, di antaranya kemampuan untuk melatih bawahan mereka dengan benar adalah kuncinya. Praktisi Amerika sangat menyadari fitur dan pentingnya metodologi ini. Singkatan TWI sendiri (Training Within Industry) digunakan untuk merujuk pada program pelatihan massal dalam proses pengalihan industri AS ke produksi produk militer. Program ini beroperasi dari tahun 1940 hingga 1945. Setelah perang, tanpa adanya perubahan, industri Jepang mulai aktif menggunakan metodologi yang sama.

Para manajer Rusia memahami hal ini dalam konteks yang sangat berbeda. Bagi mereka, momen ini dikaitkan dengan berbagai bentuk pelatihan pekerja yang ada di Uni Soviet. Dan hal ini secara signifikan membuat mereka bingung mengenai makna dari apa yang diusulkan Deming dalam programnya. Pembaca sama sekali tidak memahami dan “melewati” poin ini. Tidak mungkin mengevaluasinya dengan baik tanpa adanya informasi tentang tujuan dan isi program TWI.

Sayangnya, bertahun-tahun harus berlalu sebelum materi asli program TWI, yang dikembangkan pada tahun-tahun perang, tersedia untuk pembaca berbahasa Rusia. Dan, yang lebih penting, telah muncul pengalaman dalam menerapkan metodologi ini di zaman modern kondisi Rusia. Dengan demikian, pemahaman tentang praktik ini dapat diberikan dari sudut pandang sejarah dan dengan mempertimbangkan realitas realitas Rusia modern. Masalah inilah yang dipecahkan oleh artikel yang ditawarkan kepada pembaca. Kami meminta E. Ksenchuk untuk menyiapkan materi ini, karena dia adalah bagian dari kelompok spesialis dalam negeri yang sangat terbatas pengalaman praktis pelatihan personel perusahaan berdasarkan metodologi TWI. Artikel tersebut menjelaskan tentang sejarah kemunculan program ini, isinya, metode pengajaran, kaitannya dengan Lean, TPS, serta ciri-ciri hasil pembelajaran dari program ini. Untuk menghindari hambatan linguistik baru, kami segera mencatat bahwa istilah bahasa Inggris "supervisor" yang digunakan dalam artikel tersebut berarti setiap manajer tingkat rendah yang mengatur pekerjaan karyawan biasa (mandor, mandor, mentor, kepala bagian, shift, bengkel , departemen).

Karena materi E. Ksenchuk memiliki orientasi praktis yang jelas, dengan fokus pada konten metodologi TWI itu sendiri, penerbit situs menganggap perlu untuk melengkapi materi ini dengan kata penutup. Sebagai penutup, kami mencoba menganalisis situasi perkembangan sistem TWI dalam konteks “manajerial” yang lebih luas; menarik beberapa pelajaran dari akumulasi pengalaman domestik yang sukses dan tidak terlalu sukses dalam “implementasi” teknologi organisasi dan manajemen yang maju. Secara khusus, jelaskan mengapa keinginan untuk mengikuti gaya manajerial dapat menyebabkan munculnya “titik kosong” dalam sistem pengetahuan profesional. Dan bagaimana, jika mungkin, menghindari perangkap meniru pengalaman orang lain secara membabi buta, dengan mengandalkan praktik hidup dan pengetahuan manajemen yang mendasar.

Kami berharap materi yang diusulkan akan membantu para manajer praktik dalam negeri menyadari potensi besar dari praktik terbaik yang ada di dunia untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas kerja dan akan membantu mereka mengembangkan pendekatan rasional terhadap pengembangannya.

Rubanik Yu.T., Doktor Ilmu Teknik, penerbit situs web Deming Association, Kepala Pusat Teknologi Manajemen Baru

Batu yang dibuang oleh tukang-tukang bangunan menjadi batu penjuru
(Mazmur 117:22)

TWI mungkin merupakan program paling sukses yang pernah dikembangkan kurikulum baik dalam hal menjangkau orang-orang dan mempengaruhi mereka. Hal ini memainkan peran sentral dalam pengembangan konseptual lean manufacturing, menanamkan prinsip-prinsip paling penting di benak jutaan orang
(Alan Robinson)

1. Konteks

Bagaimana cara masyarakat menjadi pemimpin? Sangat sering - melalui promosi dari bawah. Seorang turner yang baik ditunjuk sebagai mandor turner. Praktek yang umum, bukan? Pada saat yang sama, jelas, sifat kegiatan mandor yang baru diangkat berubah secara mendasar. Alih-alih bekerja pada mesin, ia mulai bekerja dengan manusia. Alih-alih mesin, pemotong dan blanko, kini di hadapannya ada pekerja yang hidup, individu: dengan karakter, kebiasaan, usia berbeda, kualifikasi berbeda. Dan tugas yang sangat berbeda: alih-alih membuat suku cadang, mengatur kerja tim.

Masalahnya adalah transisi mendasar dari seorang karyawan ke kualitas lain seringkali tidak disadari oleh manajemen perusahaan. Paradoksnya: untuk menerbangkan pesawat, seorang taruna dilatih selama beberapa tahun. Untuk mengelola sebuah brigade, seorang karyawan biasa tidak dilatih selama satu jam. Mereka mengeluarkan perintah dan Anda adalah pemimpinnya. Tapi manusia jauh lebih kompleks daripada pesawat terbang! Dan mengendalikannya, terutama sekelompok orang, lebih sulit daripada mengendalikan pesawat terbang!

Pelatihan manajerial yang tidak memadai bagi para manajer tingkat bawah dan lemahnya keterampilan dasar mereka dalam bekerja dengan orang-orang merupakan salah satu masalah serius saat ini. perusahaan Rusia, perusahaan, firma - baik di bidang produksi material maupun di sektor jasa. Kurangnya keterampilan manajemen mandor, mandor, kepala departemen, bagian, shift menyebabkan banyak konsekuensi: rendahnya produktivitas personel biasa, rendahnya kualitas produk dan layanan, pergantian staf, tingkat kecelakaan, cacat.

Karyawan biasa adalah aset utama perusahaan mana pun. Mereka menciptakan produk dan menyediakan layanan - yaitu, mereka menciptakan nilai yang membuat perusahaan dibayar. Dan di tempat kerja mereka, pada umumnya, banyak masalah yang harus diselesaikan oleh orang-orang yang mengatur pekerjaannya. Berikut daftar yang disebut "16 Alasan Mengapa Karyawan Tidak Melakukan Apa yang Seharusnya Mereka Lakukan" diberikan dalam pekerjaan:

1. Mereka tidak tahu mengapa mereka harus melakukan ini.
2. Mereka tidak tahu bagaimana melakukannya.
3. Mereka tidak tahu apa yang diharapkan dari mereka.
4. Mereka mengira metode Anda tidak akan berhasil.
5. Mereka percaya bahwa pilihan mereka lebih baik.
6. Mereka yakin ada sesuatu yang lebih penting.
7. Tidak ada hal positif dalam hal ini.
8. Mereka pikir mereka melakukannya.
9. Mereka diberi imbalan karena tidak melakukan hal tersebut.
10. Mereka dihukum karena melakukan ini.
11. Mereka memperkirakan dampak negatif dari tindakan tersebut.
12. Tidak ada akibat negatif bagi mereka jika gagal menyelesaikan suatu tugas.
13. Hambatan berada di luar kendali mereka.
14. Mereka tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan.
15. Mereka punya masalah pribadi.
16. Tidak ada yang bisa mencapai hal ini.

Personil biasa jelas kehilangan perhatian dari atasan langsungnya. Dan bukan karena mereka “buruk”. Mereka sama sekali tidak diajarkan bagaimana mengelola orang lain, bagaimana mengatur pekerjaan mereka, bagaimana melatih, bagaimana meningkatkan proses kerja, bagaimana mencegah dan menyelesaikan konflik, bagaimana mengembangkan manusia, dan sebagainya.

Bagus. Katakanlah sutradara menyadari bahwa setiap pemimpin muda membutuhkan “kursus pejuang muda.” Lalu pertanyaan segera muncul. Apa yang harus diajarkan? Pengetahuan apa, keterampilan manajemen apa? Berapa lama kursusnya? Bagaimana cara mengajarnya? Dengan metode apa? Kursus in-house atau off-site?

Untungnya, pertanyaan-pertanyaan ini sudah ditanyakan satu kali. Mereka dijawab. Program pelatihan yang sesuai telah dibuat. Pengalaman pelatihan praktis yang luas telah dikumpulkan, dan bahan ajar yang sangat rinci telah dikembangkan. Program ini sangat sukses sehingga masih digunakan sampai sekarang. Ini tentang Tentang programnya Pelatihan Dalam Industri, TWI (Pelatihan kerja, Pelatihan Industri).

2. Sejarah

Ketika Perang Dunia II dimulai di Eropa, menjadi jelas bagi Amerika Serikat bahwa peran mereka dalam perang melawan fasisme Jerman tidak hanya mencakup partisipasi langsung dalam permusuhan, tetapi juga peningkatan produksi senjata, amunisi, peralatan yang cepat dan berskala besar. , dan peralatan militer - baik untuk pasukan mereka sendiri, maupun untuk pasokan ke sekutu. Berikut adalah kutipan khas dari seorang pejabat pemerintah pada tahun-tahun tersebut: “Karena kami mencintai kebebasan, mau tidak mau kami harus mengerahkan seluruh kapasitas produktif kami untuk melawan musuh terbesar kebebasan. Kita harus membangun dua pesawat melawan satu pesawat Hitler, dua tank melawan satu pesawatnya, dua kapal melawan satu pesawatnya, dua senjata melawan satu pesawatnya.”

Dimulainya wajib militer cadangan menjadi tentara dan peningkatan besar-besaran pesanan produk militer menciptakan masalah serius bagi industri pertahanan AS: kekurangan tenaga kerja. Terdapat kebutuhan mendesak untuk segera menugaskan sejumlah besar pekerja baru yang belum berpengalaman. Tanggapan terhadap tantangan ini adalah penciptaan pada bulan Juni 1940 Pamong Praja Pelatihan Industri (Layanan TWI), yang misinya dinyatakan sebagai: “Untuk membantu industri memenuhi kebutuhan tenaga kerja melalui pelatihan di pabrik untuk memanfaatkan keterampilan setiap pekerja dengan sebaik-baiknya, sehingga membantu memenuhi persyaratan militer.”

Dalam kurun waktu yang cukup singkat, Layanan TWI berhasil menemukan solusi atas permasalahan tersebut. Ide utamanya adalah sebagai berikut. Untuk segera menugaskan karyawan baru, perlu untuk melatih atasan langsung mereka - mandor, mandor, mentor - dalam keterampilan manajemen dasar. Selain itu, manajer tingkat bawah perlu dilatih langsung di bidang produksi – tempat mereka bekerja. Sejumlah prinsip organisasi dan metodologi juga dirumuskan, yang dijelaskan secara rinci di bawah pada bagian “Dasar”. Bahan ajar terperinci telah dikembangkan untuk instruktur yang melakukan pelatihan. Dan kemudian “keluar” instruktur Program TWI dalam skala besar dimulai.

Hasil pembelajaran dari program ini sangat mengesankan. Mereka didokumentasikan dengan baik, misalnya dalam sumber-sumber berikut: . Selama Perang Dunia II, Program TWI dilatih di lebih dari 16 ribu perusahaan industri pertahanan AS, dan lebih dari satu setengah juta instruktur dan manajer tingkat rendah dilatih. Berikut adalah data pertumbuhan volume produksi dan produktivitas perusahaan dengan menggunakan contoh “benteng terbang” yang legendaris - pembom B-17 bermesin empat. Jika pada tahun 1941 75 pesawat dibuat per bulan, maka pada bulan Maret 1944 364 pesawat dibuat dan diserahkan kepada tentara. Dan biaya satu pesawat turun selama periode ini dari 242 menjadi 140 ribu dolar. Skala perkembangan industri pertahanan AS selama periode ini dapat dinilai melalui volume pasokan Uni Soviet untuk peralatan Pinjam-Sewa, bahan bakar dan pelumas, peralatan, senjata, amunisi, makanan.

TWI secara berkala melakukan survei terhadap dunia usaha mengenai dampak pelatihan TWI terhadap operasional mereka. Hasil survei menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam kinerja perusahaan di bidang-bidang berikut:

• Peningkatan volume produksi
• Mengurangi waktu untuk melakukan orientasi karyawan baru
• Peningkatan produktivitas
• Mengurangi limbah
• Mengurangi cedera
• Mengurangi jumlah konflik perburuhan

Sekitar pertengahan tahun 1944, minat terhadap Program TWI di pihak bisnis Amerika mulai berkurang. Ada alasan yang cukup objektif untuk hal ini. Pertama, hasil pembelajaran tertentu dalam program ini telah tercapai. Kedua, volume pesanan produknya mulai berkurang. Ketiga, pada pertengahan tahun 1945, demobilisasi dan kembalinya pekerja berpengalaman ke perusahaan dimulai. Misi Layanan TWI tercapai dan secara resmi tidak ada lagi pada bulan September 1945. Namun kisah TWI baru saja dimulai.

3. Dasar-dasar

3.1. Siapa yang harus diajar?

Para pemimpin Dinas TWI menjawab pertanyaan ini di awal pembentukan Dinas. Manajer tingkat bawah (mandor, mandor, mentor, kepala shift, bagian, departemen) adalah kategori manajer yang paling penting dalam suatu perusahaan. Dalam dokumen TWI mereka disebut supervisor. Mereka adalah orang-orang yang berada di antara manajemen senior dan pekerja biasa, seperti berada di antara batu dan tempat yang sulit. Mereka mengatur pekerjaan karyawan biasa, melatih mereka, dan memecahkan masalah mereka. Hanya supervisor terlatih yang dapat mengelola pekerjaan karyawan biasa dengan baik. Bukan suatu kebetulan jika mereka disebut “Sersan Bisnis”. Laporan akhir Layanan TWI berisi salah satu slogan utama proyek: “Pengawasan Terampil – Kunci Produksi Perang!” (“Kepemimpinan yang terampil adalah kunci produksi pertahanan!”).

3.2. Apa yang harus diajarkan?

3.2.1. Tiga faktor utama efisiensi produksi

Apa yang harus menjadi dasar program pelatihan? Jelas bahwa supervisor yang terlatih, yang bekerja dengan cara baru, akan membantu meningkatkan efisiensi produksi. Kemudian muncul pertanyaan logis: faktor-faktor apa pada tingkat produksi yang lebih rendah, pada tingkat personel biasa, yang menentukan efisiensi produksi? Dengan mengidentifikasi faktor-faktor ini, kita akan memahami di mana kita perlu memfokuskan pelatihan bagi manajer tingkat bawah. Jawaban atas pertanyaan ini diberikan selama Perang Dunia Pertama oleh Charles R. Allen, yang menulis sebuah buku pada tahun 1919 dengan judul khas: “Instruktur, Manusia dan Pekerjaan: Panduan bagi Instruktur di Industri dan Pendidikan Kejuruan.” Dengan menggunakan karya Allen, para ideolog TWI mengidentifikasi tiga faktor utama berikut:

• Supervisor (manajer tingkat bawah)
• Pekerjaan (proses produksi)
• Pekerja

Supervisor adalah kepala produksi. Tidak ada atasan lain di bawahnya dalam hierarki manajemen. Hanya ada pelaku biasa yang secara langsung menciptakan nilai dalam pekerjaannya. Supervisor bertanggung jawab atas hasil pekerjaan dengan mengatur kegiatan timnya. Mengelola orang adalah pekerjaan yang kompleks dan bertanggung jawab, dan ia harus memiliki pengetahuan dan keterampilan setidaknya setara dengan Model Lima Persyaratan Seorang Supervisor (lihat paragraf 3.2.2).

Alur kerja – zona kritis perhatian pengawas. Memproses bahan mentah, bahan, produk setengah jadi pada mesin dan peralatan dan mentransfernya lebih jauh sepanjang rantai teknologi adalah apa yang dilakukan karyawan selama shift. Dan hal utama dalam fokus pada proses adalah tesis bahwa setiap proses produksi dapat ditingkatkan! Bukan suatu kebetulan jika TWI dianggap sebagai pendahulu Kaizen (lihat Bagian 5. Koneksi). Seluruh blok pelatihan “Metode Kerja” pada dasarnya adalah algoritma tindakan untuk meningkatkan proses kerja.

Seorang karyawan adalah seseorang. Dengan nilai, kebutuhan, keinginan, kemampuan unik Anda sendiri. Ini bukan pelengkap mesin, bukan pelaksana pasif dari keinginan bos. Hanya atas dasar sikap hormat terhadap karyawan, hubungan yang setara, kemitraan dengan mereka, perhatian terhadap masalah mereka, saran mereka, volume produksi dapat ditingkatkan dan kualitas produk dapat ditingkatkan.

Isi pendidikan Program TWI difokuskan pada tiga faktor tersebut.

3.2.2. Lima persyaratan untuk seorang supervisor

Pertanyaan kunci yang perlu dijawab oleh spesialis Layanan TWI adalah: pengetahuan dan keterampilan apa yang harus dimiliki seorang supervisor? Pengetahuan apa yang perlu ditransfer kepadanya, keterampilan apa yang perlu dikembangkan? Identifikasi tiga faktor utama efisiensi produksi memungkinkan untuk merumuskan jawaban yang disebut “Model Lima Persyaratan Seorang Supervisor”:

• Ketahui pekerjaannya. Supervisor harus mempunyai pengetahuan menyeluruh mengenai pekerjaan yang dilakukan oleh karyawannya. Ketahui teknologi, proses, peralatan. Tingkatkan pengetahuan Anda.
• Ketahui tugas dan tanggung jawab Anda. Pengawas harus mempunyai pemahaman yang baik tentang maksud, tujuan, rencana perusahaan, menavigasi struktur organisasi, memahami tempat unitnya dalam proses produksi, dan mengetahui norma dan aturan yang dianut dalam organisasi. Dia harus memahami dengan jelas apa yang menjadi tanggung jawabnya dan kekuatan apa yang dimilikinya.
• Mampu melatih karyawan. Mampu merencanakan pelatihan bagi karyawan dalam keterampilan baru dan proses baru.
• Mampu meningkatkan proses kerja. Mampu menemukan, bersama-sama dengan karyawan, peluang untuk perbaikan dan penyederhanaan pekerjaan yang dilakukan.
• Memiliki keterampilan kepemimpinan. Mampu mencegah dan menyelesaikan situasi konflik, mampu menciptakan hubungan industrial yang produktif, mampu menyelesaikan permasalahan pribadi dan produksi karyawan.

Dapat dilihat bahwa dalam daftar ini, dua persyaratan pertama berkaitan dengan pengetahuan yang sebagian besar terkait dengan perusahaan tertentu. Oleh karena itu, sesuai dengan metodologi TWI, penguasaan pengetahuan ini menjadi tanggung jawab manajemen perusahaan. Dan mengajarkan ketiga keterampilan tersebut menjadi tanggung jawab instruktur TWI.

Hubungan antara faktor utama efisiensi produksi dan blok pelatihan Program TWI ditunjukkan pada Tabel. 1.

Tabel 1

Faktor Utama Efisiensi Produksi	Blok pelatihan Program DUA
	Pelatihan kerja	Metode kerja	Hubungan kerja
Pengawas	Pelatihan supervisor di ketiga unit pelatihan tersebut penting. Tiga keterampilan dasar manajemen: kemampuan untuk mengajarkan pekerjaan, kemampuan untuk meningkatkan proses, dan kemampuan untuk membangun hubungan kerja yang produktif saling terkait erat. Hanya penguasaan ketiganya yang menciptakan sinergi dan memungkinkan pemimpin naik ke puncak. tingkat baru. Ketika berbicara tentang tiga blok pembelajaran, para ahli TWI menggunakan metafora bangku berkaki tiga: tiga kaki - tiga blok pembelajaran; lepaskan satu kaki dan seluruh struktur TWI hancur. Representasi visual yang baik tentang hubungan antara persyaratan supervisor dan unit pelatihan Program TWI diberikan dalam Lampiran 9.5
Pekerjaan	Untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan baik, seorang karyawan harus dilatih dengan baik	Pekerjaan apa pun dapat ditingkatkan menggunakan algoritma yang disajikan dalam blok pelatihan ini	Pekerjaan akan selesai dengan baik bila secara psikologis karyawan merasa nyaman bekerja
Pekerja	Ketiga blok pelatihan ditujukan kepada karyawan. Berdasarkan blok “Pelatihan Kerja”, karyawan dilatih secara efektif untuk bekerja. Melalui blok “Metode Kerja”, karyawan dilibatkan dalam kegiatan untuk meningkatkan proses produksi. Kepemilikan keterampilan yang dikembangkan oleh blok “Hubungan Kerja” memungkinkan manajer untuk mencegah dan memecahkan masalah pribadi dan terkait pekerjaan karyawan

3.2.3. Konten pelatihan

Apa sebenarnya isi pendidikan dari setiap blok pendidikan? Apa sebenarnya yang diajarkan supervisor di Program TWI? Subyek kajian, atau lebih tepatnya subjek penguasaan, adalah tiga metode, tiga algoritma tindakan. Algoritme memiliki jenis struktur yang sama dan terdiri dari empat tahap (klausul 3.2.4).

Pada blok “Pelatihan Kerja”, supervisor diajarkan bagaimana merencanakan, mengatur dan menyelenggarakan pelatihan dengan baik bagi karyawan biasa. Metodologi pelatihan karyawan dalam bentuk ringkas diberikan dalam Lampiran 9.1.

Blok “Metode Kerja” menyajikan rangkaian langkah-langkah untuk memperbaiki proses kerja yang ada. Algoritma perbaikan proses dirangkum dalam Lampiran 9.2.

Pada blok “Hubungan Kerja”, aturan dan rekomendasi untuk mencegah masalah produksi dipelajari dan algoritma untuk memecahkan masalah yang timbul dikuasai (Lampiran 9.3).

Kartu saku yang ditunjukkan pada Lampiran 9.1-9.3 digunakan secara aktif oleh siswa selama pelatihan dan tetap bersama mereka untuk digunakan nanti dalam pekerjaan mereka.

3.2.4. Metode tindakan empat langkah

Setiap blok pelatihan Program TWI didasarkan pada algoritma tindakan tertentu. Algoritme ini harus dikuasai secara andal oleh supervisor dalam semua detailnya agar dapat bertindak berdasarkan algoritma tersebut dalam situasi produksi tertentu. Penulis TWI berhasil mencapai kesatuan metodologi internal dari ketiga algoritma tindakan yang harus dikuasai supervisor. Algoritma ini memiliki struktur yang identik dan masing-masing terdiri dari empat tahap. Proses empat langkah, yang diulangi di ketiga unit pelatihan, membuat TWI lebih mudah dikuasai oleh supervisor. Pencetus metode ini adalah Charles R. Allen. Tabel ringkasan metode empat langkah diberikan pada Tabel 2. Algoritma ini menjadi dasar isi kartu saku pribadi supervisor (Lampiran 9.1-9.3).

Meja 2

Tahapan	Pelatihan kerja	Metode kerja	Hubungan kerja
1	Persiapkan karyawannya	Bagilah pekerjaan menjadi elemen-elemen komponennya	Kumpulkan faktanya
2	Tunjukkan apa dan bagaimana melakukannya	Jelajahi Setiap Elemen	Timbang segalanya dan buat keputusan
3	Uji apa yang telah Anda pelajari dalam praktik	Kembangkan metode baru	Ambil tindakan dan ambil tindakan
4	Pantau eksekusi	Terapkan metode baru	Lacak hasil Anda

3.3. Dimana untuk belajar?

3.3.1. Pelatihan - di dalam produksi

Kelemahan serius dari banyak program pelatihan adalah “isolasinya” dari praktik. Apa yang mereka katakan kepada lulusan universitas yang tiba di pabrik? Benar. “Lupakan semua yang diajarkan padamu. Semuanya berbeda di sini." Baru-baru ini, semakin banyak kritik terdengar terhadap program MBA, termasuk karena sifatnya yang terlalu teoritis dan lemahnya hubungan antara materi yang dipelajari dengan masalah nyata perusahaan.

Pada saat pembentukannya, Layanan TWI dihadapkan pada kebutuhan untuk segera menyelesaikan beberapa masalah: dengan cepat menugaskan karyawan baru, memastikan peningkatan volume produk tanpa mengurangi kualitasnya. Mungkin faktor urgensi sangat menentukan ketika memilih keputusan mendasar: melatih mandor, mandor, dan mentor langsung di perusahaannya. Keputusan ini juga secara logis mengikuti aturan yang diterima “Belajar melalui aktivitas.” Pengawas pelatihan di perusahaan mereka mengizinkan mereka untuk:

• Untuk memastikan sifat pelatihan yang sangat praktis, ketika supervisor belajar langsung di tempat kerja mereka, dikelilingi oleh produksi nyata dan asli, dalam interaksi dengan karyawan mereka dan dengan rekan-rekan dari departemen terkait
• Memastikan motivasi belajar yang tinggi, termasuk melalui dukungan manajemen senior
• Memberikan dukungan ahli untuk pelatihan: selama pelatihan, supervisor dapat menyampaikan pertanyaan dan masalah kepada atasan mereka dan spesialis berpengalaman dari departemen lain
• Mengembangkan hubungan horizontal antar departemen: selama pelatihan, para peserta saling mengenal dan menjadi lebih dekat satu sama lain, dan setelah pelatihan, kontak baru ini membantu mereka memecahkan masalah dan bertukar pengalaman.

Pelatihan TWI yang sebenarnya hanya mungkin dilakukan:

• atas inisiatif manajemen perusahaan
• oleh kekuatan produksi
• di dalam produksi

(dari dokumen panduan Layanan TWI)

Fokus belajar di perusahaan sendiri, di toko sendiri, di lingkungan kerja, di antara rekan kerja terbukti sangat produktif. Kesadaran dan pentingnya pendekatan ini terlihat dari nama keseluruhan proyek: “Pelatihan dalam produksi.”

3.3.2 Tanggung jawab manajemen puncak

Dalam Program TWI, perhatian serius diberikan untuk bekerja dengan manajemen senior perusahaan. Layanan TWI sangat menyadari bahwa tanpa inisiatif dari para manajer pertama, tanpa pemahaman mereka tentang kebutuhan dan pentingnya pelatihan internal bagi para manajer tingkat bawah, tidak akan ada hasil. Dalam laporan akhir Dinas TWI seluruh periode kerjanya terdapat bab yang berjudul: bekerja sama dengan manajemen. Perwakilan TWI harus menyelesaikan dua masalah. Yang pertama adalah, tanpa memaksakan pelatihan pada program TWI, membangkitkan minat terhadap program ini di kalangan direktur perusahaan dan menerima undangan darinya untuk mengadakan pelatihan tersebut. Dan tugas kedua adalah memperoleh persetujuannya agar ia menerima tanggung jawab dalam hal-hal sebagai berikut:

• Menetapkan (meletakkan) kebijakan tentang pentingnya dan perlunya pelatihan
• Berikan dukungan proyek di pihak Anda, khususnya, dalam bekerja dengan deputi Anda, manajer tingkat menengah dan bawah
• Memantau kemajuan program pelatihan
• Mencapai hasil – supervisor yang terlatih

Hanya dengan dukungan proyek pelatihan dari para manajer senior dan menengah, para pelatih TWI dapat menciptakan karya tersebut kondisi yang diperlukan untuk melatih supervisor, dan supervisor akan termotivasi untuk melatih. Poster pembagian tanggung jawab antara tim pembinaan TWI dan manajemen perusahaan tuan rumah dapat dilihat pada Lampiran 9.6.

3.3.3. Pelatihan adalah investasi

Prinsip ini ditujukan terutama kepada manajemen perusahaan. Pelatihan bukanlah suatu jasa yang diberikan kepada pembimbing untuk perkembangannya, bukan pilihannya, yang harus dibayar dan dipelajarinya pada waktu senggangnya. Ini merupakan investasi suatu perusahaan dalam pengembangannya, yang berarti:

• Proyek pelatihan manajer tingkat bawah mahal bagi perusahaan - baik dari segi moneter maupun dalam hal gangguan dari pekerjaan baik peserta pelatihan maupun spesialis lainnya, dan pengalihan sumber daya lainnya. “Pelatihan wajib dilaksanakan pada jam kerja atas biaya perusahaan”
• Investasi tersebut harus memberikan “return”, efek berupa peningkatan produksi dan kualitas produk. Tanggung jawab manajemen adalah memantau hasil pelatihan, tujuan akhirnya.

3.4. Bagaimana cara mengajarnya?

3.4.1. Belajar – melalui aktivitas

Dalam pedagogi, “piramida pembelajaran” dikenal luas - gambaran visual ketergantungan jumlah materi yang dipelajari pada metode pengajaran yang digunakan (Gbr. 1). Spesialis Layanan TWI telah mengadopsi prinsip “belajar sambil melakukan” sebagai prinsip pelatihan dasar sejak awal.

Ini mungkin prinsip terpenting dari teknologi TWI. Bukan suatu kebetulan jika buku tentang sejarah TWI ini diberi judul oleh penulisnya: “Belajar melalui tindakan. Sejarah Pelatihan Industri”. Sesuai dengan prinsip tersebut, pelatihan di setiap blok pendidikan didasarkan pada satu prinsip: pertama, materi pendidikan diceritakan, didiskusikan, diperkuat di dalam kelas (termasuk melalui penyelesaian tugas: secara individu atau kelompok kecil, melalui diskusi kelompok), kemudian pelatihan. siswa pergi ke produksi dan melakukan tugas di tempat kerja mereka, pada pelajaran berikutnya mereka menceritakan pengalaman mereka dan menerima umpan balik dari pelatih dan rekan kerja. Siklus ini kemudian berulang dengan porsi baru materi pendidikan.

Dalam RPP blok “Pelatihan Kerja”, waktu dialokasikan untuk menganalisis dan menunjukkan dengan contoh prinsip: “Hanya menceritakan atau hanya menunjukkan adalah metode pengajaran yang buruk.”

Beras. 1. Piramida Pembelajaran

Orientasi pelatihan yang praktis, keterlibatan peserta pelatihan dalam kegiatan, merangsang interaksi mereka dengan karyawan selama pelatihan dan mendiskusikan hasil interaksi tersebut merupakan kekuatan teknologi TWI. Harap perhatikan betapa dekatnya pendekatan ini dengan teknologi pembelajaran orang dewasa saat ini: metode pembelajaran aktif, pelatihan, permainan bisnis, dan metode kasus.

3.4.2. Memecah pekerjaan menjadi beberapa tahap

Penataan pekerjaan merupakan temuan metodologis yang berhasil dilakukan oleh para spesialis TWI. Membagi pekerjaan menjadi beberapa tahap adalah bagian penting dari konten pendidikan blok “Pelatihan Kerja”. Biasanya, di setiap pekerjaan tidak ada sejumlah besar momen yang sangat penting dan kritis. Inilah hal-hal yang perlu Anda fokuskan saat belajar. Identifikasi tahapan memungkinkan siswa untuk memusatkan perhatian mereka pada elemen terpenting dari pekerjaan yang dilakukan, untuk ditampilkan Bagaimana secara spesifik elemen yang sedang dibuat, dan jelaskan, Mengapa Beginilah cara melakukannya (Gbr. 2).

Beras. 2. Membagi pekerjaan menjadi beberapa tahap

Bentuk tabel penataan karya ditunjukkan pada Tabel. 3. Berlatih menjelaskan proses kerja Anda adalah bagian penting dari program pelatihan supervisor Anda. Contoh uraian tugas selama pelatihan diberikan pada Lampiran 9.4.

Membagi pekerjaan menjadi beberapa tahap adalah langkah pertama dari algoritma untuk meningkatkan alur kerja blok “Metode Kerja”. Dalam hal ini, penataan pekerjaan memungkinkan Anda mengajukan sejumlah pertanyaan panduan di setiap tahap yang membantu Anda lebih memahami proses kerja dan menghasilkan ide untuk perbaikan (lihat Lampiran 9.2).

Tabel 3

3.4.3. Prinsip pluralitas

Dalam perang, faktor waktu sering kali menjadi faktor penentu. Layanan TWI perlu melatih sejumlah besar manajer tingkat bawah di perusahaan dalam waktu singkat. Hal ini dapat dilakukan dengan satu cara: dengan cepat mengembangkan metodologi pelatihan, melatih kelompok pelatih pertama dalam teknik ini, kemudian masing-masing dari mereka akan melatih kelompok pelatih berikutnya, dan kemudian mereka terjun ke perusahaan. Jika perusahaannya besar atau menengah, pelatih TWI melatih pelatih internal di sana, yang sudah melatih langsung mandor, mandor, kepala departemen, shift, dan bagian. Jika perusahaannya kecil, pelatih TWI eksternal sendiri yang melakukan pelatihan untuk kelompok supervisor.

Pendekatan ini disebut “Prinsip Multiplisitas”. Jelas bahwa untuk pelaksanaannya diperlukan materi metodologi standar yang rinci.

3.4.4. Bahan ajar standar

Dan alat peraga untuk pelatih TWI tersebut dibuat untuk setiap blok pelatihan. Ini adalah rencana pelajaran yang terperinci. Ini menggambarkan menit demi menit apa yang harus dikatakan dan dilakukan pelatih selama pelajaran, dan apa yang harus dilakukan oleh peserta pelatihan. Panduan ini dicetak dalam huruf besar agar mudah dibaca oleh pelatih selama pembelajaran. Font, simbol, dan bingkai yang berbeda digunakan untuk menyorot satu atau beberapa jenis materi atau instruksi untuk pelatih. Di bagian bawah setiap halaman terdapat kalimat: "Bekerjalah sesuai rencana ini - jangan mengandalkan ingatan Anda!" Pada setiap awal pedoman metodologi terdapat imbauan kepada pelatih dari kepala Dinas TWI. Berikut ini satu paragraf dari seruan tersebut: “Untuk memastikan standar tinggi yang sama, Anda harus SELALU menjalankan rencana ini. Jangan pernah tinggalkan dia. Jangan mengandalkan ingatan Anda, tidak peduli berapa kali Anda mengerjakan rencana tersebut. Itu tidak sulit. Jika Anda selalu mengikuti instruksi, Anda tidak akan pernah gagal."

Perwakilan Layanan TWI menuntut kepatuhan yang ketat terhadap rencana pembelajaran. Pelatih diharuskan untuk mengikuti manual dengan ketat atau mereka akan kehilangan hak mengajar mereka. Penggunaan bahan ajar standar dipastikan kualitas yang dibutuhkan pelatihan bahkan oleh pelatih yang tidak memiliki pengalaman dalam melatih orang dewasa.

3.4.5. Durasi kelas

Selama periode pertama proyek pelatihan “percontohan”, spesialis TWI memilih parameter kursus terkait waktu berikut yang menjadi standar untuk semua tahun pelatihan aktif dalam program ini:

• Durasi pelatihan untuk satu blok pelatihan adalah 10 jam
• Pelatihan ini terdiri dari lima sesi dua jam
• Pelajaran dua jam diadakan tanpa gangguan.
• Tidak lebih dari satu pelajaran diadakan per hari (harus ada waktu untuk pelatihan mandiri tentang materi pendidikan agar isinya “sesuai” dengan kepala Anda)
• Pelatihan untuk satu blok pelatihan tidak boleh berlangsung lebih dari dua minggu

3.4.6. Ukuran gelang

Penulis metodologi pengajaran ditentukan ukuran optimal kelompok belajar: paling sedikit 9 ​​orang dan paling banyak 11 orang. Hal ini disebabkan penerapan prinsip “Learning through action”. Di dalam kelas, setelah mempelajari sebagian materi teori, dikonsolidasikan dalam praktik. Kemudian, setelah pembelajaran, supervisor secara mandiri berlatih memperkuat materi pelatihan di tempat kerjanya, dan pada pembelajaran berikutnya mereka menceritakan pengalamannya kepada kelompok dan menerima umpan balik dari rekan kerja dan pelatih. Jika kelompok kurang dari 9 orang, maka pertama, tidak rasional dalam hal pemanfaatan potensi Pembina dan kedua, masukan dari anggota kelompok akan terlalu sedikit. Jika kelompok terdiri lebih dari 11 orang, maka tidak akan ada cukup waktu untuk mendengarkan setiap peserta dan mendiskusikan hasilnya.

4. Kelanjutan cerita

Sangat sulit untuk merekonstruksi peristiwa yang terjadi tujuh puluh tahun lalu. Terutama di Jepang. Dan hampir mustahil untuk mengetahui penyebab mendasar dari peristiwa-peristiwa ini, serta kekuatan pendorongnya. Terutama dari Rusia, yang hanya memiliki akses ke beberapa buku dan artikel dari Amerika. Kisah bagaimana
Program TWI berakhir pada tahun 1949 di Jepang, yang hancur setelah Perang Dunia Kedua, dan ini sangat menarik bagi saya. Namun secara praktis tidak diketahui. Dan ada informasi tentang apa yang terjadi selanjutnya.

Inilah yang dikatakan Jim Huntzinger. Atas inisiatif administrasi pendudukan Amerika, Lowell Mellon, direktur TWI Inc., dan tiga rekannya tiba di Jepang pada tahun 1949. Mellon adalah instruktur TWI selama Perang Dunia II. Tugas mereka adalah mentransfer teknologi TWI kepada Jepang yang kalah. Selama 6 bulan, mereka melatih 35 “pelatih senior” dan mempersiapkan dasar untuk sosialisasi Program TWI. Orang Jepang menerima TWI dengan antusias, dan setelah kepergian sekelompok orang Amerika, beberapa lembaga pemerintah terus mempromosikan TWI dalam industri Jepang.

Dan prinsip pluralitas, atau efek pengganda, bekerja dengan kekuatan penuh di Jepang! Pada tahun 1995, hampir 100.000 instruktur bersertifikat TWI telah dilatih, dan jumlah manajer, instruktur, dan karyawan yang dilatih hampir 10 juta. Di sini saya akan meminta pembaca untuk melihat ke depan dan membaca Bagian 6. Kekuatan Tersembunyi TWI.

Jutaan manajer muda dan menjanjikan yang melewati TWI pada tahun lima puluhan abad terakhir menjadi manajemen menengah dan atas industri Jepang pada tahun enam puluhan dan tujuh puluhan, peserta penuh dalam “keajaiban ekonomi Jepang”. Dan mereka berkontribusi pada penciptaan pendekatan baru dalam manajemen produksi - seperti Kaizen, Lean, TPS.

“Edwards Deming, Joseph Juran dan pakar Amerika lainnya berhak mendapat tempat dalam sejarah atas kontribusi signifikan mereka terhadap perkembangan industri Jepang. Namun, pelatihan di bawah Program TWI yang diperkenalkan oleh otoritas pendudukan setelah Perang Dunia II mungkin memberikan kontribusi yang lebih besar. Program ini benar-benar mempunyai pengaruh besar terhadap cara berpikir dan praktik para manajer Jepang: banyak praktik manajemen yang dianggap “Jepang” berakar pada TWI.” Demikian tulis Alan Robinson dan Dean Schroeder dalam artikel terkenal mereka pada tahun 1993 “Pelatihan, Peningkatan Berkelanjutan, dan Hubungan Manusia: Program TWI Amerika dan Gaya Manajemen Jepang.”

Masaaki Imai, dalam bukunya Gemba Kaizen, menggemakan penilaian ini dan melanjutkan: “Di banyak perusahaan Jepang, keberhasilan menyelesaikan kursus TWI telah menjadi keharusan untuk promosi ke manajemen menengah. Program TWI telah mengajarkan tiga konsep kepada generasi manajer Jepang: pentingnya hubungan antarmanusia dan keterlibatan masyarakat; metodologi dan nilai perbaikan berkelanjutan terhadap proses dan produk; mendapatkan manfaat dari pendekatan ilmiah dan rasional dalam mengelola sumber daya manusia dan operasi berdasarkan metode plan-do-see.

Secara umum, TWI baik-baik saja di Jepang. Di sini, di Rusia - tidak mungkin. TWI bagi manajemen dalam negeri adalah “titik kosong” yang besar. Bagaimana dengan negara-negara lain di dunia? Jika kita berbicara tentang AS dan Eropa, TWI belum mati dan tampaknya minat terhadapnya baru tumbuh dalam 10-15 tahun terakhir. Hal ini dibuktikan dengan banyaknya buku dan sumber internet yang baru diterbitkan. Hal ini dibuktikan dengan rutin diadakannya KTT TWI tahunan. Misalnya, pertemuan puncak gabungan spesialis SDM dan TWI dijadwalkan berlangsung pada Mei 2016.

5. Koneksi

Secara umum diterima bahwa Program TWI menjadi landasan bagi cabang-cabang manajemen yang tumbuh di Jepang setelah Perang Dunia II dan menyebar ke seluruh dunia. Kita berbicara tentang konsep-konsep berikut:

• TQM, Total Quality Management - Manajemen total berdasarkan kualitas,
• Kaizen – Perbaikan Berkelanjutan, metodologi perbaikan berkelanjutan
• TPS, Sistem Produksi Toyota – Sistem Produksi Toyota
• BersandarBersandar

Akar peran TWI sudah terlihat dari judul buku dan artikel tentang topik ini:

• "TWI adalah dasar dari Lean"
• “Akar dari Lean. TWI: asal muasal manajemen Jepang dan Kaizen"
• “TWI – elemen Lean yang hilang?”
• "Pembelajaran dari TWI: Kerja Terstandar, Peningkatan Berkesinambungan dan Kerja Sama Tim"

Tujuan artikel ini tidak mencakup analisis rinci tentang hubungan antara setiap blok Program TWI dan konsep manajemen yang relevan saat ini, khususnya dengan pendekatan dan alat Lean dan Kaizen. Namun, di kedalaman Internet, saya menemukan presentasi menarik dari John Shook, di mana dia menganalisis secara rinci dampak TWI terhadap Toyota. Diketahui, Toyota merupakan salah satu perusahaan Jepang pertama yang sejak awal tahun 50-an langsung memperkenalkan TWI secara panjang dan penuh. Pada Gambar. Gambar 3 menunjukkan salah satu slide utama presentasi. Anehnya, di antara 13 faktor yang mempengaruhi terbentuknya Toyota, Shook menempatkan TWI di peringkat pertama!

Beras. 3. Beberapa Faktor Kunci Yang Mempengaruhi Toyota

Apa sebenarnya yang diambil manajemen Toyota dari TWI? Menurut penulis presentasi, ini adalah:

Jika kita mencoba mengidentifikasi pengaruh utama TWI pada konsep manajemen modern, kita mungkin dapat menarik hubungan tersebut. Blok Pelatihan Kerja adalah pendahulu dari alat Kerja Standar di Lean. Selain itu, telah muncul arahan independen: “On the Job Training”, OJT: “On-the-Job Training” dengan metodologinya sendiri yang lebih berkembang, dengan literaturnya sendiri. Metodologi Kaizen untuk perbaikan berkelanjutan tumbuh dari blok “Metode Kerja”. Dan blok “Hubungan Kerja” (bersama dengan blok “Pelatihan Kerja”) memajukan manajemen ke arah “humanistik”. Pada tahun 1981, buku T. Asozu “Produksi Manusia Menurut Konosuke Matsushita” diterbitkan di Jepang. Isi buku ini didasarkan pada tujuh “kunci” produksi manusia:

6. Kekuatan TersembunyiDUA

Setiap kegiatan mempunyai akibat langsung dan tidak langsung. “Mereka menebang hutan dan serpihannya beterbangan.” Pohon yang ditebang adalah akibat langsungnya. Keripik adalah produk sampingan tidak langsung. Ada efek yang bahkan lebih jarang terlihat, yaitu memperkuat jantung, paru-paru, dan otot-otot penebang kayu. Sasarannya biasanya adalah hasil langsung, namun hasil sampingannya mungkin lebih penting, terutama dalam jangka menengah dan panjang.

Tampaknya dalam kasus fenomena TWI, dampak tidak langsung dari pelatihan supervisor jauh lebih penting dibandingkan dampak langsungnya. Faktanya, hasil langsung adalah tiga keterampilan yang dikembangkan:

• Kemampuan untuk melatih karyawan biasa untuk bekerja menggunakan algoritma khusus
• Kemampuan untuk meningkatkan proses kerja menggunakan algoritma khusus
• Kemampuan untuk mencegah dan menyelesaikan konflik industrial dan interpersonal dengan menggunakan aturan dan algoritma khusus.

Keterampilan didukung oleh kartu saku pribadi dengan aturan dan algoritma, yang selalu “siap sedia” bagi manajer.

Apa saja hasil pembelajaran tidak langsung? Mari kita lihat lebih dekat apa yang terjadi di kepala pembimbing, dalam “gambaran dunianya” selama belajar di Program TWI. Mari kita mengingat kembali dua prinsip metodologi utama Program: pembelajaran melalui aktivitas dan pembelajaran di perusahaan. Sebagai hasil dari aktivitas aktif yang terorganisir secara khusus di lingkungan kerjanya, dalam kontak dengan karyawannya, dengan analisis selanjutnya dalam kelompok tindakannya sendiri dan rekan-rekannya, supervisor menghadapi hal-hal yang tidak terduga:

• Dia mulai memahami betapa rumitnya orang lain yang bekerja di sebelahnya.
• Dia melihat betapa sulitnya membuat orang lain melakukan tindakan sederhana, dari sudut pandangnya, atasannya.
• Ternyata secara fisik ia tidak bisa mengetahui seluruh seluk-beluk pekerjaan yang dilakukan seluruh bawahannya
• Dia memperhatikan alasan tak terduga apa yang mungkin ada dalam perilaku orang lain
• Tiba-tiba menjadi jelas baginya betapa mudahnya disalahpahami dan betapa mudahnya memahami bawahan “dengan cara yang salah”.
• Dia menemukan dirinya dalam situasi yang tidak terpikirkan olehnya, ketika dia ternyata salah, ketika sudut pandangnya terhadap situasi produksi tertentu sepihak dan salah.
• Dia menemukan betapa banyak kehalusan, detail, dan trik yang ada bahkan dalam operasi dasar
• Dia menyadari bahwa perlu untuk meningkatkan proses dengan mereka yang melaksanakannya, tetapi melakukan perbaikan adalah mungkin jika orang menghormati Anda, tetapi untuk ini Anda harus menghormati mereka.
• Ia dihadapkan pada kenyataan bahwa perhatian dan rasa hormat terhadap seorang karyawan bukanlah ungkapan “Saya menghormati Anda”, melainkan pekerjaan sehari-hari yang sulit, yang terdiri dari unsur-unsur yang sangat spesifik.
• Ternyata pelaksanaan perbaikan apapun bergantung pada banyak orang, sehingga Anda harus bisa mendengarkan dan mendengarkan mereka, serta mampu bernegosiasi.

Daftar ini bisa berlanjut. Jika Anda mencoba menyoroti hal utama dari semua "wawasan" rata-rata supervisor, maka hasilnya mungkin seperti ini:

• Semua orang berbeda, dan setiap orang memiliki kebenarannya sendiri, “gambaran dunianya sendiri”, pengetahuan dan keterampilannya sendiri.
• Saya mungkin salah. Dengan mudah.
• Mengelola lebih tentang mendengarkan daripada berbicara.

Ini adalah hasil tidak langsung dari seorang supervisor yang menyelesaikan Program TWI. Dan mereka pada dasarnya penting. Jika setelah pelatihan seorang manajer sampai pada kesimpulan yang kurang lebih sama, dia telah berubah sebagai pribadi! Sekarang, dalam situasi kerja atau kehidupan apa pun, dia akan berperilaku sesuai dengan pemahaman baru tentang orang, dirinya sendiri, dan esensi kepemimpinan. Ia tidak akan lagi melakukan banyak kesalahan manajemen. Kelompok tersebut biasanya merekrut mandor dan mandor yang cukup muda dan menjanjikan. Dan hal-hal dasar yang diperoleh ini akan tetap menjadi milik mereka selama sisa karir mereka. Dan ketika mereka menjadi manajer tingkat menengah dan senior, penanaman budaya manajemen TWI akan tetap melekat pada mereka.

Hasil pembelajaran utama dari Program TWI – perubahan kepribadian, “gambaran dunia” supervisor, mencapai tingkat budaya berpikir dan budaya komunikasi yang lebih tinggi. Bukan suatu kebetulan ketika memantau hasil pelatihan, para spesialis TWI mencatat tidak hanya peningkatan indikator kinerja, tetapi juga peningkatan komunikasi, peningkatan kerja tim, peningkatan kohesi, dan semangat korporat. Jika Anda melihat lebih dekat isi dari ketiga metode TWI, Anda akan menemukan bahwa semuanya didasarkan pada rasa hormat terhadap orang lain. Misalnya slogan blok pelatihan pertama adalah “Jika pegawai belum belajar, maka instruktur belum mengajar.” Apa yang dibaca dalam pernyataan ini? “Jika Anda bekerja dengan buruk, bukan berarti Anda buruk, Anda yang harus disalahkan. Kami, para pemimpin Anda, tidak menyelesaikan ini.”

Pergeseran pemikiran pemimpin pemula dari paradigma otoriter (“Saya yang bertanggung jawab – saya lebih tahu”) ke paradigma kerjasama (orang berbeda, saya tidak lebih baik dari orang lain, dan hanya sederajat, kemitraan memberikan hasil terobosan) tidak jelas, tapi mungkin hasil utama dari proyek TWI, rahasia kesuksesan dan umur panjangnya.

Berikut sedikit petikan kuisioner akhir peserta pelatihan saya di blok “Pelatihan Kerja”:

• Saya menyadari betapa pentingnya mendengar, memahami, dan menerima seseorang, dan bukan hanya diri Anda sendiri
• Pelatihannya tidak mengganggu dan pada awalnya tidak menjanjikan efek menakjubkan yang diterima pandangan dunia saya
• Saya memahami banyak hal untuk diri saya sendiri - umpan balik, pelatihan, saling pengertian, dan banyak lagi.
• Pelatihan sangat berguna dari sudut pandang pemahaman diri sendiri (apakah saya berpikir dan bernalar dengan benar?)
• Pandangan masyarakat secara umum telah berubah
• Ini mengerikan. Saya menyadari bahwa saya salah mengajar orang selama empat tahun
• Pelatihan ini benar-benar mengubah pandangan dunia dalam hal pembelajaran. Saya sepenuhnya mempertimbangkan kembali pendekatan saya terhadap pekerjaan, juga terhadap anak-anak dan keluarga.

Berikut capaian pembelajaran (selain penguasaan materi pendidikan itu sendiri) yang dicatat dosen pembimbing setelah blok “Metode Kerja”:

• Memahami pentingnya kerja kelompok untuk perbaikan
• Memahami pentingnya komunikasi antar departemen dan pertukaran pengalaman
• Memahami bahwa selalu ada ruang untuk perbaikan
• Memahami hubungan “pemasok internal – konsumen internal” antar departemen terkait

Patrick Graupp, seorang spesialis TWI terkenal, menulis dalam artikel “The Human Element of TWI”: “Lean di Amerika Serikat mendapat kritik yang wajar karena penekanannya yang total pada proses dan metode, ketika hal utama diabaikan: pentingnya orang - apa yang Toyota sebut sebagai rasa hormat terhadap orang lain. Menciptakan organisasi yang benar-benar menghormati orang-orangnya sebelum menerapkan alat sistem produksi adalah pelajaran yang dilewatkan oleh sebagian besar organisasi. Tanpa semangat dan dukungan dari orang-orang yang benar-benar melakukan pekerjaan, kita tidak dapat memastikan bahwa perubahan yang diperlukan terjadi dan berkelanjutan... Manusia bukanlah mesin dan TWI mengajarkan para pemimpin bagaimana melibatkan hati dan pikiran orang-orang dalam setiap pekerjaan - tidak peduli seberapa rumit atau sederhana dan kecilnya."

Konsep humanisme dalam industri merupakan salah satu gagasan paling populer yang diadopsi oleh orang Jepang dari TWI. Gagasan bahwa manajemen yang baik mencakup rasa hormat terhadap bawahan merupakan gagasan revolusioner bagi manajemen Jepang pada saat itu. “TWI mampu mengajarkan masyarakat Jepang bahwa hubungan antarmanusia yang baik adalah praktik bisnis yang baik yang dapat menghancurkan tradisi manajemen otoriter yang tersebar luas di Jepang sebelum dan selama perang.”

7. Kesimpulan

1. Program TWI awalnya dikembangkan untuk kebutuhan produksi material. Namun, hal ini hampir sepenuhnya dapat diterapkan pada perusahaan sektor jasa. Cukup dengan mengubah beberapa contoh pelatihan.
2. Pelatihan dalam Program TWI mempunyai nilai tersendiri. Setelah pelatihan, manajemen perusahaan menerima komunitas manajer tingkat bawah yang mulai bekerja dengan staf dengan lebih terampil. Namun pelatihan semacam itu bahkan lebih penting lagi jika manajemen merencanakan proyek pengembangan organisasi. TWI membantu manajemen puncak menciptakan langsung di lokasi produksi, di tingkat karyawan biasa, sejumlah besar “agen perubahan” yang siap dan mampu menerima perubahan yang diusulkan, menerapkannya, dan mempertahankan hasil yang dicapai.
3. Terima kasih:

• Saya belajar tentang TWI dari Sergei Smirnov.
• Vyacheslav Boltrukevich menyarankan agar saya membuat kursus TWI untuk program MBA-PS Sekolah menengah atas bisnis Universitas Negeri Moskow.
• Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich, dan Georgy Leibovich mendukung dan memicu minat saya pada TWI dan memberi saya akses ke materi tentang topik ini.
• Mikhail Kalinin dengan mudah dan tanpa pamrih memberi saya bahan ajar yang orisinal.

Terima kasih, rekan-rekan!

8. Sumber

1. Imai M. Gemba Kaizen: jalan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas. M., 2005.
2. Krymov A. “Sersan Bisnis”: Masalah manajer lini.
3. A. Dinero, Pelatihan Dalam Industri – Landasan Lean, New York: Produktivitas Pers, 2005.
4. Menerapkan TWI: Menciptakan dan Mengelola Budaya Berbasis Keterampilan. 2010. oleh Patrick Graupp, Robert J.Wrona
5. Belajar Sambil Melakukan: Kisah Pelatihan Dalam Industri oleh Walter Dietz dan Betty W. Bevens. 1970



Evgeniy Ksenchuk
Novosibirsk, Mei 2016
[dilindungi email]

Kursus ini ditujukan untuk: kepala produksi, departemen, bagian, mandor, mandor, juga akan menarik dan berguna bagi kepala departemen pelatihan dan pengembangan personel yang bertanggung jawab atas pelatihan kejuruan dan cadangan personel.

Satu dari masalah besar Perusahaan-perusahaan Rusia saat ini kurang siap menghadapi pekerjaan pekerja biasa. Di dalam negeri secara keseluruhan, dan khususnya di daerah, program pelatihan tenaga kerja berkualitas untuk perusahaan-perusahaan di sektor industri sudah lama tidak ada lagi, dan kelangsungan pembentukan keterampilan profesional “pendidikan kejuruan - perusahaan” telah terganggu. Di perusahaan manufaktur terdapat kekurangan besar personel yang berkualifikasi, produktivitas tenaga kerja yang rendah, tingkat kecelakaan, cacat, seringkali produk berkualitas rendah dan pesanan yang terlewat.

Metode pelatihan TWI dalam produksi merupakan alat yang efektif untuk memecahkan masalah produksi melalui pelatihan massal pekerja dan menciptakan aliran personel yang berkualitas. Seperti yang ditunjukkan oleh latihan, programDUASaat ini mereka berhasil digunakan di perusahaan dengan ukuran berapa pun di industri apa pun: dirgantara, ritel, makanan, teknik mesin, konstruksi, elektronik radio, dan energi.

Tujuan kursus:

- memperkenalkan peserta pada teknologi dan struktur metodologi TWI (Pelatihan Dalam Industri) - pelatihan di tempat kerja, serta keberhasilan praktik penerapannya di Rusia

Tunjukkan cara untuk memecahkan masalah produksi melalui pengenalan TWI dan pelatihan personel yang bekerja

Membangun keterampilan pelatihan standar perusahaan untuk manajer lini dalam produksi

PROGRAM

1 hari:

Tren baru dalam pengembangan sistem produksi.

Apa itu sistem TWI?

Pelatihan di tempat kerja adalah pendekatan standar. Pelatihan di tempat kerja – pendekatan TWI.

Apa dasar pembelajaran yang benar? Definisi tahapan utama dan poin-poin penting. Matriks kompetensi dan rencana pelatihan.

Prinsip-prinsip pengembangan keterampilan profesional dituangkan dalam program TWI - On-the-Job Training.

Fitur dan spesifikasi program pelatihanDUA.
Komponen utama sistem pelatihan personel yang cepat dan berkualitas tinggi sesuai metodologiDUA.

Bagaimana cara menyederhanakan proses pengembangan keterampilan profesional dan mengurangi waktu pelatihan staf? Metode empat langkah.

SasaranDUA-pelatihan di tempat kerja:

• melatih manajer untuk meningkatkan produksi dengan menggunakan pendekatan praktis (manajerial) daripada pendekatan teknis
• melatih manajer dalam teknik perbaikan berkelanjutan

Pertanyaan apa yang perlu dijawab dengan menggunakan metode 5W1H agar dapat membagi proses kerja dengan benar menjadi operasi dan langkah terpisah .
Caranya, dengan mengetahui apa saja proses kerja, mengidentifikasi pengetahuan apa saja yang kurang dimiliki setiap karyawan dan menyusun rencana pelatihan.

Pendekatan yang menyeluruh untuk melatih pengrajin dan pembimbing produksi dengan metode TWI.
Apa inti dari sistem pelatihanDUA-metode?
"Prinsip multiplikasi» DUA-pelatihan. Bagaimana mengembangkan suatu metode yang baku, kemudian melatih orang-orang yang akan mengajar orang lain, yang pada gilirannya akan melatih lebih banyak kelompok orang untuk menggunakan metode tersebut.

Hari ke-2:
Struktur metodeDUAdalam produksi.
Modul "Instruksi kerja".
Algoritme apa yang harus digunakan untuk instruksi pekerja agar pekerja mempelajari materi sebaik mungkin?

• Menyelenggarakan pelatihan bagi bawahan mandor, pembimbing dan supervisor
• Penilaian tingkat keamanan fungsional produksi
• Keterampilan dalam melakukan instruksi 4 langkah
• Keterampilan Belajar Orang Dewasa
• Keterampilan dalam menganalisis kualitas pelatihan
• Memecah operasi ketenagakerjaan menjadi beberapa tahap
• Pengembangan catatan produksi

Modul "Metode Kerja".
Latih pengrajin dan mekanik dalam produksi dalam keterampilan berikut:

• Pengembangan langkah-langkah tindakan untuk jenis pekerjaan tertentu dalam produksi
• Memecah pekerjaan menjadi beberapa tahap
• Mengisi formulir proposal cara kerja baru
• Mengembangkan proposal cara kerja baru bagi manajemen

Modul "Hubungan Kerja".
Latih pengrajin dan mekanik dalam produksi dalam keterampilan berikut:

• Keterampilan dalam menggunakan alat kepemimpinan untuk memenuhi tanggung jawab seseorang melalui hubungan dengan orang lain
• Keterampilan untuk mengembangkan prinsip-prinsip hubungan yang baik
• Identifikasi penyebab masalah dalam hubungan dengan personel di lokasi, dalam shift (tim)
• Keterampilan untuk mengidentifikasi pendapat karyawan
• Keterampilan dalam mengidentifikasi masalah manajer ketika bekerja dengan bawahan
• Keterampilan dalam menerapkan prosedur standar untuk kerja praktek seorang manajer

Modul "Pengembangan Program".
Latih mandor dan manajer produksi dalam keterampilan berikut:

• Keterampilan dalam mengembangkan program pelatihan untuk memecahkan masalah produksi
• Keterampilan menggunakan metode 4 langkah untuk memecahkan masalah melalui pembelajaran
• Keterampilan dalam menerapkan alat yang digunakan dalam metode 4 langkah untuk pemecahan masalah melalui pembelajaran

Hari ke-3:

Peserta program akan menerima jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

Bagaimana cara menciptakan aliran personel yang berkualitas? Mengurangi waktu pelatihan dan adaptasi bagi pekerja muda dan pekerja yang menguasai profesi terkait.

Bagaimana cara meningkatkan efisiensi dan efektivitas sistem pendampingan yang ada?
Pelatihan mentor. Area tanggung jawab mentor.

Bagaimana meningkatkan produktivitas dan kualitas produk melalui program TWI (Training Within Industry).

Siapa yang mendukung sistem dan bagaimana caranyaDUA-pelatihan? Peran Direktur SDM dan Direktur Produksi.

Bagaimana melaluinyaDUA- pelatihan untuk memecahkan masalah “lubang demografi”, karena tingginya persentase pekerja yang mendekati pensiun dan umur pensiun- meminimalkan risiko hilangnya kompetensi produksi utama?

Bagaimana mengatasi masalah transfer pengetahuan dan pengalaman dari generasi tua ke generasi muda dan mempertahankannya di perusahaan?

Bagaimana melaluinyaDUA- pelatihan untuk menghilangkan kekurangan staf di profesi kerah biru? Pelatihan pekerja “universal”. Memecahkan masalah kekurangan personel dalam produksi.

Bagaimana cara menerapkan standar pelatihan baru di suatu perusahaan dengan mudah dan tanpa rasa sakit? Rekomendasi praktis.

Cara menurunkan angka kecelakaan melalui pelatihan TWI, cedera dan waktu henti peralatan karena kesalahan personel?

BagaimanaDUA- Apakah pelatihan membantu meningkatkan iklim kerja di dunia kerja?

Struktur programnya adalah 70% praktek dan 30% materi teori terstruktur. Pelatihan dilakukan dalam format interaktif dengan menggunakan alat-alat berikut:

• Kuliah singkat. Blok informasi untuk mensistematisasikan pengetahuan yang ada dan memperoleh pengetahuan baru di bidang pelatihan dan pengembangan personel produksi
• Bertukar pikiran
• Kelompok diskusi untuk mengembangkan posisi bersama mengenai isu-isu penting kegiatan manajer di bidang pemecahan masalah produksi
• Memecahkan kasus produksi dari praktik peserta program. Analisis situasi praktis dari pengalaman peserta dalam mengelola area, tim dan pekerja
• Permainan bisnis. Model simulasi bertujuan untuk menciptakan lapangan interaksi yang efektif antara manajer dan karyawan saat melakukan tugas produksi
• Visualisasi hasil kerja kelompok
• Latihan individu dan kelompok, tentang konsolidasi praktis dari pengetahuan yang diperoleh

GURU

E ahli di bidang pendampingan, kepemimpinan dan pengembangan efektivitas pribadi, konsultan, pelatih bisnis, calon ilmu pedagogi, pelatih. Mengkhususkan diri dalam pengembangan personel perusahaan manufaktur: dari mandor dan mandor hingga kepala bengkel, lokasi dan direktur anak perusahaan dan afiliasi sejak tahun 2001

• Lebih dari 20 tahun pengalaman manajemen, termasuk. Direktur Jenderal pabrik pembuatan mesin, direktur SDM perusahaan manufaktur besar
• Lebih dari 7 tahun pengalaman dalam kegiatan pembinaan dan konsultasi

KETENTUAN PARTISIPASI

Dengan partisipasi dua atau lebih karyawan dari satu perusahaan, diskon pembayaran diberikan: 2 orang - 7%, 3 orang - 10%, 4 orang atau lebih - 12%.

Untuk peserta disediakan: bahan ajar, makan siang, rehat kopi.

Program tamasya keliling St. Petersburg sebagai bagian opsional.

Dokumen setelah menyelesaikan pelatihan: Berdasarkan hasil pelatihan, mahasiswa yang berhasil lulus sertifikasi akhir program pelatihan menerima Sertifikat pelatihan lanjutan dalam jangka waktu 72 jam (Izin Hak Menyelenggarakan Kegiatan Pendidikan tanggal 28 September 2015 No. 036595, diterbitkan oleh Departemen Pendidikan Moskow)

Untuk klien non-residen Bantuan diberikan dalam pemesanan hotel untuk masa pelatihan.

Pelatihan Dalam Industri (TWI)

TWI (Training Within Industry) - metodologi yang dikembangkan di Amerika Serikat pada pertengahan abad terakhir, menjadi salah satu titik tolak terciptanya metode modern manajemen Jepang.

Tabel di bawah ini membandingkan evolusi empat fase pendekatan pelatihan industri sepanjang sejarahnya.

Apa itu TWI dan mengapa dibentuk?

TWI adalah salah satu layanan darurat pertama yang diselenggarakan setelah jatuhnya Perancis pada bulan Juni 1940. Ketika perang meningkat, pasukan Sekutu (termasuk mereka yang telah memasuki perang sebelum Amerika Serikat) memerlukan dukungan militer yang signifikan. Oleh karena itu, volume produksi meningkat secara signifikan di semua bidang industri. Pemerintah AS menyadari situasi tersebut sepenuhnya dan mulai mengambil langkah-langkah untuk membantu memenuhi kebutuhan produk militer. Banyak perusahaan menerima pesanan dalam jumlah besar untuk produk lama dan baru, yang tidak selalu sesuai dengan kemampuan mereka. Jelas juga bahwa jika AS terlibat dalam perang tersebut, situasinya akan menjadi lebih kritis. TWI memulai pekerjaannya untuk mendukung pertumbuhan produksi dan memastikan bahwa perusahaan memenuhi persyaratan serius yang dibebankan pada industri. Fokus utamanya adalah pada kontraktor pertahanan dan pemasok penting militer lainnya, yang jumlahnya terus bertambah.

TWI telah membentuk jaringan nasional profesional manufaktur industri untuk melatih produsen pertahanan dalam teknik manufaktur yang paling efisien. Jaringan ini terdiri dari relawan. Ada yang paruh waktu, ada pula yang penuh waktu. Pekerjaan sebenarnya harus dilakukan oleh produksi itu sendiri dan di dalam produksi. Ketentuan inilah yang sangat penting untuk terciptanya organisasi sah yang dapat diterima oleh produsen. Untuk alasan yang sama, TWI tidak pernah dipaksa masuk ke dalam perusahaan dan hanya bekerja atas undangan manajemen perusahaan.

Hasil DUA

Efektivitas layanan TWI selama perang sungguh mencengangkan. Laporan Pelatihan Industri 1940-1945 memberikan banyak rincian mengenai hasil program. Di bawah ini adalah tabel hasil yang dikumpulkan oleh TWI selama 7 periode kegiatan yang berbeda.

Jumlah perusahaan yang masyarakatnya menjalani pelatihan selama lima hari, dua jam setiap sesi untuk setiap program, cukup besar. Meski jumlah orang yang mengikuti kelas belum tentu secara langsung menunjukkan hasilnya, namun hal ini memberikan gambaran sejauh mana penyebaran TWI. Layanan ini mencapai hasil ini dalam waktu lima tahun yang cukup singkat. Mengingat bahwa semua program harus dikembangkan terlebih dahulu dan layanan ini dimulai sebagai konsultan pada tahun pertama, jumlah pekerja yang dilatih sangat besar.

Metode kerja

Tujuan dari pelatihan metode kerja adalah untuk membekali para manajer dengan teknologi yang akan menghasilkan perbaikan pekerjaan yang nyata dengan mengambil pendekatan praktis dan bukan pendekatan teknis. Dengan menerapkan filosofi ini, kami memiliki prosedur universal yang dapat berhasil di semua jenis pabrik produksi militer.

Penetrasi TWI ke industri Jepang

Penetrasi TWI ke industri Jepang dimulai pada akhir Perang Dunia II. Selama pendudukan Sekutu di Jepang setelah perang berakhir, Jenderal Douglas MacArthur berkuasa. Otoritas pendudukannya segera menyadari bahwa akibat kehancuran total basis industri Jepang yang akan datang, kemungkinan besar akan terjadi kerusuhan sipil. Alih-alih memberikan hukuman, seperti yang diharapkan di Barat, diputuskan untuk membangun kembali industri Jepang. Tugas utama perestroika adalah penghapusan militerisme yang ada sebelum dan selama perang dan pengenalan orientasi demokrasi dalam industri. Beberapa anggota pendudukan MacArthur mengetahui tentang TWI dan keberhasilannya di AS. Mereka merasa bahwa program TWI adalah hal yang diperlukan untuk membangun kembali industri ini dan memperkenalkan prinsip-prinsip demokrasi ke Jepang di tingkat nasional. Dalam buku Corporate Creativity karya Alan Robinson, ia mengungkap memo tahun 1949 yang menggambarkan situasi di Jepang saat itu:

Otoritas pendudukan memberikan program TWI ke Jepang. TWI Inc. ditunjuk untuk bertanggung jawab atas pekerjaan tersebut. dari Cleveland, Ohio. Perusahaan ini dijalankan oleh Lowell Mellon, yang merupakan instruktur TWI di Amerika Serikat selama perang. Tugasnya adalah mengajar kursus di Jepang dan menerapkan prinsip perkalian. Mellon dan tiga instruktur menghabiskan waktu 6 bulan untuk melatih 35 instruktur senior dan menciptakan dasar untuk menyebarkan prinsip perkalian untuk dampak yang lebih besar. Ketika Mellon hengkang, beberapa instansi pemerintah terus menyalurkan TWI ke industri Jepang. Pada tahun 1995, hampir 100.000 instruktur TWI telah menerima kredensial pelatihan mereka. Angka resmi tersebut tidak mencerminkan keadaan sebenarnya karena banyak pelatih yang menerima dokumen dan kembali ke perusahaannya untuk menyelenggarakan pelatihan internal program TWI. Misalnya, Toyota memperkenalkan TTWI, yang merupakan singkatan dari “Toyota Workplace Training”. Takahiro Fujimoto memberikan analisis rinci tentang bagaimana Sistem Produksi Toyota muncul di Toyota. Ia mencatat pengaruh TWI pada sistem manajemen Toyota:

Pengembangan Pemimpin

TWI juga memperkenalkan cara bekerja dengan para eksekutif di industri Jepang. Meskipun supervisor selalu memainkan dan terus memainkan peran penting dalam produksi, meningkatnya peran tim dan pemimpin tim memaksa TWI untuk fokus pada interaksi antara supervisor dan operator. Bagi mereka yang memahami peran penting pemimpin tim dalam sistem Toyota, kaitannya dengan pelatihan TWI cukup jelas. Pemimpin tim berperan sebagai pelatih, pemimpin, penasihat, pengganti, advokat, dan pelaksana perbaikan. Fungsi-fungsi ini berkaitan dengan tiga program kerja dan apa yang diajarkan kepada para manajer.

1. Pelatihan instruksi kerja memberikan para manajer pemahaman tentang pentingnya pelatihan tenaga kerja yang tepat dan bagaimana pelatihan tersebut harus diberikan.
2. Pelatihan metode menunjukkan bagaimana menciptakan dan menerapkan ide-ide untuk perbaikan berkelanjutan.
3. Pelatihan hubungan kerja mengajarkan keterampilan kepemimpinan dan manusia.

Metodologi untuk membuat diagram alur kerja untuk pelatihan

Mulailah dengan menganalisis setiap bagian pekerjaan secara perlahan dan cermat, tuliskan secara rinci segala sesuatu yang harus dilakukan pekerja, serta informasi apa saja yang harus ia miliki di setiap tahapan. Lakukan ini menggunakan 9 langkah berikut:

1. Pilih urutan pekerjaan.
2. Jelaskan urutan gerakan untuk bagian operasi yang berulang.
3. menambahkan klausul kesehatan dan keselamatan.
4. menambahkan persyaratan kualitas.
5. tambahkan entri pencegahan pernikahan.
6. tambahkan entri untuk indikator evaluasi kinerja.
7. menambahkan informasi pendukung.
8. menambahkan informasi tentang kinerja yang diharapkan.
9. tambahkan komentar pengajaran dan pembelajaran.

Anda tidak akan selalu menganalisis semua langkah ini. Hal ini tergantung pada sifat pekerjaan dan apa harapan dari pelatihan tersebut. Namun langkah-langkah ini menunjukkan urutan (urutan) di mana analisis pekerjaan secara lengkap harus dilakukan dan dijelaskan dari sudut pandang peserta pelatihan.

Sekarang kami akan menjelaskan masing-masing langkah ini secara lebih rinci.

Sembilan langkah dalam menjelaskan analisis pekerjaan.

Langkah 1. Urutan pekerjaan. Buat daftar semua tindakan yang perlu diselesaikan sesuai urutan yang akan Anda lakukan pada pekerjaan itu. Jelaskan setiap tindakan dalam urutan yang jelas, sespesifik dan sejelas mungkin. Pada percobaan pertama, Anda hanya boleh menyebutkan beberapa operasi dasar tanpa menyebutkan detailnya. Nantinya, Anda akan menemukan bahwa Anda dapat memecah setiap operasi menjadi bagian-bagian yang lebih kecil. Misalnya, seorang pekerja berpengalaman, ketika ditugaskan sebagai instruktur, berusaha menggambarkan analisis pekerjaan yang akan diajarnya. Setelah dua jam bekerja, dia mampu mendeskripsikan karyanya dalam setengah halaman. Ketika dia diberitahu bahwa deskripsi skema analisis pekerjaan seperti itu tidak akan banyak membantu dalam mengajar, dia kembali bekerja. Dia segera memperluas catatan ini dengan analisis yang lebih rinci hingga satu halaman penuh. Pada saat ini dia mulai melihat pekerjaan seperti yang dilakukan seorang peserta pelatihan. Bekerja secara sporadis pada catatan selama beberapa hari, dia mampu membuat analisis yang lebih rinci tentang operasi dan bagian-bagiannya, yang sudah berjumlah beberapa halaman. Jika informasi ini tersedia, seperti yang sering terjadi dalam produksi, gunakanlah. Jika Anda merasa mengetahui segalanya "dari pengalaman", maka Anda mungkin melewatkan beberapa detail kecil tentang pekerjaan yang tidak boleh dilewatkan jika dijelaskan atau digambar dengan jelas dalam diagram. Oleh karena itu, pertimbangkan semua informasi yang tersedia di lokasi produksi, termasuk gambar, spesifikasi, dll. Nah, jika tidak ada, maka kembangkan semuanya sendiri, berdasarkan pekerjaan yang dilakukan, seperti dijelaskan di atas.

Jangan merasa berkewajiban untuk rajin menulis dengan kualitas ketikan, terutama di bagian awal. Bentuknya tidak sepenting fakta bahwa Anda sedang melakukan analisis pekerjaan itu penting. Catatan Anda dalam bentuk aslinya, seperti yang Anda buat dengan pensil, jauh lebih baik daripada tidak ada analisis tertulis atas karya tersebut sama sekali. Mulailah menggunakannya dalam formulir ini segera setelah Anda mulai belajar, simpanlah dan tambahkan detailnya dari waktu ke waktu. Berikut adalah dua skema pencatatan yang menurut instruktur berbeda berguna: Ambil sejumlah kartu kosong berukuran 4 x 6 inci dan tulis setiap bagian pekerjaan pada selembar kertas terpisah. Metode ini memungkinkan Anda memiliki ruang kosong pada setiap lembar kertas untuk catatan lebih rinci pada tahap analisis selanjutnya. Anda juga bisa menggunakan daun tambahan untuk ini. Susunlah seluruh set kartu dalam urutan pekerjaan yang dilakukan atau dalam urutan lain yang paling nyaman bagi Anda. Sangat mudah untuk bertukar kartu saat menyiapkan rencana pelatihan. Jika Anda ingin melihat beberapa kartu sekaligus, letakkan saja di atas meja. Bagan kartu ini adalah bagan yang digunakan penulis untuk mengatur materi karyanya.

Desain lainnya adalah ini: Dapatkan selembar kertas keras berukuran besar, 24 x 36 inci (60,96 x 91,44 cm) atau lebih besar, yang dapat menampung seluruh analisis pekerjaan Anda dalam bentuk grafis. Bagilah lembaran menjadi beberapa kolom vertikal dan tuliskan urutan pekerjaan dari langkah pertama hingga kesembilan dalam kolom terpisah.

Langkah 2. Urutan gerakan.- Langkah selanjutnya dalam mengembangkan analisis pekerjaan instruktur adalah memecah bagian pekerjaan yang paling berulang menjadi rangkaian gerakan yang tepat. Langkah ini berlaku tidak hanya untuk pekerjaan yang sangat sederhana yang terdiri dari satu operasi berulang, namun juga untuk setiap bagian berulang dari pekerjaan yang lebih kompleks yang memiliki siklus produksi yang panjang.

Meskipun membuat analisis gerakan lengkap adalah proses teknis yang memerlukan pelatihan khusus, Anda dapat membuat analisis urutan gerakan praktis dari sebagian besar operasi sederhana hanya dengan mengamati secara cermat, berulang kali, gerakan mendetail yang dilakukan oleh operator terampil selama operasi. Di sisi kiri kertas, tuliskan gerakan-gerakan yang dilakukan operator dengan lengan kiri, bahu kiri, dan kaki kiri, jika ia juga menggunakan kaki, sesuai urutan yang ia lakukan. Di sisi kanan lembaran, tepat di seberang gerakan-gerakan ini, tuliskan gerakan-gerakan yang tepat yang dilakukan operator dengan tangan kanannya, bahu kanan atau kaki bersamaan dengan gerakan-gerakan yang sesuai dari tangan, bahu atau kaki kiri. Untuk mengilustrasikan hal ini dengan sebuah contoh, pertimbangkan analisis urutan gerakan untuk pekerjaan berulang: operasi penggilingan manual sederhana di mana bagian-bagian ditempatkan dengan nyaman di ujung jari operator dan penggilingan dilakukan dengan mengumpankan lengan vertikal. Gerakan serentak ditulis berlawanan satu sama lain.

Ini poin bagus untuk pertimbangan jalan terbaik melakukan pekerjaan yang Anda analisis. Studi Anda tentang gerakan berulang mungkin menunjukkan bahwa pekerjaan yang Anda lakukan hanya membuang-buang waktu atau energi. Anda mungkin dapat melihat urutan gerakan yang lebih baik daripada apa yang telah Anda gunakan sendiri selama ini, atau dari apa yang Anda amati dari praktisi berpengalaman lainnya. Pada langkah kedua, sangat baik untuk bereksperimen dengan bagian pekerjaan yang berulang-ulang untuk mencoba meningkatkan pergerakan pekerja. Pelatih seringkali dapat menghemat waktu dan tenaga pekerja dengan meningkatkan pergerakan pekerja tanpa mengubah pola kerja yang khas.

Langkah 3: Tindakan Pencegahan Keselamatan dan Kesehatan.—Sejauh ini Anda hanya mempertimbangkan urutan atau urutan di mana setiap pekerjaan harus dilakukan. Sekarang lihat kembali keseluruhan pekerjaan, sambil memikirkan tindakan pencegahan keselamatan dan kesehatan yang ingin Anda ajarkan kepada pekerja baru di tempat kerja. Pada saat yang sama, jika memungkinkan, jelaskan alasan tindakan pencegahan ini.

Langkah 4. Persyaratan kualitas.—Di tempat yang sesuai dalam analisis pekerjaan, tuliskan deviasi maksimum untuk setiap bagian pekerjaan dan, jika mungkin, tuliskan mengapa Anda menentukan persyaratan tersebut. Jika informasi ini merupakan tanggung jawab operator, maka tambahkan informasi tentang kemajuan dan kecepatan alat berat. Tambahkan catatan tentang kualitas bahan dan peralatan, di mana dan bagaimana cacat dapat terjadi, dan apa yang harus dilakukan terhadap bahan yang cacat. Sertakan juga catatan tentang penampilan dan cara menyelesaikan pekerjaan secara efisien.

Langkah 5. Pencegahan kerugian (cacat).—menambahkan peringatan tentang kesalahan umum dalam pekerjaan yang menyebabkan hilangnya material, waktu, atau biaya tambahan. Tambahkan informasi tentang cara menggunakan dan memelihara setiap peralatan. Sertakan juga peringatan mengenai penyalahgunaan bahan dan peralatan, dengan perhatian khusus pada peralatan pengujian dan pengukuran.

Langkah 6. Faktor keputusan.- ulangi keseluruhan pekerjaan dan catat bagian-bagian sulit yang mana pekerja harus mengambil keputusan sendiri, di mana ia tidak dapat dengan jelas diberitahu apa yang harus dilakukan kecuali dalam kaitannya dengan apa yang sedang terjadi, bagian-bagian di mana ia harus diajar untuk melakukannya. melihatnya atau ini, dan melakukan hal-hal tertentu jika ini dan itu terjadi pada suatu bahan, peralatan atau produk. Misalnya, pikirkan tentang keputusan yang harus Anda ambil saat mengendarai mobil di jalan yang licin atau licin. Poin-poin keputusan ini hendaknya disusun berdasarkan pengalaman instruktur (pelatih), melalui pertimbangan yang cermat terhadap setiap elemen pekerjaan. Misalnya, keputusan sering kali harus dibuat seperti: (a) mengidentifikasi cacat, (b) apa sebenarnya yang perlu dilakukan pada suku cadang tersebut agar memenuhi persyaratan, (c) mengidentifikasi apa yang akan terjadi pada suku cadang tersebut dalam kondisi tertentu. .

Langkah 7. Informasi tambahan.- membuat daftar perlengkapan, perkakas, sensor, dll. dan menunjukkan di mana masing-masing harus disimpan saat tidak digunakan. Jika urutan peralatan belum ditentukan, tentukan pengaturan Anda sebelum melatih seseorang untuk melakukan pekerjaan itu. Tambahkan juga informasi tentang bagaimana bagian yang dibuat di area ini dirakit menjadi produk jadi secara keseluruhan - cara penggunaannya, fungsi apa yang dijalankannya, mengapa bahan dan desain tertentu diperlukan, serta fakta lain yang akan membuat ini berhasil. lebih menarik dan bermakna bagimu, peserta pelatihan.

Langkah 8: Persyaratan Rilis.— Tambahkan informasi tentang waktu tunggu atau jumlah produk yang diperlukan untuk setiap area kerja dan untuk pekerjaan secara keseluruhan.

Langkah 9. Materi dan manual pendidikan.— Tambahkan daftar sumber di mana Anda dapat menemukan informasi berguna untuk mempelajari cara bekerja, seperti: katalog, diagram, gambar, standar, model, grafik, foto, dan alat bantu pendidikan (pelatihan) lainnya.

Ketika supervisor atau instruktur telah menyelesaikan langkah-langkah ini dan telah menyusun catatannya, dia mempunyai analisis pekerjaan dari sudut pandang peserta pelatihan. Tentu saja, analisis menyeluruh tidak dapat dilakukan untuk pertama kalinya. Jika materi didiamkan selama beberapa hari dan kemudian diambil untuk dianalisis lagi, rincian baru mungkin muncul. Pada saat yang sama, instruktur dapat mempelajari pekerjaan untuk menemukan elemen-elemen yang sebelumnya dia lewatkan. Dia harus terus penuh perhatian bahkan setelah tidak ada lagi peserta pelatihan di belakangnya - ketika instruktur secara sadar mencoba berpikir dari sudut pandang peserta pelatihan - saat itulah dia kemungkinan besar akan menemukan detail dalam pekerjaan yang dia lewatkan sebelumnya. Jika instruktur mampu memperoleh pertanyaan dari siswa, hal ini akan membantu terutama dalam hal mendemonstrasikan fitur-fitur teknis yang ia gunakan yang tidak dipahami oleh siswa.

90% manajer mengakui: saat ini lebih mudah membeli peralatan baru atau mendapatkan pinjaman daripada mencari atau melatih pekerja yang berkualitas.

Karena kekurangan karyawan yang memenuhi syarat, tenggat waktu pemesanan terlewati, terdapat tingkat cacat yang tinggi, produktivitas rendah, kerusakan dan kecelakaan.

Kesinambungan pembentukan keterampilan profesional pada tahap “Pendidikan Vokasi - Perusahaan” telah terganggu.

Banyak perusahaan yang memperkenalkan sistem lean manufacturing dan produksi, namun setelah mencapai tingkat tertentu, para manajer mulai memahami bahwa ini bukan hanya soal peralatan baru, jumlah proposal inovasi, atau sistem SAP modern.

Hanya sedikit orang yang fokus pada elemen penting dari sistem produksi apa pun - seseorang yang pengetahuan dan keterampilannya bergantung:

• Daya saing perusahaan- di tingkat manajemen;
• Produktivitas dan kualitas- di tingkat tempat kerja.

Menurut para ahli, kesiapan profesional karyawan di sebagian besar perusahaan Rusia merupakan “mata rantai yang lemah”. Mereka yang akrab dengan teori kendala tahu ke mana upaya utama harus diarahkan agar memperoleh dampak bagi keseluruhan sistem.

Situasi ini diperparah oleh kenyataan bahwa fungsi pelatihan keterampilan kerja di perusahaan tidak didukung oleh siapa pun:

• Layanan Pelatihan Personil tidak “turun” pada tingkat keahlian pekerja. Produktivitas dan kualitas - indikator produksi;
• Produksi tidak memiliki metode analisis dan pengembangan keterampilan kerja;
• Direktorat Pengembangan PS tidak menganggap ini sebagai tugasnya, membatasi dirinya pada pengembangan Lean Manufacturing.

Status Layanan Personalia di perusahaan, sebagai suatu peraturan, jauh lebih rendah daripada status Kepala Produksi, Kepala Insinyur, Kepala Teknologi, Direktur Gardu Induk, dan anggaran untuk pelatihan personel sesuai.

Sedikit psikologi atau kenapa hanya modernisasi?

Pengamatan terhadap pengambilan keputusan di banyak perusahaan, ketika investasi jutaan dolar dalam modernisasi tidak didukung baik oleh langkah-langkah organisasi (diletakkan di tempat yang ada ruang), atau terlebih lagi oleh pelatihan yang tepat bagi karyawan, mendorong refleksi terhadap jenis-jenis pemikiran ekonomi dalam konteks metode untuk memecahkan masalah bisnis dan usulan solusi yang dapat diterapkan. Tipe berpikir merupakan cara individu mentransformasikan informasi berdasarkan pengalaman dan pengetahuan yang ada.

Tipe berpikir	Metode untuk memecahkan masalah bisnis	Solusi yang disarankan	Nilai
Rekayasa dan produksi	Metode teknis dan teknologi.	Kami akan mengganti peralatan, mengubah teknologi
Keuangan dan pemasaran	Keuangan, pemasaran, metode hukum	Kami akan mengurangi biaya, memasuki pasar baru, membeli saham pesaing
Organisasi	Penerapan BP, PS, kaizen, organisasi ilmiah tenaga kerja, TOS, 6 sigma, pengembangan standar.	Kami akan menerapkan 5C, membangun VSM, dan memperkenalkan kanban.
pemikiran TI.	Otomatisasi keputusan bisnis	Tidak berhasil dengan ERP, ayo coba SCM.
Komunikatif	Mengembangkan manusia dan komunikasi antara kelompok internal dan eksternal	Kami akan menciptakan aliran personel yang berkualitas.
Sistemik	Menjamin kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang	Pengembangan metode untuk menghasilkan barang yang baik bagi konsumen

Tipe pemikiran dan pengambilan keputusan seperti apa Anda?
Solusi apa yang dibutuhkan PS Anda saat ini untuk sebuah terobosan?

Apakah kita siap melepaskan keunggulan kompetitif kita?

Mari kita pikirkan apa yang terjadi di perusahaan kita jika kita tidak memberikan perhatian yang cukup pada proses pembelajaran? Benar!

• karyawan baru tidak akan belajar bagaimana melakukan pekerjaannya;
• produktivitas rendah;
• persentase cacat yang tinggi;
• sebagian besar pengerjaan ulang;
• tingginya angka kecelakaan dan tingginya angka cedera di tempat kerja;
• pekerjaan tidak dilakukan sesuai standar, tetapi tidak merata dan tidak stabil;
• mesin dan peralatan sering rusak;
• tidak mungkin mencapai tujuan produksi yang telah ditetapkan;
• keterampilan profesional tidak ditingkatkan.

Dan dalam suatu krisis, biaya pelatihan kejuruan adalah hal pertama yang harus dipotong.

Apakah kita siap melepaskan keunggulan kompetitif kita?

Pesannya jelas: pelatihan yang tidak memadai mempunyai konsekuensi serius bagi bisnis Anda - hilangnya volume dan penurunan kualitas produk, peningkatan biaya, dan pelanggaran keselamatan. Hal ini juga dapat berdampak buruk pada hubungan interpersonal dan suasana kepercayaan dalam tim.

Masalah sistem pendampingan

Analisis mendalam terhadap sistem pendampingan menegaskan adanya permasalahan sistemik yang mendalam di lembaga transfer keterampilan profesional ini. Proses analisis mengidentifikasi permasalahan yang terkait dengan proses pelatihan kejuruan yang ada:

1. Kurangnya struktur pelatihan di lokasi produksi.
2. Setiap mentor memiliki caranya sendiri (tidak ada metodologi tunggal).
3. Pilihan seorang mentor tidak diformalkan, setiap pekerja berpengalaman dapat ditunjuk sebagai mentor.
4. Masa pelatihan yang lama (hingga 18 bulan).
5. Pelatihan ulang pada tahap yang berbeda.
6. Kurangnya persyaratan keterampilan khusus saat ini.
7. Kurangnya pelatihan tempat kerja khusus.
8. Kurangnya standarisasi pekerjaan - pekerjaan dilakukan secara berbeda setiap waktu.
9. Sistem motivasi yang ada tidak memfasilitasi pelatihan dalam waktu sesingkat-singkatnya.
10. Inkonsistensi antara tingkat pelatihan seorang mentor dan persyaratan modern untuk profesi tersebut.
11. Inkonsistensi antara tingkat pelatihan karyawan dan tempat kerja.
12. Sistem perekrutan personel yang tidak fleksibel (kontradiksi dengan keterampilan sertifikasi praktis).
13. Sistem adaptasi yang tidak efektif bagi spesialis muda.
14. Kurangnya sistem pelatihan mentor.
15. Dalam praktiknya, fungsi pelatihan tidak didukung oleh siapa pun.

Manusia. Petunjuk Penggunaan

Bila Anda memiliki mesin baru atau peralatan lain di lokasi Anda, mesin tersebut dilengkapi dengan manual pemilik atau manual teknis, instruksi tentang cara merawat dan memelihara peralatan, dan panduan pemecahan masalah, termasuk yang menyatakan apa yang harus dilakukan ketika mesin ini atau mekanismenya rusak. Untuk mengajarkan cara bekerja dengan mekanisme ini, pelatihan khusus dapat diselenggarakan, spesialis yang berkualifikasi dialokasikan untuk pengoperasian dan pemeliharaan, dan Anda tentu dapat menghubungi layanan tersebut untuk meminta nasihat. dukungan teknis atau menelepon melalui telepon saluran telepon panas, atau setidaknya mereka akan memberi Anda semacam jaminan untuk peralatan Anda.

Manajer mempekerjakan atau menerima orang baru setiap saat, tetapi tidak ada manual atau instruksi penggunaan yang dilampirkan pada mereka - meskipun, tentu saja, "sedang digunakan" setiap orang selalu jauh lebih kompleks daripada orang lain. teknologi yang kompleks. Bagaimana seorang manajer dapat memastikan bahwa semua orang baru ini bugar dan produktif? Dan apa yang harus dilakukan jika orang tidak memenuhi harapan?

Pertanyaan untuk Dipertimbangkan

Pertimbangan dinamika perkembangan sistem produksi di Rusia menimbulkan beberapa pertanyaan untuk dianalisis:

Kepada kepala produksi, direktur teknis:
Mengapa kita membeli peralatan bernilai jutaan dolar sehingga karyawan yang kurang terlatih akan merusaknya atau menyebabkan cacat?
Kepada kepala departemen PS: Mengapa kita tidak menganggap manusia sebagai elemen utama sistem produksi dalam hal keterampilan profesional dan efisiensi keseluruhan sistem?

Mengapa kita tidak menganggap pelatihan pekerja sebagai aliran nilai dan membangun VSM untuk menciptakan aliran personel yang berkualitas di seluruh aliran, termasuk sekolah teknik?

Mengapa kita tidak melihat pelatihan karyawan dari perspektif aliran yang utuh? Apa yang lebih baik bagi kita: melatih 30 orang yang kurang terlatih yang akan menghasilkan cacat dan tidak dapat mengatasi tugas, menimbulkan variabilitas tambahan, atau melatih lima orang yang mampu melakukan pekerjaan produktif dan berkualitas tinggi?

Layanan personalia: Mengapa layanan kami tidak menganalisis keterampilan profesional pekerja di setiap tempat kerja, produktivitasnya, kualitasnya, dan, berdasarkan analisis masalah produksi, mengembangkan program pelatihan yang baik?

Mengapa kita tidak membangun kembali sistem adaptasi pekerja muda, yang memiliki tingkat turnover sebesar 80% dan tidak memiliki waktu selama magang untuk mengembangkan keterampilan untuk memasuki jaringan listrik utama dan memastikan tingkat gaji yang layak?

Mengapa proses pelatihan seorang pekerja dibiarkan sendiri, tidak terstandarisasi dan diserahkan kepada mentor yang mengajar sebaik mungkin?

Apa yang harus dilakukan?

Lebih dari 70 tahun yang lalu, metodologi pelatihan paling sukses dikembangkan di Amerika Serikat, yang berdampak besar pada industri global - sistem Pelatihan Dalam Industri (TWI). Selama Perang Dunia II, volume produksi pertahanan perlu ditingkatkan karena kekurangan tenaga kerja terampil, untuk itu program TWI dikembangkan:

Prinsip-prinsip pengembangan keterampilan profesional melalui “learning by doing”, yang dituangkan dalam program “TWI - Pelatihan Industri”, tidak hanya menjadi dasar metodologis dari “keajaiban ekonomi Jepang”, tetapi juga standar pelatihan industri untuk industri terkemuka. korporasi.

Saat ini tren perkembangan PS telah melewati tahapan modernisasi, pengembangan dan penerapan prinsip dan metode pengembangan BP dan PS, selanjutnya menciptakan aliran personel yang berkualitas.

Program kerja TWI antara lain:

Apa itu TWI dan mengapa dibentuk?

Apa itu layanan Manajemen Produksi (TWI)? Apa hubungannya dengan teknologi produksi modern? Jawabannya adalah segalanya. Bagi mereka yang pernah mendengar tentang Lean Manufacturing, teknik manajemen Jepang, dan Kaizen, TWI dapat menjadi landasan untuk memahami filosofi manufaktur modern, yang telah menjadi metode paling menjanjikan di industri saat ini. TWI dimulai dan berkembang untuk mendukung industri militer AS selama Perang Dunia II. Didirikan pada bulan Agustus 1940 oleh Komisi Penasihat Pertahanan Nasional dan akhirnya berada di bawah kendali Badan Keamanan Federal ketika menjadi bagian dari Komisi Tenaga Kerja Perang yang baru pada tanggal 18 April 1942. Ia tetap menjadi bagian dari Komisi sampai akhir keberadaan Komisi, yang berhenti bekerja pada bulan September 1945.

TWI adalah salah satu layanan darurat pertama yang diselenggarakan setelah jatuhnya Perancis pada bulan Juni 1940. Ketika perang meningkat, pasukan Sekutu (bahkan mereka yang telah memasuki perang sebelum Amerika Serikat) membutuhkan pasokan militer yang signifikan. Oleh karena itu, tingkat produksi meningkat secara signifikan di semua bidang industri. Pemerintah AS menyadari situasi tersebut sepenuhnya dan mulai mengambil langkah-langkah untuk membantu memenuhi kebutuhan produk militer. Banyak perusahaan menerima pesanan dalam jumlah besar untuk produk lama dan baru, yang tidak selalu sesuai dengan kemampuan mereka. Jelas juga bahwa jika AS terlibat dalam perang tersebut, situasinya akan menjadi lebih kritis. Layanan TWI memulai pekerjaannya untuk meningkatkan produksi dan memenuhi semua persyaratan serius yang diajukan industri. Fokus utamanya adalah pada kontraktor pertahanan dan pemasok penting militer lainnya, yang jumlahnya terus bertambah.

TWI telah membentuk jaringan nasional profesional manufaktur industri untuk melatih produsen pertahanan dalam teknologi manufaktur yang berharga.

Program-program ini telah diperkenalkan ke dalam industri oleh sejumlah besar instruktur yang memiliki jaringan di seluruh negeri oleh TWI. Mereka menekankan interaksi antara manajer dan pekerja dan memberikan dukungan industri yang sangat berharga bagi upaya perang AS.

Ketika pekerjaan TWI berakhir pada tanggal 30 September 1945, diterbitkan sertifikat sebagai berikut:
Instruksi kerja……………………………. 1 005 170
Metode kerja……………………………244 773
Hubungan Kerja…………………………….490 022
Hubungan perburuhan dalam serikat pekerja…………………8 856
Pengembangan program…………………………….1,829
____________________

Jumlah keseluruhan…………………………1.750.650
Orang-orang ini dilatih di 16.511 perusahaan dan serikat pekerja industri militer di setiap wilayah dan dalam skala berapa pun 4 .

Efektivitas layanan TWI selama perang sungguh mencengangkan. Laporan Pelatihan Industri 1940-1945 memberikan banyak rincian mengenai hasil program.

Nilai TWI untuk TOYOTA dan Jepang

Setelah Jepang dikalahkan, pasukan pendudukan menyadari bahwa agar Jepang dapat bangkit dari kehancuran akibat perang dan mencegah kekacauan di negara yang dikalahkan tersebut, diperlukan dukungan untuk membangun kembali infrastruktur industrinya. Program-program yang dikembangkan oleh TWI adalah apa yang dibutuhkan negara agar kepemimpinan Jepang dapat mencapai tujuan mereka.

Pelatih TWI dan rombongan menandatangani kontrak, datang ke Jepang dan memulai proses latihan. Untuk memulai proses pembelajaran, mereka menggunakan multiplier effect, artinya mereka melatih pelatih yang menjadi inti yang siap melatih lebih banyak lagi pelatih.

Beberapa lembaga di Jepang mengikuti pelatihan ini dan memperluasnya secara nasional. Pelatihan TWI selama dekade berikutnya di seluruh bidang industri Jepang memunculkan prinsip-prinsip yang telah menjadi bagian integral dari apa yang kita sebut Manajemen Jepang.

W. Edwards Deming, Joseph Juran dan pakar Amerika lainnya berhak mendapat tempat dalam buku sejarah atas kontribusi signifikan mereka terhadap perkembangan industri Jepang. Namun, program Pelatihan Industri Amerika (TWI) yang diluncurkan di Jepang oleh otoritas pendudukan setelah Perang Dunia II mempunyai dampak yang jauh lebih besar. Setidaknya sepuluh juta manajer, eksekutif, dan pekerja Jepang adalah lulusan program TWI
Imai M. "Gembakaizen. Jalan Menurunkan Biaya dan Meningkatkan Kualitas Penerbit Alpina. 2014

Beras. 1. John Terguncang

“Saya menemukannya (materi TWI) secara tidak sengaja ketika saya mengadaptasi beberapa materi pelatihan Toyota untuk NUMMI New United Motor Manufacturing. Ketika saya menemui kesulitan dengan konsep program pelatihan tertentu, rekan saya yang berkebangsaan Jepang membawa salinan buku teks berbahasa Inggris yang sudah menguning, compang-camping, dan bernoda kopi, persis sama dengan yang mereka terima 30 tahun sebelumnya. Satu-satunya hal adalah tidak ada noda kopi di buku pelajaran saat itu. Yang mengejutkan saya, program yang direncanakan Toyota untuk diluncurkan serupa dengan apa yang diajarkan Amerika kepada Jepang beberapa dekade lalu.”

Saya sangat berterima kasih kepada mereka yang menciptakan program TWI dan, pertama-tama, metode pengajaran industri. Saya menggunakan teknik serupa sebelum saya mulai bekerja di Toyota, dan melalui pelatihan kerja, saya memperkuat kemajuan saya. Saya berterima kasih kepada Toyota karena telah memberikan saya kesempatan untuk mempelajari metode mereka dan belajar bagaimana mengajar orang lain. Toyota percaya bahwa setiap pemimpin adalah guru, dan saya menyukai pendekatan ini.
Jeffrey Liker, David Mayer Karyawan berbakat. Mendidik dan melatih masyarakat dalam semangat Toyota Way. Buku Bisnis Alpina LLC, 2008

Daftar tanggung jawab supervisor, dengan hubungan langsung dari setiap hasil spesifik dengan program TWI ditunjukkan dalam huruf miring dalam tanda kurung:

1. Menyiapkan standar kerja (TWI - “Instruksi Kerja”);
2. Melakukan pelatihan untuk memastikan bahwa operator melakukan pekerjaannya sesuai dengan standar yang ditetapkan (TWI - “Instruksi Kerja”);
3. Memperbaiki tatanan yang ada dengan meningkatkan standar (TWI - “Metode Kerja”);
4. Mengidentifikasi penyimpangan dari kondisi/standar normal dan mengambil tindakan segera untuk menghilangkannya (TWI - “Metode Kerja”);
5. Menciptakan lingkungan kerja yang positif (TWI - Hubungan Industrial).

Daftar tanggung jawab pekerjaan ini secara praktis mengutip manual praktis Toyota untuk pemimpin tim, dan hal ini tidak mengejutkan: tanggung jawab supervisor di Nissan dan Toyota dikembangkan hampir bersamaan pada tahun 1950-an - yaitu, pada saat semua perusahaan Jepang menerapkan sistem tersebut. DUA. Selama dekade berikutnya, metodologi TWI menyebar ke banyak negara lain di dunia, dan kaizen menjadi mekanisme inti untuk perbaikan berkelanjutan di seluruh industri Jepang. Toyota, yang menggunakan TWI untuk melatih para pekerjanya dalam sistem lean manufacturing pertama di dunia, melangkah lebih jauh dengan menjadikan gagasan TWI sebagai bagian dari "Toyota Way". Mantan direktur pelaksana Toyota Masao Nemoto menulis: “Dekade ini (1950-1960) bertepatan dengan masa ketika Toyota secara intensif melatih personelnya dalam berbagai aspek yang sekarang dikenal sebagai 'Sistem Produksi Toyota'. Sebagai trainer TWI, saya bekerja siang dan malam untuk menanamkan nilai-nilai Toyota Production System kepada seluruh karyawan yang bekerja di perusahaan saya. Itu adalah periode ‘menjadi lebih baik dan lebih baik’, di mana perbaikan dilakukan satu demi satu.”

Perkembangan TWI di TOYOTA

Filosofi Program TWI

Elaborasi yang cermat atas Prinsip-prinsip yang mendasari filosofi TWI berkontribusi terhadap keberhasilan dan efektivitas program ini, yang telah menjadi standar pelatihan bagi perusahaan-perusahaan terkemuka di dunia.

5 persyaratan untuk seorang Pemimpin. Penerapan prinsip-prinsip ini memungkinkan kita menghindari banyak pertanyaan yang relevan bagi banyak perusahaan saat ini: Haruskah seorang manajer mengajar? Haruskah saya membayar ekstra untuk perbaikan? Ini hanyalah tanggung jawab setiap pemimpin.

• Persyaratan pertama: Pengetahuan tentang pekerjaan. Memberikan pengetahuan tentang informasi ilmiah dan teknis khusus yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan di bidang kegiatan perusahaannya dan pembaruan pengetahuan secara terus-menerus.
• Persyaratan kedua: Pengetahuan tentang tanggung jawab pekerjaan. Pemimpin harus memahami maksud dan tujuan perusahaan, kepatuhannya terhadap kerangka organisasi, dan juga memiliki pemahaman yang jelas tentang tanggung jawab dan wewenangnya. Semua instalasi ini harus sepenuhnya konsisten dengan persyaratan yang ditetapkan dalam kebijakan perusahaan, perjanjian dan kontrak, peraturan, persyaratan keselamatan dan rencana kerja.
• Persyaratan ketiga: peningkatan keterampilan. Seorang pemimpin harus senantiasa meninjau kinerja unitnya. Hal ini mencakup, khususnya, upaya terus-menerus mencari cara untuk menggabungkan, mengatur ulang, dan menyederhanakan tugas-tugas yang dilakukan untuk memastikan penggunaan tenaga kerja, mesin, bahan, dan metode yang dimilikinya secara lebih efisien.
• Persyaratan keempat: kualitas kepemimpinan. Sumber daya paling penting bagi seorang pemimpin adalah rakyatnya. Pemimpin harus mampu bekerja sama dengan orang-orang dalam satu tim untuk mencapai tujuan departemennya. Penerapan keterampilan ini setiap hari akan membantu menjaga hubungan interpersonal yang baik dalam tim.
• Persyaratan kelima: Pelatihan karyawan. Salah satu tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah melatih orang-orang yang dipimpinnya.

1. Belajar melalui Tindakan. Dalam setiap program pelatihan TWI, peserta harus mendemonstrasikan penerapan metode TWI untuk tampil pekerjaan nyata atau tantangan yang mereka hadapi di tempat kerja. Dengan demikian, setiap peserta memperoleh pengalaman praktis dengan secara mandiri menerapkan metode tersebut dalam praktik untuk memecahkan masalah kerja nyata.

   metode 4 langkah. Karena struktur empat langkah yang sama, semua program TWI memiliki karakteristik yang sama, sehingga lebih mudah dikuasai oleh supervisor. Setiap metode disajikan dalam bentuk yang dapat diakses, mudah dipahami dan mulai diterapkan dalam praktik, selalu membawanya “bersama Anda” dalam arti sebenarnya: untuk setiap kursus, satu set kartu kompak telah dikembangkan yang mudah dipasang di sakumu.

   Lima kelas 2 jam. Metode TWI juga menentukan format pelatihan, sehingga setiap mata kuliah memiliki struktur yang sama: lima sesi berdurasi 2 jam (total 10 jam), dengan jumlah peserta didik dalam setiap sesi maksimal 10 orang. Format “program 10 jam” ini diperkenalkan karena pengembang TWI menemukan bahwa hampir tidak mungkin untuk mengeluarkan supervisor dari lantai produksi selama lebih dari dua jam sehari. Selain itu, ditemukan bahwa dua jam merupakan durasi maksimum satu pelajaran di mana siswa dapat mempertahankan konsentrasi yang diperlukan. Jumlah peserta dibatasi sepuluh orang karena keterbatasan waktu untuk presentasi individu.

   Metodologi standar untuk melaksanakan pelatihan dan mempersiapkan pelatih. Pengembang TWI telah menyusun manual pelatihan terperinci yang merinci metodologi standar untuk melaksanakan setiap program pelatihan TWI. Panduan ini mencantumkan semua keterampilan yang perlu dilatih oleh pelatih, serta semua yang perlu dia katakan dan lakukan selama pelatihan 10 jam. Menggunakan metode standar memastikan kualitas yang dibutuhkan pelatihan meskipun pelatihan dilakukan oleh orang yang bukan pelatih profesional, dan memberikan efek “saluran”: mereka yang telah menguasai materi metodologis dapat mengajar orang lain berdasarkan alat bantu pelatihan tersebut, sehingga di kemudian hari mereka dapat melatih rekan-rekannya di jalan yang sama.

   TWI mensyaratkan kepatuhan yang ketat terhadap program pelatihan sebagaimana dimaksud. Pelatih diharuskan untuk mengikuti manual dengan ketat atau mereka akan kehilangan hak mengajar mereka. Panduan tersebut dirancang agar dapat dibaca dari jarak satu setengah meter, sehingga pelatih dapat dengan mudah membaca informasi dari manual tersebut langsung di kelas. Setiap manual memiliki bagian pemberian Informasi rinci, font dan simbol yang berbeda digunakan untuk menunjukkan dengan tepat apa yang harus dilakukan pelatih, apa yang harus ditekankan, dan bahkan apa yang harus ditulis di papan tulis.

   Manual pelatihan kerja selalu menyertakan instruksi: BEKERJA DENGAN RENCANA INI, JANGAN MENGANDALKAN MEMORI ANDA - di setiap halaman, sebagai pengingat untuk mengikuti format manual dengan ketat. Di masing-masing dari tiga manual program kerja terdapat himbauan kepada pelatih produksi militer dari Dooley, yang isinya selalu sama:

   Untuk memastikan standar tinggi yang sama, Anda harus SELALU menjalankan rencana ini. Jangan pernah tinggalkan dia. Jangan mengandalkan ingatan Anda, tidak peduli berapa kali Anda mengerjakan rencana tersebut. Tidak sulit, jika Anda selalu mengikuti petunjuknya, Anda tidak akan pernah gagal.

   Semua metode ini, serta prinsip pluralitas, telah memungkinkan TWI untuk menyajikan kurikulum standar kepada sejumlah besar dunia usaha, dengan bantuan banyak pelatih dengan latar belakang dan kemampuan berbeda. Teknik ini adalah metode mereka untuk menjaga kendali kualitas layanan mereka.

   Prinsip pluralitas. Kembangkan metode standar, kemudian latih orang yang akan mengajar orang lain, yang pada gilirannya akan melatih sekelompok orang untuk menggunakan metode tersebut. Penerapan prinsip pluralitas telah memungkinkan TWI menerbitkan sertifikat pelatihan kepada lebih dari 1,7 juta pemimpin dan pelatih di seluruh Amerika Serikat dalam waktu lima tahun keberadaannya yang singkat.

   Dukungan dari manajer senior. Persyaratan wajib program TWI adalah dukungan bagi para manajer di pabrik tempat pelatihan berlangsung.

   Jika siswa belum belajar berarti gurunya tidak mengajar. Metode pelatihan kerja empat langkah TWI adalah alat yang terbukti dan andal dalam memberikan pelatihan kerja kepada masyarakat. Prinsip utama Program instruksi kerja TWI dirumuskan sebagai berikut: “Jika pegawai belum belajar berarti instruktur tidak mengajarinya.” Dengan kata lain, pelatih bertanggung jawab untuk memastikan bahwa pekerja melakukan pekerjaannya dengan baik.

Struktur program pelatihan

TREN BARU DALAM PERKEMBANGAN SISTEM PRODUKSI. MENCIPTAKAN ALIRAN PERSONIL YANG BERKUALIFIKASI. DUA “PELATIHAN DI KERJA” (BAGIAN 2)

Perkembangan TWI di TOYOTA

Pada tahun 1924, ilmuwan Rusia Alexei Kapitonovich Gastev mengucapkan ungkapan yang indah:
“Jika kita tidak menciptakan sistem pendidikan massal yang rasional, cepat, ketahuilah: kita sedang menghadapi bencana produksi, kita sedang menghadapi kegagalan budaya.”

Saya benar-benar tidak ingin kata-katanya menjadi bersifat kenabian.
Di bawah ini saya akan memberikan kisah tiga perusahaan, tiga pemimpin pasar di segmennya.
Apa yang harus dilakukan? Kamu putuskan.

Cerita 1. Belajar “dari masalah.” perusahaan manajemen "grup TMS"

Diketahui bahwa personel, bersama dengan peralatan, teknologi, dan material, merupakan salah satu faktor terpenting dalam efisiensi sistem produksi.

Seperti yang ditunjukkan oleh analisis yang dilakukan pada tahun 2010, kegagalan dalam kegiatan produksi hingga 60% perusahaan dikaitkan dengan inefisiensi staf. Banyaknya pelanggaran di bidang keselamatan industri, cacat, cacat, serta pelanggaran teknologi produksi terutama terkait dengan masalah pelatihan personel. Akibatnya, pengelolaan aktivitas perusahaan hanya sebatas “memadamkan api”, yang memakan banyak waktu, namun tidak ada waktu untuk pelatihan yang efektif.

Masalah berikut juga tetap akut: seringkali para pekerja, yang telah menjalani pelatihan di Pusat Pelatihan Personalia dan menerima dokumen yang menegaskan pelatihan dalam profesi mereka, langsung di tempat kerja menunjukkan kurangnya pengetahuan tentang spesifikasi produksi di lokasi spesifik mereka. Oleh karena itu, detail kegiatan operasi mereka dipelajari secara eksklusif dengan mengamati pekerjaan tetangga terdekat mereka. Namun, dalam penggunaan umum terdapat banyak cara berbeda untuk melakukan operasi yang sama: dalam selusin atau lebih cara untuk menghasilkan setiap tindakan dari jenis kerja apa pun. Oleh karena itu, terdapat keragaman yang signifikan dalam alat yang digunakan untuk setiap jenis pekerjaan.

Di antara berbagai metode dan instrumen yang digunakan untuk setiap elemen dari setiap cabang produksi, selalu ada satu metode dan satu jenis yang lebih baik dan lebih cepat daripada metode lainnya. Oleh karena itu, baik dalam menyediakan alat dan perlengkapan yang terbaik maupun dalam menyelenggarakan pelatihan perlu dicari cara yang paling efektif.

Mengajari seseorang tugas yang benar-benar baru berarti memberinya pengetahuan terbaik, mengembangkan keterampilan yang optimal, dan mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan tugas tertentu. Praktek telah menunjukkan: jika Anda melatih seorang karyawan dengan buruk, maka dia akan belajar “dengan cara yang salah”. Hampir mustahil untuk “melatih kembali” karyawan seperti itu. Selain itu, pelatihan ulang sangat mahal bagi perusahaan, dan menimbulkan ketidaknyamanan psikologis bagi orang itu sendiri.

Praktik “memadamkan kebakaran” dan pelatihan ulang di tempat kerja memberikan hasil yang tidak stabil dan rendah, dan manajemen perusahaan ditugaskan untuk mempelajari pengalaman perusahaan Toyota dan menerapkan pengalaman praktik global terbaik di divisi-divisi perusahaan.

Sebelumnya, sebelum TWI diperkenalkan, perusahaan memberikan pelatihan kerja melalui mentoring, onboarding, dan magang. Namun pelatihan tersebut tidak sistematis dan tidak memberikan hasil yang diinginkan. Sistem baru ini diterapkan di perusahaan dengan penuh minat, tetapi dengan susah payah. Ada beberapa penolakan dari sejumlah karyawan, terutama yang berusia lanjut. Untuk meningkatkan keterlibatan staf, serta menjelaskan manfaat sistem baru, beberapa pekerjaan dilakukan bersama mereka. Secara khusus, keuntungan penerapannya ditunjukkan dengan menggunakan contoh spesifik, catatan diposting di surat kabar perusahaan “Navigator”, serta di portal perusahaan. Topik TWI dan hasil pelaksanaannya rutin dibahas dalam rapat staf dan rapat perencanaan pagi. Lambat laun perlawanan melemah.

Tantangan implementasi utama adalah kebutuhan untuk mengembangkan diagram alur kerja. Mentor dan supervisor mereka - master - secara fisik tidak memiliki cukup waktu, dan kadang-kadang bahkan melek huruf, untuk mempersiapkan dan meresmikan mereka dengan baik. Solusinya adalah dengan melepaskan mereka dari proses kerja sebesar 50%, yaitu. Mereka mencurahkan separuh waktu kerja harian mereka langsung untuk pelatihan dan pembuatan SWP.

Saat ini, perusahaan telah mengembangkan lebih dari 2.400 skema alur kerja, yaitu deskripsi rinci urutan urutan paling optimal untuk melakukan operasi fungsional saat ini. Penilaian tahunan terhadap tingkat produktivitas dan kualitas kerja, jumlah situasi darurat di departemen dilakukan, dan alasan yang terkait dengan ketidakmampuan personel diidentifikasi (lihat metodologi penilaian di bawah). Kemudian disusun jadwal pelatihan berdasarkan kesepakatan dengan manajemen, penetapan tujuan dibentuk untuk mencapai tingkat keterampilan manusia tertentu, pengembangan PSA, dan pembuatan video pelatihan.

Perencanaan pelatihan terjadi berdasarkan prinsip “dari masalah”:

• Produk tidak memenuhi persyaratan teknis;
• Standar pengendalian tidak terpenuhi;
• Cacat produksi dalam jumlah besar;
• Keausan berlebihan pada peralatan dan perlengkapan;
• Seringnya terjadi penundaan dan gangguan pada proses teknologi;
• Kerusakan alat dan perlengkapan.

Misalnya, di salah satu bengkel TMS-TruboprovodServis LLC di jalur produksi penerapan lapisan polietilen pada awal Agustus 2014, waktu henti peralatan tercatat selama 3,5 jam dan terjadi kerusakan. Selama analisis rinci mengenai alasannya, Central Dispatch Service (CDS) menemukan bahwa downtime dan kerusakan yang dilakukan oleh karyawan lokasi disebabkan oleh ketidakmampuan. Tindakan segera diambil untuk mengubah jadwal pelatihan staf. Karyawan dilatih, lulus tes pengetahuan dan kembali berkomitmen untuk bekerja. Pada periode berikutnya, tidak ada cacat dan waktu henti peralatan yang teridentifikasi karena ketidakmampuan personel.

Contoh selanjutnya. Selama audit penerapan disiplin teknologi, ditemukan bahwa tukang reparasi Akhmetov I.M. diizinkan masuk ke jalur PLTN. dan Mukhametkhanov Sh.M., yang tidak menjalani pelatihan. Selain itu, I.M. Akhmetov ternyata pernah melakukan pelanggaran sebelumnya. Anak-anak itu segera dikirim untuk pelatihan.

Berkat pemutakhiran rencana penguasaan keterampilan di bidang masyarakat yang dianalisis, sejak awal tahun, penetapan tujuan yang telah ditetapkan telah terlampaui.

Diagram di bawah menunjukkan perubahan (%%) kinerja lokasi aplikasi pelapisan polietilen (dalam hal produktivitas tenaga kerja, waktu penyelesaian pesanan, keluhan Pelanggan, waktu henti peralatan, cacat, tingkat kecelakaan) dibandingkan periode yang sama pada tahun 2013.

Hasil penggunaan TWI di perusahaan pengelola TMS Group LLC:

Pelatihan personel di bawah program TWI memungkinkan Anda memecahkan masalah produksi saat ini secara efektif. Saat ini, TMS Group Management Company LLC sedang mengintegrasikan sistem pelatihan ini ke dalam struktur perusahaan di bidang fungsional.

Berkat TWI, peluang telah diciptakan dan diterapkan untuk:

• mengoptimalkan durasi pelatihan pekerja, termasuk. pemula,
• proses perbaikan berkelanjutan dari prosedur pendampingan dalam produksi melalui penciptaan dan pemeliharaan lingkungan umum organisasi belajar mandiri dan sistem perbaikan berkelanjutan,
• penerapan teknologi Lean manufacturing dalam skala penuh melalui metode pelatihan pekerja produksi yang sederhana dan mudah diakses,
• produksi lagi jasa dan produk per satuan waktu,
• penggunaan tenaga kerja, peralatan, bahan yang lebih efisien.

Sebagai penutup, saya akan menguraikan hasil pengalaman menggunakan metodologi pelatihan standar TWI di perusahaan manajemen TMS Group LLC:

• setiap bengkel perusahaan pengelola memiliki instruktur pelatihan;
• Instruktur membuat diagram alur kerja untuk operasi utama - lebih dari 2.400;
• Lebih dari 845 orang telah dilatih menggunakan metode TWI sejak tahun 2012, dan sekitar 6.600 orang telah memperoleh keterampilan;
• perpustakaan PSA dibuat di atas kertas dan di portal perusahaan;
• Sekitar 20 video pelatihan difilmkan, yang merupakan alat tambahan untuk menyelenggarakan pelatihan industri;
• pelatihan lanjutan personel dan peningkatan kualitas dicapai melalui perolehan keterampilan dalam melakukan operasi fungsional;
• kehadiran di bengkel unit khusus yang dilatih sesuai dengan metode instruksi produksi TWI;
• pengurangan peralatan pintu keluar darurat sebesar 44% tercapai;
• waktu henti peralatan berkurang sebesar 12% dan pengurangan kehilangan minyak tercapai;
• dampak ekonomi dari pelaksanaan proyek TWI lebih dari 14,9 juta rubel.

Oleh karena itu, berkat penerapan praktik global terbaik di bidang on-the-job training, serta sistem TWI, TMS Group Management LLC telah mencapai peningkatan kinerja perusahaan selama 3 tahun terakhir, yang mencerminkan peningkatan kinerja perusahaan. dalam memperkuat merek perusahaan di pasar jasa ladang minyak Federasi Rusia.

Cerita 2. Sistem pelatihan TWI: pengalaman implementasi di TBM

TBM mengambil praktik sukses di bidang pelatihan dari pengalaman perusahaan terkemuka. Misalnya, perusahaan Toyota adalah sumber ide yang sangat berharga bagi TBM di bidang tidak hanya lean manufacturing, perbaikan berkelanjutan, budaya perusahaan, tetapi juga di bidang seleksi, pelatihan dan pengembangan personel. Toyota telah membangun sejumlah personel yang berkualitas. Sistem pelatihan standar memainkan peran utama dalam proses pelatihan karyawan. Salah satu sistem tersebut adalah TrainingWithinIndustry (TWI), yang diterjemahkan menjadi “Pelatihan Dalam Industri”.

Para pendiri sistem memahami pentingnya pelatihan yang tepat dalam produksi, karena pekerja yang tidak terlatih dengan baik berkontribusi pada biaya produksi yang tidak perlu berupa waktu, bahan, dan peralatan, oleh karena itu, lebih murah untuk melatih pekerja dengan benar sejak awal.

Sistem TWI sepenuhnya mencakup pengorganisasian pekerjaan karyawan di beberapa bidang - pelatihan percepatannya untuk melakukan operasi yang diperlukan dengan benar, adaptasinya ke tim baru, pengaruh positif atasan langsungnya terhadap pekerjaannya, dan keterlibatan karyawan dalam perbaikan berkelanjutan dari operasi yang dilakukannya.

Metode TWI mencakup 4 blok:

• instruksi kerja;
• metode kerja;
• hubungan kerja;
• pengembangan program pelatihan.

Kami dapat mengenal sistem pelatihan ini lebih detail pada seminar Sergei Smirnov tentang TWI, yang diadakan sebagai bagian dari Konferensi Internasional IV “Lean Manufacturing in the Window Business”, yang diselenggarakan oleh TBM pada bulan April 2014, serta saat mempelajari buku karya D. Liker dan D .Mayer “Karyawan Berbakat. Mendidik dan melatih masyarakat dengan semangat Toyota Way.”

Setelah berdiskusi, diputuskan untuk menguji metodologi pelatihan ini di TBM, dimulai dengan pengenalan instruksi kerja.

Pelatihan kerja adalah suatu teknik untuk mengajari karyawan dengan cepat bagaimana melakukan suatu operasi dengan benar, sadar dan tanpa membahayakan diri mereka sendiri.

Untuk uji coba penerapan teknik ini di TBM, dipilih proses pemasangan fitting jendela Intemika. Karyawan departemen perlengkapan jendela dan pintu Elena Zotova dan Dmitry Shorin pertama kali mengembangkan diagram alur kerja. Namun karena proses ini mempunyai banyak variasi tergantung pada bentuk dan bahan jendela, kelengkapan fitting, maka diputuskan untuk memilih kit yang memakan sebagian besar volume penjualan: kit fitting Intemika untuk kemiringan persegi panjang dan -jendela putar dengan pegangan tengah, ukuran 500x1300, profil 12/ 20-13, berat selempang< 100 кг, обычное количество цапф.

Seluruh proses instalasi dibagi menjadi 7 blok, yang masing-masing membutuhkan waktu nyata 30-40 detik. Kemudian, untuk masing-masing 7 blok, dikembangkan program pembelajaran yang sesuai dengan metodologi TWI:

• operasi dasar dijelaskan dalam urutan yang benar;
• aspek-aspek utama disorot (bagaimana tepatnya melakukan operasi, apa yang harus diperhatikan);
• alasan untuk menyoroti setiap aspek utama dijelaskan (mengapa penting, apa yang akan terjadi jika dilakukan salah).

Karyawan departemen ODF melakukan pengarahan percobaan tentang skema ini kepada manajer produk divisi Moskow di Pusat Pelatihan.

Setelah menyelesaikan pelatihan dia menerima kritik yang baik dari seorang mahasiswa - katanya dengan percaya diri bahwa dia sekarang tahu cara memasang fitting Intemika. Selain itu, selama pelatihan, karyawan departemen ODF sendiri memperhatikan dan memperbaiki kekurangan dalam standar instalasi yang dikembangkan, yang sebenarnya sesuai dengan salah satu prinsip TWI - perbaikan berkelanjutan dari proses yang sudah distandarisasi.

Meskipun hasil belajarnya sangat bagus, kami juga menghadapi beberapa kesulitan.

Pertama, teknik ini memakan waktu. Setiap sesi memakan waktu sekitar 50-60 menit. Itu. Pelatihan instalasi lengkap yang terdiri dari tujuh pelajaran memakan waktu sekitar 6-6,5 jam waktu murni, belum termasuk istirahat. Dalam hal ini, hanya satu karyawan yang dilatih.

Kedua, dalam kasus kami, kami dihadapkan pada keterbatasan ketersediaan bahan untuk pemasangan. Idealnya, untuk mengulang operasi sebanyak 4 kali, pertama oleh mentor dan kemudian oleh siswa, diperlukan 8 jendela, yang tentu saja terlalu mahal untuk melatih satu karyawan. Oleh karena itu, beberapa tindakan, seperti mengebor lubang dan mengencangkan pengencang, hanya ditunjukkan di awal dan dilakukan satu kali di akhir.

Dengan mempertimbangkan hasil belajar yang diperoleh secara keseluruhan, kita dapat berasumsi bahwa sejumlah upaya untuk melakukan operasi tertentu masih cukup untuk penguasaan keterampilan yang baik.

Kesimpulan yang diperoleh dari hasil pelatihan adalah sebagai berikut: metodologi ini benar-benar efektif untuk melatih karyawan dalam keterampilan standar, namun memerlukan persiapan dan pemikiran yang matang melalui bahan dasar dan sikap yang benar dari mentor dan siswa, sehingga pekerjaan akan berhasil. tidak mudah, namun akan benar-benar memberikan hasil yang baik.

Saat ini, keputusan telah diambil untuk menyebarkan metodologi instruksi kerja ke seluruh divisi Perusahaan, sekaligus memperluas daftar proses yang dapat diajarkan menggunakan metodologi ini.

Kisah 3. Kami meningkatkan efisiensi jalur berkelanjutan dan mengurangi jumlah kesalahan dalam Operasi SAP menggunakan pelatihan TWI dalam produksi. Perusahaan "*****"

Untuk meningkatkan efisiensi bisnis, jalur produksi dimodernisasi sepenuhnya. Untuk memastikan keterlibatan staf yang tinggi dalam produksi produk berkualitas, manajer Kaizen (6 Sigma Black Belt) secara teratur mengadakan pelatihan, menganalisis hasil dan mengembangkan langkah-langkah untuk menghilangkan penyebab cacat, penghentian darurat, dan kerugian non-produksi, tetapi pada tingkat yang diinginkan. efisiensi jalur tidak tercapai. Lini produksi dikendalikan oleh SAP dengan entri informasi wajib di setiap stasiun kerja. Ada banyak kesalahan saat bekerja dengan program ini.

Manajemen perusahaan berhipotesis bahwa kurangnya pengetahuan tentang poin-poin penting dan keterampilan operator jalur adalah penyebab kegagalan jalur yang tidak terjadwal. Pengembangan Standar Pelatihan dan pelatihan selanjutnya terhadap 100% operator jalur dapat mengurangi tingkat kecelakaan dan meningkatkan efisiensi jalur.

Di perusahaan, manajer fungsional berikut dilatih tentang metode instruksi kerja JI dan hubungan kerja JRT: Direktur Produksi, Direktur Teknis, Manajer SAP, Manajer Kaizen, Kepala Departemen Pelatihan Personalia, Kepala Layanan Pelaras.

Kemudian para manajer bertindak sebagai pelatih dan masing-masing melatih 10 orang dari departemennya: Master Shift, Adjuster, dll. Artinya, keterampilan instruksi kerja dibangun ke dalam struktur fungsional. Pelatihan selanjutnya bagi operator lini di area bermasalah menunjukkan hasil yang konsisten dalam meningkatkan efisiensi, mengurangi kecelakaan dan cacat.

Yang paling sulit adalah mengembangkan keterampilan untuk bekerja dengan benar di SAP. Mempertimbangkan tingkat yang berbeda Manajemen tidak puas dengan kesiapan komputer awal karyawan dan kualitas masukan informasi. Dengan menggunakan metodologi pelatihan di tempat kerja, para pelatih membagi operasi kerja menjadi 14 langkah utama dan menguji metode pelatihan baru; Hasilnya, waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh kualifikasi dalam melaksanakan pekerjaan ini berkurang 4 kali lipat, dan jumlah kesalahan berkurang menjadi nol.