Target dimulai pada kegiatan organisasi. Proses Definisi Misi
Inti dari tujuan dalam suatu perusahaan
Tujuannya adalah negara bagian tertentu relevan karakteristik organisasi, pencapaian yang diinginkan oleh perusahaan. Semua kegiatan perusahaan difokuskan pada pencapaian tujuan.
Penetapan tujuan dapat menerjemahkan arah strategis dan visi pengembangan usaha menjadi tugas tertentu yang dikaitkan dengan hasil kegiatan produksi. Tujuan mewakili komitmen aparat manajemen untuk mencapai hasil tertentu dalam jangka waktu tertentu.
Proses membangun hierarki tujuan suatu organisasi adalah penentuan tujuan setiap tahapan (level) organisasi. Pencapaian tujuan-tujuan ini oleh departemen-departemen secara individu selanjutnya akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
Hirarki tujuan dalam organisasi ditetapkan sesuai dengan tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek. Untuk mencapai penyelesaian yang logis, hierarki tujuan dalam organisasi dibawa ke tingkat masing-masing karyawan. Dalam hal ini pegawai organisasi memperoleh gambaran tentang apa yang ingin dicapainya, serta bagaimana hasil pekerjaannya dapat mempengaruhi hasil akhir berfungsinya perusahaan, serta sejauh mana dan dengan cara apa pekerjaannya. karyawan akan memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan seluruh perusahaan.
Ciri-ciri hierarki tujuan dalam suatu organisasi
Setiap perusahaan besar, yang memiliki beberapa divisi struktural berbeda dan beberapa tingkat manajemen, memiliki hierarki tujuan tertentu. Hierarki tujuan dalam suatu organisasi merupakan penguraian tujuan tingkat atas menjadi tujuan tingkat yang lebih rendah.
Sebagai hasil penguraian tujuan-tujuan yang tingkatnya lebih tinggi menjadi tujuan yang tingkatnya lebih rendah (dalam proses menggabungkan tujuan-tujuan yang tingkatnya lebih rendah menjadi tujuan yang tingkatnya lebih tinggi), maka perlu dibangun pohon tujuan.
Pertama-tama, perlu untuk menentukan subordinasi yang telah ditetapkan sebelumnya dari berbagai tujuan, yang atas dasar itu saling ketergantungan “tujuan - sarana” ditetapkan dengan jelas, menentukan tujuan mana yang secara praktis dapat bertindak sebagai sarana untuk mencapai tujuan lain.
Fitur membangun tujuan dalam hierarki
Kekhasan membangun hierarki tujuan dalam suatu organisasi digambarkan sebagai berikut: tujuan tingkat atas akan selalu bersifat luas dan memiliki interval waktu pencapaian yang panjang. Tujuan tingkat tertinggi harus dibentuk dengan mempertimbangkan misi, merincinya sebagai sistem indikator khusus yang bersifat kualitatif dan kuantitatif, yang implementasinya harus diupayakan.
Tujuan dari tingkat yang lebih rendah adalah cara khusus untuk mencapai tujuan dari tingkat yang lebih tinggi, sementara korespondensi rinci dari tujuan tingkat yang berdekatan harus dipastikan. Tujuan jangka pendek didasarkan dan disubordinasikan pada tujuan jangka panjang, dengan bantuan mereka dimungkinkan untuk menentukan vektor kegiatan perusahaan dalam waktu dekat. Tujuan jangka pendek ditetapkan untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dengan mencapai tujuan jangka pendek, selangkah demi selangkah, perusahaan berupaya mencapai tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan.
Pentingnya hierarki tujuan dalam suatu organisasi
Hirarki tujuan dalam suatu organisasi terutama ditujukan untuk membentuk “koherensi” perusahaan dan mengarahkan kegiatan setiap divisi ke arah pencapaian tujuan yang lebih tinggi.
Dalam proses menyusun hierarki tujuan dalam suatu organisasi dengan benar, semua departemen, ketika mencapai tujuannya masing-masing, mampu memberikan kontribusi yang cukup terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Tujuan perusahaan menempati tempat penting dalam hierarki tujuan dalam organisasi. Sasaran dan sasaran dapat dibedakan sesuai dengan tingkat di mana mereka beroperasi di perusahaan. Tugas dapat dikaitkan dengan divisi perusahaan dan cabangnya secara terpisah. Tujuan lebih bersifat jangka pendek daripada tujuan, karena berkaitan langsung dengan proses perencanaan kegiatan saat ini. Sering fakta ini mengarah pada banyaknya tugas yang bersifat operasional dan berbeda-beda tergantung pada fokus kegiatan.
Contoh pemecahan masalah
CONTOH 1
Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Diposting di http://www.allbest.ru/
BADAN PENDIDIKAN FEDERAL
PENDIDIKAN VOKASI SEKUNDER
KULIAH KEMANUSIAAN INDUSTRI NEGARA VORONEZH
misi pohon tujuan lingkungan eksternal
Pada topik: Hierarki tujuan
Lengkap:
siswa tahun ke-3,
grup MH-272 Maltsev Dmitry
Diperiksa oleh: Lyudmila Evgenievna Kretova
Voronezh 2010
Membangun hierarki tujuan
Ia adalah orang pertama yang menarik perhatian pada fakta bahwa ukuran dan struktur kegiatan perusahaan tidak ditentukan oleh mekanisme harga yang muncul di pasar, namun bergantung pada faktor-faktor lain. “Di perusahaan terdapat prinsip pengorganisasian yang berbeda - prinsip hierarki, yang menurutnya distribusi sumber daya dilakukan secara direktif. Apa yang menentukan aktivitas apa yang lebih disukai perusahaan untuk dilakukan dan apa yang diperolehnya dari perusahaan lain?.. Perusahaan dan pasar merupakan cara alternatif untuk mengatur transaksi yang sama.”
Banyaknya dan beragamnya tujuan dan sasaran pengelolaan memerlukan pendekatan sistematis dalam menentukan komposisinya. Sebagai alat praktis yang diuji dalam praktik, Anda dapat menggunakan model dalam bentuk pohon tujuan. Melalui pohon tujuan, hierarki terurutnya dijelaskan, yang mana urutannya berurutan. penguraian tujuan utama menjadi sub-tujuan menurut berikut ini aturan:
tujuan keseluruhan harus memuat gambaran hasil akhir;
ketika memperluas tujuan umum ke dalam struktur hierarki, mereka berangkat dari fakta bahwa implementasi sub-tujuan dari setiap tingkat berikutnya merupakan kondisi yang perlu dan cukup untuk mencapai tujuan pada tingkat sebelumnya;
ketika merumuskan tujuan pada tingkat yang berbeda, perlu dijelaskan hasil yang diinginkan, dan bukan metode untuk memperolehnya;
sub-tujuan dari setiap tingkat harus independen satu sama lain dan tidak dapat diturunkan satu sama lain;
Landasan pohon tujuan hendaknya berupa tugas-tugas yang mewakili rumusan pekerjaan yang dapat diselesaikan dengan cara tertentu dalam jangka waktu tertentu.
Jumlah tingkat dekomposisi tergantung pada skala dan kompleksitas tujuan yang ditetapkan dan struktur organisasi. Poin penting dalam penetapan tujuan adalah memodelkan tidak hanya hierarki tujuan, tetapi juga dinamikanya dalam perkembangan selama periode waktu tertentu. Saat mengembangkan rencana jangka panjang suatu perusahaan, model dinamis digunakan.
Dilihat dari logika tindakan yang dilakukan ketika menetapkan Tujuan, dapat kita anggap bahwa proses penetapan tujuan dalam suatu organisasi terdiri dari tiga tahapan yang berurutan. Pada tahap pertama dipahami hasil analisis lingkungan, pada tahap kedua dikembangkan misi terkait, dan terakhir pada tahap ketiga tujuan organisasi dikembangkan secara langsung. Sebelumnya telah dibahas isu-isu terkait analisis lingkungan dan pengembangan misi organisasi. Sekarang mari kita lihat proses pembentukan tujuan organisasi.
Proses penetapan tujuan yang terorganisir dengan baik melibatkan melalui empat fase:
identifikasi dan analisis tren yang diamati di lingkungan;
menetapkan tujuan organisasi secara keseluruhan;
membangun hierarki tujuan;
menetapkan tujuan individu.
Fase pertama. Pengaruh lingkungan tidak hanya mempengaruhi penetapan misi organisasi. Tujuan juga sangat bergantung pada keadaan lingkungan. Sebelumnya, ketika membahas masalah persyaratan tujuan, dikatakan bahwa persyaratan tersebut harus fleksibel sehingga dapat diubah sesuai dengan perubahan yang terjadi di lingkungan. Namun, kita tidak boleh menyimpulkan dari sini bahwa tujuan harus dikaitkan dengan keadaan lingkungan hanya melalui penyesuaian dan adaptasi terus-menerus terhadap perubahan. Manajemen harus berupaya mengantisipasi keadaan lingkungan dan menetapkan tujuan sesuai dengan antisipasi tersebut. Oleh karena itu, sangat penting untuk mengidentifikasi tren yang menjadi ciri proses pembangunan ekonomi, bidang sosial dan politik, ilmu pengetahuan dan teknologi. Tentu saja, tidak mungkin meramalkan semuanya dengan benar. Selain itu, terkadang perubahan dapat terjadi di lingkungan yang tidak mengikuti tren yang ada. Oleh karena itu, para manajer harus siap menanggapi tantangan tak terduga yang mungkin ditimbulkan oleh lingkungan. Namun demikian, tanpa membuat tren menjadi mutlak, mereka harus merumuskan tujuan sedemikian rupa sehingga tren tersebut tercermin di dalamnya.
Fase kedua. Saat menetapkan tujuan untuk organisasi secara keseluruhan, penting untuk mengidentifikasi tujuan mana yang ingin dicapai karakteristik yang mungkin kegiatan organisasi harus dianggap sebagai tujuan organisasi. Selanjutnya, alat tertentu untuk menghitung ukuran tujuan secara kuantitatif dipilih. Sistem kriteria yang digunakan untuk menentukan tujuan organisasi adalah penting. Biasanya kriteria ini diturunkan dari misi organisasi, serta dari hasil analisis lingkungan makro, industri, pesaing, dan posisi organisasi dalam lingkungan. Dalam menentukan tujuan organisasi, diperhitungkan tujuan apa yang telah dicapai pada tahap sebelumnya dan seberapa besar kontribusi pencapaian tujuan tersebut terhadap pemenuhan misi organisasi. Terakhir, keputusan mengenai tujuan selalu bergantung pada sumber daya yang dimiliki organisasi.
Fase ketiga. Penetapan hierarki tujuan melibatkan penetapan tujuan tersebut untuk semua tingkat organisasi, yang pencapaiannya oleh masing-masing unit akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, hierarki harus dibangun berdasarkan tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Proses penguraian tujuan tingkat atas menjadi tujuan tingkat yang lebih rendah, atau proses pengurangan tujuan tingkat yang lebih rendah menjadi tujuan tingkat yang lebih tinggi, melibatkan konstruksi pohon tujuan, di mana, tergantung pada subordinasi tujuan yang ditetapkan, a hubungan tujuan-sarana yang jelas dicatat. Ketergantungan ini menentukan tujuan mana yang dalam praktiknya bertindak sebagai sarana untuk mencapai tujuan lainnya.
Fase keempat. Agar hierarki tujuan dalam suatu organisasi memperoleh kelengkapan logisnya dan menjadi alat yang benar-benar efektif dalam mencapai tujuan organisasi, maka hierarki tersebut harus dibawa ke tingkat individu karyawan. Dalam hal ini, salah satu syarat terpenting bagi keberhasilan kegiatan organisasi tercapai: setiap karyawan, melalui tujuan pribadinya, diikutsertakan dalam proses pencapaian bersama tujuan akhir organisasi. Karyawan organisasi dalam situasi seperti ini mendapat gambaran tidak hanya tentang apa yang harus mereka capai, tetapi juga tentang bagaimana hasil pekerjaan mereka akan mempengaruhi hasil akhir dari berfungsinya organisasi, bagaimana dan sejauh mana pekerjaan mereka akan berkontribusi terhadap pencapaian tersebut. tujuan organisasi.
Jadi, tidak ada perusahaan yang dapat bertahan dalam lingkungan persaingan jika tidak memiliki pedoman yang jelas, arahan yang mengatur apa yang diperjuangkan, apa yang ingin dicapai dalam kegiatannya. Prinsip tujuan dalam kegiatan suatu perusahaan tidak muncul hanya karena perlu adanya pedoman agar tidak binasa dalam perubahan lingkungan. Pertama-tama, asas tujuan dalam kegiatan suatu organisasi muncul karena organisasi adalah kumpulan orang-orang yang mengejar tujuan tertentu.
Orang-orang mendirikan perusahaan untuk memecahkan masalah mereka dengan bantuan mereka. Artinya, sejak awal, perusahaan mempunyai orientasi tujuan tertentu. Orang memasuki organisasi untuk memperoleh hasil tertentu bagi dirinya sendiri. Dan ini juga memberikan organisasi orientasi tujuan tertentu. Terakhir, orang-orang dari lingkungan eksternal (pelanggan, masyarakat, mitra bisnis, dan sejenisnya) serta mereka yang memiliki atau bekerja dalam organisasi, mengejar tujuan mereka sendiri ketika berinteraksi dengan organisasi, memberikan arah tertentu pada keberadaannya dan dengan demikian berkembang. prinsip sasaran dalam kegiatan organisasi. Ketika kita berbicara tentang prinsip sasaran dalam perilaku perusahaan dan, oleh karena itu, tentang prinsip sasaran dalam pengelolaan perusahaan, kita biasanya berbicara tentang dua komponen: misi dan tujuan. Menetapkan keduanya, serta mengembangkan strategi perilaku yang menjamin terpenuhinya misi dan pencapaian tujuan perusahaan, merupakan salah satu tugas utama manajemen puncak dan, oleh karena itu, merupakan bagian yang sangat penting dari manajemen strategis.
Proses manajemen strategis dimulai dengan pendefinisian misi organisasi. Dalam pengertian yang paling umum dan sekaligus dalam pengertian yang paling mendalam, peran misi perusahaan adalah menjalin hubungan, mengarahkan kepentingan dan harapan orang-orang yang memandang perusahaan dari dalam ke satu arah, dan mereka yang melihatnya dari luar. Selain itu, misi memungkinkan Anda untuk mengorientasikan atau bahkan mensubordinasikan kepentingan orang-orang “internal” dalam kaitannya dengan organisasi dengan kepentingan orang-orang “eksternal”. Dengan mendefinisikan untuk apa organisasi itu diciptakan dan ada, misi memberikan makna dan tujuan pada tindakan orang-orang, memungkinkan mereka untuk melihat dan memahami dengan lebih baik tidak hanya apa yang harus mereka lakukan, tetapi juga mengapa mereka melakukan tindakan mereka. Ada pemahaman yang luas dan sempit tentang misi.
Perlu diingat bahwa pernyataan misi tidak boleh bergantung pada keadaan organisasi saat ini. Misi adalah alat manajemen strategis yang menentukan tujuan organisasi, yang penting dalam rangka memastikan tren persaingan jangka panjang.
Analisis literatur tentang manajemen strategis menunjukkan bahwa 65% perusahaan Amerika dan banyak organisasi nirlaba (misalnya, departemen kepolisian, Palang Merah, organisasi amal, dll.) memiliki misi yang dinyatakan dengan jelas. Banyak perusahaan Rusia telah mengembangkan misi mereka, meskipun di antara semua perusahaan dan perusahaan domestik yang beroperasi saat ini, persentase perusahaan Rusia yang mendasarkan pekerjaan mereka pada prinsip-prinsip manajemen strategis tidak terlalu besar. Banyak manajer menjelaskan keengganan mereka untuk berpikir strategis dan membuat rencana perkembangan yang menjanjikan organisasi mereka dengan ketidakstabilan tinggi lingkungan luar dan ketidakmampuan memprediksi secara akurat perkembangan perusahaan di Rusia. Namun, yang terjadi adalah paradoksnya manajemen strategis mulai berkembang justru sehubungan dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan eksternal dan dimaksudkan untuk menawarkan mekanisme manajemen yang akan membantu perusahaan beradaptasi dengan situasi tersebut dengan paling efektif dan tanpa kerugian yang berarti. Misi organisasi memainkan peran penting dalam proses ini.
Jadi mengapa misi dirumuskan, apa manfaatnya bagi kegiatan organisasi?
Pertama, misi memberikan gambaran umum kepada subjek lingkungan eksternal tentang apa itu organisasi, apa yang diperjuangkannya, sarana apa yang siap digunakan dalam aktivitasnya, apa filosofinya, dan sejenisnya.
Selain itu, berkontribusi pada pembentukan atau konsolidasi citra tertentu organisasi dalam representasi subyek lingkungan eksternal.
Kedua, misi mendorong kesatuan dalam organisasi dan terciptanya semangat korporat. Hal ini diwujudkan sebagai berikut:
Misi membuat tujuan keseluruhan menjadi jelas bagi karyawan dan
tujuan organisasi. Akibatnya, karyawan memfokuskan tindakan mereka pada satu arah;
· Misi membantu karyawan agar lebih mudah
mengidentifikasi dengan organisasi. Bagi karyawan yang mengidentifikasi dirinya dengan organisasi, misi berfungsi sebagai titik awal aktivitas mereka;
· misi berkontribusi pada pembentukan iklim tertentu
dalam organisasi, karena khususnya melalui organisasi, filosofi, nilai-nilai dan prinsip-prinsip organisasi yang mendasari pembangunan dan pelaksanaan kegiatan organisasi dikomunikasikan kepada masyarakat.
Ketiga, misi menciptakan peluang pengelolaan organisasi yang lebih efektif karena:
· merupakan dasar untuk menetapkan tujuan organisasi, menjamin konsistensi rangkaian tujuan, dan juga membantu mengembangkan strategi organisasi, menetapkan arah dan batas-batas yang dapat diterima dari fungsi organisasi;
· Memberikan pendekatan umum terhadap distribusi sumber daya organisasi dan menciptakan dasar untuk menilai penggunaannya;
· memperluas makna dan isi aktivitasnya bagi karyawan dan dengan demikian memungkinkan penggunaan teknik motivasi yang lebih luas.
Misi tersebut harus dikembangkan dengan mempertimbangkan lima faktor berikut.
· Sejarah perusahaan. Setiap perusahaan memiliki sejarah tujuan, kebijakan dan pencapaiannya; Perusahaan tidak boleh mengubah masa lalunya secara drastis.
· Gaya perilaku, preferensi dan cara tindakan pemilik dan personel manajemen yang ada.
· Lingkungan pasar.
· Sumber daya yang dapat dia gunakan untuk mencapai tujuannya.
· Kemampuan dan kapabilitas bisnis tertentu. Sasaran organisasi harus didasarkan pada apa yang diketahuinya bagaimana cara melakukan yang terbaik.
Pernyataan misi yang dinyatakan dengan baik menjelaskan apa itu organisasi dan apa yang ingin dicapainya, serta membedakan organisasi tersebut dari organisasi lain yang sejenis. Untuk melakukan hal ini, transkrip yang menyertai misi harus mencerminkan:
· sasaran perusahaan, mencerminkan apa yang diupayakan perusahaan dalam kegiatannya dalam jangka panjang;
· ruang lingkup kegiatan perusahaan, mencerminkan produk apa yang ditawarkan perusahaan kepada pelanggan, dan di pasar mana perusahaan menjual produknya;
· filosofi perusahaan, yang diwujudkan dalam nilai-nilai dan keyakinan yang diterima di perusahaan;
· kemampuan dan metode dalam menjalankan kegiatan perusahaan, mencerminkan apa yang menjadi kekuatan perusahaan, apa kemampuannya untuk bertahan hidup dalam jangka panjang, dengan cara apa dan dengan bantuan teknologi apa perusahaan menjalankan pekerjaannya, pengetahuan dan teknologi canggih apa yang tersedia untuk ini.
Misi sangat penting dirumuskan dengan sangat jelas agar dapat dipahami oleh seluruh entitas yang berinteraksi dengan perusahaan, terutama seluruh anggota perusahaan. Pada saat yang sama, misi harus dirumuskan sedemikian rupa sehingga menghilangkan kemungkinan kesalahpahaman, namun pada saat yang sama memberikan ruang bagi pengembangan perusahaan yang kreatif dan fleksibel (lihat Lampiran 3).
Jika misi menetapkan pedoman umum, arah berfungsinya organisasi, mengungkapkan makna keberadaannya, maka keadaan akhir khusus yang diperjuangkan organisasi ditetapkan dalam bentuk tujuannya, yaitu dengan kata lain, target - ini adalah keadaan sistem yang diinginkan atau hasil aktivitasnya, yang dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu. Sasarannya harus mencerminkan perspektif pengembangan sistem. Tujuan kegiatan sistem sosial ekonomi sangat ditentukan oleh kondisi lingkungan.
Tidak mungkin melebih-lebihkan pentingnya tujuan bagi sebuah perusahaan.
Tujuan adalah titik awal perencanaan; mereka mendasari pembangunan hubungan organisasi; sistem motivasi yang digunakan dalam organisasi didasarkan pada tujuan; terakhir, tujuan merupakan titik awal dalam proses pemantauan dan evaluasi hasil kerja karyawan tertentu, departemen, dan organisasi secara keseluruhan.
Agar tujuan memiliki nilai manajerial, tujuan tersebut harus didefinisikan dalam istilah yang kuantitatif dan terukur serta memuatnya nilai batas yang perlu dicapai.
Ada delapan ruang utama di mana perusahaan mendefinisikan tujuannya.
· Posisi pasar. Tujuan pasar dapat berupa memperoleh kepemimpinan pada pasar atau segmen tertentu, meningkatkan pangsa pasar perusahaan, atau memperkuat status kompetitif perusahaan.
· Inovasi. Sasaran di bidang ini berkaitan dengan identifikasi cara-cara baru dalam berbisnis, pengembangan produksi barang-barang baru, dan penggunaan teknologi baru.
· Produktifitas. Perusahaan yang lebih efisien adalah perusahaan yang menghasilkan produk dengan biaya lebih rendah. Bagi perusahaan mana pun, indikator seperti produktivitas tenaga kerja, intensitas energi, dan konservasi sumber daya adalah penting.
· Sumber daya. Kebutuhan akan semua jenis sumber daya ditentukan dan tujuan dibentuk mengenai perluasan atau pengurangan basis sumber daya, memastikan stabilitasnya, dan mengurangi ketergantungan perusahaan pada satu sumber bahan mentah.
· Profitabilitas. Tujuan-tujuan ini berkaitan dengan pencapaian tingkat profitabilitas tertentu, memastikan tingkat profitabilitas tertentu, dan biasanya dinyatakan secara kuantitatif.
· Aspek manajemen. Memastikan manajemen yang efektif adalah tujuan dari setiap organisasi yang berfokus pada jangka panjang. Menarik manajer yang luar biasa untuk bekerja, membentuk yang sesuai budaya organisasi, penciptaan sistem manajemen untuk kegiatan dalam situasi yang tidak terduga hanyalah beberapa faktor yang mempengaruhi efektivitas proses manajemen.
· Staf. Tujuan mengenai personel mungkin terkait dengan mempertahankan pekerjaan, memastikan tingkat remunerasi tertentu, meningkatkan kondisi dan motivasi kerja, mengurangi pergantian staf, dan meningkatkan tingkat kualifikasi.
Tanggung jawab sosial. Saat ini, sebagian besar ekonom menyadari bahwa masing-masing perusahaan harus fokus tidak hanya pada peningkatan keuntungan, namun juga pada pengembangan nilai-nilai yang diterima secara umum. Ide ini juga menjadi dasar konsep pemasaran sosio-etnis yang tersebar luas di dunia tahun terakhir. Makhluk Sistem terbuka, perusahaan harus menjaga kontak dengan lingkungannya, dengan memperhatikan pengaruhnya dan mempengaruhinya untuk menciptakan citra perusahaan yang baik.
Diposting di Allbest.ru
...Dokumen serupa
Pembangunan pohon tujuan strategi perusahaan dengan rentang waktu minimal satu tahun. Contoh rumusan kompromi untuk tujuan yang berbeda. Analisis SWOT perusahaan dan saran perbaikan. Pengembangan portofolio perusahaan dan usulan perbaikan.
tes, ditambahkan 23/03/2008
Konsep tujuan organisasi dan ciri-cirinya. Sifat tujuan dan persyaratan untuk pengembangannya. Memperbaiki struktur organisasi, maksud dan tujuan menggunakan contoh perusahaan OJSC AvtoVAZ. Lingkungan eksternal perusahaan, analisis personel.
tugas kursus, ditambahkan 26/09/2011
Menentukan maksud, tujuan dan misi, pendiri dan modal awal perusahaan, memilih strategi dan bentuk hukumnya. Kerangka peraturan dan hukum kegiatan ekonomi, konstruksi struktur manajemen organisasi dan kebutuhan personel.
tugas kursus, ditambahkan 07/12/2012
Konsep misi dan tujuan organisasi, mereka karakteristik umum, formulasi dan properti. Persyaratan untuk mengembangkan tujuan organisasi. Pengembangan misi, maksud dan tujuan, perbaikan struktur manajemen perusahaan OJSC AvtoVAZ.
tugas kursus, ditambahkan 01/06/2012
Analisis pohon tujuan dan pohon sistem organisasi, diagram interaksinya. Konstruksi dan penandaan pohon tujuan dan pohon sistem, penunjukan dan penomoran semua tujuan, subtujuan, sistem dan subsistem. Metode untuk menyusun matriks sistem fungsional.
kerja praktek, ditambahkan 20/12/2014
Mendefinisikan misi perusahaan. Properti dan persyaratan untuk tujuan. Analisis tujuan dan sistem organisasi. Metode untuk membentuk tujuan. Metode "pohon tujuan". Pembuat prosedur penilaian. Proyeksi pohon tujuan ke dalam pohon indikator.
tugas kursus, ditambahkan 12/11/2002
Pengembangan misi organisasi sebagai bagian integral dari manajemen strategis. Penentuan ketergantungan tujuan pada misi yang dipilih. Pengelompokan (klasifikasi) tujuan organisasi menurut berbagai kriteria. Analisis konsep manajemen berdasarkan tujuan (hasil).
tugas kursus, ditambahkan 29/09/2010
Konsep dan pentingnya tujuan bagi kegiatan suatu perusahaan. Misi sebagai stimulus utama bagi aktivitas perusahaan, isinya. Fitur sistem tujuan korporasi. Proses dan tahapan pemilihan strategi organisasi. Pohon tujuan dan koordinasinya dalam proses manajemen.
tes, ditambahkan 03/09/2010
Definisi misi perusahaan, tujuan organisasi, sifat dan persyaratan tujuan, analisis tujuan dan sistem organisasi, metode pembentukan tujuan. Metode "pohon tujuan". Pembuat prosedur penilaian. Proyeksi pohon tujuan ke dalam pohon indikator.
tugas kursus, ditambahkan 06.11.2003
Peran informasi tentang lingkungan internal perusahaan untuk mencapai tujuannya. Metode penilaian ahli untuk mengidentifikasi kuat dan kelemahan organisasi. Penilaian ekonomi terhadap faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, hierarki dan struktur manajemen.
Sasaran merupakan titik tolak perencanaan kegiatan, tujuan merupakan landasan dalam membangun hubungan organisasi.
Tujuan harus realistis dan dapat dicapai, spesifik dan terukur, saling mendukung, logis dan termotivasi. Tergantung pada jangka waktu yang diperlukan untuk mencapainya, tujuan dibagi menjadi jangka panjang dan jangka pendek. Sasaran strategis jangka panjang (untuk jangka waktu hingga 5 tahun) harus mencakup sasaran taktis jangka menengah (untuk jangka waktu satu tahun), dan ini pada gilirannya - sasaran operasional jangka pendek (untuk jangka waktu satu bulan, satu tahun). seperempat).
Ada empat bidang di mana organisasi menetapkan tujuan mereka:
1.Dalam bidang pendapatan:
Profitabilitas, tercermin dalam laba, profitabilitas, laba per saham; posisi pasar, dijelaskan oleh pangsa pasar, volume penjualan, pangsa pasar relatif terhadap pesaing; produktivitas, dinyatakan dalam biaya per unit produksi, intensitas material, volume produk yang dihasilkan per unit waktu; sumber keuangan, dijelaskan dengan indikator yang mencirikan struktur modal, aliran uang dalam organisasi, jumlah modal kerja.;
2.Dalam bidang bekerja dengan klien:
Bekerja dengan pelanggan, dinyatakan dalam indikator seperti kecepatan layanan pelanggan, jumlah keluhan dari pelanggan, dll.
3.Dalam bidang kerja dengan karyawan:
Perubahan organisasi dan manajemen, tercermin dalam indikator yang menetapkan target waktu perubahan organisasi, dll; sumber daya manusia, dijelaskan menggunakan indikator yang mencerminkan jumlah ketidakhadiran kerja, pergantian staf, pelatihan karyawan, dll.
4. Di dalam bola tanggung jawab sosial:
Pemberian bantuan kepada masyarakat, digambarkan dengan indikator-indikator seperti volume amal, waktu acara amal, dll.
Dalam organisasi besar mana pun yang memiliki beberapa divisi struktural berbeda, hierarki tujuan berkembang. Kekhususan konstruksi hierarki tujuan dalam suatu organisasi disebabkan oleh: - tujuan pada tingkat yang lebih tinggi selalu bersifat lebih luas dan mempunyai jangka waktu pencapaian yang lebih lama; - tujuan di tingkat yang lebih rendah bertindak sebagai semacam sarana untuk mencapai tujuan di tingkat yang lebih tinggi.
Hirarki tujuan memainkan peran yang sangat penting, karena membentuk “koherensi” organisasi dan memastikan bahwa aktivitas semua departemen berorientasi pada pencapaian tujuan tingkat atas. Jika hierarki tujuan dibangun dengan benar, maka setiap divisi, dalam mencapai tujuannya, memberikan kontribusi yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
KPI- sistem indikator yang digunakan pemberi kerja untuk mengevaluasi karyawannya. Pendekatan ini mempunyai banyak kesamaan dengan pendekatan terencana konvensional. Dengan satu perbedaan utama: indikator kinerja setiap karyawan terikat dengan KPI umum seluruh perusahaan (seperti laba, profitabilitas, atau kapitalisasi). Tujuan dari sistem ini adalah untuk memastikan bahwa tindakan karyawan dari berbagai layanan tidak bertentangan dan tidak memperlambat pekerjaan spesialis dari departemen lain. Setiap orang berkontribusi pada tujuan bersama, bekerja untuk mencapai tujuan mereka dan, sebagai hasilnya, menerima bonus atas implementasinya.
Topik 3. Klasifikasi, hierarki tujuan perusahaan
organisasi pengembangan strategi di perusahaan.
3.1. Klasifikasi, hierarki tujuan perusahaan
Konsep dan jenis tujuan
Jika misi menetapkan pedoman umum, arahan bagi berfungsinya organisasi, mengungkapkan makna keberadaannya, maka keadaan akhir spesifik yang dicita-citakan organisasi pada setiap saat ditetapkan dalam bentuk tujuannya.
Sasaran - Ini adalah keadaan spesifik dari karakteristik individu suatu organisasi, yang pencapaiannya diinginkan dan menjadi tujuan kegiatannya.
Pentingnya tujuan bagi suatu organisasi tidak bisa dianggap remeh. Tujuan merupakan titik tolak dalam perencanaan kegiatan, tujuan merupakan landasan dalam membangun hubungan organisasi, sistem motivasi yang digunakan dalam organisasi didasarkan pada tujuan, dan yang terakhir, tujuan merupakan titik tolak dalam proses pemantauan dan evaluasi hasil kerja masing-masing karyawan, departemen dan organisasi secara keseluruhan,
Tergantung pada jangka waktu yang diperlukan untuk mencapainya, tujuan dibagi menjadi jangka panjang Dan jangka pendek, Pada prinsipnya pembagian tujuan ke dalam dua jenis ini didasarkan pada jangka waktu yang dikaitkan dengan lamanya siklus produksi.Tujuan yang diharapkan dapat dicapai pada akhir siklus produksi bersifat jangka panjang. Oleh karena itu, dalam industri yang berbeda, harus ada periode waktu yang berbeda untuk mencapai tujuan jangka panjang. Namun, dalam praktiknya, tujuan yang dicapai dalam satu hingga dua tahun biasanya dianggap jangka pendek, dan oleh karena itu, tujuan jangka panjang adalah tujuan yang dicapai. dalam tiga sampai lima tahun.
Pembagian tujuan menjadi jangka panjang dan jangka pendek merupakan hal yang sangat penting, karena tujuan ini berbeda secara signifikan isinya.Tujuan jangka pendek mempunyai kekhususan dan detail yang jauh lebih besar (siapa yang harus melakukan apa dan kapan) daripada tujuan jangka panjang. . Kadang-kadang, jika diperlukan, tujuan perantara juga ditetapkan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek, yang disebut jangka menengah
Petunjuk untuk menetapkan tujuan
Bergantung pada spesifikasi industri, karakteristik keadaan lingkungan, sifat dan isi misi, setiap organisasi menetapkan tujuannya sendiri, spesifik baik dalam hal serangkaian parameter organisasi, keadaan yang diinginkan yang bertindak sebagai tujuan organisasi, dan dalam penilaian kuantitatif parameter ini. Namun, meskipun penetapan serangkaian tujuan bersifat situasional, ada empat area di mana organisasi menetapkan tujuan mereka:
1) pendapatan organisasi;
2) bekerja dengan klien;
3) kebutuhan dan kesejahteraan pegawai;
4) tanggung jawab sosial,
Seperti yang Anda lihat, keempat bidang ini menyangkut kepentingan semua entitas yang mempengaruhi aktivitas organisasi, yang telah disebutkan sebelumnya ketika membahas isu-isu misi organisasi,
Bidang yang paling umum di mana tujuan ditetapkan dalam organisasi bisnis adalah sebagai berikut,
1. Di bidang pendapatan:
* profitabilitas, tercermin dalam indikator seperti margin keuntungan, profitabilitas, laba per saham, dll.;
* posisi pasar, dijelaskan oleh indikator seperti pangsa pasar, volume penjualan, pangsa pasar relatif terhadap pesaing, pangsa produk individu dalam total penjualan, dll.;
* produktivitas, dinyatakan dalam biaya per unit produksi, intensitas material, output per unit kapasitas produksi, volume produk yang dihasilkan per unit waktu, dll.;
“sumber daya keuangan, dijelaskan oleh indikator yang mencirikan struktur modal, arus kas dalam organisasi, jumlah modal kerja, dll.;
* kapasitas organisasi, dinyatakan dalam indikator sasaran mengenai besaran kapasitas yang digunakan, jumlah unit peralatan, dll.;
* pengembangan, produksi suatu produk dan pemutakhiran teknologi, dijelaskan dalam indikator seperti jumlah biaya pelaksanaan proyek di bidang penelitian, waktu commissioning peralatan baru, waktu dan volume produksi produk, waktu pengenalan produk baru ke pasar, kualitas produk, dll.,
2. Di bidang bekerja dengan klien:
* bekerja dengan pelanggan, dinyatakan dalam indikator seperti kecepatan layanan pelanggan, jumlah keluhan dari pelanggan, dll.
3. Di bidang bekerja dengan karyawan:
* perubahan organisasi dan manajemen, tercermin dalam indikator yang menetapkan target waktu perubahan organisasi, dll;
* sumber daya manusia, dijelaskan menggunakan indikator yang mencerminkan jumlah ketidakhadiran kerja, pergantian staf, pengembangan staf, dll.
4. Di bidang tanggung jawab sosial:
* memberikan bantuan kepada masyarakat, yang dijelaskan oleh indikator seperti volume amal, waktu acara amal, dll.
Hirarki tujuan
Dalam organisasi besar mana pun yang memiliki beberapa divisi struktural berbeda dan beberapa tingkat manajemen, terdapat hierarki tujuan, yang merupakan penguraian tujuan-tujuan tingkat yang lebih tinggi menjadi tujuan-tujuan yang lebih rendah.Kekhususan konstruksi hierarki tujuan dalam suatu organisasi disebabkan oleh fakta bahwa:
* tujuan pada tingkat yang lebih tinggi selalu bersifat lebih luas dan memiliki interval waktu pencapaian yang lebih lama;
* tujuan tingkat yang lebih rendah bertindak sebagai semacam sarana untuk mencapai tujuan tingkat yang lebih tinggi -
Misalnya, tujuan jangka pendek diturunkan dari tujuan jangka panjang, tujuan tersebut ditentukan dan dirinci,<<подчинены>> Tujuan jangka pendek menentukan aktivitas organisasi dalam jangka pendek. Tujuan jangka pendek seolah-olah menetapkan tonggak sejarah dalam mencapai tujuan jangka panjang sasaran. Melalui pencapaian tujuan jangka pendek maka organisasi bergerak selangkah demi selangkah menuju pencapaian tujuan jangka panjangnya -
Hirarki tujuan memainkan peran yang sangat penting, karena membentuk “koherensi” organisasi dan memastikan bahwa aktivitas semua departemen berorientasi pada pencapaian tujuan tingkat atas. Jika hierarki tujuan dibangun dengan benar, maka setiap unit, dalam mencapai tujuannya, memberikan kontribusi yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan -
Tujuan Pertumbuhan
Beberapa yang paling penting untuk manajemen strategis adalah tujuan pertumbuhan organisasi. Sasaran ini mencerminkan hubungan antara tingkat perubahan penjualan dan laba organisasi dan industri secara keseluruhan. Bergantung pada rasio ini, tingkat pertumbuhan organisasi mungkin cepat, stabil, atau menyusut. Menurut jenis tingkat pertumbuhan tersebut, sasaran pertumbuhan cepat, sasaran pertumbuhan stabil, dan a singkatan.
Target pertumbuhan yang cepat sangat menarik, tetapi juga sangat sulit untuk dicapai. Dalam hal ini, organisasi harus berkembang lebih cepat daripada industri. Suatu organisasi, jika terdapat semua prasyarat yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini, harus memberikan preferensi pada tujuan pertumbuhan khusus ini. Untuk mengatasi pertumbuhan yang cepat, manajemen organisasi harus memiliki kualitas seperti pemahaman mendalam tentang pasar, kemampuan untuk memilih bagian pasar yang paling sesuai dan memusatkan upayanya pada bagian pasar ini, kemampuan untuk menghasilkan keuntungan. penggunaan sumber daya yang tersedia bagi organisasi, kemampuan untuk merasakan berlalunya waktu secara sensitif dan memiliki kendali yang baik atas proses yang terjadi dalam organisasi dari waktu ke waktu. Jika suatu organisasi berkembang pesat, maka diperlukan manajer berpengalaman yang tahu bagaimana mengambil risiko. Strategi organisasi harus dirumuskan dengan sangat jelas
Target pertumbuhan yang stabil mengasumsikan bahwa ketika hal ini tercapai, organisasi berkembang dengan kecepatan yang kira-kira sama dengan industri secara keseluruhan. Tujuan ini tidak berarti perluasan organisasi, namun berarti bahwa organisasi berupaya mempertahankan pangsa pasarnya tidak berubah,
Target pengurangan ditetapkan oleh suatu organisasi ketika, karena sejumlah alasan, organisasi tersebut terpaksa berkembang lebih lambat dibandingkan industri secara keseluruhan, atau bahkan secara absolut mengurangi kehadirannya di pasar. Fenomena krisis sedang terjadi dalam organisasi, misalnya setelah periode pertumbuhan yang pesat, mungkin ada kebutuhan untuk melakukan pengurangan
Salah satu dari fitur menarik tiga tujuan pertumbuhan yang terdaftar. Karena fokusnya benar-benar berbeda, mereka dapat dengan tenang dan konsisten saling menggantikan, sementara tidak ada perintah wajib dalam mencapai tujuan ini -
Persyaratan untuk tujuan
Sasaran mutlak diperlukan untuk keberhasilan fungsi dan kelangsungan hidup suatu organisasi dalam jangka panjang. Namun, jika sasaran tidak ditentukan dengan benar atau tidak tepat, hal ini dapat menimbulkan konsekuensi yang sangat serius. konsekuensi negatif untuk organisasi.
Pengalaman luas dalam menetapkan tujuan yang terakumulasi dalam bisnis memungkinkan kami mengidentifikasi beberapa persyaratan utama yang harus dipenuhi oleh tujuan yang dirumuskan dengan benar,
Pertama, tujuannya harus dapat dicapai. Tentu saja, tujuan tersebut harus mencakup tantangan bagi karyawan dan tidak boleh terlalu mudah untuk dicapai. Namun tujuan tersebut juga tidak boleh tidak realistis, melampaui batas kemampuan para pelakunya.Tujuan yang tidak realistis menyebabkan hilangnya motivasi karyawan dan hilangnya arah, yang berdampak sangat negatif terhadap aktivitas organisasi.
Kedua, tujuan harus ada fleksibel. Tujuan harus ditetapkan sedemikian rupa sehingga memberikan ruang untuk penyesuaian sesuai dengan perubahan yang mungkin terjadi di lingkungan.
Ketiga, tujuan harus terukur. Artinya, tujuan harus dirumuskan sedemikian rupa sehingga dapat diukur atau dinilai dengan cara lain yang obyektif mengenai apakah tujuan telah tercapai. , Jika tujuan tidak terukur, maka menimbulkan kesenjangan, mempersulit proses penilaian hasil kinerja dan menimbulkan konflik,
Keempat, tujuan harus ada spesifik, mempunyai ciri-ciri yang diperlukan sehingga dapat ditentukan dengan jelas ke arah mana organisasi harus bergerak.Tujuan harus menyatakan dengan jelas apa yang perlu diperoleh dari kegiatan tersebut, dalam jangka waktu berapa harus dicapai dan siapa yang harus mencapainya - Semakin spesifik tujuannya, semakin mudah untuk mengembangkan strategi untuk mencapainya.Jika tujuan dirumuskan secara spesifik, hal ini memungkinkan semua atau sebagian besar karyawan organisasi dapat dengan mudah memahaminya, sehingga mengetahui apa yang dimaksud dengan tujuan tersebut. menunggu mereka di depan -
Kelima, tujuan harus ada kompatibel. Kompatibilitas menyiratkan bahwa tujuan jangka panjang konsisten dengan misi, dan tujuan jangka pendek konsisten dengan tujuan jangka panjang. Namun kompatibilitas hierarki bukanlah satu-satunya arah untuk menetapkan kompatibilitas tujuan. Penting bahwa tujuan terkait dengan profitabilitas dan pendirian posisi kompetitif, atau tujuan memperkuat posisi di pasar yang ada dan tujuan menembus pasar baru, tujuan profitabilitas dan amal. Penting juga untuk diingat bahwa kompatibilitas memerlukan tujuan pertumbuhan dan tujuan stabilitas.
Keenam, tujuan harus ada dapat diterima untuk subjek pengaruh utama yang menentukan aktivitas organisasi, dan terutama bagi mereka yang harus mencapainya.
Saat merumuskan tujuan, sangat penting untuk mempertimbangkan keinginan dan kebutuhan karyawan. Dengan mempertimbangkan kepentingan pemilik, yang menempati peran utama di antara subjek yang berpengaruh terhadap organisasi dan tertarik untuk memperoleh keuntungan, manajemen harus tetap berusaha menghindari fokus pada perolehan keuntungan jangka pendek yang besar ketika mengembangkan tujuan. Ia harus berusaha untuk menetapkan tujuan yang akan memberikan keuntungan lebih besar, tetapi sebaiknya dalam jangka panjang.
Karena pembeli (subyek lain yang berpengaruh pada organisasi) saat ini memainkan peran kunci bagi kelangsungan hidup organisasi, para manajer harus mempertimbangkan kepentingan mereka ketika menetapkan tujuan, bahkan jika hal itu menyebabkan penurunan keuntungan dengan menurunkan harga atau meningkatkan biaya. meningkatkan kualitas produk.Juga dalam menetapkan tujuan perlu memperhatikan kepentingan masyarakat, seperti perkembangan lingkungan hidup setempat, dll.
Menetapkan Tujuan
Fase Penetapan Tujuan
Dilihat dari logika tindakan yang dilakukan dalam menetapkan tujuan, dapat kita anggap bahwa proses penetapan tujuan dalam suatu organisasi terdiri dari tiga tahap yang berurutan, pada tahap pertama dipahami hasil analisis lingkungan, pada tahap kedua. , misi yang sesuai dikembangkan, dan, akhirnya, pada tahap ketiga, hasil tujuan organisasi dikembangkan secara langsung.
Proses pembentukan tujuan organisasi melalui empat fase:
1) identifikasi dan analisis tren yang diamati di lingkungan;
2) menetapkan tujuan organisasi secara keseluruhan;
3) membangun hierarki tujuan;
4) menetapkan tujuan individu -
Fase pertama. Pengaruh lingkungan tidak hanya mempengaruhi penetapan misi organisasi, Sasaran juga sangat bergantung pada keadaan lingkungan.Sebelumnya, ketika kita membahas masalah persyaratan tujuan, dikatakan bahwa mereka harus fleksibel sehingga mereka dapat diubah sesuai dengan perubahan yang terjadi di lingkungan. Namun, kita tidak boleh menyimpulkan dari sini bahwa tujuan harus dikaitkan dengan keadaan lingkungan hanya melalui penyesuaian dan adaptasi terus-menerus terhadap perubahan. Manajemen harus berupaya mengantisipasi keadaan lingkungan dan menetapkan tujuan sesuai dengan antisipasi tersebut,
Fase kedua. Ketika menetapkan tujuan organisasi secara keseluruhan, penting untuk menentukan kemungkinan karakteristik kegiatan organisasi mana yang harus diambil sebagai tujuan organisasi. Selanjutnya, alat-alat tertentu dipilih untuk perhitungan kuantitatif besaran tujuan. Sistem kriteria yang digunakan untuk menentukan tujuan organisasi adalah penting. Biasanya, kriteria ini berasal dari misi organisasi, serta dari hasil analisis lingkungan makro, industri, pesaing dan posisi organisasi dalam lingkungan. Dalam menentukan tujuan suatu organisasi, diperhitungkan tujuan apa yang telah dicapai pada tahap sebelumnya dan seberapa besar kontribusi pencapaian tujuan tersebut terhadap terpenuhinya misi organisasi.Akhirnya, keputusan mengenai tujuan selalu bergantung pada sumber daya yang dimilikinya. yang dimiliki organisasi.
Fase ketiga Penetapan hierarki tujuan melibatkan pendefinisian tujuan-tujuan tersebut untuk semua tingkatan organisasi, yang pencapaiannya oleh masing-masing divisi akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.Selain itu, hierarki harus dibangun menurut jangka panjang dan jangka pendek. sasaran. Proses penguraian tujuan tingkat atas menjadi tujuan tingkat yang lebih rendah, atau proses pengurangan tujuan tingkat yang lebih rendah menjadi tujuan tingkat yang lebih tinggi, melibatkan konstruksi pohon tujuan, di mana, tergantung pada subordinasi tujuan yang ditetapkan, a hubungan tujuan-sarana yang jelas dicatat. Ketergantungan ini menentukan tujuan mana yang dalam praktiknya bertindak sebagai sarana untuk mencapai tujuan lain -
Fase keempat, Agar hierarki tujuan dalam suatu organisasi memperoleh kelengkapan logisnya dan menjadi alat yang benar-benar efektif dalam implementasi seluruh organisasi, maka hierarki tersebut harus dibawa ke tingkat individu karyawan. kondisi agar keberhasilan operasi organisasi tercapai: setiap karyawan seolah-olah diikutsertakan melalui tujuan pribadinya dalam proses pencapaian bersama tujuan akhir organisasi. Karyawan organisasi dalam situasi seperti ini mendapat gambaran tidak hanya tentang apa yang harus mereka capai, tetapi juga tentang bagaimana hasil pekerjaan mereka akan mempengaruhi hasil akhir dari berfungsinya organisasi, bagaimana dan sejauh mana pekerjaan mereka akan berkontribusi terhadap pencapaian tersebut. tujuan organisasi,
Cara Menetapkan Tujuan
Tujuan yang ditetapkan harus mempunyai status hukum bagi organisasi, bagi seluruh divisinya, dan bagi seluruh anggotanya. Namun, kekekalan tidak mengikuti syarat bahwa tujuan itu mengikat. Telah dikatakan sebelumnya bahwa karena dinamisme lingkungan, tujuan dapat mengubah. Masalah perubahan tujuan dapat didekati dengan cara berikut: tujuan disesuaikan kapan pun keadaan memerlukannya.Dalam hal ini, proses perubahan tujuan murni bersifat situasional.
Namun pendekatan lain juga bisa dilakukan. Banyak organisasi melakukan perubahan tujuan yang proaktif dan sistematis. Dengan pendekatan ini, tujuan jangka panjang ditetapkan dalam organisasi. Berdasarkan tujuan jangka panjang ini, tujuan jangka pendek yang terperinci (biasanya tahunan) dikembangkan. Setelah mencapai tujuan-tujuan ini, tujuan-tujuan jangka panjang baru dikembangkan, dengan mempertimbangkan perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan, dan perubahan-perubahan yang terjadi dalam rangkaian dan tingkat persyaratan yang diajukan sehubungan dengan organisasi. subyek pengaruh Berdasarkan tujuan jangka panjang yang baru, tujuan jangka pendek ditentukan, setelah tercapainya tujuan jangka panjang baru dikembangkan kembali. Dengan pendekatan ini, tujuan jangka panjang tidak tercapai karena berubah secara berkala. Namun, organisasi terus-menerus mempertahankan orientasi tujuan jangka panjang dan secara teratur menyesuaikan arahnya dengan mempertimbangkan keadaan dan peluang baru yang muncul.
Salah satu yang paling banyak poin penting, yang menentukan proses penetapan tujuan dalam suatu organisasi, adalah derajat pendelegasian hak untuk mengambil keputusan mengenai tujuan kepada tingkatan yang lebih rendah dalam organisasi. Seperti yang ditunjukkan oleh pengenalan dengan praktik nyata, proses menetapkan tujuan berbagai organisasi berjalan berbeda. Di beberapa organisasi, penetapan tujuan sepenuhnya atau sebagian besar terpusat, sementara di organisasi lain mungkin ada desentralisasi yang menyeluruh atau hampir menyeluruh. Ada organisasi yang proses penetapan tujuannya berada di tengah-tengah antara sentralisasi penuh dan desentralisasi penuh.
Masing-masing pendekatan ini memiliki kekhasan, kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Jadi, dalam kasus sentralisasi penuh dalam menetapkan tujuan, semua tujuan ditentukan oleh tingkat tertinggi manajemen organisasi. Dengan pendekatan ini, semua tujuan tunduk pada satu orientasi, dan ini merupakan keuntungan yang pasti. Pada saat yang sama , pendekatan ini memiliki kelemahan yang signifikan. Jadi, inti dari salah satu kekurangan ini adalah bahwa di tingkat bawah organisasi mungkin ada penolakan terhadap tujuan-tujuan tersebut dan bahkan penolakan terhadap pencapaiannya.
Dalam kasus desentralisasi, proses penetapan tujuan melibatkan, bersama dengan tingkat atas dan bawah organisasi.Ada dua skema untuk penetapan tujuan yang terdesentralisasi. . Pertama, proses penetapan tujuan berjalan dari atas ke bawah. Dekomposisi tujuan terjadi sebagai berikut: masing-masing tingkat yang lebih rendah dalam organisasi menentukan tujuannya berdasarkan tujuan yang ditetapkan untuk tingkat yang lebih tinggi. Skema kedua mengasumsikan bahwa proses penetapan tujuan berjalan dari bawah ke atas.Dalam hal ini, tingkat yang lebih rendah menetapkan tujuan untuk dirinya sendiri, yang menjadi dasar untuk menetapkan tujuan di tingkat berikutnya yang lebih tinggi,
Seperti yang Anda lihat, pendekatan berbeda terhadap penetapan tujuan berbeda secara signifikan. Namun, secara umum peran yang menentukan dalam semua kasus harus berada di tangan manajemen puncak.
Bentuk pengambilan keputusan
Bentuk-bentuk pengambilan keputusan untuk menetapkan tujuan dapat dibagi menjadi dua kelompok besar, kelompok pertama terdiri dari bentuk-bentuk pengambilan keputusan untuk tujuan yang didasarkan pada tanggung jawab individu terhadap tujuan. keputusan- Kelompok kedua terdiri dari bentuk-bentuk pengambilan keputusan mengenai tujuan yang didasarkan pada keputusan kolektif dan tanggung jawab kolektif.
Bentuk-bentuk solusi individual berikut dapat dibedakan:
* kolegial;
* partisipatif;
* "turun hingga"
Bentuk penetapan tujuan otoriter mengasumsikan bahwa keputusan dibuat secara individual oleh pemimpin berdasarkan informasi yang tersedia baginya. Biasanya, spesialis terlibat dalam menyiapkan informasi; mereka juga dapat menyiapkan solusi -
Bentuk kolegial melibatkan pembahasan masalah tujuan dalam rapat pengurus, yang biasanya terdiri dari orang-orang yang bertanggung jawab dalam organisasi. Namun, seperti halnya bentuk otoriter, berdasarkan hasil diskusi, keputusan diambil secara individual oleh pemimpin.
Bentuk pengambilan keputusan partisipatif mengenai tujuan melibatkan penetapan suatu prosedur untuk mempersiapkan dan mendiskusikan pilihan-pilihan keputusan mengenai tujuan, di mana para karyawan yang selanjutnya akan langsung melaksanakan keputusan tersebut dilibatkan dalam kegiatan tersebut.Keputusan dibuat oleh manajemen,
Tata cara penetapan tujuan “dari bawah ke atas”, yang dikenal dengan sistem ringi, yang dipraktikkan di perusahaan Jepang, mengasumsikan skema berikut: Keputusan dibuat oleh pelaksana, yang mengirimkan keputusannya untuk disetujui ke seluruh divisi organisasi yang akan terlibat dalam pelaksanaan keputusan ini. Masing-masing pihak yang menyetujui keputusan tersebut menyatakan setuju atau tidak setuju. Setelah itu, jika terjadi perbedaan pendapat, keputusan kembali ke tangan pelaku. Jika disetujui, itu akan dilanjutkan ke persetujuan berikutnya dan, pada akhirnya, disetujui oleh manajer -
Dalam hal bentuk pengambilan keputusan kolektif mengenai tujuan, sekelompok orang menentukan tujuan apa yang akan dicapai organisasi, dan juga bertanggung jawab atas keputusan yang dibuat mengenai tujuan tersebut. objektivitas lebih tinggi dibandingkan dengan keputusan individu. Namun, dalam kasus keputusan kolektif, tingkat tidak bertanggung jawab lebih tinggi, yang dapat mengarah pada penetapan tujuan yang tidak sesuai dengan kondisi dan kemampuan organisasi.
Tujuan yang ditetapkan menentukan ke mana organisasi harus bergerak. Namun, seringkali pilihan cara mencapai tujuan bergantung pada apakah organisasi akan berhasil mencapai hasil yang diinginkan.
3.2. Organisasi pengembangan strategi di perusahaan
Jelas sekali bahwa Anda bisa bergerak menuju tujuan yang sama cara yang berbeda. Misalnya, Anda dapat meningkatkan keuntungan dengan mengurangi biaya. Namun hal ini juga dapat dicapai dengan meningkatkan kegunaan produk yang dihasilkan oleh organisasi bagi konsumen. Perusahaan yang berbeda, berdasarkan keadaan, berdasarkan kemampuan dan kekuatannya, akan menerima berbagai solusi tentang bagaimana mereka akan memecahkan masalah ini. Pemilihan metode untuk mencapai tujuan akan menjadi keputusan mengenai strategi perusahaan. Seperti yang Anda lihat, jika penetapan tujuan menjawab pertanyaan tersebut, untuk apa organisasi akan berusaha jika rencana tindakan untuk mencapai tujuan menjawab pertanyaan tersebut Apa harus dilakukan untuk mencapai tujuan, maka strategi menjawab pertanyaan tersebut Apa dari cara yang mungkin, Bagaimana organisasi akan bergerak menuju pencapaian tujuan. Memilih strategi berarti memilih dana, dengan bantuannya organisasi akan memecahkan masalah yang dihadapinya.
2.3.1. Inti dari strategi organisasi
Dua pemahaman tentang strategi
Pilihan strategi dan implementasinya merupakan isi utama manajemen strategis.
Ada dua pandangan yang berlawanan mengenai pemahaman strategi. Pemahaman pertama tentang strategi didasarkan pada proses berikut. Keadaan akhir ditentukan dengan cukup akurat, yang harus dicapai setelah jangka waktu yang lama. Selanjutnya dicatat apa yang perlu dilakukan untuk mencapai keadaan akhir ini. Setelah itu, rencana aksi disusun, dipecah berdasarkan interval waktu (rencana lima tahun, tahun dan triwulan), yang pelaksanaannya harus mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang jelas.
Pada dasarnya, pemahaman tentang strategi ini ada dalam sistem perekonomian yang direncanakan secara terpusat. Dengan pengertian tersebut maka strategi adalah rencana jangka panjang yang spesifik untuk mencapai tujuan jangka panjang tertentu, dan pengembangan strategi adalah menemukan tujuan dalam menyusun rencana jangka panjang.
Pendekatan ini tidak diragukan lagi didasarkan pada kenyataan bahwa semua perubahan dapat diprediksi, bahwa semua proses yang terjadi di lingkungan bersifat deterministik dan dapat dikendalikan dan dikelola sepenuhnya. Namun, premis ini tidak berlaku bahkan untuk perekonomian terencana. Terlebih lagi, hal ini sepenuhnya salah dalam ekonomi pasar. Selain itu, perkembangan sistem ekonomi pasar dalam beberapa dekade terakhir menunjukkan betapa cepatnya proses perubahan lingkungan, serta besarnya fitur tambahan, yang terkandung dalam perubahan ini, terus meningkat. Oleh karena itu, strategi perilaku organisasi dalam ekonomi pasar pertama-tama harus memuat kemungkinan memperoleh manfaat dari perubahan.
Pengertian strategi yang kedua adalah sebagai berikut: strategi adalah arah pengembangan suatu organisasi jangka panjang yang ditentukan secara kualitatif, berkaitan dengan ruang lingkup, sarana dan bentuk kegiatannya, sistem hubungan dalam organisasi, serta posisi organisasi dalam lingkungan memimpin organisasi menuju tujuannya.
Pemahaman tentang strategi ini meniadakan determinisme dalam perilaku organisasi, karena strategi, yang menentukan arah menuju keadaan akhir, meninggalkan kebebasan memilih dengan mempertimbangkan perubahan situasi. Dalam hal ini, strateginya pandangan umum dapat dicirikan sebagai arah yang dipilih, jalur perilaku lebih lanjut dalam lingkungan, fungsi yang harus mengarahkan organisasi untuk mencapai tujuannya.
Contoh strategi tipe pertama adalah rencana jangka panjang untuk produksi produk tertentu, yang menetapkan berapa banyak dan apa yang akan diproduksi dalam setiap periode waktu tertentu serta berapa banyak dan apa yang akan diproduksi pada periode akhir.
Contoh strategi tipe kedua yaitu. hal-hal yang berkaitan dengan manajemen strategis dapat berfungsi sebagai strategi berikut:
Meningkatkan pangsa volume penjualan di pasar hingga persentase tertentu, tanpa menurunkan harga;
Memulai produksi suatu produk tertentu sekaligus mengurangi produksi produk lain;
Menembus jaringan distribusi yang dikendalikan oleh pesaing;
Lakukan transisi ke bentuk kelompok organisasi buruh.
Seiring dengan strategi, peran yang sangat penting dimainkan dalam manajemen strategis suatu organisasi. aturan(kebijakan), yang, seperti halnya strategi, menentukan berfungsinya organisasi, namun tidak seperti strategi, strategi tersebut tidak secara eksplisit mempunyai asal sasaran. Aturan-aturan tersebut sebagian besar bersifat restriktif atau preskriptif, sehingga menciptakan suasana di mana aktivitas dilakukan. Beberapa peraturan mungkin mempunyai arti yang sangat luas, sementara peraturan lainnya mungkin mempunyai arti yang agak sempit, berkaitan dengan aspek tertentu dari kehidupan suatu organisasi, atau fungsi tersendiri. Kesamaan yang dimiliki semua aturan adalah bahwa aturan tersebut menetapkan batasan aktivitas dan perilaku dalam suatu organisasi, sehingga mengarahkan fungsi organisasi ke arah implementasi strateginya. Banyak aturan yang umurnya sangat panjang. Pada saat yang sama, ada aturan yang diperkenalkan untuk menerapkan strategi tertentu atau untuk membantu mencapai tujuan tertentu. Aturan itu sendiri dapat menjadi subjek manajemen strategis jika tujuan strategis organisasi dapat mengubahnya kehidupan batin, budaya organisasi, dll.
2.3.2. Jenis Strategi Pengembangan Bisnis
Definisi strategi bagi suatu perusahaan pada dasarnya bergantung pada situasi spesifik yang dihadapinya. Secara khusus, hal ini menyangkut bagaimana manajemen perusahaan memandang peluang pasar secara berbeda, kekuatan potensi apa yang ingin digunakan perusahaan, tradisi apa di bidang pengambilan keputusan strategis yang ada di perusahaan, dll. Faktanya, kita dapat mengatakan bahwa semakin banyak perusahaan yang ada, maka semakin banyak juga strategi spesifiknya. Namun demikian, bukan berarti tidak mungkin menerapkan beberapa tipologi strategi pengelolaan. Analisis terhadap praktik pemilihan strategi menunjukkan bahwa terdapat pendekatan umum dalam merumuskan strategi dan kerangka umum yang sesuai dengan strategi.
Seperti disebutkan sebelumnya, dalam bentuknya yang paling umum, strategi adalah arah umum tindakan suatu organisasi, yang ketaatannya dalam jangka panjang akan membawanya ke tujuannya. Pemahaman tentang strategi ini hanya valid ketika mempertimbangkannya pada manajemen tingkat puncak suatu organisasi. Untuk tingkat yang lebih rendah dalam hierarki organisasi, strategi tingkat atas menjadi tujuan, meskipun bagi tingkat yang lebih tinggi strategi tersebut merupakan sarana. Jadi, misalnya, strategi perilaku pasar yang dikembangkan untuk perusahaan secara keseluruhan menjadi sasaran pemasaran jasa perusahaan ini. Untuk menghindari ambiguitas dalam penafsiran strategi, selanjutnya dalam bab ini hanya strategi organisasi secara keseluruhan yang akan dibahas, dan bukan strategi unit individualnya.
Dalam menentukan strategi suatu perusahaan, manajemen dihadapkan pada tiga permasalahan utama yang berkaitan dengan posisi perusahaan di pasar:
Bisnis mana yang harus dihentikan;
Bisnis apa yang harus dilanjutkan;
Bisnis apa yang akan digeluti?
Pada saat yang sama, perhatian difokuskan pada:
Apa yang dilakukan dan tidak dilakukan organisasi;
Mana yang lebih penting dan mana yang kurang penting dalam kegiatan yang dilakukan organisasi.
2.3.3. Pendekatan untuk pengembangan strategi
Menurut salah satu ahli teori dan pakar terkemuka di bidang manajemen strategis, M. Porter, ada tiga pendekatan utama dalam mengembangkan strategi perilaku perusahaan di pasar.
Pendekatan pertama terkait dengan kepemimpinan dalam minimalisasi biaya. produksi. Jenis strategi ini dikaitkan dengan fakta bahwa perusahaan mencapai biaya produksi dan penjualan produknya yang terendah. Hasilnya, mereka dapat memperoleh pangsa pasar yang lebih besar melalui harga yang lebih rendah untuk produk serupa. Perusahaan yang menerapkan strategi jenis ini harus memiliki organisasi produksi dan pasokan yang baik, basis desain teknologi dan teknik yang baik, serta sistem yang baik distribusi produk. Untuk mencapai biaya yang serendah-rendahnya, segala sesuatu yang berkaitan dengan biaya produksi dan pengurangannya harus dilakukan dengan tingkat eksekusi yang tinggi. Pemasaran dengan strategi ini tidak harus terlalu berkembang.
Pendekatan kedua untuk pengembangan strategi terkait dengan spesialisasi dalam produksi. Dalam hal ini perusahaan harus melakukan produksi yang sangat terspesialisasi dan pemasaran yang berkualitas agar dapat menjadi pemimpin di bidangnya, hal ini menyebabkan pembeli tetap memilih produk perusahaan tersebut walaupun harganya cukup tinggi. Perusahaan yang menerapkan strategi jenis ini harus memiliki kapasitas penelitian dan pengembangan yang tinggi, perancang yang unggul, sistem yang sangat baik untuk memastikan produk berkualitas tinggi, dan sistem pemasaran yang dikembangkan.
Pendekatan ketiga mengacu pada fiksasi segmen pasar tertentu Dan konsentrasi upaya perusahaan di segmen pasar yang dipilih. Dalam hal ini, perusahaan secara menyeluruh menentukan kebutuhan segmen pasar tertentu terhadap jenis produk tertentu. Dalam hal ini, perusahaan mungkin berusaha untuk mengurangi biaya atau menerapkan kebijakan spesialisasi dalam produksi produk. Dimungkinkan juga untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Namun yang mutlak wajib dalam menjalankan strategi tipe ketiga ini adalah perusahaan harus mendasarkan aktivitasnya terutama pada analisis kebutuhan pelanggan pada segmen pasar tertentu. Artinya, perusahaan harus mendasarkan niatnya bukan pada kebutuhan pasar secara umum, namun pada kebutuhan klien yang sangat spesifik atau bahkan spesifik.
Mari kita pertimbangkan beberapa strategi pengembangan bisnis yang paling umum, diverifikasi oleh praktik dan dibahas secara luas dalam literatur (lihat, misalnya, Kotler, hlm. 58-59). Strategi ini biasa disebut dasar, atau referensi. Mereka mencerminkan empat pendekatan berbeda terhadap pertumbuhan perusahaan dan dikaitkan dengan perubahan keadaan satu atau lebih elemen: 1) produk 2) pasar; 3) industri; 4) kedudukan perusahaan dalam industri; 5) teknologi. Masing-masing dari lima elemen ini dapat berada di salah satu dari dua keadaan: keadaan yang sudah ada atau keadaan yang baru. Misalnya, untuk suatu produk, hal ini dapat berupa keputusan untuk memproduksi produk yang sama atau berpindah untuk memproduksi produk baru.
2.3.4. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi
Kelompok pertama strategi referensi merupakan apa yang disebut strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Ini mencakup strategi-strategi yang terkait dengan perubahan produk dan (atau) pasar dan tidak mempengaruhi ketiga elemen lainnya. Ketika mengikuti strategi ini, perusahaan mencoba meningkatkan produknya atau mulai memproduksi produk baru tanpa mengubah industrinya. Sedangkan untuk pasar, perusahaan mencari peluang untuk meningkatkan posisinya di pasar yang ada atau transisi ke pasar tersebut pasar baru.
Jenis strategi khusus dari kelompok pertama adalah sebagai berikut:
strategi untuk memperkuat posisi pasar, dengan dimana perusahaan melakukan segalanya untuk menaklukkan produk tertentu di pasar tertentu posisi terbaik. Jenis strategi ini memerlukan banyak upaya pemasaran untuk diterapkan. Mungkin juga terdapat upaya untuk menerapkan apa yang disebut integrasi horizontal, di mana perusahaan mencoba membangun kendali atas pesaingnya;
strategi pengembangan pasar, yang terdiri dari pencarian pasar baru untuk produk yang sudah diproduksi;
strategi pengembangan produk, melibatkan pemecahan masalah pertumbuhan melalui produksi produk baru yang akan dijual di pasar yang sudah dikembangkan oleh perusahaan.
2.3.5. Strategi Pertumbuhan Terintegrasi
Kelompok strategi referensi kedua mencakup strategi bisnis yang terkait dengan ekspansi perusahaan melalui penambahan struktur baru. Strategi-strategi ini disebut strategi pertumbuhan yang terintegrasi. Biasanya, suatu perusahaan dapat menggunakan strategi tersebut jika perusahaan tersebut memiliki bisnis yang kuat, tidak dapat menerapkan strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi, dan pada saat yang sama, pertumbuhan terintegrasi tidak bertentangan dengan tujuan jangka panjangnya. Sebuah perusahaan dapat mengejar pertumbuhan terintegrasi baik dengan memperoleh kepemilikan atau dengan melakukan ekspansi dari dalam. Dalam kedua kasus tersebut, posisi perusahaan dalam industri berubah.
Ada dua jenis utama strategi pertumbuhan terintegrasi:
membalikkan strategi integrasi vertikal bertujuan untuk mengembangkan perusahaan melalui akuisisi atau memperkuat kontrol atas pemasok. Perusahaan dapat membuat anak perusahaan yang melakukan pasokan, atau mengakuisisi perusahaan yang telah melakukan pasokan. Penerapan strategi integrasi vertikal terbalik dapat memberikan hasil yang sangat menguntungkan bagi perusahaan karena ketergantungannya pada fluktuasi harga komponen dan permintaan pemasok akan berkurang. Selain itu, pasokan sebagai pusat biaya bagi perusahaan dapat berubah menjadi pusat pendapatan jika terjadi integrasi vertikal terbalik;
strategi integrasi vertikal ke depan dinyatakan dalam pertumbuhan perusahaan melalui perolehan atau penguatan kendali atas struktur yang terletak antara perusahaan dan konsumen akhir, yaitu sistem distribusi dan penjualan. Jenis integrasi ini sangat bermanfaat ketika layanan perantara berkembang pesat atau ketika perusahaan tidak dapat menemukan perantara dengan tingkat pekerjaan berkualitas tinggi.
2.3.6. Strategi Pertumbuhan yang Diversifikasi
Kelompok acuan strategi pengembangan usaha yang ketiga adalah strategi pertumbuhan yang terdiversifikasi. Strategi-strategi ini diterapkan ketika perusahaan tidak dapat berkembang lebih jauh di pasar tertentu dengan produk tertentu dalam industri tertentu. Faktor utama yang menentukan pilihan strategi pertumbuhan yang terdiversifikasi dirumuskan (Glueck, hal. 211):
Pasar untuk usaha yang dijalankan berada dalam keadaan jenuh atau berkurangnya permintaan terhadap produk karena produk tersebut berada pada tahap sekarat;
Bisnis saat ini memberikan aliran uang yang melebihi kebutuhan, yang dapat diinvestasikan secara menguntungkan di bidang bisnis lainnya;
Bisnis baru dapat menimbulkan efek sinergis, misalnya karena penggunaan terbaik peralatan, komponen, bahan baku, dll;
Peraturan antimonopoli tidak mengizinkan perluasan bisnis lebih lanjut dalam industri ini;
Kerugian pajak dapat dikurangi;
Akses terhadap pasar global dapat difasilitasi;
Karyawan baru yang berkualitas dapat ditarik atau potensi manajer yang ada dapat dimanfaatkan dengan lebih baik.
Strategi utama untuk pertumbuhan yang terdiversifikasi adalah sebagai berikut:
strategi diversifikasi terpusat didasarkan pada pencarian dan pemanfaatan peluang tambahan untuk produksi produk baru yang terkandung dalam bisnis yang sudah ada. Artinya, produksi yang ada tetap menjadi pusat bisnis, dan produksi baru muncul berdasarkan peluang yang terdapat di pasar maju, teknologi yang digunakan, atau lainnya. kekuatan berfungsinya perusahaan. Kemampuan tersebut dapat berupa, misalnya, kemampuan sistem distribusi khusus yang digunakan;
strategi diversifikasi horizontal melibatkan pencarian peluang pertumbuhan di pasar yang ada melalui produk baru yang memerlukan teknologi baru yang berbeda dari yang digunakan saat ini. Dengan strategi ini, perusahaan harus fokus pada produksi produk-produk yang tidak berhubungan dengan teknologi yang akan menggunakan kemampuan perusahaan yang ada, misalnya di bidang pasokan. Karena produk baru harus fokus pada konsumen produk utama, maka dari segi kualitasnya harus melengkapi produk yang sudah diproduksi.Syarat penting untuk penerapan strategi ini adalah penilaian awal oleh perusahaan terhadap kompetensinya sendiri. dalam produksi produk baru;
strategi diversifikasi konglomerat terdiri dari fakta bahwa perusahaan melakukan ekspansi melalui produksi produk baru yang secara teknologi tidak terkait dengan produk yang sudah diproduksi, yang dijual di pasar baru. Ini adalah salah satu strategi pembangunan yang paling sulit untuk diterapkan, karena keberhasilan penerapannya bergantung pada banyak faktor, khususnya pada kompetensi personel yang ada dan terutama manajer, musiman dalam kehidupan pasar, ketersediaan sejumlah uang yang diperlukan, dll.
2.3.7. Strategi Pengurangan
Jenis acuan strategi pengembangan bisnis yang keempat adalah strategi pengurangan. Mereka diterapkan ketika perusahaan perlu menyusun kembali kekuatan setelah periode pertumbuhan yang panjang atau karena kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi, ketika terjadi resesi dan krisis. perubahan dramatis di bidang ekonomi, seperti misalnya penyesuaian struktural, dll. Dalam kasus ini, perusahaan menggunakan strategi pengurangan produksi yang ditargetkan dan terencana. Penerapan strategi-strategi ini seringkali tidak menimbulkan rasa sakit bagi perusahaan. Namun, harus dipahami dengan jelas bahwa ini adalah strategi pengembangan perusahaan yang sama dengan strategi pertumbuhan yang dibahas, dan dalam keadaan tertentu hal ini tidak dapat dihindari. Selain itu, kadang-kadang strategi ini merupakan satu-satunya strategi yang memungkinkan untuk pembaruan bisnis, karena dalam sebagian besar kasus, pembaruan dan pertumbuhan merupakan proses pengembangan bisnis yang saling eksklusif.
Ada empat jenis strategi pengurangan bisnis yang ditargetkan:
strategi eliminasi mewakili kasus ekstrim dari strategi perampingan dan dilakukan ketika perusahaan tidak dapat menjalankan bisnis lebih lanjut;
strategi panen melibatkan pengabaian pandangan bisnis jangka panjang demi memaksimalkan pendapatan dalam jangka pendek. Strategi ini diterapkan pada bisnis buntu yang tidak dapat dijual secara menguntungkan, namun dapat menghasilkan pendapatan pada saat panen. Strategi ini melibatkan pengurangan biaya pembelian, biaya tenaga kerja, dan memaksimalkan pendapatan dari penjualan produk yang ada dan produksi yang terus menurun. Strategi “pemanenan” dirancang untuk memastikan bahwa dengan secara bertahap mengurangi suatu bisnis menjadi nol, mencapai total pendapatan maksimum selama periode pengurangan;
strategi pengurangan terdiri dari perusahaan yang menutup atau menjual salah satu divisi atau bisnisnya untuk melakukan perubahan jangka panjang dalam batas-batas bisnis. Seringkali strategi ini diterapkan oleh perusahaan yang terdiversifikasi ketika salah satu industri tidak cocok dengan industri lainnya. Strategi ini juga diterapkan bila diperlukan untuk memperoleh dana untuk pengembangan usaha yang lebih menjanjikan atau dimulainya usaha baru yang lebih sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan. Ada situasi lain yang memerlukan strategi pengurangan;
strategi pemotongan biaya cukup dekat dengan strategi pengurangan, karena gagasan utamanya adalah mencari peluang untuk mengurangi biaya dan mengambil tindakan yang tepat untuk mengurangi biaya. Namun, strategi ini punya kepastian fitur khas, yaitu lebih fokus pada penghapusan sumber-sumber biaya yang cukup kecil, dan juga pelaksanaannya bersifat sementara atau jangka pendek. Penerapan strategi ini dikaitkan dengan pengurangan biaya produksi, meningkatkan produktivitas, mengurangi perekrutan dan bahkan memberhentikan staf, menghentikan produksi barang-barang yang tidak menguntungkan dan menutup fasilitas yang tidak menguntungkan. Dapat dianggap bahwa strategi pengurangan biaya berubah menjadi strategi pengurangan ketika divisi atau aset tetap mulai dijual dalam volume yang cukup besar.
Dalam praktik nyata, suatu perusahaan dapat menerapkan beberapa strategi secara bersamaan. Hal ini umum terjadi pada perusahaan yang terdiversifikasi. Perusahaan juga dapat mengejar urutan tertentu dalam penerapan strategi. Soal kasus pertama dan kedua, mereka bilang perusahaan yang melaksanakan strategi gabungan.
2.3.8 Mendefinisikan strategi perusahaan
Proses pemilihan strategi mencakup langkah-langkah utama berikut:
Memahami strategi saat ini;
Melakukan analisis portofolio bisnis;
Memilih strategi perusahaan dan mengevaluasi strategi yang dipilih.
1) Memahami strategi saat ini
Memahami strategi saat ini penting karena keputusan tentang masa depan tidak dapat dibuat tanpa pemahaman yang jelas tentang posisi organisasi dan strategi apa yang dijalankan. Berbagai skema untuk memahami strategi saat ini dapat digunakan. Salah satu pendekatan yang mungkin diusulkan oleh Thompson dan Strickland. Mereka percaya bahwa ada lima faktor eksternal dan internal yang perlu dinilai untuk memahami strategi yang diterapkan.
Ruang lingkup kegiatan perusahaan dan tingkat keragaman produknya, diversifikasi perusahaan;
Karakter umum dan sifat akuisisi dan penjualan sebagian propertinya baru-baru ini;
Struktur dan arah kegiatan perusahaan selama periode terakhir;
Peluang yang menjadi fokus perusahaan baru-baru ini;
Sikap terhadap ancaman eksternal. Faktor internal:
Tujuan perusahaan;
Kriteria distribusi sumber daya dan struktur penanaman modal saat ini untuk produk manufaktur;
Sikap terhadap risiko keuangan baik dari pihak manajemen maupun sesuai dengan praktik aktual dan kebijakan keuangan yang diterapkan;
Tingkat dan derajat konsentrasi upaya di bidang penelitian dan pengembangan;
Strategi individu area fungsional(pemasaran, produksi, sumber daya manusia, keuangan, penelitian dan pengembangan).
2) Analisis portofolio bisnis (produk).
Analisis portofolio bisnis adalah salah satu alat manajemen strategis yang paling penting. Hal ini memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana masing-masing bagian dari sebuah bisnis saling berhubungan dan bahwa portofolio secara keseluruhan sangat berbeda dari jumlah bagian-bagiannya dan jauh lebih penting bagi perusahaan dibandingkan kesehatan bagian-bagiannya. Dengan bantuan analisis portofolio bisnis, faktor bisnis penting seperti risiko, arus kas, pembaruan, dan pengurangan dapat diseimbangkan.
Dapat dikatakan bahwa analisis portofolio bisnis adalah dasarnya perencanaan strategis. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa analisis portofolio bisnis hanyalah salah satu alat manajemen strategis dan sama sekali tidak menggantikan perencanaan strategis sebagai komponen manajemen strategis, atau, tentu saja, manajemen strategis secara keseluruhan. . Kesimpulan ini memiliki signifikansi metodologis yang penting, karena seringkali peran proses analisis portofolio bisnis dilebih-lebihkan.
Di sini kita hanya akan fokus pada isu-isu analisis portofolio bisnis yang harus diperhitungkan ketika memilih strategi bisnis.
Ada enam langkah dalam melakukan analisis portofolio bisnis.
Langkah pertama adalah memilih tingkatan dalam organisasi untuk melakukan analisis portofolio bisnis. Suatu perusahaan tidak dapat melakukan analisis hanya pada tingkat mikro perusahaan. Penting untuk menentukan hierarki tingkat analisis portofolio bisnis, yang harus dimulai pada tingkat produk individual dan berakhir di tingkat atas organisasi.
Langkah kedua adalah menangkap unit analisis, yang disebut unit bisnis strategis (SBU), untuk menggunakannya ketika memposisikannya pada matriks analisis portofolio bisnis.Seringkali, SBU berbeda dari unit produksi. SUB mungkin mencakup satu produk, mungkin mencakup beberapa produk yang memenuhi kebutuhan serupa, dan beberapa perusahaan mungkin memandang SUB sebagai segmen pasar produk.
Langkah ketiga adalah menentukan parameter matriks analisis portofolio bisnis untuk mendapatkan kejelasan mengenai pengumpulan informasi yang diperlukan, serta memilih variabel yang akan dilakukan analisis portofolio. Misalnya, ketika mempelajari daya tarik suatu industri, variabel-variabel tersebut dapat mencakup ukuran pasar, tingkat perlindungan dari inflasi, profitabilitas, tingkat pertumbuhan pasar, dan tingkat penetrasi pasar di dunia.
Variabel yang dapat digunakan untuk mengukur kekuatan bisnis antara lain pangsa pasar, pertumbuhan pangsa pasar, pangsa pasar relatif terhadap merek terkemuka, kepemimpinan kualitas, atau karakteristik lain seperti biaya, profitabilitas relatif terhadap merek terkemuka. Saat menentukan ukuran matriks, peran yang sangat penting dimainkan oleh pilihan satuan pengukuran volume, standar reduksi menjadi satu basis, interval waktu, dll.
Pertimbangan yang cermat terhadap semua faktor di atas dalam menetapkan ukuran matriks memainkan peran yang sangat penting untuk analisis portofolio bisnis yang berkualitas tinggi.
Langkah keempat - pengumpulan dan analisis data dilakukan di banyak bidang, meskipun ada empat bidang terpenting yang disoroti:
Daya tarik industri dilihat dari adanya aspek positif dan negatif industri, sifat dan tingkat risiko, dll;
Posisi kompetitif perusahaan dalam industri, serta posisi kompetitif perusahaan secara keseluruhan, dinilai pada skala khusus untuk karakteristik utama daya saing individu;
Peluang dan ancaman terhadap perusahaan, yang dinilai dalam kaitannya dengan perusahaan, dan bukan terhadap industri, seperti yang dilakukan dalam menilai daya tarik industri;
Kualifikasi sumber daya dan personel, dipertimbangkan dari perspektif potensi perusahaan untuk bersaing di setiap industri tertentu.
Langkah kelima adalah konstruksi dan analisis matriks portofolio bisnis, yang seharusnya memberikan gambaran kondisi saat ini portofolio, yang menjadi dasar manajemen dapat memprediksi keadaan matriks di masa depan dan, dengan demikian, portofolio bisnis perusahaan yang diharapkan. Pada saat yang sama, manajemen harus mengembangkan empat hal skenario yang mungkin dinamika perubahan matriks. Skenario pertama didasarkan pada ekstrapolasi tren yang ada, skenario kedua didasarkan pada kenyataan bahwa keadaan lingkungan akan menguntungkan, skenario ketiga mempertimbangkan apa yang akan terjadi jika terjadi bencana, dan terakhir, skenario keempat mencerminkan perkembangan yang paling diinginkan bagi perusahaan.
Pengembangan dinamika perubahan matriks dilakukan untuk memahami apakah peralihan portofolio bisnis ke keadaan baru akan membawa perusahaan mencapai tujuannya. Untuk melakukan hal ini, manajemen harus melakukan evaluasi keadaan umum portofolio bisnis yang diprediksi. Secara khusus, karakteristik keadaan portofolio yang diproyeksikan berikut ini harus diklarifikasi:
· – apakah portofolionya mencakup sejumlah bisnis dalam industri yang menarik;
· apakah portofolio menimbulkan terlalu banyak pertanyaan dan ambiguitas;
· apakah terdapat cukup jumlah produk dengan keuntungan stabil untuk menumbuhkan produk baru yang menjanjikan dan membiayai;
· apakah portofolio memberikan pendapatan yang cukup baik berupa keuntungan maupun uang tunai;
· Apakah portofolio sangat rentan jika terjadi tren negatif;
· Apakah banyak bisnis dalam portofolio yang lemah dalam persaingan? Bergantung pada jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, manajemen mungkin sampai pada kesimpulan bahwa perlunya pembentukan portofolio produk baru.
Langkah keenam - penentuan portofolio bisnis yang diinginkan dilakukan sesuai dengan pilihan mana yang paling dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya. Berbicara mengenai hal ini, penting untuk ditekankan bahwa matriks analisis portofolio bisnis itu sendiri bukanlah alat pengambilan keputusan. Mereka hanya menunjukkan keadaan portofolio bisnis yang harus diperhitungkan oleh manajemen ketika mengambil keputusan.
3) Memilih strategi perusahaan
Pemilihan strategi suatu perusahaan dilakukan oleh manajemen berdasarkan analisis faktor-faktor kunci yang mencirikan keadaan perusahaan, dengan memperhatikan hasil analisis portofolio bisnis, serta sifat dan esensi strategi yang diterapkan. .
Utama faktor faktor kunci yang pertama-tama harus dipertimbangkan ketika memilih strategi adalah sebagai berikut.
Keadaan industri dan posisi perusahaan dalam industri sering bisa bermain peran yang menentukan ketika memilih strategi pertumbuhan perusahaan. Perusahaan yang terkemuka dan kuat harus berusaha memaksimalkan peluang yang dihasilkan oleh posisi kepemimpinan mereka dan memperkuat posisi ini. Perusahaan-perusahaan terkemuka, bergantung pada keadaan industrinya, harus memilih strategi pertumbuhan yang berbeda. Jadi, misalnya, jika suatu industri sedang mengalami penurunan, maka kita harus mengandalkan strategi diversifikasi, tetapi jika industri tersebut berkembang pesat, maka pilihannya harus jatuh pada strategi pertumbuhan terkonsentrasi atau strategi pertumbuhan terintegrasi.
Perusahaan yang lemah harus berperilaku berbeda. Mereka harus memilih strategi-strategi yang dapat meningkatkan kekuatan mereka. Jika tidak ada strategi seperti itu, maka mereka sebaiknya meninggalkan industri ini. Misalnya, jika upaya untuk menjadi lebih kuat dalam industri yang berkembang pesat melalui strategi pertumbuhan terkonsentrasi tidak menghasilkan keadaan yang diinginkan, perusahaan harus menerapkan salah satu strategi perampingan.
Thompson dan Strickland mengusulkan matriks berikut untuk memilih strategi tergantung pada dinamika pertumbuhan pasar produk (setara dengan pertumbuhan industri) dan posisi kompetitif perusahaan
Tujuan perusahaan memberikan keunikan dan orisinalitas pada pilihan strategi dalam kaitannya dengan setiap perusahaan tertentu. Sasaran mencerminkan apa yang diperjuangkan perusahaan. Jika, misalnya, sasaran tidak berarti pertumbuhan perusahaan yang intensif, maka strategi pertumbuhan yang tepat tidak dapat dipilih, meskipun terdapat semua prasyarat untuk hal ini baik di pasar maupun di industri, dan dalam potensi perusahaan.
Minat dan sikap manajemen puncak memainkan peran yang sangat besar dalam memilih strategi pengembangan perusahaan. Misalnya, ada kalanya manajemen senior enggan mempertimbangkan kembali keputusan yang telah diambil sebelumnya, meskipun ada prospek baru yang terbuka. Manajemen mungkin suka mengambil risiko, atau sebaliknya, mereka mungkin berusaha menghindari risiko dengan cara apa pun. Dan sikap ini dapat menjadi penentu dalam memilih strategi pengembangan, misalnya dalam memilih strategi pengembangan produk baru atau pengembangan pasar baru. Suka atau tidak suka pribadi para manajer juga dapat sangat mempengaruhi pilihan strategi. Misalnya, suatu kursus mungkin diambil untuk melakukan diversifikasi atau mengambil alih perusahaan lain, hanya untuk menyelesaikan masalah pribadi atau membuktikan sesuatu kepada individu tertentu.
Sumber daya keuangan perusahaan juga memiliki dampak yang signifikan terhadap pilihan strategi. Setiap perubahan dalam perilaku perusahaan, seperti memasuki pasar baru, mengembangkan produk baru, atau pindah ke industri baru, memerlukan biaya finansial yang besar. Oleh karena itu, perusahaan yang memiliki sumber daya keuangan yang besar atau akses yang mudah terhadap sumber daya tersebut berada dalam posisi yang jauh lebih baik dalam memilih strategi perilaku dan memiliki lebih banyak pilihan. jumlah yang lebih besar pilihan strategi dibandingkan perusahaan dengan kemampuan finansial yang sangat terbatas.
Kualifikasi pekerja, serta sumber daya keuangan, merupakan faktor pembatas yang kuat ketika memilih strategi pembangunan. Memperdalam dan memperluas potensi kualifikasi pekerja merupakan salah satu syarat terpenting yang menjamin kemungkinan transisi ke produksi baru atau pembaruan teknologi berkualitas tinggi dari produksi yang ada. Tidak punya cukup informasi lengkap mengenai potensi kualifikasi, manajemen tidak dapat mengambil pilihan strategi perusahaan yang tepat.
Kewajiban perusahaan Menurut strategi sebelumnya, mereka menciptakan kelembaman tertentu dalam pembangunan. Tidak mungkin untuk sepenuhnya mengabaikan seluruh komitmen sebelumnya sehubungan dengan transisi ke strategi baru. Oleh karena itu, ketika memilih strategi baru, perlu mempertimbangkan fakta bahwa untuk beberapa waktu kewajiban tahun-tahun sebelumnya akan tetap berlaku, yang karenanya akan membatasi atau menyesuaikan kemungkinan penerapan strategi baru. Dalam hal ini, untuk menghindari kuat pengaruh negatif kewajiban lama, maka perlu mempertimbangkannya semaksimal mungkin ketika memilih strategi baru dan memasukkan implementasinya dalam proses penerapan strategi baru.
Tingkat ketergantungan pada lingkungan eksternal memiliki dampak yang signifikan terhadap pilihan strategi perusahaan. Ada situasi ketika suatu perusahaan sangat bergantung pada pemasok atau pembeli produknya sehingga tidak bebas menentukan pilihan strategi hanya berdasarkan kemungkinan untuk memanfaatkan potensinya secara lebih maksimal. Dalam beberapa kasus, ketergantungan eksternal dapat memainkan peran yang jauh lebih besar dalam pemilihan strategi perusahaan dibandingkan faktor lainnya. Ketergantungan eksternal yang kuat mungkin disebabkan oleh peraturan hukum atas perilaku perusahaan, serta pembatasan sosial, kondisi interaksi dengan lingkungan alam, dll.
Faktor waktu harus diperhitungkan dalam semua kasus pemilihan strategi. Hal ini disebabkan baik peluang maupun ancaman bagi perusahaan, serta perubahan yang direncanakan selalu mempunyai batas waktu tertentu. Pada saat yang sama, penting untuk memperhitungkan waktu kalender dan durasi tahapan implementasi tindakan spesifik untuk mengimplementasikan strategi. Perusahaan tidak dapat menerapkan strategi kapan pun dan tidak dalam periode kalender apa pun, tetapi hanya pada saat-saat dan dalam jangka waktu di mana peluang tersebut muncul. Seringkali, keberhasilan dalam menerapkan suatu strategi dan, oleh karena itu, keberhasilan dalam persaingan dicapai oleh perusahaan yang telah belajar lebih baik dalam memperhitungkan waktu dan, oleh karena itu, lebih mampu mengelola proses dari waktu ke waktu.
4) Evaluasi strategi yang dipilih
Penilaian terhadap strategi yang dipilih terutama dilakukan dalam bentuk analisis kebenaran dan kecukupan dengan mempertimbangkan faktor-faktor utama yang menentukan kemungkinan penerapan strategi ketika memilih strategi. Prosedur untuk mengevaluasi strategi yang dipilih pada akhirnya bergantung pada satu hal: apakah strategi yang dipilih akan membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dan inilah kriteria utama untuk mengevaluasi strategi yang dipilih. Jika strategi tersebut memenuhi tujuan perusahaan, maka penilaian lebih lanjut dilakukan pada bidang-bidang berikut.
Kesesuaian strategi yang dipilih dengan keadaan dan persyaratan lingkungan . Hal ini memeriksa sejauh mana strategi tersebut dikaitkan dengan persyaratan pelaku lingkungan utama, sejauh mana faktor dinamika pasar dan dinamika pembangunan diperhitungkan. lingkaran kehidupan produk, apakah penerapan strategi akan mengarah pada munculnya keunggulan kompetitif baru, dll. Kesesuaian strategi yang dipilih dengan potensi dan kemampuan perusahaan . Dalam hal ini dinilai seberapa baik strategi yang dipilih dikaitkan dengan strategi lain, apakah strategi tersebut sesuai dengan kemampuan personel, apakah struktur yang ada memungkinkan keberhasilan implementasi strategi, apakah program penerapan strategi tersebut sesuai. telah teruji waktu, dll.
Penerimaan risiko tertanam dalam strategi. Pembenaran risiko dinilai dalam tiga bidang:
Apakah asumsi yang mendasari pilihan strategi realistis?
Apa konsekuensi negatif kegagalan strategi bagi perusahaan?
Apakah kemungkinan hasil positif membenarkan risiko kerugian akibat kegagalan penerapan strategi?
Kepentingan para pendiri perusahaan, pemilik sebenarnya perusahaan, para manajer di berbagai tingkatan, pegawai perusahaan, konsumen produk perusahaan, pesaing perusahaan dan badan usaha lainnya sebagai dasar interaksinya dalam perusahaan dan pengaruhnya terhadap pembentukan penetapan target perusahaan. Mengenali, menebak dan mengantisipasi misi perusahaan dalam proses penetapan tujuan intra perusahaan. Kepastian dan ketidakpastian dalam penetapan tujuan. Analisis dan intuisi. Faktor-faktor yang memprediksi misi suatu perusahaan: sejarah perusahaan, sifat kegiatan entitas ekonomi yang terlibat dalam perusahaan, lingkungan ekonomi perusahaan, sumber daya yang tersedia bagi perusahaan, perbedaan kualitatif perusahaan. Hirarki tujuan, prioritas perusahaan. Strategi perusahaan sebagai satu kesatuan tujuan (misi perusahaan) dan subjektif (hierarki tujuan perusahaan).
Keuntungan utama dari pendekatan ini adalah memungkinkan seseorang untuk menghindari pengaruh faktor psikologis, misalnya keengganan untuk melepaskan sudut pandang yang diungkapkan secara publik, antipati atau simpati pribadi, dan paparan terhadap tekanan dari pihak berwenang. Dalam proses penerapan metode tersebut, dibuatlah sebuah skenario yang menggambarkan pendapat umum para ahli tentang keadaan masalah saat ini dan prakiraan masa depan. Skenario tersebut berfungsi sebagai dasar untuk tahap kedua - menyusun apa yang disebut pohon tujuan. Pohon tujuan adalah hierarki tujuan yang teratur, yang mengekspresikan hubungan internal dan subordinasinya.
Dalam organisasi besar mana pun yang memiliki beberapa divisi struktural berbeda dan beberapa tingkat manajemen, hierarki tujuan berkembang, yang merupakan penguraian tujuan tingkat yang lebih tinggi menjadi tujuan tingkat yang lebih rendah. Keunikan konstruksi tujuan secara hierarkis dalam suatu organisasi adalah, pertama, tujuan pada tingkat yang lebih tinggi selalu bersifat lebih luas dan mempunyai jangka waktu pencapaian yang lebih lama. Kedua, tujuan tingkat yang lebih rendah bertindak sebagai semacam sarana untuk mencapai tujuan tingkat yang lebih tinggi. Hirarki tujuan dalam suatu organisasi memegang peranan yang sangat penting, karena membentuk struktur organisasi dan memastikan bahwa aktivitas seluruh divisi organisasi berorientasi pada pencapaian tujuan tingkat atas. Jika hierarki tujuan dibangun dengan benar, maka setiap unit, dalam mencapai tujuannya, memberikan kontribusi yang diperlukan terhadap aktivitas organisasi dalam mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
Fase ketiga. Penetapan hierarki tujuan melibatkan penetapan tujuan tersebut untuk semua tingkat organisasi, yang pencapaiannya oleh masing-masing unit akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, hierarki harus dibangun berdasarkan tujuan jangka panjang dan jangka pendek.
Bentuk manajemen ini terfokus pada sistem tujuan, di mana dibangun hierarki tujuan. Hirarki ini didasarkan pada tujuan umum yang mempengaruhi keadaan perusahaan secara keseluruhan, dan tujuan pribadi (saat ini) yang terkait dengan kegiatan anak perusahaan. Mereka biasanya merujuk setiap waktu pada periode waktu yang ditentukan secara tepat. Sistem tujuan adalah sistem manajemen yang dinamis karena pemantauan terus-menerus dan revisi tujuan yang ditetapkan dengan menggunakan analisis hasil kinerja dan mempertimbangkan usulan perbaikannya. Prinsip manajemen ini merupakan ciri khas perusahaan-perusahaan Amerika.
Semua tujuan yang ditetapkan di perusahaan dipenuhi dalam urutan hierarki tertentu. Artinya tujuan suatu tingkat manajemen (akhirnya) merupakan sarana untuk mencapai tujuan tingkat yang lebih tinggi. Hirarki tujuan diilustrasikan pada Gambar. 32.7.
Hirarki tujuan menunjukkan bahwa tujuan tersebut diubah menjadi tugas tingkat rendah untuk layanan fungsional atau departemen dalam organisasi. Harus ada hubungan internal antara tujuan perusahaan dan operasional.
Pendekatan yang ditargetkan. Hal ini didasarkan pada penegasan bahwa semua kriteria kinerja organisasi secara langsung atau tidak langsung berhubungan dengan tujuan. Namun, karakteristik tujuan NPO yang saling bertentangan, beragam, tidak jelas dan tidak jelas membuat sulit untuk membangun hierarki tujuan dan mengidentifikasi tujuan utama yang menentukan. Untuk organisasi komersial, tujuan utama berkaitan dengan produksi dan efisiensi didefinisikan sebagai rasio biaya terhadap keuntungan atau rasio profitabilitas. Pendekatan sasaran, yang merupakan pendekatan utama bagi organisasi komersial, hanya dapat menjalankan fungsi tambahan untuk mengidentifikasi efektivitas organisasi nirlaba.
Pertama-tama, ini adalah organisasi masyarakat yang asli, yang dibangun di atas dalil-dalil agama uang. Ketimpangan dan hierarki sudah tertanam dalam kesadaran masyarakat. Tujuan hidup dan kriteria kesuksesan dianggap kekayaan maksimal.
Hierarki tujuan yang terurut dijelaskan oleh pohon tujuan. Untuk melakukan ini, penguraian berurutan dari tujuan strategis utama (misi) menjadi sub-tujuan dilakukan sesuai dengan aturan berikut:
Hirarki tujuan Subtujuan, indikator
Proses pengembangan tujuan yang terorganisir dengan baik melibatkan melalui empat fase: mengidentifikasi dan menganalisis tren yang diamati di lingkungan; menetapkan tujuan untuk organisasi secara keseluruhan; membangun hierarki tujuan; menetapkan tujuan individu.
Fase keempat. Agar hierarki tujuan dalam organisasi memperoleh kelengkapan logis dan menjadi alat yang benar-benar efektif untuk mencapai tujuan organisasi, maka harus dikomunikasikan kepada setiap individu karyawan. Dalam hal ini salah satu syarat terpenting bagi keberhasilan operasional organisasi terwujud, setiap pegawai melalui tujuan pribadinya diikutsertakan dalam proses pencapaian tujuan akhir organisasi secara bersama-sama. Karyawan organisasi dalam situasi seperti ini mendapat gambaran tidak hanya tentang apa yang harus mereka capai, tetapi juga tentang bagaimana hasil pekerjaan mereka akan mempengaruhi hasil akhir dari berfungsinya organisasi, bagaimana dan sejauh mana pekerjaan mereka akan berkontribusi terhadap pencapaian tersebut. tujuan organisasi.
Pengembangan struktur manajemen organisasi diawali dengan perumusan hierarki tujuan dalam organisasi, yang dengannya dibangun struktur manajemen yang seimbang. Dengan rumusan masalah seperti ini, tahapan perumusan tujuan menjadi sangat penting, karena rumusan yang salah secara signifikan merusak struktur organisasi perusahaan.
Ada hierarki tujuan operasi luar negeri tertentu, dan, seperti dapat dilihat dari data pada Gambar. 6.1, ada empat kelompok cabang menurut tujuannya. Cabang-cabang yang berorientasi pada pasar domestik menghasilkan produk yang menggantikan impor ke negara tuan rumah. Menurut tinjauan MVTP, 78% cabang industri manufaktur mengejar tujuan ini (analisis terhadap 3.200 cabang dari 1.250 perusahaan induk)3, dengan fokus pada peningkatan efisiensi
Karya A. P. Dobnov, A. A. Kna dan B. P. Orlov menguraikan posisi awal utama dari proyek pembuktian ilmiah untuk rencana pembentukan ekonomi regional, produksi industri yang dikembangkan dan diorganisir oleh Akademi Ilmu Pengetahuan Uni Soviet Cabang Siberia. Prinsip paling penting dari metodologi analisis sistem adalah pertimbangan setiap objek manajemen yang kompleks melalui prisma hierarki tujuan, yang menyediakan subordinasi tugas-tugas tertentu dari elemen-elemen objek ke satu tujuan akhir pengembangannya. Oleh karena itu, ditentukan fungsi masing-masing mata rantai manajemen yang berfungsi sebagai sarana untuk mencapai tujuan umum.
Hirarki tujuan. Sesuai dengan kepentingannya, orang-orang yang mempunyai hubungan tertentu dengan perusahaan membentuk tujuannya. Tujuan-tujuan ini bersifat multidimensi, multi-level, subordinat dan dapat diduplikasi dalam arti bahwa tujuan yang sama dapat memenuhi kepentingan berbagai kategori orang. Tujuan-tujuan ini termasuk meningkatkan kesejahteraan pribadi, keandalan
