Faktor-faktor yang mempengaruhi karakteristik budaya organisasi. Faktor perkembangan budaya organisasi

Klasifikasi dan jenis utama budaya organisasi

Klasifikasi budaya organisasi diperlukan untuk menentukan dan menganalisis jenis utamanya untuk mengidentifikasi ciri-ciri khusus budaya setiap organisasi tertentu, serta untuk mengembangkan metode yang memadai untuk perbaikannya.

Pengklasifikasian budaya organisasi hendaknya bersifat terapan, memberikan kesempatan kepada pimpinan organisasi untuk menentukan jenis budaya perusahaannya. Jenis budaya organisasi merupakan salah satu indikator penilaiannya secara menyeluruh, yang menjadi dasar pembentukan strategi pembentukan dan pengembangannya.

Klasifikasi dapat berfungsi sebagai alat dalam melakukan analisis perbandingan budaya organisasi beberapa perusahaan, atau divisi berbeda dalam satu perusahaan. Analisis seperti ini dapat membantu mengidentifikasi penyebab konflik dan kurangnya kerja sama antar departemen, yang mungkin disebabkan oleh perbedaan budaya.

Suatu jenis budaya organisasi dipahami sebagai sekelompok budaya tertentu yang disatukan oleh suatu ciri umum dan paling signifikan yang membedakan jenis ini dari yang lain.

Edgar Schein, seorang peneliti Amerika, membedakan antara budaya objektif dan subjektif.

Budaya organisasi yang obyektif terkait dengan lingkungan fisik perusahaan: bangunan, miliknya penampilan, lokasi, perlengkapan dan furnitur, warna interior, fasilitas, kafetaria, tempat parkir dan mobil itu sendiri, seragam, stand informasi, dll.

Budaya organisasi subjektif mencakup nilai-nilai, keyakinan, standar etika, simbol-simbol spiritual yang dianut oleh seluruh karyawan (pahlawan organisasi, cerita dan mitos tentang pemimpin dan organisasi itu sendiri, ritual, bahasa dan gaya komunikasi karyawan). Budaya organisasi subjektif menjadi dasar terbentuknya budaya manajemen, yaitu gaya kepemimpinan dan pemecahan masalah oleh para manajer, perilaku mereka secara umum. Hal ini menciptakan perbedaan antara budaya organisasi yang tampaknya serupa.

Profesor London Business School yang terkenal, Charles Handy, mengidentifikasi empat jenis utama budaya organisasi: Budaya kekuasaan, Budaya peran, Budaya tugas, dan Budaya kepribadian, yang berbeda dalam sifat manajemen organisasi. Peneliti Amerika K. Cameron dan R. Quinn percaya bahwa ada jenis budaya organisasi berikut: klan, adhokrasi, hierarki, pasar.

Organisasi dengan budaya klan fokus pada fleksibilitas dalam pengambilan keputusan dalam organisasi, kepedulian terhadap orang, perasaan baik terhadap konsumen, pemimpin adalah pendidik. Organisasi ini disatukan oleh kesetiaan dan tradisi. Iklim moral dan kohesi tim sangat penting. Kesuksesan ditentukan oleh perasaan yang baik terhadap konsumen dan kepedulian terhadap masyarakat. Organisasi dengan tipe budaya adhokrasi fokus pada posisi eksternal, dipadukan dengan fleksibilitas tinggi dan individualitas dalam pendekatannya terhadap masyarakat. Masyarakat bersedia mengambil risiko, pemimpin adalah inovator. Yang mengikat organisasi ini adalah dedikasi terhadap eksperimen dan inovasi. Sukses berarti menghasilkan produk baru yang unik.

Inisiatif pribadi dan kebebasan didorong.

Budaya hierarki adalah karakteristik organisasi yang fokus pada dukungan internal ditambah dengan stabilitas dan kontrol yang diperlukan. Organisasi dengan budaya hierarki mempunyai tempat kerja yang formal dan terstruktur. Pemimpin adalah koordinator dan organisator yang rasional. Suatu organisasi disatukan oleh aturan formal dan kebijakan resmi. Keberhasilan ditentukan oleh jadwal pertemuan dan biaya rendah. Manajemen sumber daya manusia berfokus pada keamanan kerja dan prediktabilitas jangka panjang.

Organisasi dengan budaya pasar menekankan posisi eksternal yang dikombinasikan dengan stabilitas dan kontrol yang diperlukan. Perhatian utama organisasi adalah menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan. Pemimpin adalah pemimpin yang tangguh dan pesaing yang tangguh.

Organisasi terikat oleh keinginan untuk menang. Perhatian khusus diberikan pada reputasi dan kesuksesan perusahaan. Keberhasilan ditentukan oleh pangsa pasar, tingkat penetrasi pasar.

Hal utama dalam organisasi dengan budaya berorientasi peran adalah prosedur, aturan, fungsi yang ditentukan. Fokus dalam organisasi dengan budaya berorientasi tugas adalah pada penyelesaian tugas, kemampuan mengatasi tugas, situasi baru, dan kemampuan beradaptasi. Hal utama dalam organisasi dengan budaya berorientasi pada manusia adalah potensi orangnya, karyawannya, dan keterampilannya. Dalam organisasi dengan budaya berorientasi kekuasaan, penekanannya adalah pada pertumbuhan organisasi, dan pentingnya karyawan ditentukan oleh pentingnya posisi yang mereka tempati.

Berdasarkan sifat perkembangannya, budaya “laki-laki” dan “perempuan” juga dapat dibedakan.

Pria budaya menyediakan komunikasi dan respons yang memadai dan tepat waktu terhadap perubahan lingkungan eksternal, dan bertukar informasi dengannya. Budaya laki-laki tertarik pada dinamisme, pembaruan terus-menerus, dan keinginan untuk berubah. Dengan dominasi maskulinitas dalam budaya, organisasi akan berupaya untuk terus melakukan inovasi dan transformasi kualitatif.

Wanita budaya memastikan berfungsinya organisasi secara berkelanjutan, berusaha untuk melestarikan, memperkuat, dan memperluas hasil yang dicapai dan tatanan yang ada. Jika budaya perempuan mendominasi dalam organisasi, upaya utama manajemen akan ditujukan untuk memperkuat dan melestarikan budaya lama. Kedua budaya tersebut saling melengkapi dan diperlukan untuk berfungsinya organisasi secara normal, karena di kondisi yang berbeda tanaman yang berbeda tampaknya lebih tepat.

Peneliti Belanda Geert Hofstede membagi budaya organisasi menjadi beberapa aspek berikut:

Menurut derajat individualisme atau kolektivisme;

Menurut tingkat keengganan terhadap ketidakpastian, yaitu tingkat kenyamanan karyawan dalam mengambil keputusan, menentukan masa depan;

Menurut derajat maskulinitas atau feminitas. Maskulinitas menentukan tingkat ketegasan, kemandirian, dan dominasi individu yang didorong dalam suatu organisasi;

Berdasarkan jarak antar orang yang berbeda status (power distance), yaitu sejauh mana anggota organisasi memandang status dan kedudukan sosial individu;

Menurut tingkat pentingnya ketekunan, status, berhemat, dan tidak pentingnya ketahanan pribadi, reputasi, penghormatan terhadap tradisi, timbal balik layanan (G. Hofstede menyebut aspek ini “dinamisme Konfusianisme”).

Introver budaya organisasi ditandai dengan fokus pada lingkungan internal organisasi (struktur, proses, sumber daya), pada koneksi internal dan hubungan perusahaan (antar departemen, karyawan). Organisasi dengan terbuka budaya berfokus pada koneksi dan hubungan eksternal, yang menjadi tujuannya lingkungan luar, secara aktif berinteraksi dengan lingkungan eksternal.

Dalam organisasi dengan budaya individualisme, nilai prioritasnya adalah kesuksesan pribadi setiap karyawan, karier pribadi; karyawan dicirikan oleh peningkatan profesionalisme mereka sendiri, seringkali sangat terspesialisasi. Dalam organisasi dengan budaya kolektivis, kita dapat mengamati adanya dominasi keputusan kolektif, mengutamakan kepentingan dan tujuan organisasi di atas kepentingan pribadi pegawai; dalam organisasi seperti itu terdapat “semangat tim” yang tinggi, kohesi tim, dan karyawan mengidentifikasi diri mereka dengan organisasi.

Dalam banyak hal, budaya organisasi dipengaruhi oleh agama dominan di wilayah geografis tertentu dan sikap individu terhadap agama tersebut ( pengaruh terbesar dalam Islam dan budaya timur lainnya).

Mitra bisnis mempengaruhi budaya organisasi dengan cara yang berbeda.

Fitur dan kekhususan berbisnis di kondisi modern membentuk budaya hubungan baru dengan pemasok bahan baku, bahan, peralatan, komponen, berdasarkan kepercayaan dan reputasi positif. Hal ini disebabkan oleh kebutuhan pengiriman yang akurat dan tepat waktu dalam jumlah yang dibutuhkan untuk produksi yang tidak terputus.

Pengaruh pemasok tenaga kerja terhadap budaya organisasi tercermin dari sejauh mana hal tersebut dapat dirasakan oleh staf. Jika pasar tenaga kerja didominasi oleh tenaga berketerampilan rendah, maka mengingat kurangnya tenaga kerja yang berkualifikasi tinggi dan terdidik, maka akan sulit mengarahkan tenaga untuk melakukan penelitian, pengembangan, menghasilkan ide, dan pendekatan kreatif. Arah lain pengaruh faktor ini terletak pada jaminan sosial yang dapat diberikan organisasi dalam kondisi kerja dan budaya pengorganisasian proses ketenagakerjaan. Orang akan berusaha keras untuk bekerja di perusahaan yang memiliki budaya organisasi yang fokus pada kepedulian terhadap karyawannya.

Konsumen modern menentukan kondisi pasar. Oleh karena itu, dalam konteks produksi berbagai macam barang dan jasa yang memiliki sifat konsumen dan tingkat kualitas yang serupa, pengembangan identitas perusahaan, penciptaan merek sendiri, dan metode lain untuk menarik konsumen menjadi semakin penting. penting.

Situasi saat ini memerlukan terciptanya budaya hubungan baru dengan perbankan dan lainnya lembaga keuangan untuk kemungkinan memperoleh pinjaman, mengasuransikan transaksi, melakukan pembayaran kepada pemasok dan konsumen, serta memberikan jaminan sosial kepada personel.

Faktor lingkungan luar faktor yang mempengaruhi budaya organisasi: pesaing, investor, undang-undang, situasi politik, ekonomi, sosial internasional dan domestik.

Diantara faktor utama lingkungan internal yang mempengaruhi budaya organisasi adalah sebagai berikut:

Kepribadian pencipta (pendiri) organisasi;

Periode waktu keberadaan organisasi di pasar (tahap lingkaran kehidupan);

Ukuran organisasi;

Ruang lingkup kegiatan organisasi;

Tingkat pendidikan dan kualifikasi pegawai;

Sumber daya yang tersedia;

Teknologi.

Pengaruh kepribadian pencipta (pendiri) organisasi terhadap budaya organisasi diwujudkan dalam kenyataan bahwa keyakinan dasar, pandangan dunia, dan cita-citanya akan diturunkan kepada karyawannya dan seluruh organisasi, dan selanjutnya akan diturunkan dari generasi ke generasi. pekerja. Dengan demikian, E. Shein percaya bahwa pendiri organisasi “memaksakan” gagasannya tentang tujuan, cara mencapainya, nilai-nilai yang ditentukan oleh kepribadian dan budayanya sendiri.

Hubungan antara budaya organisasi dan siklus hidup suatu organisasi. Setiap organisasi dapat dicirikan oleh durasi tertentu keberadaannya di pasar - tahap siklus hidup. Transisi suatu organisasi dari satu tahap siklus hidup ke tahap lainnya disertai dengan perubahan budaya yang tidak dapat dihindari. Budaya organisasi, dalam proses perubahan tahapan siklus hidup organisasi, berubah ke arah peningkatan individualisme karyawan dan penurunan fokus pada inovasi. Budaya organisasi juga melalui tahapan-tahapan tertentu dalam perkembangannya: tahap masa kanak-kanak, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan, dan tahap usia tua. Tahapan siklus hidup budaya organisasi ini bertepatan dengan tahapan siklus hidup organisasi, karena budaya organisasi terbentuk dan berkembang hanya dalam proses keberadaan dan berfungsinya perusahaan.

Pada berbagai tahap perkembangan organisasi, terdapat peluang dan mekanisme berbeda untuk mengubah budaya organisasi. Tergantung pada tahapan siklus hidup suatu organisasi, budayanya berubah dari fleksibel, informal menjadi kolektif, kekeluargaan, dan kemudian menjadi hubungan formal, hingga memperketat kontrol; Pada tahap selanjutnya, fokus perhatian beralih dari pengendalian proses sendiri ke konsumen, pasar.

Besar kecilnya organisasi juga mempengaruhi budaya organisasi. Jadi, untuk kecil, sedang dan perusahaan besar Sasaran prioritas mungkin berbeda (misalnya, penaklukan pasar, perluasan, atau mempertahankan pangsa pasar).

Koneksi dan hubungan eksternal dan internal memiliki kekhasan masing-masing. Untuk perusahaan besar, masalah penyatuan personel, hierarki manajemen, adaptasi budaya karyawan baru, dll menempati tempat yang penting.

Pengaruh bidang kegiatan terhadap budaya organisasi. Organisasi yang bergerak dalam berbagai bidang kegiatan akan mempunyai budaya yang berbeda-beda, baik dari segi tujuan dan nilai dasar, budaya organisasi proses kerja, komunikasi, dan lain-lain. (Tabel 1.10).

Sektor jasa (perdagangan, transportasi, konsultasi), serta kompleks bahan bakar dan energi, dicirikan oleh penekanan pada otoritas dan kepercayaan pribadi, dan profesionalisme tingkat tinggi yang sangat terspesialisasi. Industri dan sektor keuangan juga membutuhkan kemampuan bekerja dalam tim, mendelegasikan wewenang, dan tanggung jawab. Di bidang rekreasi dan pariwisata, diperlukan universalisme dan kemampuan pegawai dalam bekerja berbagai bidang. Untuk komunikasi dan konstruksi, otoritas dan kepercayaan pribadi tidak signifikan.

Pengaruh tingkat pendidikan dan kualifikasi pegawai terhadap budaya organisasi diwujudkan dalam nilai-nilai apa yang dapat dirasakan oleh pegawai, seberapa besar kreativitas dan inisiatif yang mungkin dilakukan, apa dan berapa banyak tindakan yang diperlukan untuk pelatihan, rotasi, pelatihan lanjutan. dari karyawan, dll.

Jika staf tidak memahami budaya organisasi yang diciptakan oleh manajemen dan tidak menerimanya, maka hanya akan dinyatakan, dan budaya yang sebenarnya ada akan sangat berbeda.

Pengaruh sumber daya yang tersedia terhadap budaya organisasi terletak pada sejauh mana proses pembentukan dan pengembangannya dilengkapi dengan sumber daya yang diperlukan, dan sejauh mana memenuhi persyaratan kualitas dan kuantitas.

Teknologi produksi (service delivery) merupakan faktor yang erat kaitannya dengan budaya organisasi. Jadi, jika suatu organisasi menggunakan teknologi modern, kita dapat berbicara tentang budaya organisasi yang berfokus pada persyaratan modern lingkungan eksternal, menghasilkan produk berkualitas tinggi, memuaskan konsumen, menciptakan kondisi kerja yang menguntungkan bagi pekerja, melakukan penelitian dan pengembangan, mengamati langkah-langkah keselamatan lingkungan, dll.

Di antara keseluruhan faktor, dapat diidentifikasi enam faktor utama yang memiliki dampak terbesar terhadap budaya organisasi: budaya dan mentalitas nasional, kepribadian pendiri organisasi, jangka waktu keberadaan perusahaan di pasar, ukuran organisasi. , bidang kegiatan dan tingkat pendidikan serta kualifikasi pegawai.

Pembentukan dan perubahan budaya organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor. Salah satu pakar ternama di bidang budaya organisasi, Edgar Schein, berpendapat bahwa “ada lima faktor primer dan lima faktor sekunder yang menentukan terbentuknya budaya organisasi”. Sesuai dengan konsepnya, faktor-faktor berikut ini adalah yang utama.

Titik fokus untuk manajemen senior. Biasanya, apa yang mendapat perhatian serius dari para manajer, yang sering mereka anggap penting bagi organisasi, lambat laun menjadi perhatian dan perhatian karyawan dan termasuk dalam sejumlah norma yang menjadi dasar kriteria. perilaku orang-orang dalam organisasi terbentuk.

Tanggapan manajemen terhadap situasi kritis yang timbul dalam organisasi. Ketika situasi kritis muncul dalam suatu organisasi, karyawan organisasi tersebut mengalami rasa cemas yang meningkat. Oleh karena itu, pendekatan manajemen dalam menyelesaikan permasalahan situasi krisis, yang diutamakan, diwujudkan lebih lanjut dalam pembentukan sistem nilai dan keyakinan yang menjadi kenyataan bagi anggota organisasi.

Sikap terhadap pekerjaan dan gaya perilaku manajer. Karena manajer menduduki posisi khusus dalam organisasi dan perhatian karyawan tertuju kepada mereka, gaya perilaku dan sikap mereka terhadap pekerjaan memperoleh karakter standar perilaku dalam organisasi. Karyawan suatu organisasi secara sadar atau tidak sadar menyesuaikan tindakan mereka dengan ritme kerja manajer, menduplikasi pendekatannya dalam melaksanakan tugasnya dan dengan demikian, seolah-olah, membentuk norma-norma perilaku yang stabil dalam organisasi.

Basis kriteria insentif karyawan. Pembentukan budaya organisasi sangat dipengaruhi oleh kriteria pemberian penghargaan kepada karyawan. Anggota organisasi, setelah menyadari untuk apa mereka menerima imbalan atau hukuman, dengan cepat membentuk gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk dalam organisasi ini. Setelah menguasainya, mereka menjadi pembawa nilai-nilai tertentu, sehingga memantapkan budaya organisasi tertentu.

Kriteria seleksi, pengangkatan, promosi dan pemberhentian dari organisasi. Seperti halnya imbalan, kriteria yang digunakan oleh manajemen ketika memilih pekerjaan di suatu organisasi, ketika mempromosikan karyawan dan memberhentikannya, memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap nilai-nilai apa yang akan dianut oleh karyawan organisasi tersebut. dan, oleh karena itu, memainkan peran penting dalam pembentukan budaya organisasi.

Kelompok faktor sekunder menurut konsep Schein meliputi faktor-faktor sebagai berikut:

• - struktur organisasi. Bergantung pada bagaimana organisasi dirancang, bagaimana tugas dan fungsi didistribusikan antar departemen dan masing-masing karyawan, seberapa luas pendelegasian wewenang dipraktikkan, anggota organisasi mengembangkan gagasan tertentu tentang sejauh mana mereka menikmati kepercayaan dari organisasi. manajemen, sejauh mana dalam organisasi terdapat semangat kebebasan dan inisiatif karyawan yang dihargai;
• - sistem transfer informasi dan prosedur organisasi. Dalam suatu organisasi, perilaku pegawai senantiasa diatur oleh berbagai prosedur dan norma. Orang berkomunikasi dengan cara tertentu dan menurut pola tertentu, mengisi surat edaran dan formulir pelaporan tertentu, serta melaporkan pekerjaan yang dilakukan dengan frekuensi dan bentuk tertentu. Semua momen prosedural ini, karena keteraturan dan pengulangannya, menciptakan iklim tertentu dalam organisasi, yang sangat merasuki perilaku para anggotanya;
• - desain eksternal dan internal serta dekorasi tempat di mana organisasi berada. Desain tempat, prinsip-prinsip yang digunakan untuk penempatan karyawan, gaya dekorasi, dan sejenisnya menciptakan gagasan tertentu di antara anggota organisasi tentang gayanya, posisi mereka dalam organisasi dan, pada akhirnya, nilai-nilai ​​melekat dalam organisasi;
• - mitos dan cerita tentang acara penting dan orang-orang yang telah memainkan dan sedang memainkan peran kunci dalam kehidupan organisasi. Legenda dan cerita yang ada dalam organisasi tentang bagaimana organisasi itu didirikan, peristiwa luar biasa apa yang terjadi dalam sejarahnya, siapa orangnya dan bagaimana pengaruhnya terhadap perkembangannya, berkontribusi pada fakta bahwa sistem gagasan yang stabil tentang semangat organisasi organisasi dipertahankan dari waktu ke waktu dan dibawa ke anggota organisasi dalam bentuk emosional yang jelas;
• - pernyataan formal tentang filosofi dan makna keberadaan organisasi. Pernyataan tentang falsafah dan tujuan organisasi, yang dirumuskan dalam bentuk asas-asas organisasi, seperangkat nilai-nilainya, perintah-perintah yang harus dipatuhi untuk memelihara dan memelihara semangat organisasi, apabila dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh anggotanya, berkontribusi pada pembentukan budaya organisasi yang sesuai dengan misi organisasi.

Masing-masing dari sepuluh faktor primer dan sekunder dalam membentuk budaya organisasi memerlukan penggunaan teknik tertentu untuk mencapai keberhasilan dalam membentuk dan mengubah budaya organisasi secara sadar. Selama tahap pelaksanaan strategi, upaya yang signifikan dicurahkan untuk menyelaraskan budaya organisasi dengan strategi yang dipilih. Namun, perlu ditekankan bahwa meskipun struktur organisasi dapat diubah dengan relatif mudah, mengubah budaya organisasi merupakan tugas yang sangat sulit dan terkadang mustahil. Oleh karena itu, pada tataran tahap pendefinisian strategi, yang mendahului tahap implementasinya, perlu mempertimbangkan semaksimal mungkin kesulitan apa saja yang mungkin timbul dalam mengubah budaya organisasi ketika menerapkan strategi, dan mencoba memilih strategi. yang tidak memerlukan penerapan tindakan yang jelas-jelas mustahil untuk mengubah budaya organisasi.

Untuk melaksanakan proses pengembangan budaya organisasi, perlu dilakukan analisis terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap budaya organisasi.

Yang kami maksud dengan unsur lingkungan eksternal dan internal dunia nyata di mana organisasi itu berada. Oleh karena itu, budaya organisasinya, yang diciptakan oleh upaya staf dan manajemen, sangat dipengaruhi oleh perubahan eksternal dan internal. Agar tenaga kerja dapat memberikan kontribusi terhadap pengembangan budaya organisasi, perlu dilakukan analisis dampak terhadap personel dari unsur lingkungan eksternal dan internal organisasi.

Informasi tentang lingkungan internal diperlukan bagi manajemen organisasi untuk mengetahui cadangan internal, personel dan potensi tenaga kerja yang dapat diandalkan perusahaan dalam persaingan untuk mencapai tujuannya (termasuk tujuan pengembangan budaya organisasi sebagai sumber motivasi bagi manajemen). ). Analisis lingkungan internal juga memungkinkan Anda untuk lebih memahami tujuan dan sasaran organisasi, serta misinya.

Elemen utama dari lingkungan internal meliputi:

• ? produksi (volume, struktur, laju produksi, rangkaian produk, lokasi produksi, ketersediaan infrastruktur sosial, pengendalian kualitas, dll);
• ? personel (struktur, potensi, kualifikasi, jumlah, produktivitas tenaga kerja, pergantian staf, biaya tenaga kerja, minat dan kebutuhan karyawan);
• ? organisasi manajemen (struktur organisasi, sistem manajemen, tingkat manajemen, gaya kepemimpinan, budaya perusahaan, prestise dan citra perusahaan, organisasi sistem komunikasi intra-perusahaan);
• ? keuangan dan akuntansi (stabilitas keuangan dan solvabilitas perusahaan, profitabilitas, profitabilitas, dll);

Untuk menganalisis dampaknya terhadap budaya organisasi suatu perusahaan, kami paling tertarik pada elemen lingkungan internal seperti personel perusahaan dan organisasi manajemen. Perlu diingat bahwa budaya organisasi berhubungan langsung dengan motivasi personel, terlebih lagi merupakan sumber motivasi bagi manajemen personalia. Oleh karena itu, pengaruh berbagai faktor terhadap motivasi staf secara simultan mempengaruhi budaya organisasi dan sebaliknya.

Pada saat yang sama, faktor-faktor lain yang tercantum di atas tidak boleh diabaikan. Misalnya, volume produksi menunjukkan stabilitas dan posisi perusahaan di pasar barang dan jasa, dan hal ini mempunyai pengaruh yang besar terhadap kebutuhan motivasi dasar pekerja akan keselamatan seperti keyakinan akan masa depan. Oleh karena itu, karyawan akan lebih loyal kepada manajemen, cenderung menolak perubahan inovatif, merasa terlibat dalam bekerja di organisasi yang sukses, dan merasa bangga terhadap perusahaan. Kebutuhan yang sama ini ditegaskan oleh stabilitas keuangan perusahaan dan solvabilitasnya. Selain itu, komponen keuangan tidak dapat tidak mempengaruhi harapan motivasi karyawan dalam hal mewujudkan kebutuhan untuk terus-menerus menerima upah dan imbalan materi lainnya yang terkait dengan unsur insentif ekonomi.

Namun pengaruh utama terhadap perkembangan budaya organisasi tentu saja adalah staf perusahaan, karena dialah penciptanya standar yang ada, artefak, orientasi nilai, motif kerja dan ideologi organisasi, dilaksanakan melalui kebijakan personalia. Mari kita perhatikan komponen faktor penting ini.

Struktur personel dan potensinya menurut tingkat pendidikan, usia, jenis kelamin, dan karakteristik demografi lainnya sebagian besar mencirikan, pertama-tama, kebutuhan karyawan dan, dengan demikian, motif yang memotivasi mereka untuk bekerja, dan kedua, kebijakan manajemen untuk memenuhi kebutuhan tersebut, seiring dengan tercapainya tujuan dan sasaran perusahaan. Kualifikasi pekerja mempengaruhi tingkat kualitas produk dan sekaligus komponen faktor keselamatan seperti kebutuhan pelatihan dengan tingkat pendidikan yang tidak memadai atau jika karyawan merasa tingkat kualifikasinya tidak mencukupi ketika bekerja dengan peralatan yang kompleks, penguasaan. teknologi baru, perubahan undang-undang (pajak, akuntansi) dll.).

Komposisi kuantitatif karyawan menentukan kebijakan motivasi manajemen, termasuk komposisi upacara dan acara perusahaan. Misalnya, dalam usaha kecil, efek motivasi yang jauh lebih besar akan dicapai dengan mengadakan beberapa acara perusahaan per tahun (termasuk liburan perusahaan ke luar negeri, perjalanan ke restoran untuk merayakan berdirinya perusahaan, acara pelatihan pembentukan tim, dll.).dll.) daripada memberi imbalan bahkan bonus besar untuk peningkatan kinerja dalam pekerjaan kepada beberapa pekerja dari yang lainnya. Melaksanakan kegiatan-kegiatan yang diuraikan di atas akan memberikan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan motivasi karyawan akan komunikasi sosial dan keterlibatan dan sekaligus menciptakan tradisi baru dalam budaya organisasi saat ini, sehingga mempengaruhi perkembangannya.

Produktivitas karyawan dapat mempengaruhi secara signifikan kepuasan atau ketidakpuasan karyawan terhadap proses dan kondisi pekerjaannya, bentuk pembayaran, jadwal kerja, dan lain-lain. Oleh karena itu, untuk mengatur unsur-unsur hubungan sosial dan perburuhan tersebut, selain mengatur cara-cara manajemen personalia yang ada saat ini, perlu juga dilakukan perubahan terhadap peraturan daerah perusahaan yang menjamin status hukum budaya organisasi perusahaan, misalnya , Peraturan Internal Ketenagakerjaan atau kesepakatan bersama, yang telah disebutkan di atas.

Jika terjadi pergantian personel yang kuat dalam suatu organisasi, hal ini menunjukkan bahwa manajemen organisasi mengabaikan kebutuhan dan insentif kerja karyawan, kebijakan sosial yang lemah, dan peraturan ketenagakerjaan yang ketat. Semua ini menunjukkan ketidakpuasan staf terhadap organisasi kerja dan lemahnya budaya organisasi.

Biaya tenaga kerja merupakan faktor utama rangsangan ekonomi, yaitu. upah, fakta bahwa karyawan terus-menerus menerima imbalan atas pekerjaannya. Ini adalah kepuasan kebutuhan dasar yang paling utama - materi, yaitu. Motif inilah yang ditemukan pada hampir semua karyawan. Peraturan tentang insentif dan remunerasi merupakan salah satu peraturan daerah yang penting dalam membentuk budaya organisasi perusahaan, sehingga harus disusun secara matang dengan mempertimbangkan keinginan dan kebutuhan motivasi karyawan.

Kebutuhan, minat dan orientasi nilai pegawai merupakan faktor motivasi yang sangat penting yang mempengaruhi pembentukan dan pengembangan budaya organisasi. Seperti disebutkan di atas ketika mempertimbangkan tipologi dan konsep budaya organisasi, elemen-elemen ini adalah komponen dasar budaya perusahaan mana pun, yang terkait langsung dengan norma dan tradisi yang dianut oleh staf, yang mempengaruhi adaptasi sosial mereka.

Organisasi manajemen perusahaan adalah hal lain faktor penting, mempengaruhi budaya organisasi. Pencapaian kebijakan personalia yang efektif dan motivasi pekerja yang tinggi bergantung padanya, karena manajemen memiliki segalanya elemen yang diperlukan: kekuatan, sarana finansial dan adanya niat baik.

Pertama-tama, tempat penting ditempati struktur organisasi pengelolaan. Dalam manajemen dikenal beberapa jenis struktur manajemen organisasi: linier, staf lini, fungsional, fungsional lini, matriks.

Setiap struktur memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Setiap struktur harus mematuhi prinsip organisasi produksi dan jumlah karyawan perusahaan.

Struktur linier dengan prinsip kesatuan komando dan penggunaan metode manajemen administratif dapat diterapkan dengan baik baik dalam organisasi dengan produksi panas, organisasi yang dibangun dengan model tentara, atau dalam tim kecil, misalnya pengusaha swasta.

Dalam banyak tim dengan struktur yang kompleks, termasuk pekerja teknik, teknis atau ilmiah, diperlukan struktur fungsional linier, yang dikelola oleh berbagai spesialis atau konsultan SDM. Inkonsistensi struktur organisasi tujuan dan sasaran perusahaan, serta kebutuhan dan keinginan karyawan, membawa mereka pada ketidakpuasan terhadap kondisi kerja dan, sebagai akibatnya, penolakan terhadap budaya organisasi saat ini.

Tingkat manajemen, kualifikasi, kemampuan dan minat manajemen puncak, serta gaya manajemen tenaga kerja adalah penting. Para pemimpin organisasi harus berusaha menjadi pemimpin perusahaan dan berupaya membawanya ke posisi pertama dalam segmen pasar yang ditempatinya. Jika hal ini tidak terjadi, dan karyawan melihat bahwa manajemen, karena satu dan lain hal, tidak mampu memenuhi misinya, maka kebutuhan motivasi tingkat tinggi karyawan, seperti ekspresi diri atau keterlibatan dalam aktivitas perusahaan, akan berkurang. Hal ini juga dipengaruhi oleh budaya perusahaan, yang sebagaimana disebutkan di atas merupakan salah satu unsur budaya organisasi dan diekspresikan dalam tradisi, norma perilaku karyawan, dan manajemen tertentu dalam hubungannya satu sama lain.

Gaya kepemimpinan adalah kebiasaan yang dilakukan seorang pemimpin dalam berperilaku terhadap bawahannya guna mempengaruhi dan mendorong mereka mencapai tujuan organisasi. Sejauh mana seorang manajer mendelegasikan wewenangnya, jenis kekuasaan yang ia gunakan, dan kepeduliannya terhadap hubungan manusia dalam melaksanakan suatu tugas, semuanya mencerminkan gaya kepemimpinan yang menjadi ciri khasnya. manajer ini dan mendefinisikan elemen budaya organisasi.

Ada pendekatan teoretis yang berbeda dalam mempelajari gaya kepemimpinan, tetapi semuanya mencoba menjawab pertanyaan – bagaimana seorang pemimpin harus berperilaku untuk mendorong bawahan mencapai tujuan organisasi.

Elemen lain dari organisasi manajemen adalah wewenang pemimpin - selain itu, ini adalah salah satu jenis kekuasaan. Wewenang adalah kemampuan seorang pemimpin untuk memotivasi dan memikat orang lain, meyakinkan dan mendorong mereka untuk mencapai tujuan khusus atau melakukan kegiatan khusus. Ini adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain dengan memotivasi mereka dengan baik. Otoritas diberikan kepada individu oleh kelompok, yang kemudian memungkinkan dia dibimbing untuk mencapai tujuan dan kesuksesan. Kekuasaan otoritas lebih diinginkan daripada kekuasaan yang ditentukan oleh otoritas dan juga jauh lebih efektif.

Otoritas positif dan konstruktif didasarkan pada rasa hormat terhadap pemiliknya. Namun, otoritas bersifat berubah-ubah dan rapuh. Seorang manajer bisa lebih mudah kehilangannya daripada memperolehnya. Dengan kehilangan rasa hormat dari kelompok, pemimpin hanya dapat menyelesaikan masalah yang dihadapi organisasi melalui kekerasan dan paksaan.

Pertama, hubungan dengan diri sendiri, tidak adanya konflik intrapersonal. Seseorang berdamai dengan dirinya sendiri, memahami apa yang diinginkannya dan percaya diri.

Kedua, hubungan dengan orang lain. Menjalin hubungan positif yang baik dengan orang lain, atasan dan bawahan.

Ketiga, hubungan dengan organisasi yang sejalan dengan perkembangannya.

Keempat, hubungan dengan bisnis - orang-orang sangat kompeten dalam bisnisnya, mengetahui semua aspek dan kekurangannya, dan terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya.

Dan yang terakhir, hubungan dengan dunia kerja. Pemimpin harus meluangkan waktu untuk bekerja dengan orang lain, termasuk masalah pribadi mereka, dan untuk menyumbangkan ide dan kemampuan mereka terhadap masalah organisasi dan proyek baru.

Salah satu pendekatan yang menentukan gaya kepemimpinan adalah teori X Dan Y Profesor Universitas Harvard, Douglas McGregor. Teori ini menjelaskan tentang tipe dan perilaku pemimpin organisasi, sehingga dalam manajemen sering digolongkan sebagai teori kekuasaan dan kepemimpinan.

Sebagai ciri perilaku seorang pemimpin, D. McGregor mengidentifikasi tingkat kendalinya terhadap bawahannya. Kutub ekstrem dari karakteristik ini adalah kepemimpinan otokratis dan demokratis.

Kepemimpinan otokratis Artinya pemimpin memaksakan keputusannya kepada bawahannya dan memusatkan wewenang. Pertama-tama, menyangkut rumusan tugas bawahan dan peraturan pekerjaannya. McGregor menyebut prasyarat gaya perilaku otokratis seorang pemimpin sebagai sebuah teori X. Menurut dia:

• ? seseorang pada dasarnya malas, tidak suka bekerja dan menghindarinya dengan segala cara;
• ? orang tersebut kurang ambisi, menghindari tanggung jawab, lebih suka dipimpin;
• ? kerja efektif hanya dapat dicapai melalui paksaan dan ancaman hukuman.

Perlu dicatat bahwa kategori pekerja ini memang terjadi. Misalnya, orang yang termasuk psychasthenoid berdasarkan tipe kepribadiannya. Tanpa menunjukkan inisiatif apa pun dalam pekerjaannya, mereka akan dengan rela mematuhi manajemen, dan pada saat yang sama mengeluh tentang kondisi kerja, upah rendah, dan lain-lain. Kepemimpinan otokratis (atau otoriter) merupakan ciri struktur organisasi linier.

Kepemimpinan demokratis Artinya manajer menghindari pemaksaan kehendaknya kepada bawahannya dan mengikutsertakan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan penetapan peraturan kerja. McGregor menyebut prasyarat gaya kepemimpinan demokratis sebagai sebuah teori Y. Menurut dia:

• ? kerja bagi manusia merupakan proses alami;
• ? V kondisi yang menguntungkan seseorang berjuang untuk tanggung jawab dan pengendalian diri;
• ? dia mampu mengambil keputusan kreatif, tetapi menyadari kemampuan ini hanya sebagian.

Orang-orang inilah dan gaya kepemimpinan inilah yang paling cocok untuk mencapai motivasi efektif dalam kondisi pasar.

Perlu diperhatikan bahwa sekolah Manajemen ilmiah”, diciptakan oleh “bapak manajemen” F.W. Taylor, lebih dari setengah abad sebelum munculnya teori McGregor, bagaimanapun, dalam istilah praktis, sepenuhnya membenarkan teori ini sebagian. X. Dengan cara yang sama, “konsep klasik” A. Fayol didasarkan pada sejumlah gagasan yang bersama-sama membentuk teori. X.

Sebelum McGregor, klasifikasi gaya kepemimpinan yang lebih komprehensif, yang menentukan kemajuan studi perilaku kepemimpinan, adalah karya psikolog Amerika terkenal asal Jerman, Kurt Lewin. Dalam klasifikasinya, kutub ekstrim juga ditempatkan gaya otokratis (diktator), ketika pemimpin sendiri yang memutuskan apa dan bagaimana melakukan dan liberal (permisif), ketika anggota kelompok bekerja secara mandiri, dan pemimpinnya sendiri adalah anggota kelompok. Contoh kelompok semacam itu dapat berupa tim kreatif - grup akting, orkestra simfoni, departemen pendidikan di lembaga pendidikan tinggi, dll. Gaya demokratis bertindak sebagai kompromi dan pilihan yang paling dapat diterima, ketika keputusan dibuat setelah diskusi oleh semua anggota kelompok. Gaya manajemen ini merupakan ciri khas manajemen Jepang. Namun gaya demokratis hanya menciptakan ilusi pengelolaan partisipatif, yaitu partisipasi pekerja dalam pembuatannya keputusan manajemen, karena keputusan tetap berada di tangan manajer yang bertanggung jawab. Namun dari sudut pandang perkembangan budaya organisasi, gaya manajemen demokratis adalah yang paling dapat diterima, berkontribusi terhadap persatuan karyawan, pengembangan nilai-nilai bersama, meningkatkan loyalitas mereka terhadap manajemen dan meningkatkan motivasi kerja.

Gengsi dan citra perusahaan mempengaruhi perlunya ekspresi diri dan peningkatan keterlibatan karyawannya dalam aktivitas perusahaan, yang merupakan elemen penting dari budaya organisasi.

Istilah "gambar" berasal dari bahasa Latin gambar, yang, pada gilirannya, berasal dari bahasa Latin imago, berhubungan dengan kata Latin peniru, yang berarti "meniru". Dalam bahasa Inggris kata

"gambar" memiliki setidaknya lima arti ("gambar", "patung", "rupa", "metafora", "ikon"), namun paling sering dalam ucapan kata tersebut gambar digunakan dalam arti "gambar". Kamus besar ensiklopedis mengartikan konsep “gambar” sebagai gambaran yang dibentuk dengan sengaja (seseorang, fenomena, objek) yang dirancang untuk memberikan dampak emosional pada seseorang untuk tujuan mempopulerkan, mengiklankan, mencapai kesuksesan, dll.

Dalam kaitannya dengan suatu perusahaan, lebih tepat menggunakan istilah “citra perusahaan” - konsistensi seluruh elemen komunikasi visual suatu perusahaan, yang menyampaikan kepada publik gagasan utama tentang perusahaan dan menciptakan tanggapan yang baik sehingga meningkatkan derajatnya. kepercayaan pelanggan dan mitra pada perusahaan. “Citra suatu organisasi adalah citranya yang berkembang di kalangan klien, mitra, dan masyarakat. Dasar dari citra organisasi adalah gaya urusan internal dan eksternal serta hubungan interpersonal personel dan perlengkapan resmi yang ada - nama, lambang, merek dagang." Pada saat yang sama, komunikasi visual dipahami sebagai metode komunikasi menggunakan objek, corak warna, pilihan tekstur dan proporsi, yang memungkinkan Anda menyampaikan (menceritakan) ide apa pun tentang diri Anda kepada orang lain. Komunikasi visual dapat bersifat stasioner (kartu nama, kop surat, amplop, katalog, buklet dan simbol cetak lainnya; spanduk, tanda, tanda, pilar; penampilan staf, pakaian, gaya rambut, tata rias, aksesori, dll.; iklan, film presentasi; situs web perusahaan di Internet; tampilan interior dan eksterior kantor perusahaan; penampilan angkutan perusahaan; pengemasan produk atau layanan, dll.) dan seluler (cara personel berkomunikasi dengan klien; format acara perusahaan; ucapan karyawan menjawab panggilan telepon (tele-image); perilaku karyawan perusahaan di lingkungan kerja dan di depan umum; Etika bisnis, etika profesional). Semua elemen di atas secara bersamaan, menurut konsep E. Schein, adalah artefak, yaitu. elemen budaya organisasi yang terlihat oleh pengamat luar.

Kekhususan citra sebagai elemen budaya organisasi diwujudkan dalam kenyataan bahwa citra itu ada terlepas dari upaya perusahaan itu sendiri (ia tetap ada meskipun tidak dikembangkan secara khusus) tetapi, oleh karena itu, memerlukan penilaian dan koreksi terus-menerus.

Menurut pendapat kami, citra perusahaan adalah serangkaian aktivitas kreatif, organisasi, manajerial, dan komunikasi yang terdiri dari transmisi ke lingkungan eksternal serangkaian gambar dan ide yang diciptakan oleh perusahaan, yang ditujukan kepada pelamar lowongan yang tersedia di pasar tenaga kerja dan meningkatkan daya tariknya sebagai pemberi kerja.

Banyak pengelola perusahaan modern (baik besar maupun kecil) seringkali tidak memikirkan seperti apa citra perusahaan yang sedang terbentuk (atau sudah terbentuk) di benak karyawan aktual dan potensial. Namun, aset tidak berwujud ini secara signifikan mempengaruhi pergantian staf, tingkat loyalitas staf, memfasilitasi proses pemilihan karyawan baru (terutama manajemen puncak), dan secara umum berdampak positif pada budaya organisasi dalam perusahaan dan daya saingnya di lingkungan eksternal. . Dengan demikian, citra internal suatu perusahaan merupakan sekumpulan parameter yang menjadi ciri perusahaan sebagai pemberi kerja. Namun, pasar tenaga kerja dalam negeri sering kali bukan menjadi sasaran pembentukan kebijakan pencitraan yang tepat. Namun, untuk keperluan kebijakan personalia, untuk menyediakan perusahaan dengan spesialis yang paling berkualifikasi tinggi, perlu untuk memantau faktor-faktor yang membentuk citra yang sesuai dari perusahaan pemberi kerja.

Di antara unsur-unsur paling penting dari citra perusahaan yang mempengaruhi budaya organisasi adalah sebagai berikut:

• ? ukuran perusahaan. Logika para pencari kerja adalah sebagai berikut: di perusahaan besar, gaji lebih tinggi dan prospeknya bagus pertumbuhan karir; preferensi terkait praktis dikecualikan ketika merekrut dan mempromosikan karyawan, pertumbuhan karier didasarkan pada pencapaian profesional; perusahaan seperti itu lebih dikenal di pasar; Bekerja di perusahaan besar lebih bergengsi daripada di perusahaan menengah dan kecil; perusahaan besar mematuhi hukum;
• ? popularitas perusahaan di pasar. Bekerja di perusahaan ternama menambah signifikansi sosial karyawan di matanya sendiri dan orang-orang di sekitarnya, serta dengan cara tertentu “meningkatkan resumenya” (yang penting jika terjadi perubahan pekerjaan); Bekerja di perusahaan seperti itu memberikan rasa aman kepada karyawan, karena dalam struktur terkenal mereka sangat menjaga citra mereka dan berusaha mencegah ketidakpuasan di pihak karyawan, yang mungkin menurunkan citra tersebut setelah pemecatan. “Orang-orang yang meninggalkan sebuah perusahaan dapat memberikan pukulan serius terhadap citranya dengan menyebarkan informasi negatif ke seluruh agensi dan perusahaan lain. Dongeng-dongeng ini adalah kematian. Merekalah yang paling dipercaya. Meskipun Anda memahami bahwa sekarang orang tersebut tersinggung, Anda tetap mempercayainya pada awalnya”;
• ? "kebangsaan" perusahaan. Biasanya, pelamar ingin bekerja di perusahaan asing karena memiliki ciri-ciri seperti stabilitas, struktur, jaminan pertumbuhan karir meskipun lambat namun transparan, program pelatihan dan pengembangan profesional, gaji “putih” dan ketersediaan tunjangan sosial. paket, formalisasi proses bisnis, jadwal kerja yang terstandar, sedangkan di perusahaan dalam negeri, pekerjaan darurat dan lembur yang tidak dibayar adalah hal yang lumrah. Selain itu, dalam konteks transnasionalisasi dan globalisasi perekonomian dunia, asal usul perusahaan, kewarganegaraan manajer, dll. penting bagi banyak pekerja;
• ? afiliasi industri perusahaan, yang menunjukkan prospek pengembangan bisnis. Misalnya, industri tekstil saat ini mengalami stagnasi;
• ? tanggung jawab sosial perusahaan. Banyak pelamar memilih untuk tidak bekerja di perusahaan yang produknya mungkin berbahaya bagi kesehatan manusia dan lingkungan. Dalam beberapa kasus mereka mengkhawatirkan kesehatan mereka sendiri, dalam kasus lain mereka dipandu oleh prinsip-prinsip moral tertentu;
• ? umur perusahaan, sejarah perkembangannya;
• ? reputasi perusahaan menurut persepsi: klien, jurnalis, pasar tenaga kerja, mitra, pesaing, dan komunitas bisnis;
• ? budaya perusahaan, hubungan sosial dan perburuhan. Komponen citra perusahaan ini sering dibahas dalam komunikasi pribadi antara pencari kerja dan karyawan saat ini atau mantan karyawan. Informasi tersebut secara aktif disiarkan dan didistribusikan. Akibatnya, beberapa perusahaan memiliki reputasi peduli terhadap karyawannya, sementara perusahaan lain memiliki reputasi mengabaikan kebutuhan stafnya;
• ? paket kompensasi dan alat motivasi lainnya;
• ? strategi perusahaan;
• ? kualitas dan gaya manajemen;
• ? identitas pemilik perusahaan. Karakteristik ini sangat penting bagi manajer senior yang menilai karisma pemilik bisnis, keberhasilan dan kompetensi profesionalnya, visi pengembangan masa depan perusahaan dan kemampuan untuk “menyalakan” ide-idenya, kesiapan untuk komunikasi dua arah yang efektif;
• ? daya tarik posisi yang dilamar kandidat.

Dalam beberapa hal, citra perusahaan sebagai pemberi kerja tercermin dalam beberapa pemeringkatan yang disusun oleh lembaga dan pakar terkemuka.

• ? peluang untuk pertumbuhan karir - 17,8%;
• ? upah - 15,3%;
• ? suasana tim - 13,7%;
• ? stabilitas perusahaan di pasar - 13%;
• ? merek perusahaan - 12,1%;
• ? Perusahaan Rusia/internasional - 9,8%;
• ? kepribadian pemimpin - 9,2%;
• ? paket sosial yang diperluas - 9,1%.

Mempelajari citra suatu organisasi sebagai pemberi kerja merupakan salah satu bidang penelitian penting mengenai budaya organisasi, seperti yang ditunjukkan dalam contoh penelitian yang dilakukan di LDPR.

Untuk sebuah organisasi yang ingin aktif beroperasi di pasar barang dan jasa, tugas mendasar yang diselesaikan oleh arah pemasaran personalia adalah menciptakan citra yang menarik sebagai pemberi kerja. Hal ini akan membantu organisasi memberikan keunggulan kompetitif di pasar tenaga kerja, termasuk melalui pengembangan budaya organisasi, dan menarik sumber daya manusia dengan potensi tenaga kerja yang optimal.

Pengorganisasian sistem komunikasi di satu sisi mempengaruhi kebutuhan sosial karyawan dalam hal kemampuan berkomunikasi dengan rekan kerja selama bekerja ( komunikasi horisontal), di sisi lain - komunikasi vertikal antara karyawan dan manajemen, mis. ketersediaan umpan balik. Komunikasi langsung adalah perintah, perintah, instruksi yang dikeluarkan dari atas. Jika tangan

Manajemen ingin mempunyai informasi obyektif tentang dampak motivasi timnya terhadap karyawan perusahaan, maka perlu adanya saluran umpan balik, seperti “kotak saran”, yang menerima pesan melalui surel dll. Menurut kami, sangat cara yang efektif dalam proses komunikasi antara karyawan dan manajemen adalah jejaring sosial, forum internet, chat room, serta program ICQ memungkinkan Anda mengirim dan menerima pesan singkat secara instan tentang isu-isu yang menarik, terlepas dari lokasi penerima. Jika usulan tersebut memberikan manfaat nyata untuk meningkatkan efisiensi produksi dan produktivitas tenaga kerja, maka manajemen harus memberikan penghargaan dan penghargaan kepada pekerja tersebut, dan penting tidak hanya insentif materi tetapi juga dorongan moral, dengan memperhatikan pekerja lainnya. Hal ini meningkatkan harga diri karyawan dan merupakan faktor motivasi yang penting.

Pengaruh yang besar terhadap budaya organisasi sebagai salah satu unsur kebijakan manajemen personalia diberikan oleh faktor internal seperti bentuk kepemilikan saham gabungan suatu perusahaan, baik perusahaan saham gabungan terbuka maupun tertutup. Di sini, insentif yang kuat adalah pengalihan kepemilikan saham perusahaan kepada karyawan dengan nilai setara atau lebih rendah. Di antara faktor internal, persoalan konsentrasi kepemilikan saham menjadi penting. Pada saat yang sama, tidak hanya pemegang saham mayoritas (besar) yang mempunyai kekuasaan utama dalam mengambil keputusan manajemen, tetapi minoritas (yang memiliki sejumlah kecil saham) juga memiliki hak suara dan dapat mempengaruhi proses pengelolaan perusahaan. Hal ini justru merupakan gambaran gaya manajemen demokratis dan prinsip partisipasi dalam manajemen, yang berkontribusi pada kesatuan pekerja dan penyatuan mereka dalam kerangka budaya organisasi saat ini. Di perusahaan seperti itu, pekerja bukan hanya sekedar karyawan, tapi juga pemilik tenaga kerjanya.

Elemen lingkungan eksternal perusahaan dipahami sebagai faktor di luar organisasi, karena organisasi sebagai sistem terbuka bergantung pada dunia luar dalam kaitannya dengan pasokan sumber daya, energi, personel, dan konsumen. Manajer organisasi yang menerapkan kebijakan motivasi perusahaan perlu memperhitungkan tindakan faktor-faktor penting di lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi, memilih metode dan metode untuk menanggapi pengaruh eksternal. Organisasi dipaksa untuk beradaptasi dengan lingkungannya agar dapat bertahan dan tetap efektif. Faktor lingkungan seperti ini dapat disebut faktor dampak makroekonomi.

Lingkungan eksternal dicirikan oleh unsur-unsur utama berikut:

• ? keterkaitan faktor lingkungan - tingkat kekuatan perubahan pada satu faktor mempengaruhi faktor lainnya. Perubahan pada faktor lingkungan apa pun dapat menyebabkan perubahan pada faktor lainnya. Misalnya, perubahan penawaran dan permintaan di pasar tenaga kerja mempengaruhi kebijakan personalia perusahaan dan sikap serta motivasi karyawan untuk bekerja;
• ? kompleksitas lingkungan eksternal - jumlah faktor yang harus ditanggapi oleh organisasi, serta tingkat variasi setiap faktor;
• ? mobilitas lingkungan adalah kecepatan perubahan yang terjadi di lingkungan organisasi. Lingkungan organisasi modern berubah seiring bertambahnya kecepatan. Mobilitas lingkungan eksternal mungkin lebih tinggi di beberapa bagian organisasi dan lebih rendah di bagian lain. Dalam lingkungan yang sangat berubah-ubah, organisasi atau departemen harus memanfaatkan informasi yang lebih beragam untuk membuat keputusan yang efektif;
• ? ketidakpastian lingkungan eksternal adalah hubungan antara jumlah informasi tentang lingkungan yang dimiliki suatu organisasi dan keyakinan akan keakuratan informasi tersebut. Semakin tidak menentunya lingkungan eksternal, semakin sulit pengambilan keputusan yang efektif.

Lingkungan eksternal dibagi menjadi lingkungan langsung Dan tidak langsung dampak. Lingkungan dampak langsung mencakup faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi kegiatan organisasi. Ini termasuk tindakan pemasok, investor, sumber daya tenaga kerja, undang-undang dan lembaga pengatur pemerintah, serikat pekerja, perilaku konsumen dan persaingan. Lingkungan yang mempunyai pengaruh tidak langsung mengacu pada faktor-faktor yang mungkin tidak mempunyai dampak langsung dan langsung terhadap organisasi, namun mempengaruhi fungsinya; faktor-faktor ini adalah seperti keadaan perekonomian suatu negara, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, perubahan sosio-kultural dan politik, pengaruh kepentingan kelompok dan kepentingan yang penting dalam penyelenggaraan acara politik, ekonomi, iklim dan sosial di negara lain.

Mari kita perhatikan pengaruh faktor lingkungan utama yang mempengaruhi budaya organisasi karyawan perusahaan. Di antara unsur-unsur lingkungan yang berdampak langsung, berikut ini yang penting bagi kami.

Pemegang saham dan investor, mis. pemilik saham perusahaan. Semakin besar porsi saham yang berada di lingkungan eksternal, semakin kecil persentasenya yang dibagikan kepada karyawan organisasi, yang disebut pemegang saham minoritas. Mereka menerima persentase dividen yang lebih rendah, dan sebagai faktor insentif material, hal ini berdampak negatif pada budaya organisasi. Selain itu, jika perusahaan menerapkan prinsip manajemen partisipatif, maka partisipasi karyawan dalam mengelola kegiatan perusahaan akan berkurang dilihat dari jumlah saham yang dimilikinya, yang juga berdampak negatif terhadap motivasi kerja. Sebagian besar pemegang saham eksternal mencoba mengambil kebijakan yang bermanfaat bagi diri mereka sendiri, yang bertujuan untuk menerima dividen yang besar, dengan mendistribusikan keuntungan ke berbagai proyek investasi dan mereka kurang tertarik pada isu-isu seperti kenaikan upah, penggunaan berbagai jenis insentif material dan pengembangan infrastruktur sosial yang diperlukan untuk berfungsinya karyawan organisasi secara normal dan efisien.

Pengaruh investor terhadap budaya organisasi adalah itu uang tunai akan berinvestasi pada organisasi yang memiliki citra positif dan reputasi tinggi, yang dipercaya oleh komunitas bisnis. Dalam membentuk budaya organisasi, hal ini harus diperhatikan guna menciptakan iklim investasi yang baik di perusahaan.

Sumber daya tenaga kerja menentukan situasi pasar tenaga kerja di industri tertentu atau di negara secara keseluruhan. Selama periode penurunan ekonomi di pasar tenaga kerja, terjadi penurunan permintaan tenaga kerja dan, oleh karena itu, peningkatan pasokan tenaga kerja. Keadaan ini memungkinkan para manajer untuk mengurangi tingkat upah karyawannya tanpa rasa sakit, karena selalu mudah untuk menemukan orang lain yang bersedia bekerja menggantikan karyawan yang mengundurkan diri, terutama di antara angkatan kerja yang tidak memerlukan kualifikasi tinggi. Untuk alasan yang sama, manajemen dapat mengurangi belanja sosial lainnya. Dari sudut pandang pekerja, faktor motivasi utama dalam sikap mereka terhadap pekerjaan adalah kebutuhan akan rasa aman, yang dinyatakan dalam keinginan untuk tidak kehilangan pekerjaan. Semua ini berdampak pada harapan motivasi karyawan mengenai stabilitas upah dan imbalan materi lainnya. Tidak perlu dijelaskan bahwa kebutuhan material merupakan salah satu elemen terpenting budaya organisasi bagi sebagian besar karyawan, apapun bentuk kepemilikan perusahaan.

Undang-undang dan lembaga peraturan pemerintah mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap faktor motivasi dan sikap terhadap pekerjaan secara umum. Hukum meliputi Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia, Kode Pajak Federasi Rusia, yang mengatur pemungutan pajak, termasuk dari individu, dan tindakan legislatif lainnya. Peningkatan beban pajak mengarah pada fakta bahwa manajer mulai melakukan pembayaran kepada karyawannya dalam amplop, dan bukan sesuai dengan gaji, dan karyawan sendiri berusaha menyembunyikan pendapatan mereka dari perpajakan. Namun, hal ini mengarah pada fakta bahwa pekerja, sambil berproduksi pembelian dalam jumlah besar, tidak merasa aman di hadapan fiskus, timbul kesulitan dalam memperoleh pinjaman dengan suku bunga rendah, dan keadaan ini menyebabkan terganggunya keharmonisan internal, dan efek motivasi dari menerima pendapatan yang besar menjadi berkurang.

Selain itu, iuran yang dibayarkan oleh pemberi kerja dari penggajian (payroll fund) pekerja ke dana ekstra-anggaran memungkinkan mereka yang menganggap hal ini penting, misalnya kategori usia pekerja berusia 36 tahun ke atas, untuk mendapatkan jaminan pensiun, karena mereka tahu bahwa dari gaji mereka Kontribusi ke Dana Pensiun Federasi Rusia dibayarkan, serta jaminan sosial, seperti liburan, voucher preferensial, pembayaran cacat sementara jika karyawan itu sendiri sakit atau untuk penitipan anak. Semua elemen ini berkaitan dengan kebutuhan umum akan rasa aman - kebutuhan dasar kedua setelah kebutuhan material, yang dialami oleh sebagian besar penduduk pekerja. Faktor ini merupakan motivator yang penting, namun terutama terjadi pada badan usaha milik negara, perusahaan saham gabungan besar dan kantor perwakilan asing atau perusahaan patungan dengan modal asing yang besar. Ketika faktor-faktor tersebut memadai untuk kebutuhan dan orientasi nilai karyawan, maka budaya organisasinya kuat.

Serikat pekerja diminta untuk memberikan perlindungan sosial bagi pekerja dengan syarat-syarat yang ditentukan oleh undang-undang yang berlaku dan Kesepakatan bersama disimpulkan di perusahaan dengan syarat kemitraan sosial. Di perusahaan-perusahaan di mana organisasi serikat pekerja beroperasi (terutama negara dan besar perusahaan saham gabungan yang mewarisinya dari milik negara bersama dengan milik yang diprivatisasi) ada yang kuat pengaruh positif tentang pengembangan budaya organisasi dan motivasi kerja, karena kebutuhan pekerja seperti kebutuhan sosial dan keselamatan terpenuhi (termasuk sebagian materi, karena kontribusi pekerja untuk pemeliharaan serikat pekerja dapat dikembalikan kepada mereka dalam bentuk bantuan materi, subsidi perjalanan ke rumah liburan, hadiah untuk anak-anak, dll.). Peran serikat pekerja sebagai pengemban gagasan budaya organisasi akan dibahas lebih detail pada bab berikutnya.

Faktor lingkungan yang memiliki pengaruh tidak langsung tidak memiliki dampak langsung terhadap budaya organisasi, serta pada fungsi organisasi secara keseluruhan, namun kita harus memperhatikan fakta bahwa jika keadaan perekonomian berada pada kondisi sebelum atau sesudahnya. Pasca krisis, jika terjadi penurunan produksi maka manajemen tidak akan aktif merangsang aktivitas karyawannya, karena tugas utama perusahaan adalah bertahan di pasar dan minimal memperoleh keuntungan normal. Pergantian personel, yang mungkin terjadi dalam kondisi seperti itu, tidak membuat takut para manajer karena alasan yang dijelaskan ketika mempertimbangkan pengaruh sumber daya tenaga kerja.

Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, di satu sisi merupakan elemen pertumbuhan ekonomi negara dan mempengaruhi peningkatan produktivitas tenaga kerja dan efisiensi produksi, di sisi lain menyebabkan pengurangan lapangan kerja secara signifikan karena diperkenalkannya sistem kontrol otomatis, informasi, perkembangan jaringan internet, dll. Oleh karena itu, para pekerja semakin membutuhkan rasa aman dalam hal kepercayaan diri di masa depan dan mengamankan pekerjaan mereka. Hal ini memaksa pekerja untuk menguasai profesi terkait, menguasai program komputer dan mengurangi ketergantungan sosial. Selain itu, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi memaksa manajer untuk membeli peralatan baru dan memperbaiki kondisi kerja (misalnya, membeli peralatan terbaru perangkat komputer untuk tim programmer), yang juga dengan cara yang positif mempengaruhi budaya organisasi perusahaan.

Perubahan sosial budaya dan politik mempunyai dampak motivasional bagi para pengelola perusahaan (pengusaha), yang juga menjadi subyek budaya organisasi, dan dalam kegiatannya juga dipandu oleh motif-motif tertentu. Pada tingkat yang lebih besar, ini adalah motif dari tingkat yang lebih tinggi: harga diri, ekspresi diri, kekuasaan, kesuksesan, keterlibatan, dll. Situasi politik, ekonomi, sosial internasional mempengaruhi budaya organisasi dengan membentuk arah dan tren umum dalam perkembangan organisasi (misalnya globalisasi, ekonomi informasi), serta menetapkan nilai-nilai universal. Pengaruh budaya dan mentalitas bangsa pada budaya organisasi sangat akut ketika organisasi beroperasi di berbagai negara. Berbagai negara dengan budaya nasional yang berbeda telah mengembangkan filosofi manajemen personalia tertentu. Secara tradisional, gaya manajemen personalia Amerika dan Jepang dibedakan. Namun filosofi manajemen personalia organisasi Rusia juga mempunyai ciri khas tersendiri. Filosofi manajemen sangat menentukan pembentukan dan pengembangan budaya organisasi. Mari kita pertimbangkan fenomena ini lebih detail.

Perlu dicatat bahwa filosofi manajemen personalia, dan oleh karena itu organisasi, di berbagai negara memilikinya perbedaan besar.

Filosofi bahasa Inggris tentang manajemen personalia didasarkan pada nilai-nilai tradisional bangsa dan teori hubungan antarmanusia. Hal ini memberikan penghormatan terhadap kepribadian karyawan, niat baik yang tulus, motivasi karyawan dan dorongan prestasi, memastikan pekerjaan dan layanan berkualitas tinggi, pengembangan profesional yang sistematis, dan jaminan pendapatan yang layak.

Filsafat Amerika tentang Manajemen Sumber Daya Manusia dibangun di atas tradisi persaingan dan mendorong individualisme karyawan dengan fokus yang jelas pada keuntungan perusahaan dan ketergantungan pendapatan pribadi padanya. Ditandai dengan pernyataan tujuan dan sasaran yang jelas, tingkat remunerasi staf yang tinggi, dorongan nilai-nilai konsumen, tingkat demokrasi yang tinggi dalam masyarakat, dan jaminan sosial.

Filosofi manajemen personalia Jepang didasarkan pada tradisi menghormati orang yang lebih tua, kolektivisme, persetujuan universal, kesopanan dan paternalisme. Teori hubungan manusia dan pengabdian pada cita-cita perusahaan, pekerjaan seumur hidup karyawan di perusahaan besar, rotasi personel yang konstan, dan penciptaan kondisi untuk kerja kolektif yang efektif berlaku.

Filosofi manajemen personalia Rusia sangat beragam dan bergantung pada bentuk kepemilikan, karakteristik regional dan industri serta ukuran organisasi. Organisasi-organisasi besar (saham gabungan berdasarkan organisasi negara) mempertahankan tradisi disiplin yang jelas, kolektivisme, efisiensi, meningkatkan taraf hidup pekerja dan mempertahankan tunjangan dan jaminan sosial bagi pekerja dalam kondisi ekonomi baru. Organisasi bisnis kecil beroperasi tanpa adanya filosofi yang dirumuskan dengan jelas, sikap pemilik yang agak keras dan tidak selalu manusiawi terhadap staf, dan demokratisasi manajemen yang minimal.

Saat membentuk filosofi manajemen personalia di organisasi domestik, perlu mempertimbangkan kekhasan Rusia, yaitu sebagai berikut.

• 1. Orang Rusia terbiasa mengandalkan kekayaan, ketidakterbatasan (keberadaan wilayah yang belum dikembangkan), dan luasnya tanah Rusia. Orang-orang Eropa Barat dipaksa untuk menabung dan menabung, dan dari generasi ke generasi memusatkan kekuatan mereka pada wilayah yang kecil.
• 2. Orang Rusia terbiasa dengan sifat siklus kerja, sehingga mampu melawan ketidakstabilan dan ketidakpastian kondisi cuaca(musim panas yang singkat) dia hanya bisa bekerja secara intensif untuk menyelesaikan pekerjaannya waktu yang singkat dan kemudian beristirahat di musim dingin. Dia mengembangkan kecenderungan untuk menghabiskan waktu secara kontemplatif.
• 3. Orang Rusia terbiasa mendahulukan kepentingan umum di atas kepentingan pribadi dan bekerja dalam tim. Secara historis, para petani saling membantu, biasanya secara gratis, untuk menyelesaikan pekerjaan bagi pemilik perorangan. Kerja kolektif lebih efektif bagi pekerja Rusia dibandingkan kerja individu.
• 4. Orang Rusia tidak menganggap dirinya berada di luar masyarakat, melakukan pekerjaan yang bermanfaat secara sosial, dan oleh karena itu perlu untuk mempertimbangkan pekerjaan tidak hanya sebagai serangkaian tindakan, tetapi juga sebagai manifestasi kehidupan spiritual. Oleh karena itu, organisasi telah mengembangkan tradisi mengadakan acara bersama yang bermanfaat secara budaya dan sosial yang menyatukan tim.
• 5. Dalam konteks pasar negara berkembang, organisasi perlu lebih mengandalkan generasi 40-50 tahun dan kelompok usia lebih tua, karena orientasinya adalah generasi modern. masyarakat Rusia konsumsi (mengikuti contoh Barat) menyebabkan lemahnya spiritualitas sebagian generasi muda, hancurnya cita-cita, norma-norma perilaku, munculnya agresivitas, egoisme, dan penghinaan terhadap sejarah dan budaya Rusia.
• 6. Karakter orang Rusia misterius dan kontradiktif, sulit dianalisis, dan memiliki banyak fluktuasi antara yang baik dan yang jahat. Ia fleksibel, bebas klise, bijaksana, baik hati, toleran. Pada saat yang sama, ia sebagian besar tidak bermoral, tidak berperasaan, konsisten dalam kesalahannya, dan cenderung tidak selalu dapat membenarkan tindakan tegas dan risikonya.
• 7. Ciri-ciri perilaku positif yang bersifat altruistik harus dilestarikan dan dikonsolidasikan dalam karakter orang Rusia: membatasi kebutuhan pada kecukupan yang wajar, mengutuk penimbunan, keserakahan (pertama untuk masyarakat, dan kemudian untuk diri sendiri). Rasa ingin tahu, mudah bergaul, kemampuan cepat bernavigasi dan beradaptasi dengan kondisi lingkungan membuat orang Rusia aktif dalam beraktivitas.
• 8. Saat ini, karena transisi ke pasar, sulit bagi generasi tua dan menengah untuk beradaptasi dengan kondisi kerja dan kehidupan baru serta mengubah stereotip perilaku. Terjadi keretakan hubungan keluarga yang disebabkan oleh menurunnya wibawa orang yang lebih tua. Pembangunan masyarakat dan organisasi hendaknya berjalan lancar, dilandasi oleh kelangsungan generasi, penghormatan terhadap leluhur, dan pengakuan nilai-nilai kemanusiaan universal. Transisi dari bentuk kepemilikan publik ke bentuk kepemilikan swasta, negara, dan campuran merupakan kejutan bagi masyarakat Rusia. Proses ini berjalan jauh lebih cepat dibandingkan proses masyarakat menyadari kebutuhannya dan beradaptasi dengan kondisi baru. Tergesa-gesa menyebabkan distorsi hasil, keserakahan dan kurangnya spiritualitas. Reputasi Rusia sebagai negara paradoks semakin menguat.
• 9. Orang Rusia hidup dalam komunitas yang bercirikan keragaman kelompok etnis, kebangsaan, dan kebangsaan yang berbeda. Hal ini menghadapkannya pada masalah menjauh dari nasionalisme, yang dibangun di atas egoisme manusia, yang mengarah pada ketidakmanusiawian dan kekejaman. Dalam organisasi perlu untuk menekan konflik yang disebabkan oleh perbedaan keyakinan, kebangsaan, bahasa dan mengupayakan budaya perusahaan dalam semangat toleransi dan kesetaraan.
• 10. Perkembangan masyarakat Rusia yang harmonis dimungkinkan dengan penekanan pada individu, yang menyerap semua pengalaman yang dikumpulkan oleh umat manusia. Hanya dengan cara inilah filsafat Rusia akan mampu mengintegrasikan seluruh pengalaman dunia, seluruh budaya Rusia. Transformasi Rusia dimungkinkan jika bantuan budaya dan spiritual yang efektif diberikan kepada setiap orang sesuai dengan minat dan kemampuannya.
• 11. Filosofi manajemen personalia Rusia didasarkan pada komunitas spiritual masyarakat, pemahaman tentang nilai-nilai setiap kepribadian manusia dan kepuasan kebutuhan fisiologis, yang menjamin kecukupan hidup yang wajar, menyeimbangkan keduanya. prinsip filosofis. Pembentukan budaya organisasi pada suatu perusahaan tertentu harus memperhatikan hal ini dan didasarkan pada prinsip pemuasan kebutuhan yang lebih tinggi (spiritual) dan kebutuhan yang lebih rendah (fisiologis) secara simultan.
Apa yang mempengaruhi citra perusahaan sebagai pemberi kerja // Perusahaan. Nomor 11.2005. Hal.24.
• 2 Peringkat “50 perusahaan impian bagi para profesional muda.” [Sumber daya elektronik]. Mode akses: www.dreamemployers.ru.
• Tikhomirova O.G. Budaya organisasi: Pembentukan, pengembangan, penilaian St.Petersburg: GUITMO, 2008. P. 44.
• Manajemen personalia / Ed. DAN SAYA. Kibanova. M.: Infra-M, 2007. hlm.89-92.
• Manajemen personalia suatu organisasi: Buku Teks / Ed. L.Ya. Kibanova. M.: Infra-M, 2007.Hal.84.

Budaya organisasi memungkinkan suatu organisasi dibedakan dengan organisasi lainnya, menciptakan suasana identifikasi bagi anggota organisasi, menimbulkan komitmen terhadap tujuan organisasi; memperkuat
stabilitas sosial; berfungsi sebagai mekanisme kontrol yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku pegawai.
Budaya meresapi proses manajemen dan organisasi dari awal hingga akhir, memainkan peran besar dalam organisasi komunikasi, menentukan logika berpikir, persepsi dan interpretasi (memberikan makna individu pada pengamatan dan membangun hubungan di antara mereka) informasi.

Kebudayaan itu sendiri muncul dan terbentuk di bawah pengaruh banyak faktor. Pertama, ini adalah faktor lingkungan eksternal organisasi, atau faktor obyektif. Kedua, faktor lingkungan internal organisasi, atau faktor subjektif.

Faktor lingkungan.

Faktor sosial budaya . Setiap organisasi beroperasi setidaknya dalam satu lingkungan budaya. Oleh karena itu, faktor sosiokultural, termasuk sikap, nilai-nilai kehidupan, dan tradisi yang berlaku, mempengaruhi organisasi. Memberikan suap untuk mendapatkan kontrak yang menguntungkan atau keuntungan politik, pilih kasih alih-alih mendukung kompetensi, menyebarkan rumor yang mendiskreditkan pesaing dianggap sebagai tindakan yang tidak etis dan tidak bermoral, meskipun tindakan tersebut tidak dapat dianggap, pada dasarnya ilegal. Di beberapa negara, situasi ini dianggap normal dan diadopsi oleh perusahaan, karena lingkungan sosiokultural di sini berbeda.

Contoh lain pengaruh sosiokultural terhadap praktik bisnis adalah stereotip tradisional dan merugikan bahwa perempuan tidak mau mengambil risiko dan tidak kompeten sebagai pemimpin. Sikap ini diterapkan dalam praktik perekrutan yang diskriminatif untuk kemajuan karir perempuan, dan meskipun ilegal, namun sulit untuk menghilangkan sikap tersebut.

Penelitian telah membuktikan bahwa sikap pekerja berubah. Secara umum, pekerja yang relatif lebih muda tidak menyukai hubungan paternalistik tradisional dan menginginkan lebih banyak kemandirian dan interaksi sosial di tempat kerja. Peneliti lain menunjukkan bahwa banyak pekerja dan karyawan mencari pekerjaan yang membutuhkan lebih banyak fleksibilitas, menciptakan “tantangan”, lebih bermakna, tidak melanggar kebebasan dan membangkitkan harga diri seseorang. Perubahan sikap ini secara langsung berdampak pada apa yang karyawan anggap sebagai praktik organisasi yang adil. Sikap-sikap ini menjadi sangat penting bagi para manajer dalam kaitannya dengan fungsi esensial mereka - memotivasi orang-orang dengan mempertimbangkan tujuan organisasi.

Faktor sosial budaya juga mempengaruhi produk atau jasa yang dihasilkan dari kegiatan perusahaan. Sebuah contoh yang baik melayani produksi pakaian. Seringkali orang bersedia membayar untuk sebuah pakaian yang mencantumkan nama perancang busana bergengsi karena mereka merasa hal itu memberi mereka bobot ekstra di masyarakat.

Cara suatu organisasi menjalankan urusannya juga bergantung pada faktor sosial. Persepsi konsumen terhadap kualitas layanan mempengaruhi praktik sehari-hari di toko ritel dan restoran.

Faktor sosial budaya juga termasukBudaya nasional. Orang-orang dengan budaya yang berbeda, terutama secara nasional, memandang realitas secara berbeda karena mereka memandang segala sesuatu di sekitar mereka melalui prisma mereka. Budaya organisasi mana pun sangat dipengaruhi faktor nasional. G. Hofstede merumuskan lima parameter yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi budaya nasional:

· Peran asas individualistis (IN), ditandai dengan eratnya hubungan antara individu dan masyarakat, kesediaan masyarakat untuk bertindak sendiri.

· Jarak kekuasaan (PD), ditentukan oleh sikap masyarakat terhadap masalah ketimpangan, derajat yang dapat diterima Derajat keengganan terhadap ketidakpastian (UN), keinginan untuk menghindarinya dengan bantuan
aturan, tradisi, hukum, ideologi, agama (agama apa pun mendukung toleransi terhadap ketidakpastian), dll.

· Derajat orientasi masa depan (FO). Sebuah organisasi dapat hidup di masa lalu, hari ini, atau berjuang untuk kelangsungan hidup jangka panjang melalui tabungan, akumulasi kekayaan, dll.

· Tingkat maskulinitas (ML), dinyatakan dalam sifat sebaran di bawah pengaruh tradisi budaya peran sosial antar jenis kelamin. Budaya dengan peran yang ditetapkan secara kaku adalah budaya maskulin; dengan yang lemah - feminin. Dalam budaya maskulin, nilai-nilai sosial tradisional bagi laki-laki sangat mendominasi, bahkan menentukan cara berpikir (orientasi pada kesuksesan, hasil nyata, efek). Dalam budaya feminin, prioritas diberikan pada hubungan antarmanusia, kepedulian terhadap tim, dan simpati terhadap yang lemah.

Negara yang berbeda memandang aspek kehidupan yang berbeda secara berbeda. Seperti yang disaksikan oleh V.M Sokolinsky bagi sebagian orang (sebagian besar tinggal di negara-negara selatan, misalnya di Eropa Selatan, Afrika, India) kegembiraan hidup itu sendiri lebih menarik, dan waktu tidak dianggap sebagai faktor yang sepenuhnya terbatas. Makna hidup masyarakat Tengah dan Eropa Utara, AS dan Kanada, sebaliknya, tidak hanya terdiri dari menerima emosi gembira, tetapi juga dalam mencapai hasil baru, dalam hal itu sendiri aktifitas manusia, dan waktu adalah faktor yang langka. Orang Rusia dapat dicirikan sebagai orang yang lebih irasional, dengan keinginan yang meningkat terhadap sisi spiritual, mental, dan emosional kehidupan, terhadap bentuk-bentuk keberadaan kelompok.

Faktor sosial budaya juga termasuk budaya keagamaan . Ahli budaya Rusia terkemuka Yu.V. Rozhdestvensky mengidentifikasi ciri-ciri khas penganut agama dunia berikut ini:

	Cinta untuk semua orang	Rasa tanggung jawab yang wajib	Cinta untuk kegiatan	Menyenangkan sikap	Kebutuhan akan pengetahuan	Ketertarikan pada pengetahuan diri sebagai hal yang biasa
Hindu	+	_	_	+	+	_
Konfusianisme	+	+	+	_	+	+
Kristen	+	_	+	_	+	+
Muslim	+	+	+	+	+	_
Yahudi	_	_	+	+	+	_
Buddhis	+	_	_	_	+	+

Terlihat dari tabel, kebutuhan akan ilmu pengetahuan diakui oleh semua perwakilan agama tanpa terkecuali. Cinta terhadap semua orang tidak hanya melekat pada agama Yahudi karena pengakuan atas pilihan umatnya. Sikap gembira tidak melekat pada diri seorang Kristen, karena ia harus mengingat dosa-dosanya dan bertobat. Seorang umat Buddha tidak boleh tergoda oleh kesenangan duniawi. Jelas bahwa dia tidak dapat menyukai aktivitas, karena dia harus terlibat dalam pengetahuan diri melalui introspeksi, dan aktivitas mencegah hal ini. Meskipun rasa kewajiban melekat pada setiap orang, sesuai dengan persyaratan langsung kitab suci, hal itu wajib hanya bagi seorang Konghucu dan Muslim, dll. Jelas bahwa tanda-tanda yang diberikan dalam tabel tersebut cukup arbitrer, namun tanda-tanda tersebut tetap ada, dan menunjukkan, pertama, keragaman sistem nilai agama dan sosial budaya di dunia, dan kedua, menurut Rozhdestvensky, tanda-tanda tersebut saling melengkapi dan bahkan membutuhkan satu sama lain. Selain itu, lebih mudah bagi orang-orang yang berbeda agama untuk menemukan bahasa yang sama satu sama lain dibandingkan dengan perwakilan dari sekte berbeda dalam agama yang sama.

Kebijakan. Aspek-aspek tertentu dari lingkungan politik sangatlah penting bagi para pemimpin. Salah satunya adalah sikap pemerintah, badan legislatif, dan pengadilan terhadap bisnis. Terkait erat dengan tren sosiokultural, dalam masyarakat demokratis, sentimen-sentimen ini memengaruhi tindakan pemerintah seperti perpajakan atas penghasilan perusahaan, penetapan keringanan pajak atau tarif preferensi atas barang, persyaratan praktik ketenagakerjaan dan promosi kelompok minoritas, undang-undang perlindungan konsumen, dan lingkungan hidup. standar, lingkungan, pengendalian harga dan upah, dll.

Elemen lain dari lingkungan politik adalah kelompok kepentingan khusus dan pelobi. Beberapa kelompok pelobi mengungkapkan kepentingan dan nilai bukan dari organisasi, tetapi dari perkumpulan orang.

Faktor stabilitas politik sangat penting bagi perusahaan yang beroperasi atau memiliki pasar penjualan di negara lain. Di negara tuan rumah bagi investor asing atau ekspor produk, perubahan politik dapat mengakibatkan pembatasan hak milik bagi orang asing atau pengenaan bea khusus atas impor. Di sisi lain, kebijakan dapat berubah ke arah yang menguntungkan investor ketika diperlukan masuknya modal dari luar negeri.

Z hukum dan hubungan dengan negara. Hukum dan lembaga pemerintah juga mempengaruhi budaya organisasi. Dalam perekonomian yang didominasi sektor swasta, interaksi antara pembeli dan penjual setiap input dan output tunduk pada sejumlah batasan hukum. Setiap organisasi mempunyai status hukum tertentu, baik itu pemilik tunggal, perseroan, korporasi, atau korporasi nirlaba, dan inilah yang menentukan bagaimana organisasi dapat menjalankan urusannya. Misalnya, pada tahun 1983, sebuah keputusan penting dan mengikat secara hukum memungkinkan American Telephone and Telephone memproduksi dan menjual komputer dan peralatan radio serta layanan untuk sistem telekomunikasi. Sebelumnya, organisasi tersebut hanya mempunyai hak untuk beroperasi sebagai perusahaan telepon. Jumlah dan kompleksitas undang-undang yang berhubungan langsung dengan bisnis, di XX abad telah meningkat tajam. Tidak peduli bagaimana perasaan manajemen terhadap undang-undang ini, mereka harus mematuhinya atau menerima konsekuensi jika tidak mematuhi undang-undang tersebut dalam bentuk denda atau bahkan penghentian total bisnis. Keadaan perundang-undangan seringkali tidak hanya dicirikan oleh kompleksitasnya, namun juga oleh ketidakstabilan dan terkadang bahkan ketidakpastiannya.

Organisasi diharuskan untuk mematuhi tidak hanya undang-undang federal dan lokal, namun juga persyaratan regulator pemerintah. Badan-badan ini memastikan penegakan hukum di bidang masing-masing kompetensi mereka, dan juga memperkenalkan persyaratan mereka sendiri, yang seringkali juga mempunyai kekuatan hukum. Setiap jenis kegiatan diatur oleh otoritas tertentu.

Ketidakpastian lanskap hukum saat ini berasal dari kenyataan bahwa tuntutan beberapa lembaga bertentangan dengan tuntutan lembaga lain, dan pada saat yang sama, masing-masing lembaga mempunyai wewenang dari pemerintah federal untuk menegakkan tuntutan tersebut.

Permasalahan yang lebih rumit adalah semakin banyaknya peraturan pemerintah daerah. Hampir semua komunitas lokal mengharuskan pelaku usaha untuk membeli izin, membatasi di mana mereka dapat memilih tempat berbisnis, mengenakan pajak pada pelaku usaha, dan, dalam hal energi, sistem telepon di lokasi dan asuransi, menetapkan harga. Beberapa undang-undang setempat mengubah atau memperkuat peraturan federal.

Faktor lingkungan internal.

Ciri-ciri budaya organisasi juga dipengaruhi oleh faktor lingkungan internal sebagai berikut:

1. Titik konsentrasi manajemen senior.
Apa yang selalu diperhatikan oleh para manajer, apa yang sering mereka bicarakan sebagai hal yang penting. Atas dasar inilah terbentuk gagasan tentang kriteria perilaku dalam organisasi. Misalnya, persyaratan untuk tenaga penjualan di sebuah toko mungkin adalah “perempuan, tersenyum”, dan para gadis tersenyum, tetapi mereka mungkin tidak mengetahui jenis produk, nama bahan, dll.
2. Tanggapan manajemen terhadap situasi kritis yang timbul dalam organisasi.
Ketika situasi kritis muncul dalam suatu organisasi, karyawan mulai mengalami perasaan cemas. Mereka mengembangkan persepsi yang lebih tinggi tentang apa yang terjadi dalam organisasi dan bagaimana pendekatan manajemen untuk menyelesaikan situasi krisis, apa yang diutamakannya, menemukan manifestasi lebih lanjut dalam pembentukan sistem nilai dan keyakinan yang memperoleh karakter realitas untuk anggota organisasi.
Jika terjadi krisis, misalnya, Anda bisa mengambil dua jalur yang berlawanan. Anda dapat menjelaskan situasinya kepada karyawan dan, melalui upaya bersama, menguraikan rencana untuk keluar dari situasi ini. Tentu saja, dalam hal ini, gaji dan hak sosial harus dikurangi secara signifikan, dan bahkan beberapa karyawan akan keluar karena mereka tidak siap untuk melakukan pengorbanan sementara. Namun ini akan menjadi keputusan mereka dan tidak akan terlalu mempengaruhi iklim moral secara umum. Atau Anda dapat melakukan cara lain: memulai “pembersihan staf” – memberhentikan karyawan, atau memotong gaji orang tanpa penjelasan dan mengirim mereka cuti yang tidak dibayar. Dalam organisasi yang memutuskan untuk menempuh jalur ini (dan lebih sederhana - tidak perlu menjelaskan apa pun dan memikirkan cara terbaik untuk melakukan pekerjaan penjelasan dengan staf) - iklim internal secara bertahap memanas, suasana kecurigaan muncul, rekan kerja dianggap sebagai pesaing dengan siapa mereka harus berjuang untuk mendapatkan tempat di bawah sinar matahari, dan efisiensi keseluruhan pasti turun, karena sebagian besar karyawan berhenti bekerja dan mulai mendiskusikan situasi, bersiap, takut, marah, menjalin intrik, dll. tergantung pada karakteristik pribadi Anda.
3. Sikap terhadap pekerjaan dan gaya perilaku manajer .
Hal ini menjadi standar bagi pegawai, pegawai secara sadar atau tidak sadar menyesuaikan tindakannya dengan ritme kerja manajer dan membentuk norma perilaku yang stabil dalam organisasi. Manajer mungkin terus-menerus terlambat, gagal memenuhi kewajiban, dll., karyawan akan melakukan hal yang sama, dan manajer hanya dapat menghentikan perilaku tersebut dengan teladannya sendiri. Secara umum, keteladanan pribadi sangat penting cara yang efektif pembentukan budaya perusahaan, bukan tanpa alasan mereka mengatakan bahwa masalah suatu organisasi, pada tingkat yang lebih besar, adalah masalah pemimpinnya.

4. Kriteria insentif pegawai .
Kriteria apa yang digunakan untuk memberi penghargaan kepada karyawan? Karyawan, setelah menyadari untuk apa mereka dihargai atau dihukum, dengan cepat membentuk gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk dalam organisasi tertentu. Setelah menguasai hal tersebut, mereka menjadi pembawa nilai-nilai tertentu, sehingga memantapkan budaya organisasi tertentu dalam organisasi. Misalnya, sebuah organisasi mungkin mendorong orang untuk bekerja lembur setelah bekerja. Selain itu, manajer mungkin tidak menyadari bahwa dia mendorong hal ini, dia hanya kadang-kadang menggunakan seorang karyawan yang pulang terlambat sebagai contoh, kadang-kadang dia secara informal menceritakan seberapa baik dia bekerja setelah jam enam sore, kadang-kadang dia bertanya kepada seorang karyawan yang mulai mendapatkan pekerjaan. siap pulang jam enam awal: “Gimana, kamu udah berangkat?!” dll. Dan lambat laun, semua karyawan mulai lembur, dan mereka yang harus pulang pada pukul tujuh, setengah tujuh akan meminta maaf kepada semua orang bahwa mereka sudah harus berangkat.
5. Kriteria seleksi, pengangkatan, promosi dan pemberhentian dari organisasi. Hal ini mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap nilai-nilai apa yang akan dianut oleh para karyawan organisasi.
Misalnya, seorang manajer dapat mendukung inisiatif dan aktivitas karyawan atau lebih mengutamakan kepatuhan dan lebih menghargai ketekunan. Dalam kasus terakhir, karyawan secara bertahap akan beradaptasi dengan persyaratan manajemen dan akan menunjukkan loyalitas maksimum, yang kadang-kadang dibawa ke titik absurditas dan dinyatakan dalam prinsip "bos tahu yang terbaik", di mana karyawan menghindari inisiatif dalam segala hal. cara dan mencoba untuk menghindari tanggung jawab.
Atau contoh lain, di beberapa organisasi, manajer takut mempekerjakan orang “luar”, dan lebih memilih kerabat dan kenalan daripada mereka. Namun seiring berkembangnya organisasi, aturan ini masih harus dilanggar. Jadi, dalam hal promosi, prioritas diberikan kepada orang-orang “kita sendiri”, terlepas dari kualitas profesional mereka. Ketegangan semakin meningkat dalam tim, karena “orang asing” tahu bahwa hanya ada sedikit “sinar” bagi mereka.
6. Struktur organisasi. Bergantung pada bagaimana organisasi disusun, distribusi wewenang dan fungsi antara departemen dan karyawan, dan seberapa luas delegasi dipraktikkan, karyawan mengembangkan gagasan tertentu tentang sejauh mana mereka menikmati kepercayaan dari manajemen.
Kebetulan para manajer tidak tahu bagaimana menggunakan delegasi sebagai elemen manajemen, dan berusaha memusatkan semua kekuasaan di tangan mereka, karena takut kehilangan kendali atas situasi. Lambat laun, staf terbiasa dengan kenyataan bahwa segala sesuatunya diputuskan oleh manajer, dan untuk setiap hal kecil mereka lari ke atasan mereka, semakin membebani mereka.
Atau beberapa divisi memperoleh arti khusus dalam organisasi (kita sering melihat bahwa akuntansi menjadi divisi seperti itu). Jumlahnya jauh lebih besar dibandingkan yang lain, manajemen selalu menaruh perhatian besar padanya, menuntut setiap orang mengoordinasikan keputusan dengan unit ini, dan lebih sering meminta pendapatnya dibandingkan yang lain. Dengan demikian, unit tersebut mempunyai status khusus. Departemen lain tidak selalu menganggap hal ini sebagai tindakan yang perlu, mereka mulai iri, berusaha untuk merebut kekuasaan informal ini, dan memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap keputusan yang diambil. Semua ini tidak memberikan efek terbaik pada atmosfer tim dan efisiensi secara keseluruhan.

7. Sistem transmisi informasi, aturan dan prosedur organisasi. Dalam suatu organisasi, perilaku pegawai senantiasa diatur oleh berbagai prosedur dan norma. Orang berkomunikasi satu sama lain tentang masalah tertentu, mengisi berbagai formulir (misalnya formulir pemesanan) dan formulir (laporan bulan, kuartal, akuntansi Persediaan dll), dengan frekuensi tertentu dan dalam bentuk tertentu, melaporkan pekerjaan yang telah dilakukan (bisa berupa pertemuan mingguan). Aktivitas bisa jadi terlalu teratur atau kacau. Dalam budaya organisasi birokrasi, seluruh kegiatan dalam organisasi mempunyai tatanan tertentu dan harus dilakukan dengan cara tertentu. Dalam organisasi seperti itu, sulit untuk menyelesaikan masalah baru yang belum ada peraturannya; butuh waktu lama untuk menyepakatinya; keputusan sering tertunda, karena tidak ada yang mau bertanggung jawab (kecuali orang pertama) untuk memperkenalkan norma baru. Kehidupan dalam organisasi semacam itu terstruktur, santai, dan terukur. Staf sering kali kelebihan staf, dan karyawan menciptakan penampilan kerja dengan mengikuti prosedur yang telah lama ditetapkan. Pada saat yang sama, tidak ada yang tahu mengapa dia melakukan ini - lagipula, ini adalah kebiasaan.Dalam organisasi di mana norma dan prosedur tidak di-debug, kehidupan bisnis menimbulkan perasaan kacau. Setiap orang terburu-buru untuk pergi ke suatu tempat, mereka tidak punya waktu untuk melakukan apa pun, setiap karyawan menemukan kembali rodanya sendiri. Organisasi tidak mempunyai waktu untuk keluar dari satu situasi darurat ketika situasi darurat lainnya menimpanya. Manajemen seringkali tidak memiliki informasi tentang apa yang terjadi dalam organisasi. Pertukaran informasi sulit dilakukan - manajemen tidak menerima informasi dari lapangan, dan karyawan biasa belajar tentang inovasi secara kebetulan (misalnya, dari klien mereka). Namun di saat yang sama, karyawan tidak takut bereksperimen, meski tidak selalu berhasil.

8. Desain dan dekorasi eksternal dan internal tempat di mana organisasi berada. Desain tempat, keberadaan elemen simbol organisasi, slogan; prinsip penempatan pegawai; gaya desain ("bisnis" atau "nyaman" dan kelembutan atau gangguan kreatif) juga mempengaruhi budaya organisasi. Hal ini menciptakan gagasan tertentu dalam diri karyawan tentang gaya organisasi dan orientasi nilai yang melekat dalam organisasi. Misalnya, di organisasi Barat, kantor ruang terbuka sangat umum, di mana seluruh departemen, termasuk manajer, berada dalam satu ruangan. Di kantor seperti itu, tercipta suasana yang lebih demokratis dan bisnis, karena semuanya sudah terlihat. Dalam organisasi yang menggunakan prinsip penempatan kantor, jarak yang jauh dipertahankan antara manajer dan bawahan, yang sering kali mengganggu penyelesaian masalah secara cepat; banyak pesta teh dan gangguan terhadap hal-hal asing juga diterima. Konflik juga mungkin terjadi - dengan siapa saya ingin dan dengan siapa saya tidak ingin duduk.

9. Mitos dan cerita tentang peristiwa penting dan orang-orang yang berperan dan memegang peranan penting dalam kehidupan organisasi. Legenda dan cerita yang ada dalam organisasi tentang bagaimana organisasi itu didirikan, peristiwa luar biasa apa yang terjadi dalam sejarahnya, orang-orang mana dan dengan cara apa yang memiliki pengaruh kuat terhadap perkembangannya, berkontribusi pada fakta bahwa sistem gagasan yang stabil tentang “semangat” organisasi dipertahankan dari waktu ke waktu dan dikomunikasikan kepada anggota organisasi dalam bentuk emosional yang jelas. Kisah-kisah ini memungkinkan terciptanya suasana komunitas di antara karyawan, keterlibatan mereka dalam satu tujuan, dan membentuk komitmen terhadap organisasi.

10. Pernyataan formal tentang filosofi dan makna keberadaan organisasi. Pernyataan tentang falsafah dan tujuan organisasi, yang dirumuskan dalam bentuk asas-asas organisasi, seperangkat nilai-nilainya, perintah-perintah yang harus dipatuhi dalam rangka memelihara dan memelihara semangat organisasi, asalkan dikomunikasikan dengan baik. kepada seluruh anggotanya (karyawan memahami apa yang ingin dicapai organisasi dan apa yang harus mereka lakukan untuk mencapainya) berkontribusi pada pembentukan budaya organisasi yang sesuai dengan misi organisasi. Dengan kata lain, mengembangkan misi saja tidak cukup; penting bagi karyawan untuk mengetahui, memahami, dan membagikannya.

11. Kepemimpinan informal dalam organisasi. Untuk pembentukan budaya organisasi, penting apakah ada pemimpin informal dalam organisasi, apa arahannya mengenai kepemimpinan - dia mendukung atau mengkritik. Situasi ketika semua tindakan manajemen (bahkan yang salah) didukung tanpa syarat oleh pemimpin informal (atau, jika dia tidak ada, tokoh kunci) sangat berbeda dengan situasi ketika manajer dan pemimpin informal berada dalam posisi oposisi. Sangat penting bagi seorang manajer untuk memahami siapa dalam tim yang memiliki otoritas dan pengaruh besar, pendapat siapa yang menjadi pedoman karyawan - ini adalah pemimpin informal. Masuk akal untuk menjaga kontak lebih dekat dengannya, di satu sisi, untuk memahami suasana hati yang ada dalam tim, di sisi lain, untuk menerapkan keputusan apa pun dengan bantuannya, mengandalkan pendapatnya, menggunakan sarannya dan meminta dukungannya.

12. Tradisi organisasi, ritual . Contoh tradisi adalah hari raya (umum - Tahun Baru, 8 Maret, dll, pribadi - ulang tahun, pernikahan, dll), yang berperan besar dalam pembentukan budaya organisasi. Ini adalah kesempatan untuk mengenal satu sama lain lebih baik, menyelesaikan kontradiksi, memimpikan masa depan bersama, bagi seorang manajer ini adalah kesempatan untuk sekali lagi memperkuat otoritasnya, menyampaikan beberapa ide penting (dianggap lebih baik dalam suasana informal) dan lebih banyak. Peluang kaya ini tidak selalu dimanfaatkan, liburan tidak selalu untuk semua orang, tidak selalu menarik dan menyenangkan, dan terkadang hanya membuat pusing kepala dengan kue yang tidak ingin disantap oleh siapa pun. Mengatur liburan yang sesungguhnya"untuk semua orang" sampai batas tertentu adalah sebuah seni. Liburan juga merupakan kombinasi rangsangan moral dan material. Kami beralih ke bagian yang tidak berwujud karena, biasanya, bagian tersebut hilang. Perayaan tersebut bisa dijadikan acara yang cerah bagi seluruh tim, diisi dengan segala macam permainan dan kompetisi.

Jadi, semua faktor tersebut mempengaruhi budaya perusahaan seperti apa yang akan berkembang dalam organisasi. Jelas bahwa hal itu dapat berkembang dengan sendirinya, namun Anda dapat (dan harus) memberikan pengaruh sadar pada pembentukannya dengan mempengaruhi faktor-faktor yang tercantum di atas.

Bagaimana memahami bahwa tidak semuanya baik-baik saja dalam bidang budaya organisasi. Kita dapat mengidentifikasi gejala-gejala yang paling umum, yang kemunculannya harus mengingatkan dan menarik perhatian seorang manajer dalam budaya organisasi.

· Munculnya rumor dan gosip. Biasanya, hal ini terjadi karena kurangnya informasi atau salah tafsir oleh karyawan. Yang paling efektif adalah pekerjaan penjelasan yang konstan dan kontak pribadi dengan karyawan.

· Karyawan saling mengeluh. Mereka mungkin menunjukkan adanya konflik yang tidak konstruktif dalam tim.

· Karyawan menunjukkan bahwa mereka tidak menganut nilai-nilai yang dinyatakan oleh organisasi (misalnya, organisasi menyatakan berorientasi pada pelanggan, tetapi karyawan memarahi klien di antara mereka sendiri, dan terkadang menunjukkan sikap negatif mereka dalam kontak langsung dengan klien)

· Instruksi manajemen disabotase. Bisa berupa penolakan terbuka untuk menyelesaikan suatu tugas dan sabotase tersembunyi, yang dinyatakan dalam penundaan tenggat waktu, pemberian informasi yang salah yang diperlukan, penyelesaian tugas yang ceroboh, dll.

· Partisipasi sebagian besar karyawan dalam kegiatan yang tidak berhubungan dengan pekerjaan untuk sebagian besar waktu kerja (terlalu seringnya pesta teh bersama; demonstrasi pakaian baru kepada seluruh tim, pemasangan; permainan di komputer; ketidakhadiran bersama dan teratur sendiri bisnis (misalnya, belanja), dll.). Apalagi jika gaya kerja ini digunakan oleh seorang pemimpin informal, maka lambat laun seluruh tim akan ikut serta dalam hobi kerja tersebut. Namun, jika perilaku seperti itu menjadi ciri satu atau dua karyawan, hal ini akan lebih menunjukkan kualitas bisnis dan ketidaksetiaan mereka daripada masalah di bidang budaya organisasi.

· Meningkatnya komentar kritis dari karyawan dan pada saat yang sama menurunkan tingkat inisiatif mereka, yang mungkin mengindikasikan meningkatnya ketidakpuasan. Jika ketidakpuasan staf melebihi 30 - 40%, ini merupakan sinyal serius bagi manajer tentang perlunya mengambil tindakan segera.

· Apa yang harus dilakukan dengan semua ini? Jika Anda melihat gejala serupa di organisasi Anda, hal pertama yang perlu Anda lakukan adalah mencoba memahami sifat dari fenomena ini dan mengidentifikasi penyebabnya. Metode terbaik di sini adalah observasi. Banyak hal yang dapat dipahami dari percakapan pribadi dengan karyawan, namun seringkali sulit bagi seorang manajer untuk melakukan percakapan seperti itu - karyawan tidak menceritakan semua yang mereka pikirkan kepadanya. Dan yang dimaksud di sini bukanlah keterampilan pemimpinnya, melainkan stereotip bawahan yang sulit mengungkapkan keluhannya. Jauh lebih mudah bagi karyawan untuk mengeluh kepada orang asing. Kami, sebagai konsultan eksternal, sering kali menjalankan peran ini dan membantu manajer memahami situasinya. Juga alat diagnostik yang efektif adalah survei (kuesioner) terhadap karyawan dan terkadang klien.

Selanjutnya, penting untuk mengevaluasi komponen budaya organisasi lainnya dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Memahami apa yang baik dan apa yang buruk dalam situasi saat ini adalah penting, karena seluruh elemen budaya organisasi saling berhubungan erat dan saling mempengaruhi.
Dan setelah kita memahami situasinya dengan jelas dan menganalisisnya, kita perlu mengambil tindakan. Sebaiknya upaya-upaya tersebut tidak dilakukan secara semrawut dan dilakukan satu kali saja; upaya komprehensif di semua bidang akan jauh lebih efektif. Untuk melakukan ini, rencana tindakan disusun, yang dikendalikan langsung oleh manajer, dan juga memastikan bahwa karyawan mendapat informasi tentang semua perubahan yang sedang berlangsung dan direncanakan (agar tidak memperburuk situasi).
Paling sering kegiatan tersebut ditujukan untuk:

· penyesuaian gaya manajemen;

· bekerja untuk menetapkan tujuan dan misi organisasi;

· identifikasi dan pembentukan nilai-nilai sesuai dengan tujuan organisasi, berupaya memperjelas dan memeliharanya;

· organisasi acara pengembangan tim internal (liburan, kompetisi untuk yang terbaik dalam profesinya, seminar, konferensi, pelatihan khusus, dll.);

· pengembangan dan penerapan peraturan, norma, prosedur yang berkontribusi pada penyesuaian budaya organisasi (misalnya Peraturan Internal, standar kualitas layanan pelanggan, bahan informasi untuk adaptasi, dll.);

· menyiapkan sistem manajemen personalia (khususnya sistem seleksi, penilaian, insentif);

· penyelesaian dan pencegahan konflik.

Jadi, kita melihat bahwa budaya organisasi merupakan fenomena yang kompleks dan memiliki banyak segi, yang sangat mempengaruhi efektivitas organisasi dan kemampuannya untuk mencapai tujuannya. Apalagi semua yang dibicarakan berlaku baik untuk perusahaan besar maupun kecil. Perbedaannya hanya terletak pada skala fenomenanya. Dan jika sebuah organisasi besar mampu mengalokasikan posisi terpisah (dan terkadang lebih dari satu) untuk bekerja dengan budaya organisasi (biasanya dalam layanan personalia), maka sebuah organisasi kecil akan melakukan pekerjaan ke arah ini dengan bantuan spesialis yang bergerak di bidangnya. fungsi lainnya. Untuk tugas satu kali (mengembangkan sistem, mengadakan acara, mengembangkan dokumen, dll.), menarik spesialis pihak ketiga juga efektif (jika tidak menguntungkan secara ekonomi untuk mempertahankannya sebagai staf). Pada saat yang sama, peran manajer dan perhatiannya terhadap isu-isu budaya organisasi sangat penting bagi perusahaan kecil.