Manajemen perubahan kebijakan bermacam-macam Neftemash OJSC. Analisis Medan Kekuatan
“Tidak ada orang yang sempurna untuk melakukan tugas-tugas – paling-paling mereka “hampir benar”, karena Tuhan tidak menciptakan manusia untuk melakukan tugas-tugas produksi.”
Peter Drucker
“Jika Anda tidak bisa membujuk, Anda tidak bisa memerintah.”
Isaac Adizes
Perlawanan adalah reaksi pertama terhadap perubahan, karena masyarakat memerlukan waktu untuk mengevaluasi sendiri biaya dan manfaat dari proses tersebut.
Perubahan yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia menemui hambatan terbesar. Pengenalan lini teknologi baru tidak akan menimbulkan perlawanan seperti itu.
Reaksi khas terhadap perubahan
Penggemar: Segera mengambil ide, meskipun rekan-rekannya kritis, memahami esensi perubahan dan menjadi agen perubahan dalam tim kerja
Pendukung yang Berhati-hati: setuju dengan perlunya perubahan, siap mengerjakan proyek, namun mengambil sikap menunggu dan melihat, menunggu inisiatif dari orang lain
Cuek: berusaha bekerja dalam mode hemat energi, namun jika dipaksa/dibayar, ia akan bekerja dengan cara baru.
Pengkritik: membuat komentar kritis, menolak mengambil tindakan sampai dia menyadari perlunya perubahan.
Musuh yang tidak dapat didamaikan: bahkan tidak siap untuk mendengar tentang perubahan, menolak semua perubahan, secara aktif menyabotase semua inisiatif.
Asal usul perlawanan
Akar perlawanan adalah hubungan kontradiktif antara manusia dan sistem:
Keinginan untuk mengobjektifikasi karyawan. Sistem ini berusaha untuk membuat karyawan nyaman bagi dirinya sendiri, untuk mengubahnya menjadi mekanisme yang tidak berjiwa dan dapat diprediksi. Pada akhirnya, karyawan yang ideal adalah robot yang bertindak sesuai instruksi
Berusaha mengeluarkan potensi manusia secara maksimal. Artinya, motivasi, inisiatif, kreativitas dan tujuan karyawan menggerakkan perusahaan untuk maju dan menentukan perkembangannya.
Periode transisi
Perubahan bukanlah proses yang mulus. Konfrontasi dan masalah tidak bisa dihindari. Jangka waktu antara status sekarang dan status yang diinginkan di masa depan bersifat transisi, dan, sebagai suatu peraturan, berisi ciri-ciri individual dari periode sekarang dan masa depan.
Bagaimana perubahan memicu konflik dalam tim (menurut McGrath)
Perubahan memicu konflik dan tidak mungkin terjadi tanpa konflik.
Konflik adalah situasi di mana kita perlu memilih antara dua atau lebih tindakan yang saling eksklusif.
Mengarahkan perubahan
|
metode |
Keuntungan |
Kekurangan |
| Paksaan Perintah dan instruksi, ancaman dan sanksi bagi ketidaktaatan | Pemaksaan yang eksplisit dan implisit bisa efektif ketika diperlukan perubahan cepat dan situasinya krisis. | Hanya bisa efektif untuk jangka waktu tertentu jangka pendek dalam situasi krisis. Jika sering digunakan, hal ini akan menyebabkan pemecatan dan sabotase. |
| Kesepakatan dan koalisi Membeli loyalitas untuk berubah sebagai respons terhadap beberapa manfaat | Membantu menetralisir penolakan yang nyata dari karyawan dan departemen yang berpengaruh | Mereka tidak memberikan dukungan yang tulus. Sangat mudah untuk “mengalahkan tawaran” karyawan seperti itu |
| Manipulasi Menjalin hubungan baik dengan orang yang tepat untuk kepentingan proyek, ancaman tersembunyi dan isyarat, melebih-lebihkan kepentingan diri sendiri, janji-janji yang tidak realistis, menampilkan diri sebagai “korban keadaan yang malang” dan seterusnya. | Membantu mencapai dukungan untuk perubahan yang sedang berlangsung dalam jangka pendek | Jika manipulasi diketahui, karyawan akan kehilangan kepercayaan sepenuhnya pada manipulator, merasa tertipu, dan mungkin akan membalas dendam |
Alasan dan cara menolak perubahan
|
Manifestasi perilaku |
Menyebabkan |
| Keluhan, motivasi rendah | Tidak ada rasa manfaat dari perubahan ini secara pribadi bagi karyawan/departemen |
| Perselisihan, cari " titik lemah» dalam perubahan yang diterapkan | Gagasan yang tidak terbagi tentang tujuan dan esensi perubahan (penilaian berbeda terhadap situasi saat ini dan akar masalah oleh karyawan dan manajemen puncak). Ketidakpastian karyawan tentang perlunya perubahan dan konsekuensi penerapannya. |
| Penundaan, sabotase tersembunyi, Permintaan dokumen dan instruksi spesifik dalam jumlah berlebihan | Penolakan terhadap gaya perubahan otoriter, tekanan terbuka, kurangnya kesadaran akan perubahan |
| Perilaku yang bertujuan untuk menjamin keselamatan diri sendiri | Ketakutan pribadi: takut akan ketidakmampuan (risiko melihat kekurangan diri), takut akan hal yang tidak diketahui, takut akan ketidakstabilan. takut akan kesalahan: Keyakinan bahwa “kita pasti tidak akan berhasil!” |
| “Eksperimen abadi”, Analisis tanpa akhir, perpanjangan tahap persiapan | Perfeksionisme, mencari solusi ideal dan tanpa cela |
| Implementasi sebagian dari perubahan, intrik, perebutan kekuasaan | Kurangnya persatuan dan komitmen terhadap perubahan di antara para pemimpin |
| Rumor dan gosip, “cerita horor” tentang perubahan yang akan datang | Rendahnya kesadaran, kesalahpahaman tentang tujuan dan metode perubahan. Tingkat kepercayaan yang rendah terhadap manajer dalam menetapkan rencana perubahan. |
| Protes publik, pemecatan | Jelas adanya inkonsistensi perubahan dengan nilai dan tujuan karyawan tertentu |
| Keberatan “sejak awal”, bukti bahwa “tidak ada yang akan berhasil”, membesar-besarkan kekurangan perubahan | Sebelumnya pengalaman negatif implementasi perubahan serupa |
| Ancaman, konflik terbuka dan perjuangan | Benturan kepentingan kelompok pekerja yang berbeda ketika menerapkan perubahan, perlawanan kelompok informal pengaruh (misalnya, kerabat direktur), |
| Mendiskreditkan perubahan, “perubahan ini adalah penyebab semua masalah!” | Kepentingan egois. Ekspektasi kerugian pribadi akibat perubahan: Peningkatan tajam dalam beban kerja (tidak ada yang membatalkan tanggung jawab pekerjaan sebelumnya), keinginan karyawan untuk menghemat tenaga dan tenaga, Ancaman terhadap status dan jabatan dalam organisasi sebagai akibat dari perubahan |
| Ketidakpercayaan dan sikap kritis sebagai reaksi pertama, partisipasi formal | Inersia, kebiasaan bekerja dengan cara lama |
| Keengganan membicarakan perubahan, perasaan “dinding kosong” bagi penggagas perubahan | Inkonsistensi perubahan yang dilakukan dengan nilai-nilai perusahaan sebagai suatu sistem |
Memprediksi tingkat resistensi terhadap perubahan. 8 pertanyaan kunci.
1. Bagaimana karyawan melihat inti masalahnya?
2. Bagaimana situasi emosional di perusahaan? Apakah ini mendorong perubahan?
3. Manfaat apa yang akan diterima karyawan akibat perubahan yang dilakukan dan bagaimana kita menyajikannya kepada mereka?
4. Sejauh mana pegawai memahami esensi perubahan yang dilakukan?
5. Kepentingan siapa yang selaras dengan perubahan tersebut? Siapakah yang mereka pertentangkan?
6. Bagaimana menarik minat mereka yang takut akan kerugian akibat perubahan yang terjadi?
7. Bagaimana cara menetralisir mereka yang menolak perubahan?
Model analisis “medan gaya” oleh K. Levin
"Medan gaya(Force Field Analysis): - analisis faktor atau kekuatan yang mendorong perubahan atau sebaliknya menekannya. Kekuatan-kekuatan ini dapat terwujud baik di dalam maupun di luar organisasi: dalam perilaku orang atau dalam sistem dan proses, kelimpahan atau kelangkaan sumber daya yang mempengaruhi keberhasilan implementasi perubahan.
Keseimbangan dinamis: Model “medan gaya” mewakili situasi saat ini sebagai keseimbangan dinamis yang diatur oleh banyak faktor yang “membiarkan segala sesuatunya sebagaimana adanya.” Untuk bergerak menuju suatu tujuan, perlu untuk mengevaluasi perlawanan dan mencoba mengubah keseimbangan ini demi kekuatan yang bertujuan untuk mencapai tujuan.
Memprediksi keberhasilan perubahan
Penilaian resistensi melalui analisis SWOT:
Model Prediksi Keberhasilan Perubahan Hinings
Peta keseimbangan kekuatan:agen pengaruh dan perlawanan
Model Peta distribusi tenaga listrik
10 Prinsip Mengatasi Resistensi
1. Prinsip ukuran. Lakukan hanya perubahan yang diperlukan dan bermanfaat
2. Keteraturan. Memperkenalkan implementasi perubahan secara berkesinambungan: sehingga terjadi secara evolusioner dan bukan secara revolusioner. Perubahan sebagai proses bisnis.
3. Berencana untuk bekerja dengan perlawanan. Kembangkan strategi untuk menghadapi perubahan yang sesuai dengan setiap sumber penolakan.
4. Keterlibatan. Mencapai pemahaman bersama tentang perlunya perubahan. Pengambilan keputusan tim. Melibatkan karyawan dalam proses penerapan perubahan. Keterlibatan dalam proses perubahan pemimpin informal tim
5. Kesadaran. Pertukaran informasi yang obyektif, pengetahuan tentang hasil perubahan bagi setiap orang yang terkena dampak perubahan
6. Mendorong masyarakat untuk bersikap terbuka. Kami memperhitungkan bahwa penolakan seringkali memanifestasikan dirinya dalam bentuk yang tersembunyi, dan karyawan tidak siap untuk melaporkan keraguan dan ketidakpuasan mereka atas inisiatif mereka sendiri.
7. Demonstrasi manfaat. Tunjukkan bagaimana karyawan akan mendapat manfaat dari perubahan yang dilakukan. Memperhatikan kebutuhan, kecenderungan dan harapan mereka yang terkena dampak perubahan
8. Kompleksitas. Perubahan dilakukan secara simultan pada level sistem, kepribadian pemimpin, keterampilan perilaku dan budaya perusahaan.
10. Bantuan dan dukungan. Hal ini terutama diperlukan bagi karyawan pada saat perubahan, karena... mereka merasa rentan
Kesalahan umum saat melakukan perubahan:
Suatu tujuan ditetapkan yang tidak dapat dicapai, karena kriteria pencapaian tujuan tidak dinyatakan dalam indikator yang terukur.
Tujuan perubahan tidak terkait dengan tujuan individu karyawan dan tujuan departemen
Pencapaian tujuan tidak dibekali dengan sumber daya finansial dan manusia yang diperlukan
Pencapaian tujuan operasional jangka pendek dipantau dan dianalisis, dan kontrol atas kualitas implementasi tujuan keseluruhan proyek terlewatkan
Inisiatif perubahan tidak datang dari dalam, melainkan dari luar perusahaan
Tindakan para pemrakarsa perubahan tidak terkoordinasi
Kurangnya informasi kepada karyawan tentang esensi perubahan
Perlawanan budaya perusahaan tidak diperhitungkan (jika didasarkan pada rasa saling tidak percaya, intrik dan perebutan kekuasaan)
Kurangnya kemauan manajerial untuk berubah
Ketidakmampuan untuk menggabungkan manajemen reguler dan strategis
Nasihat Buruk untuk Manajemen Perubahan
(dikembangkan di Harvard Business School)
Anda harus mendesak agar orang-orang yang membutuhkan dukungan Anda untuk mengimplementasikan ide-ide mereka terlebih dahulu melalui beberapa tingkat manajemen lain untuk mengumpulkan tanda tangan dari mereka.
Dorong karyawan departemen atau individu untuk saling mengkritik proposal masing-masing. Mempermainkan karyawan akan menyelamatkan Anda dari keharusan mengambil keputusan sendiri; Anda cukup memilih orang yang selamat dari kritik ini.
Bersikaplah terbuka terhadap kritik dan jangan terlalu cepat memuji. Sikap kritis akan membuat masyarakat terus-menerus hidup dalam ketegangan dan ketakutan. Beri tahu mereka bahwa Anda dapat memecat mereka kapan saja.
Pandanglah ide baru apa pun dari bawah dengan rasa curiga - karena ide tersebut baru dan karena merupakan pandangan dari bawah.
Pertimbangkan mengidentifikasi masalah sebagai kegagalan untuk mencegah orang lain memberi tahu Anda bahwa ada sesuatu yang salah dengan mereka.
Buat keputusan tentang reorganisasi atau perubahan secara rahasia dan informasikan kepada karyawan tentang hal ini juga secara rahasia. Misteri juga akan membuat mereka berjingkat-jingkat.
Pastikan permintaan informasi selalu dibenarkan dan informasi tidak mudah diberikan kepada manajer. Anda tidak ingin itu jatuh ke tangan yang salah!
Pantau semuanya dengan cermat. Pastikan karyawan menghitung semua yang dapat mereka hitung.
Biarkan manajer tingkat bawah, di bawah bendera delegasi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan, bertanggung jawab untuk menurunkan pangkat, memecat, dan menugaskan kembali karyawan. Dan juga untuk melaksanakan keputusan mengancam lainnya yang telah Anda buat. Dan buat mereka melakukannya dengan sangat cepat!
Dan yang paling penting: jangan pernah lupa bahwa Anda adalah orang yang paling penting dan mengetahui segala sesuatu yang penting tentang suatu hal.
(Dokumen)
n1.doc
Kasus 7. JSC “Pabrik Mekanik Trem Petersburg”: pengembangan strategi pengembangan
A.L. Zamulin, G.V. Shirokova 4Koleksi 2004 hal.131-168
Kasus ini direkomendasikan untuk didiskusikan kelompok belajar:Aku tahu " Manajemen strategis» - dengan topik “Manajemen Perubahan Strategis”
Kasus ini juga dapat digunakan: untuk diskusi dalam kelompok belajar pada spesialisasi “Pemasaran”, “Manajemen Organisasi”, “Manajemen Sumber Daya Manusia” dan arahan “Manajemen” dalam mata kuliah:
? “Manajemen perubahan” (dalam topik “Pola perkembangan organisasi”, “Model perubahan organisasi”);
? “Kepemimpinan dalam suatu organisasi” (dalam topik “Teori Kepemimpinan”, “Pengembangan Kepemimpinan”, “Motivasi Staf sebagai Alat Pemimpin”).
Selain itu, kasus ini dapat dipertimbangkan dalam mata kuliah yang relevan di program Magister Administrasi Bisnis.
6.2. Tujuan pendidikan dari kasus ini
Analisis dan pengerjaan kasus ini mengejar tujuan pendidikan berikut:1) memperkuat keterampilan mahasiswa dalam melakukan analisis SWOT, memberikan kesempatan mempelajari ciri-ciri industri, mengenal tren dan faktor perkembangannya;
2) mengembangkan keterampilan siswa dalam menganalisis patologi organisasi utama suatu perusahaan yang menghadapi masalah serius;
3) memberikan kesempatan kepada mahasiswa untuk merumuskan strategi perubahan dengan menggunakan pendekatan Teori O atau Teori E dalam manajemen perubahan;
4) mengembangkan keterampilan dalam menganalisis “medan kekuatan” perusahaan, mengidentifikasi alasan utama penolakan terhadap perubahan dan metode untuk mengatasi penolakan tersebut;
5) meningkatkan kemampuan menganalisis potensi kepemimpinan perusahaan dan mengembangkan cara pengembangannya;
6) mengembangkan keterampilan menganalisis motivasi dalam menghadapi kesulitan operasional dan mempersiapkan transformasi perusahaan manufaktur.
6.3. Situasi masalah
OJSC "Petersburg Tram-Mechanical Plant", yang merupakan salah satu produsen mobil trem terbesar di Rusia, memiliki beberapa tahun terakhir berada di ambang kelangsungan hidup dan berfungsi hanya karena perbaikan trem St. Petersburg dan sejumlah kecil pesanan yang datang secara tidak teratur dari beberapa kota. Pada awal tahun 2004, pabrik tersebut terpaksa menghentikan kegiatan produksinya. Dua masalah utama perlu dipecahkan: bagaimana mendukung berfungsinya perusahaan lebih lanjut dan ke arah mana pengembangannya.6.4. Masalah untuk diskusi
1. Melakukan analisis SWOT terhadap perusahaan PTMZ OJSC. Analisis kemungkinan memilih strategi diversifikasi.2. Soroti patologi organisasi perusahaan. Klasifikasikan mereka.
3. Pilih pendekatan perubahan organisasi berdasarkan Teori O atau Teori E.
4. Melakukan analisis medan kekuatan perusahaan.
5. Menganalisis dan menyusun program untuk mengembangkan potensi kepemimpinan perusahaan sehubungan dengan program transformasi.
6. Bagaimana keadaan motivasi kerja mempengaruhi berfungsinya dan perkembangan perusahaan?
Pertanyaan 1. Implementasi
KERJA KERAS
- analisis perusahaan PTMZ OJSC. Analisis kemungkinan memilih strategi diversifikasi.
| Kemungkinan | Ancaman |
| Meningkatnya permintaan efektif gerbong kereta api dari operator terbesar Hubungan historis dengan pelanggan utama gerbong trem Kebutuhan akan perbaikan dan penggantian trem di St. Petersburg | Ada kecenderungan penurunan pembiayaan produksi trem dalam struktur transportasi darat perkotaan.Tingginya persaingan dengan pesaing - perusahaan kompleks industri militer. Pengenalan sistem tender untuk menerima pesanan Ketidakteraturan dan ketidakpastian dalam menerima pesanan |
| Kekuatan | Sisi lemah |
| Ketersediaan spesialis berkualifikasi tinggi dengan pengetahuan “diam-diam” tentang produksi trem Tertutup sepenuhnya siklus produksi, ketergantungan minimal dari pemasok Ketersediaan infrastruktur dan peralatan untuk melancarkan produksi produk bagi perusahaan pelayaran kereta api | “Siklisitas” produksi, ketergantungan pada penerimaan pesanan, “darurat” sebagai kebiasaan Peralatan yang ketinggalan jaman, penyusutan aset tetap Kurangnya rencana pengembangan strategis perusahaan, konsentrasi perhatian manajer pada masalah saat ini daripada pengembangan |
Analisis kekuatan dan peluang menunjukkan kelayakan memilih strategi diversifikasi dan meluncurkan produksi produk untuk operator kereta api. Kompetensi utama perusahaan adalah personel berkualifikasi tinggi - “dana emas” - pekerja dengan pengetahuan tentang produksi trem. Penting untuk mempertahankan produksi utama - produksi trem, dengan fokus pada modernisasi model yang ada dan penciptaan trem kelas dunia generasi baru.
Pertanyaan 2. Identifikasi patologi organisasi perusahaan. Klasifikasikan mereka.
Patologi organisasi dipahami sebagai alasan pencapaian tujuan berkelanjutan organisasi. Artinya, jika suatu organisasi, karena alasan yang dapat dijelaskan, tidak dapat mencapai tujuannya, atau pencapaiannya sangat sulit, maka ada beberapa patologi dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi. Ada tiga jenis patologi organisasi: dalam struktur organisasi, hubungan organisasi dan keputusan manajemen. Tabel di bawah ini menunjukkan patologi organisasi perusahaan PTMZ OJSC.
| Klasifikasi patologi organisasi | Situasi di perusahaan |
|||
| Patologi dalam struktur organisasi | ||||
| 1. Dominasi struktur atas fungsi Seringkali pertumbuhan suatu organisasi mengarah pada pembentukan lebih banyak divisi baru. Strukturnya menjadi lebih beragam dan kompleks, dan koordinasi tindakan antar departemen memerlukan lebih banyak pekerjaan, membuat pencapaian tujuan utama menjadi lebih sulit, lebih mahal, atau parsial. | Struktur dan fungsinya cukup konsisten. Siklus produksi yang tertutup masih menjadi kekuatan perseroan. Namun, kelayakan untuk mempertahankan lebih lanjut beberapa industri non-inti, seperti bengkel tempa, pengecoran logam, dan lain-lain, sedang dipertimbangkan. |
|||
| 2. Autarki (ketertutupan) satuan Pengurungan departemen, bengkel, layanan hingga tugas sendiri, fokus pada diri sendiri masalah internal, dan terpisah dari tujuan, kepentingan, departemen terkait, dan perusahaan secara keseluruhan | Situasi sebaliknya terjadi. Orang-orang “dipindahkan” dari satu unit ke unit lain dalam situasi darurat. Itu menghalangi pekerjaan umum. Tidak ada patologi |
|||
| 3. Ketidaksesuaian kepribadian dengan fungsi Kemampuan individu seorang manajer tidak memberinya kesempatan untuk memenuhi tugas yang diberikan kepadanya | CEO mencatat masalah ini di antara beberapa manajer puncak perusahaan. Patologi hadir | |||
| 4. Birokrasi Birokrasi mengontrol prosedur, akuntansi, teknik pengolahan data | Sebelum perestroika, masalah ini sangat akut, tetapi sekarang, mengingat ketidakteraturan pekerjaan dan kurangnya pengelolaan yang teratur, masalah ini praktis tidak ada. Praktis tidak ada patologi | |||
| Patologi dalam hubungan organisasi | X | |||
| 1. Konflik Konflik yang tidak konstruktif. Hal ini disertai dengan transisi ke “kepribadian”, yang pada saat yang sama menyebabkan kerugian bagi orang-orang dan organisasi secara keseluruhan. | Contoh pertemuan tidak mengungkapkan adanya konflik. Tidak ada patologi | |||
| 2. Tidak terkendali Ketidakmampuan mengendalikan menjadi patologis jika terjadi ketidakkonsistenan antara tujuan dan tindakan; ketidakpraktisan keputusan menimbulkan pertanyaan mengenai pencapaian tujuan organisasi | Pengendalian yang tinggi karena gaya manajemen yang otoriter. Tim manajemen sangat lemah. Semua orang menunggu perintah dari atas. Tidak ada patologi | |||
| 3. Dominasi hubungan pribadi dibandingkan hubungan resmi Terjadi ketika kerabat diikutsertakan dalam organisasi, hubungan persahabatan ketika pemimpin dipaksa untuk mempertimbangkan tidak hanya kepentingan bisnis, tetapi juga sentimen yang menyertainya | Tidak ada patologi | |||
| 4. Target hamburan Penyebaran tujuan dalam suatu organisasi tidak dapat dihindari, dan terlebih lagi organisasi yang lebih besar, jarak kekuasaan di dalamnya lebih jauh, motivasi staf kurang | Pekerja hampir tidak menerima informasi tentang keputusan yang dibuat di tingkat manajemen tertinggi. Ada patologi | |||
| 5. Klik - konspirasi karyawan suatu organisasi untuk menggunakan sumber dayanya untuk tujuan mereka sendiri, tetapi merugikan tujuan organisasi itu sendiri | Ada konspirasi di kalangan pekerja pabrik untuk menggunakan cuti sakit pendapatan tambahan. Ada patologi | |||
| Patologi dalam keputusan manajemen | ||||
| 1. Solusi pendulum Solusi pendulum muncul ketika masalah sebenarnya di baliknya tidak teridentifikasi atau tidak ingin dipecahkan. Kemudian mereka menggunakan manipulasi struktural murni (bersatu - memisahkan, memusatkan - mendesentralisasi, dll.) | Tidak ada patologi | |||
| 2. Duplikasi tatanan organisasi Perintah atau instruksi menentukan kepada karyawan apa yang harus dia lakukan | Ada patologi (lihat pertemuan). Misal hari Jumat sistem saluran pembuangan pecah... air mengalir 3 hari... tidak ada yang bertanggung jawab untuk berbicara dengan pekerja, meyakinkan mereka... untuk menghubungi tim lain, dll. Meskipun secara formal ada karyawan yang bertanggung jawab untuk arah ini | |||
| 3. Mengabaikan tatanan organisasi Kepemimpinan “di atas kepala” atasan langsung | Tidak ada patologi | |||
| 4. Kesenjangan antara keputusan dan pelaksanaannya Tingkat implementasi keputusan manajemen | Ada patologi | |||
| 5. Stagnasi Ketidakmampuan organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan perubahan yang diperlukan | Ada patologi | |||
| 6. Penekanan pembangunan dengan berfungsinya | Ada patologi | |||
| 7. Gaya kepemimpinan yang mendemotivasi | Ada patologi | |||
Pertanyaan 3: Pilih pendekatan perubahan organisasi berdasarkan Teori 0 atau Teori E.
Mengembangkan strategi perubahan menurut Teori O atau Teori E memerlukan pengetahuan tentang prinsip-prinsip teoritis dasar dari teori-teori ini, contoh-contoh penerapan praktis yang berhasil dan karakteristik di mana pendekatan tertentu digunakan.
| Karakteristik | Teori E | Teori O |
| Tujuan perubahan | Meningkatkan keuntungan (tujuan ekonomi) | Pengembangan kemampuan organisasi |
| Kepemimpinan | Top-down (otokratis) | Partisipatif |
| Ubah objek | Struktur dan sistem (elemen “keras”) | Budaya organisasi (elemen “lunak”) |
| Merencanakan Perubahan | Perubahan yang dapat diprogram dan direncanakan | Perubahan spontan (reaksi terhadap peluang yang muncul) |
| Motivasi untuk perubahan | Insentif finansial | Kombinasi insentif yang berbeda |
| Partisipasi konsultan | Konsultan menggunakan teknologi dan solusi yang sudah jadi | Melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan |
Pilihan satu teori atau lainnya ditentukan terutama oleh alasan-alasan berikut:
Sifat dan skala masalah yang dihadapi organisasi;
Karakteristik pribadi pegawai organisasi;
Sifat dan isi pekerjaan dalam organisasi;
Orientasi nilai manajemen dan gaya kepemimpinan.
Terkait dengan PTMZ OJSC, belum ada solusi yang jelas, namun sebagian besar fakta mendukung pendekatan pertama, yaitu. teori E.
Pertama, perusahaan dihadapkan pada masalah yang cukup serius terkait dengan fungsinya selanjutnya. Masalah ini memerlukan solusi segera, dan pendekatan Teori E tentang perubahan organisasi kemungkinan besar cocok di sini.
Kedua, patologi organisasi yang ada (khususnya, duplikasi tatanan organisasi) terlihat level rendah keterlibatan personel dalam proses pengambilan keputusan. Manajer juga lebih suka diberi perintah. Karakteristik ini menunjukkan perlunya menerapkan teori E.
Ketiga, dengan pekerjaan yang monoton dan rutin (yang lazim terjadi di pabrik), sulit mengembangkan kreativitas dan keterlibatan dalam proses manajemen. Dalam situasi seperti itu, perlu dibangun dengan jelas prosedur dan peraturan perilaku, yang merupakan ciri khas teori E.
Keempat, perusahaan dipimpin oleh seorang pemimpin kuat yang menggunakan gaya kepemimpinan otoriter, yang mendukung Teori E.
Pertanyaan 4. Analisis “medan kekuatan” perusahaan.
Konsep analisis medan gaya merupakan salah satu alat yang dapat membantu Anda mengambil tindakan yang diperlukan untuk mengatasi hambatan. Metode ini melibatkan analisis aktif dan penilaian terhadap keadaan saat ini.
“Force Field Analysis” adalah analisis terhadap faktor-faktor atau kekuatan-kekuatan yang mendorong dan mendorong perubahan atau, sebaliknya, menekannya. Kekuatan-kekuatan tersebut dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi, dari perilaku orang-orang berdasarkan penilaiannya, cara berpikir, sistem nilai, atau dari sistem dan proses, sumber daya yang ada dan merangsang kemampuan organisasi untuk menghasilkan perubahan yang produktif.
Mencapai perubahan tidak lain hanyalah menggerakkan garis keseimbangan menuju suatu tujuan. Hal ini dapat dicapai dengan memperkuat atau menambah kekuatan pendorong, mengurangi atau menekan kekuatan penghambat, atau kombinasi dari upaya-upaya tersebut.
Bagaimana cara melakukan analisis medan gaya?
1. Definisi masalah.
2. Mengklarifikasinya dalam konteks:
Situasi saat ini;
Situasi yang diinginkan.
3. Melakukan inventarisasi kekuatan pendorong dan faktor pembatas (dapat berupa manusia, material, organisasi, lingkungan, dll).
4. Pencacahan kekuatan-kekuatan yang mungkin menghilangkan atau menetralisir kekuatan-kekuatan resistif atau menciptakan kekuatan-kekuatan pendorong.
Sehubungan dengan perusahaan PTMZ OJSC, analisis “force field” akan terlihat seperti ini.
1. Permasalahan utama terkait dengan ketidakmungkinan perencanaan produksi akibat tidak teraturnya penerimaan pesanan produk perusahaan.
2. Tujuan perubahan adalah untuk menghilangkan ketergantungan dan meningkatkan ritme produksi:
Dalam konteks situasi saat ini, perlu terus berupaya mencari pesanan, mengintensifkan kerja departemen pemasaran;
Dalam konteks situasi yang diinginkan - untuk memulai produksi platform kereta api dan gerbong untuk perusahaan pelayaran.
3. Daftar kemungkinan faktor pendorong dan penghambat:
4. Kekuatan yang mendorong perubahan: peluang nyata membangun produksi untuk sektor perkeretaapian dan ketidakpuasan staf dengan situasi saat ini.
Pertanyaan 5. Menganalisis dan menyusun program untuk mengembangkan potensi kepemimpinan perusahaan sehubungan dengan program transformasi.
Salah satu faktor penentu keberhasilan transformasi adalah kualitas dan ekspresi perilaku kepemimpinan para “pemain kunci” perusahaan.
Analisis potensi kepemimpinan dan perumusan usulan pengembangannya bergantung pada tujuan kursus secara keseluruhan dan kekhususan kelompok belajar.
a) menganalisis gaya kepemimpinan yang berlaku di perusahaan. Menjelaskan perilaku kepemimpinan Direktur Jenderal. Tentukan alasan munculnya gaya ini, kelebihan dan kekurangannya. Bagaimana hubungan jenis kepemimpinan ini dengan siklus hidup suatu organisasi?
b) bagaimana seseorang dapat menafsirkan situasi yang ada di bidang kepemimpinan di suatu perusahaan berdasarkan teori-teori kepemimpinan yang terkenal: konsep “Path-Goal”, teori situasional Fiedler, teori situasional Hersey dan Blanchard, teori transaksional dan kepemimpinan transformasional, teori kecerdasan emosional D. Goleman, gagasan kepemimpinan “ terdistribusi" atau "berbagi";
c) membuat usulan pengembangan potensi kepemimpinan perusahaan. Perubahan struktural apa yang harus mendasari perkembangan ini? Program apa yang bisa Anda tawarkan untuk mengembangkan potensi kepemimpinan perusahaan?
Pertanyaan 6. Bagaimana pengaruh keadaan motivasi kerja terhadap berfungsinya dan perkembangan perusahaan?
Penciptaan program yang ditargetkan untuk merangsang motivasi kerja personel adalah suatu kondisi yang penting mengoptimalkan fungsi perusahaan dan keberhasilan reformasi yang sedang berlangsung.
Opsi pertanyaan untuk mengerjakan kasus ini:
a) bagaimana keadaan motivasi kerja di suatu perusahaan saat ini dapat dinilai berdasarkan teori-teori motivasi yang terkenal?
Materi faktual kasus memungkinkan siswa untuk mengembangkan kemampuannya dalam menerapkan hampir semua teori motivasi kerja yang dikenal - teori hierarki kebutuhan Maslow, teori motivasi dua faktor Herzberg, teori keadilan Stacey Adams, dll.
Misalnya, sesuai dengan pendekatan Maslow, perhatian pendengar dapat terfokus pada ketidakpuasan sebagian besar karyawan terhadap situasi yang ada dengan terpenuhinya hampir semua jenis kebutuhan. Hal ini menyebabkan keluarnya pekerja-pekerja yang paling menjanjikan, dan hanya menyisakan mereka yang “puas dengan sedikit”.
Hanya sekelompok pekerja terbatas (operator mesin, perakit dalam tim) yang dapat memenuhi kebutuhan dasar (upah) pada tingkat yang layak. Tidak ada sistem hubungan antara insentif material dan hasil kinerja, terutama di kalangan spesialis dan manajer.
Kebutuhan rasa aman (pensiun yang aman, perlindungan serikat pekerja, asuransi kesehatan, program bantuan karyawan, pesangon, dana pensiun) juga tidak dapat dipenuhi sepenuhnya.
Mempertahankan pekerjaan tidak berarti mendapatkan pensiun yang layak (banyak karyawan pabrik berada dalam usia pra-pensiun dan pensiun).
Kebutuhan sosial (partisipasi dalam kelompok kerja formal dan informal) terpenuhi sebagian. Praktis tidak ada keterlibatan pekerja dan spesialis dalam pengembangan dan implementasi yang baru, lebih banyak lagi metode yang efektif bekerja.
Kebutuhan pengakuan - tidak ada sistem pertumbuhan karir untuk spesialis dan manajer, dan sistem untuk meningkatkan pangkat pekerja tidak dikembangkan.
Ekspresi diri (perkembangan pribadi dan realisasi potensi seseorang) dibatasi oleh lemahnya delegasi dan dominasi rutinitas sehari-hari. Kecil berat jenis karyawan muda dalam jumlah total karyawan perusahaan berdampak negatif terhadap suasana kreativitas dan inisiatif pribadi.
Berdasarkan analisis motivasi menurut teori motivasi dua faktor Herzberg, disarankan untuk memperhatikan fakta bahwa faktor kebersihan (gaya manajemen, gaji, kondisi kerja, dll) yang diperlukan untuk melestarikan sumber daya manusia organisasi berada pada tingkat yang rendah. atau tingkat menengah, dan motivator (prestasi, pengakuan, tanggung jawab, promosi, dll) tidak diterapkan secara sistematis;
b) metode peningkatan motivasi kerja berkualitas apa yang dapat direkomendasikan untuk diterapkan di suatu perusahaan?
c) merumuskan prinsip dan tahapan pelaksanaan program insentif material dan moral yang komprehensif bagi personel perusahaan.
Penolakan yang mudah dikenali terhadap penerapan strategi bukanlah hal yang umum. Seringkali terdapat kebutuhan untuk menangani potensi konflik dan “kebuntuan” di semua tingkatan. Mereka muncul karena fakta bahwa kelompok-kelompok yang berbeda mencoba membela kepentingan mereka sendiri, menggunakan proses perubahan itu sendiri untuk tujuan-tujuan ini. Hal ini dapat berupa penolakan terhadap perubahan tertentu. Intinya, perubahan adalah fokus dari ketegangan yang terus-menerus dan tak terelakkan antara individu, organisasi, kelompok, dan departemen. Masalah yang dihadapi dan konflik mendasar yang harus diselesaikan oleh manajer mungkin tidak ada hubungannya dengan perubahan yang diusulkan. Minat dan antusiasme masyarakat terhadap strategi yang diusulkan mungkin lebih berkaitan dengan manfaat pribadi yang ingin mereka terima dibandingkan dengan manfaat organisasi yang akan dihasilkan oleh perubahan tersebut.
Analisis medan gaya adalah salah satu alat yang akan membantu Anda mengambil tindakan yang diperlukan untuk mengatasi hambatan. Ini adalah analisis terhadap faktor-faktor atau kekuatan-kekuatan yang mendorong dan mendorong perubahan atau, sebaliknya, menekannya. Kekuatan-kekuatan tersebut dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi, dari perilaku orang-orang berdasarkan penilaiannya, cara berpikirnya, sistem nilai, atau dalam sistem dan proses, sumber daya yang ada. dan menstimulasi kapasitas organisasi untuk melakukan perubahan produktif.
Model "medan gaya" K. Lewin merepresentasikan situasi saat ini sebagai keseimbangan dinamis yang dikendalikan oleh banyak faktor yang membiarkan segala sesuatunya apa adanya. Untuk mencapai suatu tujuan, perlu untuk mengevaluasi perlawanan dan mencoba mengubah keseimbangan ini demi kekuatan yang bertujuan untuk mencapai tujuan.
Untuk melakukan analisis yang Anda butuhkan:
I) mendefinisikan masalahnya;
2) memperjelasnya: dalam konteks situasi saat ini dan yang diinginkan;
3) melakukan inventarisasi faktor pendorong dan penghambat (dapat berupa manusia, material, organisasi, lingkungan, dll);
4) membuat daftar kekuatan-kekuatan yang mungkin menghilangkan atau menetralisir kekuatan-kekuatan perlawanan atau menciptakan kekuatan-kekuatan pendorong.
Alat tambahan yang memfasilitasi analisis medan kekuatan adalah analisis pemangku kepentingan. Perbedaannya dengan kekuatan pendorong atau kekuatan perlawanan, yang biasanya berhubungan langsung dengan perubahan, perwakilan dari apa yang disebut pemangku kepentingan - individu, kelompok atau organisasi tertentu, secara tidak langsung mendapat untung atau rugi dari perubahan situasi. Para pemangku kepentingan ini dapat berada di dalam dan di luar organisasi, dan keterlibatan aktif dengan mereka dapat memperkuat pendorong perubahan, atau melemahkan kekuatan perlawanan.
5.Metode untuk mengurangi dan mengatasi penolakan terhadap perubahan
Tidak ada aturan universal untuk mengatasi resistensi. Ada beberapa kelompok cara untuk mengatasi resistensi, yang utama adalah:
Informasi dan Komunikasi;
Partisipasi dan keterlibatan;
Bantuan dan dukungan;
Negosiasi dan kesepakatan;
Manipulasi dan kooptasi;
Pengeroyokan dan intimidasi;
Pemaksaan yang eksplisit dan implisit.
Salah satu cara paling umum untuk mengatasi penolakan adalah dengan memberi tahu karyawan terlebih dahulu. Memahami perubahan strategis yang akan datang membantu memahami kebutuhan dan logika perubahan tersebut. Proses penjangkauan dapat mencakup diskusi tatap muka, lokakarya kelompok, atau laporan.
Jika manajer melibatkan calon penentang suatu strategi di awal tahap perencanaan, hal ini sering kali dapat membantu menghindari penolakan. Keterlibatan dalam pengembangan tujuan merupakan salah satu prinsip manajemen partisipatif.
Dukungan dapat diberikan dengan mengajarkan keterampilan baru, memberikan kesempatan untuk didengarkan, dan menerima dukungan emosional. Bantuan dan dukungan terutama dibutuhkan ketika penolakan didasarkan pada ketakutan dan kecemasan di kalangan pekerja. Kelemahan utama pendekatan ini adalah memerlukan banyak waktu, mahal, dan sering kali gagal. Jika tidak ada waktu, uang, dan kesabaran, maka tidak ada gunanya menggunakan metode dukungan.
Cara lain untuk melawan penolakan adalah dengan menstimulasi penentang perubahan yang aktif atau potensial. Misalnya, seorang manajer mungkin menawarkan gaji yang lebih tinggi kepada karyawannya sebagai imbalan atas perubahan penugasan kerja. Negosiasi tepat dilakukan jika sudah jelas bahwa karyawan akan mengalami kerugian akibat perubahan tersebut dan mungkin akan mendapat perlawanan yang kuat. Mencapai kesepakatan adalah cara yang relatif mudah untuk menghindari penolakan yang kuat, meskipun hal ini, seperti banyak cara lainnya, bisa memakan biaya yang cukup mahal, terutama bila manajer dengan jelas menyatakan bahwa dia bersedia bernegosiasi untuk menghindari penolakan yang kuat. Dalam hal ini, dia bisa menjadi sasaran pemerasan. Dalam situasi tertentu, seorang pemimpin perlu menyembunyikan niatnya dari orang lain melalui manipulasi: penggunaan informasi yang bersifat menghukum dan dengan sengaja mengubah peristiwa dengan cara tertentu yang menguntungkan pemrakarsa perubahan.
Salah satu cara manipulasi yang paling umum adalah kooptasi. Mengkooptasi seorang individu melibatkan pemberian peran yang diinginkannya dalam merencanakan dan melaksanakan perubahan; mengkooptasi sebuah tim berarti memberikan salah satu pemimpinnya dan seseorang yang dihormati oleh kelompok untuk memainkan peran kunci dalam tim. proses ini. Ini bukan bentuk partisipasi, karena penggagas perubahan tidak berusaha mendapatkan nasehat dari kelompok terkooptasi, melainkan hanya dukungan mereka. Dalam keadaan tertentu, kooptasi merupakan cara yang relatif murah dan mudah untuk mendapatkan dukungan dari individu atau kelompok karyawan; lebih murah dibandingkan negosiasi dan lebih cepat dibandingkan partisipasi. Namun, ia juga memiliki sejumlah kelemahan. Jika orang merasa bahwa mereka tidak diperlakukan sama, tetapi hanya dibohongi, maka reaksi mereka bisa sangat negatif. Selain itu, kooptasi dapat menimbulkan masalah tambahan jika mereka yang terkooptasi menggunakan kemampuannya untuk mempengaruhi organisasi dan menerapkan perubahan dengan cara yang tidak sesuai dengan kepentingan organisasi.
Sarana manipulasi lainnya adalah trik-trik yang digunakan dalam komunikasi. Yang dimaksud dengan metode argumentasi, diskusi dan polemik yang tidak dapat diterima dari sudut pandang moral. Triknya didasarkan pada pengaruh psikologis pada lawan bicaranya untuk membuatnya kesal, mempermainkan perasaan bangga, malu, dll.
Teknik utama manipulasi trik antara lain sebagai berikut:
SAYA) iritasi pada lawan, itu. menghilangkannya dari keadaan keseimbangan mental dengan ejekan, tuduhan, celaan dan cara-cara lain sampai lawan bicaranya menjadi jengkel dan membuat pernyataan yang salah yang tidak menguntungkan posisinya;
2) penggunaan kata dan istilah yang tidak jelas. Di satu sisi, trik ini dapat memberikan kesan signifikansi permasalahan yang dibicarakan, bobot argumen yang disampaikan, serta tingkat profesionalisme dan kompetensi yang tinggi. Sebaliknya, penggunaan istilah-istilah ilmiah yang tidak dapat dipahami oleh penggagas trik dapat menimbulkan reaksi sebaliknya di pihak lawan berupa kejengkelan, keterasingan, atau penarikan diri ke dalam pertahanan psikologis. Namun, trik tersebut berhasil bila lawan bicara memiliki tingkat kompetensi yang rendah terhadap isu yang sedang dibahas;
diskusi cepat, ketika komunikasi menggunakan kecepatan bicara yang cepat dan lawan yang memahami argumen tidak mampu “memproses” argumen tersebut. Dalam hal ini, alur pemikiran yang berubah dengan cepat membingungkan lawan bicaranya;
memindahkan perselisihan ke ranah spekulasi. Inti dari triknya adalah untuk mengarahkan perdebatan ke arah pemaparan dan memaksa lawan untuk membenarkan dirinya sendiri atau menjelaskan sesuatu yang tidak ada sangkut pautnya dengan inti permasalahan yang sedang dibicarakan;
membaca pikiran “dengan curiga.” Inti dari triknya adalah dengan menggunakan opsi “membaca pikiran” untuk mengalihkan segala macam kecurigaan dari diri Anda sendiri. Contohnya adalah pernyataan seperti “Mungkin Anda mengira saya mencoba membujuk Anda? Anda salah";
referensi ke kepentingan yang lebih tinggi tanpa menguraikannya. Inti dari triknya adalah dengan mengungkapkan gagasan bahwa jika lawan, misalnya, tetap keras kepala dalam perselisihan, maka hal ini dapat mempengaruhi kepentingan pihak-pihak yang sangat tidak diinginkan untuk kesal atau tidak seimbang;
penilaian seperti “Ini dangkal!” Inti dari triknya adalah memaksa lawan untuk bereaksi terhadap penilaian yang tidak ambigu dan tidak berdasar, yang sebenarnya tidak mengandung argumen apapun;
“membiasakan” lawan pada pemikiran tertentu. Caranya adalah dengan secara bertahap dan sengaja membiasakan lawan bicara pada pernyataan yang tidak berdasar. Kemudian, setelah diulang berkali-kali, pernyataan ini dinyatakan jelas;
pernyataan yang meremehkan dengan sedikit motif khusus. Inti dari trik ini adalah untuk menunjukkan beberapa pernyataan yang meremehkan, untuk mengisyaratkan hal itu pada kasus ini masih banyak lagi yang dapat dikatakan, namun hal ini tidak dilakukan karena alasan khusus;
11) tuduhan ide-ide utopis. Triknya dirancang untuk memaksa pasangannya membenarkan dirinya sendiri, mencari argumen yang menentang pembenaran yang disebutkan dan ketidakrealisme idenya;
12) sanjungan atau pujian. Pergantian ucapan yang menyanjung atau memuji tidak kalah dengan trik lainnya dalam hal kekuatan dampaknya terhadap jiwa manusia. Hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa, dengan mempengaruhi alam bawah sadar seseorang, mereka mampu mempermanis telinga, melemahkan kritik terhadap diri sendiri, dan menciptakan suasana yang diperlukan untuk mengakui kebaikan manusia;
13) "rasa malu palsu" Trik ini terdiri dari penggunaan argumen palsu terhadap lawan, yang mampu “ditelan” tanpa banyak keberatan. Seruan seperti “Anda, tentu saja, tahu bahwa ilmu pengetahuan kini telah berkembang...” atau “Tentu saja, Anda tahu bahwa sebuah keputusan baru saja dibuat...” membawa lawan ke dalam keadaan malu palsu, ketika ia tampak malu untuk melakukannya. mengatakan secara terbuka tentang ketidaktahuan akan hal-hal yang dibicarakan semua orang;
“rasa malu yang palsu diikuti dengan celaan.” Trik ini, seperti banyak trik lainnya, ditujukan bukan pada inti permasalahan yang sedang dibicarakan, melainkan pada kepribadian lawan bicaranya, meremehkan lawannya, merendahkan martabatnya, dan lain-lain. Contoh trik adalah pernyataan “Bagaimana , Apakah kamu belum membaca ini? diikuti dengan penambahan celaan seperti “Jadi, apa yang harus saya bicarakan dengan Anda?”;
diremehkan karena ironi. Teknik ini efektif bila perselisihan tidak menguntungkan karena alasan tertentu. Anda dapat mengganggu pembahasan suatu masalah dan menghindari diskusi dengan meremehkan lawan bicara Anda dengan ironi seperti “Maaf, tapi Anda mengatakan hal-hal di luar pemahaman saya”;
demonstrasi kebencian. Trik ini juga bertujuan untuk memecah perselisihan, karena pernyataan seperti “Sebenarnya kamu menganggap kami untuk siapa?” menunjukkan kepada pasangannya bahwa pihak lawan tidak ingin melanjutkan diskusi, karena ia merasakan ketidakpuasan total, dan yang paling penting, kebencian atas tindakan lawan yang dianggap buruk;
otoritas pernyataan tersebut. Dengan bantuan trik ini, signifikansi psikologis dari argumen Anda meningkat secara signifikan. Hal ini dapat dilakukan secara efektif melalui jenis kesaksian “Saya menyatakan kepada Anda dengan otoritas”. Pergantian frasa seperti itu biasanya dianggap oleh pasangan sebagai cara yang jelas untuk meningkatkan signifikansi argumen yang diungkapkan, dan oleh karena itu sebagai tekad untuk mempertahankan posisi seseorang dalam perselisihan;
18) kejujuran pernyataan itu. Dalam trik ini, penekanannya adalah pada kepercayaan khusus dalam komunikasi, yang ditunjukkan dengan menggunakan frasa seperti, misalnya. “Aku akan memberitahumu sekarang, terus terang dan jujur…” Hal ini membuat seolah-olah apa yang dikatakan sebelumnya tidak sepenuhnya langsung, terbuka atau jujur. Biasanya, pergantian ucapan seperti itu meningkatkan perhatian pada apa yang akan dikatakan oleh pemrakarsa trik;
19) "pembukuan berpasangan". Trik ini paling populer di hampir semua situasi komunikasi bisnis. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa alasan dan argumen yang sama dianggap meyakinkan ketika diungkapkan untuk membela posisi seseorang dan sangat tidak dapat diterima ketika diungkapkan oleh lawan;
jelas kurangnya perhatian. Tidak memperhatikan sesuatu yang dapat menyebabkan kerugian adalah inti dari trik ini;
kesalahpahaman dan miskomunikasi yang nyata. Bahaya dari teknik ini adalah salah menafsirkan argumen dan argumentasi lawan, yaitu. dengan sengaja, tentu saja demi kepentingannya sendiri, menyajikan argumentasi pasangannya dalam bentuk yang menyimpang;
pergantian frase yang menyanjung. Keunikan dari trik ini adalah “menaburkan lawannya dengan gula sanjungan”, mengisyaratkan seberapa besar dia bisa menang jika dia setuju atau, sebaliknya, kalah jika dia tetap tidak setuju;
ketergantungan pada pernyataan masa lalu. Hal utama dalam trik ini adalah menarik perhatian lawan pada pernyataan masa lalunya, yang bertentangan dengan alasannya dalam perselisihan ini, dan menuntut penjelasan mengenai hal tersebut;
"pelabelan" Tujuan utama dari trik ini adalah untuk memancing tanggapan terhadap celaan, tuduhan atau hinaan yang diungkapkan;
menggantikan kebenaran dengan kegunaan. Tujuan dari trik ini adalah untuk meyakinkan si pendebat bahwa kesejahteraannya justru berkat tesis yang ia tantang. Pernyataan seperti “Pernahkah Anda memikirkan berapa biaya untuk mengimplementasikan ide Anda?” akan membantu memaksa lawan Anda berpikir seperti ini.
“kosmetik linguistik” Inti dari trik ini adalah bahwa ide yang sama diungkapkan dengan cara yang berbeda, memberikan warna yang diinginkan;
27) dukungan yang terlihat. Keunikan trik ini adalah menangkap perkataan lawan, membantunya, dan mulai mengemukakan argumen baru untuk mempertahankan tesisnya. Bantuan ini diperlukan hanya untuk munculnya dukungan terhadap lawan, karena tujuan triknya adalah dukungan imajiner terhadap lawan, bertujuan untuk menenangkannya, mengalihkan perhatian, dan juga melemahkan konfrontasi psikologis. Setelah dia kehilangan kewaspadaannya dan orang-orang di sekitarnya menghargai tingkat kesadarannya terhadap masalah ini, pemrakarsa trik tersebut melancarkan serangan balik yang tidak terduga, yang dikenal di kalangan psikolog sebagai teknik “Ya, tapi…”, yang mengungkap kekurangan dari teknik tersebut. tesis yang diajukan oleh lawan dan menunjukkan inferioritasnya. Dengan demikian, tampaknya penggagas trik tersebut lebih mengenal tesis yang dibuktikan oleh lawannya daripada dirinya, dan setelah mempelajari masalahnya dengan cermat, ia menjadi yakin akan ketidakkonsistenan tesis ini dan seluruh sistem argumentasi yang dibawa olehnya. lawan;
28) mereduksi fakta menjadi opini pribadi. Tujuan dari trik ini adalah untuk menuduh mitra komunikasi bahwa argumen yang dia berikan untuk mempertahankan tesisnya atau untuk menyangkal pemikiran yang disengketakan tidak lebih dari sekedar pendapat pribadi, yang, seperti pendapat orang lain, bisa saja salah;
29) pemilihan argumen yang dapat diterima. Triknya didasarkan pada pemilihan informasi sepihak secara sadar untuk membuktikan suatu gagasan dan beroperasi dalam proses diskusi atau argumen hanya dengan informasi ini;
"rabulistik". Teknik ini didasarkan pada distorsi yang disengaja terhadap makna pernyataan lawan, menjadikannya sebagai sesuatu yang aneh;
kesunyian. Keinginan untuk dengan sengaja menyembunyikan informasi dari lawan bicara adalah trik yang paling umum digunakan dalam diskusi;
32) setengah kebenaran. Teknik ini melibatkan pencampuran kebohongan dan informasi yang dapat dipercaya; pelaporan fakta sepihak; ketidakakuratan dan ketidakjelasan rumusan ketentuan yang sedang dibahas; referensi ke sumber dengan disclaimer seperti “Saya tidak ingat siapa yang memberikan…”; distorsi pernyataan yang dapat diandalkan menggunakan penilaian nilai, dll. Teknik setengah kebenaran, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, paling sering digunakan ketika diperlukan untuk menghindari perselisihan yang tidak diinginkan, ketika tidak ada argumen yang dapat diandalkan, tetapi seseorang tentu harus menantang lawannya, bila diperlukan, bertentangan dengan pendapat umum. akal, untuk membujuknya sampai pada kesimpulan tertentu;
berbohong. Teknik ini bertujuan untuk menyembunyikan keadaan sebenarnya dan menyampaikan informasi palsu kepada lawan, yang dapat disajikan dalam bentuk dokumen palsu, tautan ke sumber, eksperimen yang belum pernah dilakukan siapa pun, dll.;
“metode wortel dan tongkat”. Ide trik ini diwujudkan dalam pertanyaan retoris problematis yang diajukan kepada lawan seperti “Apa yang lebih Anda sukai: menolak atau tidak disakiti?” Dengan kata lain, sifat mengancam dari trik ini memaksa lawan untuk membuat pilihan: tetap berprinsip, tetapi pada saat yang sama menderita, atau menerima kondisi yang umumnya tidak dapat diterima, tetapi melindungi dirinya dari ancaman, pemerasan, dan terkadang kekerasan fisik;
paksaan untuk memberikan jawaban yang jelas. Hal utama dalam trik ini adalah dengan tegas dan tegas menuntut lawan memberikan jawaban yang jelas: “Katakan secara langsung: “ya” atau “tidak”, yaitu. secara sadar memaksanya untuk tidak memberikan jawaban dialektis (“dan… dan”), tetapi pada jawaban alternatif (“salah satu… atau”);
“Apa pendapatmu yang menentangnya?” Inti dari teknik ini bukanlah untuk membuktikan tesis yang Anda nyatakan, yaitu. bukan untuk memberikan alasan dan argumen dalam pembelaannya, namun untuk menawarkan (bahkan menuntut) untuk membantahnya: “Apa tepatnya yang Anda menentangnya?” Jika lawan tertipu oleh trik tersebut, ia mulai mengkritik posisi yang diajukan dan perselisihan (seperti yang direncanakan oleh pemrakarsa trik) berlanjut mengenai argumen tandingan lawan;
multi-pertanyaan Trik ini terdiri dari mengajukan beberapa pertanyaan berbeda dan sedikit cocok kepada lawan dalam satu pertanyaan.
Mobbing dan intimidasi juga merupakan metode yang cukup efektif untuk melawan perlawanan.
pengeroyokan- ini adalah teror psikologis kolektif, intimidasi terhadap salah satu karyawan oleh rekan kerja, bawahan atau atasannya, yang dilakukan dengan tujuan untuk mematahkan perlawanan karyawan tersebut hingga memaksanya untuk mengundurkan diri dari tempat kerjanya. Cara untuk mencapai tujuan tersebut adalah penyebaran rumor, intimidasi, isolasi sosial dan terutama penghinaan. Akibat dari sikap yang sangat bermusuhan dan terus-menerus ini, kondisi mental dan fisik orang yang menjadi korban penganiayaan tersebut merosot secara signifikan, akibatnya ia biasanya kehilangan kemampuan untuk melawan.
Penindasan menunjukkan pengejaran satu lawan satu. Hasil intimidasi secara langsung bergantung pada kualitas kepemimpinan para pihak yang berkonflik, otoritas mereka dalam tim, dan tingkat otoritas administratif. Akibat yang ditimbulkan dari penindasan serupa dengan akibat dari pengeroyokan.
Sama seperti manipulasi, penggunaan paksaan juga merupakan cara yang berisiko. Akibat dari pemaksaan dapat berupa reaksi agresif dari karyawan. Namun, dalam situasi di mana suatu strategi harus diterapkan dengan cepat, dan ketika strategi tersebut tidak populer, tidak peduli bagaimana strategi tersebut diterapkan, pemaksaan dapat menjadi hal yang tidak diinginkan. satu-satunya pilihan untuk manajer.
Keuntungan dan kerugian dari metode yang dipertimbangkan diberikan dalam tabel. 5.
Keberhasilan implementasi strategi dalam suatu organisasi selalu ditandai dengan penerapan pendekatan-pendekatan yang disebutkan di atas.
Tabel 5
Pengembangan program perubahan rekrutmen dan seleksi personel untuk suatu perusahaan industri dengan menggunakan contoh Pembangkit Listrik Tenaga Panas Syzran
2.2 Analisis medan gaya menggunakan model K. Levin
Alat analisis untuk menentukan kekuatan pendorong dan penahan perubahan adalah model “Analysis of the Field of Forces” karya K. Lewin.
Perubahan dalam suatu organisasi melibatkan pembagian kekuatan yang terlibat menjadi kekuatan promosi dan kekuatan perlawanan terhadap perubahan. Di bawah pengaruh kekuatan-kekuatan ini, organisasi berada dalam kondisi keseimbangan. Perubahan terjadi pada saat keseimbangan yang ada terganggu dan berlanjut hingga keseimbangan pulih pada titik yang baru.
Beberapa orang relatif mudah menoleransi perubahan dan bahkan senang berpartisipasi di dalamnya. Ada pula yang melihat perubahan sebagai ketidaknyamanan dan ancaman. Penting bagi seorang manajer untuk dapat membangun keseimbangan antara pendukung perubahan dan skeptis, karena yang pertama merangsang perubahan, dan yang kedua, dengan mempertanyakan usulan para peminat, memaksa mereka untuk memikirkan usulan mereka dengan lebih hati-hati. Sebagian besar dari kita pada umumnya bukanlah pendukung atau penentang perubahan, meskipun beberapa perubahan mungkin menimbulkan perasaan yang kuat dalam diri kita dan kita mungkin memiliki keyakinan sendiri tentang bagaimana perubahan tersebut harus diterapkan.
Untuk menganalisis situasi sebelum perubahan, K. Levin mengusulkan sebuah model yang orisinal dalam kesederhanaannya, yang ia sebut “Analisis Medan Gaya”. (Gbr. 2) Esensinya terletak pada kenyataan bahwa setiap saat organisasi berada dalam keadaan setimbang di bawah pengaruh dua jenis kekuatan:
Menyetir;
Mengandung.
Beras. 2. Penerapan diagram K. Lewin
Kekuatan pendorong:
1. Dukungan manajemen.
Manajemen memahami bahwa untuk mencegah hilangnya potensi keuntungan, perlu dicapai produktivitas maksimal dari tenaga kerja. Pekerjaan yang dirancang dengan baik harus menciptakan motivasi internal, rasa kontribusi pribadi terhadap produksi produk. Penting untuk melatih karyawan untuk menyelesaikan tugas sehingga tingkat pekerjaan yang dilakukan tidak hanya membawa kesadaran bahwa jumlah pekerjaan telah diselesaikan, tetapi juga penegasan diri dan peningkatan status karyawan di perusahaan.
2. Sistem pelatihan.
Pengembangan keterampilan profesional secara maksimal, kesempatan memperoleh pengetahuan baru dan kemampuan menemukan diri dalam lingkungan baru, menciptakan peluang pertumbuhan karir. Ini bukan hanya syarat untuk bekerja dengan baik, tetapi juga kesempatan untuk realisasi diri yang lebih utuh. Kebutuhan untuk meningkatkan pasar penjualan.
Laba merupakan tujuan utama dalam kegiatan setiap perusahaan. Perubahan ini adalah karakter penting, karena akan meningkatkan efisiensi perusahaan dan mencapai hasil yang lebih baik, yaitu. pemeliharaan tingkat kualifikasi karyawan, kami akan memastikan pelaksanaan layanan tepat waktu, sehingga meningkatkan daya saing dan keuntungan organisasi.
Namun, peningkatan kekuatan pendorong mungkin memerlukan peningkatan kekuatan penahan yang mengimbanginya. Oleh karena itu, taktik mengurangi kekuatan penahan biasanya lebih baik. Dalam hal ini, untuk menggeser keseimbangan, kami akan mencoba mengubah kekuatan penghambat menjadi kekuatan pendorong.
3. Persaingan:
Agar tidak hanya bertahan di pasar, tetapi juga berhasil berfungsi di dalamnya, Anda perlu terus meningkatkan keunggulan kompetitif Anda. Kualitas tinggi produk memegang peranan penting dalam perebutan konsumen.
Kekuatan penahan:
1. Kurangnya dana.
2. Kurangnya tenaga spesialis
3. Resistensi staf.
Resistensi dalam hal ini disebabkan oleh resistensi staf. Hal ini mungkin disebabkan oleh rasa takut dipecat, kurangnya informasi tentang persyaratan pekerjaan dan tanggung jawab posisi baru. Mengetahui penyebab resistensi, Anda dapat memilih cara yang tepat untuk mengatasi resistensi tersebut. Pendekatan yang paling tepat untuk mengurangi resistensi dalam situasi ini adalah dengan menyajikan informasi.
Hasil analisis situasi perubahan adalah pilihan strategi perubahan, yang bergantung pada:
1. laju perubahan;
2. derajat pengelolaan oleh manajer;
3. perlunya menarik tenaga ahli dari luar;
4. konsentrasi kekuatan eksternal.
Kekuatan pembatas yang paling signifikan dalam kasus ini adalah kurangnya tenaga spesialis.
Laju perubahan akan berjalan lambat, karena perubahan ini memerlukan pendekatan yang lebih kualitatif dalam memilih spesialis yang tersedia di pasar tenaga kerja.
Gambar 3 Kontinum strategis
Untuk melakukan perubahan dalam suatu organisasi digunakan strategi perubahan sebagai berikut:
arahan (pemaksaan pendapat oleh manajer);
berdasarkan negosiasi (pengakuan kepentingan yang sah
yang lain);
peraturan (penggunaan konsultan eksternal);
analitis (definisi masalah yang jelas, keterlibatan para ahli);
berorientasi pada tindakan (keterlibatan orang yang tinggi).
Perusahaan akan memilih strategi perubahan yang terarah, karena solusi atas masalah ini berada dalam kompetensi manajemen.
Analisis produktivitas tenaga kerja di perusahaan dan industri utama
Deret dinamika adalah rangkaian nilai numerik suatu indikator statistik yang disusun secara kronologis, yang mencirikan perubahan fenomena sosial dari waktu ke waktu...
Analisis produksi menggunakan peta kendali
Awalnya, kartu digunakan untuk mencatat hasil pengukuran sifat-sifat produk yang diperlukan...
Analisis jam kerja karyawan organisasi "LLK-Internasional"
Tugas pertama menuju manajemen waktu yang efektif adalah memahami untuk apa sebenarnya Anda menghabiskan waktu Anda. Hanya ada satu cara untuk menentukan ini - ketepatan waktu. Waktu (kronomеtrage Perancis, dari bahasa Yunani...
Diagnostik dan membangun budaya perusahaan pada contoh perusahaan Auchan-Krasnogorsk LLC
Salah satu yang praktis adalah proses penerapan perubahan strategis yang menurut Kurt Lewin terdiri dari tiga tahap: unfreezing, moving, freeze. Pencairan es adalah...
Dinamika produksi dan potensi ekonomi Pabrik Perbaikan Lokomotif Listrik Rostov
Kriteria sasaran utama efektivitas keputusan strategis pengembangan suatu perusahaan adalah untuk memastikan pengembangan potensi ekonomi turunannya...
Pengembangan langkah-langkah yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi Badan Transportasi Udara OJSC
Beberapa orang sangat antusias dengan perubahan ini, sementara yang lain melihatnya sebagai sebuah ancaman. Penglihatan poin positif bercampur dengan rasa takut terjerumus ke dalam kebingungan. Perubahan biasanya berarti risiko...
Pengembangan program perubahan rekrutmen dan seleksi personel untuk suatu perusahaan industri dengan menggunakan contoh Pembangkit Listrik Tenaga Panas Syzran
Merencanakan dan melaksanakan perubahan berarti suatu organisasi berpindah dari situasi saat ini ke keadaan yang diinginkan di masa depan. Langkah pertama menuju perubahan adalah mendiagnosis perlunya perubahan...
Pengembangan strategi untuk perubahan inovatif dalam suatu perusahaan
Analisis medan kekuatan Lewin digunakan untuk membedakan faktor-faktor mana dalam suatu situasi atau organisasi yang menggerakkan atau menggerakkan seseorang menuju atau menjauhi keadaan yang diinginkan, dan mana yang berlawanan dengan kekuatan pendorong tersebut.Analisis ini diperlukan untuk...
Pengembangan strategi untuk La Dolce Vita LLC
Metode ini mewakili perubahan dalam bentuk analisis medan gaya. Situasinya tampak berada dalam keseimbangan tertentu - di satu sisi, objek perubahan dipengaruhi oleh kekuatan pendorong, di sisi lain, kekuatan penahan menghalangi...
Pengembangan strategi pengembangan arahan VIP di LLC PKF "Harmoni"
Dalam teori manajemen modern, masalah organisasi dipahami sebagai suatu situasi yang ditandai dengan kontradiksi, inkonsistensi, kesenjangan antara apa yang sedang terjadi dalam kenyataan dan apa...
Pengembangan strategi pengembangan First Retail Company LLC
Model BCG sangat terbatas. Seperti yang telah ditunjukkan oleh praktik, berdasarkan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar, hanya sekitar 6% perbedaan likuiditas bisnis yang dapat dikonfirmasi. Hal ini dijelaskan oleh...
Peran budaya perusahaan dalam mencapai tujuan strategis perusahaan
Dalam pekerjaan saya, saya ingin mempertimbangkan dua metode yang paling efektif, menurut pendapat saya, untuk meningkatkan budaya perusahaan: 1. Mengadakan hari libur perusahaan 2. Melaksanakan pelatihan Mari kita pertimbangkan dulu untuk mengadakan hari libur...
Memperbaiki sistem manajemen personalia suatu perusahaan menggunakan contoh CJSC AKS-Invest
Survei ini dilakukan pada bulan Oktober 2012. 14 karyawan AKS-Invest CJSC diwawancarai. Hasilnya disajikan pada tabel Tabel 3. Hasil survei karyawan AKS-Invest CJSC 1...
Metode penelitian tertentu
Mengelola perubahan dan konflik dalam suatu organisasi
Faktor penyebab perubahan dapat dibedakan menjadi kekuatan pendorong dan penahan. Metode sederhana dan orisinal untuk menganalisis gaya penggerak dan penahan, disajikan dalam bentuk medan gaya (Gbr. 2), diusulkan oleh Levin...
Analisis medan gaya (FFA) adalah kerangka kerja yang dirancang untuk
mendiagnosis masalah dan memilih metode prioritas untuk membuat perubahan yang diperlukan guna memecahkan masalah.
Analisis medan gaya didasarkan pada karya Kurt Lewin, yang memperkenalkan konsep medan atau
beberapa ruang di sekitar individu, kelompok atau organisasi. Dalam bidang ini, berbagai kekuatan bertindak terhadapnya. Kita berbicara tentang dua kekuatan utama:
Kekuatan Penggerak dan Kekuatan Penahan.
Kekuatan pendorong adalah kekuatan yang bertindak ke arah perubahan dan berkepentingan untuk membawa situasi keluar dari keadaan problematis yang ada
dimana dia berada saat ini.
Kekuatan penahan adalah kekuatan yang mencegah terjadinya perubahan.
DI DALAM Kemungkinan terbaiknya, kekuatan-kekuatan ini akan mempertahankan situasi permasalahan yang ada, dan kemungkinan terburuknya, akan memperburuk situasi.
DI DALAM keadaan setimbang (Equilibrium) dua jenis gaya tetap ada
situasi, dan perubahan tidak mungkin dilakukan.
Setiap situasi yang ingin kita ubah adalah model keseimbangan dinamis. Itu. Pada setiap momen waktu, kedua jenis gaya bekerja secara bersamaan - baik yang mendorong maupun yang menahan.
Tujuan penggunaan metode tersebut adalah untuk mencapai perubahan keseimbangan lapangan
kekuatan sehingga perubahan yang diinginkan dapat tercapai. Artinya, tujuannya adalah untuk meningkatkan pengaruh kekuatan pendorong dan sekaligus menghilangkan atau mengurangi pengaruh kekuatan penahan.
Penting untuk dipahami bahwa jika kita hanya berfokus pada penguatan kekuatan-kekuatan pendorong, maka hal ini akan menyebabkan peningkatan resistensi dari kekuatan-kekuatan penahan, dan keadaan yang ada akan semakin memburuk. Oleh karena itu, penting untuk bertindak secara bersamaan dalam dua hal
petunjuk arah.
Tahapan analisis medan gaya.
1. Jelaskan secara singkat masalah/situasi yang memerlukan perubahan.
2. Jelaskan tugas yang ingin Anda capai dalam istilah operasional.
3. Mengidentifikasi kekuatan pendorong dan penahan.
Besaran kekuasaan adalah kemampuan nyata atau laten suatu kekuatan untuk mempertahankan status quo atau membawa perubahan. Itu. memperkirakan potensi kekuatan gaya dan
tingkat pengaruhnya.
Keterbukaan kekuatan: potensi kekuatan dalam kaitannya dengan kemampuannya untuk berubah. Jika yang sedang kita bicarakan tentang kekuatan pencegah, maka kita berbicara tentang potensinya
menurun, dan jika menjadi penggerak, maka potensinya meningkat.
5. Identifikasi pemain kunci.
Key player merupakan tokoh kunci yang dapat memperkuat kekuatan pendorong dan melemahkan atau menghilangkan kekuatan penghambat. Pemain kunci mungkin termasuk: staf organisasi Anda, penyandang dana,
klien, orang-orang yang mempunyai pengaruh (perwakilan media, ilmuwan, politisi
Dan dll.), pemimpin dan anggota masyarakat, pemegang sumber daya penting, dll.
6. Cobalah untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang akan Anda atasi terlebih dahulu untuk menghasilkan perubahan yang diinginkan.
Dua aturan mutlak untuk menentukan gaya.
1) Kekuatan aktif.
Semakin besar tingkat keterbukaan dan besarnya kekuatan-kekuatan, dan semakin besar kemampuan para pelaku untuk mempengaruhi kekuatan-kekuatan ini, semakin besar kemungkinan keberhasilan perubahan. Ini adalah kekuatan aktif yang harus diatasi terlebih dahulu.
2) Kekuatan yang tidak perlu.
Semakin rendah derajat keterbukaan kekuatan dalam hal kemampuan untuk berubah, dan semakin besar
Akan ada lebih sedikit pemain yang mampu mempengaruhi kekuatan-kekuatan ini, semakin tidak diperlukan kekuatan-kekuatan ini dari sudut pandang tujuan Anda, karena tidak akan ada seorang pun
berurusan dengan mereka. Tidak ada gunanya menyia-nyiakan sumber daya penting untuk kekuatan-kekuatan ini.
7. Perencanaan yang sistematis
Pada tahap ini, Anda harus melanjutkan ke perencanaan tindakan spesifik, menggunakan
yang dapat Anda perkuat kekuatan pendorongnya.
Cm. http://www.jdc-siberia.ru/downloads/problems/2.doc
LAMPIRAN 7. Model struktur E. Bern
Model struktural E. Bern menggambarkan kepribadian dalam bentuk keadaan ego, dibawah
yang dengannya dia memahami jenis perasaan dan pengalaman yang konsisten,
berhubungan langsung dengan perilaku yang pantas. Berne dengan jelas membedakan antara bidang eksternal atau sosial dan bidang psikologis internal yang menjadi perhatiannya dunia batin seseorang dan persepsi individualnya tentang peristiwa.
Rencana sosial dalam konsep Bern diwakili oleh transaksi dalam proses komunikasi, dan keadaan ego internal, yang disebutnya sebagai Orang Tua, Dewasa.
dan Anak. Bidang internal dalam proses komunikasi dimanifestasikan dalam bidang eksternal dalam daya tarik setiap hipostasis dari satu orang ke orang lain dan tanggapannya.
hipotesa. Tiga keadaan ego yang diidentifikasi oleh Berne dapat dikarakterisasi secara singkat sebagai berikut:
1) Orang tua - fungsi memantau kepatuhan terhadap norma dan peraturan, serta patronase dan kepedulian. Inilah aktualisasi ranah moral individu, orang tua berada di atas keadaan. Ketika memohon pada hipostasis Orang Tua, mereka memohon
sistem etika manusia, pada fondasinya, pada rasa kewajiban dalam menghadapi hal yang tidak diketahui dan
reaksi yang tidak terkendali. Sikap terhadap Orang Tua harus sehormat mungkin.
2) Dewasa - alasan, pemrosesan informasi dan penilaian probabilistik interaksi yang efektif dengan dunia luar; ini sedang diperbarui
bidang kepribadian yang rasional. Orang dewasa sebagian berada di dalam dan di luar situasi. Pada
menyapa Orang Dewasa adalah pengaruh yang menyiratkan reaksi langsung, mungkin agak tertunda dan sampai batas tertentu diserahkan kepada kebijaksanaan pasangannya, sebagai orang yang sadar yang memiliki kebebasan dan kemampuan tertentu. Sikap hormat terhadap orang dewasa
3) Anak merupakan bagian dari kepribadian yang mengandung kompleks afektif yang berhubungan dengannya
kesan dan pengalaman anak usia dini. Inilah aktualisasi lingkungan emosional individu. Anak itu sepenuhnya berada di dalam situasi tersebut. Dampak
terjadi secara langsung, akibat yang diharapkan terjadi sesaat dan biasanya cukup dapat diprediksi. Kami sama sekali tidak menghormati anak itu.
http://humanities.edu.ru/db/msg/77159
LAMPIRAN 8. Metode negosiasi berprinsip, atau konsep negosiasi Harvard
Selama proses negosiasi, perilaku peserta dapat disesuaikan dengan tiga pendekatan berbeda. Yang pertama terkait dengan konfrontasi antara pihak-pihak, yang masing-masing pihak menetapkan kemenangan dengan cara apa pun sebagai syarat yang sangat diperlukan. Meja di mana
dialog sedang dilakukan, diibaratkan semacam medan perang. Pendekatan kedua bisa dianggap kebalikan dari pendekatan pertama. Para pihak mengambil posisi bersahabat, berperilaku
secara menyenangkan. Pendekatan ketiga didasarkan pada pemahaman akan perlunya menemukan solusi yang dapat diterima bersama dan paling memenuhi kepentingan kedua mitra. Konsesi timbal balik, kompromi yang masuk akal
saling memuji. Pendekatan ini, di mana hubungan saling percaya dibangun dan sesi brainstorming bersama dilakukan, adalah yang paling banyak
menjanjikan. Konsep ini mendasari apa yang disebut metode
negosiasi berprinsip, dikembangkan di Universitas Harvard di AS dan dijelaskan secara rinci dalam buku “The Path to Agreement” oleh Roger Fisher dan William Ury
atau negosiasi tanpa kekalahan" (M., 1992). Caranya adalah dengan meminta
memecahkan masalah berdasarkan hal tersebut tanda-tanda kualitatif, yaitu dari inti permasalahan. Mitra berusaha untuk menemukan keuntungan bersama jika memungkinkan. Dan jika kepentingan mereka tidak sejalan, mereka mencapai hasil yang dapat dibenarkan oleh standar yang adil.
Metode ini mempunyai empat aturan dasar. Masing-masing berjumlah
elemen dasar negosiasi dan berfungsi sebagai rekomendasi untuk pelaksanaannya. Aturan pertama: “Buatlah perbedaan di antara para negosiator, pisahkan orangnya dari masalahnya.” Diskusi tentang ciri-ciri karakter dan kritik terhadap kualitas pribadi komunikan tidak dapat diterima, karena memperburuk kontradiksi dan mengganggu kemajuan pertimbangan masalah.Kedua: “Konsentrasi pada kepentingan, bukan pada posisi.” Daripada berdebat tentang posisi, kita perlu mengeksplorasi definisinya
kepentingan mereka. Ketiga: “Kembangkan pilihan-pilihan yang saling menguntungkan.” Keempat: “Temukan kriteria objektif.” Agar negosiasi menjadi lebih banyak
adil, perantara, pengamat, dan pakar independen diundang. Di akhir kontak, hasil yang dicapai dicatat secara tertulis.
Usai pertemuan, poin positif dan negatif dicatat sehingga
meningkatkan strategi dan taktik negosiasi.
Anda dapat membaca karya R. Fisher dan W. Urey “Jalan Menuju Kesepakatan, atau Negosiasi Tanpa Kekalahan” di website http://rus.1september.ru/2001/30/6_12.htm
Negosiasi perdamaian
Seseorang dengan tepat berkata tentang negosiasi: Anda tidak mencapai apa yang pantas Anda dapatkan, tetapi apa yang dapat Anda sepakati. Bagian dari kebiasaan bisnis Rusia
menganggap negosiasi berbahaya. Lawan diibaratkan seperti buah lemon yang perlu usaha untuk memerasnya. “Mereka tahu cara bernegosiasi” - sekarang mereka berkata tentang profesional muda yang telah membuat bisnis dari kesepakatan privatisasi dan korporasi
genggaman. Namun, perusahaan yang bekerja untuk mencapai hasil yang sama dengan mitranya melihat efektivitas negosiasi dengan cara yang sangat berbeda.
Salah satu konsep pertama dari negosiasi win-win adalah
diusulkan oleh profesor Universitas Harvard Roger Fisher dan
William Urey. Pandangan mereka sepakat budaya perusahaan banyak
perusahaan global. Pengalaman ini secara bertahap diadopsi Pengusaha Rusia– hal ini terutama terlihat pada contoh bagaimana mereka bernegosiasi dengan pihak asing.
Pada tahun 1981, dalam bukunya The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing, Roger Fisher dan William Ury menjelaskan konsep negosiasi berprinsip – negosiasi berprinsip (rasional, konstruktif, integratif). Dia sedang berpikir
pencipta sebagai alternatif negosiasi lunak (peserta adalah teman, tujuannya adalah
kesepakatan) dan tangguh (peserta adalah lawan, tujuannya adalah kemenangan).
masalah." Dan tujuan mereka adalah “hasil wajar yang dicapai secara efektif dan
ramah". Tanda-tanda karakteristik Para penulis Amerika memasukkan pendekatan mereka ke dalam formulasi yang melatih imajinasi: “pisahkan orang dari
masalah”, “mendesak penggunaan kriteria obyektif”, “mempertimbangkan pilihan yang saling menguntungkan”, “fokus pada kepentingan, bukan posisi.”
Skema lain yang diusulkan oleh para profesor bisnis juga mendapatkan popularitas.
Perguruan Tinggi di Texas Tech University oleh Grant Savage, Rich Sorenson dan John Blair. Mereka mengidentifikasi empat strategi utama
negosiasi: persaingan ketat, konsesi eksplisit, kepercayaan dan kerja sama,
penolakan yang disengaja untuk bernegosiasi. Untuk memilih opsi yang tepat dalam situasi tertentu, manajer diminta menjawab dua pertanyaan: sejauh mana
Baginya, yang penting adalah hasil negosiasi dan peran apa yang dimainkan oleh hubungan dengan pasangannya.
DI DALAM dalam negosiasi yang alot, mereka berusaha untuk tidak membuat konsesi - diyakini bahwa ini adalah tanda kelemahan dan Cara yang benar Untuk mengalahkan. Namun, konsesi bisa bersifat timbal balik. Simetri ini sangat berguna pada tahap menjalin kemitraan.
DI DALAM dalam negosiasi yang alot, keuntungan secara apriori diberikan kepada mereka yang menduduki posisi ekstrim
posisi dan siap untuk bertahan sampai akhir. Reaksi pihak lawan dalam hal ini tidak sulit diprediksi: responnya adalah sikap keras kepala dan keengganan untuk berkompromi.
Namun, ketidakpedulian terhadap kepentingan orang lain dapat menimbulkan akibat yang lebih serius. Terkadang negosiator harus mempertimbangkan sikap pihak lawan
sisi tidak hanya dari lawan, tetapi juga dari seluruh pasar.
Prinsip lain dari negosiasi yang sulit adalah kerahasiaan yang ekstrim. “Jangan biarkan diri Anda salah perhitungan”, “Dengan mengungkapkan kartu Anda, Anda membuat diri Anda lebih lemah,” para ahli mengajarkan
pada “interaksi komunikatif”. Dalam situasi sulit, Presiden
perusahaan komputer DPI Evgeniy Butman melakukan hal sebaliknya - seperti yang dia yakini sekarang, satu-satunya cara yang benar.
Banyak perusahaan mencoba menguraikan terlebih dahulu titik keluar dari negosiasi: mereka
interupsi yang “sulit” jika suatu saat ketentuan perjanjian dihentikan
memenuhi persyaratan minimum salah satu pihak. Alternatif untuk langkah ini adalah dengan mengambil waktu tunggu, di mana negosiator yang pantang menyerah dapat berubah pikiran dan
melunakkan posisimu. Penting agar minatnya terhadap transaksi tetap terjaga.
http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=10437&print=yes
